MEJORES PRÁCTICAS PARA LA DIRECCION

JOSE CAMILO SARRIA ORTIZ

MARIA DEL PILAR SANABRIA
JOSE LEONEL RUGE PEÑA
KARYM JULIAN SARMIENTO NIÑO

INGENIERO
JESUS MAUEL PATERNINA DURAN
DOCENTE POSTGRADO

CORPORACION UNIVERSITARIA UNITEC

ESPECIALIZACIÓN GERENCIA CONTROL DE PROYECTOS
UNITEC
2019
 TABLA DE CONTENIDO

1. INTRODUCCION ......................................................................................................... 3

2. Reseña operativa y financieros de General Motors. ....................................... 4

3. Reseña operativa y financieros de FORD. ......................................................... 5

4. Reseña operativa y financieros de CHRYSLER. ............................................... 8

5. Liderazgo y negociación. ...................................................................................... 10

6. Metodologías agiles. .............................................................................................. 10

7. Sostenibilidad. ......................................................................................................... 13

8. Aspectos favorables............................................................................................... 13

9. Aspectos desfavorables ........................................................................................ 14

10. Posibles mejoras ..................................................................................................... 14

11. Análisis comparativo entre IPMA y PMI para el circulo de detroit…….…13

12. Conclusiones………………………………………………………………...........16

13. BIBLIOGRAFIA ......................................................................................................... 18

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 1. INTRODUCCION

El presente ensayo está enfocado al análisis de las compañías General Motors,

Ford y Chrysler fabricantes de automóviles asentadas en la ciudad de Detroit.

Se muestra una reseña de cada una de las compañías donde se evidencia su

crecimiento, estrategia de negocio, innovación y sus desaciertos que los lleva a
realizar restructuraciones dentro de cada empresa.

Dentro de nuestro análisis realizamos los planteamientos en cuanto al liderazgo, las

negociaciones realizadas, la posible implementación de metodologías agiles y la
sostenibilidad de las empresas.

Se describe los posibles aspectos favorables, desfavorables y mejoras de las

compañías.

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 2. RESEÑA OPERATIVA Y FINANCIEROS DE GENERAL MOTORS.

General motor fue fundado en 1908 por William C. Durant y como estrategia de
negocio, se une a Buick Motor Co. Oldsmobile, Cadillac, GMC, AC Spark Plug,
Vauxhall Motors Ltd. de Gran Bretaña, Adam Opel AG de Alemania con la
expectativa de crecer mediante la innovación en el mercado automovilístico,
convirtiéndose en sinónimo de poderío y crecimiento industrial.
Como modo de innovación GM implementa en sus vehículos el encendido eléctrico
en un Cadillac modelo 1912.
Continuando con su proceso de crecimiento saca al mercado en 1915 la marca
Chevrolet y su razón social cambia a General Motors Corp.
Debido a los cambios Geopolíticos entre 1917 a 1919 enfoco su producción a la
fabricación de camiones enfocados al sector militar, siendo necesario financiar la
venta de camiones y automóviles lo cual se logra a través de GM Acceptance Corp.
(GMAC).
En su proceso de expansión de mercado enfoca a Buick, Pontiac, Chevrolet,
Oldsmobile y Cadillac a grupos de consumidores con diferentes gustos,
necesidades y capacidad económica, estableciendo operaciones en Alemania,
Francia, Argentina y Brasil.
Entre los años 59 y 60 comienzan a incursionar al mercado los autos compactos
europeos, razón por la cual GM lanza al mercado Chevrolet Corvair, el cual no tiene
muy buenas críticas en referencia a la seguridad, y debido a esto se iniciaron a
legislar políticas sobre seguridad vehicular.
El crecimiento de la compañía trae consigo convertirse en el mayor empleador
privado de los estados unidos llegando a tener 853 mil personas empleadas.
Finalizando la década de los 70 trae consigo desaceleración en las ventas en un
26% motivadas por los embargos de petróleo árabe.
Como estrategia de crecimiento GM en 1983 realiza una alianza con la compañía
Toyota Motor Corp, para competir con los vehículos japoneses y siete años después

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realiza una nueva alianza con la compañía sueca Saab-Scania AB quien asume
parte de las pérdidas generadas por el cierre de cuatro de sus plantas.
Durante los años 90 por la recesión económica en los estados unidos se generan
las más grandes pérdidas en la historia de la compañía y como consecuencia se
deben de cerrar 21 plantas y el despido de 9000 empleados.
Hacia finales de los 90 la GM obtiene los derechos de la marca Hummer con el fin
de incrementar sus ingresos, pero los resultados obtenidos son adversos,
desencadenando una disminución del 10% en sus cargos gerenciales.
GM en su afán de crecimiento de mercado compra el 42% de las acciones de la
compañía surcoreana Daewoo Motor la cual se encontraba quebrada, decisión que
conlleva al año siguiente a la venta de la división militar de la compañía General
Dynamics Corp y el 20% de su participación en la compañía Hughes Electrónicos a
News Corp.
Como consecuencia a los despidos masivos, ofreció a su empleada la jubilación
anticipada, conllevando la compañía hacia un proceso de restructuración en el año
2008 y solicitar apoyo al congreso, el cual accede efectuando una inyección de
capital convirtiéndose en accionista mayoritario con un 60%.
Dos años después aprovecha la recesión que provoco el terremoto en la localidad
de Fukushima, retomando el liderazgo en el mercado automotriz relegando a
Toyota al tercer puesto en ventas de vehículos.

3. RESEÑA OPERATIVA Y FINANCIEROS DE FORD.

Ford Motor Company es creada en 1903 por Henry Ford, su primer vehículo llamado
A sale al mercado en el mismo año con un motor de 2 litros, ensamblado en la planta
de Mack Avenue en Detroit.
Desde 1903 a 1906 sacan al mercado varias versiones de vehículos los cuales
fueron nombrados de la A a la Z, es válido a notar que su aceptación no fue la
esperada, sin embargo la demanda de los Ford T, se populariza generando un
crecimiento para la compañía, con este modelo la compañía establece un programa

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integral de desarrollo y producción, consiguiendo disminuir drásticamente los
tiempos a tal punto que el proceso de fabricación de este vehículo solo tardaría 10
segundos en abandonar la línea de ensamble.
Para satisfacer la demanda de producción y conseguir mano de obra calificada,
como estrategia Ford realiza un incremento salarial a los empleados, dando
remuneraciones dos veces por encima del salario acorde a la época.
El crecimiento económico de la compañía lo obliga a la construcción del gigantesco
complejo Rouge en Dearborn (Michigan), para esta fecha la compañía fabricaba
camiones, tractores e incluso barcos.
En 1919, Henrry Ford se retira de la compañía dejando a cargo a su hijo Edsel Ford
y la familia se convierte en la única propietaria al comprar las acciones de los demás
socios.
Entre los años 1921 a 1936 Ford compra la marca Lincoln Motor Company y crea la
submarca Mercury como estrategia de posicionamiento de marca alrededor del
mundo incursionando en los vehículos de lujo.
En 1925 ingresa al mercado de la aviación, con la construcción de la línea de
aviones Ford Tri-Motor utilizados por las aerolíneas comerciales.
La empresa Ford en 1927 decide enfocar sus esfuerzos en mejorar el modelo A
creado al inicio de la compañía, tomando la decisión de cerrar la compañía por seis
meses, los resultados obtenidos para mejora el modelo A dieron sus mejores
resultados cosechando tanto éxito como su predecesor.
Ya que los clientes demandan vehículos más lujosos y potentes, se presenta
el primer V8 de Ford (con 65 CV), que cuenta con un bloque motor de una sola
pieza. El coche es presentado el 31 de marzo de 1932. También se ofrecía en
versión 'barata' con el motor de 4 cilindros del Modelo A, bajo la denominación
de Ford B. En 1932 salió el Ford Y, el primero Ford europeo. En 1938 comienza la
producción de los Mercury, todos ellos con motores V8, y destinados a ocupar un
segmento intermedio entre los populares Ford y los lujosos Lincoln.
En la segunda guerra mundial Ford al igual que su competencia se ve obligado a
incursionar en la manufactura de equipos para uso militar, creando en 1956 la

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subsidiaria Aeronutronics Systems, especializada en armas de defensa y tecnología
aeroespacial.
Para continuar su posicionamiento en el mercado en 1961 lanzan al mercado el
legendario Mustang, de donde en su primer día de producción recibe 22.000
pedidos, su éxito lo lleva a expandirse a Europa y aumenta su numero de plantas
de producción en los estados unidos.
La firma se convierte en el fabricante número uno durante aquellos años y construye
vehículos míticos como el Ford Fiesta.
Afrontando la crisis de los precios del combustible entre los años 1981 y 1990 lanza
su automóvil de bajo consumo Escort consiguiendo superar a sus competidores en
todo el mundo, en 1985 se presenta el Taurus, en una etapa en la que las demás
marcas invierten en robots y tecnología de fabricación, mientras Ford sigue
apostando por el trabajo de sus empleados.
En 1990, Ford compra Jaguar por 2.500 millones de dólares.
En su proceso de mejora e innovación en su serie Taurus equipa a este vehículo
con el primer sistema de aire acondicionado amable con el medio ambiente sin CFC.
Ford en 1992 invierte en la compra del 50% de las acciones de Mazda, en 1993
incursiona en el mercado chino con la producción y venta de vehículos, siendo el
primer fabricante de instalar doble air bag en todos sus modelos.
Un año más tarde amplía su visión de mercado e invierte en la compra de la
compañía HERTZ incursionando en la renta de vehículos.
Como esta compañía se encuentra en constate evolución lanza al mercado
estadounidense el vehículo Mondeo, el año siguiente vende taxi a la ciudad de New
York movidos por gas natural, lo que representa ganancias de 6.900 millones de
dólares.
Como estrategia para superar la crisis del año 2005, la compañía Ford analiza la
rentabilidad de sus modelos con la finalidad de escoger los más rentables y mas
vendidos y disminuir su capacidad productiva a lo necesario para asegurar la
fabricación de estos modelos.

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 4. RESEÑA OPERATIVA Y FINANCIEROS DE CHRYSLER.

La compañía nace debido a la restructuración de la compañía Maxwell-Chalmers

donde se funda Chrysler Corporation el 25 de junio de 1925.
Dos años antes de crear la compañía Chrysler pone en marcha sus ideas de un
automóvil con características mecánicas y de confort a un bajo precio, esta tarea se
la encomienda a tres ingenieros los cuales en 1924 logran producir el B70 con
diferencia en menor consumo de combustible, una elevada relación de compresión
e innovando con un sistema de frenos en las cuatro ruedas, realizado en
colaboración con la compañía Lockheed, logrando posicionar este vehículo en el
mercado, hacia 1928
Chrysler presenta la marca Soto y Plymouth Con un solo golpe, Chrysler alcanzó
varios objetivos importantes: una gama completa de automóviles a precio medio,
una línea de camiones que había faltado hasta entonces, una nueva y potente red
de ventas y el tercer puesto en la lista de los principales fabricantes norteamericanos
meses más tarde compra la empresa Dodge Brothers.
Chrysler como estrategia de negocio crea una política basada en una continua
disminución de los precios, a los que por el contrario servía de contrapeso un
aumento de calidad, la empresa norteamericana no tuvo problemas de ventas y,
además, estuvo en condiciones de ampliar su propio mercado, después de la puesta
en marcha de 2 establecimientos de montaje en Bélgica y Gran Bretaña.
Dentro del proceso de innovación de Chrysler puso en marcha avances tecnológicos
en el mercado automotriz tales como:
En 1930 los vehículos Chrysler con 8 cilindros.
En 1931 Incorpora la carrocería de acero y bomba de combustible.
En 1932 Introduce a sus vehículos el sistema de frenos asistido e incursiona en la
elaboración de la carrocería contra la oxidación.

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En 1934 lanza la línea Airflow que consistió en un vehículo con un diseño
aerodinámico y una distribución de masa ubicando el motor sobre las ruedas
delanteras, es válido anotar que esta línea no obtuvo el éxito esperado.
Chrysler siguiendo sus políticas, fue la única compañía que salió bien librada de la
terrible recesión económica de la época.
En los años posteriores a la segunda guerra mundial, continua con su proceso de
innovación, presentando en 1935 un sistema de articulación hidráulica llamado Fluid
Drive en lugar del embrague y en 1951 lanza el primer modelo de motor V8 con
cámara de combustión hemisférica convirtiéndose en el motor más potente del
mercado americano de su época.
A principio de los años setenta se presentan medidas restrictivas en los automóviles
con el fin de satisfacer las normas de seguridad y anticontaminación por lo que
Chrysler se adecua rápidamente a las nuevas exigencias.
Los coletazos de la crisis energética llegaron hasta principios de la década de 1980.
En ella Chrysler logró uno de sus mayores éxitos, la comercialización del Voyager,
el monovolumen por antonomasia. Este modelo tuvo mucho éxito en Estados
Unidos y en Europa. En 1998 Jürgen E. Schrempp, presidente de Daimler-Benz AG,
y Robert Eaton, presidente de Chrysler, sellaron su alianza en la que se fusionaban
bajo el nombre de DaimlerChrysler.
La alianza DaimlerChrysler llega a su fin en el año 2007 lo que implica la venta de
sus acciones a la compañía Cerberus Capital Management.
Afrontando la crisis económica del año 2009 la cual tuvo sus inicios en el año 2005
por la reducción en sus ventas, debido a esto Chrysler decide hacer una alianza con
la compañía FIAT vendiéndoles el 20%, seguidamente se declara en quiebra
solicitando apoyo estatal y con esto le permite a FIAT tener el control total de la
compañía.

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 5. Liderazgo y negociación.

Aunque las tres empresas atraviesan la misma problemática los tipos de

liderazgo que se evidencian son diferentes asi:
Las compañías GM y Chrysler son más parecidas en cuanto a su tipo de
liderazgo el cual considero que es autocrático, ya que existe un líder que toma
las decisiones y las trasmite a sus subalternos sin permitir retroalimentación.
En el caso de la Ford su estilo fue una mezcla entre un liderazgo autocrático y
paternalista, teniendo en cuenta que si bien es cierto tomaba las decisiones y
las trasmitía también tuvo en cuenta las necesidades de sus empleados, lo que
le permitió contar con una mayor productividad.
De acuerdo a la información consultada nos atrevemos a decir que los líderes
de estas compañías tenían estrategias de negociación dirigidas hacia el
crecimiento corporativo muchas veces tomaron decisiones para contrarrestar
los impactos generados por agentes externos tales como guerras, recesiones
económicas, etc. (no las tenían ya que el gobierno estaba subsidiando las malos
resultados)

6. Metodologías agiles.

Metodología Scrum aplicado a las empresas del Círculo de Detroit.

La metodología Scrum parte de las necesidades que se requieren para que un

proyecto salga adelante, en donde se fijan tareas y funciones para que salga
adelante dicho proyecto, todo esto debe estar supervisado por una persona que
sea capaz de visualizar y representar lo que quiere el cliente al cual va dirigido
dicho proyecto.
Una vez se tenga lo anterior se definen las tareas que se deben realizar y se
asignan las personas que las van a realizar, además se fijan metas de entrega

10
parciales, denominados Sprint, en estas entregas parciales se evalúa como se
está avanzando en las tareas encaminadas a la entrega final del proyecto, en
estas reuniones se puede desechar o definir cambios en pro de optimizar las
tareas.
Ventajas del método:
1. Participación activa del cliente, ya que puede estar presente en cada Sprint,
de esta forma puede aportar más al logro del proyecto.
2. Entrega de resultados, estos resultados son entregados en cada sprint, por
tal motivo no se debe esperar al final del proyecto.
3. Flexibilidad y adaptación, ya que se puede implementar en cualquier área o
proceso.
4. Gestión del riesgo, ya que los riesgos que puedan afectar el proyecto pueden
ser gestionados de manera inmediata en los sprint.

Desventajas del método:

1. En empresas grandes se debe dividir en grupos los cuales tendrán objetivos
concretos.
2. Se debe definir claramente las tareas y los pazos de entregas, sin esto, el
sprint no tendrían claridad.
3. Exige una gran formación y experiencia en los profesionales que integran
los equipos

Con respecto a las posibles mejoras a las empresas vinculadas con el caso del
círculo de Detroit de esta estrategia se puede concluir lo siguiente:

1. En la estructura de la empresa se hubiera hecho énfasis en la mejora del

grupo de diseño y en un grupo de investigación del mercado.
2. Teniendo claro lo anterior se hubiera podido mejorar los diseños de los
motores y carrocerías, ya que uno de los factores en la baja de las ventas
fue el alto consumo de combustible, el cual contrastaba con los vehículos
importados, los cuales tenían motores pequeños y consumos bajos.

11
3. Durante las fases de desarrollo de los proyectos al implementar esta
metodología se hubiera podido determinar los posibles riesgos que
afectarían los proyectos, todo esto mediante los sprint.

Sin embargo cabe anotar que en las estructuras de estas empresas no había
independencia y mucho menos la idea de competencia, ya que el gobierno de
EE.UU protegió económicamente estas empresas por medio de la asignación
de recursos, subsidios, además también fijo los precios de estos productos, por
lo cual no dejaba espacio para competir, lo que genero un estancamiento en la
generación de ideas nuevas e implementación de las tendencias del mercado
mundial.
Otra de las consecuencias de esta protección gubernamental fue la creación de
un sindicato, el cual hizo que las prestaciones y salarios aumentaran de manera
considerable, llevando esto al aumento del costo en los productos finales,
además de esto, los sindicatos imponían los trabajadores en cargos
especializados, muchas veces sin la experiencia necesaria, aun restringiendo
más la flexibilidad de las empresas.
Si se hubiera respetado la independencia de las compañías y no se hubiera
frenado la competencia con este tipo de intervención por parte del gobierno,
además de tener personal con experiencia en los cargos y con la
implementación de esta metodología, los resultados serían diferentes.

En las tres empresas no se aplicaron metodologías agiles ya que para la

implementación de nuevos modelos se deberían tener en cuenta las
necesidades del cliente y el entorno, además que son cambiantes a lo largo de
tiempo, el solo tener en cuenta las ideas de los directivos de las empresas para
la creación de un producto conllevan a la toma de malas decisiones afectando
el crecimiento de cualquier compañía.

12
 7. Sostenibilidad.

Es evidente que el enfoque del liderazgo tuvo sus fallas las cuales se vieron ,
representadas por la falta de vision subestimando la competencia, la perdida de
oportunidades por temor al riesgo y la dificultad de adaptarse al cambio llevaron
al declive de la inductria automotriz en las principales compañias, como fue el
caso de Ford Motor company, General Motors y Chrysler, este no fue un proceso
inmediato, por el contrario al igual que otros sectores de la economía victimas
de la mentalidad capitalista se contó con bastante tiempo para reestructurar
todas las políticas tendientes a garantizar la sostenibilidad de las empresas, sin
embargo no se prestó suficente atención a la evolucion del mercado automotriz
a nivel mundial, no se tomaron las desiciones acertadas y no se reaccionó a
tiempo. (el tema de sostenibilidad no esta relacionado con el tema ambietal??)

Estas empresas actualmente se encuentran certificadas con la ISO 14001, sin

embargo hasta los años 90, no se contaba con estas políticas dentro del
esquema empresarial, esto debido a la protección del gobierno, el cual impuso
aranceles a los vehículos de carga importados, trayendo como consecuencia
que los vehículos construidos en EE.UU no se acogieran a la políticas
medioambientales y aun mas, fueran creciendo en cuanto potencia y
generación de emisiones.
Otra consecuencia de estos aranceles fue la mala práctica de estas empresas,
ya que aprovecharon dicha ley para importar camionetas con otros usos y las
vendían en el mercado interno con otra denominación, un ejemplo de esto
puede ser el siguiente, Ford importaba un vehículo como "vehículo de
pasajeros" desde Turquía y desmontaba los asientos en un almacén en
Baltimore y lo vendía como vehículo de carga.

8. Aspectos favorables

13
La historia de las tres empresas está ligada al avance tecnológico e innovación
desde sus inicios hasta nuestros días.
Al ser un producto innovador el mercado se encontraba sin explorar lo que
permitió tener muchos avances, implementando mejoras en los productos año
a año.
Cada una de las empresas puso su grano de arena en la generación de ideas
que permitían implementar en sus vehículos nuevos sistemas ( motor de un solo
bloque, sistema de air bag, etc.

9. Aspectos desfavorables

Los directivos de las compañías GM,Chrysler y Ford se quedaron en una zona

de confort ignorando los problemas que comenzaban a presentarse, falto
optimizar los recurso y mejorar la eficiencia de los procesos que se manejaban
en cada empresa para fortalecerla.
No identificaron a tiempo el papel que jugaban sus empleados en la escala
productiva lo cual género que su producción no se desarrollara de manera
eficiente y desencadenando al interior de las compañías sindicatos.
Los líderes en su afán de crecimiento realizaban sus estrategias de negocio y
nuevos diseños de vehículos, sin tener en cuenta las necesidades del cliente.

10. Posibles mejoras

Las compañías Ford , GM y Chrysler su direccionamiento eran similares en un

constante evolución del automóvil con mejoras de diseño sin tener en cuenta
muchas veces el entorno hacía que quienes iban dirigidos los productos finales.
Para nuestro pareces las mejoras que se debieron aplicar en su momento a nivel
gerencial era ver aplicado unas políticas de mercadeo el cual retroalimentaría a
la compañía para ofrecer productos pensando en los clientes.

14
 11. ANÁLISIS COMPARATIVO ENTRE IPMA Y PMI PARA EL CIRCULO DE
DETROIT.

PMI IPMA
“Project Management Institute” International Project Management A
Se encarga de actualizar y crear nuevos Amplio conocimiento en las
procedimientos. Es una guía de referencia competencias que un gerente de
fundamental para la gestión de proyectos. proyectos debe tener, comportamientos
y experiencias.
Creo el manual que se denomina PMBOK, Es una organización la cual basa su
el cual se divide en áreas del conocimiento enfoque en la certificación de las
como diferencias, fases del proyecto, competencias necesarias para lograr
seguimiento y control y mejores prácticas generar un valor agregado en la gestión
ICB PMI. de proyectos.
Su objetivo es estandarizar, es decir IPMA ofrece un sistema de certificación
ajustar a un tipo o modelo ajustar un de competencias basado en un sistema
producto industrial a determinadas normas que ellos llaman IPMA 4-L-C, el cual es
y formas abarcando sus costos. según su larga trayectoria en Project
Management, una herramienta
fundamental para lograr obtener un
mayor nivel profesional en el nivel de
competencias.

Con el estándar proporciona reglas o Es demasiado importante que los

pautas para sus actividades o resultados líderes de proyectos puedan cumplir
orientados a logar el óptimo orden en un con una serie de requisitos y con las
contexto determinado. capacidades necesarias que se
traduzcan en una mejor labor en la

15
 gestión de proyectos, certificando que
son capaces de gestionar proyectos de
una manera adecuada según sus
habilidades y competencias
Crea un valor agregado constante, es una Es una certificación que se encuentra
importante red de experiencias vigente en alrededor de 60 países del
compartidas, crea programas de mundo, el IPMA lleva más de 50 años
certificaciones, investiga e innova de trayectoria mundial, si es comparado
netwoking con otros estándares en la gestión de
proyectos, el IPMA® fue la primera en
gestionar las competencias, en donde
su certificación se basa en la
educación, la capacitación y el
desarrollo
El PMBOK La guía creada por PMI, es una Las certificaciones en gestión de
herramienta que ayuda a la aplicación de proyectos del IPMA, se enfocan en
conceptos, conocimientos y validar las competencias de las
procedimientos adquiridos durante años, personas, en cuanto a sus
además cuenta con todo el contenido y conocimientos, sus experiencias y
vocabulario necesario para que se utilice como pueden reaccionar a ciertos
la misma terminología, así todos los escenarios. Según lo expresa el IPMA
interesados puedan entender sin importar “La competencia se entiende como la
cuál sea su profesión de cada persona. capacidad de adquirir y aplicar
conocimientos y habilidades en el
contexto adecuado

Luego de realizada la comparación entre el IPMA y PMI, podemos señalar que para
el círculo de DETROIT, la más conveniente en aplicar en su momento de crisis era
el PMI, dada a las características evidenciadas y a la problemática que en su
momento se encontraba el circulo de Detroit.

16
Lo anterior, según se evidencia, en las diferentes situaciones frente al necesidades
de sus clientes, el mal manejo de su recurso humano, y de su producto que para
ese momento no agregaban un valor adicional, y la falta de implementación de
técnicas de mejoramiento se constituirían como las principales causas de su
bancarrota y como en efecto dominó ocasionaron el inicio de los tiempos de
precariedad en la ciudad de Detroit, que fue reconocida por su opulencia y
desarrollo. Con la aplicación del PMI, el círculo de Detroit, hubiese podido identificar
más ágilmente un tipo o modelo para ajustar su producto, crear un valor agregado
constante en su producto, aplicar la guía del PMBOK, que ayuda a la aplicación de
conceptos, conocimientos y procedimientos adquiridos durante años. Además uno
de los objetivos del PMI, es aplicar investigaciones e innovaciones netwoking, en el
producto, que al círculo de Detroit significaba la conservación de su producto en el
mercado.

17
 12. Conclusiones.

De lo estudiado en la presente entrega del estudio de la ciudad de Detroit podemos

concluir lo siguiente:
 El declive de la industria automotriz en Detroit pudo haberse evitado si se
hubieran tomado las decisiones acertadas de forma oportuna, estas
decisiones ligadas al liderazgo estaban relacionadas con el análisis de la
competencia, de la evolución del mercado automotriz y la visión de las
oportunidades de negocio e innovación.

 Finalizado el Estudio “Detroit de la cuna de la prosperidad a la bancarota” se

concluye que todo proceso de innovación requiere de la reinvención
constante, es decir, el éxito una vez alcanzado no es lo difícil, es allí donde
inicia tu trabajo, tratar de sostener dia a dia, año tras año ese éxito, solo se
logra con procesos de innovación transversales, teniendo claro las
necesidades del cliente y estar a la vanguardia en los cambios del mercado.

 Sin duda el actual desarrollo tecnológico, las múltiples empresas creando el

futuro y la evolución del mercado global son elementos claves para el
desarrollo y transformación social en muchos sectores, la buena práctica
responsable del liderazgo es vital en sus líderes que, ya que estas tendencias
son amenazas para un negocio, una ciudad o cualquier sector, Las
transformaciones afectan a todo el amplio conjunto de actividades que
integran el sector. Principalmente se está trabajando para mejorar la calidad
y el servicio.

 Es imprescindible destacar que juega un papel muy importante la tecnología,

lo que máxima la competitividad, pues el consumidor cada vez tiene más
información al alcance, donde hace que su necesidad sea más exigente, En
este sentido, la práctica de líderes responsables deben proveer mejoras no
solamente en la calidad de los productos y las innovaciones en el proceso

18
 productivo y en el diseño de piezas y componentes, sino también en la
comercialización de los productos y los servicios postventa, acelerar el
proceso productivo, reducir los costes y minimizar el impacto al medio
ambiente también debe ser uno unos de los grandes objetivos de esta
industria.

 La industria automotriz parece que nunca va a desaparecer, Este sector tiene

gran tendencia a crecer a pesar de que aparecen nuevos retos como los
modelos de negocios, las nuevas formas de mercado el liderazgo es
imprimible en este caso en la industria, pues se buscan la forma de renovarse
y seguir produciendo los mejores vehículos, además, la tecnología seguirá
avanzando y las comodidades de los carros y motos seguirán evolucionando,
adaptándose a las tendencias actuales, sin embargo, existen algunos
elementos de incertidumbre, tales como las condiciones de creciente
competitividad y ahí es donde la industria deberá centrar los mayores
esfuerzos en resolver sus desafíos para asegurar el crecimiento y mantener
su papel clave dentro de la economía industrial automovilística.

 En la escogencia y aplicación en la gerencia de proyectos de una

organización de amplio reconocimiento, como el IPMA y el PMI, juega un
papel fundamental en el desarrollo y éxito de un producto de una empresa
en el mercado.
 El IPMA y el PMI, son herramientas valiosas y se convierten en derroteros
claves para las investigaciones e innovaciones de un producto en el mercado
y que el mismo sea sostenible en el tiempo.

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 13. Bibliografía.

- https://www.dinero.com/negocios/articulo/breve-historia-general-motors-
corp/79011
- https://www.autobild.es/coches/ford/historia
- https://es.wikipedia.org/wiki/Ford_Motor_Company
- https://www.alvolante.info/internacionales/italianizan-proceso-productivo-en-
chrysler-como-en-fiat/
- https://motorgiga.com/historia/marcas/historia-de-la-marca-chrysler/gmx-
niv22-con463.htm
- https://noticias.coches.com/historia/la-historia-de-chrysler/9388
- https://www.google.com/search?rlz=1C1CAFA_enCO789CO789&biw=1366
&bih=657&tbm=isch&sa=1&ei=tGzfXN36Dua-
ggf7n4C4BA&q=imagenes+de+detroit+en+el+siglo+20+en+el+auge+de+aut
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1....1..gws-wiz-img.f5kUaBEzLr8#imgrc=OXv3Tkg1SE_PTM:
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en+el+declive&gs_l=img.3...172215.173925..174469...0.0..0.177.1677.0j10.
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Global para la Sostenibilidad en la Sostenibilidad en la Dirección de
Proyectos, People, Planet & Profit, Project Processes and Products, Primera
Edición, 2014.
- Germán Piñeiro, Marketingdirecto.com, Startups, sostenibilidad y lo que
aporta el entorno de Silicon Valley, www.marketingdirecto.com/punto-de-
vista/la-columna/startups-sostenibilidad-y-lo-que-aporta-el-entorno-de-
silicon-valley-4, 29 de diciembre de 2011

20
- Tania Carolina Guevara, Arch, MBA, MPM, PMP®, GPM-b®, Miembro del
Capítulo del Project Management Institute (PMI) El Salvador, La Gestión de
Proyectos Sostenibles, http://blogs.eleconomista.net/pmi/2016/10/la-gestion-
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- Juan Antonio Plasencia Soler, Fernando Marrero Delgado, Anna María
Bajo Sanjuán, Miriam Nicado García, Modelos para evaluar la
sostenibilidad de las organizaciones, Estudios Gerenciales vol. 34, N° 146,
2018.
- Reid Hoffman, Ben Casnocha, “El mejor Negocio eres Tú”, Editorial conecta
2012.

21