Filosofia Lean Construccion

FILOSOFÍA LEAN
CONSTRUCTION
Filosofía Lean Construction
INTRODUCCIÓN
L
a filosofía Lean Construction está orientada hacia la administración de la
producción en construcción, cuyo objetivo fundamental es la eliminación
de las actividades que no agregan valor.
En épocas en las que la construcción es un componente significativo en la

economía del país, el uso de nuevas ideas y tecnologías aportan al crecimiento
de la actividad, contribuyendo al crecimiento del país en aspectos económicos,
sociales y comerciales.
La filosofía Lean Construction introduce conceptos que cambian el marco

conceptual de la administración del mejoramiento de la productividad y
enfoca todos los esfuerzos a la estabilidad del flujo de trabajo.
Gracias a esta filosofía se ha creado y perfeccionado herramientas para la

reducción de pérdidas en obra, tales como la planificación y control de obra.
Dirección Académica
www.cadperu.com
3
INDICE
INTRODUCCIÓN.................................................................................................................. 3
UNIDADES TEMÁTICAS
• Unidad I: La Filosofía Lean.................................................................................... 9
• Unidad II: Lean Construction..............................................................................63
• Unidades III: Construction Management y nuevas tecnologías..........................113
BIBLIOGRAFÍA.................................................................................................................. 143
www.cadperu.com
5
OBJETIVO
Conocer y aplicar los principios de la filosofía Lean Construction, y conocer

introductoriamente las nuevas tecnologías útiles para la aplicación del
Lean Construction.
www.cadperu.com
7
Unidad I:
LA FILOSOFÍA LEAN
Mapa Conceptual
Taylorismo Fordismo Toyotismo
Influyen
Filosofia Lean
Principios
Conversiones Flujos de Producción
Características
Mejora la Eficiencia del Proceso
Mejora la Calidad
Elimina Subprocesos
Elimina Tiempos muertos
Reducir la Variabilidad
www.cadperu.com
9
Desarrollo del Tema
1. Desarrollo Histórico de la Filosofía Lean
Al finalizar la década de los años veinte se presenta en Estados Unidos

una crisis de sobreproducción, manifestada en un subconsumo de masas
frente a la capacidad productiva real de la sociedad, lo que hace necesario
implementar ajustes que den paso al establecimiento generalizado del
fordismo, un modelo productivo y distributivo innovador, que logra generar
un mercado de masas para la gran producción acumulada.
En el fordismo, la forma organizacional o el control del proceso de trabajo

se da a través de las normas incorporadas al dispositivo automático de
las máquinas, es decir, es el propio movimiento de las máquinas (caso
de la cadena de montaje) quien dicta la operación requerida y el tiempo
asignado para su realización.
Con Ford, la cadena de montaje viene a sustituir las técnicas taylorianas de

www.cadperu.com
medición de tiempos y movimientos y a someter a acciones del personal

a una cadena regulada de producción. Las reglas generales para eliminar
el trabajo sobreasignado y la escala de producción cambian por completo.
En efecto, gracias a los transportadores de materiales se eliminan los

tiempos muertos del taller y con ello se logra una mayor efectividad de
11
la jornada de trabajo. De la misma manera se reduce el trabajo complejo

al lograr una importante parcelación de la ejecución, y una máxima de la
subdivisión del trabajo. Aquí la producción de partes estandarizadas y en
grandes cantidades se convierte en la norma, el resultado es una mayor
producción, la producción en masa, y una combinación de aumento de
Productividad y de intensidad de trabajo.
Después de la Segunda Guerra Mundial la expansión de las organizacio-

nes de producción en masa fue notable. La estabilidad de sus ambientes,
esto es de sus mercados, generó grandes estructuras burocráticas; rígidas,
pesadas, previsibles, que respondían totalmente a dichos mercados, sin
embargo, a fines de los años 60 el modelo empezó a erosionarse con la
ostensible disminución de Productividad. Alain Lipietz (1985) es claro
cuando dice que, al cabo de medio siglo de Taylorismo y Fordismo, se
volvió natural esperar que cada año un obrero produjera más que el año
precedente y no se encontraba la causa para constatar que ese crecimiento
disminuía, pero la productividad en el ingenio humano, no pueden ser
explotados por los métodos taylorianos; los del embrutecimiento, los de la
parcelación de las tareas, los de la dedicación de turnos de trabajo de una
forma definitivamente repetitiva. El modelo llegaba a su límite y habría que
readecuarlo, y justamente en las innovaciones que incorpora el toyotismo
a la organización del proceso de trabajo, se encuentran algunas salidas
a la inflexibilidad de la estructura burocrática de la producción en masa,
aunque el problema de reactivación económica aún no se resuelva. Aquí
hay que destacar que el Sistema Toyota tuvo su origen en la necesidad
particular de Japón de producir pequeñas cantidades de muchos modelos
de productos.
Por tanto, el Sistema que se deriva de esta necesidad es fundamentalmen-

te competitivo en la diversificación, por su flexibilidad, en contraposición
al sistema de producción en serie, el aporte principal de Toyota es haber
generado un sistema, una forma de organización del trabajo para lograr
producir a bajos costos y volúmenes limitados de productos bien diferen-
ciados. Su fundador el Ing. Ohno (1978) considera las diferencias con el
método estadounidense al indicar que en la rama automotriz norteameri-
cana se utiliza un método de reducción de costos al producir automóviles
en cantidades constantemente crecientes y en una variedad restringida de
modelos, mientras que en Toyota se fabrica a un buen precio pequeños
volúmenes de muchos modelos diferentes. En esa vertiente el reto para
los japoneses fue lograr ganancias de productividad que no usaran los
recursos de las economías de escala y la estandarización taylorista y
fordiana. La racionalización del proceso de trabajo implicó, el principio
12
de costo mínimo o “fábrica mínima”, que aduce a la reducción de stocks,

materiales, equipos, espacios y trabajadores y se complementa con el
principio de “fábrica flexible” sustentada en la flexibilidad del trabajo en la
asignación de las operaciones de fabricación para lograr un flujo continuo
y pronta atención a la demanda. El resultado es un nuevo tipo de fábrica:
la fábrica ligera transparente y flexible, sus pilares son la producción en el
momento preciso y la auto activación, de estas ideas nace el término “Lean”
que ya lo podemos definir como un sinónimo de mínimo, ligero, flexible
u otros muchos términos afines, tales como; pobre, magra o sin pérdidas.
Ciertamente, la celeridad del cambio y la complejidad ambiental elevan las

presiones competitivas y aumentan el interés por encontrar la forma or-
ganizacional y la estrategia adecuada para lograr ventaja competitiva. Las
características del Modelo Japonés han sido bien resumidas (Womack J.P.,
Jones D.T., Roos D. 1990; Golhar D., Stamm C.L. 1991; Bonnazzi G., 1993)
en los términos siguientes:
1. Eliminación de los recursos redundantes considerados como pérdidas y

la implantación del Lean Production, la diferencia con el modelo fordista
reside en la necesidad de menos existencias, menos espacio, menos
movimiento de materiales, menos tiempo para preparar la maquinaria,
menos sistemas informativos y tecnologías más austeras y menos tra-
bajadores. El suministro justo a tiempo (JIT) de los materiales que se
van a utilizar o ensamblar es la forma de conseguir esos objetivos.
El JIT regula también la relación con el cliente final y los programas
de producción que son elaborados con el objeto de que presenten la
mayor flexibilidad y sensibilidad posible a las variaciones del mercado.
2. Los subcontratistas son elegidos no por el costo total de su trabajo, sino

dependiendo de su capacidad para colaborar con la empresa líder en
proyectos a largo plazo. El resultado es el desarrollo de una compacta
red cooperativa basada en relaciones de confianza, de recíproca trans-
parencia y contratos a largo plazo.
3. La participación del personal en las decisiones sobre producción, lo

que presupone una elevada capacidad profesional de los trabajadores,
la cual no se limita a la destreza en las operaciones rutinarias sino que
www.cadperu.com
se manifiesta en la “multi-especialización de los trabajadores “, en la

decisión autónoma de interrumpir el flujo cada vez que se observan
anomalías y defectos, a fin de eliminarlos de inmediato y en la colabo-
ración para solucionar los problemas planteados por la introducción de
innovaciones tecnológicas.
13
4. El objetivo de la Calidad Total o Cero Defectos, sin aumento de costos,

se basa en el concepto de que la eliminación de un defecto es tanto
más rápida y económica cuanto más próximo se está al momento en
que se ha detectado el defecto. La consecuencia es que la calidad se
incorpora al proceso productivo con la progresiva eliminación de los
controles posteriores. Las diversas fases del proceso productivo se
conciben como una relación entre el proveedor y el cliente regulada
por la auto certificación de la calidad del material o de la prestación
efectuada.
Hay mejoramiento continuo (Kaizen) pues cada uno de los aspectos del
proceso de producción está sujeto a discusión y experimentación de posibles
soluciones. Finalmente, el sistema de premios se basará en incentivos
grupales por innovación y producción de alta calidad de la producción en
lugar de incentivos para producción individual. El control debe ser por au-
torregulación, tendiendo a disminuir los controles externos, tales como
inspecciones técnicas y controles de calidad posteriores a la ejecución.
En la década del 90 en Finlandia, donde el Ingeniero civil Lauri Koskela

sistematizó los conceptos más avanzados de la administración moderna
(Benchmarking; Kaizen o Mejoramiento continuo; Justo a Tiempo, etc.)
junto con la Ingeniería de Métodos y Estudio del Trabajo para reformular los
conceptos clásicos de programación y control de Obras. En 1993 realizó el
1er. Taller de Lean Construction en Espoo (Finlandia), teniendo en cuenta
las ideas de Shingo (1988), Schonberger (1990) y Plassl (1991). Lean Cons-
truction acepta la producción de la Ohno, criterios de diseño del sistema,
como un nivel de perfección.
La industria de la construcción ha rechazado muchas ideas de fabricación

debido a la creencia de que la construcción es diferente. Los fabricantes
hacen las partes que intervienen en los proyectos, pero el diseño y cons-
trucción de proyectos singulares y complejos en entornos de gran incerti-
dumbre en gran tiempo y la presión programación es fundamentalmente
diferente de hacer las latas.
la producción Lean invita a una mirada más cercana del proceso productivo.
Ciertamente, el objetivo de una entrega de una reunión del proyecto
requisitos específicos del cliente en tiempo cero suena como el objetivo
para cada proyecto, y las pruebas de residuos en términos de Ohno es
abrumadora. Residuos de construcción y fabricación surge de la misma
actividad centrada en el pensamiento, “Mantenga la presión intensa para la
producción de cada actividad, porque la reducción del coste y la duración
de cada paso es la clave para mejora”. Ohno sabía que había una mejor
manera de diseñar y hacer las cosas.
14
2. Principios de la Filosofía Lean
La producción es un flujo de materiales y/o información desde la materia

prima al producto final. En este flujo, el material es procesado, se producen
inspecciones, esperas, y posteriormente movimientos de recursos hacia la
actividad siguiente. Este proceso de actividades intrínsecamente diferentes
representa la visión de conversión de producción; la inspección, el
movimiento y la espera representa el aspecto de flujo de producción.
En esencia, la nueva conceptualización implica una doble visión de

producción: esto consiste en conversiones y flujos. La eficacia total de
producción es atribuible a la eficacia de ambas; el nivel de tecnología, las
habilidades, la motivación, etc. de las actividades de conversión realizadas,
así como la cantidad y la eficacia de las actividades de flujo por las cuales
las actividades de conversión se entrelazan entre sí.
Mientras todas las actividades tienen un costo y consumen tiempo, sólo las
actividades de conversión agregan valor al material o a la información, siendo
transformada en un producto final. Así, el mejoramiento de actividades de
flujo principalmente debería ser enfocado en su reducción o eliminación,
mientras que actividades de conversión deben ser más eficientes.
La primera visión convencional está enfocada a mejorar la eficiencia del

proceso completo, olvidando cada uno de los subprocesos intermedios,
buscando la reducción del costo y del plazo total. La segunda visión de
calidad, apunta a reducir la mala calidad del producto terminal, mediante
www.cadperu.com
una serie de controles intermedios y posteriores a la producción, por ende

reducir el costo del proceso final. Finalmente, la visión de Lean Construc-
tion se concentra en reducir o eliminar las actividades que no agregan
valor al producto final y a optimizar las actividades que sí agregan valor
(actividades de conversión).
15
Comparación entre diferentes tipos de producción
La filosofía de producción propone los siguientes principios:
• Reducir las actividades que no agregan valor. (Pérdidas).
• Incrementar el valor del producto a través de la consideración sistemática

de los requerimientos del cliente.
• Reducir la variabilidad.
• Reducir el tiempo del ciclo.
• Simplificar mediante minimización de los pasos, las partes y la necesidad

de conciliar información y uniones.
• Incrementar la transparencia en los procesos.
• Enfocar el Control del proceso al proceso completo.
• Introducir el mejoramiento continuo de los procesos.
• Balancear el mejoramiento del flujo con el mejoramiento de la

conversión.
• Referenciar permanentemente los procesos. (Benchmarking).
16
Caso Práctico
Conociendo el concepto de Filosofía Lean, responda las siguientes preguntas:
• Explique brevemente ¿De qué forma podría aplicarse en una actividad que
usted conozca o desarrolle?
• ¿Conseguiría la optimización de tiempos y costos, y por ende, de recursos?

Fundamente su respuesta.
• ¿Considera que implementar la filosofía lean en las organizaciones es una

tarea sencilla? ¿Por qué? Fundamente su respuesta.
www.cadperu.com
17
Lectura
INTRODUCCION A LA FILOSOFÍA LEAN CONSTRUCTION
1.1. Introducción General
El rubro de la construcción viene creciendo significativamente en el Perú debido al déficit

de infraestructuras existentes. Sin embargo, la mayoría de empresas se rige por un
sistema de construcción tradicional con procedimientos constructivos ineficientes lo que
nos limita como país a crecer con mayor velocidad. Al bajo nivel de productividad se suma
el problema de la seguridad laboral del sector. Estos indicadores nos permiten visualizar
la poca evolución que ha estado teniendo el sector construcción en el Perú a pesar de su
apogeo económico.
La planificación y ejecución de los proyectos de construcción en el Perú está en proceso

de cambio. Su implementación está acompañada de un avance tecnológico que no está a
la medida de la industrialización, pero que poco a poco va haciendo más competitivo y
productivo nuestro rubro. Estos cambios que vienen dándose en el Perú, incluyen nuevas
metodologías de construcción, entre los cuales está la filosofía Lean construction.Esta
filosofía tiene la intención de mejorar a gran nivel la producción de nuestra industria con
su metodología de trabajo enfocada en la reducción de los desperdiciosa través de las
herramientas que propone, propias de su sistema o de otras corrientes, siendo las más
importantes de ellas el Last Planner System, Sectorización, tren de actividades, buffers,
nivel general de actividad y las cartas de balance.
En el presente trabajo se aplican los conceptos del “Lean construction” o “construcción sin
perdidas”, alternativa que se viene usando con buenos resultados en las mejores
empresas del mundo y desde hace algunos años en nuestro país, a un proyecto de
edificaciones para poder estudiar los resultados del uso y compararlo con estándares de
resultados de obras realizadas mediante la metodología tradicional de construcción en el
Perú.
1.2. Objetivos
El objetivo principal es la difusión de los conceptos de la filosofía de construcción llamada

Lean Construction, que viene mostrado interesantes resultados en los países en los que
se aplica y poco a poco viene ganando terreno en el Perú. Esto se debe a que las
empresas del sector están conscientes del grado artesanal que tiene la construcción en
nuestro país y le abren las puertas a una nueva metodología que mejorara
indudablemente el estado del sector, alentara su crecimiento y por ende el del país.
1
En este trabajo se planea transmitir el conocimiento adquirido en base a la
implementación y aplicación de Lean Construction en una empresa del medio y en
particular en una de las obras que esta empresa maneja, para así observar al detalle el
procedimiento de planificación, ejecución y control de un proyecto bajo los lineamientos
que propone esta nueva filosofía. También se describirán las herramientas que propone el
Lean Construction para mejorar la productividad en nuestras obras con la ayuda de un
concepto simple como la reducción de los desperdicios o perdidas, estas herramientas
tienen como finalidad incrementar el valor del producto para los clientes finales y a su vez
incrementar las ganancias de la empresa, lo cual se lograra con una correcta gestión de la
construcción que es lo que Lean Construction nos propone.
Finalmente además de difundir los conocimientos teóricos y prácticos del Lean

Construction, queremos mostrar los resultados que se obtienen de la aplicación de sus
herramientas y conceptos, para sustentar con resultados las mejoras que esta filosofía
propone y con esto alentar a que su implementación sea cada vez mayor en los proyectos
de construcción tanto en la capital como en otras ciudades del Perú, ya que como
sabemos las empresas tienen una finalidad que es generar utilidad y una manera de
persuadirlas o alentarlas para que usen la filosofía Lean Construction es demostrar que
genera resultados positivos en los proyectos, los cuales repercuten en ahorros para la
empresa y por consiguiente incrementan sus ganancias.
1.3. Metodología de Estudio
La metodología con que se desarrollara este trabajo será la siguiente:
 Se seleccionara un proyecto en el cual se aplique la filosofía Lean Construction

 Se analizaran y describirán las herramientas aplicadas en el planeamiento, control
y ejecución del proyecto.
 Se describirá el proceso constructivo
 Se analizara una partida en especial, aplicando para esto las herramientas que el
Lean Construction propone.
 Se harán mediciones de productividad a nivel general y en particular para las
partidas estudiadas, diferenciando los trabajos productivos (TP), trabajos
2
Contributorios (TC) y trabajos no Contributorios (TNC) y se compararan con el
promedio de lima.
 Se realizaran mediciones acerca del cumplimiento de las programaciones
semanales mediante el PPC y se analizaran las causas de incumplimiento para
generar una lista de lecciones aprendidas que ayuden a mejorar continuamente.
 Se analizaran los resultados obtenidos en general y como repercuten en lo
económico para la empresa.
 Finalmente se concluirá sobre los resultados obtenidos y los beneficios que brinda
la aplicación de esta filosofía en proyectos de edificaciones con el fin de incentivar
su aplicación para una mejora de todo el sector construcción en el Perú.
1.4. Resultados Esperados.
Debido a la aplicación de la filosofía Lean Construction en un proyecto de edificaciones,

los resultados que se esperan obtener se pueden dividir en las siguientes ramas.
1.4.1. En la Productividad:
Refiriéndonos a la productividad lograda gracias a la aplicación de la filosofía Lean

Construction, se espera obtener resultados superiores al promedio en la ciudad de lima, lo
cual se comparara con los rendimientos promedios usados para edificaciones
(rendimientos presupuestados) y con los niveles de productividad (TP, TC y TNC)
promedios del sector, usando para esto como referencia el libro de Virgilio Ghio Castillo
(Productividad en obras de construcción Diagnostico, Critica y Propuesta, 2001), en el
cual se realizaron mediciones de estos niveles de productividad en un conjunto de obras
de la capital obteniendo un valor promedio que se espera superar en la obra estudiada.
1.4.2. En los Plazos:
Una de las herramientas más importantes del Lean Construction está enfocada a la
planificación y al cumplimiento de la misma, en nuestro caso de estudio se hará uso del
Last Planner System como herramienta para la planificación y control de las
programaciones, por lo que se espera ejecutar la obra en los plazos establecidos. Los
resultados se analizaran según el cumplimiento de las programaciones semanales, lo cual
se medirá con el PPC (Porcentaje de plan completado) y si bien es cierto que es casi
imposible mantener un orden de cumplimiento de 100%, se espera obtener valores
cercanos al 80% lo cual representaría un porcentaje de cumplimiento bastante bueno.
3
1.4.3. En lo Económico:
Se espera obtener resultados alentadores en lo económico debido a la mejora de la

productividad, el cumplimiento de los plazos, una correcta asignación de recursos y la
eliminación de las perdidas en la construcción. Todos estos campos tienen una
repercusión directa en lo económico y la correcta ejecución del proyecto bajo los
parámetros Lean Construction hará que estas mejoras se transformen en ahorros para la
empresa y en un mejor producto para el cliente, haciendo que tanto la empresa como el
cliente estén contentos con el producto final.
4
CAPITULO 2: LA FILOSOFÍA LEAN
2.1. Antecedentes históricos
Los primeros pensamientos de Lean Construction como filosofía de trabajo tienen sus
orígenes en Japón cerca del año 1950, los cuales fueron aplicados en el denominado
sistema de producción Toyota (TPS- Toyota production system) elaborado por los
ingenieros Shigeo Shingo y Taiichi Ohmo . La idea fundamental en el sistema de
producción de Toyota era la producción de cantidades de productos relativamente
pequeñas a un costo muy bajo, empleando los conceptos de eliminación del desperdicio y
la mejora continua.
Los resultados del sistema que aplicaba Toyota habían pasado las fronteras del país
asiático y se había expandido por todo el mundo, los buenos resultados del sistema
hicieron que Toyota le quite mercado a las empresas automotrices americanas, por lo cual
a finales de los años 80 una comitiva de investigadores del MIT (Massachusetts Institute
of Technology) viajaron a Japón a investigar este nuevo sistema que a su regreso lo
denominaron Lean manufacturing o Lean production y se encargaron de difundirla
alrededor de todo el mundo.
El lean Production es una filosofía aplicable al sector industrializado y se enfoca

principalmente en la reducción de los principales tipos de desperdicios (sobreproducción,
inventario, tiempo de espera, etc.), además tiene nuevas metodologías que brindan
resultados de productividad mucho mayores a los que se tenían en esa época.
Introduciéndonos en el campo de la construcción y a los típicos problemas que esta

industria presenta, como programaciones poco confiables o erradas, exceso de
desperdicios y una inadecuada administración de los recursos. Se han hecho muchos
esfuerzos por mejorar los problemas en la administración general de proyectos de
construcción, es así que en busca de una solución a esto en 1992 el ingeniero irlandés
Lauri Koskela publica un documento llamado “Application of the New Production
Philosophy to Construction”; donde se muestran los primeros acercamientos de la filosofía
del “Lean Production” a la construcción, sistematizando los conceptos más avanzados
de la administración moderna (Mejoramiento Continuo, Justo a Tiempo) que junto con la
ingeniería de métodos reformula los conceptos tradicionales de planificar y controlar obras
proponiendo en su tesis una nueva filosofía de Control de Producción .
5
2.2. Lean Production:
El lean Production es un sistema que tiene como finalidad eliminar o reducir al máximo los
elementos que no aporten de manera positiva en recursos, tiempo, espacio u otros; para
agregarle valor al producto, ya que como sabemos lo que busca el Lean production es
agregarle valor a sus productos eliminando actividades innecesarias (desperdicios).
Las actividades en un proceso de producción se pueden separar como se muestra en el

siguiente grafico.
Actividades
Agregan No agregan
Valor Valor
No
Necesarias
necesarias
Reducirlas Eliminarlas
Figura #1 Clasificación de actividades según Lean Production (Fuente: Propia)
Uno de los conceptos fundamentales de la teoría Lean Production es ver el proceso de

producción como un flujo de materiales e información que van desde las materias primas
hasta el producto final que llegara al cliente. Esto se grafica en el siguiente diagrama.
Materia
Transporte Proceso 1 Inspeccion Transporte Espera Proceso 2
prima
Figura #2 Modelo de flujo de Procesos. (Fuente: Propia)
6
En este grafico podemos observar, además del proceso de producción, las actividades
que definimos en el grafico anterior, por ejemplo tenemos los procesos 1 y 2 que son
actividades que agregan valor al producto. También tenemos al transporte y el tiempo de
espera, estas actividades no agregan valor al producto y por lo tanto se deben separar en
necesarias y no necesarias, el tiempo de espera es una actividad no necesarias por lo
cual se debe tratar de eliminar y así reducir los tiempos para generar menores perdidas,
por otro lado el transporte es una actividad necesaria para pasar de un proceso a otro y
no se puede eliminar, sin embargo este tipo de actividades se pueden reducir haciendo
una correcta planificación lo cual también generara un gran ahorro de tiempo en todo el
proceso.
La nueva filosofía de producción considera los siguientes elementos dentro de su diseño y

control de la producción1:
 Identificar actividades que no agregan valor.

Se identifican las actividades que no agregan valor y se tratan de reducir y en el
mejor de los casos eliminar para generarle ganancias al proyecto, estas pueden
ser en costo, tiempo, etc. Por lo tanto identificar estas actividades es primordial
para reducir las pérdidas.
 Incrementar el valor del producto.

Los beneficios obtenidos de eliminar las perdidas en general deben enfocarse en
incrementar el valor del producto para el cliente final, esto se puede lograr
poniéndonos en perspectiva del cliente y haciendo que nuestro producto iguale y
en el mejor de los casos supere las expectativas que estos tienen sobre el
producto.
 Reducir la variabilidad.
La variabilidad afecta negativamente todos los ámbitos de la producción y también
es algo negativo para el cliente, por lo cual es importante la reducción de la
variabilidad para evitar problemas con las programaciones y la satisfacción del
cliente.
1
Koskela, Lauri. “Aplication of the new Production filosofy to construction”. 1992
7
 Reducción del tiempo del ciclo.
El tiempo que dura un ciclo se puede reducir con la teoría de lotes de producción y
lotes de transferencia, la cual nos dice que si dividimos nuestra producción (lote de
producción) en lotes pequeños (lotes de transferencia) que vamos transfiriendo de
proceso a proceso, nuestro ciclo tendrá una duración menor que si introducimos
todo el lote a un proceso y esperamos a que todo el paquete esté listo para llevarlo
al siguiente proceso o actividad.
 Simplificación de procesos.
La simplificación de procesos consiste en mejor el flujo por medio de la reducción
de los procesos involucrados para de ese modo controlar mejor estos procesos y
reducir la variabilidad y el costo de realización de cada proceso.
 Incrementar la transparencia en los procesos.

Mientras mayor sea la transparencia de un proceso serán mayores las
posibilidades de inspeccionarlo y así evitar errores que pasaran a ser trabajos
rehechos, los cuales son perdidas para el proyecto.
 Mejoramiento continuo.
Este principio está basado en la filosofía Japonesa Kaisen, esta se basa en la
identificación de las causas de no cumplimiento de las actividades para tratar de
solucionarlas en siguientes proyectos y así ir mejorando continuamente.
 Referenciar los procesos (Benchmarking).

Esto se basa en comparar nuestros procesos con los procesos de la empresa líder
en nuestro campo de acción para tener ideas de mejora basándonos en el
potencial de las empresas de la competencia.
Como podemos observar todos estos principios tienen un fin común que es la mejora de
todo el proceso de producción y la reducción de todas las actividades que no agregan
valor, con el fin de lograr un flujo simple, uniforme y un tiempo de ejecución menor.
Las actividades que no agregan valor son definidas como Pérdidas que según el Lean
Production se divide en 7 tipos.
8
 Sobre – Producción
Se refiere a producir más de lo que demanda el cliente, ya sea este el cliente final
del producto o la actividad sucesora en el proceso de producción. Es el peor tipo
de pérdida porque da lugar a otra que es el inventario.
 Esperas
Es el tiempo perdido entre procesos o dentro de un proceso especifico debido a la
falta de materiales, herramientas, equipos o información. Representa el mayor
porcentaje de los trabajos no Contributorios.
 Transporte
Este tipo de perdida no se refiere al transporte en si porque como lo veremos más
adelante es una actividad que si bien no agrega valor es completamente necesaria
para realizar las actividades productivas. Se refiere al exceso de esta actividad, es
decir no tener identificados puntos de acopio que hagan que se transporte
continuamente los materiales sin generar apoyo a la producción.
 Sobre – Procesamiento
Cargar de mayor trabajo del necesario a una actividad simple, los sobrecostos en
los que incide no son asumidos por el cliente y generan pérdidas para el proyecto.
Es la perdida más difícil de identificar y reducir.
 Inventario
Se refiere a la acumulación de productos o materiales por parte de los
subprocesos por diferencias en las demandas entre estos (flujos no balanceados).
Este tipo de desperdicio genera también transportes y esperas por lo que
eliminarlo es fundamental para obtener ahorros.
 Movimientos
Cualquier tipo de movimiento que no es necesario para completar de manera
adecuada una actividad, estas pueden ser de personas como de equipos. Este
tipo de pérdida está ligado con el estudio de tiempos y movimientos; y se tiene que
realizar un estudio mucha más exhaustivo para eliminarlo.
9
 Defectos
Son las pérdidas por los trabajos mal hechos o que presentan defectos por lo que
no se pueden entregar a la siguiente actividad en ese estado y para resolver
dichos defectos se tiene que incurrir en un costo que tiene que ser asumido por la
empresa.
Adicionalmente a los 7 desperdicios se está proponiendo un nuevo desperdicio que sería

el llamado Making DO2, este desperdicio se debe a una incorrecta forma de trabajo, es
decir realizar actividades cuando no se tiene todo listo para realizarla y por ende demanda
una cantidad de trabajo mayor a la realmente necesaria para poder compensar la falta de
recursos u otros requisitos de la actividad.
0.3. Lean Construction
El Lean construction como mencionamos antes nació de una adaptación del Lean
Production que estaba enfocado a las empresas manufactureras, entonces se puede
entender que existieron dificultades en este proceso de adaptación debido a los distinto
que puede ser el proceso de construcción comparado con otras industrias más
especializadas.
Primeramente la industria de la construcción se veía desde el modo tradicional como una

industria de conversión la cual tomaba materiales, los transformaba y los entregaba como
producto terminado y sabemos que el sistema de producción Lean es visto como un flujo
y las teorías que tiene se aplican a un producción de flujo. Por tal motivo la filosofía lean
construction considera la construcción ya no como solo una transformación, sino como un
flujo de materiales y recursos para la obtención de un producto, para que de esta manera
se puedan aplicar los principios de la producción lean, ya que según Ballard el modelo de
flujo de procesos permite visualizar las abundantes perdidas que usualmente se
encuentran en la construcción y que el modelo de conversión no nos permite ver.
2
Making-Do – The eighth category of waste. Lauri Koskela
10
Figura #3 Modelo de conversión de procesos (Ghio, 2001)
La complejidad de la industria de la construcción también juega en contra para aplicar los

principios del lean production. Cada proyecto de construcción es diferente y se desarrolla
en un ambiente incierto incluso proyectos similares son desarrollados de manera
totalmente distinta. La variabilidad es un factor inherente a la construcción ya que, debido
a la complejidad que posee, hay muchos agentes que intervienen en las diversas etapas.
Hay que recordar que prácticamente en todas las construcciones se trabaja con
subcontratos, los cuales no siempre están dispuestos a depurar su forma de trabajo en
pro de una mejora general.
A pesar de estas complicaciones que presentan los proyectos de construcción se pudo

adaptar el lean production a esta industria y así crear la nueva filosofía de construcción
llamada “Lean Construction”, esta nueva filosofía tiene el mismo enfoque que es
maximizar el valor para el cliente reduciendo al máximo las perdidas.
Sistema de Producción Efectivo:
La filosofía Lean Construction busca dar una solución a los problemas que se tiene en la
metodología actual de construcción en lo que respecta al costo, plazo y productividad en
las obras, la metodología que propone para lograr dicho objetivo es generar un sistema de
producción efectivo, para lo cual se tienen que cumplir con 3 objetivos básicos según
orden de prioridad.
11
1. Asegurar que los flujos no paren
En esta etapa que es la más importante la filosofía lean construction propone centrarnos
en que el flujo sea continuo, sin preocuparnos de la eficiencia de los flujos y procesos.
Esto se debe a que al tener flujos continuos el trabajo no se detendrá y podremos
observar las fallas en cada proceso y los flujos entre estos para eliminarlos como
siguiente medida.
Figura #4 Modelo de flujo (Fuente: Capitulo Peruano LCI)
Como se puede apreciar en la imagen en esta primera etapa se logra continuidad del
proceso general, pero salta a la vista que se tienen pérdidas debido a que la capacidad de
producción de cada proceso es distinta y por consiguiente también lo son los flujos.
Como medidas para lograr el primer objetivo la filosofía Lean Construction propone 2 tipos
de acciones importantes que son el manejo de la variabilidad y el uso del sistema Last
Planner.
Manejo de la variabilidad: tiene mayor importancia en proyectos de infraestructura y que

están alejados de las ciudades, ya que en esas situaciones la variabilidad es mucho
mayor que para el caso de edificaciones. Lean Construction propone manejar la
variabilidad con el uso de Buffers.
Sistema Last Planner: Esta herramienta tiene mayor importancia para proyectos de
edificaciones donde la variabilidad es menor y un poco más controlable, este sistema
logra asegurar que lo planificado se ejecute con mayor probabilidad de éxito, es decir
incrementa la confiabilidad de la construcción.
12
2. Lograr flujos eficientes
Es el segundo objetivo que se tiene que cumplir para tener un sistema de producción
efectivo y este se logra dividiendo el trabajo total equitativamente entre los procesos para
de esa manera tener procesos y flujos balanceados. Para lograr esto se utilizan los
principios de física de producción y el tren de actividades.
Física de producción: se utilizan conceptos de la teoría de restricciones según los

cuales se debe de balancear los flujos entre procesos porque todo el sistema está
restringido por el proceso que genera el menos flujo y es dicho proceso el que determina
la capacidad de producción del sistema.
Tren de actividades: propone la división de la cantidad de trabajo en partes iguales que

puedan ser ejecutadas por cada proceso en un mismo tiempo balanceando
adecuadamente los recursos y estableciendo una secuencia lineal de actividades.
Figura #5 Modelo de flujo con flujos eficientes (Fuente: Capitulo Peruano LCI)
Al aplicar las herramientas mencionadas se obtendrá el flujo del sistema que se muestra
en la imagen, según el cual se tiene un flujo continuo y simétrico entre los procesos
cumpliendo así el segundo objetivo.
3. Lograr procesos eficientes
Con los objetivos anteriores cumplidos el tercer paso para lograr el sistema de producción
efectivo que busca la filosofía Lean Construction es lograr que los procesos sean
eficientes, lo cual se hará en base a la optimización de procesos con las herramientas que
propone la filosofía Lean.
13
Optimización de Procesos: las herramientas que se propone para lograr esta
optimización en cada proceso son las cartas de balance y el nivel general de actividad, a
partir del uso de dichas herramientas se puede entender el estado de un proceso y la
manera de optimizarlo.
Figura #6 Modelo de flujo con procesos eficientes (Fuente: Capitulo Peruano LCI)
Como se aprecia en la imagen lo que se gana con este último objetivo es dimensionar
adecuadamente los procesos y recursos eliminando el desperdicio dentro de cada
proceso y logrando que todo el sistema de producción sea efectivo, ya que se tendrá un
flujo continuo con procesos eficientes y por lo tanto el flujo dentro del sistema también lo
será.
0.4. Lean Project Delivery System:
El LCI lo define como “una implementación organizada de principios y herramientas lean

combinadas para permitir a un equipo operar un proyecto”3
El Lean Construction Institute (LCI) desarrolló el Lean Project Delivery System (LPDS)
como una nueva y mejor metodología para desarrollar los proyectos de construcción
expandiendo los conceptos Lean traídos del estudio de las teorías de producción en la
industria seriada a todas lasfasesde un proyecto.
Inicialmente se aplicaba las herramientas y teorías Lean solamente en la etapa

constructiva o de operaciones, debido a los buenos resultados observados en el campo
de la construcción se fueron extrapolando estas teorías hacia las distintas áreas o fases
que abarca un proyecto dando inicio así a un sistema Lean que abarca no solo la parte
operativa de un proyecto sino todo su ciclo de vida.
3
Traducción del glosario del Lean Construction Institute (Anexos)
14
Figura #7 Lean Project Delivery System (Ballard, 2000)
El modelo del LPDS consta de 14 módulos, 11 de estos están organizados en 5 triadas o

fases las cuales están interconectadas entre sí demostrando la interrelación de cada fase
con las colindantes, además de 1 módulo de control de producción y uno de
estructuración del trabajo, los cuales fueron concebidos para extenderse a través de todas
las fases del proyecto, así como el modulo de evaluación post-ocupación el cual enlaza el
final de un proyecto con el inicio de otro. (Figura #7)
Las 5 triadas que propone el LPDS son las siguientes:
 Definición del Proyecto (Project Definition)
La fase de Definición del Proyecto está conformada por 3 módulos: Las necesidades y
Valores que analiza y estudia las necesidades de los clientes finales y las expectativas
de los inversionistas, los criterios de diseño que son las pautas que se toman en
cuenta para la concepción de una idea como proyecto, las cuales provienen de la
experiencia y conocimiento relacionado al tema; y los conceptos de diseño que es la
conceptualización de los 2 módulos mencionados en alternativas o esquemas del
proyecto que termina en un anteproyecto.
15
 Diseño Lean (Lean Design)
La fase del diseño Lean se inicia con el ultimo modulo de la fase anterior (Conceptos
de diseño) y es con este modulo que esta enlazado con la fase anterior, le sigue el
modulo de Diseño del Proceso que es el diseño de los pasos y procedimientos para
lograr la fabricación efectiva y eficiente del producto o proyecto ya definido; y el tercer
modulo de esta fase es el Diseño del Producto que consiste en estructurar
adecuadamente las actividades a realizar para generar un conjunto de
especificaciones que definan como será el producto final.
 Abastecimiento Lean (Lean Supply)
La fase de abastecimiento sin perdidas está conectada con la anterior con el modulo
del diseño del producto, es decir para iniciar con el abastecimiento sin perdidas es
necesario tener definido y diseñado el producto final o proyecto. En esta fase se tiene
el modulo de Ingeniería de detalle, el cual va de la mano con el diseño del producto y
ambos son indispensables para poder lograr el tercer modulo que es la fabricación y
logística, ya que si no sabemos o no tenemos definido el producto que haremos o no
tenemos la información detallada y exacta no se podrán fabricar o tramitar los
materiales necesarios para el inicio de la siguiente fase.
 Ejecución Lean (Lean Assembly)
La fase de ensamblaje sin perdidas representa la parte netamente productiva o la que

podrías denominar como Lean Construction, esta inicia con la fabricación y logística
que brindan los materiales, las herramientas y todos los recursos necesarios para la
construcción. El segundo modulo de esta fase comprende la instalación o construcción
in situ del proyecto que representa la producción como la conocemos en un proyecto,
finalmente esta fase tiene un modulo de salida que serian las pruebas al producto
ensamblado y la entrega.
 Uso
La fase de uso es la última de las 5 triadas que propone el LPDS y se inicia con el
modulo final de la fase anterior, es decir con las pruebas y la entrega; además abarca
el modulo de operación y mantenimiento que se desarrolla durante toda la vida del
16
proyecto y una fase de alteraciones que comprende las reparaciones o modificaciones
que pueda sufrir el proyecto inicial.
Además de los 11 módulos mencionados en las triadas se tienen otros 3 que son los
siguientes
 Control de Producción:
El control de Producción es un modulo que abarca todas las fases del proyecto y
consiste en el control de los flujos de trabajo y las unidades de producción. Este
modulo tiene como herramienta principal de control de producción al Last Planner
System.
 Estructuración del Trabajo:
Este modulo tiene como objetivo hacer que el flujo de trabajo durante la construcción
sea más confiable, eficiente y le añada valor al cliente. La estructuración del trabajo
también se da durante todo el tiempo de duración del proyecto, desde su concepción
como idea hasta su uso, esto hace que todas las decisiones concernientes a la
estructuración del trabajo se puedan tomar en cualquiera etapa del proyecto.
Finalmente se tiene la evaluación Post – Ocupación que se es el nexo entre un proyecto

terminado y uno nuevo, este modulo de evaluación funciona como un mecanismo de
retroalimentación y mejora continua, ya que al evaluar el proceso de entrega y uso de un
proyecto se pueden tener conclusiones importantes que sirvan para mejorar la calidad del
proyecto en general y maximizar el valor que pueda obtener el cliente.
Herramientas Lean del LPDS
Dentro del sistema de entrega de proyectos lean se han desarrollado muchas

herramientas para cada una de las fases con la finalidad de aplicar las enseñanzas
teóricas de esta filosofía al momento de ejecutar los trabajos. Las herramientas del LPDS
son en total 42 y se dividen en cada fase de la siguiente manera4:
4
Información tomada de: Inventario de herramientas del sistema de entrega de proyectos lean (LPDS), Inés
Castillo - 2014
17
18
Figura #8 Herramientas del LPDS (Tesis Ines Castillo, 2014)
19
2.5. Integrated Project Delivery (IPD)
Es un sistema integrado de entrega de proyectos que busca alinear intereses, objetivos,

y practicas renovando la organización, el sistema de operación y los términos comerciales
que rigen el proyecto. Los principales miembros del equipo del proyecto son el arquitecto,
los consultores técnicos, así como el contratista general y los subcontratistas principales
de especialidad. Estos miembros forman una organización capaz de aplicar los
principios y prácticas del sistema de entrega de proyectos lean (LPDS).
El sistema integrado de entrega de proyectos busca involucrar a todos los participantes de

un proyecto (proyectistas, consultores, contratistas, proveedores, especialistas, etc.) para
poder generar un producto con valor agregado hacia el cliente, generando ahorro para
este y mayores utilidades para las empresas involucradas.
Figura #9 Propuesta del IPD (Fuente: Brioso, 2014)
Como se puede apreciar en la imagen anterior, el Integrated Project Delivery (IPD) propone que
desde la etapa de la conceptualización del proyecto se tenga la participación de los involucrados
(Organismos, Promotor, Proyectistas, consultores y constructores) para generar un producto con
valor agregado no solo para el cliente sino para todos los involucrados en el proyecto. La
metodología convencional por lo contrario muestra que cada participante del proyecto participa
únicamente de las etapas en las que tiene acción directa sin poder hacer un cambio que agregue
valor significativo al proyecto, ya que mientras más avanzado esta es más complicado que un
cambio de aplique.
En el Perú aún se está conociendo esta metodología, pero debido a la forma en que se
maneja la construcción en el país es poco probable que se llegue a aplicar a gran escala.
20
0.6. Target Value Design (TVD)
Es una práctica de gestión disciplinada que se usa a lo largo de un proyecto para

asegurar que las instalaciones cumplen las necesidades operativas y el valor requerido
por el cliente. Tiene como finalidad ser entregado cumpliendo con el presupuesto del
cliente (por debajo del valor del mercado) y promueve la innovación en todos los procesos
de creación del proyecto, para incrementar el valor del proyecto hacia el cliente y
minimizar los costos al eliminar los desperdicios.5
El diseño enfocado en el valor invierte la práctica común de diseño con respecto a lo

convencional, por ejemplo en el siguiente cuadro se muestra cómo se desarrolla un
proyecto con la metodología tradicional y TVD:
Figura #10 Propuesta del IPD (Fuente: Brioso, 2014)
El equipo general de diseño tiene como meta diseñar el producto con un costo objetivo (Tarjet
Cost) que es establecido por el mismo equipo y es inferior al costo aceptable por el cliente, esto
tiene como objetivo crear la necesidad de impulsar la innovación y reducción de pérdidas en el
proceso de diseño y construcción.
El siguiente grafico muestra las diferencias entre el costo de mercado (Market Cost), el costo
aceptado por el cliente (Allowable Cost) y el costo objetivo (Tarjet Cost); así como el proceso de
conversión a lo largo del tiempo.
5
Traducción del glosario del Lean Construction Insitute (Anexos)
21
Figura #11 Términos de costeo asociados con TVD (Rybkowski S., 2009)6
En el siguiente grafico se muestra el proceso realizado para poder alcanzar el costo

objetivo de un proyecto. Este procedimiento consiste en la reducción del costo, a partir de
los cambios de ingeniería, constructabilidad e interacciones directas de proveedores y
contratistas, en cada uno de los subsistemas o etapas del proyecto y a su vez dentro de
cada una de estas etapas en las partidas que la conforman.
Figura #12 Ahorro en costos compartidos por subsistemas como resultado de los ejercicios de
7
Target Costing (Rybkowski S., 2009)
6
Información tomada de: BRIOSO, XAVIER. “Material de la diplomatura de Gestión de Proyectos de
Construcción”, Pontificia Universidad Católica del Perú, 2014.
7
Información tomada de: BRIOSO, XAVIER. “Material de la diplomatura de Gestión de Proyectos de
Construcción”, Pontificia Universidad Católica del Perú, 2014.
22
CAPITULO 3: CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS DE LA FILOSOFÍA LEAN
CONSTRUCTION
3.1. Productividad:
Existen varios conceptos de productividad, Botero y Álvarez (2004) citan a Serpell (1999)
quien sostiene que la productividad es “una medición de la eficiencia con que los recursos
son administrados para completar un proyecto específico, dentro de un plazo establecido
y con un estándar de calidad dado”.
También se podría definir como una relación entre la producción obtenida por un sistema
de producción y los recursos utilizados para obtenerla. Lo que significa que una
productividad mayor implica una mayor producción utilizando la misma cantidad de
recursos.
Según estudios sobre la ocupación del tiempo de los trabajadores en la construcción se

consideró que los trabajadores pueden realizar tres tipos de actividades (Serpell, 2002).
 Trabajo Productivo (TP):

Corresponde a las actividades que aportan en forma directa a la producción de
alguna unidad de construcción. Ejemplo, vaciar concreto, asentar ladrillos, colocar
cerámicos, etc.
 Trabajo Contributorio (TC):

Es el trabajo de apoyo, se define como el trabajo que es necesario para que se
pueda ejecutar el trabajo productivo, pero que no aporta valor a la unidad de
construcción. Es considerado una pérdida de segunda categoría y se debe
minimizar al máximo posible para mejorar la productividad. Ejemplo, recibir y dar
indicaciones, leer planos, transporte de material, etc.
 Trabajo No Contributorio (TNC):

Corresponde a cualquier otra actividad realizada por el trabajador y que no se
clasifica en las anteriores categorías, por lo tanto se consideran pérdidas, ya que
son actividades que no son necesarias, tienen un costo y no agregan valor por lo
que se busca eliminarlas para mejorar el proceso productivo. Ejemplo, esperas,
descansos, trabajo rehecho, etc.
23
3.2. Variabilidad:
Podemos definir la variabilidad para el caso de los proyectos de construcción como la

ocurrencia de eventos distintos a los previstos por efectos internos y externos al sistema,
está presente en todos los proyectos y se incrementa con la complejidad, velocidad,
ubicación y magnitud de los mismos. Estos eventos son aleatorios y no se pueden
predecir ni eliminar en su totalidad, es decir se puede predecir que ocurrirán imprevistos
mas no sabemos de qué tipo ni cuando, aun así se deben de tomar en cuenta ya que no
hacerlo hará que se incrementen significativamente y que generen un impacto mayor en
el proyecto.
Para el caso específico de los proyectos de construcción la variabilidad es gran problema

debido a la cantidad de actividades que se tiene dentro de todo el proceso de
construcción. Se sabe que la confiabilidad de una actividad predecesora es del orden del
95%, lo cual es una buena confiabilidad tratándose de un proceso, pero al tener muchas
actividades predecesoras el porcentaje de confiabilidad cae enormemente hasta un valor
del 8% para 50 actividades predecesoras.
Actividades Confiabilidad del Confiabilidad del último

Predecesoras Proceso Proceso
1 95%
2 90%
5 77%
10 95% 60%
20 36%
30 21%
50 8%
Figura #13 Tabla de porcentajes de actividades predecesoras (Fuente Capitulo Peruano LCI, 2012)
Según los lineamientos de la filosofía Lean Construction las metas de nuestra producción
son producir el producto, maximizando los desperdicios y minimizando las perdidas, la
manera de minimizar las perdidas como primer paso para conseguir las 2 primeras metas
es el correcto manejo de la variabilidad que es la principal fuente de desperdicios en la
construcción (Baja productividad, trabajos no óptimos, paras en los procesos, etc.)
Por todo lo expuesto se entiende que se tiene que hacer algo para atacar la variabilidad,
el primer paso debería ser disminuirla a medida de lo posible para tener una variabilidad
24
mínima, luego de esto se tienen que plantear herramientas dentro de la obra para
disminuir el impacto negativo que genera.
1.3. Just in time
El Just in time (justo a tiempo) tiene una ideología simple, que el inventario es una perdida
para la producción porque incurre en costos innecesarios, por tal motivo este modelo de
gestión de recursos que está basado en los principios del lean production trata de
minimizarlo al máximo gestionando adecuadamente el abastecimiento de materiales.
Just in time es un sistema para la producción o suministro de la cantidad correcta de

materiales o productos en el momento justo que es necesario para la producción.8
Haciendo una definición simple de lo que propone este modelo de gestión de recursos se
puede decir que el enfoque del Just in time es “Tener el material adecuado, en el
momento adecuado, en el lugar correcto y en la cantidad exacta”9
Implementar la ideología del Just in time en las obras del Perú y en particular de Lima,
requiere de un arduo trabajo en la planificación por parte de la obra y en la búsqueda de
proveedores serios que tengan interés de practicar esta metodología como política de
funcionamiento en su propia empresa, ya que como sabemos los proyectos de
construcción dependen en gran parte de los proveedores que nos abastecen de material y
aunque existan medios para gestionar adecuadamente los recursos a utilizar en obra
como por ejemplo el Lookahead, combinarlo con la ideología que presenta el Just in Time
seria asumir demasiados riesgos porque estamos poniendo el avance de obra en las
manos de los proveedores y dependemos del tipo de servicio que ellos brindan el cual
siempre es distinto al que prometen y además nos exponemos a los efector de la
variabilidad que en general la filosofía Lean Construction busca reducir.
1.4. Curva de aprendizaje
El concepto de curva de aprendizaje fue descrito por primera vez por T.P. Wright en 1936
en un estudio de tiempos requeridos para hacer piezas de aviones, en este estudio se
observo que a medida que el trabajo se realiza los trabajadores van adquiriendo mayor
experiencia en las labores y por consiguiente el tiempo de ejecución del trabajo se reduce.
8
9
Ryan Grabosky
25
Wright encontró una relación entre el porcentaje de aprendizaje y la disminución de
tiempos en el trabajo asignado, nos dice que cuando una persona haga el trabajo el doble
de veces (2n) el tiempo de ejecución se verá reducido al porcentaje de aprendizaje, a
continuación se presenta una tabla con los resultados del experimento elaborado por T.P.
Wright en 1936.
Figura #14: Tiempo requerido para fabricación de partes de avión (T.P. Wright, 1936)
Estos datos se pueden expresar en un grafico que muestra la reducción del tiempo de
ejecución del trabajo a medida que va avanzando el tiempo y por ende incrementando el
aprendizaje de los operarios, hasta llegar a un nivel de especialización en el cual el
tiempo de ejecución del trabajo se mantiene constante.
Figura #15: Curva Tiempo de ejecución Vs Numero de repeticiones (T.P. Wright, 1936)
26
Finalmente cabe mencionar que este concepto es muy utilizado por el lean construction,
ya que se enfoca en asignar trabajos específicos a cada cuadrilla para que los trabajos se
hagan repetitivos y así poder aprovechar este concepto.
Finalmente se muestra el grafico de la curva de aprendizaje en los trabajadores, está

dividida en 3 partes, la primera que muestra un inicio lento del aprendizaje, en la segunda
se incrementa el aprendizaje a un nivel más acelerado que en la anterior para finalmente
llegar a la tercera parte en la cual casi no se incrementa el aprendizaje con el pasar del
tiempo porque se ha llegado a un nivel optimo.
Figura #16: Curva de Rendimiento Vs Número de Repeticiones (T.P. Wright, 1936)
1.5. Sectorización
Se llama sectorización al proceso de división de una actividad o tarea de la obra en

porciones más pequeñas llamadas sectores, cada sector deberá comprender un metrado
aproximadamente igual a los demás para así mantener un flujo continuo entre sectores. El
metrado asignado a los sectores deberá ser factible de realizarse en un día.
La sectorización está relacionada con la teoría de lotes de producción y lotes de

transferencia, ya que al dividir el trabajo en sectores más pequeños estamos dividiendo
nuestro lote de producción en lotes más pequeños que serán los que transferimos a las
actividades siguientes (lotes de transferencia). Asimismo al sectorizar se está optimizando
los flujos de recursos en la obra, lo cual genera un beneficio para todo el sistema de
producción.
27
Lote de Lote de
Producción Transferencia
Figura #17: Comparación Lotes de Producción vs Lotes de Transferencia (Fuente:

EDIFICA)
La sectorización en la construcción se hace con la finalidad de dividir el trabajo en partes

más manejables y poder formar lo que llamamos el tren de trabajo, con esto se podrá
separar las cuadrillas por especialidad y optimizar los rendimientos de cada cuadrilla
haciendo uso de la curva de aprendizaje.
1.6. Tren de actividades
El tren de actividades es una metodología similar a las líneas de producción en las

fábricas, en las cuales el producto avanza a lo largo de varias estaciones
transformándose en cada una de ellas. Para el caso de la construcción que no es una
industria automatizada como las fabricas y no se tiene la posibilidad de mover el producto
a lo largo de varias estaciones se creó el concepto de tren de actividades, según el cual
las cuadrillas de trabajo van avanzando unos tras otros a través de los sectores
establecidos anteriormente en el proceso de sectorización, con esto se pretende tener un
proceso continuo y ordenado de trabajo, además de poder identificar fácilmente los
avances a través de la ubicación de las cuadrillas en un sector determinado.
28
Figura #18 Ejemplo de tren de actividades en muros pantalla (Fuente: EDIFICA)
Como principales ventajas de la aplicación de los trenes de trabajo se tiene:
 Incrementa la productividad.
 Mejora la curva de aprendizaje.
 Se puede saber lo que se avanzara y gastara en el día.
 Se puede saber el avance que se tendrá en un día determinado.
 Disminuye la cantidad de trabajos rehechos.
1.7. Buffers
El planeamiento y la programación en los proyectos de construcción son fundamentales

para el éxito de cada proyecto, ya que definen la secuencia, ritmo y duración de todos y
cada uno de los procesos constructivos que engloba el proyecto. Sin embargo, las
técnicas de programación convencionales no han abordado eficientemente la naturaleza
variable de los proyectos, lo que se traduce en retrasos y mayores costos. Aunque ya se
está usando la metodología propuesta por la filosofía Lean Construction a través del Last
Planner que reduce considerablemente los efectos de la variabilidad para el proyecto,
pero aun existe cierta variabilidad que no se puede controlar mediante esta herramienta y
29
es por eso que se plantea el uso de Buffers para contrarrestar los efectos de la
variabilidad que escapan del sistema Last Planner.
Se entiende como Buffer un colchón o amortiguador, como sería su traducción al español,

que se tiene como alternativa para contrarrestar los efectos negativos de la variabilidad en
la construcción.
Los Buffers pueden ser de 3 tipos:
 Buffer de Inventario:
El Buffer de inventario es muy común en los proyectos de construcción y es
necesario debido a la poca confiabilidad que tienen los proveedores de este rubro.
Se entiende como buffer de inventario el tener una cantidad mayor a la necesaria
de materiales y/o equipos para evitar que el flujo se detenga ante la falla en la
entrega de algún recurso.
 Buffer de Tiempo:
El Buffer de tiempo representa generar un colchón de tiempo para el proyecto que
se pueda usar en el caso de que haya complicaciones y de esa manera no
salirnos del plazo establecido. En el caso de los proyectos de EDIFICA es común
el uso de este tipo de Buffers, ya que en nuestras programaciones solo se cuentan
5 días útiles por semana (Lunes a Viernes) dejando el día sábado como un Buffer
de tiempo para realizar los trabajos que no hayan sido cumplidos en los 5 días
contados en la programación y de esta manera mejorar el porcentaje del PPC que
se mide con el Last Planner.
 Buffer de Capacidad
Los Buffers de Capacidad son principalmente partes o partidas no críticas de la
obra que se dejan de programar o realizar según el curso normal del proyecto para
que se realicen cuando sea necesario un lugar de trabajo para el personal debido
a la falta de frente o para colocar los materiales excedentes. En el caso de
EDIFICA se usa este tipo de Buffer en varias actividades como por ejemplo se
deja la nivelación del último sótano para ocasiones en las que no se tenga un
frente de trabajo para una determinada cuadrilla y para no perder las horas de ese
personal se le asigna dicha actividad. Además también se tiene el vaciado de la
30
losa del último sótano y el ducto de monóxido como otro Buffer de Capacidad para
usarlo en el caso de que se haya excedido el pedido de concreto premezclado o
que no se tengan listos los elementos a vaciar, así el concreto no se desperdicia y
no genera pérdidas para el proyecto.
Los Buffers son una buena alternativa para reducir la variabilidad en los procesos de
producción en construcción, sin embargo, no existen modelos analíticos que dimensionen
tamaños de Buffers óptimos, ni metodologías que los administren adecuadamente. El uso
de tamaños de Buffers óptimos facilitará el desarrollo de programas de construcción de
mayor capacidad predictiva, así como también, una adecuada administración de éstos
mejorará el flujo de producción en terreno en los proyectos. Sin embargo, se tiene que
realizar un arduo trabajo para elaborar procedimientos óptimos de dimensionamiento de
Buffers.
1.8. Last Planner System
El Last planner system es una herramienta de la filosofía Lean constructión que se ubica
dentro del LPDS en la fase de control de la producción y engloba otras herramientas de
control de producción como la planificación maestra, planificación por fases, lookahead,
plan semanal, porcentaje de plan cumplido y causas de no cumplimiento.
Basándose en la teoría Lean Production, Herman Glenn Ballard y Gregory A. Howell

desarrollaron un sistema de planificación y control de proyectos llamado “Last Planner
System”, este sistema fue publicado por primera vez por Glen Ballard (1994) 10 como
herramienta para contrarrestar los principales obstáculos en la construcción, que para los
autores son:
 La planificación no se concibe como un sistema, sino que descansa

plenamente en la experiencia del profesional a cargo.
 La gestión se enfoca en el corto plazo, descuidando el largo plazo.
 No se hacen mediciones del desempeño obtenido.
 No se analizan los errores de programación ni las causas que las
originan.
El “Last Planner” o ultimo planificador es el que ejecuta el LPS, se define como la persona
o grupo de personas que tienen la función específica de asignar el trabajo y transmitirlo
10
Glen Ballar, “The Last Planner “. Nothern California Construction institute Monterey, CA. 1994.
31
directamente a campo, es decir están en el último nivel de planificación y se encargan de
que toda la planificación se transmita efectivamente a los trabajadores de campo.
Adicionalmente la función del último planificador es lograr que lo que queremos hacer
coincida con lo que podemos hacer y finalmente ambas se conviertan en lo que vamos a
hacer. Esto se puede relacionar con el siguiente esquema.
Figura #19 Formulación de las asignación en el planeamiento LP (Ballard, 2000)
Según Ballard (1994). “en los esquemas convencionales de manejo de obra en

construcción, se invierte mucho tiempo y dinero generando presupuestos y planificaciones
de obra; el esfuerzo de planificación inicial se convierte durante la ejecución de la
construcción en un esfuerzo de control. Todo funcionaria bien si viviésemos en un mundo
perfecto”. Pero, como se sabe la planificación suele desviarse de lo propuesto
prácticamente el primer día de la obra causando un efecto dómino y perjudicando las
actividades siguientes, por esto se genera la necesidad de replanificar gran parte del
proyecto, al ir disminuyendo las holguras. Dentro de la planificación general se genera
una presión mayor por terminar más rápido, esto hace que los costos de mano de obra y
equipos suban radicalmente trayendo como consecuencia, el uso de una gran cantidad de
recursos por lo que se obtiene una eficiencia muy baja para lograr terminar la obra en los
plazos establecidos11.
11
Información extraída del texto Planificación y Control de Producción Para la Construcción: Sistema del Ultimo
Planificador. L. Alarcón.
32
La teoría del último planificador está enmarcada en un esquema de planificación a corto
plazo con el fin de asignar trabajos que tengamos la seguridad de que serán cumplidos y
a través del cumplimiento de las programaciones cortas se pueda cumplir la programación
a largo plazo. Está demostrado que las planificaciones con un horizonte muy grande
generalmente no se cumplen y existe desconfianza sobre estas, ya que los trabajos en
obra tienden a desviarse de la programación a unos días de haber empezado.
El modelo de Last Planner se puede decir que actúa como un escudo que ayuda a
convertir una planificación insegura en una planificación confiable, tal como se muestra en
el siguiente grafico.
Figura # 20 Representación grafica del Last planner system (Rojas, 2005)
Ballard buscaba que el Last Planner no sea solo una herramienta de programación sino
también de control, por lo cual también adjunto al modelo Last Planner el PPC (plan
percent complete) para verificar el cumplimiento de las programaciones semanales y
medir la eficiencia de la planificación operacional así como el valor real de confiabilidad
del proceso de planificación y programación en un determinado proyecto.
En la primera publicación que se hizo sobre last planner, Ballard planteo un esquema en
el cual se observa como interviene el Last Planner en la planificación de una obra, los
33
cambios y mejoras que esto representa para toda la planificación y por consiguiente para
el desarrollo del proyecto.
Figura # 21 Esquema Last Planner (V. Ghio, 2001)12
El último planificador proporciona las herramientas para que la programación a largo plazo
sea cumplida con éxito, empieza acortando la programación en una de mediano plazo
llamada “lookahead”, la cual varía entre periodos de 3 a 5 semanas, además aquí se hace
un análisis de las restricciones que presentan las actividades dentro del programa y luego
se pasa a una programación más corta que es la semanal, a la cual se llevan todas las
actividades libres de restricciones extraídas del lookahead, esto hace que se pueda tener
la certeza de que no habrá inconvenientes para cumplir con la programación establecida
en la semana.
12
Información extraída del texto Productividad en obras de construcción, V. Ghio.
34
Figura # 22 Estructura fundamental del Last Planner System (Adriazola y Torres, 2004)
1.8.1. Planificación maestra
La planificación maestra o master Schedule es un plan que identifica los principales

acontecimientos o hitos de un proyecto (Inicio, entrega al cliente, procura de componentes
de largo plazo, movilizaciones en campo, diseño completo, licencias, etc.) y sus fechas. A
menudo es la base para los acuerdos contractuales entre el cliente, contratista y otros
miembros del equipo de trabajo del proyecto.13
Esta programación es la base para todo el sistema Last Planner, ya que de esta se
desprenderán las programaciones de mediano y cortó plazo, por lo tanto es muy
importante que esta se realice teniendo en cuenta el desempeño real de la empresa en
obra.
 Líneas de Balance
El método de Líneas de Balance fue desarrollado en la década de 1940, durante la

segunda guerra mundial, por un grupo de trabajo encabezado por George E. Fouch que
13
35
estaba encargado de monitorear la producción de las empresas Goodyear Tire & Rubber
Company. A partir de entonces ha sido constantemente aplicada a la construcción, siendo
la primera experiencia registrada la de Lumsden en 1998.
Actualmente se cuentan con varias opciones para el planeamiento y control de proyectos

como CPM (Método de la ruta crítica), PDM (Método de diagramas de precedencias),
PERT (Técnica de programación, evaluación y revisión) y LDB (Método de líneas de
balance). Sin embargo, cada una de estas tiene características distintas en cuanto al tipo
de información que proporcionan y al nivel de detalle que pueden llegar. Con estas
técnicas se logra determinar la ruta crítica del proyecto que son las actividades de cuya
duración depende la duración total del proyecto.
La Línea de Balance es una técnica de planificación que nos permite mostrar cada
actividad a realizarse en un proyecto de construcción como una sola línea en vez de una
serie de actividades como se haría en un diagrama de barras, resultante de CPM, PDM o
PERT. Este método es recomendable para el caso de proyectos repetitivos, ya sea un
edificio o varias unidades de viviendas que requieren el mismo tipo de trabajo a lo largo
de todo el proceso de producción.
A continuación se muestra una comparación entre un grafico de barras y un grafico de

líneas de balance para las mismas actividades de un proyecto.
Figura # 23 Programa de construcción de viviendas por barras (Fuente: J. H. Loria)14
14
Loria, Jose Humberto. “Programación de obras con la técnica de líneas de balance”. 2010
36
Figura # 24 Programa de construcción de viviendas por líneas de balance (Fuente: J. H. Loria)
Los principales beneficios que se pueden obtener de una programación con líneas de
balance son las siguientes.
 Las líneas de balance consolidan un grupo de actividades similares en una sola

línea por lo que pueden representar un gran número de actividades de una
manera más simple que un diagrama de barras.
 Las líneas de balance muestran el ritmo de trabajo con el cual se deben realizar
las actividades para cumplir con el cronograma mientras que un diagrama de
barras solo muestra la duración de cada actividad a lo largo del proyecto.
 La grafica de Gant o barras muestra relaciones directas entre actividades a
diferencia de una grafica de líneas de balance que muestra la relación de un grupo
de actividades con respecto al grupo subsecuente.
 En un diagrama de barras se tiene 2 dimensiones (tiempo y actividades) con lo
cual podemos ver la duración de cada actividad, en un grafico de líneas de
balance se pueden visualizar 3 dimensiones (Tiempo, lugar y actividades) lo cual
hace que sea mucho más útil ya que transmite una cantidad mayor de información.
 Un cronograma de líneas de balance sirve también para mostrar el ritmo real de
trabajo, analizar el estado real de avance del proyecto y la fecha de terminación.
Además se puede reajustar los ritmos de trabajo para obtener una nueva
programación de manera muy rápida a diferencia de un grafico de barras en el
cual se puede tener un estado real del proyecto, pero es necesario una gran
cantidad de recursos para reprogramar todo el plan.
37
1.8.2. Phase plan o Pull Plan (Pull Planning)
La programación por fases es usada para desarrollar un planeamiento de trabajo más

detallado que el cronograma general de obra que especifica hitos en cada fase importante
del proyecto. En la programación por fases se analiza los trabajos a realizarse para
cumplir con el hito, las interacciones entre los distintos especialistas involucrados en la
fase y los entregables de cada responsable. Los entregables o restricciones establecidas
en el programa de fase quedan como acuerdos que tiene que cumplir todo el equipo de
trabajo.
La planificación de la fase se realiza bajo técnicas “pull” (realizar solo el trabajo que sea
necesario para una actividad sucesora), para esto se inicia la planificación desde la fecha
de entrega hacia atrás, logrando así realizar solo el trabajo que será necesario para
trabajos inmediatamente siguientes, con esto se logra enfocarnos en los trabajos que
agregan valor y reducir la sobreproducción (uno de los 7 tipos de desperdicios) que
genera inventario de trabajo ejecutable.
La metodología establecida por el LCI para realizar la programación por fases se basa en
hojas o post it que se colocan a lo largo de una pizarra en la cual se detallan las fases y el
tiempo del proyecto, cada post it representa una actividad o restricción que debe ser
liberada para poder continuar con los trabajos, estos se colocan en la pizarra con un
responsable, una fecha de entrega y un requerimiento ya sea de trabajo o información.
Para realizar la programación por fases primero se debe establecer la secuencia lógica de
actividades según el proceso constructivo y ordenar los post it de la pizarra acorde a esa
secuencia, luego se debe determinar la duración de cada actividad puesta en la pizarra
para establecer la duración total de la fase (se debe colocar el tiempo real o ideal de cada
actividad, sin incluir holguras). Una vez establecido esto el equipo de trabajo debe
reexaminar en plan en cuanto a la lógica del proceso y la duración de actividades para
definir la holgura de la fase y qué hacer con ella, para esto se tienen 3 opciones (1.
Asignarlo a la actividad o actividades con mayor potencial de variabilidad, 2. Retrasar el
inicio de la fase, 3. Acelerar el inicio de la fase). Finalmente si el tiempo establecido para
la fase es menor al hito se debe reprogramar el hito y buscar recuperar el tiempo en otras
fases.
38
El beneficio principal de esta metodología es que convierte la planificación “impuesta” que
antes era desarrollada por el ingeniero de producción y/o ingeniero residente en una
planificación colaborativa, es decir todos los involucrados participan activamente de la
creación, modificación y ejecución de la planificación. Con esto se logra que todos se
sientan involucrados con la producción y se incrementa la confiabilidad del plan.
Descripción del proceso de la planificación por fases:
Según Alarcón (2012), se sigue el siguiente proceso:
1. Definir la estructura
 Se tiene que definir los sectores, actividades, equipos y responsables de la
fase para poder establecer cómo se llevara la planificación.
2. Armar el panel
 Se deberá armar el panel incluyendo en el eje de los verticales todas las
actividades involucradas en la fase y en el eje horizontal el tiempo que
normalmente se controla por semanas.
3. Desarrollar la planificación
 Alarcón establece 7 pasos para desarrollarlo:
1. Definir y presentar la fase
2. Recorrer el plan de fin a inicio. Registro de la información.
3. Recorrer y reexaminar la lógica del plan. Lluvia de ideas.
4. Factibilidad de la lluvia de ideas. Separación de buffers/holguras.
5. Revisar el plan con nuevas duraciones.
6. Administrar el tiempo en función de la incertidumbre
7. Resumir el trabajo realizado y los acuerdos alcanzados con el
equipo
4. Reexaminar el programa
 En esta parte se debe agregar las holguras y reajustar el plan general,
determinar nuevas duraciones de actividades, detectar restricciones
importantes y finalmente resumir el trabajo realizado y los acuerdos
tomados por el equipo.
39
5. Revisar las restricciones
 Los post it agregados a la pizarra representar actividades (algunas pueden
convertirse en restricciones), pero para que se cumplan las actividades y
por consiguiente el plan se tienen restricciones, en esta parte se trata de
identificar dichas restricciones para asegurar el flujo según lo planeado.
6. Cumplir los acuerdos

 La esencia de la programación por fases es que los acuerdos hechos por el
equipo de trabajo conjunto tienen la fuerza de un contrato.
1.8.3. Look Ahead Plan
Según el LCI, el lookahead plan es una planificación de intervalo corto, basado en la

planificación de fase, que identifica todas las actividades a ser ejecutadas en las próximas
semanas (el número de semanas puede variar en función de la variabilidad y el tiempo
necesario para el levantamiento de restricciones de cada proyecto). El Lookahead plan es
actualizado cada semana y siempre identifica las actividades nuevas que ingresan al plan
(6 semanas después) para que de esta manera el equipo de gestión del proyecto pueda
adoptar las medidas necesarias para asegurar que el trabajo esté listo para ejecutarse en
la semana indicada.15
Como su nombre lo explica el Lookahead (mirar adelante) tiene la finalidad de dirigir los
esfuerzos de la construcción no a controlar la programación para evitar errores, sino a
prevenirlos gestionando lo necesario para las actividades que se esperan ejecutar en el
futuro cercano, promoviendo tomar acciones en el presente para obtener buenos
resultados en el futuro.
Para poder cumplir con su finalidad el lookahead no solo incorpora una programación de
las actividades a realizar en el periodo determinado para el lookahead, sino también se
incorporan los requerimientos que harán posible que las actividades del plan pasen a la
programación semanal.
Frecuentemente se suele suponer que los factores que siempre nos afectan son externos
y están fuera de nuestro control, pero lo cierto es que la mayoría de los factores que
afectan a las obras dependen de nosotros. En ese sentido el Lookahead planning logra
15
Traducción del glosario del Lean Construction Institute (Anexo)
40
que tomemos el control de forma anticipada del impacto generado en nuestra producción
por la mano de obra, materiales, equipos, información, etc. Es decir planificaremos la
disponibilidad de los recursos para cuando realmente los necesitemos. Según Ghio (2001)
un porcentaje considerable de los factores que afectan la eficiencia y la productividad en
las obras tienen como causa fundamental el no contar con los recursos necesarios en el
momento que se requieren.
1.8.4. Inventario de trabajo ejecutable (Workable backlog)
Cuando liberamos las restricciones de alguna actividad, esta actividad pasa

inmediatamente a una lista de actividades que podemos ejecutar. Esta lista es el llamado
inventario de trabajos ejecutables. En esta etapa, estamos pasando desde las actividades
que se deben hacer, hacia las actividades que se pueden hacer. En el inventario de
trabajo ejecutable no sólo pueden haber tareas de las semanas futuras, sino que también
puede haber tareas que se debían o podían haber ejecutado en la semana en curso; pero
que no lo hicieron al no ser consideradas en las asignaciones semanales. Esto es muy
común ya que la idea es mantener un ITE que asegure un trabajo realizable por unidades
con el doble de capacidad que las que se tienen efectivamente en obra, esto con el
objetivo de no tener nunca unidades ociosas por el motivo de no tener potenciales
trabajos para ejecutar en caso que falle la realización de alguna actividad considerada en
el programa semanal. No hay que ser siempre tan negativos y podemos ponernos en el
caso que las actividades programadas se cumplan antes de lo esperado. Esto también
puede ser un foco de tiempo ocioso para la unidad si es que no hubiera trabajo listo para
ejecutar. Entonces, teniendo un inventario de tareas potencialmente realizables, puedo
elegir qué haré desde un universo de lo que puedo hacer.
1.8.5. Programación semanal (Weekly work plan)
La programación semanal es un programa de corto plazo que se desprende del

lookahead en el cual se ha hecho un análisis de restricciones previo para eliminar las
restricciones y así asegurar que los trabajos que se vayan a programar puedan contar con
los recursos necesarios, es decir se toman las actividades que fueron libradas de
restricciones y por lo tanto formaban parte del ITE.
Las metodologías de medición que aplica el lean están basadas principalmente en las
programaciones semanales, tal es el caso del PPC (porcentaje de plan cumplido), por
41
consiguiente es muy importante para obtener buenos resultados que estos programas se
cumplan en la mayor parte posible y algunas características fundamentales para lograr
este propósito son las siguientes.
 Levantar restricciones en el lookahead.

 La cantidad de trabajo asignada debe ser la adecuada según la cuadrilla.
 Escoger correctamente la secuencia de los trabajos a realizar.
 Definir correctamente los trabajos y asegurarse que llegue a campo de manera
entendible para los encargados.
1.8.6. Programación diaria
La programación diaria es el último escalón en la metodología de planificación y

programación que propone el sistema last Planner dentro de la filosofía lean construction,
esta programación se desglosa de la programación semanal, la cual es una programación
de corto plazo, con la finalidad de ser transmitida a campo para que todos los equipos
tengan claro las actividades que tienen que realizar en la jornada de trabajo. Esta
programación la elabora el último planificador partiendo de los resultados del día y
siguiendo lo programado para la semana, por lo cual también se usa para controlar los
avances diarios dentro de la obra para que a partir de estos se controlen los avances
semanales y de esto realizar el PPC correspondiente.
La programación diaria al ser una programación que va de la oficina técnica de la obra al

campo tiene que tener características distintas a las anteriores, ya que se necesita que
todos los involucrados en el proceso de construcción (maestro, capataces, operarios, etc.)
entiendan la información que se trata de transmitir, por consiguiente se puede realizar de
manera grafica en pequeños planos separando las actividades para que se puedan
identificar con facilidad y evitar confusiones al momento de asignar tareas en campo, o de
manera textual detallando adecuadamente los elementos y su respectiva ubicación.
1.9. La Teoría de las Restricciones (Theory of Constraints)
A principios de los años 1980 el Dr. Eliyahu Goldratt, escribió su libro “La Meta” y empezó
el desarrollo de una nueva filosofía de gestión llamada “Teoría de Restricciones” (TOC por
sus siglas en inglés). La TOC nació como solución a un problema de optimización de la
producción. Hoy en día se ha convertido en un concepto evolucionado que propone
42
alternativas para integrar y mejorar todos los niveles de la organización, desde los
procesos centrales hasta los problemas diarios.
La Teoría de las Restricciones (TOC) establece que un conjunto de procesos

interrelacionados y dependientes entre sí generan una producción según la capacidad del
proceso más lento. La forma de aumentar la velocidad del conjunto es incrementando la
capacidad del proceso más lento. Esta teoría se centra en los factores limitantes a los
cuales los denomina como restricciones o “cuellos de botella”.
En toda empresa existe por lo menos una restricción, caso contrario esta generaría
ganancias ilimitadas16. Siendo las restricciones los factores que bloquean la obtención de
dichas ganancias, se induce que toda gestión debe apuntar a encontrar y controlar las
restricciones.
La teoría de restricciones se aplica para una línea de producción o un sistema compuesto

por varios procesos. La construcción se divide en varios procesos pequeños que trabajan
uno después de otro similar a una línea de producción de una fabrica con la única
diferencia que en el caso de las fabricas el producto pasa por las estaciones de trabajo y
en la construcción son las estaciones de trabajo las que recorren el producto, es así que
estos conceptos son totalmente aplicables para el campo de la construcción y es de aquí
de donde nace la optimización de flujos y procesos que describe la filosofía lean.
16
E. Goldratt: “La meta”, 1984.
43
Unidad II:
LEAN CONSTRUCTION
Mapa Conceptual
Total Quality
Just in Time
Management
Influyen
Filosofia Lean Construction
Materia Prima Producto Final
Procesamiento Inspección Movimiento Espera
Conversiones Flujos de Producción
Eliminar Actividades que no agregan valor
Implica
Ahorro en
Ahorro en Costo
Tiempo
Reflejados en
La Cadena de Valor
www.cadperu.com
Objetivo
Agregar Valor al Producto Final
63
Desarrollo del Tema
1. Lean Construction Aplicado a Obras
La producción Lean es un sistema de producción que elimina los pasos in-

necesarios, alineando todas las actividades en un flujo continuo, recombi-
nando las tareas de equipos funcionales dedicados a esas actividades y es-
forzándose continuamente por mejorar. Las compañías pueden desarrollar
y distribuir productos con la mitad del esfuerzo, espacio, herramien-
tas, tiempo y costo total. Este nuevo modelo conceptual de producción
corresponde a una síntesis y generalización de diferentes modelos surgidos
en varios campos, dentro de los cuales destacan Just in Time y Total Quality
Management.
El nuevo concepto de producción puede ser definido de la siguiente forma:

La producción es un flujo de materiales y/o información desde las materias
primas hasta el producto final. En este flujo, el material es procesado (trans-
www.cadperu.com
formado), inspeccionado, permanece en espera o en movimiento. Estas

actividades son inherentemente diferentes. El procesamiento representa el
aspecto de transformación de la producción, en cambio, la inspección, el
movimiento, y la espera representan el aspecto de flujo de la producción.
65
Los procesos de flujo pueden ser caracterizados por tiempo, costo y valor.
El valor de un producto se puede determinar sólo en referencia al cliente
y a las metas de producción que satisfacen las necesidades del cliente,
oponiéndose al modelo de transformación, donde subprocesos internos de
producción se definen antes que el cliente.
Esquema Conceptual de Producción Lean
En la mayoría de los casos, sólo las actividades de procesamiento son trans-

formaciones de tamaño o sustancia, montaje y desmontaje. Así, la nueva
conceptualización implica una visión dual de producción, que consiste en
transformaciones y flujos. La eficiencia de la producción es atribuible a
la eficiencia de las actividades de transformación y a la eficiencia de los
flujos de actividades (a los que pertenecen las actividades de transforma-
ción). Todas las actividades implican costos y consumen tiempo, pero es
importante distinguir aquellas actividades que agregan valor y las que no
lo hacen:
• Actividades que agregan valor: aquellas actividades que transforman

materiales o información hacia lo que es requerido por el cliente.
(Actividades de tono más obscuro en la figura).
• Actividades que no agregan valor: aquellas actividades que consumen

recursos, tiempo y espacio, y que no agregan valor.
66
Producción Lean: Enfoque en la reducción de las actividades que no agregan valor

al producto
Así, el mejoramiento del flujo de actividades debe ser enfocado en la

reducción o eliminación de las actividades que no agregan valor al producto.
Los conceptos de Transformación, Flujo y Valor de producción, no son

alternativas excluyentes o teorías de producción competidoras, sino más
bien parciales y complementarias. Cada una de éstas se focaliza en un
cierto aspecto del fenómeno de producción: el concepto de transforma-
ción en la transformación para generar valor; el concepto de flujo en las
actividades que no agregan valor; y el concepto de generación de valor se
centra en el control de la producción desde el punto de vista del cliente.
www.cadperu.com
67
Transformación, flujo y valor integrados
Para lograr las metas de producción, los tres conceptos deben estar en
forma balanceada y sus interacciones controladas para evitar anomalías.
Evidentemente, un sistema de producción donde los principios de los tres
conceptos han sido implementados en todos los niveles de administración
tendrá mejores desempeños que uno donde los conceptos han sido imple-
mentados en menor forma.
Es más fácil lograr un balance entre las distintas visiones, si se conocen la

interacción existente entre éstas.
Interacciones entre TFV
68
Una reunión de los tres conceptos facilita encontrar principios o métodos

genéricos, aplicables a cada uno de ellos, además de tener una mejor
definición de cada concepto y sus implicancias. Koskela (1992), explica
que los flujos de procesos podrán ser diseñados, controlados y mejorados,
con un conjunto de principios heurísticos que han evolucionado en varios
subcampos de la nueva filosofía de producción. Estos son:
1. Reducir la porción de las actividades que no agregan valor.
2. Incrementar el valor del producto a través de la consideración sistemática

de los requerimientos del cliente.
3. Reducir la variabilidad.
4. Reducir el tiempo de ciclo.
5. Simplificar mediante minimización de pasos, partes y vínculos entre

ellos.
6. Incrementar la flexibilidad en los procesos.
7. Incrementar la transparencia en los procesos.
8. Enfocar el control en los procesos completos.
9. Introducir el mejoramiento continuo de los procesos.
10. Mejorar el flujo de balance mediante el mejoramiento de la transforma-

ción.
11. Referenciar permanentemente los procesos (Benchmarking).
1.1 Comparación entre Construcción Lean y Construcción Convencional
Dentro de la producción Lean, las actividades que no agregan valor

son expresamente identificadas. Es posible iniciar la reducción signi-
ficativa de los costos de las actividades que no agregan valor, a través
de la medición y la aplicación de los principios para el mejoramiento
del control de flujo propuestos por Koskela (1992), enunciados ante-
riormente. Las actividades que agregan valor son mejoradas a través
del mejoramiento continuo interno y un mejor uso del equipamien-
www.cadperu.com
to existente. Sólo después de que este mejoramiento se realiza, se

podrían considerar inversiones en nuevas tecnologías.
69
Se debe considerar que la implementación de nuevas tecnologías es

más fácil si existe producción sin pérdidas, ya que requeriría de menor
inversión y existiría un mejor control de la producción. Por ello, después
de la fase inicial, el incremento de eficiencia debido a tecnología en las
actividades que agregan valor, puede ser más rápido en un ambiente
de producción Lean que en la producción tradicional. Cabe destacar
que la implementación de tecnología, como agente de cambio, puede
ser un motor clave para alcanzar la Producción Lean.
Comparación de actividades que no agregan valor bajo la producción convencio-

nal y sin pérdidas
2. Definición del Concepto de Valor desde la Perspectiva del Usua-
rio Final
El valor desde la perspectiva de un usuario final es sinónimo de calidad,
sumado a la imagen transmitida y a las relaciones logradas; es decir la
mezcla única de producto, precio, servicio, relaciones e imagen que la
empresa ofrece a ese usuario final o cliente.
El Lean Construction ve el valor como una oportunidad de mejorarlo,

agregando valor a un objeto, mediante los procesos para obtener un
producto o servicio final que tiene beneficiarios a diferentes niveles; ése
beneficiario final verá el resultado del trabajo; y la idea de aplicación del
Lean Construction ,es la mejora de la calidad de la producción y mejorar el
rendimiento de los recursos, y eso se verá reflejado en el valor final.
70
3. Definir la Cadena de valor y eliminar los pasos que no agregan
valor
En la construcción no se puede hacer una cadena de valor de todo el

proyecto en global, debido en gran parte y como se ha comentado con ante-
rioridad a la gran complejidad de la misma y al gran número de actividades
diferentes que se necesita para ejecutar un proyecto.
Según un estudio de Picchi, si se quiere utilizar el concepto de la cadena

de valor de forma eficiente en la construcción hemos de dividir todo el
proceso en 4 grupos diferentes:
• Grupo Administrativo,
• Grupo del diseño,
• Grupo de trabajo en la obra,
• Grupo de aprovisionamiento.
El flujo en el grupo administrativo se asocia al flujo de cash o liquidez, el

concepto de flujo en el diseño se asocia al concepto de diseños claros y
que se puedan construir, el grupo de trabajo en la obra se asocia al flujo de
actividades ejecutadas y el flujo del grupo de aprovisionamiento se asocia
al flujo de la transformación de las materias primas hasta que llegan al
cliente.
www.cadperu.com
Relación entre los diferentes flujos
71
Como conclusión Picchi escribió en su estudio que el tipo de material es el

factor más influyente en los diferentes flujos de la construcción. Para llegar
a esta conclusión el autor se basa en que los diferentes materiales utilizan
diferentes tecnologías y por eso necesitan diferentes procesos, diferentes
procedimientos de construcción diferentes proveedores y subcontratistas.
3.1 Mapeo de la Cadena de Valor
El mapeo de la cadena de valor, es un proceso simple, que consiste

en observar de forma directa los flujos de información y de materiales
cuando estos ocurren, resumirlos e intentar visionar un estado futuro
mejor y aplicarlo para mejorar la productividad del proceso construc-
tivo.
La mayor finalidad del mapeo de la cadena de valor es poder implementar

la filosofía Lean en aquel proceso del cual se esté haciendo la cadena de
valor. El mapeo de la cadena de valor es una herramienta para usar la
filosofía Lean pero no una receta, es como tener un lápiz para escribir,
teniendo el lápiz se puede escribir pero éste no dirá ni qué escribir ni
cómo escribir.
El primer paso para hacer el mapeo de una cadena de valor eficiente,

es definir el producto o la familia de productos que se quieren mejorar.
El segundo paso es dibujar, con la ayuda de unos s iconos estandari-
zados, un mapa que defina como se están haciendo las cosas en la
actualidad. El tercer paso es dibujar el mapa de cómo debería ser el
proceso una vez que se hayan eliminado todas las ineficiencias. Este
mapa es el que se deberá tomar como base para poder producir los
cambios requeridos en el sistema.
1. Elección del producto o de la familia que se quiere mejorar:
Para empezar con el mapeo de la cadena de valor se ha de escoger

un producto o una familia específica que se quiera mejorar. Para
poder escogerlo se ha de conocer las diferentes unidades de obra
que forman nuestro proyecto, para ello se tiene que estudiar qué
pasará con las materias primas desde que entran en la obra hasta
que se convierten en los diferentes productos finales que juntos
formaran el producto final.
La familia de productos normalmente se compone por un grupo de

productos variados que han pasado por actividades similares y que
han usado maquinaria similar.
72
2. Mapear el Estado Actual
a. Mapeo del Flujo Físico
Una vez que se tiene claro cuál es el producto o la familia que

se quiere mejorar, se puede dibujar el mapa del estado actual.
El primer paso para poder dibujar el mapa del estado actual es
darse un paseo ya sea de forma real o de forma imaginaria por
todo el recorrido que sufre las materias primas hasta que se
convierten en el producto final a mejorar, en el paseo hemos de
documentar:
• Las acciones que se realizan para producir el producto.
• L
as instalaciones donde se produce el proceso constructivo
del producto
• Las condiciones de transporte de los diferentes materiales.
• T
odas las acciones administrativas relacionadas con el
producto.
• Tiempo requerido para producir el producto final.
Un cálculo sencillo y que resulta bastante significativo es

comparar el tiempo total que se necesita para producir el
producto y compararlo con la suma del tiempo actual de
las actividades que generan valor, para poder saber si las
actividades generan valor o no, se ha de pensar como el cliente
y preguntarse a uno mismo si el cliente debería pagar menos
dinero por el producto o ser menos feliz con el producto si
una actividad y el tiempo correspondiente a esta actividad no
existiera.
El siguiente paso para poder mapear el estado actual es incluir

el transporte de las diferentes materias primas, ya sea de las
materias primas que llegan desde fuera de la obra o de las
que se mueven entre los distintos acopios dentro de la propia
obra, los transportes pueden ser barco, tren, camino, avión…
La frecuencia de los diferentes modos de transporte ha de ser
www.cadperu.com
incluida. También se incluirá información adicional: La distancia

en quilómetros, la cantidad de materia transportada en los
diferentes medios de transporte y el porcentaje de entregas
defectuosas según los requerimientos del cliente.
73
Finalmente se dibujará debajo del mapa dos líneas, una que

indique el tiempo que necesita cada actividad para realizarse,
y otra que dibujará la parte del tiempo que genera valor en el
producto final. Estas líneas empezarán en el 0 y serán líneas
de tiempo absoluto o sea que irán aumentando conforme
vayan pasando por debajo de los diferentes iconos (transporte,
actividades…) que vaya acumulando tiempo.
b. Mapeo del Flujo de Información.
Después de mapear el flujo físico del producto, se necesita

mapear el flujo de información, el flujo de información que se
dibujará en el mapa es la frecuencia de las ordenes (diarias,
semanales, mensuales…) y también como la información se
transmite entre los diferentes agentes. (Teléfono, e-mail, fax).
3. Análisis del Mapa del Estado Actual
El mapa del estado actual será de mucha ayuda porque enseña cual
es el proceso real de la producción. Su análisis permitirá identificar
los diferentes despilfarros, y sugerirá cambios en las acciones para
mejorar el flujo actual o para crear un nuevo flujo mejor que el
actual. Este nuevo flujo producirá lo mismo en menos tiempo, con
una calidad mayor y con menor coste.
4. Mapeo del Estado Futuro.
El mapeo del estado futuro es el último paso en el Mapeo de la

cadena de Valor, este mapa es el resultado del análisis del mapa del
estado actual, mejorado con las proposiciones cogidas del análisis.
Este mapa se dibuja como el estado ideal, que en teoría es la mejor
manera en la que podemos transformar nuestro proceso de cons-
trucción actual. La meta es mostrar a la compañía donde se tienen
desperdicios en el proceso de construcción y de qué forma éstos
pueden ser atacados y en la mayoría de los casos eliminados.
Hay que tener en cuenta que no se puede pasar del estado actual al
estado ideal en un día ya que las mejoras no se pueden implementar
todas a la vez, sino que se ha de ir mejorando el proceso construc-
tivo poco a poco empezando por las áreas que más difieren de los
dos mapas e intentando que los dos mapas se vayan asemejando
cada vez más de forma continua.
74
Caso Práctico
Investigue y explique:
• ¿Cuántas organizaciones promueven el Lean Construction en el Perú?
• ¿Algunas de ellas son empresas de construcción o consultoras?
• ¿Por qué cree que no todas las organizaciones están implementando esta
filosofía? Fundamente su respuesta.
www.cadperu.com
75
Lectura
Algunas de las preguntas que se hacen muchos empresarios y profesionales de la construcción

respecto a la implementación de Lean Construction son: ¿cómo se pone en práctica?, ¿por dónde
empiezo?, ¿de qué herramientas dispongo? o ¿cuánto me costará?
Lo primero que debemos decir es que no hay un orden o un conjunto de reglas fijas para imple-
mentar Lean Construction y su aplicación se puede adaptar según las necesidades y objetivos de
cada empresa y cada proyecto.
En el capítulo anterior hemos analizado algunos estudios que demuestran que el tema económi-
co no se considera un problema o impedimento para implantar la filosofía Lean, hemos analiza-
do los desafíos y factores de éxito en la aplicación de Lean y también los cambios que necesita-
mos hacer a nivel organizacional.
En este capítulo analizaremos un conjunto de herramientas y técnicas que ya han sido desarro-
lladas e implantadas con éxito y que están consolidadas dentro del marco de Lean Construction.
Al final del capítulo incluiremos un cuadro resumen de las diferencias entre la gestión de un pro-
yecto tradicional y un proyecto Lean.
37 Página
5.1 Lean Project Delivery System (LPDS)
Hoy podemos entender mejor la implementación de Lean Construction gracias al Lean Project
Delivery System (LPDS) o Integrated Project Delivery (IPD) ya que son herramientas integradoras
que nos ofrecen una visión de conjunto de todas las fases del proyecto, desde un punto de vista
Lean. La primera versión a nivel teórico del LPDS fue desarrollada por Glenn Ballard y publicada
por el LCI en el año 2000, aunque una versión más completa y actualizada a la que nos vamos
a referir en esta guía fue publicada en 2008. LPDS e IPD son dos términos diferentes que dentro
del marco de Lean Construction se han utilizado indistintamente para definir el mismo sistema.
LPDS se define como un proceso colaborativo para la gestión integral del proyecto, a lo largo de
todo el ciclo de vida de este. Se emplea un equipo en todo el proceso para alinear fines, recursos
y restricciones. Se trata de un enfoque por etapas que comprende la definición del proyecto, el
diseño, el suministro, el montaje o ejecución y el uso y mantenimiento posterior del edificio,
instalaciones o infraestructura. El control de la producción, la estructuración del trabajo y el
aprendizaje es algo que ocurre continuamente a lo largo de todo proyecto y cada fase contiene
actividades e hitos que deben cumplirse a medida que este avanza. El propietario o cliente deter-
mina el coste permitido del proyecto, que es la cantidad máxima que el modelo de negocio puede
soportar. La misión del equipo es entender y ofrecer el mejor valor para el cliente y eliminar todas
las actividades que no añaden valor.
Para ello, el propietario utiliza acuerdos de gestión y ejecución de proyectos integrados, con el
equipo de diseño y con el constructor o contratista principal. También se pueden incluir otros
agentes o colaboradores importantes del proyecto. Estos acuerdos permiten la flexibilidad entre
los miembros del equipo para ofrecer mayor valor al cliente y crear un interés/riesgo compartido
en el resultado del proyecto. El Instituto Americano de Arquitectos (AIA) dispone de una guía y las
plantillas necesarias en su página web para este tipo de acuerdos.
Según podemos ver en la figura siguiente, la gestión de la producción a través del ciclo de vida
del proyecto se indica mediante las barras horizontales etiquetadas como Control de la produc-
ción y estructuración del trabajo. El uso sistemático de los bucles de retroalimentación entre los
procesos del proveedor y el cliente se simboliza mediante las evaluaciones de post-ocupación,
entre proyectos.
Página 38
Conceptos Diseño de Fabricación Puesta en Retoques y
Objetivos cierre
de diseño producto y logística marcha
definitivo
Explotación
Criterios de Diseño del Ingeniería y
Instalación
diseño proceso de detalle mantenimiento
Definición del proyecto Diseño Lean Suministro Lean Ensamblaje Lean Uso
Control de Producción
Estructuración del Trabajo
Bucle
de aprendizaje
Figura 14. Lean Project Delivery System (Ballard 2008)
5.2 Las diferentes fases de un proyecto Lean según el LPDS

Tradicionalmente, los proyectos han sido entendidos en términos de fases, por ejemplo: pre-
diseño, diseño, contratación y ejecución. Algunas de las principales diferencias entre la ejecución
de un proyecto tradicional y uno según el Lean Project Delivery System se refieren a la definición
de las fases, la relación entre fases y los participantes en cada una de ellas:
a. Fase de definición del proyecto

Al comienzo de la fase de definición del proyecto, los colaboradores clave se alojan juntos en una
Obeya Room o habitación grande. El equipo de diseño, compuesto por arquitectos, ingenieros y
constructores, trabaja con los propietarios o promotores para definir el propósito y traducir ese
propósito en requisitos específicos. Durante esta fase, el propietario determina el coste permiti-
do para el proyecto, es decir, la cantidad máxima para el proyecto que puede soportar el modelo
de negocio. El equipo se compromete en sus costes teóricos, que son menores que los costes
autorizados, para estimular la innovación. El coste esperado es la cantidad que se espera que el
proyecto cueste, y es por lo general más alto que el coste objetivo:
Coste permitido ≥ Coste esperado ≥ Coste objetivo (definimos coste objetivo en el siguiente punto).
Para alcanzar el coste objetivo se utilizan objetivos adicionales como la factibilidad de la cons-
trucción, el montaje, la flexibilidad, la sostenibilidad, la durabilidad y así sucesivamente. En cada
hito, el propietario decide si el proyecto avanza y al final de la fase de definición del proyecto, el
plan de negocios se completa y valida.
39 Página
La fase de definición del proyecto incluye las propuestas y valores del cliente y las partes interesa-
das. Cada uno de los elementos de esta fase puede influir sobre el otro, por lo que se hace nece-
sario un encuentro o reunión entre los diferentes actores para alcanzar una mejor comprensión
de los objetivos y valores que motivan a cada uno. Representantes de todas las etapas del ciclo
de vida del proyecto tienen que estar involucrados en esta fase inicial, incluidos los miembros del
equipo de producción, que son los diseñadores o proyectistas y los constructores.
La puerta entre la definición del proyecto y la fase de diseño es la alineación de valores, conceptos
y criterios.
b. Fase de diseño Lean

En la fase de diseño, el equipo crea múltiples alternativas, basadas en los requisitos de diseño,
las limitaciones del proyecto y el coste objetivo. El objetivo es encontrar la alternativa de diseño
que mejor cumpla los propósitos del propietario y entregar el máximo valor al cliente. Cuando los
equipos pueden colaborar en esta fase, muchos de los costes de contingencias movidas por el
diseño pueden ser eliminados o minimizados; esos ahorros pueden ir directamente a un mayor
beneficio o a satisfacer más necesidades del cliente. Durante todo el proyecto, el cálculo rápido y
sincronizado de alternativas es importante para permitir la toma de decisiones que más benefi-
cie al negocio y al proyecto.
Asimismo, durante la fase de diseño se completa el desarrollo del Programa Maestro y el Diseño
de Procesos. Mientras se examinan los diseños, los usuarios finales/clientes pueden revisar los
modelos físicos o virtuales para alinear el uso real con el diseño, lo que permite seguir los requi-
sitos funcionales.
Por ejemplo, en un hospital nuevo el equipo desea estandarizar las habitaciones de

los pacientes para reducir el riesgo y promover el flujo de los servicios que provee.
Mediante el uso de mapas de flujo de valor, las enfermeras y los médicos trabajan
juntos con el equipo de diseñadores y constructores para desarrollar el mejor diseño
desde la perspectiva del paciente y de los cuidadores. Estudian la normalización de la
pared cabecera, las rutas para los baños, el flujo de tráfico dentro de la habitación, las
configuraciones del gabinete de suministros y así sucesivamente. Ellos son capaces de
normalizar hacia un diseño que no solo facilite el proceso de construcción, sino que
también, una vez construido, facilite su capacidad de entrega, de alta calidad, y una
atención segura y rápida a los pacientes.
El diseño Lean también se desarrolla a través de la comunicación, esta vez dedicada a desarrollar
y alinear el diseño del producto y el diseño del proceso a nivel de sistemas funcionales.
El proyecto podría volver a la fase anterior de definición, si la constante búsqueda de valor pone
de manifiesto oportunidades que sean coherentes con las limitaciones de los clientes y partes
interesadas.
Página 40
El diseño Lean difiere de la práctica tradicional en aplazar de forma sistemática las decisiones
hasta el último momento responsable con el fin de dar más tiempo para desarrollar y explorar
mejores alternativas.
La práctica tradicional de la selección de opciones y la ejecución de las tareas de diseño tan pron-
to como sea posible provoca la repetición del trabajo y trastornos cuando una decisión de diseño
tomada por un especialista entra en conflicto con las decisiones de otro. La estrategia basada en
una visión de conjunto empleada en el diseño Lean permite a los diferentes especialistas inter-
dependientes avanzar de manera más segura dentro de los límites del conjunto de alternativas
actuales bajo consideración.
c. Fase de suministro Lean

El suministro Lean consiste en ingeniería de detalle, fabricación y entrega, lo que requiere como
prerrequisito indispensable el diseño del producto y del proceso para que el sistema conozca con
detalle lo que debe producir y cuándo entregar esos componentes. Los planes de la cadena de su-
ministro están diseñados para facilitar la entrega Just-in-Time de materiales a la obra. La filosofía
detrás de estos acuerdos es suministrar sólo lo necesario, puntualmente en el tiempo requerido,
solo en la cantidad necesaria.
Por ejemplo, se pueden suministrar paneles de yeso a diario solo en las cantidades
necesarias para el trabajo de ese día. El yeso se puede entregar directamente en el lugar
necesario en vez de almacenarse en un almacén intermedio dentro de la obra, ya que
el exceso de inventario conduce a más transporte, más movimientos, más gestión y
exposiciones del material a posibles daños, robos y obsolescencias.
El plan logístico incluye un suministro de materiales según una planificación Pull y las decisiones
deben adoptarse dentro de los plazos de entrega para poder llevar a cabo alternativas, de ahí la
importancia en Lean Construction de rediseñar las redes de suministro para reducir su plazo de
entrega.
El sistema del último planificador (LPS) ha demostrado ser una herramienta que contribuye al
suministro Just-in-Time durante el transcurso de la obra, eleva el nivel de estabilidad y por lo
tanto reduce la variabilidad respecto a las condiciones iniciales a lo largo de toda la ejecución
del proyecto. Por otra parte, los flujos de trabajo estables permiten eliminar muchos tipos de
desperdicio.
d. Fase de montaje o ejecución Lean

El ensamblaje o ejecución de obra Lean se inicia con la entrega de información, materiales, mano
de obra, herramientas, o componentes necesarios para la ejecución en la obra o instalación y
termina con la finalización de las instalaciones y puesta en marcha del edificio o infraestructura.
Durante la fase de montaje o ejecución, el sistema del último planificador se utiliza para controlar
la producción y mantener el flujo continuo de materiales e información a lo largo de toda la obra
a medida que esta avanza según un sistema Pull que tira a través de la planificación o programación.
41 Página
Hoy en día, diseñar y ejecutar un proyecto de edificación o infraestructura es algo mucho más
complejo que hace 25 años, la cantidad de normativas, instalaciones, materiales, tecnología o
software, por citar algunos ejemplos, es mucho más variada y compleja; sin embargo, las prác-
ticas de gestión y dirección de proyectos no han cambiado mucho. En la fase de ejecución Lean
los supervisores de primera línea (jefes de obra, encargados, capataces, etc.), deben tener una
capacitación de acuerdo con la nueva filosofía de producción, esto es, ejercer un papel de líderes
más que de jefes (en Lean Manufacturing, algunos de estos nombres, más propios de otra época,
se están cambiando por otros términos como líderes de equipo). Además de conocer y saber usar
las técnicas y herramientas del nuevo modelo productivo, los nuevos líderes deben poseer las
habilidades para enseñar a otros, fomentar el trabajo el equipo, participar de manera proactiva
en la mejora continua mediante métodos como el PDCA o ciclo de Deming y la estandarización
de trabajos, y poseer la capacidad de resolución de problemas mediante el uso de técnicas como
el Informe A3 de Toyota o similares.
e. Fase de uso y mantenimiento

El ensamblaje concluye cuando el cliente tiene un uso beneficioso de la instalación o edificio, que
por regla general se produce después de la entrega y puesta en marcha del edificio, instalación o
infraestructura. Esta fase termina con el cierre de la obra, los retoques definitivos, y la explotación
y mantenimiento del edificio o instalaciones.
5.3 Target Costing o coste objetivo

Mientras que una empresa con un modelo de gestión tradicional tiende a dirigir su negocio ba-
sándose principalmente en costes y beneficios, las empresas Lean ponen su punto de atención en
el valor que pueden crear para el cliente y el beneficio de toda la cadena de valor. Target Costing
permite a las empresas Lean dirigir su negocio desde el valor del cliente. Así pues, Target Costing em-
pieza trabajando estrechamente con los clientes, tratando de comprender sus necesidades y cómo
la empresa puede crear más valor para el cliente. Desde esta comprensión de cómo se crea valor
para el cliente, los líderes de la empresa Lean dirigen las actividades de mejora hacia los flujos de
valor para crear más valor, eliminar desperdicio e incrementar la productividad.
Target Costing fue originalmente desarrollado (primero por Toyota) con el fin de proporcionar un
método para el personal de marketing y diseño dentro de la empresa, para obtener una compren-
sión verdadera de las necesidades y requerimientos del cliente. Esto permite al equipo de diseño
crear un producto que tenga el valor máximo para el cliente, y además, tener conciencia plena
del impacto que tiene el diseño del producto en los diferentes flujos de toda la cadena de valor.
Target Costing puede aplicarse tanto al desarrollo de nuevos productos, como a productos y pro-
cesos existentes con flujos de valor actuales. Dicho esto, el punto ideal de comienzo del Target
Costing es cuando estamos diseñando un nuevo producto, de ahí que se haya convertido en una
herramienta clave de Lean Construction y del LPDS en la fase de “Definición del Proyecto”.
Página 42
PRINCIPOS DEL TARGET COSTING
Se refiere a cómo el cliente valora los productos, servicios y
Coste dirigido por el precio
otros atributos de la empresa.
Integración entre el personal de marketing, ventas y procesos,
Focalización en los clientes y mercados incluso cuando estos procesos no están organizacionalmente
alineados al flujo de valor.
Integración con el diseño del producto. La mejor manera de lle-
var productos de alto valor y bajo coste al mercado es diseñarlos
Focalizado en el diseño
de esta manera. Esto requiere una profunda integración entre
ventas/marketing, operaciones, y diseño/desarrollo de producto.
Amplia integración de la empresa para incrementar el valor al
Metodología de mejora multifuncional cliente. Incluye: operaciones, marketing, diseño de producto,
servicio al cliente, proveedores y otros.
Las organizaciones Lean lo focalizan casi todo en torno a los
flujos de valor. Lo que conduce a una mejora substancial e inte-
La mejora viene a través del flujo de valor
grada es la comprensión del proceso entero de creación de valor
para el cliente.
Target Costing nos permite comprender dónde y cómo creamos
valor para el cliente, entonces lo contrasta con el dónde y cómo
Contrastar costes con valor del cliente
reducimos costes. Esto conduce a focalizar los cambios para
incrementar valor y reducir coste.
Figura 15. Principios del Target Costing. Adaptado de B. Maskell (2012)
¿Cómo funciona Target Costing?

Target Costing empieza con las necesidades del cliente. Primero necesitamos comprender qué
crea valor para el cliente. Este valor se crea no solo por el producto en sí mismo sino por el con-
junto de servicios y otros aspectos del negocio que añaden valor al cliente. Una vez conocemos el
valor que estamos creando para el cliente, podemos fijar un precio que refleje ese valor.
En segundo lugar, necesitamos calcular el coste permitido, que es el precio de venta menos el
margen de beneficio requerido para el producto o servicio. El porcentaje de beneficio requerido
se asigna como parte del plan de negocio general o estratégico de la empresa. Para tener éxito
tenemos que vender el producto a un precio que se ajuste por un lado a las necesidades de valor
del cliente y por otro, a los márgenes de beneficio que necesita la empresa.
Una vez se establece el coste permitido, entonces comparamos este coste con el actual promedio
del coste de la cadena o flujo de valor y calculamos la diferencia. Si el coste de producción es su-
perior al coste permitido, entonces necesitaremos establecer mejoras para llevar los costes reales
en línea con los costes autorizados o permitidos, y así lograr el precio de venta de acuerdo con el
valor que estamos generando para los clientes.
El resultado del proceso de Target Costing es un plan de acción práctico. El plan de acción a menu-
do incluye cambios en la manera en que comercializamos y vendemos el producto o servicio, en
el coste de material de los productos, en el diseño del producto y en las operaciones y la logística
que usamos para llevar el producto al mercado. El impacto práctico del Target Costing se extiende
a través de toda la cadena de valor.
43 Página
SISTEMA TRADICIONAL TARGET COSTING
En un proyecto Lean se calculan los costes desde arriba hacia
Una empresa tradicional calcula los costes
abajo, es decir, partimos del valor, según las características defi-
desde la parte inferior hacia arriba.
nidas por cliente y el precio que está dispuesto a pagar.
En base a un diseño inicial, se calculan Determinamos el máximo coste para el producto dentro su flujo
de valor, basado en el valor creado para el cliente y las expectati-
los costes de materiales, mano de obra,
vas que tiene la empresa sobre el margen de beneficio necesario
maquinaria, etc. para que el proyecto sea viable.
Después aplica un engañoso porcentaje Realizamos la siguiente operación:

de gastos generales. Coste permitido = Valor – beneficio.
El resultado de restar el valor menos el beneficio es el coste

La suma de todo esto proporciona el
permitido por el negocio. La siguiente cuestión es preguntarse si
coste del producto.
podemos fabricar o construir a ese precio.
Se añade el margen de beneficio y se Si podemos hacerlo, el coste permitido coincide con el coste
objetivo o Target Costing. Si el coste de producción es mayor,
obtiene el precio de venta que se empuja
creamos un plan de acción para eliminar desperdicio, incremen-
(Push) hacia el cliente. tar el valor y lograr el beneficio requerido.
Figura 16. Cálculo del coste objetivo de una empresa tradicional versus empresa Lean
Comprender 1. Quién es el cliente.

las necesidades 2. Vincular las necesidades del cliente con las características del producto o servicios.
del cliente 3. Evaluar la satisfacción del cliente.
Comprender 4. Especificar las necesidades del cliente.

el valor para 5. Determinar el valor del cliente.
el cliente 6. Evaluar el coste y el valor.
Calcular 7. Calcular el coste objetivo global.

los costes 8. Analizar el coste por proceso existente.
objetivos 9. Calcular los costes objetivos de los principales componentes.
Dirigirse hacia 10. Desarrollar valor vs. estrategia de coste.

el Valor 11. Identificar objetivos de mejora de productos.
del Cliente 12. Identificar objetivos de mejora de procesos.
Figura 17. Los 12 pasos del Target Costing. Adaptado de Maskell (2009)
Página 44
5.4 Integrated Project Delivery (IPD)
IPD es una evolución del LPDS que además incorpora los diferentes niveles de colaboración y mo-
delos de contrato entre múltiples partes. La gestión y ejecución integrada del proyecto o IPD es
un enfoque de la ejecución de proyectos que integra personas, sistemas, estructuras y prácticas
empresariales en un proceso que aprovecha colaborativamente el talento y los puntos de vista
de todos los participantes para optimizar los resultados del proyecto, aumentar el valor para el
cliente, reducir el desperdicio y maximizar la eficiencia en todas las fases de diseño, fabricación
y construcción.
Arquitectos
Clientes y
Ingenieros
usuarios
Project
Management IPD Constructor
Subcon-
Proveedores
tratista
Ejecución en
obra
Figura 18. Actores o agentes sociales que integra el IPD
Los principios del IPD se pueden aplicar a una amplia variedad de acuerdos contractuales y los
equipos del IPD pueden incluir miembros que van más allá de la tríada básica: propietario, pro-
yectista y constructor. En todos los casos, los proyectos integrados se distinguen de forma única
por la colaboración altamente eficaz entre el propietario o promotor, el equipo de diseñadores y
el contratista principal, que comienzan a colaborar al principio del diseño y continúan a través de
toda la entrega del proyecto.
Integrated Project Delivery se basa en la colaboración, que a su vez se basa en la confianza. Efec-
tivamente estructurada, la colaboración basada en la confianza insta a las partes a centrarse en
los resultados del proyecto en lugar de sus metas individuales. Sin la colaboración basada en la
confianza, IPD se tambalearía y los participantes se mantendrían en las relaciones adversas y an-
tagónicas que plagan la industria de la construcción hoy en día. IPD promete mejores resultados,
45 Página
pero los resultados no van a cambiar a menos que las personas responsables de la entrega de los
resultados cambien también. Por lo tanto, la consecución de los beneficios del IPD requiere que
todos los participantes en el proyecto abracen los principios del IPD.
1. El respeto mutuo y la confianza
En un proyecto integrado, el promotor, el equipo de diseñadores o proyectistas, los consultores

independientes, el constructor principal, los subcontratistas y los proveedores entienden el valor
de la colaboración y se comprometen a trabajar en equipo en beneficio del proyecto.
2. Beneficio mutuo y recompensa
Todos los participantes o miembros del equipo se benefician del IPD. Debido a que el proceso
integrado requiere la participación temprana de más partes interesadas, las estructuras de com-
pensación del IPD reconocen y premian la participación temprana. La compensación se basa en el
valor añadido para la organización y premia las formas de pensar basadas en “lo que es mejor para
el proyecto”, como por ejemplo a través de incentivos vinculados a la consecución de los objetivos
del proyecto. Los proyectos integrados utilizan modelos de negocio innovadores para apoyar la
colaboración y la eficiencia.
3. Innovación colaborativa y toma de decisiones
La innovación es estimulada cuando las ideas se intercambian libremente entre todos los partici-
pantes. En un proyecto integrado, las ideas son juzgadas por sus méritos, y no en función del rol o
estatus de su autor. Las decisiones clave son evaluadas por el equipo del proyecto y, en la mayor
medida de lo posible se adoptan por unanimidad.
4. La participación temprana de los participantes clave
En un proyecto integrado, los principales participantes están involucrados desde el momento más
temprano y práctico posible. La toma de decisiones mejora mediante la afluencia de conocimien-
tos y experiencia de todos los participantes clave. Su conocimiento y experiencia combinado es
más potente durante las primeras etapas del proyecto, donde las decisiones informadas tienen el
mayor impacto.
5. Definición temprana de los objetivos
Los objetivos del proyecto se han desarrollado en una fase temprana y han sido acordados y res-
petados por todos los participantes. La perspicacia de cada participante se valora en una cultura
que promueve e impulsa la innovación y el rendimiento excepcional, manteniendo los resultados
del proyecto en el centro por encima de los objetivos y valores individuales de los participantes.
Figura 19. Los principios del IPD. Adaptado de Integrated Project Delivery: A Guide (2007).
The American Institute of Architects (AIA)
Página 46
6. Planificación intensificada
El enfoque IPD reconoce que un mayor esfuerzo en la planificación da como resultado una ma-
yor eficiencia y ahorro durante la ejecución del proyecto. Así, la idea clave del enfoque integrado
no es reducir el esfuerzo de diseño, sino más bien mejorar en gran medida los resultados del
diseño, racionalizando y reduciendo el esfuerzo de construcción, que es mucho más caro.
7. Comunicación abierta
El enfoque del IPD en el rendimiento del equipo se basa en la comunicación abierta, directa y
honesta entre todos los participantes. Las responsabilidades están claramente definidas en una
cultura de “no identificar culpables” que lleva a la identificación y solución de los problemas
más que a la determinación de los responsables. Los litigios se reconocen cuando ocurren y se
resuelven rápidamente.
8. Tecnología apropiada
Los proyectos integrados a menudo confían en las tecnologías de vanguardia. Las tecnologías
se especifican al inicio del proyecto para maximizar la funcionalidad, la generalidad y la intero-
perabilidad. El intercambio de datos de manera abierta e interoperable basado en estructuras
de datos disciplinadas y transparentes es esencial para apoyar el IPD. Debido a que los estánda-
res abiertos permiten mejores comunicaciones entre todos los participantes, la tecnología que
cumple estos estándares se utiliza siempre que sea posible.
9. Organización y liderazgo
El equipo del proyecto es una organización en sí misma y todos sus miembros están comprome-
tidos con los objetivos y valores del equipo del proyecto. El liderazgo se adopta por el miembro
del equipo que está más capacitado en materia de obras y servicios específicos. A menudo, los
profesionales de la arquitectura y los contratistas ejercen la dirección en las áreas de su compe-
tencia tradicional con el apoyo de todo el equipo, sin embargo, los roles específicos se determi-
nan necesariamente sobre una base de proyecto por proyecto. Los roles están claramente defi-
nidos, sin crear barreras artificiales que enfríen la comunicación abierta y la adopción de riesgos.
Figura 19 (cont). Los principios del IPD. Adaptado de Integrated Project Delivery: A Guide (2007). The
American Institute of Architects (AIA)
47 Página
a. Las fases de un proyecto integrado
En un proyecto integrado el flujo del proyecto desde la conceptualización hasta su ejecución y
cierre difiere significativamente de un proyecto tradicional. Estas fases son las mismas que he-
mos descrito antes para el LPDS. En este punto nos focalizaremos más en el momento de la toma
de decisiones y el rol que adoptan los principales agentes que intervienen en el proyecto.
En un proyecto integrado movemos las decisiones de diseño aguas arriba tanto como sea po-
sible, donde estas decisiones son más efectivas y menos costosas, lo que supone replantear las
fases típicas de un proyecto tradicional. La curva de Mac Leamy ilustra el concepto de toma de
decisiones sobre el diseño en una fase temprana del proyecto, cuando la oportunidad de influir
positivamente en los resultados se maximiza y los costes de los cambios se minimizan.
Curva de MacLeamy Tiempo/Programación

Capacidad de impactar
1 sobre el coste y
la funcionabilidad 1
2 Coste y cambios de
diseño
Proceso tradicional
3 del diseño 2
4 Proceso según IPD

Esfuerzo/Efecto del diseño
4
3
Pre-diseño Diseño Desarrollo del Documentos para Permisos y Construcción

Tradicional Conceptualización esquemático diseño construcción licencias/licitación Construcción
Integrado Criterios de diseño Diseño detallado Documentos para Coord. Organismos/
implementación Adquisición
definitiva
Figura 20. Curva de MacLeamy. Adaptado de “Integrated Project Delivery: A Guide” (2007). The American
Institute of Architects (AIA)
Página 48
5.5 El papel que juegan los principales actores según el IPD
a. La formación de un equipo integrado
La clave del éxito del IPD es la creación de un equipo que esté comprometido con los procesos
de colaboración y cuyos miembros sean capaces de trabajar juntos de manera efectiva. Las fun-
ciones que deben desempeñar los miembros del equipo IPD para lograr el éxito del proyecto son
las siguientes:
○ Identificar en el momento más temprano posible los roles de los participantes que son más
importantes para el proyecto.
○ Precalificar a los miembros (individuos y empresas) del equipo.
○ Tener en cuenta los intereses comunes y buscar la participación de partes adicionales seleccio-
nadas, como funcionarios de la administración, empresas locales de servicios públicos, compa-
ñías de seguros y otras partes interesadas.
○ Definir de manera mutua y comprensible los valores, intereses, metas y objetivos de los actores
participantes.
○ Identificar la estructura organizativa y de negocio que mejor se adapte al IPD de manera que
sea coherente con las necesidades y limitaciones de los participantes. La elección no debe estar
sujeta estrictamente a los métodos tradicionales de entrega de proyectos, sino que debe adap-
tarse de forma flexible al proyecto.
○ Desarrollar acuerdos del proyecto para definir las funciones y responsabilidades de los partici-
pantes. Los acuerdos del proyecto deben estar sincronizados para asegurar que las funciones y
responsabilidades de las partes se definan de forma idéntica en todos los acuerdos y sean com-
patibles con los modelos organizativos y de negocio acordados. Las principales disposiciones
relativas a la indemnización, la obligación y la asignación de riesgos deben estar claramente
definidas y deben alentar la comunicación y la colaboración.
1. El promotor
En IPD, el promotor asume un papel mucho más activo en la evaluación e influencia de las opcio-
nes de diseño. Además, se requiere que el promotor participe en el establecimiento de métricas
del proyecto en una etapa más temprana que lo habitual en un proyecto tradicional. A la luz de la
fluidez en las operaciones que requiere IPD, al promotor se le requiere más a menudo para ayudar
a resolver los problemas que se plantean en el proyecto. Como miembro del órgano de decisión, el
promotor estará involucrado en más detalles relacionados con el proyecto y la obligación de actuar
con rapidez en este sentido para que el proyecto continúe de manera eficiente.
Figura 21. El papel que juegan los principales actores en un proyecto integrado
49 Página
2. Diseñadores / Proyectistas
IPD se basa principalmente en un proceso de diseño exhaustivo y minucioso que incorpora la

entrada y la participación de otros miembros del equipo, incluyendo constructores, durante la
fase de diseño. Por lo tanto, el proceso de diseño adquiere una mayor importancia, ya que los
demás miembros del equipo llegan a entender cómo funciona el proyecto integrado y cómo
va a ser completado. Como miembro del equipo, el diseñador o proyectista está necesaria-
mente implicado en la definición de los procesos de diseño que se aplicarán al proyecto.
Los proyectos integrados permiten esfuerzos previos a la construcción más amplios, rela-
cionados con la identificación y solución de conflictos potenciales de diseño que tradicio-
nalmente no se descubren hasta la fase de ejecución. Como resultado, se requiere que los
diseñadores lleven a cabo en una etapa anterior, determinados servicios que tradicionalmen-
te se llevan a cabo más adelante en el proyecto. El avance resultante de los servicios de más
partes interesadas aumenta potencialmente el volumen de los servicios prestados en la fase
de diseño.
Interacciones frecuentes con otros miembros del equipo durante la fase de diseño requieren
que los diseñadores ofrezcan numerosas iteraciones de sus documentos de diseño a otros
miembros del equipo para su entrada y evaluación. Estas interacciones derivan en una res-
ponsabilidad adicional en relación tanto a los documentos entregados a otros miembros del
equipo como a los recibidos.
3. El constructor
La naturaleza del alcance de los servicios del constructor se ve afectada principalmente en el

IPD por su pronta participación en el proyecto y su participación en el equipo integrado. En
concreto, aumenta el papel del constructor de una manera significativa durante las primeras
etapas de diseño, en el que los constructores ahora prestan servicios estratégicos tales como
programación de la producción, estimación del coste, ajuste de las fases, evaluación de los
sistemas, revisiones de constructibilidad, y programas tempranos de compras y adquisiciones.
Los constructores se introducen en las fases iniciales del proyecto para aportar su experiencia
y participar plenamente en el diseño del proyecto. El resultado es un mayor papel a la hora de
comentar e influir en la innovación del diseño. Este aumento de su función durante la fase de
diseño requiere que el constructor proporcione de manera continua estimaciones del coste
objetivo del valor del diseño (Target Value Design) durante la fase de diseño.
Figura 21. El papel que juegan los principales actores en un proyecto integrado 4
Página 50
QUÉ
CÓMO
EJECUTAR
QUIÉN
Diseño Desarrollo del Documentos Permisos y Licencias/
Prediseño Construcción Cierre
esquemático diseño para construcción Licitación
Organismos
Promotor
Diseñador
Consultores de diseño
Constructor
Industriales de la construcción
Figura 22. Proceso Tradicional del Diseño. Adaptado de Integrated Project Delivery: A Guide (2007)
QUÉ
CÓMO
EJECUTAR
QUIÉN
Coord. Organismos
Conceptualización Criterios de Documentos de Construcción Cierre
Diseño detallado Adquisición
diseño implementación
definitiva
Organismos
Promotor
Diseñador
Consultores de diseño
Constructor
Industriales de la construcción
Figura 23. Proceso Integrado del Diseño. Adaptado de “Integrated Project Delivery: A Guide” (2007)
51 Página
5.6 Integración del BIM dentro del IPD
Los sistemas BIM (Building Information Modeling) o modelado de información del edificio tienen
cada vez mayor peso en la gestión integral del proyecto. La gestión de objetos con elevada carga
de información, desde la idea matriz hasta el uso y mantenimiento del elemento constructivo,
está cambiando las relaciones entre los diferentes actores y agentes sociales que intervienen en
el proceso constructivo. BIM sirve como fuente de conocimiento compartido para obtener infor-
mación sobre un edificio o instalación, que forma una base fiable para tomar decisiones durante
su ciclo de vida desde el inicio en adelante. Una premisa básica de BIM es una colaboración de
las diferentes partes interesadas en las diferentes fases del ciclo de vida del edificio o instalación
para insertar, extraer, actualizar o modificar la información contenida en el BIM para apoyar y re-
flejar el papel de las partes interesadas. BIM es una representación digital compartida basada en
estándares abiertos para la interoperabilidad.
Diseño
detallado
Rehabilitación Análisis de
datos
Uso y
Planificación
mantenimiento
BIM
Logística Prefabricación
Sostenibilidad Construcción
Figura 24. Elementos del BIM
a. BIM como catalizador y sistema integrado en el IPD

Gracias a las nuevas tecnologías, BIM soporta la entrega de proyectos de una manera más cola-
borativa e integradora. Los equipos que trabajan de esta manera utilizan los modelos de infor-
mación de edificios de manera colaborativa y computable para lograr una mejor toma de deci-
siones. Las estrategias de toma de decisiones de manera colaborativa son fundamentales para
Página 52
el proceso de IPD. Incluso si, hipotéticamente, un proyecto llevado a cabo según IPD se entrega y
ejecuta sin usar BIM y viceversa, los mayores beneficios se alcanzan cuando las metodologías BIM
se aplican junto con los procesos de IPD.
La consistencia de la “I” de Información, es el valor real que BIM puede proporcionar a un proceso
de IPD: la integración de la información, la fiabilidad y la interoperabilidad están en el corazón de
BIM. Esto solo puede lograrse cuando la información del modelo se comparte de manera transpa-
rente y se convierte en una parte integral del proceso de toma de decisiones a través del diseño,
la construcción y la gestión del edificio.
BIM puede ser de gran valor para todos los promotores, tanto públicos como privados. En el ám-
bito público, la mayoría de los promotores son también responsables de sus edificios, y es aquí
donde BIM añade gran valor. La mayoría de promotores o propietarios han experimentado alguna
vez, una pérdida importante de información sobre el proyecto entre el final de la construcción y el
inicio de la fase de gestión; como resultado, la mayoría de los propietarios entienden lo difícil que
es reunir, organizar, gestionar y almacenar los muchos tipos de información diferentes requeri-
dos para la gestión a largo plazo de los edificios o instalaciones. BIM puede ayudar al promotor en
esta importante tarea: puede ser visto como un almacén de grandes conjuntos de información o
estar vinculado a otra información tal vez no almacenada dentro del modelo. El uso de BIM para
la gestión del edificio o las instalaciones, una vez entregados al cliente, es el siguiente gran paso
para un uso verdaderamente efectivo de esta tecnología. Este es un paso natural en el ciclo de
vida del edificio para capturar la información al final de la construcción y puesta en marcha de
las operaciones.
Debido a que BIM puede combinar, entre otras cosas, el diseño, la información de fabricación, ins-
trucciones de montaje y logística de gestión de proyectos en una base de datos, proporciona una
plataforma para la colaboración en el diseño y la construcción del proyecto. Además, debido a
que el modelo y la base de datos pueden existir durante la vida de un edificio, el propietario pue-
de utilizar BIM para gestionar la instalación mucho más allá de la finalización de la construcción
para fines tales como la planificación del espacio, el mobiliario, la supervisión del rendimiento de
la energía a largo plazo, el mantenimiento y la remodelación.
5.7 Last Planner System (LPS) o sistema del último planificador

a. Introducción
La gestión tradicional de proyectos centrada en el método del camino crítico está focalizada en
las actividades individuales. Este sistema, junto con los contratos transaccionales, se apoya sobre
la base de un enfoque jerárquico de mando y control para la planificación de proyectos. Este en-
foque aparentemente coherente descansa en el supuesto tácito de que el proyecto se optimizará
al minimizar el tiempo y el coste necesario para completar cada tarea de manera aislada. Por
desgracia, las medidas adoptadas por los contratistas para mejorar su productividad casi siempre
hacen impredecible el flujo continuo de trabajo: los costes se incrementan, la duración se extien-
de, la seguridad y la calidad disminuyen y el riesgo aumenta.
53 Página
b. Definición
El Last Planner o último planificador, normalmente el capataz, encargado o jefe de obra, se de-
fine como la última persona capaz de asegurar un flujo de trabajo predecible aguas abajo. LPS
faculta al último planificador –la persona que asigna las tareas de trabajo directamente a los
trabajadores– para conseguir compromisos de entrega en base a la situación real de un puesto
de trabajo, en lugar de hacerlo en base a los planes teóricos. Se trata de un sistema Pull en lugar
de un sistema Push porque es la actividad aguas abajo en la cadena o flujo de valor la que marca
el ritmo y tira de la demanda y no a la inversa como ocurre en el sistema tradicional, en el que
las actividades aguas arriba empujan la producción hacia las actividades aguas abajo, generando
cuellos de botella, exceso de inventario y esperas, entre otros desperdicios. El plan de trabajo
normalmente se realiza y mantiene en una Obeya Room o habitación grande, que suele ser una
habitación, espacio o caseta habilitada para ello, instalada lo más cerca posible de la obra o lugar
de trabajo, donde se ubica el equipo de trabajo.
Cuando el flujo de trabajo se hace más previsible, las obras se organizan mejor, las reuniones
son más cortas, las disputas son menores y los cuellos de botella y las interrupciones en el flujo
de trabajo se hacen más evidentes. Las decisiones se toman por consenso y los miembros del
equipo deben ponerse de acuerdo en la relación existente entre las actividades, su secuencia y
el tiempo de ejecución. Además, los miembros del equipo han de asegurarse de que tienen los
recursos y el tiempo suficiente para completar los trabajos.
c. Origen de Last Planner System

El primer documento técnico sobre Last Planner System fue publicado en 1994 y posteriormente
desarrollado por su mismo autor, Glenn Ballard, en su tesis doctoral del año 2000. Según Ballard,
en un sistema tradicional, el rendimiento del último planificador a veces es evaluado como si no
pudiera haber ninguna diferencia posible entre “lo que debería hacerse” y “lo que se puede hacer”.
Ante la pregunta “¿qué vamos a hacer la semana próxima?”, la respuesta más probable es “lo que
está en el programa”, o “lo que está generando más urgencia”. Los supervisores consideran que
su trabajo es mantener la presión sobre los subordinados para seguir produciendo a pesar de los
obstáculos. La entrega irregular de recursos y la terminación impredecible de los trabajos previa-
mente necesarios, invalidan la presunta ecuación de “lo que se hará” con “lo que debería hacerse”
y rápidamente da lugar al abandono de la planificación que dirige la producción real.
Debería
hacerse
Se puede
Planificación
de procesos Se hará
hacer
Last Planner
Figura 25. La formación de las tareas en el proceso de Last Planner System (Ballard 2000)
Página 54
Last Planner System (LPS) o sistema del último planificador añade un componente de control de
la producción al sistema tradicional de gestión de proyectos. El LPS puede entenderse como un
mecanismo para la transformación de “lo que debería hacerse” en “lo que se puede hacer”, for-
mando así un inventario de trabajo realizable, que puede ser incluido en los planes de trabajo
semanal. La inclusión de asignaciones en los planes de trabajos semanal es un compromiso de
los últimos planificadores (supervisores, jefes de obra, etc.) de “lo que en realidad se hará”.
Así pues, LPS puede definirse como un método de control de producción diseñado para integrar
“lo que debería hacerse” – “lo que se puede hacer” – “lo que se hará” – “lo que se hizo realmente”
de la planificación y asignación de tareas de un proyecto. Su objetivo es entregar flujo de trabajo
fiable y aprendizaje rápido.
LPS es un sistema colaborativo y está basado en el compromiso. Al contar con un enfoque sobre
el conjunto general de todo el proyecto, LPS crea un sistema que garantiza que cada semana la
gente está cumpliendo sus compromisos del plan semanal; esta consistencia permite la elimina-
ción del programa de relleno, planes de contingencia, exceso de inventarios y otras actividades
que no añaden valor.
Cuando los flujos de trabajo son más predecibles, los subcontratistas pueden tomar ventaja del
montaje fuera de la obra, donde los subconjuntos se pueden producir y ensamblar en un entorno
controlado. Esto, generalmente lleva a conjuntos de mayor calidad, menor coste y menor tiempo de
instalación en el lugar de trabajo. Otro de los beneficios de la estabilidad es que los proyectos termi-
nen a tiempo; al no extenderse, se pueden ahorrar miles de euros a la semana en el coste de equi-
pos, maquinaria, alquileres, mano de obra y otros recursos para mantener el sitio de trabajo activo.
PROGRAMA MAESTRO
Selección, secuenciación y
Estado actual tamaño del trabajo que PLANIFICACIÓN Acciones para
y previsión creemos que puede hacerse INTERMEDIA prevenir los errores
repetitivos
Trabajo Selección, secuenciación y PLAN DE

Liberar Gráfico PPC y
Información atrasado tamaño del trabajo que TRABAJO razones
restricciones sabemos que puede hacerse SEMANAL
factible
Trabajo
Recursos Producción
completado
Figura 26. Modelo general de Planificación del Proyecto usando LPS (Ballard 2000)
55 Página
d. Componentes de Last Planner System
El sistema de control de producción del último planificador tiene tres componentes:
○ Planificación anticipada.
○ Compromiso con la planificación.
○ Aprendizaje.
• Planificación anticipada
La norma que rige el análisis de las restricciones es que no se autorice ninguna actividad a la
fecha prevista a menos que los planificadores estén seguros de que las restricciones se pueden
eliminar a tiempo. Siguiendo esta regla se asegura el hecho de que los problemas saldrán a la
superficie más pronto y aquellos que no puedan resolverse en la planificación no se impondrán
en la ejecución del proyecto, ya sea a nivel de diseño, fabricación o construcción.
• Compromiso con la planificación

Los compromisos se miden con el Porcentaje del Plan Completado (PPC), un indicador clave que
evalúa si el trabajo se completó según lo prometido o no. El PPC rinde cuentas sobre el rendi-
miento de la ejecución del proyecto así como la identificación de lecciones de mejora y oportuni-
dades de aprendizaje. Esas lecciones se utilizan para mejorar las prácticas de trabajo, procesos y
sistemas. Los proyectos con LPS han demostrado una fiabilidad de planificación del 85%, que se
compara con los proyectos tradicionales, donde es de alrededor del 50%.
El último planificador considera los criterios de calidad antes de comprometer a los trabajadores
a hacer el trabajo con el fin de protegerlos de la incertidumbre. En Toyota se aplica la regla de
Taiichi Ohno: “En Toyota, todo trabajador tiene el deber de parar la línea de producción en lugar
de lanzar una pieza defectuosa aguas abajo”. Decir “No” era (y sigue siendo) un acto radical en la
construcción. Uno de los cambios de comportamiento que conlleva LPS es la capacidad de decir
“no” si el pre-requisito de la tarea o asignación no está completo.
• Aprendizaje
Cada semana, el plan de trabajo de la semana anterior es revisado para determinar qué tareas
(compromisos) se completaron. Si el compromiso no se ha mantenido, a continuación se propor-
ciona una razón. Estas razones son analizadas periódicamente hasta la causa raíz y se llevan a
cabo acciones para evitar que se repitan. Cualquiera que sea la causa, la monitorización continua
de las razones para el fracaso del plan, medirá la efectividad de las acciones correctivas.
e. Fases de Implantación de Last Planner System

En el sistema del último planificador se introducen adicionalmente a la planificación tradicional
general de la obra o Plan maestro planificaciones intermedias y semanales, el seguimiento de
indicadores de productividad como el PPC o Porcentaje del Plan Completado y un plan de acción
para eliminar la causa raíz que ha originado el incumplimiento de la programación.
Página 56
Plan maestro Planificación anticipada Planificación semanal
Permitir que las actividades Permitir que las actividades Permitir a las actividades
programadas permanezcan programadas permanezcan programadas que sean
en el programa maestro en la ventana de búsqueda lanzadas para la selección
a menos que exista el anticipada solo si el de los planes de trabajo
conocimiento cierto de que planificador tiene confianza semanal solo si todas
la actividad no debe o no en que la actividad puede las restricciones se han
puede ser ejecutada según quedar lista para su ejecución eliminado, es decir, solo
lo programado. según lo programado. si la actividad ha sido, de
hecho preparada.
Figura 27. Reglas para permitir que las actividades programadas permanezcan o entren en cada uno de
los tres niveles de jerárquica primaria del sistema de programación
f. Resumen del Last Planner System

El Plan maestro muestra la viabilidad de los plazos y los hitos del proyecto. Una vez que el plan
está completo, se deja a un lado y se desarrolla la planificación por fases para cada hito. Las
personas que realmente hacen el trabajo, crean un plan colaborativo para entregar cada fase del
proyecto, lo que es esencialmente el sistema de producción para entregar el proyecto. El equipo
crea la planificación por fases de todo el proyecto. Ese plan conduce a la generación de un Look
Ahead Plan (LAP) o planificación intermedia, que idealmente tiene un alcance de seis semanas.
El LAP permite al equipo anticipar y obtener todo lo que necesita para completar y conseguir así
el trabajo que está listo para empezar cuando lo requiera la planificación por fases. Además, el
equipo genera un plan semanal para identificar lo que se puede hacer en relación con lo que se
debe hacer y lo que se hará para la siguiente semana.
PROGRAMA Reunión
Establecer hitos y primeros acuerdos
MAESTRO inicial
Debería
PLANIFICACIÓN
Especificar entregables y fecha de cada equipo/sector
POR FASES
mensual
Reunión
PLANIFICACIÓN Preparar trabajo, identificando restricciones y

Se puede
INTERMEDIA gestionando su liberación
Reunión periódico
PLANIFICACIÓN
Se hará Establecer compromisos de avance para el período
SEMANAL
Medir porcentaje de cumplimiento de compromisos del

Se hizo APRENDIZAJE período (avance y gestión).
Actuar sobre causas de no cumplimiento
Figura 28. Cuadro resumen de Last Planner System
57 Página
5.8 Resumen: proyecto tradicional versus proyecto Lean
PROYECTO TRADICIONAL PROYECTO LEAN
Sistema operativo
Gestión del camino crítico Last Planner System
Sistema Push Sistema Pull
Basado en la transformación, flujo de valor y genera-

Basado en la transformación de procesos e información
ción de valor
Las actividades se llevan a cabo tan pronto como sea Las actividades se llevan a cabo en el último mo-
posible mento responsable
Los búferes están dimensionados y localizados para

Los búferes están dimensionados y localizados para
realizar la función de absorber la variabilidad del
la optimización local
sistema
Focalizado en las transacciones y contratos Focalizado en el sistema de producción
Acuerdos y términos comerciales
Anima, fomenta, promueve y apoya el intercambio

Transaccional. Fomenta el esfuerzo unilateral, asigna
abierto de información e ideas y la colaboración
y transfiere el riesgo, no lo comparte
entre múltiples partes
Riesgo
De gestión individual. Transferido a otros en la mayor Gestionado de forma colectiva, compartido apropia-
medida posible damente
Aprendizaje y transmisión del conocimiento
El aprendizaje se incorpora al proyecto, la empresa y

El aprendizaje se produce de forma esporádica.
la cadena de suministro
Conocimientos adquiridos: “solo los necesarios”;
Aportación de conocimiento y habilidades al princi-
información acaparada y retenida, silos de conoci-
pio; información abiertamente compartida; confian-
miento y habilidades
za mutua y respeto entre las partes interesadas
Diseño y procesos
No todas las etapas del ciclo de vida del proyecto se Todas las etapas del ciclo de vida del proyecto se
tienen en cuenta en la fase de diseño tienen en cuenta en la fase de diseño
Una vez el proyecto está diseñado, entonces empieza El proyecto y los procesos se diseñan de manera
el diseño de los procesos conjunta
Figura 29. Resumen de diferencias entre un proyecto tradicional y un proyecto Lean
Página 58
PROYECTO TRADICIONAL PROYECTO LEAN
Proceso
Lineal, inequívoco, segregado Concurrente y multinivel
Relación con proveedores y partes interesadas
Se hacen esfuerzos de manera sistemática para

Organizaciones distintas se unen a través del merca-
reducir los plazos de entrega de la cadena de sumi-
do y toman lo que el mercado ofrece
nistro
Los intereses de las partes interesadas no están

Los intereses de las partes interesadas están alineados
alineados
Jerarquizado / Mando y control Colaborativo / Autoridad distribuida
Un especialista toma las decisiones y las lanza para Las partes interesadas aguas abajo participan de las
que estas se ejecuten decisiones que se toman aguas arriba
Equipos fragmentados, montado sobre la base de Un equipo integrado compuesto por las partes in-
“justo lo necesario” o “lo mínimo necesario”, fuerte- teresadas claves del proyecto, montado al inicio del
mente jerarquizados y controlados proceso, abierto y colaborativo
Se persigue el individualismo; el mínimo esfuerzo
Éxito del equipo vinculado al éxito del proyecto,
para el máximo beneficio; por lo general, basado
basado en la entrega de valor al cliente
primero en el coste
Comunicación/Tecnología
Medios digitales, virtuales, Building Information Mo-

Basada en papel, 2 dimensiones, analógica
deling (3, 4 y 5 dimensiones)
Figura 29 (cont.). Resumen de diferencias entre un proyecto tradicional y un proyecto Lean
59 Página
Lean Construction está ganando impulso a nivel global, sobre todo a partir de la crisis de 2008. En
cuanto a su difusión, dos organizaciones han sido pioneras y son en la actualidad dos referencias
a nivel internacional: el International Group for Lean Construction (IGLC)6 y el Lean Construction
Institute (LCI). Con respecto a la investigación, diversos centros en EE. UU., Chile, Brasil, Reino Uni-
do y los llamados Países Nórdicos en Europa están jugando un papel muy activo . En estos países
el interés por Lean Construction ha crecido rápidamente en los últimos años, especialmente en el
caso de EE. UU., donde ha habido una clara implicación de diversas organizaciones empresariales
y profesionales relacionados con la construcción, asociaciones de usuarios y consumidores y la
propia administración pública. En España, parte del interés por Lean Construction se agrupa en
torno al Spanish Group for Lean Construction, que como grupo o red social vinculada a la Universi-
dad Politécnica de Valencia ha organizado diversos eventos académicos y divulgativos, e informa
en su página web sobre noticias relacionadas con el tema.
En España, a pesar de que la construcción ha representado un alto porcentaje sobre el PIB (histó-
ricamente por encima del 10%), no contamos con estudios oficiales sobre índices de productivi-
dad en la construcción con respecto a otras industrias o sobre el estado actual de conocimiento
o implantación de Lean Construction. Sin embargo, en el sector industrial de la fabricación, Lean
Manufacturing es conocido y la mayoría de sectores cuentan con casos de éxito, si bien el grado
de implantación es muy diverso y todavía queda mucho por hacer, según se extrae del estudio
realizado por la Fundación Escuela de Organización Industrial.
El sector de la construcción en España está atravesando serias dificultades, pero más allá de pro-
blemas derivados de la crisis financiera e inmobiliaria que comenzó en 2008, debemos admitir los
problemas crónicos de fondo que arrastramos desde hace décadas, sobre todo los relativos a la
calidad, la seguridad, la improductividad y la falta de transparencia. Al mismo tiempo, el sector debe
tomar conciencia de los beneficios de la innovación y la formación, la construcción prefabricada o
industrializada, el uso del sistema BIM ya comentado y el uso de sistemas ERP (Enterprise Resource
Planning) además de otros sistemas basados en la nube para lograr una mejor integración y com-
partir datos e información a través todos los miembros del equipo y la cadena de suministro.
Hasta ahora, el interés por Lean Construction en España ha sido más bien escaso y las pocas ex-
periencias que existen están principalmente focalizadas en aplicaciones puntuales de BIM, en su
vertiente más tecnológica, como herramienta y no como sistema integral, o la aplicación del Last
Planner System como herramienta de planificación. La implicación de la universidad y la creación
de grupos específicos de investigación que estén en colaboración directa con las empresas es un
dato a tener en cuenta, ya que tal y como hemos visto, existe una relación directa entre la inves-
tigación y los países con mayores niveles de implantación y casos de éxito.
Los estudios llevados a cabo durante los últimos 20 años, han demostrado que con Lean
Construction podemos alcanzar mayores índices de productividad, calidad, seguridad, satisfac-
Página 60
ción del cliente y reducción de plazos de entrega, entre otras muchas ventajas. Hoy, estas mejoras
representan la diferencia entre que un proyecto sea viable, o no, para poder continuar adelante
con su ejecución y pueden marcar la ventaja competitiva en la licitación o adjudicación de pro-
yectos y reducir el coste para el cliente o aumentar el beneficio del negocio.
Las experiencias previas también han demostrado que es necesario un cambio cultural y que este
debe producirse desde la gerencia de las empresas, en este caso constructoras y promotoras, tan-
to de ámbito privado como público; con el total convencimiento y apoyo por parte de los equipos
directivos de las empresas. Además, si queremos un cambio acelerado y de alta velocidad hace
falta la implicación política, sobre todo en cuanto a la forma actual de licitar proyectos; los actua-
les modelos basados en diseñar-licitar-construir no fomentan la integración y la colaboración, y
sería positivo incentivar y premiar el uso de procedimientos y técnicas Lean. También ha quedado
demostrado que Lean Construction es algo que concierne a todos y que para abordar el cambio
definitivo, cuyas ventajas ya han quedado más que demostradas, se necesita la implicación de
todos los agentes sociales: constructores, promotores, administración pública, arquitectos, inge-
nieros, proveedores y fabricantes, legisladores y la universidad o centros de investigación; y que
el factor humano y la capacitación, desde arriba hasta abajo dentro de la jerarquía organizacional
de cada empresa, es clave para lograr el éxito.
En esta guía nos hemos referido a la construcción como una industria, porque realmente hoy en
día lo es. La construcción de un edificio o infraestructura es hoy algo infinitamente más complejo
que hace 25 años y requiere de más aplicaciones informáticas, tecnología, equipos, materiales,
normativas, instalaciones, técnicos, etc., que antes. Para hacernos una idea de lo rápido que avan-
za todo podemos imaginarnos cómo era un día en la construcción de una obra o en un despacho
de arquitectura hace 25 años y compararlo con hoy. Hecha la reflexión, los cambios durante los
próximos 25 años todavía van a ser mucho más rápidos, así que la flexibilidad y la capacidad de
adaptarse de las empresas y los profesionales también van a marcar la diferencia entre unos y
otros.
Los conceptos de globalización también afectan a la construcción, y esta no puede permanecer

ajena a este fenómeno. Empresas de aquí o de fuera, de la mano de inversores o gestores finan-
cieros de carácter global, exigirán el empleo de estas metodologías para obtener rentabilidad
a sus negocios e inversiones. Por otra parte, la globalización también nos afecta en temas de
escasez y encarecimiento de recursos materiales y energéticos, que hasta ahora, no han repre-
sentado una prioridad en las obras de construcción o en el diseño de proyectos; pero el aumento
del precio del combustible, la escasez o el encarecimiento de la gestión del agua y otros recursos
naturales en algunas zonas así como la gestión de residuos, harán que todos estos gastos se ten-
gan más en cuenta cada día.
Con respecto al entorno; la sociedad de hoy también es más exigente que la de hace 25 años, está
mejor informada y exige mayor calidad, seguridad y respeto por el entorno y esto debería ser te-
nido en cuenta por todas las partes interesadas tanto en la fase de diseño como la de ejecución. A
través de herramientas como el Target Costing, debemos hacer un esfuerzo por comprender bien
las necesidades del cliente y determinar aquello que le añade valor, a partir de ahí, podemos cal-
cular los costes objetivos y desarrollar una estrategia de costes dirigida hacia el valor del cliente.
61 Página
Así mismo, la creación de programas de formación basados en el liderazgo y el trabajo en equipo
debería ser una prioridad para ir abandonando de manera progresiva el viejo modelo basado en
estructuras fuertemente jerarquizadas de orden y mando. Nos guste o no, estos son cambios que
ya están sucediendo.
La industria de la construcción en España no puede permitirse quedarse un año más estancada,

si quiere ser competitiva en su entorno, que hoy es a nivel global. El orden lógico para que este
arranque se produzca con éxito requiere de tres fases:
1) difundir y enseñar el modelo;

2) formar a los diferentes actores y agentes sociales, con especial énfasis hacia los empresarios,
que son quienes han de liderar y facilitar los recursos;
3) comenzar rápidamente la implantación mediante proyectos piloto para tener cuanto antes ca-
sos de éxito, que sirvan de referencia a otras empresas u otros proyectos de la misma empresa;
teniendo en cuenta la adaptación de este modelo a las circunstancias, cultura y recursos de
cada empresa y cada región o país.
Página 62
• Value Stream Mapping (VSM)
El VSM o mapa del flujo de valor es una técnica para representar gráficamente las operaciones de
una empresa. En él se representan los procesos necesarios para la transformación de materias
primas o semi-elaboradas en un producto terminado (flujo de materiales) y el modo en que se
transmite la información entre estos procesos (flujo de información); y nos muestra la proporción
de actividades que añaden valor y las que no. El VSM sigue los materiales y la información de cada
flujo de valor, y detecta dónde están las oportunidades de mejora. Puede utilizarse como herra-
mienta de planificación y control, como herramienta de diagnóstico y también como herramienta
de comunicación.
Los pasos para realizar un VSM son: identificar una familia de productos; dibujar el estado actual
del proceso; dibujar el estado futuro o deseado y desarrollar un Plan de Acción para lograr el es-
tado futuro.
• El Informe A3 de Toyota
A3 debe su nombre al papel cuyas medidas son 297 por 420 milímetros, según la Organización
Internacional de Normalización (ISO). Este es el tamaño de papel que se ha convertido en el
estándar por el cual se comunican en Toyota los proyectos de mejora continua. El A3 tiene dos
funciones básicas: es un método para la formulación de propuestas y un medio de comunicación
de las acciones aprobadas.
Los beneficios del A3 son: proporciona un enfoque metódico a la resolución de problemas; pro-
porciona un formato breve para la presentación de informes y hechos a los demás; documenta
un camino que otros pueden seguir y utilizar para entender las acciones y los resultados de la re-
solución del problema; proporciona un lenguaje común y un método dentro de una organización;
crea una cultura que tiende a mantener los conceptos de Lean; proporciona un estándar sobre la
cual empezar a trabajar y sienta las bases para cambios futuros.
63 Página
Ejemplo de Informe A3 De Toyota para la resolución de problemas
TEMA: ¿Qué estamos tratando de resolver?
ANTECEDENTES: OBJETIVO:
• Antecedentes del problema. • Diagrama del estado futuro o VSM futuro.
• Contexto que se requiere para compren- • Efectúe las reorganizaciones necesarias al-
derlo completamente. rededor del flujo de valor.
• Importancia del problema. • Contramedidas.
• Objetivos medibles (tiempo, cantidad, etc.)
ESTADO ACTUAL: PLAN DE IMPLEMENTACIÓN

• Diagrama del estado o proceso actual o
Acción Responsable Fecha Estado
VSM actual.
• ¿Qué no es ideal en el sistema actual? ¿Qué
añade valor y qué no?
• Alcance del problema.
Coste:
ANÁLISIS CAUSA-EFECTO: SEGUIMIENTO:

• ¿Por qué? 20
Standar
• ¿Por qué? 16
Objetivo
Real
• ¿Por qué? 12
• ¿Por qué? 08
• ¿Por qué? 04
Junio Julio Agosto Septiembre
• Establezca métricas del proceso.

• Siga visualmente el progreso.
• Mejora continua.
• Plan de formación y comunicación.
• Poka-Yokes o dispositivos a prueba de errores

Son mecanismos instalados en una máquina o proceso, capaces de distinguir entre condiciones
normales y anormales, los cuales impiden que se fabriquen productos defectuosos, ya que cuan-
do detectan la situación anormal para la cual han sido programados detienen automáticamente
la máquina o el proceso, evitando así que se sigan fabricando piezas defectuosas de manera
masiva o que el proceso siga avanzando. Estas técnicas han sido probadas con éxito en la cons-
trucción y junto con las inspecciones en la fuente, ayudan a desprenderse de la vieja idea de que
los defectos son una parte normal de los procesos de fabricación o construcción.
• Gestión visual
En una empresa tradicional, la participación en la información no es algo a tener en cuenta; toda
la información está en manos de los jefes y los trabadores se mantienen ignorantes de la misma.
En cambio, en una organización visual, los trabajadores conocen el resultado/rendimiento exac-
to, en cada momento del día. A través de sistemas de gestión visual, saben exactamente lo que
Página 64
tienen que producir en el día y en qué situación están con relación al total; conocen los ahorros
de costes que puede producir cualquier sugerencia particular; conocen la tasa de defectos y cómo
afecta su trabajo a la calidad del producto final; registran y muestran cada problema del día, y
toman fotografías o dibujos de cada problema y de su solución o mejora de forma que sus ideas
puedan estimular otras ideas.
Estas son las preguntas a las que da respuesta la gestión visual: cuál es la función de cada área
de trabajo; qué actividades se desarrollan; cómo sabe la gente lo que tiene que hacer; cómo sa-
ben, cómo han de hacerlo; cómo saben, cómo lo están haciendo y qué hacer si no se cumplen las
expectativas.
Los beneficios de la gestión visual son: mayor estabilidad y predictibilidad de un proceso, depar-
tamento u organización; en general, menos esfuerzo para gestionar el proceso; mayor conciencia
de los problemas y las oportunidades de mejora; mayor sensibilidad a los problemas; conoci-
miento y conciencia mejorada de los trabajadores; curvas de aprendizaje más cortas.
Estos son los elementos de la gestión visual: comunicación visual; un área de comunicación para
el equipo; documentación visual (hojas de instrucciones); control visual de la producción (Kanban
y Heijunka); control visual de la calidad (PDCA y Kaizen); indicadores visuales del proceso y hacer
visible el progreso.
• 5S
Las 5S es una metodología japonesa que se inició en Toyota en los años 60, denominado así por
la primera letra que en japonés designa cada una de las 5 etapas de esta técnica de gestión:
○ Seiri (Organizar): la organización significa retirar de la estación de trabajo (de la planta de mon-
taje, la obra de construcción y de la oficina o almacén) todos los elementos que no son necesa-
rios para las operaciones de producción.
○ Seiton (Ordenar): el orden puede definirse como la organización de los elementos necesarios
de modo que sean de uso fácil y etiquetarlos de modo que se encuentren y retiren fácilmente.
Un eslogan que define esta “S” es “un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”.
○ Seiso (Limpiar): mantener el área de trabajo limpia y en buenas condiciones de seguridad y
salud. Seiso también implica “hacer inspección a través de la limpieza”.
○ Seiketsu (Estandarizar): la estandarización es el estado que existe cuando se mantienen los
tres primeros pilares (organización, orden y limpieza).
○ Shitsuke (Disciplina): la disciplina significa convertir en hábito el mantenimiento apropiado de
los procedimientos correctos.
○ Beneficios para los empleados: ofrecerles una oportunidad para proveer ideas creativas sobre
cómo debe organizarse y disponerse su estación de trabajo y sobre cómo debe hacerse su tra-
bajo; hacer más grata la estación de trabajo para su tarea y hacer más satisfactorio su trabajo;
menos accidentes y mayor seguridad; erradicar obstáculos y frustraciones de su trabajo; ayu-
darle a conocer lo que se espera que haga y cuándo y dónde se espera que lo haga y facilitar las
comunicaciones con todos los que trabajan con él o ella.
○ Beneficios para la empresa: menos defectos que producen una calidad más elevada; menos
desperdicios, lo que reduce los costes; menos costes y un aumento de la productividad que
65 Página
conducen al crecimiento corporativo; menos retrasos, lo que aumenta la fiabilidad de las en-
tregas; menos averías, lo que aumenta la disponibilidad de los equipos; menos reclamaciones,
lo que aumenta la confianza y la flexibilidad.
• Kanban
Un kanban (palabra japonesa que significa etiqueta o tarjeta) es un mecanismo para gestionar y
asegurar la producción justo a tiempo, que autoriza y da instrucciones para la producción o para
la retirada de artículos o partes elaboradas o semi-elaboradas dentro de un sistema pull. En la
mayoría de los casos, un kanban es un pedazo pequeño de papel plastificado o dentro de una
funda de plástico, que tiene toda la información necesaria para la retirada de material o montaje.
Cada tarjeta contiene información sobre el proveedor externo o el proceso de suministro interno,
cantidad que se necesita (a suministrar o a pedir), ubicación o proceso donde se requiere o donde
se ha de realizar el pedido.
• Obeya Room
Obeya, en japonés “habitación grande” o “habitación de guerra”, es un método para la gestión
de proyectos que se utiliza en Toyota, siendo un componente del Lean Management. Durante el
desarrollo de procesos o productos se reúnen todas las partes implicadas en una “habitación
grande”, para facilitar así una comunicación y una toma de decisiones rápida. De esta forma se
eliminan las barreras que se han creado con el tiempo y que potencian la figura del departamen-
to. En cierto modo se puede entender como una potenciación del espíritu de equipo a un nivel
administrativo.
• Proyecto
Según el PMBOK, un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto,
servicio o resultado único. La naturaleza temporal de los proyectos indica un principio y un final
definidos. El final se alcanza cuando se logran los objetivos del proyecto o cuando se termina el
proyecto porque sus objetivos no se cumplirán o no pueden ser cumplidos, o cuando ya no existe
la necesidad que dio origen al proyecto. A efectos de este texto, básicamente nos referimos a:
desarrollar un nuevo producto o servicio o construir un edificio, instalación o una infraestructura.
• Estandarización
Es la manera más eficiente, fácil, simple y segura, conocida hasta hoy, de realizar una tarea. Un
estándar es un conjunto de reglas y ejemplos que proporciona unas expectativas claras sobre
cómo debe hacerse una tarea o trabajo. La estandarización es la base para la mejora continua, ya
que no puede haber mejoramiento dónde no hay estándares y a su vez solo existen los estánda-
res para ser superados por otros mejores. El estándar es también el punto de partida para saber
con exactitud dónde nos encontramos ahora con respecto a un proceso o tarea determinada.
Además, debe existir un estándar preciso y medible para todo trabajador, toda máquina y todo
proceso.
Características de un estándar de trabajo:
○ La documentación debe ser simple y visual, a ser posible en una sola hoja. Y su elaboración
debe contar con el máximo consenso, sobre todo por parte de aquellos que lo han de realizar.
Página 66
○ Ubicación: visible, lo más cerca del área de trabajo. Recuerda: “lejos de la vista significa lejos de
la mente”.
○ Debe mostrar el “qué hay que hacer”, “cómo hacerlo”, “por qué” y el seguimiento en el tiempo a
través de indicadores visuales que indican “cómo lo estamos haciendo”.
○ Un estándar de trabajo no es un simple protocolo. Sí es un documento vivo.
○ Es una referencia para alguien que ya ha sido entrenado y sirve para mantener prácticas con-
sistentes.
• Estructuración del trabajo (Work Structuring)

Diseñar el sistema de producción para determinar quién hace qué, cuándo, dónde y cómo, por
lo general mediante el desglose del trabajo en partes, donde dichas partes probablemente serán
diferentes de una unidad de producción a otra. El propósito de estructurar el trabajo es promover
el flujo y optimizar el rendimiento del sistema, centrándose en los traspasos y las oportunidades
para mover lotes más pequeños de trabajo.
67 Página
● Alarcón, Luis (1997). Lean Construction. Santiago de Chile. A.A.Balkema, Rotterdam.
● Ballard, Glenn (2000). Lean Project Delivery System. LCI, White Paper 8.
● Ballard, Glenn (2000). The Last Planner system of Production Control. Thesis submitted to the Fa-
culty of Engineering of The University of Birmingham.
● Ballard, Glenn & Howell, Gregory A. (2003). Lean project management. Building Research & Infor-
mation.
● Ballard, Glenn (2008). The Lean Project Delivery System: an update. Lean Construction Institute
Journal.
● Cuatrecasas, Lluís (2010). Lean Management: La gestión competitiva por excelencia. PROFIT Edi-
torial.
● Hernández M. y Vizán I. (2013). Lean manufacturing: conceptos, técnicas e implementación. Fun-

dación Escuela de Organización Industrial. Madrid.
● Goldratt, Eliyahu (1986). La meta: un proceso para mejora continua. Diaz de Santos.
● Greif, Michel (1991). The visual factory: Building participation through shared information. Pro-
ductivity Press.
● Ibáñez, Gerardo (2012), La revolución Industrial Oculta. Editorial Obrapropia S.L.
● Imai, Masaaki (1992). Kaizen: La Clave de la Ventaja Competitiva Japonesa.
● Koskela, Lauri (1992). Application of the New Production Philosophy to Construction. Center for
Integrated Facility Engineering, Stanford University, USA.
● Koskela, Lauri (2000) An Exploration towards a Production Theory and its Application to Construc-
tion. Publ. No. 408, VTT (Technical Research Centre of Finland), Helsinki.
● Lean Enterprise Institute (2003). Lean Lexicon.
Página 68
● Liker, Jeffrey (2006). Las claves del éxito Toyota. 14 principios de gestión del fabricante más grande
del mundo. Gestión 2000.
● Liker, Jeffrey & Meier, David (2007). El talento Toyota. McGraw-Hill.
● Maskell, Brian; Baggaley, Bruce; Grasso, Larry (2012). Practical Lean Accounting: A Proven System
for Measuring and Managing the Lean Enterprise. CRC Press.
● McGraw-Hill Construction (2013). Lean Construction: Leveraging Collaboration and Advanced

Practices to Increase Project Efficiency. Smart Market Report.
● Ohno, Taiichi (1988). Toyota Production System: beyond large-scale production. Cambridge, Pro-
ductivity Press.
● Pons, Juan & Bach, Marc (2013). A preliminary Proposal for a Waste-Based Management Approach
to Improve Performance in Construction. Proceedings IGLC-21. Fortaleza, Brazil.
● Rother, Mike y Shook, John (2003). Learning to see: value stream mapping to create value and
eliminate muda. Cambridge, Massachusetts: Lean Enterprise Institute.
● Sayer, Natalie & Anderson, Julian (Julio 2012). Status of Lean in the US Construction Industry. Rider
Levett Bucknall.
● Spear J., Steven (2008). Chasing the Rabbit: How Market Leaders Outdistance the Competition and
How Great Companies Can Catch Up and Win. McGraw-Hill.
● Suzaki, Kiyoshi (1993). New Shop Floor Management: Empowering People for Continuous Impro-
vement. The Free Press.
● The American Institute of Architects (2007). Integrated Project Delivery: A Guide.
● Womack, James; Jones, Daniel y Roos, Daniel (1991) La máquina que cambió el mundo. McGraw-Hill.
● Womack, James & Jones, Daniel (1996). Lean Thinking: Como utilizar el pensamiento Lean para
eliminar los desperdicios y crear valor en la empresa. Free Press.
69 Página
Páginas Web
The American Institute of Architects
http://www.aia.org/
Lean Construction Institute

http://www.leanconstruction.org/
International Group for Lean Construction

http://www.iglc.net/
Construcción Lean
http://www.construccionlean.com/
Spanish Group for Lean Construction

http://www.leanconstruction.es/
Lean Construction Forum

http://agcleanforum.org/
GEPUC
http://www.gepuc.cl/
European Network of Construction Companies for Research and Development

http://www.encord.org/
Escuela de Organización Industrial

http://www.eoi.es/savia/
McGraw Hill Construction

http://www.construction.com/
Página 70
1
Integrated Project Delivery for Public and Private Owners (2010). Publicado por NASFA (Asociación
Nacional de Administradores de Servicios de EE.UU), COAA (Asociación de promotores de la cons-
trucción de EE.UU), APPA (Asociación de Funcionarios de Servicios de Enseñanzas Universitarias),
AGC (Asociación General de Constructores de América) & AIA (Instituto Americano de Arquitectos).
2
Lean Lexicon es un glosario que combina definiciones y dibujos para explicar los términos y
conceptos de la filosofía Lean. Compilado por el Lean Enterprise Institute y editado por Chet Mar-
chwinski y John Shook.
3
Taiichi Ohno (1902-1990). Ingeniero y ejecutivo de Toyota, al cual se considera el principal res-
ponsable del desarrollo e implantación del sistema de producción Toyota.
4
John Krafcik fue uno de los ingenieros estadounidense que participaron en el PIVM, y el primer
ingeniero americano contratado por NUMMI, la empresa de riesgo compartido de Toyota y General
Motors, creada en California en 1984.
5
James P. Womack, Daniel T. Jones y Daniel Roos eran los directores del PIVM durante el período
en el que se desarrolló el famoso estudio sobre el futuro de la industria del automóvil entre 1985
y 1990.
6
El IGLC, fundado en 1993, constituye una red de profesionales e investigadores en arquitectura,
ingeniería y construcción (AIC) que consideran que la práctica, la educación y la investigación de
la industria AIC tienen que ser radicalmente renovadas, a fin de responder a los retos del futuro
(www.iglc.net, 1993). Desde su fundación, el IGLC ha celebrado conferencias anuales con miras
a la aplicación de nuevos modelos de producción a la construcción, tanto a nivel teórico como
práctico.
7
Podemos destacar por haber sido pioneros y referencias a nivel internacional los siguientes: The
Salford Centre for Research & Innovation (SCRI) (University of Salford, Reino Unido), dirigido por
Lauri Koskela; GEPUC o Centro de Excelencia en Gestión (Pontificia Universidad Católica de Chile),
dirigido por Luís F. Alarcón; Project Production Systems Laboratory (University of California, Ber-
keley, USA), dirigido por Iris Tommelein y Glenn Ballard; y el Construction Management Research
Group (Federal University of Rio Grande do Sul, Brasil), que dirige Carlos Torres Formoso; entre
otras organizaciones e instituciones académicas.
71 Página
Unidades III:
CONSTRUCTION MANAGEMENT
Y NUEVAS TECNOLOGÍAS
Mapa Conceptual
Nuevas
Tecnologías
El Project Building Information Modeling

Nueva concepto de
Manager
Visual Design and Gestión
Construction
Project Influye
Construction Management
Management
Existe
El Gerente de Construcción
OSCE
Conceptual
Fases del Project Management Definición
Ejecución
Desactivación
del proyecto
Project
Project Manager
Manager
www.cadperu.com
Medios del Project Management

Equipo
Multidisciplinar
113
Desarrollo del Tema
1. Introducción al Construction Management (CM)
Construction Management es un nuevo apartado de conocimientos y es-

pecialización para aquellos profesionales dedicados a la construcción y
que lideran proyectos. El Construction Management utiliza técnicas espe-
cializadas de gestión de proyectos para supervisar la planificación, diseño
y construcción de un proyecto, desde su inicio hasta su fin. El propósito
de CM es controlar el tiempo, el costo y la calidad de un proyecto. Es
compatible con todos los sistemas de entrega de proyectos, ya sea por
contrata o administración directa, en el sector público o privado. Cada
proyecto de construcción cuenta con una cierta cantidad de Construction
Managers. Sin embargo, los gerentes de construcción profesionales, suelen
estar reservados para proyectos de largo plazo, de gran escala, de alto
presupuesto (inmobiliarios, comerciales, infraestructura de transporte, ins-
www.cadperu.com
talaciones industriales, infraestructura militar, entre otros.). No importa

el ajuste, la responsabilidad de un Gerente de Construcción es para el
propietario, y para un proyecto exitoso
115
1.1 El Gerente de Construcción
Un gerente de construcción debe tener la capacidad de manejar la

seguridad pública, la gestión del tiempo, la gestión de costos, la gestión
de la calidad, la toma de decisiones, las matemáticas, los dibujos de
trabajo y los recursos humanos.
Sus funciones son:
• Especificación de los objetivos y planes del proyecto, incluyendo

delineación del alcance, presupuesto, programación, establecimien-
to de requisitos de desempeño y selección de los participantes del
proyecto.
• Maximizar la eficiencia de los recursos mediante la adquisición de

mano de obra, materiales y equipos.
• Implementar diversas operaciones a través de una adecuada coordi-

nación y control de la planificación, diseño, estimación, contratación
y construcción en todo el proceso.
• D
esarrollo de comunicaciones y mecanismos eficaces para resolver
conflictos.
La Construction Management Association of America (CMAA) dice que

las 120 responsabilidades más comunes de un Gerente de Construc-
ción caen en las siguientes 7 categorías: Planificación de Gestión de
Proyectos, Gestión de Costos, Gestión del Tiempo, Gestión de Calidad,
Administración de Contratos, Gestión de la Seguridad y Práctica
Profesional CM. La práctica profesional del CM incluye actividades
específicas, como la definición de las responsabilidades y la estructura
de gestión del equipo de gestión del proyecto, la organización y
liderazgo mediante la implementación de controles del proyecto, la
definición de roles y responsabilidades, el desarrollo de protocolos de
comunicación y la identificación de elementos de diseño y construc-
ción del proyecto que puedan dar lugar a disputas y reclamaciones.
1.2 El Construction Management como Aplicación del Project Manage-
ment en Construcción
Durante los últimos años, los imperativos de gestión por objetivos

de los proyectos de inversión en infraestructuras y bienes inmuebles,
sobre todo privados, han hecho del uso de esta palabra una necesidad.
Así pues, el management se ha acuñado como el concepto que aglutina
116
todas aquellas gestiones y actividades que optimizan los recursos de

que se disponen, de manera que se alcancen los objetivos y finalidades
previamente definidos.
Como herramienta de gestión pionera en proyectos, el Project

Management, importa vocablos y significados inéditos; no existe una
traducción exacta del management. Esta palabra de origen anglosajón
viene a designar no solamente un conjunto de operaciones, sino
también los equipos que realizan esas actividades. La traducción a
nuestra lengua es poco precisa y provoca un aluvión de nombres y
sinónimos: administración de proyecto, gestión de proyecto, dirección
de proyecto, etc.
El concepto “gestión” es más avanzado. Implica en sí mismo la necesidad

de alcanzar el objetivo, es decir, la eficacia. Implica también la necesidad
de manejar recursos, planificarlos, controlarlos, dirigirlos, etc. Quizás
sea el concepto que más se acerca al anglosajón management, pero
con ciertas matizaciones que no logran su equiparación total. Por
ejemplo, no deja totalmente clara la necesidad de realizar el proceso
para obtener beneficio y planificar el futuro.
En todo lo anterior subyace la idea de proyecto. Es la otra clave para

entender el management. Quizás la definición más adecuada del
management para los proyectos inmobiliarios sea la de “la combinación
de recursos técnicos y humanos, organizados y dirigidos con el fin del
logro de un objetivo”. Implica pues, el concepto de tiempo, de organi-
zación, de objetivos, de liderazgo, etc.
Así se entiende mejor la definición del Project Management Institute

(PMI), según la cual el Project Management o la Dirección Integrada
de Proyectos consiste en “dirigir y coordinar los recursos humanos y
materiales asignados a lo largo de la vida de un proyecto mediante
el uso de técnicas de management para obtener así los objetivos de
coste, plazo, calidad y satisfacción de los agentes que intervienen”.
1.3 El Project Management en el Sector Construcción
A la hora de acometer un proyecto inmobiliario han de tomarse en

www.cadperu.com
cuenta aspectos como la creciente complejidad de los proyectos o la

mayor exigencia en la calidad del producto final. Ello requiere una
mayor especialización y la necesidad de trabajar con equipos multidis-
ciplinares; en definitiva, una necesidad de interdependencia entre los
diferentes agentes que intervienen en un proceso constructivo: pro-
117
yectistas, consultores, contratistas y promotor. Como respuesta a esta

necesidad surge el Project Management o la Dirección Integrada de
Proyecto.
Las funciones del Project Management aplicado a la construcción son,

entre otras:
• Los estudios de viabilidad económica
• La planificación financiera
• El establecimiento del diseño
• La configuración del coste
• La relación coste-diseño
• L
a ingeniería de valor o el análisis económico de los diseños técnicos
alternativos
• Los análisis de edificabilidad
• L
a contratación a través de preparación, selección y contratación de
propuestas y, por último
• La gestión de la construcción o management, es decir
• La programación del tiempo y de la inversión
• El plan aseguramiento de calidad de la calidad
• El control del tiempo
• El control de los costes
En definitiva, el Project Management se puede definir como un sistema

organizacional que, aplicado a la construcción en su más amplio
sentido, permite controlar técnicamente el coste, plazo y calidad desde
la concepción del proyecto hasta la recepción de la obra.
Se trata de un contrato de confianza, en el que la Propiedad delega

la responsabilidad a un único agente, quién se encarga de la planifi-
cación, el control del diseño y la gestión de contratación de la obra,
así como de la coordinación, supervisión y control de la ejecución de
la misma, manteniendo siempre en manos de la Propiedad el control
para la correcta realización del Proyecto en todas sus fases, en el plazo
previsto y con el presupuesto estimado. Y todo ello mediante el cobro
de unos honorarios profesionales.
118
Es un servicio profesional, independiente, que actúa en nombre de la

propiedad, como parte de la dirección del cliente.
1.4 Un Nuevo Concepto de Gestión
En los sistemas tradicionales de construcción el coste suele venir dado

por el contratista general y, generalmente, de forma opaca. Es decir,
quien determina qué contratistas y subcontratistas van a realizar la
obra, con qué precios, cómo se valora, etc., es el contratista general.
La propiedad no tiene opción ni margen de intervención alguno.
Frente a este sistema, en Estados Unidos o Reino Unido se permite que

la propiedad intervenga y decida a través de la contratación por lotes.
Es decir, se le permite que lidere su proyecto. Los lotes los ejecutan
contratistas especializados. Cada pliego de oferta se licita indepen-
dientemente. Está demostrado que esta licitación no sólo mejora el
management del proyecto y soluciona el problema del liderazgo de
la propiedad, sino que genera ahorros considerables sobre los costes
que asumen los contratistas generales.
El management de construcción entendido de esta manera implica

la transparencia de todos los procesos, gestiones, etc., en la medida
en que se hace para la propiedad. Se trata de ponerse en el lugar
de la propiedad, pensar como ella, aspirar a sus mismos objetivos
y finalidades. Por eso, este servicio se vende fundamentalmente por
confianza.
Sin embargo, estas virtudes y ventajas del Project Management se

quedan en nada si no existe en de cada una de las partes implicadas la
capacidad y voluntad de trabajar en equipo. La dirección facultativa y
la propiedad deben asumir la dirección integrada como un todo. En la
medida en que existan tensiones provocadas por el mal entendimiento
de las funciones de cada uno de los miembros del equipo, el resultado
será peor, incluso negativo.
Es frecuente que existan arquitectos e ingenieros, directores faculta-

tivos, que no admitan más reglamentación o procedimiento que las
normas que emanan de sus colegios o de su experiencia en la cons-
www.cadperu.com
trucción. Se olvidan quienes piensan así que lo importante, para lo que

están trabajando, es la consecución de los objetivos de la propiedad.
Ellos no son más que profesionales que van a yudar a la propiedad a
lograr esos objetivos.
119
Pero esto no ocurre solamente con las direcciones facultativas. También

la contrata interviene generalmente en su propio y exclusivo beneficio.
En definitiva, existen una serie de agentes desordenados, desagrega-
dos, que merman el protagonismo de la propiedad y de sus objetivos.
El Project Management es una forma eficaz y eficiente de solucionar el

aislamiento y descoordinación de cada una de las áreas para devolverle
el liderazgo a la propiedad.
Pero no solamente se producen ahorros de costes con la desagrega-

ción de la obra en lotes. El ahorro más importante y más intangible
es el derivado del propio Management. La integración implica ahorro,
implica la ausencia de la no calidad, una continua observancia del
coste, una serie de acciones encaminadas no sólo a controlarlo, sino
a optimizarlo. Buen ejemplo es la ingeniería de valor, que compara las
soluciones constructivas y los costes para ellas con las soluciones y
costes anteriores.
1.5 Alcances del Project Management o Gerencia de proyectos
Sobre los principios básicos del Project Management, destacan los

siguientes:
• La integración estratégica y operativa.
• La definición de objetivos: coste, plazos, calidad, etc.
• La creación de los sistemas de información básicos y de soporte a las

decisiones que se adopten.
• El análisis pormenorizado de los resultados obtenidos.
1.6 Fases del trabajo de gestión
Los servicios de Project Management deben comenzar mucho antes de

la construcción y terminar mucho después.
Así, las cuatro fases fundamentales en que se divide la labor de Project

Management son:
• Fase Conceptual - Estudio de viabilidad:
Tiene como misión fundamental determinar junto con el cliente los

objetivos del proyecto: Configuración o alcance
• Coste
• Plazo
• Calidad.
120
• Fase de Definición:
Se redactan los proyectos de arquitectura e ingeniería por los

equipos redactores y se analizan desde el punto de vista de la
Ingeniería de valor y los Estudios de constructibilidad. Asimismo se
colabora con el cliente en la obtención de la financiación.
• Fase de Ejecución:
Que, a su vez, se divide en dos:
• • En un primer momento, la contratación, de acuerdo a una pa-

quetización “responsable”
• • Luego existe la posibilidad de solapar la ejecución de la obra

dirigiéndola y controlándola técnica y económicamente
• Fase de Desactivación del Proyecto:
Fundamentalmente incluye:
• • Cierre de cuentas del proyecto
• • Realización de planos “as built”, manuales de operación y en-

tretenimiento del edificio Tramitación de permisos e inscripcio-
nes para el funcionamiento
• • Activación del inmueble
1.7 Medios para la realización del Project Management
• El project manager
El project manager es el máximo exponente de la Dirección Integrada

de Projecto o Project Management. Es la persona sobre la que se
basa el proceso de dirección de un proyecto. El estilo personal del
project manager debe contagiar al resto del equipo la motivación, la
actitud ante el trabajo, la orientación hacia la calidad.
Al project manager se le da poder y, por tanto, responsabilidades. Es

lí- der y directivo: es el que hace posible que un grupo de personas
que trabajan con él pasen a ser un equipo. Es decir, que compartan
www.cadperu.com
un objetivo y unas circunstancias comunes para que se esfuercen y

comprometan conjuntamente.
121
Las funciones de un project manager pueden resumirse en las

siguientes:
• Definir los objetivos del proyecto
• Paquetizar y desagregar el proyecto
• Redactar el manual DIP (Dirección Integrada de Proyecto)
• Establecer la programación del proyecto
• Establecer el coste del proyecto
• Establecer el plan de calidad total
• Planificar a largo plazo
• Dirigir el desarrollo del plazo
• Dirigir y controlar el desarrollo del proyecto
• Informar del proyecto
• Establecer las comunicaciones internas-externas del proyecto
Como se observa, el project manager juega con el largo y el corto

plazo, es decir, con la visión estratégica y con la visión ejecutiva.
• Equipo Multidisciplinar. Estructura
La organización de un equipo para el desarrollo de una Dirección

Integrada de Proyecto o Project Management se basa en la adecuación
de los medios dispuestos para la consecución de los objetivos
propuestos, de tal forma que puedan responder a los estímulos y
agentes exteriores durante su actuación. En esa organización se
encuentran todos aquellos elementos necesarios para obtener los
fines y objetivos determinados. La integración de estos elementos
se realiza a través de planes y procedimientos. Estos elementos son
los recursos humanos o, mejor dicho, las personas del equipo.
Los servicios de Project Management sólo pueden ser prestados por

un equipo multidisciplinar compuesto, por ejemplo, por arquitectos,
ingenieros, abogados, economistas… ,dirigidos por el project
manager o director de proyecto, dado que, como se ha dicho, en un
proyecto intervienen aspectos diversos: técnicos, diseño, construc-
ción, legales, financieros, de seguros, control de calidad...
122
Un aspecto fundamental en un equipo de Project Management es

la comunicación, ya que ésta es la base para la optimización del
tiempo, de las personas y, en definitiva, del coste. Por ello, la única
estructura que mejora sustancialmente esta variable (comunica-
ción) es la matricial. De esta forma los componentes del equipo se
integran y se comunican de forma continua.
1.8 ¿Cómo afecta el Project Management a las figuras tradicionales?
Uno de los aspectos más interesantes de este sistema de trabajo

es cómo influye en los otros agentes, es decir, en los arquitectos,
directores facultativos, constructores, etc.
• Los equipos de diseño (arquitectos, aparejadores e ingenieros)

cuentan con un interlocutor experto que entiende y valora los
problemas que se pueden presentar.
• Los contratistas van a cobrar lo justo, ni más ni menos y los sub-

contratistas van a poder acceder directamente al cliente final,
asegurando un precio más justo y una disminución del riesgo de
impago.
• Los laboratorios de control de calidad ejercen su trabajo habitual

dentro de un Plan de Control de Calidad y surgen nuevas oportu-
nidades para algunos como Controladores Técnicos a efectos del
Seguro de Garantía Decenal.
El Project Management no sólo representa una clara ventaja para el

promotor: también para los otros agentes que intervienen en el proceso
de construcción.
1.9 Qué Beneficios aporta el Project Management
EL primer beneficio que aporta el Project Management es que permite

la integración de la propiedad en todo el proceso de desarrollo y cons-
trucción de un proyecto inmobiliario, de manera que se le facilita el
control integral a lo largo de todo el proceso. En otras palabras, la
propiedad recupera el protagonismo de su proyecto en comparación
con el mé- todo tradicional de construcción.
www.cadperu.com
Como continuación, podemos decir que esta metodología de trabajo

ofrece otra serie de ventajas que inciden en los tres pilares básicos
del proceso constructivo: calidad, coste y plazos. En este sentido, el
Project Management garantiza que el proyecto se va a realizar con los
fondos asignados y en el plazo de tiempo previsto. Estos beneficios
123
son claramente tangibles, debido fundamentalmente a que se pueden

materializar y cuantificar en cifras y, por consiguiente, controlar a
través de mediciones parciales durante la ejecución del proyecto.
Aparte de estos beneficios existen otros que hacen del project un

servicio una herramienta estratégica en toda inversión inmobiliaria,
tales como:
• El Project Manager tiene los mismos objetivos que la Propiedad.
Se pone en el lugar de la propiedad, piensa como ella, tiene los

mismos fines.
• El Propietario, el más importante.
La propiedad mantiene su autoridad y control durante todo el

proceso, es decir, recupera el protagonismo perdido en el método
tradicional.
• Evita la dilución de responsabilidades.
Cada agente que interviene (arquitecto, facultativo, contratista, sun-

contratas, etc.) tiene claro su cometido y ninguno se puede sentir
dueño del proyecto.
• Transparencia de todo el proceso.
Frente a la opacidad del método tradicional, la propiedad tiene el co-

nocimiento en todo momento de las gestiones, acciones, contratos,
etc. realizadas.
• Garantía de calidad.
La calidad está presente a lo largo de todo el proceso. Se tiene

estimado que el coste de la no calidad supone un 10% de la inversión
total realizada.
• Mejor comunicación
Tendrá lugar entre los diferentes agentes que intervienen en el

proceso, que se traduce en mayor eficacia del equipo.
• Gestión del riesgo
Comprende desde el inicio de la idea hasta su finalización. Se

identifican los riesgos, se analizan y se establecen las acciones
concretas y sus efectos sobre el proceso.
124
• Los problemas se descubren con antelación
Esta antelación será suficiente para aportar soluciones correctas.
• Evita el aislamiento de las diferentes fases de un proceso construc-

tivo.
Frente al método convencional, se concibe el proyecto con una

visión integradora de las fases en todo el proceso constructivo.
• Evita la distracción de recursos por parte de la propiedad
Dado que el Proyecto que no es el objeto de su negocio. En otras

palabras, “zapatero a tus zapatos”.
Éstas son algunos de los beneficios que conlleva aplicar esta

metodología en un proceso constructivo. En resumen, se puede
definir al projetc manager como la figura que vela por los intereses
de la propiedad.
Aunque el project management no es la “panacea” para todos los

contratiempos a lo largo de un proceso constructivo, es innegable su
aportación de una visión integradora y un enfoque sistemático que
permite ordenar y orientar todos los medios, humanos y técnicos,
para lograr los objetivos fijados previamente. Y es que no podemos
olvidar que un proyecto de inversión inmobiliaria es siempre, en su
enfoque más amplio, un conjunto de medios sujetos a una organiza-
ción temporal para lograr un fin ya prefijado de antemano.
2. Introducción al Building Information Modeling (BIM)

BIM es una metodología de trabajo colaborativo que documenta todo el
ciclo de vida de la edificación y las infraestructuras, haciendo uso de herra-
mientas informáticas con el fin de generar un repositorio único con toda la
información útil para todos los agentes que participan en él y durante todo
su ciclo de vida.
BIM es el acrónimo de “Building Information Modeling” en referencia al

“Modelado de información de la construcción”, el concepto ‘construcción’
se refiere tanto a edificios como a infraestructuras urbanísticas y de obra
www.cadperu.com
civil.
BIM gestiona todo el ciclo de vida de la construcción: definición conceptual,

diseño, ejecución y el posterior mantenimiento.
125
El BIM promueve formas diferentes de pensar y actuar a la tradicionales,

pasando de una visión a corto plazo y gremial a una a largo plazo y multi-
disciplinar. Esto conlleva cambios en los modelos de negocio de los agentes
de la construcción.
BIM no sólo afecta a la fase de definición conceptual y de diseño, sino que

también incide de forma decisiva en las fases de ejecución y del posterior
mantenimiento. Gestiona la construcción en todo su ciclo de vida, desde
la planificación urbana hasta el reciclado y rehabilitación o mantenimiento
de la misma.
La correcta utilización del BIM aporta una mejora sustancial de la calidad

de proyectos, tanto en los aspectos técnicos como sociales, mediante
procesos que permiten analizar su factibilidad, reduciendo el riesgo y
mejorando la comunicación entre los agentes. BIM permite maximizar el
valor que se entrega a todos los agentes que participan en el proceso cons-
tructivo, reduciendo las actividades que no benefician a ninguna de las
partes. La utilización de BIM aporta mejoras en la estimación y cumplimien-
to de plazos y costes.
BIM es una metodología que ayuda a mejorar los aspectos artesanales de

nuestra industria, potenciándolos y abriendo nuevas perspectivas a esa
creación.
BIM es la pre-construcción de una infraestructura en un entorno digital,

como tal, se puede emplear tanto en construcciones de nueva planta de
edificación y obra civil como en proyectos de rehabilitación, cambios de
uso, restauración de patrimonio, mantenimiento, etc. La toma de datos
digital combinada con la metodología BIM puede aportar grandes mejoras
de precisión, ahorro de costes y tiempos en todo tipo de proyectos de
construcción.
BIM puede ser utilizado en todo tipo de proyectos, independientemente de

su tamaño o complejidad. BIM hace uso de un contenedor único con toda la
información ordenada, coordinada, coherente y compartida de la construc-
ción, y de toda lo que se genera durante su explotación y mantenimiento.
BIM facilita la interoperatividad en tiempo real entre los agentes participan-
tes durante todo el ciclo de vida de la construcción. BIM es la metodología
utilizada desde hace años en algunos países (Noruega, Finlandia, EEUU,
Australia, Canadá, Reino Unido, etc.) que ha permitido importantes ahorros
en los costes finales y en los plazos de ejecución, así como en la eficiencia
en la gestión del mantenimiento.
126
BIM ayuda a coordinar la documentación generada durante la fase de

redacción de proyecto aportando fiabilidad y coherencia a la información,
ya que se mantiene permanentemente actualizada en tiempo real durante
todo el ciclo de vida.
BIM interesa y beneficia a todos los actores de los sectores del urbanismo,
arquitectura, ingeniería, construcción, edificación, infraestructuras,
geotecnia; y a propietarios, promotores, constructores, técnicos proyec-
tistas, direcciones facultativas, tasadores, fabricantes, compañías de
suministros públicos, administraciones (ayuntamientos, catastro, registros,
estadística, etc.), etc. BIM impulsa la industrialización del sector de la cons-
trucción, incorporando metodologías y tecnologías que se han demostrado
solventes en otros sectores industriales. El BIM es altamente escalable, su
grado de implementación puede ajustarse a los requisitos del proyecto y al
grado de preparación de los agentes.
Es posible compaginarlo con el uso de metodologías y tecnologías tradicio-

nales, siempre y cuando, el grado de hibridación usado esté perfectamen-
te documentado y acordado entre las partes. De hecho, esto es algo que
sucede en la mayoría de proyectos que implementan BIM. El BIM requiere el
compromiso y la implicación de todos los agentes que lo usan o pretenden
obtener algo de él. Esto incluye a toda la cadena de valor, especialmente a
los eslabones con mayor poder de decisión.
2.1 El Modelo Digital
El modelo digital constituye una base de conocimiento fiable que

permite a todos los agentes que intervienen en el ciclo de vida de la
construcción, trabajar de forma colaborativa para el beneficio mutuo.
Es por esto que el término BIM se refiere tanto a la metodología como
al modelo que permite obtener. El Modelo BIM es un prototipo virtual
que reproduce digitalmente lo que se pretende construir o explotar en
la realidad. Es una base de datos orientada a objetos que representan
tridimensionalmente elementos constructivos. Estos elementos
contienen información relativa a la construcción y permite su visuali-
zación interactiva, lo cual facilita la comunicación entre los agentes a
www.cadperu.com
la vez que contribuye a centralizar el conocimiento que estos tienen

sobre lo que se está proyectando, construyendo o explotando.
Asimismo, es posible vincular información externa con entidades del

BIM, de forma que se pueden relacionar entradas de otros sistemas
de gestión de la información, como GMAOs o herramientas de pla-
127
nificación o control de costes con objetos del modelo. Esto facilita

enormemente la trazabilidad de esta información y su correcta inter-
pretación por todos los agentes. El modelo contiene la información
de forma estructurada y de él se puede extraer cualquier documen-
tación de construcción que se desee: planos 2D, vistas 3D, listados
totales y parciales (mediciones, características, etc.), visualización de
opciones de diseños, etc. en función de la información con la que se
haya enriquecido el modelo.
Sobre la información contenida en el modelo se pueden realizar

pruebas virtuales (simulaciones) para la comprobación del funciona-
miento de instalaciones, comportamiento energético, evacuación,
flujos, coordinación de trabajos en obra, eficiencia de las medidas de
seguridad, seguridad vial, operaciones etc. El modelo puede contener,
tanto información preexistente de la construcción a gestionar, como
información relativa a las diferentes fases de las que se va realizar
dicha gestión. Es por ello que permite el análisis de estados sucesivos
de la construcción, así como la programación de las acciones a ejecutar
sobre la misma. Aunque conceptualmente el BIM es un modelo centrali-
zado, habitualmente se compone de varios submodelos que describen
partes bien definidas del edificio o infraestructura.
2.2 La Información
El modelo puede contener toda la información de la construcción, ya

sea mediante metadatos o enlaces a documentos externos (web del
fabricante, catálogos digitales, documentos en la nube, etc.). Esta
información puede cubrir diferentes aspectos, desde la geometría
del objeto hasta sus datos físicos, características de ecoeficiencia,
geotecnia, coste, tiempo de ejecución, procedimientos de manteni-
miento, factura de compra, resumen de los trabajos de mantenimiento
o reparación, entre otros. BIM está pensado para que la información
pueda ser gestionada por diferentes herramientas informáticas,
extrayendo la información de partida del modelo, gestionándola, para
ser devuelta posteriormente al mismo. Este proceso será tanto más
eficiente y seguro cuanto mayor sea su automatización. La interope-
rabilidad entre las diferentes herramientas garantizará este tipo de
procesos. La información deberá incorporarse al modelo de forma es-
tructurada siguiendo estándares nacionales y/o internacionales, garan-
tizando la universalidad de intercambio de información del conjunto
y las partes del modelo. Los formatos Open BIM y la estructuración
de la información serán los garantes del proceso de transmisión de
128
la información. La combinación de BIM con sistemas de información y

comunicación aportará transparencia, trazabilidad y claridad a la co-
municación entre agentes participantes del proceso constructivo, así
como garantía de certidumbre en la toma de decisiones.
2.3 La Colaboración
BIM es una metodología de trabajo colaborativa: “sin entorno de co-

laboración no existe BIM” Se deben definir los flujos de información y
coordinación que hacen posible la colaboración dentro del proyecto.
El empleo de una metodología colaborativa implica definir y designar
las responsabilidades y los responsables de gestión de la información,
estableciendo la nomenclatura y la estructura de la información.
La codificación y estandarización de la información constituye un

elemento clave para establecer un entorno de colaboración eficiente.
Se establecerán diferentes entornos de colaboración con diferentes
funcionalidades en cada fase del ciclo de vida, ya que responderán a
necesidades diferentes. El entorno de colaboración se puede establecer
mediante herramientas informáticas; aunque no sea éste un elemento
imprescindible.
2.4 Ventajas del Uso del BIM
Las ventajas de uso de BIM son apreciables en todas las fases del
ciclo de vida del edificio o infraestructura. Se incluyen a continuación
algunas de estas ventajas en cada una de estas fases:
Planificación
El uso de BIM contribuye a facilitar la definición de los requisitos de

proyecto y su aceptación como bases del diseño, ejecución y explotación
de los distintos intervinientes. BIM puede usarse en estudios previos
de planeamiento, mediante modelos volumétricos que permiten
estudiar la viabilidad de los proyectos aunando información relativa al
programa funcional, los sistemas constructivos, su coste y el análisis
de su ciclo de vida.
Diseño
www.cadperu.com
El uso de BIM facilita la comunicación entre los agentes que intervienen

(diferentes disciplinas del diseño, cliente, otras partes interesadas),
ha ciendo que la información sea más accesible y transparente y esté
siempre actualizada.
129
Permite y facilita la toma temprana de decisiones, priorizándolas en

función del valor que aportan o de las restricciones de diseño del
proyecto. La toma temprana de decisiones producirá una reducción
del esfuerzo en retrabajos y, por tanto, una optimización en términos
de coste.
Facilita la participación en la fase de diseño a los futuros responsables

de fases posteriores, construcción, mantenimiento y explotación, lo
que conlleva una optimización de su futura intervención. La incorpora-
ción de estos agentes permite la toma de decisiones en fase de diseño,
en aquel momento en el que se puede controlar de forma más eficiente
el coste de las fases posteriores.
Mejora la comunicación entre agentes y reduce las incoherencias entre

disciplinas, mejorando la calidad final del producto.
Contribuye a la automatización de procesos, entre otros, la generación

de entregables con la consiguiente reducción en los tiempos de
realización del diseño.
Permite analizar la constructibilidad y simular la construcción de las

soluciones diseñadas, reduciendo riesgos e incertidumbre para las fases
posteriores. Incrementa la calidad de los proyectos con la posibilidad
de realizar auditorías en cualquier momento de su ejecución. Permite
un mayor control del coste (5D) de construcción y mantenimiento.
Construcción
Permite realizar una auditoría del proyecto con mayor seguridad y

eficiencia.
Asegura a todos los participantes un mejor control de la documenta-

ción del proyecto y su permanente actualización.
Facilita la realización de una planificación y un control de costes

más eficaces, al permitir simular las diferentes tareas a llevar a cabo,
minimizando los errores de planificación que impactan en los tiempos
de ejecución. Por ello, permite reducir los plazos de ejecución y aporta
un ahorro de coste.
Mejora el seguimiento de la ejecución mediante una mejor visualiza-

ción del avance de la ejecución y su posible desviación respecto a lo
previsto. Permite la disminución de riesgos en materia de seguridad y
salud, mediante la simulación de las actividades críticas, la eliminación
de aquellas que sean claramente identificadas como innecesarias y la
130
propuesta de alternativas que permitan minimizar el riesgo. La obtención

de datos digitales de la realidad construida de un trabajo finalizado
y/o en proceso, facilita el proceso de certificación detectando desvia-
ciones y cumplimiento de tolerancias. Facilita la correcta identificación
de los controles de calidad y su trazabilidad. Facilita la coherencia de
la información y la gestión de cambios y modificaciones, dado que
toda la información se encuentra en uno o varios archivos vinculados
entre sí y sin incoherencia de datos. Permite establecer la trazabilidad
en la toma de decisiones en la fase de construcción.
Explotación
El modelo de una construcción reúne toda la información necesaria

para su uso y mantenimiento. Los modelos generados serán integrables
en cualquier sistema de gestión de mantenimiento proporcionando la
información necesaria y en el formato que se establezca. La constante
actualización del modelo, permite la identificación y definición de los
trabajos de mantenimiento necesarios y facilita su planificación. El
modelo se constituye como la única fuente de información actualizada
y fiable, sin necesidad de comprobar el estado actual cada vez que
se acomete una operación de mantenimiento, actualización o modi-
ficación del edificio o infraestructura. El contenedor de información
es único y contiene todos los datos y la historia de su construcción y
explotación. El modelo y la información que contiene constituyen en
sí mismos un valor añadido para los propietarios de estos activos. BIM
permitirá evolucionar a nuevos sistemas de contratación que optimicen
los recursos y reduzcan ineficiencias presentes en los mecanismos tra-
dicionales de contratación. La gestión eficiente de cualquier construc-
ción, desde un único inmueble hasta los grandes parques de viviendas,
oficinas, hoteles, hospitales, centros docentes, infraestructuras, etc.
se verá beneficiada por el uso de esta metodología. www.cadperu.com
131
3. Introducción al Visual Design and Construction (VDC)
Los antiguos expedientes técnicos llenos de planos incompatibilizados

entre sí, que salían a licitación con documentación incompleta en muchos
sentidos y por ende con riesgos potenciales, no deben darse más con los
recursos tecnológicos actualmente disponibles.
Hoy tenemos la metodología del Diseño Virtual y Construcción o VDC por

sus siglas en inglés (Virtual Design and Construction), desarrollado por
el CIFE de la Universidad de Stanford en California, USA; que desde hace
algunos años se viene imponiendo como la forma más adecuada de obtener
mejores proyectos, en un tiempo y costo menor al previsto y con mayor
calidad a lo esperado.
La ventaja que representa el tener toda la construcción totalmente modelada

antes de ni siquiera haber empezado no tiene precedentes en nuestra
industria en el mundo entero. Además, el costo comparativo de obtener
este resultado versus lo que cuesta implementarlo es totalmente marginal,
casi inexistente, comparado con los montos de inversión de un proyecto y
los beneficios que se obtienen a través de su correcta utilización.
El VDC utiliza como herramienta fundamental el modelamiento virtual de

la edificación o construcción conocido como BIM (Building Information
Modeling), que equivocadamente se cree que solamente sirve para detectar
interferencias entre las diferentes especialidades. Además, se apoya
también basándose en estos modelos y en los datos generados por ellos, en
lo que se denomina la gestión de los procesos de producción PPM (Project
Production Management). Un seguimiento minucioso de la información
virtual y las métricas que se generan de ambos BIM y PPM confluyen
también en toma de decisiones que se dan en sesiones denominadas ICE
(Integrated Concurrent Engineering) que viene a ser el gran catalizador de
esta metodología.
La herramienta virtual, vista desde un enfoque totalmente diferente al

que conocemos hoy en día en la mayoría de proyectos de construcción
en el país, propicia una plataforma de colaboración con vistas a la mejora
continua del proyecto con los aportes inclusive de los mismos usuarios
finales, que sin ser especialistas pueden con la ayuda del modelo hacer
grandes aportes al producto final. En la parte técnica, la gran generación
de datos, permite también un valiosísimo aporte para la evaluación de al-
ternativas de diseño y correcciones oportunas ante proyecciones de desvia-
ciones de las metas establecidas.
132
La posibilidad de manejar distintas alternativas de diseño desde esta

herramienta, permite además proyectarnos a aspectos que van más allá de
lo relacionado netamente al proyecto. Es decir, podemos incluir también
evaluaciones de los impactos en costo y mantenimiento que pudiese tener
la infraestructura en su fase de operaciones, lo cual es un avance importan-
tísimo desde todo punto de vista. Las actividades de Facility Management
se ven mucho mejor respaldadas por esta metodología del VDC.
Las ventajas de tener todo el proyecto de construcción listo en su forma

virtual y además prevenir con bastante anticipación todo lo correspon-
diente a la planificación de la operación del producto terminado, permite
minimizar los errores y los desperdicios en general, tanto en la etapa de
proyecto como en la de operación obteniéndose importantes economías.
Estas simulaciones pueden agregar también otras variables enlazadas al

modelo como el tiempo y costo, permitiendo programaciones más precisas
al poder por ejemplo modelar correctamente las secuencias de los procesos
constructivos y discutir alternativas de mejora de productividad a partir del
modelo. Todo el potencial que se pueda aprovechar de esta metodología
dependerá también del ambiente colaborativo que se genere y de la calidad
de profesionales que integren el equipo de proyecto; el VDC es un campo
sin límites donde todo está condicionado favorablemente.
3.1 Su Aplicación en el Estado
Con su aplicación, las desventajas de tener que realizar consultas por

falta o incompatibilidad de información en plena etapa de ejecución
de la construcción originando retrasos y sobrecostos, y obtener un
resultado final del proyecto distinto al esperado, quedan de lado. El
Estado obtendría productos finales satisfactorios de alta calidad en un
tiempo y costo razonable, con bajísimas probabilidades de suscitar
controversias legales.
Es en este último punto donde deseo recalcar la importancia de la

obligatoriedad de incorporar estos estándares a toda obra del Estado.
No es ningún costo adicional para nadie, ni para el Estado ni para el
Contratista, todo lo contrario ambos salen favorecidos.
www.cadperu.com
¿Por dónde empezar? ¿Tímidamente con la obligatoriedad de la

utilización sólo del BIM o vamos más allá de este requisito? Considero
que estamos en capacidad como país de exigir la aplicación de la
metodología VDC para todo proyecto público por lo menos y esta in-
corporación debe ser total, pues si sólo planteamos el uso del BIM
133
como ya ocurre en Chile de manera obligatoria desde el 2016, la gran

mayoría en nuestro país creerá que su utilización servirá únicamente
para detectar interferencias dando un mensaje muy pobre del uso y
potencial real de la tecnología virtual, que no se limita solamente a
ello.
El estándar básico de partida para toda licitación del Estado deberá

ser de acuerdo a la naturaleza del proceso, tener el modelamiento
virtual por lo menos en 5D (tiempo y costo incorporados) aceptado
por el propietario siendo este un modelo obtenido a partir de uno
desarrollado por el representante del Estado, o como producto de
una licitación del tipo Diseño Construcción (mal llamado en nuestro
país Concurso Oferta). El esfuerzo demandado inicialmente en la pla-
nificación seguramente será mayor al actual hasta mejorar la curva
de aprendizaje, pero los resultados finales serán inmensamente
superiores.
La sola aplicación como obligatoriedad del modelamiento virtual BIM

puede incrementar la productividad del sector construcción en un
orden de magnitud muy importante. En Chile lo estimaron en un veinte
por ciento, en nuestro país esta cifra puede ser mayor.
La oposición al cambio que pudiese ocurrir de parte de aquellos

que verían afectados sus intereses de perder importantes márgenes
de ganancia por las deficiencias en los sistemas de contratación del
Estado, sería el principal obstáculo a vencer. Tengo la fortuna de poder
enseñar a nuevas generaciones de profesionales de ingeniería y arqui-
tectura para quienes la tecnología es parte común de sus proyectos y
que además está siendo una generación mucho mejor preparada en la
utilización de herramientas de productividad, ellos junto a nosotros
los que queremos el progreso del país seremos los mejores agentes
de cambio.
134
Caso Práctico
Investigue y responda: ¿Cree usted que el futuro de la construcción en el país

debe ir por un camino que exhorte a la construcción digital - virtual previa
a la ejecución de la obra física? ¿Qué implicancias económicas tendría este
avance?. Fundamente su respuesta.
www.cadperu.com
135
Lectura
CONSTRUCTION MANAGEMENT
El “Construction Management” (CM) tiene significados distintos para cada persona.
Entonces, ¿Qué es realmente el CM? Se trata simplemente de una metodología para la
ejecución de proyectos de construcción y en efecto una estrategia de contratación. Existen
factores importantes que se deben tener en cuenta a la hora de seleccionar la estrategia de
contratación de un proyecto. En el CM, el factor diferenciador respecto a las vías de
contratación más tradicionales, es el ahorro de tiempo y dinero por parte del cliente, así
como la minimización de riesgos gracias a una mayor flexibilidad y control de proyectos.
A continuación se indica la vía típica de contratación y sus características asociadas:
“Design & “Mgt.

Merkmale Tradicional “CM”
Built” Construction”
Diversidad de la responsabilidad Moderado Limitado Grande Grande
Volumen del mercado para el cual el coste puede
Moderado Temprana Moderado Grande
ser verificado
Certidumbre en la planificación de costes Moderado Temprana Tardía Tardía
Necesidad de que los requerimientos del cliente
No Si No No
estén definidos desde el principio
Velocidad de la movilización Lenta Rápida Rápida Rápida
Flexibilidad en implementar los cambios Razonable Limitado Razonable Buena
Existencia de documentación estandarizada Si Si Si Si
Habilidad para desarrollar progresivamente la
Razonable Limitado Razonable Buena
propuesta
Supervisión de costes Buena Pobre Razonable Buena
Incorporar el conocimiento constructivo al
Moderado Buena Buena Buena
diseño
Gestionar el programa de producción del diseño Pobre Buena Buena Buena
Influencia en la selección de contratistas Limitado Fehlt Buena Buena
Posibilidad de monitorizar la calidad de los
Moderado Moderado Moderado Buena
materiales y mano de obra
Oportunidad del contratista de mejorar el
Si Si Si No
rendimiento de los flujos de tesorería
Posibilidad de conflictos entre las distintas partes Alto Moderado Moderado Mínima
Según el método tradicional, las obras de construcción se contratan a partir de un alcance

definido (por ejemplo, un diseño realizado por el equipo del cliente antes de la licitación)
y con un contratista asignado para ejecutar las obras. Normalmente se selecciona a una
empresa de “Project Management” que supervise el proceso de diseño y represente al
cliente en la obra gestionando el contrato de obra.
Por el contrario, al “Construction Manager” se le contrata como un profesional

remunerado para programar y coordinar tanto el diseño como la construcción, mejorando
la viabilidad constructiva del diseño. La contratación a través de la metodología del CM
es conocida universalmente como “fast track” (vía rápida, en inglés) por su capacidad de
reducir la duración de un proyecto mediante el solape de la fase de diseño y construcción.
Cada paquete de trabajo comienza cuando el diseño y la especificación del elemento en
cuestión están sustancialmente concluidos. Esto, en efecto, aporta más flexibilidad para
centrarse en la ejecución de los aspectos fundamentales del diseño que son posteriores en
el proceso de construcción, como son la fachada, las instalaciones y los acabados
arquitectónicos. El equipo de CM trabaja codo con codo con los miembros del equipo de
diseño para asesorar a los clientes sobre todos los aspectos de la viabilidad constructiva
que puedan tener consecuencias de tiempo y coste, y por tanto puedan mejora la ejecución
y viabilidad del proyecto.
Comparación del Programa de un Proyecto en la metodología tradicional vs el CM
Las posibles ampliaciones de plazo según la vía de contratación tradicional suelen deberse
a modificaciones o mejoras del diseño efectuadas por el cliente o el equipo de diseño, y
tienden a mitigarse de forma natural con la contratación de un equipo de CM, ya que las
grandes decisiones finales pueden tomarse progresivamente durante la contratación de los
paquetes de obra. Del mismo modo, instrucciones en obra para clarificar, modificar o
admitir cambios del proyecto pueden también ocasionar ampliaciones del plazo. La
contratación a través del CM ofrece más tiempo para la toma de decisiones sobre los
paquetes importantes, ajustando tanto el coste como el plazo cuando se reciben las
licitaciones para satisfacer las expectativas del cliente. Además, la participación de
subcontratistas especializados durante el proceso de diseño puede, en algunos casos,
añadir valor y reducir el coste para el cliente.
La comunicación entre los clientes y los subcontratistas a través del CM es también más
directa que en la mayoría de las vías tradicionales y en consecuencia permite que los
clientes tomen decisiones rápidas que pueden adoptarse sin demora y anticipar más
fácilmente problemas en obra. Además, aumenta la certidumbre sobre el coste de las
modificaciones del diseño o la ejecución, al trabajar más conjuntamente con todas las
partes implicadas. La contratación CM ofrece una flexibilidad y control esenciales para
los clientes con proyectos “fast-track” y permite centrarse en la toma de decisiones y la
gestión de riesgos en todas las fases de ejecución de la obra.
A continuación se muestra el organigrama de las relaciones contractuales y de la dirección

del proyecto en la metodología del “Construction Management”
Organigrama del “Construction Management” – Relaciones contractuales
Organigrama de la gestión del proyecto – Relaciones entre las personas encargadas

de la gestión del proyecto
La contratación a traves del CM aporta un equipo de gestión que supervisa las actividades
de los diseñadores y contratistas, y asume la organización para realizar actividades de
control en nombre del cliente.
Según el esquema de contratación tradicional, a partir de unos términos y condiciones

contractuales estándar, el cliente y su equipo tienen poca capacidad de influir en el orden
y duración de los trabajos, y la principal obligación del contratista suele ser finalizar los
trabajos en una fecha concreta. Con la contratación de un CM, el cliente y su equipo
pueden influir directamente en el orden y la duración de las actividades, y seleccionar a
aquellos contratistas con recursos disponibles para adelantar las actividades, en el caso de
que se pusieran de manifiesto retrasos en el programa general. Al contrario que con una
vía tradicional, el equipo de CM y el cliente ejercen influencia directa y control sobre la
planificación y contratación de la construcción.
Aunque el cliente necesita contratar un equipo de CM, el coste se ve más que compensado
frente al esquema tradicional, en el que el contratista principal incluirá un mayor
porcentaje de beneficios, gastos generales y riesgos. Cuando el cliente elige al CM, éste
asume el papel que el contratista general realizaría según una vía de contratación
tradicional dividendo los trabajos en paquetes distintos y claramente definidos. Los
servicios de “Construction Management” se contratan a un profesional en un marco
contractual de colaboración con el cliente. Los contratos de los paquetes de trabajo se
firman directamente con el cliente y la gestión de los paquetes la asume el equipo de CM,
que recibe plenas facultades del cliente. Con la contratación del “Construction Manager”,
cada paquete de obras se licita competitivamente para garantizar el mejor valor posible
para el cliente. Éste, actúa en todo momento en beneficio del cliente y eso aporta
transparencia y flexibilidad al proceso de ejecución al completo.
El contrato de cada paquete de trabajo se firma directamente con el cliente, quien tendrá
también el control y transparencia sobre la selección de los subcontratistas, con
evaluaciones basadas en una amplia comparativa que incluyen no solo el coste, sino
también criterios como la seguridad, calidad y experiencia. Las modificaciones al contrato
y los incrementos del coste asociados se minimizan con la contratación CM, dado que el
diseño de todo el proyecto no tiene que estar completado desde el principio.
Comparativa de costes de la Metodologia tradicional y el CM

El diseño del proyecto puede desarrollarse durante la fase de construcción, puesto que
cada paquete de obras se contrata por separado. Eso permite la movilización rápida y el
inicio de los trabajos en el solar una vez adjudicado el primer paquete. Por lo general, el
equipo de CM revisa los dibujos, con la consiguiente reducción de riesgos para el equipo
de diseño y el cliente. En su conjunto, la contratación CM es más metódica, manejable,
previsible y con un riesgo más controlado para el cliente. El equilibrio correcto entre el
precio y calidad se consigue mediante una selección prudente del subcontratista de cada
elemento principal de los trabajos. Es especialmente importante con las fachadas y el
diseño de las intalaciones del edificio, aunque se puede aplicar también a la estructura y
los acabados. Los contratos de paquetes suelen adjudicarse alrededor de la fecha de inicio
de los trabajos, lo que posibilita las ofertas de precio fijo. Esta metodología suele aportar
resultados mucho más competitivos que si se presentan con meses o incluso años de
antelación.
En los proyectos de varios años de duración, el cliente también puede aprovecharse de

los avances tecnológicos y garantizar que se instalen los equipos más modernos en vez
de definirlo todo al comienzo del proyecto.
A los clientes les suele preocupar que el coste final con contratación CM desde el
principio se desconozca al comienzo y sólo se sepa con certeza una vez otorgado el último
paquete. No obstante, la flexibilidad de desarrollar el diseño en el marco de la
contratación CM y ejercer el control total de los trabajos supone sistemáticamente unos
ahorros sustanciales frente a los métodos de contratación tradicionales.
La construcción es cada vez más compleja a medida que los proyectos aumentan de escala
y se convierte en un desafío técnico. Dado que la contratación CM sintoniza el interés de
la ejecución de la construcción con los intereses del cliente, éste puede tomar decisiones
más informadas y oportunas a lo largo de todo el proceso de ejecución.
El CM combina la experiencia, conocimientos, creatividad y habilidades ingenieriles del

equipo de diseño y ejecución para incrementar el valor añadido al cliente. El CM es
control y sintonización total. Diseño y construcción, enmarcados en un entorno no
conflictivo y colaborativo, pueden significar diferentes cosas para distintas personas, pero
para el cliente solo significa una cosa: el éxito del proyecto.
BIBLIOGRAFÍA
1. FERRY G. (2001). “Principios de Administración” 26° reimpresión. CECSA,

México, D.F.
2. IBARRA, LUIS (2011) “Lean Construction”.
3. OHNO, TAIICHI (1988). Toyota Production System: beyond large-scale

production. Cambridge, Productivity Press.
4. SUZAKI, KIYOSHI (1993). New Shop Floor Management: Empowering

People for Continuous Improvement. The Free Press.
5. WOMACK, JAMES & JONES, DANIEL (1996). Lean Thinking: Cómo utilizar
el pensamiento Lean para eliminar los desperdicios y crear valor en la
empresa. Free Press.
www.cadperu.com
143

Filosofia Lean Construccion

Încărcat de

Informații document

Descriere originală:

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Filosofia Lean Construccion

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

FILOSOFÍA LEAN

En épocas en las que la construcción es un componente significativo en la

La filosofía Lean Construction introduce conceptos que cambian el marco

Gracias a esta filosofía se ha creado y perfeccionado herramientas para la

• Unidad I: La Filosofía Lean.................................................................................... 9

• Unidad II: Lean Construction..............................................................................63

• Unidades III: Construction Management y nuevas tecnologías..........................113

Conocer y aplicar los principios de la filosofía Lean Construction, y conocer

Taylorismo Fordismo Toyotismo

Conversiones Flujos de Producción

Mejora la Eficiencia del Proceso

Elimina Tiempos muertos

Desarrollo del Tema

1. Desarrollo Histórico de la Filosofía Lean

Al finalizar la década de los años veinte se presenta en Estados Unidos

En el fordismo, la forma organizacional o el control del proceso de trabajo

Con Ford, la cadena de montaje viene a sustituir las técnicas taylorianas de

medición de tiempos y movimientos y a someter a acciones del personal

En efecto, gracias a los transportadores de materiales se eliminan los

la jornada de trabajo. De la misma manera se reduce el trabajo complejo

Después de la Segunda Guerra Mundial la expansión de las organizacio-

Por tanto, el Sistema que se deriva de esta necesidad es fundamentalmen-

de costo mínimo o “fábrica mínima”, que aduce a la reducción de stocks,

Ciertamente, la celeridad del cambio y la complejidad ambiental elevan las

1. Eliminación de los recursos redundantes considerados como pérdidas y

2. Los subcontratistas son elegidos no por el costo total de su trabajo, sino

3. La participación del personal en las decisiones sobre producción, lo

se manifiesta en la “multi-especialización de los trabajadores “, en la

4. El objetivo de la Calidad Total o Cero Defectos, sin aumento de costos,

En la década del 90 en Finlandia, donde el Ingeniero civil Lauri Koskela

La industria de la construcción ha rechazado muchas ideas de fabricación

2. Principios de la Filosofía Lean

La producción es un flujo de materiales y/o información desde la materia

En esencia, la nueva conceptualización implica una doble visión de

La primera visión convencional está enfocada a mejorar la eficiencia del

una serie de controles intermedios y posteriores a la producción, por ende

Comparación entre diferentes tipos de producción

La filosofía de producción propone los siguientes principios:

• Reducir las actividades que no agregan valor. (Pérdidas).

• Incrementar el valor del producto a través de la consideración sistemática

• Reducir el tiempo del ciclo.

• Simplificar mediante minimización de los pasos, las partes y la necesidad

• Incrementar la transparencia en los procesos.

• Enfocar el Control del proceso al proceso completo.

• Introducir el mejoramiento continuo de los procesos.

• Balancear el mejoramiento del flujo con el mejoramiento de la

• Referenciar permanentemente los procesos. (Benchmarking).

Conociendo el concepto de Filosofía Lean, responda las siguientes preguntas:

• ¿Conseguiría la optimización de tiempos y costos, y por ende, de recursos?

• ¿Considera que implementar la filosofía lean en las organizaciones es una

INTRODUCCION A LA FILOSOFÍA LEAN CONSTRUCTION

1.1. Introducción General

El rubro de la construcción viene creciendo significativamente en el Perú debido al déficit

La planificación y ejecución de los proyectos de construcción en el Perú está en proceso

El objetivo principal es la difusión de los conceptos de la filosofía de construcción llamada

Finalmente además de difundir los conocimientos teóricos y prácticos del Lean

1.3. Metodología de Estudio

La metodología con que se desarrollara este trabajo será la siguiente:

 Se seleccionara un proyecto en el cual se aplique la filosofía Lean Construction

1.4. Resultados Esperados.

Debido a la aplicación de la filosofía Lean Construction en un proyecto de edificaciones,

Refiriéndonos a la productividad lograda gracias a la aplicación de la filosofía Lean