UNIVERSIDADE CATÓLICA DE PETRÓPOLIS

CENTRO DE ENGENHARIA E COMPUTAÇÃO

CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR DE UMA SERPENTINA EM UMA

FÁBRICA DE CALDEIRAS

Guilherme Nunes dos Santos

Petrópolis

2018
 UNIVERSIDADE CATÓLICA DE PETRÓPOLIS
CENTRO DE ENGENHARIA E COMPUTAÇÃO
CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR DE UMA SERPENTINA EM UMA

FÁBRICA DE CALDEIRAS

Trabalho de conclusão de curso apresentada à

Faculdade de Engenharia da UCP como requisito
parcial para conclusão do Curso de Engenharia
de Produção.

Guilherme Nunes dos Santos

Professor Orientador

André Gandolpho, D.Sc.

Professor Co-Orientador

Fabini H. B. Alvarez, D.Sc

Petrópolis

2018
 FOLHA DE APROVAÇÃO

Aluno: Guilherme Nunes dos Santos Matrícula: 114109133

Mapeamento de fluxo de valor de uma serpentina em uma Fábrica de Caldeiras

Trabalho de conclusão de curso apresentado ao Centro de Engenharia e Computação

da Universidade Católica de Petrópolis como requisito parcial para conclusão do Curso de
Engenharia de Produção.

AVALIAÇÃO

GRAU FINAL: ______

AVALIADO POR

Prof. André Alves Gandolpho, D.Sc. __________________________________

Prof. Alexandre Sheremetieff Junior, D.Sc. __________________________________

Prof. Fabini HoelzBargas Alvarez, M.Sc. __________________________________

Prof. Talita Hansen Guerra Frinzi, M.Sc. __________________________________

Petrópolis, 15 de dezembro de 2018.

Fabini Hoelz Bargas Alvarez, M.Sc.

Coordenador
 DEDICATÓRIA

Dedico esse trabalho, com muito amor e gratidão, à minha mãe Regina e ao meu pai
Edgard. Eles não mediram esforços para lutar por minha educação. Essa vitória é nossa!
 AGRADECIMENTOS
A Deus por guiar meus passos para ter alcançado mais este objetivo, por ter me dado
concedido o dom de ser Engenheiro de Produção e por me conduzir em momento difícil para
que eu possa sempre fazer o meu melhor com amor e dedicação.
À minha mãe Regina e ao meu pai Edgard por sempre estarem presentes, me apoiando
e me dando força em cada decisão da minha vida, vibrando a cada conquista, fazendo o
possível e o impossível para me ajudar a superar e ultrapassar qualquer dificuldade que
apareça no meu caminho, amo muito vocês.
A minha irmã Talita, por sempre me apoiar, me ouvir, me ajudar no que possível, por
estar sempre comigo, por estar sempre presente na minha vida mesmo na correria do dia-a-
dia, sempre encontramos um momento pra conversar.
Ao meu irmão Henrique, que mesmo ainda criança tem uma enorme paciência
comigo, supera meus momentos de estresse e impaciência, sempre procura distrair minha
cabeça com alguma coisa e não faz ideia do quanto isso me ajuda. Muito obrigado meu irmão.
A minha namorada Victoria e sua família, por sempre me incentivar a seguir na buscar
por conquistar meus objetivos, por estar sempre ao meu lado, por aturar meus momentos de
estresse e falta de tempo. Muito obrigada por tudo, te amo demais.
Aos meus colegas de empresa, por terem me dado toda base possível para que eu
consiga realizar todo estudo de caso, me ajudando sempre que eu necessitava, pelo auxílio ao
meu crescimento profissional e pessoal e pelo incentivo dado desde o meu primeiro dia.
Aos meus orientadores Ms. Fabini Hoelz e Drº André Gandolpho, pela belíssima e
espetacular orientação, me fizeram crescer muito profissionalmente também. Fabini obrigado
pela paciência, pelas orientações full time, pelas conversas, foi ótimo. Com toda certeza
ficarão sempre na minha memória. Muito obrigado por tudo, tenho um enorme afeto por
vocês.
“Existem algumas possibilidades para melhorar o sistema de
produção.”

Eiji Toyota na planta Ford Rouge, cerca de 1950

 RESUMO

O presente trabalho teve por finalidade realizar o mapeamento de fluxo de valor durante cerca
de 3 meses de um determinado produto em uma indústria metal mecânica. Em conjunto com
outras ferramentas que também fazem parte da filosofia de gestão de processos lean
manufacturing, foi possível mapear, identificar os problemas e selecionar as prioridades.
Possui uma metodologia empírica, sendo essa fundamentada em uma instituição; qualitativa,
designação conferida devido ao englobamento de informações de caráter subjetivo; e
quantitativa, compreendendo também informações mensuráveis a pesquisa. Com esta
pesquisa foi possível identificar os gargalos produtivos e sugerir melhorias palpáveis e
concretas. Se implantadas à instituição, tais melhorias apresentarão como resultado
econômico a redução de cerca de 20% do tempo de fabricação do item. Dessa maneira, o
estudo conduz a uma decisão da unidade de produção pesquisada: aumentar seu lucro ou
reduzir seu preço de venda para ser mais competitiva em meio ao atual cenário do mercado.
Palavras-chave: mapeamento de fluxo de valor; gestão de processos; indústria metal
mecânica;
 ABSTRACT

The work carried out was based on the realization of the Value Stream Mapping of a
mechanical metallurgy, during about 3 months . Along with other tools that also belong to the
philosophy of processes managing lean production, it was possible to map, identify problems
and select priorities. It has an empirical methodology, which is based on an institution;
qualitative, designation conferred due to the inclusion of information of a subjective nature;
and quantitative information, including also measurable information to the research. With this
research it was possible to identify productive bottlenecks and suggest tangible and concrete
improvements. If implantated to the institution, those improvements would have as a result
the reduction of 20% of the time of manufacture of the item. That being so, the study
conducted the researched production unit to: increase your profit or reduce the selling price to
become more competitive among the current market scenario.
Key words: value stream mapping; processes management; mechanical metallurgy industry
 LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Redução de custos.................................................................................................... 18

Figura 2 - Imagem básica da produção lean. ............................................................................ 23

Figura 3 - Diagrama de Ishikawa. ............................................................................................ 24

Figura 4 - Gráfico de Pareto ..................................................................................................... 26

Figura 5 - Etapas do MFV. ....................................................................................................... 28

Figura 6 – Exemplo de serpentina ............................................................................................ 33

Figura 7 - Fluxograma de Fabricação ...................................................................................... 34

Figura 8 - Parte do cronograma Lean Manufacturing. ............................................................. 34

Figura 9 - Exemplo dos dados coletados para o MFV. ............................................................ 36

Figura 10 - Nível 0 dos processos. ........................................................................................... 37

Figura 11 - Ciclos repetitivos das operações. ........................................................................... 38

Figura 12- Exemplos dos quadros de informações do MFV. ................................................... 38

Figura 13 - Espinha de peixe.. .................................................................................................. 39

Figura 14 - Gráfico de Pareto. .................................................................................................. 42

 LISTA DE QUADROS

Quadro 1- Tipos de desperdícios comuns no processo produtivo. ........................................... 19

Quadro 2 - Descrição dos 5 sensos. .......................................................................................... 21

Quadro 3 - Dados qualitativos e quantitativos para os problemas. .......................................... 41

 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................... 13

1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS .......................................................................................... 13

1.2 JUSTIFICATIVA ............................................................................................................... 13

1.3 ESCOPO DO TRABALHO ............................................................................................... 14

1.4 OBJETIVO GERAL ........................................................................................................... 14

1.5 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................................................. 14

1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO ....................................................................................... 14

2 REFERENCIAL TEÓRICO .................................................................................................. 16

2.1 SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO (STP) .................................................................. 16

2.1.1 HISTÓRIA ...................................................................................................................... 16

2.1.2 O QUE É O SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO (STP)? ........................................ 17

2.1.3 PROCESSOS ................................................................................................................... 18

2.1.4 DESPERDÍCIOS ............................................................................................................. 19

2.2 LEAN MANUFACTURING ............................................................................................. 20

2.2.1 PILARES ......................................................................................................................... 20

2.2.2 FERRAMENTAS ............................................................................................................ 23

2.2.2.1 BRAINSTORMING ..................................................................................................... 23

2.2.2.2 DIAGRAMA DE ISHIKAWA ..................................................................................... 24

2.2.2.3 5 POR QUÊS E 5W2H ................................................................................................. 25

2.2.2.4 GRÁFICO DE PARETO .............................................................................................. 26

2.3 MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR (MFV) .......................................................... 27

2.3.1 FASES ............................................................................................................................. 28

3 METODOLOGIA.................................................................................................................. 31

4 ESTUDO DE CASO ............................................................................................................. 32

4.1 A EMPRESA ..................................................................................................................... 32

4.2 O PRODUTO ESTUDADO ............................................................................................... 33

4.3 O ESTUDO ........................................................................................................................ 34

4.4 PROPOSTAS DE MELHORIA ......................................................................................... 42

5 CONCLUSÃO ....................................................................................................................... 44

5.1 PROPOSTA DE TRABALHOS FUTUROS ..................................................................... 44

6 REFERÊNCIAS .................................................................................................................... 46

ANEXOS .................................................................................................................................. 47
 13

1 INTRODUÇÃO

1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS

São três as principais áreas estruturantes da Engenharia de Produção: a produção em

si, a logística e a área financeira. Este trabalho restringe-se a área da produção em si,
assumindo como foco principal a gestão de processos. Isso porque, de acordo do Instituto
Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE, 2018), a variação mensal nas atividades
industriais gerais no país foi da ordem de - 0,2%, enquanto nas indústrias de transformação foi
da ordem de -0,6%. Pode-se supor que essas perdas devam-se a variados fatores, dentre eles,
as perdas nos processos produtivos são das mais relevantes para qualquer organização.
Nesse sentido, o mapeamento de processos representa um recurso inteligente para
aumentar a produtividade de qualquer empresa, deixando-as mais competitivas no mercado,
uma vez que, quando este trabalho é realizado, as oportunidades de melhorias tendem a surgir
mais frequentemente. Essa almejada competitividade, como bem demonstrou Deming (1990),
não é alcançada sem que se estabeleçam processos com mais qualidade, que diminuirão, por
consequência, os erros e retrabalhos, também diminuindo custos e aumentando a
produtividade. Nesse processo, que idealmente deve ser contínuo e continuado, o
mapeamento dos fluxos de valor constitui-se como uma ferramenta de lean manufactoring
absolutamente indispensável, portanto, à maior competitividade.

1.2 JUSTIFICATIVA

Este trabalho justifica-se na medida em que a análise das séries históricas de

produção de uma indústria de caldeiras situada na região serrana do estado do Rio de Janeiro
permitiu identificar atrasos recorrentes no processo de produção. Esses atrasos vêm
determinando problemas diversos, desde a sobrecarga setorial até maior dispêndio em relação
a mão de obra apropriada ao longo do processo produtivo. Apesar desses problemas, em geral,
não há comprometimentos maiores em relação ao prazo de entrega do produto final ao cliente,
todavia o custo extra da mão de obra apropriada para sanar os problemas citados não é
repassado para o cliente, sendo esse prejuízo — que não é pequeno — assumido pela
empresa.
 14

1.3 ESCOPO DO TRABALHO

A empresa estudada é uma indústria de base do setor de transformação, fabricante de

caldeiras, situada na região serrana do estado do Rio de Janeiro. E este trabalho trata do
levantamento e da análise de uma etapa do processo de produção de caldeiras industriais
dessa referida empresa. Restringe-se, portanto, a apenas um componente do produto final,
considerando ser a fabricação deste componente parte do processo que apresenta os maiores
gargalos produtivos.
Identificar as causas existentes e propor soluções para erradicá-las é tarefa
indispensável ao ajuste de todo o processo produtivo aos parâmetros estabelecidos como
necessários à fabricação da caldeira. Nesse sentido, além do desperdício material, também são
analisados o desperdício físico e das horas de produção da mão de obra apropriada. Não serão
implantadas as melhorias aqui sugeridas, uma vez que não há tempo hábil para isso, dado
demandar processo interno de avaliação e aprovação dessas sugestões.

1.4 OBJETIVO GERAL

Face essas considerações o objetivo geral deste trabalho é mapear o fluxo de valor de
uma serpentina em uma fábrica de caldeiras.

1.5 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

São objetivos específicos que permitirão a consecução do objetivo geral pretendido:

 realizar o mapeamento do fluxo de valor da serpentina;
 identificar os problemas e/ou gargalos no processo produtivo;
 propor melhorias para os problemas e/ou gargalos identificados;
 incorporar as melhorias propostas ao processo produtivo, delineando um novo
fluxo.

1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO

Para além deste capítulo introdutório, o capítulo 2 discorre sobre o Sistema Toyota de
Produção, fazendo adendo ao Lean Manufaturing e ao Mapeamento de fluxo de valor; o
 15

capítulo 3 trata da metodologia utilizada para realização do estudo; o capítulo 4 descreve

detalhadamente o estudo de campo realizado na empresa, propondo melhorias e, por fim, o
capítulo 5 traz as conclusões a que se pode chegar com o estudo realizado.
 16

2 REFERENCIAL TEÓRICO

Neste capítulo estão apresentadas, ainda que de forma mais breve, as

fundamentações técnicas teóricas utilizadas que embasamo estudo de caso apresentado.

2.1 SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO (STP)

2.1.1 HISTÓRIA

Sabe-se pela história mundial que a Segunda Revolução Industrial alavancou os

sistemas de produção em todo o mundo. A máquina a vapor e a utilização de petróleo como
combustível foram uns dos principais fatores que foram agregados por esta revolução
Com isso teve início a produção artesanal, conceitualmente caracterizada por forças
de trabalho concebidas por empresários semi-independentes que desenhavam, projetavam e
produziam conforme a necessidade de seu cliente, levando a alta personalização e
consequentemente ao elevado custo. Mas foi a necessidade da produção em massa que
possibilitou a formulação das premissas básicas de produção por parte de dois dos mais
importantes estudiosos neste assunto: Frederick Taylor (1856-1915), pai da administração
científica e Henry Ford (1863-1947), criador da linha de montagem. (LIKER, 2005)
Para Dennis e Shoock(2011) o taylorismo pode parecer um termo negativo para
alguns, por ter o sentido semelhante a trabalho bruto e desumanizador, mas foram suas
inovações que deram impulso a produção em massa. O trabalho padronizado, com seus ciclos
cronometrados pelo estudo de tempo e movimento realizado em cada tarefa conseguiu propor
as medições e as análises realizadas para que se pudesse melhorar o processo repetidamente.
Ainda segundo esses autores, Ford foi o propulsor da linha de montagem, que se movia em
direção ao trabalhador, chegando a fabricar um automóvel à 98 minutos, propondo melhorias
em cima das que Taylor propôs. Assim, também, equilibrando o ritmo de seus colaboradores,
uma vez que, os mais apressados tiveram que diminuir o ritmo e os mais lentos tiveram que se
apressar.
Segundo Liker (2005) e Dennis e Shook (2011), o nascimento da produção Lean veio
no ano de 1950, com o jovem engenheiro chamado Eiji Toyota (1913-2013) junto de seu
gênio de produção TaiichiOhno (1912-1990), visto que a necessidade de produção em sua
fábrica de automóveis Toyota Motor Company no Japão produzia cerca de apenas 38% se
comparado a Rouge da Ford em Detroid nos Estados Unidos.
 17

Eiji Toyota fez uma visita à fábrica em Detroit, que para a época era a líder em
manufatura mundial, para que pudesse extrair o máximo de conhecimentos para aplicar na
empresa de sua família, que além de estar a beira da falência, enfrentou desafios severos e
desanimadores como a grande variedade de público no Japão, levando a uma grande
variedade de veículos, a fraca economia japonesa devido a devastação causada pela guerra e a
concorrência externa do Japão, com medo de sofrer “invasões” de fábricas já renomadas em
território japonês. (LIKER, 2005)
Já no sistema Lean, TaiichiOhno já tinha o conceito de que o colaborador é o recurso
mais valioso da empresa, ou seja, o valor dacriatividade, idéias e informações foram dadas,
diferentemente do período anterior de Taylor. O próximo passo dado foi a implantação do
Lean nos fornecedores da Toyota, para que fosse possível a melhoria continua dos processos
produtivos para que conseguissem abaixar o custo das peças compradas pela Toyota(LIKER,
2005).

2.1.2 O QUE É O SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO (STP)?

Pode-se definir o STP como um sistema de produção essencialmente estruturado com

base na completa eliminação das perdas nos processos. Para Shingo (1996, p. 101) “O
Sistema Toyota de Produção é 80% eliminação de perdas, 15% um sistema de produção e
apenas 5% o Kanban”.Na concepção desse autor, a eliminação de perdas engloba tanto os
movimentos desperdiçados pelos trabalhadores, como estudado por Taylor, tanto qualquer
outra operação que não contribui para o serviço realizado como, por exemplo, acumulação de
peças, espera, transporte excessivo de peças, produtos ou ferramentas, ou seja, tudo que não
agrega valor o STP, por filosofia, visa eliminar.
Para Liker (2005), conseguir mapear seu processo, para analisar o que agrega e o que
não agrega valor para o cliente, por mais simples que seja seu produto, faz com que a
organização tenha uma visão clara do seu processo, podendo atuar nos mais variados pontos
de desperdício, nas superproduções e nas variações de qualidade e quantidade.
O conceito utilizado antes desta revolução baseava-se em estabelecer o preço passado
pelo cliente como a soma do custo com a margem de lucro. Hoje, com a motivação iniciada
pelo STP viu-se a necessidade de mudança de pensamento para poder estabelecer a margem
de lucro, já que o cliente agora, é muito mais exigente e compra apenas o que realmente
deseja e não o que lhe é oferecido, ou seja, o cliente está poderoso com seu poder de escolhas,
 18

devido a grande variedade que o mercado oferece. Logo, a nova fórmula tornou a ser o preço
fixo de venda diminuído do custo que será igual ao lucro.
A grande questão é que diminuindo os custos tende-se a aumentar a margem de lucro.
Porém deve-se fazer isso sem que os membros da sua equipe sejam eliminados, com a
manutenção dos equipamentos estável e sem que a empresa seja consumida a longo prazo. A
Figura 1 a seguir mostra de forma esquemática o antigo e o novo espírito que as empresas
devem ter.

Figura 1 - Redução de custos.

FONTE: Dennis e Shook (2005, p. 36)

Assim, para se alcançar a meta de redução de custos há que, permanentemente, rever

os processos de produção para que sejam otimizados ao máximo.

2.1.3 PROCESSOS

Os movimentos realizados pelos operadores são classificados como operação e perda.

A operação é dividida entre as que agregam valor, sendo essas as atividades diretamente
relacionadas a transformação da matéria prima; e as que não agregam valor. São classificadas
como perda toda e qualquer atividade que não contribuem para as operações (SHINGO,
1996).Ainda de acordo com esse autor, para caracterizar o processo, tem-se quatro elementos
que são considerados como base: o processamento, a inspeção, o transporte e a espera, sendo
que apenas o primeiro elemento agrega valor ao produto final, os outros devem ser
diminuídos para que possamos aumentar a margem de lucro descrita anteriormente.
 19

2.1.4 DESPERDÍCIOS

Segundo Denis e Shook (2011) o desperdício é o oposto do que agrega valor para o
cliente, ou seja, atividades o consumidor não está disposto a pagar. Logo, a organização deve
arcar com tais custos, o que afeta diretamente o lucro.
De acordo com Liker (2005), existem 8 tipos de perda, sendo a oitava, introduzida
pelo próprio autor, sendo as outras 7 provenientes do STP. Estão apresentadas no quadro a
seguir (Quadro 1).

Quadro 1- Tipos de desperdícios comuns no processo produtivo.

DESPERDÍCIO DESCRIÇÃO
Produção de itens para os quais não há demanda, o que gera perda com
Superprodução excesso de pessoal e de estoque e com os custos de transporte devido ao
estoque excessivo
Funcionários que servem apenas para vigiar uma máquina automática ou que
ficam esperando pelo próximo passo no processamento, ferramenta,
Espera (tempo sem suprimento, peça, etc., ou que simplesmente não têm trabalho para fazer
trabalho) devido a uma falta de estoque, atrasos no processamento, interrupção no
funcionamento de equipamentos e gargalos de capacidade.

Transporte ou Movimento de estoque em processo por longas distâncias, criação de

movimentação transporte ineficiente ou movimentação de materiais, peças ou produtos
desnecessários acabados para dentro ou fora do estoque ou entre processos.
Passos desnecessários para processar as peças. Processamento ineficiente
Superprocessamento devido a uma ferramenta ou ao projeto de baixa qualidade do produto,
ou processamento causando um movimento desnecessário e produzindo defeitos. Geram-se
incorreto perdas quando se oferecem produtos com qualidade superior à que é
necessário.
Excesso de matéria prima, de estoque em processo ou de produtos acabados,
causando lead times mais longos, obsolescência, produtos danificados, custos
de transporte e de armazenagem e atrasos. Além disso, o estoque extra oculta
Excesso de estoque problemas, como desbalanceamento de produção, entregas atrasadas dos
fornecedores, defeitos, equipamentos em conserto e longo tempo de setup
(preparação)

Qualquer movimento inútil que os funcionários têm que fazer durante o

Movimento trabalho, tais como procurar, pegar ou empilhar peças, ferramentas, etc.
desnecessário Caminhar também é perda.

Produção de peças defeituosas ou correção. Consertar ou retrabalhar,

Defeitos descartar ou substituir a produção e inspecionar significam perdas de
manuseio, tempo e esforço.
Desperdício da Perda de tempo, ideias, habilidades, melhorias e oportunidades de
criatividade dos aprendizagem por não envolver ou ouvir seus funcionários.
funcionários
FONTE: LIKER, 2005, p.47-48.
 20

Tais desperdícios elevam os custos produtivos da empresa, colocando-a em posição

vulnerável frente à sua concorrência.

2.2 LEAN MANUFACTURING

Já no sistema de produção,Liker (2005)entende como manufatura enxuta ou também

Lean Manufaturing como sendo uma filosofia de produção focada em eliminar desperdícios.
Mas como podemos caracterizar uma empresa enxuta? James Womack e Daniel Jones
definem muito bem este processo através de cinco passos descritos no livro Lean Thinking,
são eles: definir valor do cliente, definir o fluxo de valor, fazê-lo fluir, puxar a partir do
cliente e lutar pela excelência.
Dennis e Shook (2011, p. 35) a definem como

A produçaõ lean, também conhecida como o Sistema Toyota de Produção,

representa fazer mais com menos – menos tempo, menos espaço, menos
esforço humano, menos maquinaria, menos material – e, ao mesmo tempo,
dar aos clientes o que eles querem.

Esta é considerada o grande diferencial alcançado pela empresa mais lucrativa no

ramo de montagem de automóveis, a Toyota. Que desde 1950 vem aplicando continuamente o
seu revolucionário sistema de processos para poder alcançar o seu objetivo final que é a
satisfação do cliente nos aspectos de qualidade, variedade e prazo (LIKER, 2005).

2.2.1 PILARES

Os sistemas são compostos por uma série de partes com o objetivo de atingir uma
determinada meta. O sistema lean, foi desenvolvido por Taiichi Ohno e teve diversos
componentes incorporados posteriormente por outros praticantes (DENNIS, 2008).
As metas estabelecidas por toda e qualquer empresa lean devem ser voltadas para o
cliente. Desse modo,o aprimoramento da qualidade, a redução custo e adiminuição do lead
time são os principais objetivos buscados em um sistema de produção. Entretanto,
atualmente,com a crescente expectativa dos clientes, também são indispensáveis a segurança,
meio ambiente e moral. (DENNIS, 2008)
 21

Para atingir tais objetivos são necessários os dois alicerces, sendo esses o just-in-time e
o conceito de Jidoka (DENNIS, 2008). O just-in-time(JIT) significa a entrega ao cliente da
peça correta, na quantidade necessária e no tempo certo, sendo qualquer produção fora desse
padrão considerada desperdício (DENNIS, 2008).O conceito de Jidoka está associado a uma
produção livre de defeitos (SHINGO, 1996). Portanto, está relacionado à notificação dos
problemas, sendo fundamental para impedir que altos índices de defeitos comprometam o
desempenho da organização. A interrupção da produção pode ser dada tanto por operadores,
que podem ser responsáveis por um determinado número de equipamentos, quanto por
dispositivos simples (poka-yoke) desenvolvidos para detectar situações de anormalidades.
(DENNIS, 2008). Desse modo, a passagem de uma peça com defeito para a próxima etapa da
produção é impedida (LIKER, 2005).
Para que seja possível atingir as metas estabelecidas, são necessários alicerces que
tornem exeqüíveis as ações que levam a produção até seu sucesso. São esses a estabilidade e a
padronização.
A estabilidade é iniciada com o gerenciamento visual e o sistema 5S, sendo esse
último fundamental para a produção JIT. Ambos visam o desenvolvimento um ambiente de
trabalho limpo, bem organizado e autoexplicativo. De acordo com Silva (1994), adotado além
do conceito de ferramenta, tomando proporção de uma filosofia de trabalho, o 5S produz
consequências visíveis no aumento da autoestima, no respeito ao semelhante e no crescimento
pessoal. Fundamentado em 5 palavras japonesas – seiri, seiton, seisou, seiketsu, shitsuke –
foram traduzidos e explicados conforme o quadro a seguir. (Quadro 2)

Quadro 2 - Descrição dos 5 sensos.

Senso
Seiri – Senso de utilização
Seiton – Senso de ordenação
Seisou – Senso de limpeza
Seiketsu – Senso de saúde
Shitsuke - Senso de autodisciplina
FONTE: adaptado de SILVA, 1994.
Descrição
Faz referência a redução dos serviços dispensáveis para
contensão de gastos e desperdício de recursos em geral.
Diz respeito à organização de objetos e dados de maneira a
facilitar o acesso e diminuir a perda de tempo.
Propõe a construção de um ambiente de trabalho limpo, sendo
esse necessário para o desempenho das atividades
organizacionais, qualidade dos equipamentos, dentre outros.
Diz respeito à preocupação com a esfera biopsicossocial do
colaborador.
Dispõe de um conceito do seu eu interior, baseado em ética e
moral do trabalhador. Em um nível mais elevado é possível
observar a tomada de iniciativas visando o
autodesenvolvimento e o desenvolvimento da instituição a qual
pertence.
 22

Portanto, como o próprio autor afirma, o 5S é um sistema que se implantado

corretamente e eficazmente já no terceiro “S” viabiliza uma mudança brusca no
comportamento geral da empresa. Entretanto, sua melhoria e manutenção são de longo prazo
e difícil de ser implantados. Desse modo, o treinamento da realização de mudanças de hábitos
deve ser claro e pertinente para que se chegue a excelência do plano 5S (SILVA, 1994).
A padronização é de suma importância para garantir estabilidade aos processos,
estabelecer pontos de início e de parada claros para cada processo, assegurar aprendizagem
organizacional, assessorar a solução de auditorias e de problemas, estabelecer envolvimento
do funcionário e poka-yoke, possibilitar a avaliação das melhorias (Kaizen) e embasar o
treinamento de funcionários (DENNIS, 2008).
O envolvimento, componente de extrema funcionalidade para o sistema, diz respeito
ao trabalhador. Nesse âmbito, a meta é ampliar a produtividade, a qualidade, o custo, o tempo
de entrega, a segurança e o ambiente e a moral. O componente humano é indispensável para o
desenvolvimento da organização, sendo fonte de conhecimento, experiência e
criatividade(DENNIS, 2008).
Segundo Liker (2005), cada componente do sistema lean é de extrema importância por
si só, entretanto, para o funcionamento ideal da organização, todos devem estar trabalhando
conjuntamente. Esse sistema segue apresentado na Figura 2.
 23

Figura 2 - Imagem básica da produção lean.

FONTE: Dennis, 2011.

Operacionalizar esse sistema depende, portanto, da otimização dos processos e, para

tanto, o auxílio de estratégias para análise de problemas. A seguir estão apresentadas algumas
das principais estratégias, mais conhecidas como ferramentas da qualidade; isto é, ferramentas
úteis para a gestão da qualidade dos processos. São elas: brainstorming, diagrama de
Ishikawa, 5 por quês, 5W2H e o gráfico de Pareto.

2.2.2 FERRAMENTAS

2.2.2.1 BRAINSTORMING

O brainstorming, com tradução literal de chuva de ideias, é um processo no qual os

participantes contribuem para a formação e especificação de ideias dentro de certo panorama.
É crucial que todos possam expressar suas opiniões sem qualquer tipo de críticas ou inibições,
garantindo que toda a criatividade possa ser absorvida para o crescimento da organização.
(JUNIOR et. al, 2012).
Ainda segundo o autor, para assegurar a máxima eficiência desta ferramenta, é de
suma importância a delimitação de tempo, ausência de hierarquia e julgamento prévio durante
 24

o processo e o registro de todas as ideias. Uma sugestão apontada por Silva (2015) é o uso de
um quadro branco ou flip chart para que todos possam observar e acompanhar o fluxo do
exercício.
Esse recurso pode ser dividido em três fases típicas: a exposição do assunto abordado,
o desenvolvimento e documentação das ideias e, por fim, a exploração dos itens selecionados
para estudo posteriores.

2.2.2.2 DIAGRAMA DE ISHIKAWA

Também conhecido como diagrama de causa e efeito ou espinha de peixe, Junior et.
al. (2012) define o diagrama de Ishikawa como uma ferramenta de gerenciamento, que tem
como finalidade evidenciar as possíveis causas de um determinado problema, agrupadas por
classes. Ademais, pode-se atuar de modo mais amplo ou mais detalhado nas possíveis causas
com esta ferramenta visual que em muito contribui para a avaliação de um assunto específico.
Para assegurar uma ampla funcionalidade de tal recurso, é necessário que o assunto a ser
abordado esteja estabelecido e delimitado; desse modo, os participantes possuem ampla noção
do que buscam (SILVA, 2015). Referido diagrama segue ilustrado na Figura 3.

Figura 3 - Diagrama de Ishikawa.

FONTE:https://sabrinanunes.com/posts/diagrama-de-ishikawa-como-melhorar-sua-gestao/
 25

Segundo Junior et. al. (2012, p. 86), há uma metodologia na elaboração desse
diagrama:

Discussão do assunto a ser analisado pelo grupo, contemplando seu

processo, como ocorre, onde ocorre, áreas envolvidas e escopo; descrição do
efeito (problema ou condição específica) no lado direito do diagrama;
levantamento das possíveis causas e seu agrupamento por categorias no
diagrama. Essas categorias quase sempre estão relacionadas a pessoas,
materiais, equipamentos, métodos e meio ambiente, mas pode haver
variações; análise do diagrama elaborado e coleta de dados para determinar a
frequência de ocorrência das diferentes causas. [...] dependendo da
complexidade do diagrama, podem-se desdobrar algumas causas em um
novo diagrama de causa e efeito, mais aprofundado e detalhado, a fim de
permitir uma abordagem mais minuciosa.

Silva (2015) destaca a importância de compreender o diagrama espinha de peixe como

um meio de orientação para a causa mais plausível do problema abordado. Portanto, é
imprescindível o entendimento de que tal método não fornecerá uma causa absoluta para o
problema.

2.2.2.3 5 POR QUÊS E 5W2H

Uma das ferramentas mais utilizadas do STP, segundo Liker (2005) é repetir pergunta
Por quê?até que se ache a causa raiz de qualquer problema que venha a surgir. E a cada fator,
ou seja, a cada pergunta realizada a ferramenta 5W1H seja utilizada, as letras vêm do idioma
originário, o inglês e significam:
 What?– O que?
 Who?– Quem?
 When?– Quando?
 Where?– Onde?
 Why?– Por quê?
 How? – Quanto?

Conforme descrito por Junior et. al. (2012) a ferramenta 5W1H ganhou mais um H que
também vem do inglês How much? que significa Quanto custa? Ainda segundo este autor,
devido a criatividade e a necessidade de alguns autores e/ou empresaso método passou a se
chamar 5W3H uma vez que viu-se a carência de mais uma pergunta How many? significando
Quantos?
 26

Esta ferramenta também é utilizada para elaborar planos de ações, padronização e

mapeamento dos processos e também na elaboração de procedimentos associados a
indicadores. Por ser tratar de uma ferramenta gerencial e de baixa complexidade, é fácil de
você aplicar a qualquer nível hierárquico e consegue-se definir métodos, objetivos,
responsabilidades e recursos associados(JUNIOR et. al., 2012).

2.2.2.4 GRÁFICO DE PARETO

De acordo com Walton (1989), o gráfico de Pareto é uma ferramenta fundamental para
se determinar as prioridades dos assuntos abordados, sejam eles problemas ou causas,
descartando o que se tem de “pouco essencial” ou “muito trivial”. Por uma análise
quantitativa do acumulado, 80% dos dados obtidos são considerados importantes e passíveis
de ações para implantar melhorias. Os 20% restantes são descartados.
Para Junior et. al. (2012) o gráfico de Pareto surgiu no século XIX, desenvolvido pelo
economista italiano Vilfredo Pareto “cuja conclusão era de que 20% da população (pouco e
vitais) detinha, 80% da riqueza, enquanto o restante da população (muitos e triviais) detinha
apenas 20%”. A partir deste ponto foi possível estabelecer uma relação 80/20 por meio de
uma ferramenta gráfica (conforme a figura a seguir) que orienta os estudiosos quais seriam os
assuntos, problemas ou afins que deveriam ser priorizados.

Figura 4 - Gráfico de Pareto

FONTE: <http://qcmaisqualidade.blogspot.com/2015/08/diagrama-de-pareto-ferramentas-da.html>. Acesso em

15/10/18.
 27

2.3 MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR (MFV)

Liker (2005) explica a importância do mapeamento de fluxo de valor no processo

produtivo de todas as empresas que adotam o Lean como filosofia de produção. O MFV busca
mapear todo o processo “de porta a porta”, ou seja, desde o fornecedor, até o cliente final. Ter
uma visão macro do seu processo pode ser algo complexo de se ter em uma ferramenta visual,
entretanto, chegando neste ponto a organização sabe exatamente onde está o desperdício do
que agrega valor para o cliente e o que não está agregando valor algum para o mesmo.
Para Rother e Shook(2012, p. 3),

(...) um fluxo de valor é toda ação (agregando ou não) necessária para trazer
um produto por todos os fluxos essenciais a cada produto: (1) o fluxo de
produção, desde a matéria-prima até os braços do consumidor e, (2) o fluxo
do projeto do produto, da concepção até o lançamento.

O MFV consiste no mapeamento de dois tipos de fluxo no seu processo: o de materiais

e o de informação. Ambos com importantíssimos conceitos para que ocorra o fluxo da
produção que é o foco principal da empresa. O fluxo de informação consiste em saber o que
está sendo fabricado ou o que será fabricado em seguida, sabendo de todos os processos para
que tal performance seja de qualidade. Já o fluxo de materiais, mais fácil de ser interpretado,
consiste em um fluxo de material na produção de determinado produto, se ficará parado ou
não em estoque, por exemplo, e por quanto tempo permanecerá.
No Sistema Toyota de produção este mapeamento é conhecido como diagrama de
fluxo de material e de informações que foi uma ferramenta utilizada por Taiichi Onho utilizou
para ajudar os fornecedores no aprendizado do STP. (LIKER, 2005)
Rother e Shook (2012) elencam os mais variados motivos para mostrar o porquê do
MFV ser uma ferramenta essencial para as organizações. Dentre os destacados o autor
enfatiza a possibilidade de visualizar os processos como um fluxo e não apenas como
elementos individuais. Oferece também, uma linguagem comum tratando-se dos processos de
manufatura. Ademais, é uma ferramenta por meio da qual é possível determinar as fontes de
desperdícios no fluxo de valor.
Um fundamental ponto é que o MFV possibilita a visibilidade dos pareceres a respeito
do fluxo, de maneira a viabilizar a discussão. Tal ferramenta conceitos e técnicas Lean,
formando a base de um plano de implementação. Desse modo é possível relacionar o fluxo
dos materiais e o fluxo de informações, aspecto esse único.
 28

Os pontos ressaltados anteriormente estabelecem o MFV como um método

proficiente, de aspecto também qualitativo, que auxilia na descrição detalhada do meio de
operação da unidade produtiva para criar o fluxo. Assim, é eficiente para a especificação dos
meios que serão utilizados para atingir o objetivo final (ROTHER; SHOOK, 2012).

2.3.1 FASES

O primeiro passo a ser dado quando se está em um projeto de MFV, como mostra na
figura 05, segundo Rother e Shook (2012), é a organização selecionar a família de produto na
qual é desejada melhorar o processo. Importante que está escolha compreenda um grupo de
produtos que, utilize-se o mesmo tipo de processamento e de equipamentos para sua
fabricação. A seguir está um diagrama ilustrado desse mapa (Figura 5).

Figura 5 - Etapas do MFV.

FONTE: Rother e Shook (2012)

Já no desenho de estado atual os participantes do projeto devem primeiramente caminhar pela

planta de produção do processo a ser mapeado, para que se tenha um melhor entendimento,
para coleta de informações úteis, para sugestões de melhorias que já serão imaginadas na
implantação do mapa futuro e para até mesmo saber as distâncias que os colaboradores
percorrem para fabricação da família ou produto em questão.
 29

Posteriormente há necessidade de acompanhamento quase que integral, sendo esse de suma

importância para a validação do projeto, com todos os processos mapeados com seus tempos
de realização para cada tarefa é feito uma análise dos conceitos a seguir discriminados.

Valor agregado: é o que para o cliente agrega valor no produto ou serviço que está sendo
prestado.
Não agregação de valor: é o desperdício de tempo e/ou material. Não agrega e não contribui
em nada para o processo
Não agregação de valor, porém necessário: é dito como trabalho acidental, ou seja, não agrega
valor ao produto, porém é de fundamental importância para o resultado final.

Ainda, no mapa de estado atual deverá ser feita uma análise quantitativa de alguns
valores em conceitos que serão descritos a seguir:

Lead time: tempo total em que o produto permanece no sistema; razão de

agregação de valor: soma do tempo de valor agregado dividido pelo lead
time; distância de deslocamento do produto; distância de deslocamento de
pessoas que realizam o trabalho; produtividade: horas de trabalho por
transação; número de transferências; taxa de qualidade; porcentagem de
produtos que passam pelo processo sem defeitos já na primeira vez. (LIKER,
2005, p. 272)

Para o passo seguinte, é importante que se faça um brainstorming com todos os

envolvidos tanto na concepção do produto quanto aos que realizaram o mapeamento. Todas
os problemas devem ser devidamente catalogadas, sem inibição de nenhuma deles, em
seguida deve-se apontar todas em um diagrama de espinha de peixe para que se categorize e
sejam tratados posteriormente num mesmo nível.
Importante que nesta etapa sejam evidenciados tudo que foi mapeado como não
agregação de valor e também como a não agregação, mas necessário. Para que possam ser
ditas as ideias para eliminá-las do processo produtivo.
Então é emitido um plano de ação, considerado também como uma etapa do MFV, que
deverá ser elencado de acordo com a complexidade do problema ou em relação ao seu
impacto na linha de produção. Neste plano contempla a ferramenta já citada, “os 5 porquês” e
o 5W2H.
 30

Solucionando os problemas listados e absorvidas todas as ideias de melhoria, é

emitido um mapa de fluxo futuro que terá que ser implantando e acompanhado novamente
para que se mostre a melhoria realizada.
Vale ressaltar que este é um processo de melhoria contínua, que sempre deverá ser
empregado para que o despendimento de custos seja contínuo, aumentando assim a margem
de lucro do processo.
 31

3 METODOLOGIA

Metodologicamente, o pressuposto do trabalho de pesquisa aqui apresentado, segundo

a abordagem do problema, é de natureza quantitativa, na medida em que se trata de um estudo
comparativo causal cujo objetivo é o de encontrar as causas de um determinado problema.
Quanto ao objetivo geral, a pesquisa é de cunho descritivo pois descreve um fenômeno,
identificando e analisando as variáveis que o caracterizam. Quanto ao propósito, é uma
pesquisa aplicada porque estuda o problema em questão em seu próprio contexto, buscando
identificar soluções para os problemas encontrados (MASCARENHAS, 2012).
Em relação aos procedimentos metodológicos, caracteriza-se como um estudo de caso,
empírico, cuja finalidade é identificar, descrever e analisar um conjunto de dados sobre o
mapeamento de valor em uma determinada unidade de produção fabril. As técnicas de
pesquisa envolveram a observação, a descrição, a comparação, a análise e a síntese de dados
referentes ao processo produtivo estudado (MASCARENHAS, 2012).
 32

4 ESTUDO DE CASO

4.1 A EMPRESA

O presente estudo de caso se dá em uma indústria metal-mecânica — metalúrgica —,

de capital privado, do ramo de fabricação de caldeiras. É uma empresa multinacional, com
matriz na Suécia e tem uma de suas filiais localizada no município de Petrópolis, RJ, Brasil,
unidade onde se realizou o estudo. Essa unidade foi fundada em 1938, tendo completado 80
anos de existência. Conta com 16.924 m² de área construída em uma área total de 22.000 m².
Dispõe de pessoal treinado e está equipada com moderno maquinário a serviço do
desenvolvimento de seus produtos, atendendo a normas e códigos nacionais e internacionais
de fabricação de caldeiras e aquecedores de fluido térmico.
Essa empresa é líder no mercado nacional em fabricação e venda de caldeiras,
aquecedores de fluido térmico e caldeira de recuperação de gases, a empresa também fabrica
outros equipamentos utilizados na indústria, tais como: vasos de pressão, tanques de
armazenamento para água e óleo, coletores de pó, lavadores de gases, trocadores de calor,
dutos, chaminés, desaeradores, economizadores, etc. Considerando os vários tamanhos em
cada modelo, a referida empresa dispõe de mais de 350 tipos de caldeiras.
Atualmente é certificada pela ISO9001:2014 e também com os selos ASME “S”, “R”
e “U”, uma vez que a preocupação pela manutenção da qualidade é de imprescindível à
sobrevivência em um mercado altamente competitivo. Além de investir cerca de 2,50% em
novas patentes, a organização está sempre em busca de novas tecnologias para atender de
melhor forma todos os seus cliente e colaboradores. Hoje, a empresa conta com 165
colaboradores, entre empregados celetistas, estagiários e aprendizes. Na unidade de produção
pesquisada há um gerente e dois estagiários. Já o setor produtivo conta com 6 empregados
celetistas experientes, dentre eles os líderes funcionais de dois setores.
A identidade organizacional está caracterizada pela missão de otimizar o
desempenho dos processos dos nossos clientes e pela visão de comprometimento em criar
condições melhores para as pessoas todos os dias. São valores da empresa:
 Ação! Esteja alerta, aja agora. (Você precisa compreender que velocidade é uma
habilidade essencial para alcançar o bom desempenho nos negócios. Agora é a melhor
hora para você agir, tanto interna quanto externamente.)
 33

 Coragem! Tenha coragem de mudar.(Você faz parte de uma empresa baseada em

desempenho, que joga para vencer. Você deve ousar tentar e ousar fazer as coisas de
maneira diferente.)
 Trabalho em equipe! Seja flexível.(Seja flexível. Somente sendo adaptável e
combinando seus recursos e forças com outros você poderá ser verdadeiramente eficiente
e ser fiel às nossas promessas de desempenho para com o cliente.)
 Lucro! Foque nos resultados financeiros.(Foque nos resultados financeiros. Controlar
custos e gerenciar preços são ferramentas essenciais para nosso sucesso contínuo. Sempre
haverá oportunidades para melhorar o desempenho financeiro tanto para nossos clientes
quanto para nós mesmos.

4.2 O PRODUTO ESTUDADO

O produto estudado neste trabalho trata-se de uma serpentina, também chamado de

aquecedor de fluído térmico. Composto por tubos calandrados, coletores de entrada e saída,
corpo que envolve os tubos, tampa superior removível para inspeção e limpeza e isolamento
térmico. Segue figura 6 para exemplificar

Figura 6 – Exemplo de serpentina

FONTE: http://www.aalborg-industries.com.br/general.php?ix=18 . Acesso em 17/12/2018.

 34

A serpentina segue o fluxograma a seguir de fabricação:

Figura 7 - Fluxograma de Fabricação

FONTE: o Autor

4.3 O ESTUDO

A pesquisa em questão está circunscrita a um plano de implementação do Lean

Manufacturing e teve início em abril de 2018, com fim previsto para dezembro de 2019.O
mapeamento realizado aconteceu no período compreendido entre o 19/04/2018 e 02/07/2018,
conforme mostra figura 06, antecipando o cronograma estipulado por baixa carga na unidade
de produção pesquisada.

Figura 8 - Parte do cronograma Lean Manufacturing.

FONTE: o autor
 35

A equipe que participou deste projeto foi composta por um gerente inspirador da
filosofia lean e por dois estagiários que cujos projetos de estudo a ser desenvolvido no
período de aprendizagem foi precisamente o mapeamento em questão.
O processo produtivo de uma caldeiraria, contempla a execução de tarefas manuais,
semi-manuais e automáticas. As operações de soldagem e conformação de materiais ferrosos
estão entre elas. Logo este mapeamento tem por objetivo diminuir o tempo de fabricação, uma
vez que os processos manuais, por se tratar de produção por projeto, possuem larga variedade
de produtos com baixo volume de entrega. E como finalidade da empresa estudada, a
obtenção de um maior lucro sobre os projetos referente à fabricação de caldeiras do tipo de
serpentinas.
Cabe destacar que por questões diversas não houve tempo hábil para realizar o MFV
futuro, no qual seria possível observar a clara diferença a ser implantada na unidade de
produção de pesquisa. Durante o período em que foi realizado o mapeamento, houve um
acompanhamento integral por parte dos dois estagiários, que preencheram uma planilha com
informações essenciais para que se pudesse ser desenhado posteriormente o MFV atual.
A figura 07 mostra as informações que foram definidas previamente pela equipe. Para
que não haja distorção no entendimento de cada atividade realizada, na coluna denominada
status está inserida a informação sobre a agregação ou não de valor na operação; na coluna
processo, estão agrupados os tipos de operações realizados na coluna descrição; na coluna
onde, por se tratar de um longo processo, divididos em várias ordem de produção, foi inserido
em qual ordem se tratavam as operações mapeadas. Foi inserido também uma coluna que
indica a quantidade de empregados em cada atividade; e na coluna duração, foi registrada a
razão tempo/quantidade de empregados.
 36

Figura 9 - Exemplo dos dados coletados para o MFV.

FONTE: o autor

Em se tratando de 27 tipos de processos, foi definido em uma nova coluna o nível 0,

indicando agrupamento e identificação dos processos descritos, de forma que sejam inseridos
nos quadros de informações do MFV os tempos de cada processo, conforme mostra a figura
08.
 37

Figura 10 - Nível 0 dos processos.

FONTE: o autor

A partir desta definição, foi identificado um novo problema: as operações em sua

grande maioria eram cíclicas, ou seja, aconteciam repetidamente em um curto espaço de
tempo, conforme mostra a figura 09.
 38

Figura 11 - Ciclos repetitivos das operações.

FONTE: o autor

Com isso o desenho do MFV tradicional não pode ser realizado. A solução encontrada
pela equipe do projeto foi a de realizar uma linha do tempo, determinando no quadro de
informações a quantidade de horas em cada operação realizada, conforme mostra a figura 10.
O mapeamento completo encontra-se no link <https://drive.google.com/open?id=15o8yG53-
d0a4FvI4OUEfVdZE1Uc2US2L>.
Posteriormente à emissão do mapeamento, pode ser identificado que a baixa eficiência
da produção é o problema mais agravante na fabricação da serpentina. Por essa razão, foi
realizado um brainstorming com todos os envolvidos no projeto, desde a engenharia, aos
integrantes do projeto lean, os empregados envolvidos na produção e seus respectivos líderes.
A partir das informações levantadas, elaborou-se a seguinte espinha de peixe, conforme
mostra a figura 11.
 38

Figura 12- Exemplos dos quadros de informações do MFV.

FONTE: o autor.
 39

Figura 13 - Espinha de peixe.

FONTE: o autor.
 40

Posteriormente cada problema foi pesquisado pela equipe e foram listados e

classificados em duas escalas: a complexidade de resolução, estabelecida qualitativamente
pelos integrantes do projeto acrescido do gerente geral operacional e o impacto no produto,
estabelecido quantitativamente através da planilha de coleta de dados. O quadro 3 evidencia
os problemas encontrados e está elencado em ordem de impacto no produto, do maior para o
menor, seguindo as instruções dadas para a realização do gráfico de Pareto.
 41

Quadro 3 - Dados qualitativos e quantitativos para os problemas.

Complexidade de resolução Impacto no produto

Nº Problema Categoria Nota % Nota (h) % ∑
1 Tubo fornecido com 6m ou invés de 12m Planejamento 1 2,00% 61,88 25,46% 25,46%
2 Falta de pró-atividade dos colaboradores Mão de Obra 4 8,00% 44,75 18,41% 43,87%
3 Soldagem e remoção dos brackets no atracamento Calandra 5 10,00% 29,00 11,93% 55,80%
4 Falta de um gabarito (interno da serpentina) móvel ou reutilizável Método 4 8,00% 20,28 8,34% 64,15%
5 Espera por ponte rolante. Método 3 6,00% 19,57 8,05% 72,20%
6 Regulagem da máquina da calandra. Calandra 5 10,00% 13,50 5,55% 77,75%
7 Improvisação do varal para apoio. Calandra 3 6,00% 12,80 5,27% 83,02%
8 Medição dos quadrantes consomem muito tempo dos montadores Método 2 4,00% 8,03 3,30% 86,32%
9 Layout sem planejamento. Layout 1 2,00% 6,87 2,83% 89,15%
10 Tampões para TH Soldados. Método 2 4,00% 6,47 2,66% 91,81%
11 Atrasos de materiais no decorrer da fabricação Planejamento 2 4,00% 5,00 2,06% 93,87%
12 Falta local para a preparação dos tubos. Layout 1 2,00% 3,93 1,62% 95,49%
13 Parada na calandragem para realização de chanfro em tubos Mão de Obra 1 2,00% 3,87 1,59% 97,08%
14 Super aquecimento da calandra. Calandra 3 6,00% 2,00 0,82% 97,90%
15 Vareta TIG 2,4mm em falta no estoque, soldadoresutililzam vareta de 1,6mm Planejamento 1 2,00% 1,85 0,76% 98,66%
16 Roldanas da calandra precisam de ajustes. Calandra 1 2,00% 1,73 0,71% 99,37%
17 Marcações para tampa inferior feita manualmente Método 1 2,00% 1,17 0,48% 99,86%
18 Falta de tocha de soldagem refrigerada. Planejamento 1 2,00% 0,35 0,14% 100,00%
19 Falta Treinamento e padronização para os colaboradores em mesma atividade Método 3 6,00% 0,00 0,00% 100,00%
20 Desorganização do setor. Layout 1 2,00% 0,00 0,00% 100,00%
21 Falta de ferramentas especificas para HPNC no setor. Layout 1 2,00% 0,00 0,00% 100,00%
22 Falta de material para fabricação do coletor. Planejamento 1 2,00% 0,00 0,00% 100,00%
23 Corte antecipado dos coletores, causando intervalo na preparação. Planejamento 1 2,00% 0,00 0,00% 100,00%
24 Falta de consumível Mig. Planejamento 1 2,00% 0,00 0,00% 100,00%
25 Dificuldade/habilidade na realização da solda sobre a cabeça Treinamento 1 2,00% 0,00 0,00% 100,00%
FONTE: o autor.
 42

A partir desses dados, foi possível elaborar o gráfico de Pareto, mostrado na figura 12
a seguir. Vale ressaltar que os problemas identificados entre os itens 18 e 25, foram
englobados no item 18, uma vez que o impacto é quase desprezível de acordo com o
mapeamento realizado.

Figura 14 - Gráfico de Pareto.

FONTE: o autor.

4.4 PROPOSTAS DE MELHORIA

Frente a esses dados, em que pesem para serem implementadas precisarem de

avaliação e autorização da direção da empresa, estão a seguir relacionadas algumas propostas
de melhorias que, se adotadas, podem vir a otimizar ainda mais o processo produtivo em
questão.
Seguindo as prioridades pré definidas pelos dados apontados no Gráfico de Pareto
algumas das sugestões de melhorias para os problemas 1 ao 7 são:

 Problema 1: Tubo fornecido com 6m ou invés de 12m

 Solução: Realizar cotação para que sejam utilizados tubos de 12m
 43

 Problema 2: Alto tempo de espera para utilização da ponte rolante.

 Solução: Realizar a cotação ou elaborar um projeto interno de mudança de layout para
que seja possível a utilização do braço mecânico fixo.

 Problema 3: Falta de pró-atividade dos colaboradores

 Solução: Envolvimento do departamento pessoal para que seja realizado um trabalho
motivacional com os colaboradores.

 Problema 4: Falta de um gabarito (interno da serpentina) móvel ou reutilizável para

atracamento.
 Solução: Realização de projeto ou gabarito motorredutor desenvolvido pela
engenharia da empresa para que se diminua o tempo com esta parte do processo.

 Problema 5: Soldagem e remoção dos brackets no atracamento

 Solução: A solução do problema 4 se aplica

 Problema 6: Desregulagem da máquina calandra

 Solução: Realizar uma revisão e revitalização geral para que não se perca mais tempo
em repetidas regulagens.

 Problema 7: Improvisação do varal de apoio

 Solução: Projeto de melhoria do varal ou substituição de método na fabricação da
serpentina, dividindo-as em comprimentos menores.

Sabendo que por meio de apontamentos realizados pelos funcionários na fabricação da

serpentina, foi somado um total de 976 horas para a fabricação da mesma.
Visando apenas a economia a ser feita com as soluções propostas, pôde ser percebido
a redução de 201 horas, ou seja, uma economia de 20,59% de tempo de fabricação, que se
multiplicado pelo custo de hora-homem, que equivale a média de R$ 110,00, leva a uma
economia quantificada em torno de R$ 22.000,00.
Levando-se em conta a falta de tempo hábil para o levantamento de custos das
soluções propostas, este trabalho restringiu-se no ponto onde ocorreu o levantamento dos
custos, sendo assim não foi possível dar um retorno do investimento.
 44

5 CONCLUSÃO

Tendo em vista a pesquisa realizada, pôde ser validada a relevância do mapeamento do

processo produtivo nas organizações, sejam elas de qualquer setor ou segmento fabril.
Realizar o mapeamento, diferenciando em seu fluxo o que agrega e o que não agrega valor é o
ponto chave, para que se possa minimizar tudo o que não acrescenta valor ao produto, e
consequentemente aumentando o lucro e/ou a competitividade da empresa, dependendo de
sua estratégia.
Quanto ao mapeamento realizado, foi completamente concluído em um período de
aproximadamente 74 dias corridos e 54 dias úteis, de forma integral, ou seja, com
acompanhamento desde o início ao final do expediente. Este acompanhamento faz parte de
um processo de implementação do Lean manufaturing que a unidade de produção pesquisada
efetivou.
A respeito da identificação dos problemas e gargalos, foi completamente realizada
com a colaboração de todos os envolvidos neste projeto. Por meio da chuva de ideias, foi
possível evidenciar grande parte dos contratempos encontrados no processo. Ademais, por
meio do gráfico de Pareto, foram categorizados e priorizados os processos que não agregam
valor de maior impacto.
No que tange às propostas de melhorias face aos problemas e gargalos, priorizados
pela ferramenta já descrita, as soluções foram encontradas de forma substancial. Tais soluções
não puderam ser quantificadas a fim de que fosse possível mensurar um valor concreto para
efetivação das mesmas. Desse modo só pode ser evidenciado ao leitor a economia a ser
realizada e não o investimento a ser feito, impossibilitando, portanto, o desenho de um novo
fluxo.
Feitas essas considerações, pode se concluir que apesar de muitas pesquisas acerca da
filosofia lean manufaturing serem desejáveis, o mapeamento de fluxo de valor é um processo
que torna possível uma melhoria tanto na qualidade do produto, quanto em questão do seu
lead time. Mapear processos, identificar gargalos e propor melhorias é sinônimo de economia.

5.1 PROPOSTA DE TRABALHOS FUTUROS

Uma das linhas que podem ser seguidas para além deste trabalho é o levantamento de
custos para a realização das propostas de melhorias. E, posteriormente, o cálculo do payback,
para verificação da viabilidade dos investimentos, levando em conta o planejamento
 45

estratégico da instituição e em seguida a emissão do mapeamento de fluxo futuro,

evidenciando as melhorias.
 46

6 REFERÊNCIAS

DA SILVA, Vanessa N.; MORAIS, Suelyn F.A.; SANTOS, Antonio C. Q.; ARAUJO,
Ivanildo F. Análise das perdas produtivas segundo os sete desperdícios de TaiichiOhno:
um estudo de caso. XXXVI Encontro Nacional de Engenharia de Produção. João Pessoa,
2016.

DENNIS, Pascal. Produção Lean Simplificada: Um guia para entender o sistema de

produção mais poderoso do mundo. Porto Alegre: Bookman, 2008.

JUNIOR, Isnard Marshall et al. (Org.). Gestão da qualidade e processos. Rio de Janeiro:
FGV Editora, 2012.

LIKER, Jeffrey K. O Modelo Toyota: 14 Princípios de Gestão do Maior Fabricante do

Mundo. New York: Bookman, 2005.

MASCARENHAS, S. A. Metodologia científica. São Paulo: Pearson Education do Brasil,

2012.

ROTHER, Mike; SHOOK, John. Aprendendo a Enxergar: Mapeando o Fluxo de Valor para
Agregar Valor e Eliminar o Desperdício.Cambridge: LeanInstitute Brasil, 2012.

SHINGO, Shigeo. O Sistema Toyota de Produção: Do ponto de vista da Engenharia de

Produção. Porto Alegre: Bookman, 1996.

SILVA, João Martins da. 5S O ambiente da qualidade: Os cinco sensos que estão
promovendo profundas mudanças nas organizações e dando sustentação aos programas de
qualidade e produtividade. Belo Horizonte: QFCO, 1994.

SILVA, Leandro Costa da. Gestão e melhoria de processos: Conceitos, técnicas e

ferramentas. 1. ed. Rio de Janeiro: Brasport Livros e Multimídia Ltda, 2015. 152 p.
Disponível em: <http://ucp.bv3.digitalpages.com.br/users/publications/9788574527567>.
Acesso em: 15 out. 2018.
 47

ANEXOS
Ícones do Mapeamento do Fluxo de Valor
48
 49

FONTE: Rother, Mike; Shook, John; 2012.