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  • El Octogono

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    el octogono

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    El Octégono “La inteligencia consiste no solo en el conocimiento, sino también en Ia destreza para aplicar los conocimientos en la prdctica® Aristoteles “La formulaci6n de un problema es mds importante que su solucién* Albert Einstein “Todos los modelos esttin ma, pero algunos sirven’. W. Edwards Deming Un modelo de representacion El modelo que, en mi opinién, mejor se adapta para representar una organizaci6n empresarial es el que Juan Antonio Pérez Lopez denomina antropolégico en su libro incia con Fundamentos de la direccién de empresas*. Trabajando a la dist autor (nos separaban més de 10 000 km, pues desde el afio 1971 hasta su fallecimiento, en 1996, solo coincidiamos fisicamente de forma eventual), comencé a utilizar el nombre de Octégono porque me pareca que esa figura geométrica describia de manera répida y original su concepcién. Cuando sefialamos la utilidad de este modelo nos referimos a que ayuda a entender qué quieren lograr las personas através de su colaboracién con la organizacion. Para ello considera sus motivos, motivaciones y aprendizajes. Otros modelos estin centrados, por ejemplo, en la estrategia (forma de lograr unos objetivos, por fo general exclusivamente econémicos), que analizan la relacién de la empresa con el entomo, observando la competencia, los productos altemativos, y otros aspecios que sitven especificamente para este fin. ES decit, son como ‘juegos de palancas" o de software més o menos sofisticados. El FODA (Fortalezas, Qportunidades, Debilidades y Amenazas) se basa en este planteamiento. También existen otros paradigmas que trabajan con variables psicoldgicas y sociol6gicas y se especializan en el uso de técnicas tales como dindmicas de grupos, psicodramas, outdoors, et. El Octégono no tiene ciertamente nada que ver con ellos, aunque de alguna forma los incluye, puesto que se instala en un plano mas amplio y profundo. En el libro Gobierno de personas en la empresa®, se presenta un cuadro en el que se ordenan las acciones que una empresa puede realizar a favor de sus componentes en tres categorias, La primera de ellas esta orientada a satisfacer sus necesidades 36 Ob. cit 37 Ob cit captulo 2: “Balances en la organizacién’, de tipo material (sueldo, premios, bonos, obsequios, etc.); la segunda las de tipo cognoscitivo (comunicacién, delegacién, evaluacién, etc), y la tercera las de tipo afectivo (respeto, apoyo, comprensién, etc.). En el mismo cuadro se deduce cual podria ser el comportamiento a esperar de quienes laboran en esa organizaci6n (dividido también en tres apartados), y se considera también qué obtendra el cliente, destinatario final de los productos 0 servicios, y qué se espera que él “retome” a la empresa. No est de mas advertir que las acciones —y supuestas reacciones— que se relacionan en el grafico estan simplificadas, como siempre ocurre con los modelos, cuya utilidad es representar la realidad de un modo més sencillo y asequible, pero sin trivilizarla, es decir, sin dejar fuera ningtin rasgo esencial. Segtin se cumplan estas condiciones, sera més 0 menos titi y cientifico el modelo, El reordenamiento de la realidad Esquematicamente, los dos primeros gréficos que presentamos (Balances de la organizacién y el Octégono) coinciden en parte y se complementan, sobre todo si se amplia la descripcién de los conceptos y se cambia el orden de las columnas del Octégono, como se puede apreciar en el tercer grético (Relacién entre Balances en la empresa y el Octdgono). Incluimos también el gréfico del Octégono desarrollado, elaborado por Manuel Alcézar, que presenta una breve descripcién de los conceptos de cada cuadro. BALANCES EN LA ORGANIZACION Necesidades | Qué puede dar | Qué se puede pedir | Qué recibeel | Qué se puede a empresa al trabajador cliente | esperar del diente | Dinero Trabajo (kg, m,h) | Productos o Recursos | Premios 0 castigas Productividad senicios | zs Estat Cumplimiento del | inciferenciad Materiales | iomacon roa |e ae | Roles | Capacitacion Inicatva Productos | Constonl : Pariipacion Creatvided diferenciados | (pesmnencia) | Shae Delegacion Sugerencias Exclusividad Prestigio | ‘Comunicacion Ideas Marca | Desarrollo profesio | ‘Apoyo interés calidad Lealiad Estima Identficacion Solucion asus | _ Sugerencias ‘Ayuda ‘Amor alaempresa | problemas | Reconocimiento | Niectivas Aencién Capacidad de sactifico | Garantia 62 jemplo Lealtad | = Desarrolo personal | Ayuda al equipo | g | é EL OCTOGONO Accion de la Entorno organizacion externo Sistema formal Estrategia |__| de direccion y eee control a | | i | Saber Estilos Estructura | aeanioes|* 1] deddireccion’ | ~~ |» a-qurcal ie | ' ' Y | Mision Valores Mision externa |<] dela direccién | ~——|__intema | | | | Accién individual Entorno interno (PERSONAS) [| Motivos intrinsecos (ligados al Saber distintitivo) y motivos transcendentes (ligados a la Mision) ouosgo fs | ss. ‘eis ose BALANCES EN LA EMPRESA ast ae s : Necesidades | Quédala | /Quéreciben\\ | Qué dan los | Qué reciben | Qué dan los | atendidas | empresa alos | /los trabajadores\ | trabajadores | Ios clientes clientes trabejedores Dies | Sistema | Prccos | Produces | Dinew Sistemas de operative Servicios Servicios Recursos % informacion y Sistema de aa Materiales \ (ke mb, 0°) | (através de | (aps control || incentivos una estrategia) | | Estructura fore Estlos | | Estructura real Repeticion Cauces idlogo ae Cornunicads| | Libertad kee Partcpacién| Equipos i | \| ssteme esponreo 5 : a pl . seu is sh | apres femee | Consdencan [ Setio | calded | Conforza 1. 4 , poop. _|\ sotectn asus son | mised | a ‘Afectivas 5 | . ee problemas | Redene cies | Valores Misién interna / Mision externa dacién ey / Y [om Quéreciben | Quédala | Qué reciben los Gené Jos clientes empresa trabajadores (irectivos) Espe Productos Sistemas. Estructura formal Bie | Servicios ones (roles, metas...) que contr Marca sles Exc eal | OCTOGONO (ober Cavces Dishogo aprendido) Libertad Sistema espontineo ‘Misidn externa Valores Misién interna | Gerson) Productos 0 servicios ae ESTRATEGIA Lo que la empresa decide ofrecer a los consumidores producto/servicio, canal de ventas, oferta comercial, etc, para solucionar sus problemas reales SABER DISTINTIVO Todo el conocimiento/ aprendizaje logrado en el trabajo diario Competencia distintiva | | EL OCTOGONO DESARROLLADO | ENTORNO EXTERNO | Todo aquello sobre lo cual la empresa no tiene influencia [ SISTEMAS FORMALES Polticas formales | Sistemas de informacian, <—_ administracion y control; | sefialar si se curmplen los objetivos ee ESTILOS DE DIRECCION | Modo en que cada per sona toma decisiones | | ESTRUCTURA FORMAL Organigrama Descripcién de puestos dl "ESTRUCTURA REAL Personas concretas con sus propias capacidades y perfil motivacional y la forma cémo se relacionan entre ella. Es el sistema de capacitacién en el dia a dia | MISION EXTERNA Genética: lograr confianza entre participes Especifica: necesidades reales de las consumidores que la empresa desea satisfacer VALORES { DE LA DIRECCION Politicas institucionales Modo en que se solucionan confiictos f—] inter-motivacionales Normas que definen com- portamientos justos de los patticipes y sanciones para evitat su incumplimiento MISION INTERNA Necesidades reales de productores que la em- presa desea satisfacer ME, MI, MRMT (*) ieee ENTORNO INTERNO Todo aquello que, estando dentro de la organizacién, escapa al control directvo, especialmente conocimientos y motivaciones de participes 9 ME: matvacin exrinseca Ml: metivacion intinseca MRMT: metivecon raconal por matios trascendentes 65 ise eoami7e arena |B Utilidad del analisis completo Como ya vimos, los modelos sirven para estudiar la realidad y se diferencian unos de ottos por su fidelidad a esta y por su operatividad. Por cierto que, como afirma Alejandro Llano, la realidad humana excede a cualquier ‘modelo’, y el recurso a los modelos tiene un “tufllo" racionalista que “sofoca Ia libre emergencia de las vitalidades personales y comunitarias”®*. Hemos podido constatar, después de ensayar la aplicacion del Octégono durante muchos afos a numerosos casos, y con publicos de diferente experiencia y posicién profesional, que este método resulta muy «til para ilustrar un pensamiento “fuerte” o suficiente sobre la realidad de la empresa, es decir, teniendo en cuenta a todos los actores y todas las consecuencias, no solo las directamente deseadas o previstas. La metodologia del caso, tan usada por las mejores Escuelas de Negocios del mundo, nos muestra la necesidad de actuar con légica en las diferentes situaciones de una organizacién, la que se describe de forma somera, Esta logica hace relerencia, explitia © ticitamente, a un modelo o concepto de qué son las personas y las organizaciones, como ya hemos sefialado. Como puede apreciarse en los gréficos donde se presenta el Octogono, ademas de los tres niveles se establecen también tres columnas que contienen correlativamente la informacidn que cortesponde a los consumidores, alos directivos y alos trabajadores. Con ello tendremos nueve casilleros, mas los dos que corresponden al entorno externo y al entorno interno. En total son once espacios en los que hay que vaciar la informacidn del caso. Como el espacio es reducido, se hace preciso resumir los datos que se desea inclir en cada celda, Este ejecicio estima la capacidad de pensar con orden y concrecion (8 los alurnnos de Maestrlas suelo limitarles la escritura a veinte palabras por espacio). ean 36 Ueno, Alejandro. Humanismo civco. Barcelona: Avil 1999, p. 191 Los problemas que el caso plantea (recuérdese que, sin problema, un caso es una simple descripcién de hechos que sirve de paco en el ejercicio de toma de decisiones) son las incoherencias que puedan encontrarse en cada nivel. Esta logica horizontal de las filas (cuya ausencia da lugar al problema) también debe darse a nivel vertical en las columnas. En la Segunda Parte pueden verse varios casos reales “resueltos” segun el Octdgono, Vamos a describir los tres niveles en que se analiza la realidad segiin el Octogono. 1. El primer nivel El primer nivel del Octdgono corresponde al modelo mecanicista (siguiendo la nomendltura establecida por Juan Antonio Pérez Lopez*) y en él se analizan los datos que el caso contiene sobre su accionar frente al entorno externo. Al Entorno Externo se le dedica el casillero que encabeza el Octégono. En ese lugar se incluyen los datos de cierta relevancia que el caso proporciona sobre aspectos de la realidad que no son influidos por la empresa de manera significativa, como por ejemplo, el comportamiento de la competencia, cambios en el mercado, regulaciones oficiales, ete Denominamos a este plano estratégico o formal, porque trata de explicar como opera la empresa desde un punto de vista simple o inmediato. El primer nivel es el que mas se estudia en los programas de formacion empresarial. Muchos casos, por no decir la mayoria, estan escritos para analizar solo lo que ocurre en este nivel estratégico y, por lo tanto, abundan en datos significativos respecto de las caracteristicas del entorno, del mercado, de la competencia, de los productos y servicios que proporciona, de sus sustitutos, efc.°. 39 Ob. cit 40. Se incluye en la Tercera Parte un capitulo que expone lo que entendemos por Sistema Formal y Siste- ‘ma Esponténeo, Recomendamos su lectura, pues seré aplicable a los casos que se desarollan en esta ‘segunda parte. g 3 se ojmide>, ev8120. En este primer nivel también se incluyen, bajo el titulo de Estructura Formal, dato: sobre las personas que componen la organizacién, pero consideradas solo como componentes manuales, manipulables, como meros peones que cumplen su rol material para satisfacer sus necesidades, No nos extendemos mas en este tema porque ya ha sido tratado con suficiente extension en el libro que publicdramos anteriormente. Por Ultimo, pertenece a este plano el Sistema de Control (Sistema formal de Direccién), donde se incluyen los modos que tiene la empresa para asegurar que se cumpla la Estrategia definida. E| primero y més evidente sistema de control que funciona a este nivel esta relacionado con el sistema de remuneraciones y las politicas de incentivos basadas en resultados. Debemos sefialar que algunos profesores, al explicar qué es y cémo funciona el Octégono, suelen decir que el primer nivel recoge la informacién que proporciona el caso —sin contar con las personas, y que el segundo nivel recoge cémo realmente actian las personas al cumplir el Sistema Formal Yo suelo incluir en el primer nivel no solo lo que est descrito en el caso, sino también cémo operan los Sistemas. Asi, si la Estrategia esta mal definida 0 no existe, 0 no se cumple, u ocurre algo similar con los Sistemas de Control o con la Estructura Formal (mucha rotacién, por ejemplo), lo ubico en el primer nivel. He llegado a esta conclusion de manera empirica, pues me fui dando cuenta de que, si no actuaba de esta forma, era muy dificil encontrar algin problema y, por lo tanto, el Octégono no servia para definirlo y diagnosticarlo. Esto se verd con mas claridad en los casos desarrollados en la Segunda Parte. Como mi experiencia confirma, los problemas no se terminan cuando cuadran las cifras y se programa el sistema: luego hay que ponerlo en marcha y debe proseguir de forma continua y, de ser posible, ascendente (mejores fesultados). El objetivo se verd comprometido pronto, precisamente a causa de las personas, porque estas no han previsto algunas circunstancias, porque no se satisfacen sus expectativas de manera suficiente, 0, en definitiva, porque se da por supuesto que la coordinacién ocurrir por generacién espontanea, etc. a

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