Informe Revisión Dirección BIO 2019

Informe Revisión por la Dirección, 2019
INFORME REVISIÓN POR LA

DIRECCIÓN
2019
Elaborado por Alta Dirección

Andrés Fabián Campo Jiménez , Gerente General
Diana Marcela Veloza, Directora de Gestión por procesos
Maria Alejandra Piso Parrado, Director Comercial
Harol Sanabría Gonzalez, líder Corporativo de Calidad
ÍNDICE
Pag
I. BIOAGRICOLA DEL LLANO S.A. E.S.P. 3
II. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO 2016 4
III. ENTRADAS DE LA REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN 8

A. Estado de las acciones de las revisiones por la dirección previas 8
B. Cambios en las cuestiones externas e internas que sean pertinentes al sistema de gestión
Integral 8
Otros Cambios de gran impacto para la Organización. 12
C. Desempeño y eficacia del sistema de gestión integral, incluidas tendencias relativas a: 13
1. Satisfacción del Cliente y retroalimentación de las partes interesadas pertinentes: 13
1.1. Retroalimentación de las partes interesadas 22
2. Grado en que se ha logrado los objetivos del Sistema de Gestión Integral 23
3. Desempeño de los procesos y conformidad de los productos y servicios: 26
3.1 Desempeño del sistema de seguridad y salud en el Trabajo 41
3.1.1 Accidentalidad Laboral 43
3.1.2 Incidentes Laborales 44
3.1.3 Enfermedad Laboral 45
3.1.4 Enfermedad Común 45
3.1.5 Resultado de evaluación de cumplimiento legal en S&SO 46
4. No conformidades y acciones correctivas 2016 48
5. Resultados de seguimiento y medición 48
6. Resultados de las auditorías internas 50
7. Desempeño de proveedores externos 54
D. Adecuación de los recursos 56
E. Eficacia de las acciones tomadas para abordar los riesgos y las oportunidades 57
F. Oportunidades de Mejora 61
IV. SALIDAS DE LA REVISIÓN 62

I. BIOAGRICOLA DEL LLANO S.A. E.S.P.
Bioagricola del Llano S.A. E.S.P., empresa prestadora del servicio público domiciliario de aseo
en la ciudad de Villavicencio, decidió años atrás implementar y mantener un Sistema de
Gestión Integral que permitiera mejorar los procesos y aumentar la satisfacción del Cliente;
año tras año la Organización se esmera por implementar mejores prácticas y nuevos retos
que permita aportar al crecimiento de la misma.
Desde el año 2003, Bioagricola del Llano S.A. E.S.P. cuenta con el certificado No. SC1498-1
aprobado el 28 de Mayo de 2003, el cual ha tenido sus cuatro (4) renovaciones respectivas;
dentro de las novedades presentadas con el certificado se encuentra: modificación en
dirección.
Desde el año 2007, Bioagricola del Llano S.A. E.S.P. Integró el SGI con la certificación OHSAS
18001 No. OS 117-1, el cual ha presentado tres (3) renovaciones.
El nuevo reto se está trabajando en la fecha y hace referencia a la renovación del certificado
bajo los requisitos de la NTC ISO 9001:2015, decisión que Bioagricola del Llano S.A. E.S.P. tomó
como parte de un nuevo objetivo por cumplir y con la convicción del esfuerzo que se observa
al interior de la Organización. Lo anterior teniendo en cuenta que se tenía otros proyectos en
marcha.
II. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO 2019
MISIÓN
Prestamos el Servicio Público de Aseo, la gestión integral de residuos y las actividades

asociadas con el cuidado y mantenimiento de áreas verdes, a través de soluciones
innovadoras. Estamos comprometidos con la protección del ambiente y la cultura verde.
VISIÓN
Ser una empresa líder a nivel regional con reconocimiento nacional en la gestión ambiental
integral de residuos y manejo adecuado de áreas verdes, a través de la efectividad en la
prestación del servicio y el mejor equipo humano, buscando experiencias memorables en
los clientes y en los diferentes grupos de interés.
POLÍTICA INTEGRAL
Prestamos el servicio público de aseo, a través del mejoramiento continuo de los procesos,
con énfasis en la efectividad operacional, el cumplimiento de los requisitos legales aplicables,
y otros requisitos que la organización suscriba.
Prevenimos y controlamos los riesgos de incidentes, accidentes y enfermedades laborales de

nuestros colaboradores y grupos de interés.
Disponemos de programas, recursos y acciones necesarias para la consulta y participación de

los colaboradores, la prevención del deterioro de la salud y de los factores de riesgos
asociados a las actividades de la organización, priorizando en la gestión de los riesgos de tipo
ergonómico, mecánico, biológico, seguridad vial, alturas y psicolaboral para proporcionar
condiciones de trabajo seguras y saludables.
MAPA ESTRATÉGICO (Objetivos Estratégicos que obedecen a los Objetivos del Sistema de
Gestión Integral)
DIMENSIÓN GESTIÓN HUMANA
1. Diseñar y desarrollar programas que contribuyan a hacer de Bioagricola un mejor lugar

para todos. (Q-S)
2. Gestionar el desempeño de los colaboradores basado en el cumplimiento de los
objetivos individuales y de las competencias asociadas al cargo.(Q-S)
3. Garantizar que nuestros colaboradores conozcan, divulguen y cumplan la

normatividad vigente a nivel laboral y de procesos en todas las actividades de la
organización.(Q-S)
4. Identificar e implementar metodologías que permitan fomentar una cultura de
comunicación efectiva a nivel organizacional.(Q-S)
5. Generar conciencia en los colaboradores y promover la aplicación de buenas prácticas
que fortalezcan la cultura de Responsabilidad Social Empresarial.(Q-S)
6. Mantener y fortalecer el entorno y las condiciones de trabajo seguras y saludables
para todos los colaboradores, a través de SG-SST. (S)1
DIMENSIÓN DE PROCESOS
7. Garantizar valor agregado y el mejoramiento continuo de los procesos.(Q-S)

8. Fortalecer la cultura de calidad en torno a los sistemas de gestión de la
organización.(Q-S)
9. Fortalecer la gestión integral de residuos ordinarios a través de procesos de
aprovechamiento, conforme a la nueva metodología tarifaria.(S)
10. Mejorar la operatividad en la prestación del servicio, mediante la optimización en los
componentes de barrido, recolección y disposición final.(S)
11. Fortalecer la gestión comercial, a través de la efectividad en el recaudo y la
optimización de los procesos de facturación.(S)
DIMENSIÓN DE CLIENTES Y OTROS GI
12. Incrementar la satisfacción del usuario en la prestación del servicio. (Q)

13. Fortalecer el reconocimiento y posicionamiento de Bioagricola como la empresa
prestadora del servicio público de aseo y sus líneas de negocio. (Q)
DIMENSIÓN FINANCIERA
14. Generar mayor rentabilidad a partir de la diversificación del portafolio de servicios y

el crecimiento del mercado. (Q)
15. Optimizar el EBITDA de la Organización vía mejoramiento de los procesos, eficiente
manejo de los recursos y rentabilidad en las líneas de negocio. (Q-S)
16. Mantener los indicadores financieros dentro de los parámetros establecidos por los
accionistas y el entorno.(Q)
Acciones Empresariales SAS, es una organización que hace parte del grupo empresarial, el
cual lidera y gestiona los procesos de apoyo que están contemplados en el Mapa de Procesos
de Bioagricola, así:
❏ Gestión de los Recursos

❏ Gestión Financiera
❏ Gestión Humana
❏ Gestión Jurídica
❏ Gestión HSE
❏ Gestión de Comunicaciones y RSE
❏ Gestión de Regulación y Tarifas
❏ Gestión de Tecnología de la Información
❏ Gestión de Soporte Empresarial
❏ Gestión Táctica de Calidad
DIMENSIÓN GESTIÓN HUMANA
1. Fortalecer y diversificar los programas que contribuyen a hacer de las empresas un mejor
lugar para trabajar.
2. Desarrollar el liderazgo humano para lograr equipos de alto rendimiento comprometidos y

leales con la organización.
3. Desarrollar prácticas de relacionamiento que permitan fomentar una cultura de

comunicación efectiva.
4. Mantener y fortalecer el entorno y las condiciones ambientales, seguras y saludables en el

trabajo para todos los colaboradores a través del sistema gestión de seguridad y salud en el
trabajo.
DIMENSIÓN DE PROCESOS
5. Gestionar la efectividad de los procesos buscando la mejora continua y la generación de

valor, dando cumplimiento a la normatividad vigente.
6. Fortalecer la gestión del cambio y del conocimiento generando optimización en los

procesos de la Organización.
7. Promover prácticas de sostenibilidad ambiental que impactan la Organización y su entorno.
8. Incorporar el enfoque de Gestión de Riesgos y Oportunidades para contribuir con la

sostenibilidad de la Organización. (Q-S)
9. Implementar soluciones tecnológicas de acuerdo a las necesidades de la Organización y de

los diferentes Grupos de Interés (GI). (Q)
10. Fortalecer la prestación del servicio mediante la efectividad e innovación de los procesos
operativos.
DIMENSIÓN DE CLIENTES Y OTROS GI
12. Incrementar la satisfacción de nuestros Clientes en la prestación del servicio.
13. Fortalecer y diversificar la aplicación de buenas prácticas de Responsabilidad Social

Empresarial que contribuya al bienestar de la sociedad.
14. Fortalecer el reconocimiento y posicionamiento de Bioagricola como la empresa

prestadora del servicio público de aseo y sus líneas de negocio.
DIMENSIÓN FINANCIERA
15. Generar mayor rentabilidad a partir de la diversificación del portafolio de servicios y del
crecimiento del mercado.
16. Optimizar el EBITDA de la Organización vía mejoramiento de los procesos, eficiente

manejo de los recursos y rentabilidad en las líneas de negocio.
17. Mantener los indicadores financieros dentro de los parámetros establecidos por los
accionistas y el entorno.
III. ENTRADAS DE LA REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN
A. Cuestiones externas e internas que sean pertinentes al sistema de gestión Integral
La Organización ha identificado cambios los cuales son documentados y planificados con el

fin de prever diferentes situaciones. Durante el período a Septiembre de 2016 se han
documentado 45 cambios, los cuales son analizados con una serie de criterios con el fin de
detectar los de mayor impacto y que quizás podría afectar el SGI. De dicha evaluación se
revisan particularmente los que arrojaron resultados superiores a 9.375. Esta revisión se
muestra en la siguiente tabla. De acuerdo a los 45 cambios identificados se observa que
cuatro (4) superan los 9.375 y hacen relación a la transición de la NTC ISO 9001:2015, a la
implementación componente Limpieza Urbana (CLUS) y a la migración a la nueva metodología
tarifaria según la Resolución CRA 720 DE 2015.
Cuestiones Externas
 A. Transición a la norma ISO 45001
1. Lineamientos estratégicos. Con relación a este cambio no se vio afectado los lineamientos para la
vigencia del año 2018, se aprobó cambio en la política de Gestión Integrada para la vigencia del
año 2019, con la inclusión de aspectos de cambios que trae la norma ISO 45001 como el
compromiso de proporcionar condiciones de trabajo seguras y saludables y la consulta y
participación de los colaboradores.
2. Mapa de procesos. No se vio impactado con el cambio.
3. Documentos. Se inicio en el mes de Octubre de 2018, con la consolidación de los registros

documentales asociados a los requisitos nuevos de la norma ISO 45001, como el contexto de la
organización y la determinación de las necesidades y expectativas de los colaboradores y otras
partes interesadas relacionadas al SST.
4. Impacto a otros procesos. Todos los procesos de la organización se ve afectados por esta
transición, las actividades se impacto en los procesos se encuentran documentadas en el plan de
transición.
5. Competencia. En el plan de transición se encuentran relacionadas las actividades de

entrenamiento a los responsables del SST el comité de gerencia , los lideres de proceso y los
colaboradores en general de acuerdo a su interaccion con el Sistema.
6. Recursos. Consolidado en el presupuesto del SST del año 2019.
 B. Resolución numero 0003246 " "Por la cual se reglamenta la instalación y uso obligatorio
de cintas retrorreflectivas"
1. Lineamientos estratégicos: Con relación a este cambio no se vieron afectado los

lineamientos.
2. Mapa de procesos. No se vio afectado.
3. Documentos. No se vio afectado.
4. Impacto a otros procesos: Se afectó el presupuesto del proceso de mantenimiento de
vehículos y se establece como un nuevo requisito en la operación de los vehículos.
5. Competencia. Se dio a conocer a los líderes involucrados la nueva legislación para su
implementación.
6. Recursos: Se afecta presupuesto del proceso de mantenimiento de vehículos desde la
vigencia del año 2019.
 C. Resolución numero 2423- Por la cual se establecen los parámetros técnicos para la
operación de la estrategia Salas Amigas de la Familia Lactante del Entorno Laboral

lineamientos.
2. Mapa de procesos: No se vio afectado.
3. Documentos. Se proyecta elaboración de protocolo de manejo de las salas lactantes , acorde
a plan de cambios.
4. Impacto a otros procesos: Su cumplimiento involucra a los proceso de Gestión Humana y
HSE.
5. Competencia: Fue necesario el conocimiento y estudio de la legislación asociada a este
cambio por parte de Gestión Humana y HSE.
6. Recursos:Se proyecta afectación presupuestal del proceso HSE para el año 2020.
 D. 1273 DE 2018 "Por el cual se modifica el artículo 2.2.1.1.1.7, se adiciona el Título 7 a la

Parte 2 del Libro 3 del Decreto 780 de 2016, Único Reglamentario del Sector Salud y
Protección Social, en relación al pago y retención de aportes al Sistema de Seguridad
Integral y Parafiscales de los trabajadores independientes y modifica los artículos
2.2.4.2.2.13 y 2.2.4.2.2.15 del Decreto 1072 de 2015, Único Reglamentario del Sector
Trabajo
1. Lineamientos
2. estratégicos: Con relación a este cambio no se vieron afectado los lineamientos.

4. Documentos. En proceso de validación
5. Impacto a otros procesos: Su cumplimiento involucra a los proceso de Contabilidad, HSE,
Gestión Humana.
cambio por parte de Gestión Humana, Contabilidad, HSE , Tesorería , Gestión de los recursos.
7. Recursos: En validación
 E. decreto 1496 de agosto de 2018- Por el cual se adopta el Sistema Globalmente

Armonizado de Clasificación y Etiquetado de Productos Químicos y se dictan otras
disposiciones en materia de seguridad química

lineamientos.
3. Documentos. Protocolo de riesgo químico acorde al plan de cambios.
4. Impacto a otros procesos: Su cumplimiento involucra a todos los procesos en donde se
gestionan la compra, usan o almacenan sustancias químicas.
cambio por parte de HSE y los lideres asociados al cambio.
6. Recursos: No se ve afectado.
Cambios Internos
Dentro de los cambios internos identificados se puede establecer los siguientes:
A. Implementación 10 sedes operativas para Barrido y Limpieza urbana y ampliación de

cobertura. Proceso: Barrido y Limpieza.
B. Mejoramiento de la zona administrativa del PER. Proceso: Disposición Final.
C. Construcción cárcamos de lavado. Proceso: Recolección y Transporte.
A. Implementación 10 sedes operativas para Barrido y Limpieza urbana y ampliación de

cobertura. Proceso: Barrido y Limpieza.
1. Lineamientos estratégicos. Con relación a este cambio no se vio afectado los lineamientos,
por el contrario, lo que permitió fue el fortalecimiento frente al direccionamiento definido.
2. Indicadores de gestión. Con la implementación del cambio, podrá verse impactado
positivamente los resultados, ya que con este cambio se considera una mejora del proceso.
3. Mapa de procesos. No se vio impactado con el cambio.
4. Documentos. No se vio afectado con el cambio implementado.
5. Impacto a otros procesos. Se requirió el apoyo por parte de diferentes procesos, y se ve

impactado positivamente gracias a la mejora de este cambio.
6. Competencia. No se vio afectado este factor con el cambio.
7. Recursos. Si se requirió de recursos financieros, para lograr el cumplimiento del cambio.
C. Mejoramiento de la zona administrativa del PER. Proceso: Disposición Final.
1. Lineamientos estratégicos. Con relación a este cambio no se vió afectado los lineamientos,
por el contrario, lo que permitió fue el fortalecimiento frente al direccionamiento definido.
2. Indicadores de gestión. Este cambio puede influir positivamente en el resultado de los
indicadores de gestión, ya que con el cambio se observa mejora en las actividades del
proceso.
3. Mapa de procesos. No se vió impactado con el cambio.
4. Documentos. Con este cambio no se vió afectado este factor.
5. Impacto a otros procesos. Se involucró el apoyo de procesos para dar cumplimiento al
proceso.
6. Competencia. No se vió afectado por el cambio.
7. Recursos. Se requirió de recursos económicos y humanos, para lograr el cumplimiento de
este cambio.
D. Construcción cárcamos de lavado. Proceso: Recolección y Transporte.

1. Lineamientos estratégicos. Con relación a este cambio no se vió afectado los lineamientos.
2. Indicadores de gestión. Este cambio puede influir positivamente en el resultado de los
indicadores de gestión, ya que con el cambio se observa mejora en las actividades del
proceso.
3. Mapa de procesos. No se vió impactado con el cambio.
4. Documentos. Se llevó a cabo actualización del procedimiento de recolección y transporte.
5. Impacto a otros procesos. Se involucró el apoyo de procesos para dar cumplimiento al
proceso.
6. Competencia. No se vió afectado por el cambio.
7. Recursos. Se requirió de recursos económicos y humanos, para lograr el cumplimiento de
este cambio.
Recomendaciones de mejora
De acuerdo a los cambios identificados tanto internos como externos, se considera

prudente:
 Realizar seguimiento de los cambios identificados por los procesos, en los diferentes
comités de calidad y de Seguridad y Salud y a través de la evaluación de cumplimiento legal
hacia del SG-SST.
 Generar una bitácora para que sea reportado factores externos de interés para la
organización, que pueda servir para toma de acciones dentro de los procesos.
Análisis y Conclusiones
Para los cambios identificados, se concluye que se revisaron diferentes factores para asegurar
que el sistema de gestión Integral se mantiene conforme al cumplimiento de los requisitos de
la NTC 9001:15 y OHSAS 18001:2007.
Hacia el Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo, se continúa con el

seguimiento de los siguientes cambios, identificados durante el año 2015 y con
implementación en el año 2016 :
● Implementación del decreto 1072 de 2015, en relación al SG-SST.

● Implementación del componente de Limpieza Urbana
● Implementación de la resolución 1565 de 2014 “ Plan Estratégico de Seguridad Vial”.
Así mismo se prevé como posible cambio para el año 2017, la Transición de la OHSAS
18001:2007 a ISO 45001 .
2Otros Cambios de gran impacto para la Organización.
A continuación se relacionan otros cambios que fueron de gran impacto para la organización
durante el año 2016 y que vale la pena resaltar, habida consideración de los logros obtenidos:
1. Ampliación de la planta de personal significativamente. En desarrollo del proyecto

para la implementación de las nuevas actividades del servicio de aseo, corte de
césped, poda de árboles y lavado de áreas públicas, se contrataron 46 personas más
en la organización. Lo anterior, evidencia el crecimiento de la compañía, la generación
de empleo en la región y el fortalecimiento y ampliación de su portafolio de servicios.
2. Unificación de las sedes de barrido y limpieza urbana. Con el ánimo de mejorar las
condiciones de las sedes de trabajo, tener mayores eficiencias en la operación y un
mayor control del personal, a finales del año 2016, se logró la consecución y el
traslado a un nueva sede de las 2 áreas de barrido y limpieza urbana.
3. Mejoramiento de las relaciones con la Alcaldía Municipal. Debido al cambio de

gobierno para el año 2016 y con ello el ingreso de nuevos funcionarios, la compañía
debió iniciar un nuevo proceso de acercamiento y relacionamiento con todo el
2
Se ingresan otros cambios representativos en la organización
gabinete municipal, a fin de lograr un trabajo mancomunado en muchos frentes, lo

cual efectivamente trajo consigo muy buenos resultados para la organización.
4. Consolidación del Proyecto de RSE. Como un gran avance en el tema de

Responsabilidad Social Empresarial, después de varios años se logró por primera vez
la consolidación de un convenio entre la Alcaldía Municipal (Secretaría de Educación),
Llanogas, Bioagrícola y la Fundación Opción Legal, orientado a la materialización e
implementación del proyecto denominado “Cultura de paz: Despolarizar los
conflictos escolares”.
Con este proyecto se pretende fortalecer las competencias ciudadanas de las

comunidades educativas de tres instituciones oficiales de la ciudad: Las Palmas
(Ciudad Porfía), Jorge Eliécer Gaitán (Morichal) y Santa Inés (Santa Inés con duración
de dos años lectivos. La inversión es 100% de las compañías.
5. Obtención del Registro ICA como Comercializador del Abono Orgánico producido
por la Compañía. Durante el año 2016, se obtuvo la certificación del registro de venta
N° 10434 para el producto denominado “TERRA”, (acondicionador de suelo obtenido
por la compañía), otorgado por el Instituto Colombiano Agropecuario ICA. Con este
registro, la compañía puede proceder a la comercialización del abono (previa
validación financiera), y consolidar con ello una nueva línea de negocio más dentro de
su portafolio de servicios.
C. Desempeño y eficacia del sistema de gestión integral, incluidas tendencias relativas a:
1. Satisfacción del Cliente y retroalimentación de las partes interesadas

pertinentes:
Estadísticas de Peticiones, quejas y reclamos año 2015 - 2016
A continuación se presenta el total de peticiones, quejas y reclamos radicados durante el año

2016:
Tiempos de atención en sala
Actividad Enero Febrero Marzo Abril May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
USUARIOS 1.717 1.971 3.141 3.843 2.139 2.422 2.123 2.382 1.974 1.900 1.665 1.605
ATENDIDOS
Tiempo de 7:25 5:08 13:37 08:5 05:59 13:42 10:27 10:45 15:57 17:38 11:37 08:02
espera 0
Tiempo de 00:42 00:44 00:43 00:3 00:51 00:41 00:48 00:49 00:43 00:37 00:47 00:43
llegada 1
Tiempo de 8:34 8:46 06:07 05:1 07:43 08:38 08:27 08:14 10:08 09:04 10:50 09:06
atención 0
Tiempo total 16:41 14:40 20:28 14:32 14:33 23:02 19:43 19:49 26:49 27:21 23:15 17:51
en sala
Así mismo, se relaciona en el siguiente gráfico la comparación entre los PQRs del año 2015 y
año 2016:
Clase Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Particip
ación
acumula
da
Peticiones 1.476 1.546 1.523 1.483 1.574 1.731 2.290 1.930 2.149 1.861 2.092 2.012 92,4%
Quejas 75 79 55 38 40 33 27 29 40 38 62 52 2,4%
Reclamos 44 82 181 67 51 41 154 105 141 145 134 80 5,2%
Total 1.595 1.707 1.759 1.588 1.665 1.805 2.471 2.064 2.330 2.044 2.288 2.144 100%
Comportamiento Peticiones, Quejas y Reclamos año 2016 Vs 2015
En lo corrido de enero a diciembre 2016 nos vimos impactados con una gran participación en
el primer trimestre especialmente en el mes de marzo por el no reporte oportuno de los pagos
efectuados a través del portal ATH, con esta novedad se afectaron cerca de cinco mil usuarios
solo aseo y homologados con gas, para mitigar el impacto se activaron dos ventanillas de
atención adicional, se actualizó a través del portal web de Bioagricola y Llanogas la facturación
impactada, para el segundo trimestre teniendo en cuenta la implementación del nuevo marco
tarifario se presentó un incremento en las reclamaciones por parte de los usuarios pequeño
generador categoría 2, generando así un aumento en las solicitudes de aforos para dichos
establecimientos en los meses de Julio y Agosto, sin embargo en los tres último meses la
participación de solicitudes de corte de césped y poda de árboles continúan presentando
incremento mes a mes.
Peticiones
El 94,% de las solicitudes presentadas por nuestros clientes corresponden a peticiones.
Comportamiento Peticiones 2016 VS 2015
Las principales peticiones atendidas durante el 2016 se pueden ver a continuación.
Clase petición Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Part
Solicitudes del 224 201 550 644 693 759 665 615 547 27%
282 328 312
servicio
Descuentos predio 755 866 784 1.019 753 954 802 943 935 46%
682 715 753
desocupado
Servicios 350 370 290 502 354 285 263 341 392 19%
364 351 320
especiales
Continuamos destacando en los dos últimos meses el incremento del descuento por predio
desocupado, así mismo el promedio de recepción de solicitudes de servicio que para los tres
últimos meses ha presentado un crecimiento en comparación con el semestre
inmediatamente anterior.
Quejas
Para el periodo en análisis, las quejas por la prestación del servicio presentaron el siguiente
comportamiento:
Comportamiento quejas año 2016 Vs 2015
Para diciembre, el 29% de las quejas corresponden a la inconformidad con la prestación del servicio
de barrido, el 21% a inconformidades por la prestación del servicio de recolección y el 50% a
inconformidades por la prestación del servicio de limpieza Urbana.
La conformación de las quejas por servicio se estructuró así:
Quejas Barrido
Causal de queja Ene Fe Mar Abr May Jun Jul Agos Sep Oct Nov Dic Part
b
Calidad del 5 8 8 6 3 6 8 10 8 31%
11 10 15
servicio
Falla del servicio 50 59 25 21 13 10 4 9 11 5 16 6 69%
Mala atencion 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0,6%
0 0 0
fun operativo
Total 61 69 40 26 21 18 10 12 18 13 26 15 100%
Quejas Recolección
Causal de queja Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Part
Calidad del 8 12 6 3 10 8 7 9 6 57%

8 10 8
servicio
Falla del 4 7 8 14 7 2 7 3 5 40%
6 8 7
servicio
Mala atencion 0 0 0 0 0 3 0 1 0 3%
0 0 0
fun operativo
Total 14 18 15 12 19 14 17 17 13 14 13 11 100%
Quejas Limpieza Urbana
Causal de queja Sept Oct Nov Dic Participación

Calidad del servicio 8 6 13 23 74%
Falla del servicio 1 5 10 3 26%

Mala atencion fun 0 0 0 0 0%
operativo
Total 9 11 23 26 100%
Es importante señalar que este proceso no tiene comportamiento histórico, toda vez los conceptos
fueron creados para Limpieza Urbana en Septiembre de 2016.
Respecto al 2015 se muestra una disminución frente al comportamiento de quejas y reclamos

correspondiente al 2016, esto se debe al seguimiento mensual que se realiza buscando
acciones que permitan reclamación e inconformidad por parte de los usuario, para ello se
realizan comités mensuales, entre áreas y reportes de novedades oportunas que permitan
una acción preventiva.
Reclamos
Los reclamos corresponden al 4% de la totalidad de PQRs atendidas a través del proceso de servicio al
cliente. Entre noviembre y diciembre se radicaron 214 reclamos.
En noviembre se recibieron 134 reclamos y en diciembre 80, en el siguiente gráfico se representa el

comportamiento de este concepto en comparación con el mismo periodo del año anterior.
Los principales conceptos de reclamación se resumen en:
Causal de reclamación Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Agos Sep Oct Nov Dic Part
Cambio de Estrato 6 10 8 5 6 3 0 3 17 37 4 2 9%
Eliminar por doble 24 22 5 42 34 56 23 41 20 26%
13 29 16
factura
Error de 6 2 0 2 11 14 15 13 10 8%
5 4 3
homologación
Revisión de la tarifa 13 25 18 21 16 12 37 33 34 46 39 37 27%
Pago no Procesado 1 0 121 2 0 0 17 0 0 0 0 0 10%
Eliminar factura 0 0 0 0 0 0 40 0 0 0 0 0 4%
Finalmente, nos permitimos señalar que hacia el Sistema de Seguridad y Salud, a septiembre
de 2016, no se presentaron quejas por partes interesadas externas. La peticiones, quejas y
reclamos hacia el Sistema de Seguridad y Salud por parte de los colaboradores, se gestionan
como participación y consulta hacia el SG-SST por parte del proceso HSE.
La participación y consulta de los funcionarios hacia el SG-SST se realiza a través de los

siguientes medios:
● COPASST
● Comité HSE
● Gestión Humana contigo
● Formato de Participación y consulta
● La participación y consulta a Contratistas se realizan a través del proceso de inducción
HSE, y si es necesario por medio de comunicados, reuniones o capacitaciones.
Durante el periodo analizado en el presente informe, se llevaron a cabo entre otras las
siguientes actividades, como resultado de la participación y consulta de los colaboradores:
● Inspecciones a puestos de trabajo

● Seguimiento al desarrollo de las actividades del SG-SST
● Reinducciones sobre aspectos relevantes del SG-SST
● Validación de la calidad de EPP´S y su frecuencia de reposición
● Ajustes en la oportunidad de las entregas de dotación y Epp´s

● Cambios y/o asignación de prendas de dotación y epp´s.
● Gestión para la mejora de las condiciones de ambientes de trabajo
● Incorporación de actividades de orden y aseo
● Validación del diseño de prendas de dotación y ajustes de acuerdo a la operación
● Ajustes en los procedimientos de operación de maquinaria y herramientas
● Incorporación de nueva prenda en la dotación administrativa por confort térmico
3ENCUESTA DE SATISFACCIÓN AL CLIENTE
Mediante la ejecución de un programa de auditoría de servicio (encuestas a clientes)

evaluamos en el año 2016 la calidad nuestro servicio, con el fin de identificar el nivel de
satisfacción de los clientes frente al servicio recibido.
Estructura Metodológica
Técnica: El estudio se realizó a través de un enfoque cuantitativo, mediante la técnica de

encuesta personal presencial, aplicando cuestionario semi-estructurado.
Tipos de Índices: La información se analizó mediante la metodología de auditoría de servicio,

presentando los resultados a la luz de los índices PERCEPTIVO Y REAL.
Muestra
Para establecer la muestra se definió un nivel de confianza del 98%, con un margen de error
del 3%, para un total de encuestas: 1.447.
Se llegó a todos los tipos de usos y usuarios definidos por Bioagricola en la ciudad de
Villavicencio dentro de su estructura de clientes: Residencial (93%) y Comercial (7%).
Nivel general de Satisfacción al cliente
3
Se ingresa el análisis de los resultados de la encuesta de satisfacción del cliente realizada en el
mes de Noviembre 2016.
El ÍNDICE PERCEPTIVO (nivel general de satisfacción de los clientes), se incrementó en 1

punto.
Comercial decrece 3 puntos, pero Residencial incrementa 1 Jalonando el resultado general.
A continuación compartimos los comentarios desfavorables recibidos:
El comentario desfavorable más representativo sigue siendo que no recogen ni barren todo.
Para el año 2016 los comentarios relacionados con «tarifas injustas» aparecen por primera
vez y con un % importante.
A partir de los resultados obtenidos en donde fue medida la satisfacción del cliente para el
periodo de 2015 y 2016 se plantea un plan de acción que será trabajado con los procesos
misionales y de apoyo para este caso el área de comunicaciones, fueron planteadas iniciativas
buscando mejorar los resultados de los Item en donde el porcentaje dado fue bajo.
A continuación se detallan algunas de las iniciativas por proceso y el link donde puede ser
consultada la totalidad de iniciativas y el impacto:
➔ Relanzamiento de los canales de comunicación.

➔ Reingeniería del proceso de programas educativos.
➔ Establecer Programa de mantenimiento de zonas verdes públicas y Jornadas de
sensibilización ambiental.
➔ Validar la infraestructura de transporte del esquema de limpieza urbana para
determinar la capacidad de los vehículos para realizar la recolección de los residuos
generados.
➔ Socialización de servicios especiales.
➔ Fortalecimiento de los servicios de apoyo (Línea atención, Front, página Web).
➔ Implementar un modelo de Cultura de servicio al cliente en la Organización (Línea de Atención
- Front - Página Web). Link
Seguimiento buzón de sugerencias
En lo transcurrido de enero a Diciembre de 2016 se han presentado 29 sugerencias, el proceso

involucrado con mayor participación es Gestión con el cliente, las quejas han estado
enfocadas a tiempos de espera en sala, proceso para radicar una solicitud, punto de pago en
la oficina principal, dando respuesta a cada una de las solicitudes, se ha realizado validación
de los tiempos promedio de espera mensual encontrando que para los tres últimos meses no
ha superado los 18:00 minutos del promedio total de usuarios atendidos en sala, adicional a
esto se realizan monitoreos diarios para controlar los tiempos de espera y si es necesario
solicitar apoyo de un analista adicional en ventanilla, actualmente se cuentan con tres
analistas y un cuarto que eventualmente presta apoyo, respecto al proceso para radicar una
solicitud escrita y/o personal en conversación con los usuarios se evidencio que la
inconformidad radica en que deban de tomar un turno para sus solicitude, para este Ítem se
ha brindado la explicación y es que la dinámica amerita para brindar un orden en la sala, para
la recepción de pagos se ha brindado información de los puntos de atención disponibles en

Cotrem y puntos de pago del banco Bogotá, sin embargo para clientes que presentan
intensión de pago con carteras G se da la oportunidad de realizar el pago inmediato en la caja
de la ubicada en el edificio.
1.1. Retroalimentación de las partes interesadas
Categoría Esenciales:
En el desarrollo diario de las actividades se lleva a cabo una comunicación permanente con
estos grupos de interés, contribuyendo a la gestión de los procesos, logrando un buen
relacionamiento a corto, mediano y largo plazo. LINK Matriz de comunicaciones.
Proceso Principal en la Comunicación Partes Interesadas
Todos los procesos. Entes de Control, vigilancia y regulación.
Gestión Humana Colaboradores
Gerencia Junta Directiva y Accionistas
Gestión Comercial - Gerencia Empresas del sector (competencia)
Gestión Comercial - Gerencia Entes Gubernamentales Locales
Categoría Importante:
A través de una sinergia entre todos los procesos involucrados en la gestión de las actividades,
se llevan a cabo buenas prácticas de relacionamiento permitiendo una retroalimentación
asertiva con estos grupos de interés.
Comunicaciones y RSE - Atención y Gestión Comunidad en general

al Cliente
Gestión de Recursos Proveedores y contratistas
Categoría Básicos:
A través de programas como el Plan de Beneficios Voluntarios Gestión humana genera

espacios de acercamiento y retroalimentación con las familias de los colaboradores .
Con respecto a los medios de comunicación local el proceso de Comunicaciones genera un

plan de medios logrando obtener canales de comunicación asertivos apoyados en un parrilla
de pautas publicitarias permanente.
La compañía participa en reuniones gremiales de temas de interés para la prestación de

nuestro servicios .
Gestión Humana Familia de Colaboradores
Todos los Procesos Agremiaciones ( Andesco, Fenalco)
Comunicaciones y RSE Líderes de Opinión locales
Comunicaciones y RSE Medios de comunicación local
2. Grado en que se ha logrado los objetivos del Sistema de Gestión Integral
La Organización ha tomado la determinación que los objetivos del Sistema de Gestión de

Calidad y de Seguridad y Salud están inmersos en los objetivos estratégicos y que por ello la
Organización tiene una única proyección que le está apuntando a un mismo logro;
adicionalmente bajo el concepto que el SGI está inmerso en el desarrollo de la Organización.
Es de resaltar que la medición de los objetivos estratégicos se hace por medio de los
indicadores de gestión que han sido aprobados por parte de la Alta Dirección; adicionalmente
las iniciativas del plan táctico aportan al cómo se logran los mismos.
La metodología utilizada para la medición, se realiza asignando un valor % de participación
por cada indicador del proceso frente a cada uno de los objetivos estratégicos, al cual le está
aportando para su cumplimiento; adicionalmente se tiene en cuenta el aporte que tiene los
procesos corporativos en donde al final la suma de participación corresponde a un 100%.
Cuando dicho ejercicio se realiza, se tiene en cuenta que todos los objetivos estratégicos,
tengan uno o varios indicadores asociados a su cumplimiento.
A continuación se informa los resultados con corte a Diciembre4 de 2016:
DIMENSIÓN OBJETIVO ESTRATÉGICO RESULTADO OE RESULTADO DIMENSIÓN
1.Diseñar y desarrollar programas que

contribuyan a hacer de Bioagricola un 85%
mejor lugar para todos
4
se ingresan resultados con corte diciembre 2016.
2. Gestionar el desempeño de los

colaboradores basado en el 93%
cumplimiento de los objetivos
individuales y de las competencias
asociadas al cargo.
3. Garantizar que nuestros

colaboradores conozcan, divulguen y 96%
cumplan la normatividad vigente a
nivel laboral y de procesos en todas
las actividades de la organización.
HUMANA 93%
4. Identificar e implementar
metodologías que permitan fomentar 88%
una cultura de comunicación efectiva
a nivel organizacional.
5. Generar conciencia en los

colaboradores y promover la 99%
aplicación de buenas prácticas que
fortalezcan la cultura de
Responsabilidad Social Empresarial.
6. Mantener y fortalecer el entorno y

las condiciones de trabajo seguras y 97%
saludables para todos los
colaboradores, a través de SG-SST.
7. Garantizar valor agregado y el

mejoramiento continuo de los 93%
procesos.
8. Fortalecer la cultura de calidad en

torno a los sistemas de gestión de la 95%
organización.
9. Fortalecer la gestión integral de

residuos ordinarios a través de 89%
procesos de aprovechamiento,
PROCESOS 93%
conforme a la nueva metodología
tarifaria.
10. Mejorar la operatividad en la

prestación del servicio, mediante la 97%
optimización en los componentes de
barrido, recolección y disposición
final.
11. Fortalecer la gestión comercial, a

través de la efectividad en el recaudo 90%
y la optimización de los procesos de
facturación.
12. Incrementar la satisfacción del 96%

usuario en la prestación del servicio.
CLIENTES Y
OTROS GI 13. Fortalecer el reconocimiento y 90%
posicionamiento de Bioagricola como 83%
la empresa prestadora del servicio
público de aseo y sus líneas de
negocio.
14. Generar mayor rentabilidad a

partir de la diversificación del 86%
portafolio de servicios y el
crecimiento del mercado.
15. Optimizar el EBITDA de la

Organización vía mejoramiento de los 86%
procesos, eficiente manejo de los
FINANCIERA recursos y rentabilidad en las líneas
85%
de negocio.
16. Mantener los indicadores

financieros dentro de los parámetros 84%
establecidos por los accionistas y el
entorno.
CUMPLIMIENTO : 90%
La Alta Dirección realizó cuatro revisiones durante el año, la primera con corte a Marzo, la
segunda con corte a Junio que se realizó en la jornada de la definición de la Planeación
Estratégica para el año 2017 , la tercera con corte Septiembre y la cuarta con corte diciembre.
Dentro de las decisiones más representativas tomadas por el Comité está: tomar el dato
mayor del rango Ideal para realizar el seguimiento a los resultados, se tomó la decisión que
los objetivos se medirían con los indicadores de los procesos, teniendo en cuenta que antes
estaba contemplado medirlo adicionalmente con las iniciativas del plan táctico, las cuales le
pueden aportar realmente al cumplimiento de los objetivos estratégicos cuando estén
concluidas e implementadas.
El objetivo estratégico número 6 “ Mantener y fortalecer el entorno y las condiciones de

trabajo seguras y saludables para todos los colaboradores, a través de SG-SST” está asociado
directamente como objetivo del SG-SST para el año 2016, el cual a diciembre alcanzó un
cumplimiento del 97%, de acuerdo a las metas establecidas en los programas del SG-SST
relacionados con el objetivo e indicadores de gestión asociados. Así mismo los objetivos
estratégicos No. 1 y 3 están impactados por las programas y estrategias del SG-SST para el
año 2016 , los cuales a diciembre tuvieron un cumplimiento promedio del 90% .
Es de resaltar, que durante el 2016 la alta dirección toma la decisión de medir el

cumplimiento de los objetivos estratégicos sólo con el insumo de los indicadores de gestión,
y se determinó que el plan táctico apoyará al logro más no hará parte de la medición; teniendo
en cuenta que hasta que no se materialice realmente una iniciativa se podría estar
concluyendo el cumplimiento de un objetivo, adicionalmente contemplando que las
iniciativas del plan táctico son muy dinámicas y ésto podría afectar la medición real.
La Alta Dirección considera que el SGI ha tenido un adecuado desempeño y eficacia de sus
resultados, teniendo en cuenta información anterior; para ello las revisiones de seguimiento
trimestrales ha permitido tomar acciones encaminadas a mejores resultados.
3. Desempeño de los procesos y conformidad de los productos y servicios:
❖ Planeación estratégica
Meta Resultado
Nombre Consolidad
críti controlad Ideal Ene Feb Ma Ab May Jun Jul Ago Se Oc No Dic o
co o r r p t v
Cumplim
iento de
las
80 80 90 90 10
iniciativa 91% 91%
% % % % 0%
s del
Plan
Táctico
Este indicador arroja este resultado ideal teniendo en cuenta que su medición se refleja
durante todo el año, y hace referencia al cumplimiento de las iniciativas del plan táctico de
los diferentes procesos; aunque un número significativo de iniciativas se desarrollaron
durante el segundo semestre del año, algunos procesos como recolección y transporte,
Limpieza Urbana, Facturación y control interno no obtuvieron el cumplimplimiento
proyectado, por temas puntuales de vacío en las normas, actividades inconclusas, validación
en meses posteriores a la culminación, entre otras. Este indicador es de medición trimestral
y es acumulativo.
COmo decisión la alta dirección define qué iniciativa de soporte ambiental no se concluirá por
temas puntuales de vacío en las normas.
❖ Gestión con el cliente
Meta consol Resultados

Nombre idado Consolid
Sep ado Año
crítico controlado Ideal oct Nov dic
Índice De Reclamaciones
Comerciales De Aseo - 99% 99% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
IQCAS-
Índice De Reclamaciones
Operativas Por El 99% 99% 99% 99% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Servicio-IQOAS
Índice De Atención De
Quejas De Aseo -IAQAS-
99% 99% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Exactitud En El Cobro De
Aseo Al Prestador 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
ECBAS
Indice De Atención De 98%

91% 91% 99% 99% 100% 98% 99% 100% 99%
Pqr
Índice General De
Reclamos 98% 98% 99% 99% 100% 99% 99% 98% 99% 99%
Número De Personas
97% 97% 98% 98% 100% 190% 177% 145% 199%
Sensibilizadas 186%
Efectividad Atención De
79% 79% 90% 90% 100% 84% 87% 77% 100% 85%
Quejas
Nivel De Satisfacción Al
79% 79% 82% 82% 100% 82% 82%
Cliente
Los resultados asociados al proceso durante el año 2016, refleja el cumplimiento de sus
indicadores, los cuales son monitoreados a partir del Comités que se ha venido realizando de
manera mensual, en donde se genera las acciones correctivas o identificación de riesgos, en
caso de ser necesarias.
De acuerdo a los indicadores de gestión aprobados para el proceso, se puede concluir que
éstos han tenido su cumplimiento de acuerdo a los resultados esperados, manteniendo los
niveles de satisfacción de cara al cliente.
Es de resaltar el indicador de índice de atención a PQR´s, teniendo en cuenta las acciones de

mejora implementadas en el proceso ha presentado un comportamiento ideal para el año
2016.
❖ Mercadeo y Ventas

Nombre idado Consolidado
Sep
crític controlado Ideal Oct Nov Dic
o
Ingreso Facturado Nueva

Línea De Escombros 94% 94% 95% 95% 99% 41% 45% 23% 11% 37%
Ingresos Recaudado
Nueva Línea Escombros 94% 94% 95% 95% 100% 45% 51% 17% 11% 40%
El comportamiento de los indicadores del proceso de Mercadeo y Ventas en lo corrido del

año, es crítico; por factores económicos y políticos que han afectado el cumplimiento de
metas , el proceso ha dado tratamiento por medio de acciones correctivas a estos indicadores
para mejorar los resultados y la alta gerencia ha estado vinculada.
Para el año 2016 se observó que el sector constructivo del Departamento no tuvo el desarrollo
esperado, las grandes obras de construcción que se tenían previstas que iniciaran en esta
vigencia, no se realizaron. Aunque en el transcurso del año se implementaron diferentes
actividades encaminadas a lograr el cumplimiento de las metas planteadas, las principales
obras de desarrollo vial no iniciaron en el cronograma planteado inicialmente por falta de
permisos ambientales y de contratación pública. Por lo anterior, se hace necesario
implementar estrategias que abarquen distintos mercados.
❖ Facturación

Sep
o
Eficiencia De Recaudo
Por Tarifa 89% 89% 90% 90% 100% 92% 88% 90% 95% 92%
Crecimiento De Clientes
89% 89% 90% 90% 100% 103% 110% 105% 109% 104%
Nuevos Clientes Aforados

89% 89% 90% 90% 100% 92% 108% 113% 77% 94%
El comportamiento del proceso de Facturación en lo corrido del año, ha demostrado su

cumplimiento a través de un estado Ideal; el proceso a través de la experiencia y mejoras ha
permitido tener resultados favorables.
❖ Dirección comercial

Sep
o
Ingresos por disposición

final municipios 80% 80% 90% 90% 100% 105% 106% 113% 150% 109%
En lo corrido del año, ha demostrado su cumplimiento a través de un estado Ideal.
❖ Recaudo y Cartera

Sep
o
Recuperación De
Cartera 94% 94% 95% 95% 100% 97% 89% 71% 124% 96%
Eficacia De Recaudo
Servicios Comerciales 89% 89% 90% 90% 100% 135% 119% 86% 174% 133%
Eficiencia Del Recaudo

Auxiliares I Mercadeo Y 84% 84% 85% 85% 100% 52% 35% 43% 31% 48%
Ventas
Nivel De Cartera
(operativo) 84% 84% 85% 85% 100% 98% 98% 98% 99% 99%
Rotación De La Cartera
80% 75% 70% 70% 0% 64% 67% 69% 61% 65%
El proceso de cartera ha mostrado una evolución importante en relación con los resultados
obtenidos en el año 2015, a cierre de septiembre de 2016 se ha logrado en promedio el 96%
de la meta propuesta. El principal aporte al cumplimiento de esta meta se ha logrado gracias
a la gestión propia de la Jefatura del proceso, gestión que es medida a través del indicador
Eficacia de Recaudo de Servicios Comerciales y que muestra un comportamiento ideal.
El indicador de Eficiencia del Recaudo Auxiliares I, que integra la gestión de cobro de cartera
realizada por los auxiliares de cobro, se ha visto afectado por situaciones relacionadas con
rotación del personal, así como el ajuste en las metas requeridas para garantizar el
cumplimiento de las metas del proceso.
En relación con lo anterior, la organización ha trabajado en acciones orientadas a garantizar

el cumplimiento de las metas del proceso de cartera.
❖ Barrido y Limpieza

Sep
o
Índice De Respuesta A
Comercial (estratégico) 100% 100% 100% 100% 100% 98,% 100% 100% 100% 99%
Quejas Barrido Y
Limpieza (estratégico) 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Actividades Conformes
Barrido (estratégico) 98% 98% 98% 98% 100% 99% 100% 100% 100% 100%
Índice De Consumo De
Bolsas 95% 95% 99% 99% 100% 232% 210% 106% 13% 200%
Continuidad
99% 99% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
El proceso de Barrido y Limpieza, ha demostrado su cumplimiento a través de un estado ideal;

el proceso a través de la experiencia y mejoras ha permitido tener resultados favorables; sin
embargo se debe revisar la formulación del indicador de bolsas que presenta un
comportamiento en exceso.
❖ Recolección y Transporte

Sep
o
Índice De Cobertura Del

94% 94% 95% 95% 100% 96,% 97% 103% 103% 97%
Servicio
Continuidad Del Servicio 99% 99% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Actividades Conformes 95% 95% 95% 95% 100% 97% 95% 98% 100% 97%
Índice De Quejas
100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Recolección Y Transporte
Servicios Especiales 95% 95% 96% 96% 100% 95% 98% 95% 73% 94%
Se presenta un comportamiento controlado de los indicadores del área de recolección. El

indicador de Atención a servicios especiales se ha presentado en algunos meses con valores
críticos debido a novedades de la flota de recolección, imposibilitando la atención dentro de
los términos establecidos para el usuario. Como plan de acción se toma la decisión de la
adquisición de un vehículo adicional para el proceso con el objetivo de dar cumplimiento a la
necesidad.
❖ Mantenimiento

Sep
o
Indice De Respaldo 99% 99% 99% 99% 100% 99% 100% 99% 100% 99%
Indice De Carga 95% 95% 95% 95% 100% 98% 101% 102% 101% 99%
Costo De Productividad 90% 90% 90% 90% 100% 115% 123% 103% 120% 115%
Cumplimiento Actividades
90% 90% 95% 95% 100% 71% 96,% 88% 76% 75%
Programadas
El proceso de Mantenimiento ha logrado dar cumplimiento a sus metas trazadas; en el caso

del índice de productividad, se hace necesario validar los rangos de control ya que se han
logrado disminuciones que conllevan a que se presenten valores por encima del valor ideal.
El índice de de cumplimiento de programación se ha mostrado en esta crítico, se generó una
revisión para implementación de plan de acción con el objetivo de alcanzar los valores
controlados, como resultado se ha ejecutado la revisión de los diferentes planes de
mantenimiento de maquinaria y equipo como Compactadores, Maquinaria Amarilla,
Maquinaria Menor, con el objetivo de ajustarlos a la realidad y asegurar que dichos planes
son ejecutables en los periodos estipulados de acuerdo a la experiencia del equipo de
mantenimiento y a las recomendaciones de los fabricantes. Adicionalmente se presentaban
cierres extemporáneos de las órdenes los cuales se han cerrado generando compromisos por
los líderes de los diferentes procesos.
❖ Disposición Final

Sep
o
Eficiencia Sistema De
80% 80% 80% 80% 100% 39% 67% 56% 39% 43%
Tratamiento De Lixiviados
Índice De Disposición 98% 98% 98% 98% 100% 98% 99% 98% 99% 99%
Índice De Presencia De
Aves, Vectores Y 82% 82% 83% 83% 100% 88% 93% 89% 89% 88%
Roedores
Índice Compactacion De
91% 91% 92% 92% 100% 95% 95% 95% 96% 95%
Residuos
Índice Tiempo De Espera

80% 80% 90% 90% 100% 80% 87% 81% 87% 81%
Dentro Del Per (iteper)
Índice Cumplimiento
79% 79% 80% 80% 90% 82% 90% 80% 93% 84%
Actividades En Báscula
Eficiencia Presupuestal
Del Proceso Disposición 65% 65% 80% 80% 99% 83% 99% 92% 98% 86%
Final
Los indicadores de este proceso, correspondientes a índice de disposición, presencia de

vectores, compactación, cumplimiento actividades báscula, eficiencia presupuestal, se
encuentra dentro del rango ideal, sin embargo; se establecen aclaraciones referentes a este
último en el cual no se ve reflejada la totalidad de los costos ejecutados a la fecha de análisis
de estos indicadores. En referencia al tiempo de espera dentro del PER, el resultado se
encuentra dentro del rango controlado, requiriendo un mayor esfuerzo para involucrar el
resultado en la posición de ideal.
La eficiencia del sistema de tratamiento de lixiviados, refleja incumplimiento como resultado

del mantenimiento general al cual fue sometido el sistema de tratamiento en general, motivo
por el cual los reactores se debieron parar, sin lograrse aún la estabilidad de los mismos,
teniendo en cuenta que el lodo que realiza el proceso no ha sido inoculado.
❖ Soporte Ambiental (Aprovechamiento)

Sep
o
Aprovechamiento De
Residuos Sólidos 79% 79% 80% 80% 100% 82% 100% 75% 200% 93%
Orgánicos Urbanos
Calidad Del Abono

70% 70% 80% 80% 100% 66% 100% 75%
Orgánico- Cao
El indicador de aprovechamiento de RSO se encuentra en el rango ideal, muy a pesar de no

haberse ejecutado ninguna actividad relacionada con este proceso durante el pasado mes de
septiembre, por razones ajenas al mismo.
En referencia a la calidad del abono orgánico, es oportuno establecer, que una vez obtenido
el registro ICA de venta de este producto, la calidad del abono es un control del proceso, y la
periodicidad de análisis no es mensual para sujetar el resultado a las frecuencias aquí
establecidas, motivo por el cual se reporta un valor de cero por ciento para el trimestre que
afectó el resultado final de año ubicándolo en un estado controlado.
❖ Auditoría de Control Interno

Agost
crític controlado Ideal sep Oct Nov Dic
o
Nivel de satisfacción del

70% 70% 80% 80% 100% 93%
cliente de auditoría
Cumplimiento al
programa anual de 70% 70% 80% 80% 100% 104%
auditoría
Cumplimiento al
procedimiento de 75% 75% 85% 85% 100% 93% 87% 91%
auditoría
Cierre de hallazgos 50% 50% 70% 70% 100% 72% 79% 74%
Con los cambios y mejoras identificadas en el proceso, entre ellos la definición y medición del
mismo; se puede observar el cumplimiento de las metas proyectadas.
❖ Gestión de los Recursos*
Meta Resultados
Nombre Consoli Consolidado
dado
crítico controlado Ideal Sep Oct Nov Dic
Desarrollo/Identificación
de Proveedores de 79% 79% 80% 80% 100% 70% 70%
Productos estratégicos
Eficacia en Adjudicación
por Proceso de Compras 85% 85% 94% 94% 100% 98% 98%
Corporativas
Eficiencia en pesos por

Proceso de Compras 80% 80% 89% 89% 100% 90% 90%
Corporativas
Oportunidad en el Trámite
85% 85% 94% 94% 100% 94% 94% 96% 97% 95%
de Solicitudes de Compra
Evaluación del
Desempeño de
80% 80% 89% 89% 100% 98% 86% 92%
Proveedores de Material
Crítico
❖ Gestión Financiera*
Meta Resultados
Nombre Consolidad Consolidado
o Sep
crítico controlado Ideal Oct Nov Dic
Análisis de casos
95% 95% 99% 99% 100% 95% 97% 96% 99% 96%
Work Flow
Contabilización 95% 95% 99% 99% 100% 98% 100% 100% 99% 98%
facturas
Cumplimiento al
cronograma
90% 90% 99% 99% 100% 96% 100% 98% 100% 97%
mensual de cierre
contable
Revisión de
90% 90% 99% 99% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
cuentas contables
Cumplimiento en
100
las obligaciones de 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
%
impuestos
100
Gestión tributaria 100% 100% 100% 100% 100%
%
Planeación de
95% 95% 99% 99% 100% 100%
impuesto de renta
Optimización de
90% 90% 99% 99% 100% 100% 100% 100% 94% 100%
recursos
Clasificación de
95% 95% 99% 99% 100% 91% 100% 100% 100% 94%
presupuesto
Cumplimiento de
pago a 95% 95% 99% 99% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
proveedores
Rotación de
90% 90% 99% 99% 100% 98% 100% 100% 100% 98%
cuentas por pagar
Evaluación de
90% 90% 99% 99% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
proyecto
Entrega de
90% 90% 99% 99% 100% 100% 100%
presupuesto
Cumplimiento
95% 95% 99% 99% 100% 87%
presupuestal
Entrega
90% 90% 99% 99% 100% 100% 100% 100%
Proyecciones
❖ Gestión Humana*
Meta Resultados
Nombre Consolida Consolidado
do Sep
o
Eficacia del
90% 90% 95% 95% 100% 99% 100% 100% 100% 100%
entrenamiento
Eficacia de la
90% 90% 95% 95% 100% 100% NA 100% NA 100%
capacitación
Gestión de
90% 90% 95% 95% 100% 86% 86%
desempeño por
competencias
Medición de
lealtad y 90% 90% 95% 95% 100% 81% 81%
compromiso
Efectividad de
80% 80% 90% 90% 100% 90% 90%
la selección
Eficacia de
75% 75% 85% 85% 100% 91% 100% 83% 100% 92%
selección
Oportunidad en
la respuesta a
84% 84% 85% 85% 95% 87% 82% 80% 100% 87%
consultas
laborales
Calidad en la
respuesta
84% 84% 85% 85% 95% 99% 91% 100% 100% 99%
consultas
laborales
Retención de
70% 70% 72% 72% 77% 77%
colaboradores
❖ HSE
Meta Resultados
do Sep
Cumplimiento
85% 85% 85% 85% 90% 97% 88% 95%
Plan anual
Cumplimiento
Decreto 1072 85% 85% 85% 86% 100% 125% 125% 125%
de 2015
Frecuencia
Accidente 97% 97% 97% 97% 100% 98% 98% 98% 98% 98%
laboral
Severidad
accidente 94% 94% 94% 95% 100% 96% 95% 91% 94% 95%
laboral
Los indicadores de gestión anteriores están asociados directamente al cumplimiento de los

Objetivos del SG-SST, los cuales a través de sus resultados permiten determinar que las
estrategias implementadas han sido eficaces. Cabe resaltar en la gestión a Diciembre de 2016,
la disminución en los índices de accidentalidad alcanzados, obteniéndose el cumplimiento en
el rango ideal de la metas propuestas. En el ítem 3.1 se describe de manera específica el
desempeño del SG-SST.
❖ Gestión Jurídica*
Meta Resultados
o Sep
o
Porcentaje
cumplimient
o ANS
80% 80% 90% 90% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
secretarías
de órganos
del gobierno
Porcentaje
de
cumplimient
80% 80% 90% 90% 100% 99% 100% 100% 100% 99%
o ANS
Actualidad
normativa
Porcentaje
de
cumplimient
80% 80% 90% 90% 100% 90% 94% 94% 89% 90%
o ANS
Consultas
generales
❖ Gestión de Comunicaciones y RSE*
Meta Resultados
Nombre Consol Consolidado
idado
crítico controlado Ideal Sep Oct Nov Dic
Oportunidad
90% 90% 99% 99% 100% 93% 100% 93% 90% 93%
de respuesta
Nivel de
satisfacción 90% 90% 99% 99% 100% 91% 100% 92% 100% 93%
de las piezas
Efectividad
medios 90% 90% 99% 99% 100% 87% 89% 89%
internos
Efectividad
de los
85% 85% 90% 90% 100% 66% 66%
medios de
externos
Nivel de
reputación
85% 85% 90% 90% 100% 73%
de las 73%
empresas
Efectividad
de
90% 90% 99% 99% 100% 98% 100% 100% 100% 99%
relacionamie
nto
❖ Gestión de Regulación y Tarifas*

Meta Resultados
o Sep
Calidad de
respuestas a
80% 80% 89% 89% 100% 85% 100% 89%
consultas
internas
Eficiencia
respuestas a
80% 80% 89% 89% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
consultas
internas
Eficacia de
las iniciativas
propuestas
ante una 79% 79% 80% 80% 100% 80% 80% 80% 100% 82%
nueva
normativida
d
Eficacia
Cálculo de
89% 89% 94% 94% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
tarifas
Bioagricola
Implementac
ión marco 70% 70% 79% 79% 100% 100% 100% 100%
tarifario
❖ Gestión de Tecnología de la Información*
Meta Resultados
do Sep
o
Eficacia en la
solución
incidencias 85% 85% 95% 95% 100% 84% 96% 90% 92% 86%
solicitud de
soporte en IT
Satisfacción
de servicios
de soporte y
85% 85% 95% 95% 100% 87% 99% 98% 98% 90%
mantenimie
nto de
sistemas
Eficacia en la
solución
incidencias
solicitud de
85% 85% 95% 95% 100% 80% 91% 92% 91% 83%
mantenimie
nto sobre
Infraestructu
ra IT
Eficacia
mantenimie
ntos
preventivos 85% 85% 95% 95% 100% 95% 89% 81% 86% 92%
de la
Infraestructu
ra IT
Eficacia en la
ejecución de
proyectos 85% 85% 95% 95% 100% 90% 78% 86% 87% 89%
con recursos
propios
❖ Gestión de Soporte Empresarial*
Meta Resultados
Nombre Consol Consolidado
idado
crític controlado Ideal Sep Oct Nov Dic
o
Eficacia
proyectos
90% 90% 95% 95% 100% 97% 99% 98% 94% 97%
administrativ
os
Oportunidad
en la
atención de 75% 75% 89% 89% 90% 91% 99% 98% 99% 93%
solicitudes
GLPI - SE
Cumplimient
o pago
servicios y
95% 95% 96% 96% 100% 99% 96% 100% 100% 99%
prediales
❖ Gestión Táctica de Calidad*
Meta Resultados
o Sep
Nivel de
satisfacción
de 85% 85% 95% 95% 100% 87%
contribución
de Calidad
Eficacia en el
cierre de 80% 80% 99% 99% 100% 76% 82% 82%
hallazgos
*Procesos corporativos.
El proceso de Gestión Táctica de Calidad tiene contemplado dos indicadores; el primero con
medición anual y contempla en la encuesta que se realiza a los colaboradores las siguientes
variables: mejora y dinamismo del SGC, aporte al mejoramiento continuo de los procesos,
atención frente a las solicitudes de apoyo documental, amabilidad de colaboradores, medios
de comunicación para informar cambios del SGC, estrategias del sistema de participación de
personal, auditorias internas de calidad, apoyo y gestión dado por calidad y direccionamiento
estratégico comunicado y entendido. El segundo indicador se inició el presente año con su
medición la cual es cuatrimestral y pese a que no es una responsabilidad directa del proceso,
se hizo con el fin de tener mayor seguimiento a los hallazgos documentados.
Los procesos corporativos manejan los mismos lineamientos que los procesos misionales, y
ésto obedece a una necesidad solicitada por la Organización. De acuerdo a los resultados con
corte a Diciembre de 2016, y según indicadores que aplica durante el semestre para la
medición se encuentra: hay un total de 103 indicadores entre procesos corporativos y
misionales de los cuales el 12 (11%) se encuentran en estado crítico, 17 (16%) en estado
controlado y 74 (73%) en rango ideal; sobre los rangos críticos los procesos toman las medidas
necesarias para mejorar los resultados.
A continuación se detalla el estado:
Los indicadores de gestión aprobados en la Organización son medidos según su periodicidad,

adicionalmente el proceso de Calidad hace una revisión mensual para posteriormente ser
consolidados y entregados a Gerencia para el informe de junta Directiva, en donde
igualmente son analizados. Por último, éstos permiten a su vez aportar a la medición para el
cumplimiento de los objetivos estratégicos, ya que la Alta Dirección realiza una ejercicio de
planeación estratégico en donde asigna un peso porcentual de participación de los
indicadores frente a los objetivos estratégicos, según corresponda.
La Alta Dirección considera que los indicadores de gestión aprobados, son convenientes para
el sistema de gestión de gestión integral, en donde se demuestra una cultura de medición
que incluye tanto el cumplimiento del objetivo del proceso, así como el cumplimiento de los
objetivos estratégicos.
3.1 Desempeño del sistema de seguridad y salud en el Trabajo
Durante el año 2016, el Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo en el marco

del desarrollo de sus objetivos y programas viene desarrollando estrategias que le han
permitido a la organización lograr una notable mejora en la seguridad de los ambientes de
trabajo, para los colaboradores, reflejada en los siguientes resultados:
Indicador TIPO Meta Consoli Consolidado Consolidad Resultado

dado Septiembre o promedio
Junio Diciembre
Crítico Control Ideal
ado
Cumplimiento plan Estructu Menor Mayor Mayor 99% 92% 88% 97%
anual del SG-SST ra 85% 85% 90%
Cumplimiento De Menor Mayor 100% 98% 98% 125% 98%

requisitos Decreto proceso 85% 85%
1072 de 2015
Cierre de A.L De Menor 90% 100% 100% 100% 100% 100%

proceso 90%
Cierre de Hallazgos De Menor 90%- Mayor al 92% 95% 95% 94%

Inspecciones proceso 90% 95% 95%
Frecuencia De Menor Mayor 97% 98% 98% 98% 98%

Accidente Laboral Resultad 97%
o
Severidad Accidente De Menor Mayor 94% 96% 95% 93% 95,5%

Laboral Resultad 94%
o
P.I.G.E.P No. de De 0 0 0 0 1
casos nuevos de EP Resultad Igual o
reconocidas año x o mayor a
100/No. promedio 1
de trabajadores año
Proporción de De 0 0 0 0 1
Incidencia Específica Resultad Igual o
de Enfermedad o mayor a
Profesional: No. de 1
casos nuevos de
reconocidos EP
específica año x
1000 /No. promedio
de trabajadores
expuestos al factor
de riesgo asociado
con la EP específica
año
P.P.G.E.P = No. de De Mayor a Igual a 0,33 0,333 0,33 0,5 0,4

casos existentes Resultad o,33
reconocidos (nuevos o
y antiguos) de EP
año * 100/No.
promedio de
trabajadores al año.
Proporción de De Mayor a Igual a 0,33 0,333 0,33 0,5 0,4

Prevalencia Resultad o,33
específica de o
Enfermedad
Profesional : No. de
casos reconocidos
(nuevos y antiguos)
de EP específica año
por 100% / No.
promedio de
trabajadores
expuestos al factor
de riesgo asociado
con la EP específica
año. (
Osteomuscular)
Durante la gestión del año 2016, se genero la calificación de un nuevo caso de enfermedad
laboral por Discopatia lumbar, en proceso desde el año 2011 originada en el proceso de
recolección y transporte.
Así mismo a Diciembre de 2016, se obtuvieron los siguientes resultados en el cumplimiento
de los programas del SG-SST:
CUMPLIMIENTO
PROGRAMA DEL SG-SST
Indicadores Actividades Cumplimiento

Total
Programa de Gestión del Riesgo 75% 90% 83%

Osteomuscular
Programa de Riesgo Mecánico 100% 100% 100%
Programa de Riesgo de Trabajo en alturas 100% 100% 100%
Programa de Riesgo Psicosocial 100% 85% 85%
Programa Seguridad Vial - 96% 96%

Los resultados anteriores permiten evidenciar el cumplimiento de los programas del SG-SST
a septiembre de 2016, de acuerdo a las metas y actividades establecidas para el año 2016.
Las actividades que no se ejecutaron en la vigencia del año 2016, se reprograman para el año
2017.
3.1.1 Accidentalidad Laboral
En cumplimiento del Objetivo del SG-SST para el año 2016, A diciembre de 2016, se generaron
un total de 128 accidente laborales, los cuales generaron un total de 376 días de incapacidad
. En relación al mismo periodo del año 2015 se presenta una reducción del 26% en el número
de eventos equivalente a 45 y una reducción en días perdidos del 43%, equivalente a 286
días menos de incapacidad por accidente laboral.
Se observa que la mayor causa de los eventos de accidente laboral, está asociada al riesgo
mecánico originado por ambientes de trabajo y manipulación de equipos y
herramientas,seguido por riesgo ergonómico por sobre esfuerzo y malos movimientos.
Así mismo se evidencia que el proceso de mayor participación en la accidentalidad es

recolección y transporte con un total de 67 accidentes que corresponde al 52%, seguido por
barrido y limpieza con 39 accidentes. y una participación del 30%.
A Diciembre de 2016, se generó la investigación y cierre del 100% de los accidentes

presentados.
3.1.2 Incidentes Laborales
A Diciembre de 2016, se ha generó el reporte de 120 incidentes laborales, de los cuales a la

fecha se encuentran cerrados el 92%, el 8% restante aún está en curso el desarrollo de las
acciones preventivas. Las acciones generadas a través de la gestión de los incidentes,
estuvieron enfocadas principalmente a:
● Identificación de condiciones y actos inseguros asociados al riesgo mecánico y

osteomuscular
● Inspecciones a puestos de trabajo
● Seguimiento al desarrollo de las actividades del SG-SST
● Reinducciones sobre aspectos relevantes del SG-SST
● Validación de la calidad de EPP´S y su frecuencia de reposición
● Ajustes en la oportunidad de las entregas de dotación y Epp´s
● Gestión para la mejora de las condiciones de ambientes de trabajo
● Incorporación de actividades de orden y aseo
● Implementación de nuevos controles operacionales
● Validación del diseño de prendas de dotación y ajustes de acuerdo a la operación

● Ajustes en los procedimientos de operación de maquinaria y herramientas
El 36% de los incidentes fueron identificados en el proceso de barrido y limpieza , seguido

por el proceso de recolección y transporte con una participación sobre el total de los
incidentes del 31%.
Como mejora del SG-SST par el año 2016, se resaltar el aumento en la proporción de
incidentes reportados Vrs Accidentes generados a septiembre de 2016, pasamos de que por
cada 4,11 accidentes generados, se reportó un (1) incidente en el año 2015 a tener en el año
2016 que por cada accidente generado(1) , se dio el reporte de un (1) incidente laboral.
3.1.3 Enfermedad Laboral
La enfermedad laboral, se genera como resultado de la exposición a factores de riesgo

inherentes a la actividad laboral, teniendo en cuenta que su origen debe estar calificado por
la prestadora de servicios de salud que atiende al afiliado, la comisión laboral de la entidad
administradora de riesgos profesionales o por las juntas de calificación de invalidez.
De acuerdo a este concepto, es importante mencionar que en el año 2016, se genero la
calificación de un nuevo caso de enfermedad laboral por Discopatia lumbar, en proceso
desde el año 2011 originada como resultado de la actividad de recolección y transporte. A la
fecha se cuenta en total con cuatro (4) casos calificados de origen Osteomuscular.
3.1.4 Enfermedad Común
A Diciembre de 2016, se ha generaron un total de 885 casos de enfermedad común, que

arrojaron un total de 2420 días de incapacidad. En comparación con el mismo periodo del año
2015, se presenta una reducción del 38% en los casos presentados y del 64% en los días
perdidos a causa de las patologías presentadas, equivalente a 4230 días de incapacidad.
Estos eventos continúan siendo originados principalmente por patologías de tipo muscular,
principalmente por presencia de lumbagos y hernias umbilicales e inguinales, los cuales son
de seguimiento por parte de la empresa ya que se podría haber una relación directa con las
actividades laborales. Así mismo en segundo lugar de participación, se encuentran las
patologías de tipo viral .
El desempeño de SG-SST se presenta a la gerencia de manera bimensual, a través del comité

de Seguridad Salud en el cual se establecen y documentan acciones de mejora para el Sistema.
Asimismo mensualmente se reporta a la gerencia informe del desempeño del SG-SST.
3.1.5 Resultado de evaluación de cumplimiento legal en S&SO
La evaluación de cumplimiento legal y otros requisitos para la vigencia del año 2016, se realizó
los días 03,11 y 24 de Febrero de 2016 en la cual se hizo verificación documental y en sitio
para el establecer el grado de cumplimiento de los requisitos legales. Se tuvieron en cuenta
los requisitos generales aplicables tanto legales como de otra índole en SISO.
Como se resultado de esta evaluación, se originaron un total de 5 incumplimientos ,

relacionados a incumplimientos en la siguiente legislación:
● Ley 9 Artículo 206º. “Toda edificación o espacio que pueda ofrecer peligro para las
personas, deberá estar provisto de adecuada señalización”.
● Ley 9 Artículo 93º.”Las áreas de circulación deberán estar claramente demarcadas,
tener la amplitud suficiente para el tránsito seguro de las personas y estar provistas
de la señalización adecuada y demás medidas necesarias para evitar accidentes”.
● Decreto 1072 de 2015 Art.2.2.4.2.2.3 Actividades de alto riesgo
● Resolución 1409 de 2012 Trabajo en Alturas.”De acuerdo con lo definido en Art. 22
“Todos los elementos y equipos de protección deben ser sometidos a inspección antes
de cada uso por parte del trabajador, en el que constate que todos los componentes,
se encuentran en buen estado”.
● Resolución 2400 de 1979. Art. 18 “Se instalarán baños de ducha con agua fría y
caliente, especialmente para los trabajadores ocupados en operaciones calurosas,
sucias o polvorientas, y cuando estén expuestos a sustancias tóxicas, infecciosas o
irritantes de la piel.”
y aspectos de mejora, en relación a la siguiente normatividad:
● Decreto 1072 de 2015

- Art.2.2.4.4.1.5. Reporte a las Eps sobre la afiliación a la ARL.
- Art.2.2.4.2.2.2. Requisitos de Afiliación a la ARL A personas contratadas a través de
contrato con prestación de servicios superior a 1 mes y a trabajadores independientes
que laboren en actividades de alto riesgo.
- Art.2.2.4.2.2.20. Inclusión de eventos de contratistas para el cálculo de lesión
incapacitante y de siniestralidad.
De estos hallazgos se decide por la gerencia asumir el nivel de riesgo para los incumplimiento
relacionados a la Ley 9 Artículo 206º. y la Ley 9 Artículo 93º, ya que la sede en la que se
identificó el hallazgo no es de propiedad de la empresa y no es posible realizar las
adecuaciones necesarias, y adicional a esto en la actualidad se encuentra en estudio el cambio
de sede.
En este sentido, en general se obtuvo un cumplimiento legal del 98%. A la fecha se ha

generado se generó la implementación del 100% de los planes de acción relacionados a los
aspectos de mejora y al incumplimiento identificado y se encuentran en seguimiento para su
cierre.
4. No conformidades y acciones correctivas 2016
5Dentro del ejercicio de la documentación de No Conformidades y acciones correctivas, se

tiene un total de 35 Acciones correctivas, las cuales corresponden al año 2016. Entre los
procesos que más presentan acciones correctivas se tiene que el 26% de las AC obedecen al
proceso de Disposición Final, seguido de 14% del proceso Barrido y Limpieza Y recaudo y
cartera ; por otro lado los procesos corporativos Gestión Humana y HSE sólo presentan tres
AC correctivas .
FUENTE DE LAS AC CANTIDAD
Auditoría interna del SGI 19
Resultado del proceso 2
Indicadores de gestión 12
Otras 2
Como fuente principal de la documentación de hallazgos, se tienen las auditorias internas del
SGI con 54% (19) de aporte, seguido de validación de procesos y medición de indicadores de
gestión con 34% (12) respectivamente y finalmente se tiene que en lo que se refiere a
resultados del proceso, hubo 2 Acciones correctivas documentadas.
A la fecha el 54% (19) de estas acciones Correctivas y no conformidades presentan cierre.
5. Resultados de seguimiento y medición
5
Se actualizan datos de AC a Diciembre de 2016
BIOAGRICOLA DEL LLANO S.A E.S.P. ha determinado que los métodos de seguimiento y
medición para revisar, analizar y asegurar los resultados son:
MÉTODO DE S&M ALCANCE PERIODICIDAD RESPONSABLE
Indicadores de Cumplimiento El promedio es mensual, pero Líder del proceso o

gestión proceso depende de la necesidad por subproceso
tanto existe indicadores con
otro tipo de periodicidad.
Planeación Cumplimiento Trimestral: para el seguimiento Alta Dirección

Estratégica Objetivos Anual: para la planificación del
Estratégicos año siguiente.
Gestión del Cumplimiento Anual Líder de proceso -

desempeño Objetivos Colaborador, Gestión
Individuales Humana
Requisitos del Cliente Cumplimiento Trimestral Líder Atención al

(legales, requisitos Anual( SG-SST) Cliente, Lider HSE
reglamentarios y
organizacionales)
Plan táctico Cumplimiento Trimestral Líder del proceso - Alta

iniciativas del Dirección
proceso
Comités Corporativos Cumplimiento Mensual: Gestión de los Líderes de procesos

de los recursos, Gestión TDI, Gestión corporativos y
procedimiento Financiera, Administrativo Gerentes
s Corporativo (incluye gestión humana)
y la oferta de Trimestral: Seguimiento
valor hacia la ejecución Presupuestal por
empresa parte del subproceso de
Tesorería con cada uno de los
líderes misionales así como con
la Gerencia.
Bimestral: Comité de Gerentes,
que incluye a todos los
procesos corporativos.
Auditorías internas de Cumplimiento Anual, dependiendo igual de la Auditores y Líderes y

Calidad y del SG-SST de los planificación generada. procesos y
requisitos de subprocesos.
la NTC ISO
9001 y OHSAS
18001
Comité de Gerencia Seguimiento a Mensual Gerencia y Directores y

la ejecución se involucra a
de procesos profesionales de
misionales, acuerdo a la agenda a

revisión de tratar.
novedades o
situaciones
preventivas y
de
mejoramiento
Comités de Calidad Revisión al Bimestral Comité de Calidad

SGC (Gerente, Directores y
Líder de Calidad)
Comité SG-SST Revisión del Bimestral Lider HSE, Professional

desempeño SG-SST, Gerente,
del SG-SST Líderes de Proceso
Revisión por la Cumplimiento Anual, con intervenciones Alta Dirección

Dirección SGC y del SG- periódicas por medio del
SST Comité de Calidad y del Comité
del SG-SST.
Informes mensuales Rendición de Mensual Líderes de Proceso y

de gestión cuentas del Subproceso
desempeño de
los procesos.
Según los métodos establecidos para realizar el seguimiento a los resultados esperados, se
puede concluir que éstos abarcan diferentes factores necesarios para analizar el Sistema de
Gestión de la Calidad y el Sistema de Gestión de Seguridad y Salud y así tomar las acciones y
decisiones necesarias en caso de requerirse. Adicionalmente, se ve reflejado la participación
de diferentes involucrados, que busca cada vez mayor compromiso ante el sistema así como
el desarrollo permanente del liderazgo.
6. Resultados de las auditorías internas
Durante el año 2016 se llevó a cabo la planificación del segundo ciclo de las auditorías internas
de calidad y del Sistema de Seguridad y salud para tener en cuenta la frecuencia que se
requieren llevar durante el año; los aspectos o criterios que se tiene en cuenta para analizar
las necesidades de los procesos son:
★ Estado o cambios del proceso.

★ Importancia del proceso.
★ Resultado de auditorías previas.
★ Valoración del Riesgo
Para cada uno de los anteriores criterios, se tiene relacionado los elementos que se deben
considerar para dar la calificación correspondiente. De acuerdo a los resultados anteriores,
surge la necesidad de la frecuencia de auditorías a llevarse durante dos ciclos, en este caso el
año 2016.
Para el año 2016, se planificaron y se ejecutaron dos ciclos de auditoría para los procesos
misionales, teniendo en cuenta el impacto de la implementación de la nueva versión de la
norma ISO 9001.
Los ciclos de auditoría interna se realizaron las siguientes fechas, con los siguientes
resultados:
Procesos Bioagricola del Llano :

Primer ciclo: 25 de Febrero al 02 de Marzo /2016
Segundo ciclo: Noviembre 28 al 01 de Diciembre/2016
Procesos Corporativos: Junio 30 a Julio 01 y 11, 18 y 19 de Julio de 2016.
Procesos Bioagricola del Llano
PROCESO NC NUMERAL/ OBSERVACIONES FORTALEZA

DETECTADA PROCEDIMIENTO DE MEJORA
Gestión con el 1 Norma ISO 9001:2015 12 1

Cliente, numeral 8.2.3.1
Mercadeo y
Ventas
Norma ISO 9001:2015 4 1

numeral 6.3 y 7.1.6
Facturación
2 Norma OHSAS 18001:2007
numeral
4.4.1 Y 4.4.2
Recaudo y cartera No presenta 4 3
Norma OHSAS 18001:2007,

numeral 4.3.1, 4.4.6 Control
Mantenimiento operacional.
de Vehículos y 3 Norma NTC 9001:2015, 9 1
Equipos numeral 9.1.3
Análisis y evaluación.
Recolección y
Transporte No presenta 6 1
Soporte No presenta 6 1
Ambiental
Norma NTC OSHAS

18001:2007,
numeral 4.4.5 Control de
Barrido y Limpieza 2 documentos. 9 1
Norma NTC ISO 9001:2015
numeral
8.7.2 y 9.1.3
Planeación
No presenta 10 1
Estratégica
Norma NTC ISO 9001:2015,

numerales : 8.1 , 6.3, 8.5.1 ,
8.7
Limpieza Urbana 9 Norma NTC OHSAS 18001,
numerales: 4.4.6., 4.4.6,
4.4.6., 4.4.2., 4.4.7, 4.4.6.
Disposición Final No presenta 8 1
Auditoría de
2 9.1; 9.2 NTC ISO 9001:2015 10 3
Control Interno
Procesos Corporativos
PROCESO NC NUMERAL/ OBSERVACIONES FORTALEZA

DETECTADA PROCEDIMIENTO DE MEJORA
Gestión de los
No presenta 6 4
Recursos
Gestión Humana 7.2 NTC ISO

1 5 2
9001:2015
Gestión de Regulación 6.1; 7.5.1 NTC ISO

2 5 1
y Tarifas 9001:2015
Gestión Financiera No presenta 1 3
Gestión Tecnología de 7.1.3; 7.5.3; NTC

la Información ISO 9001:2015 Y
4 5 1
4.4.6 OHSAS
18001:2007
Gestión Jurídica 1 CORIGEJ001-02 8 1
Gestión de 4.4.3.1 OHSAS

Comunicaciones y RSE 2 18001:2007 Y 6.1.1 6 2
NTC ISO 9001:2015
Gestión de Soporte
No presenta 4 2
Empresarial
Art. 7 de la
Resolución 2013 de
Gestión HSE 2 1986 4 3
Art. 1 Resol.
2851/15
Gestión Táctica de 9.2.2; 10.2.1 NTC

1 5 2
Calidad ISO 9001:2015
Dentro del ejercicio de auditorías internas, para el SG-SST se evidencia la necesidad de

establecer acciones orientadas principalmente hacia el fortalecimiento de la implementación
de controles operacionales ( 4.4.6 OHSAS 18001:2007), especialmente en el proceso de
limpieza urbana, así mismo hacia el Sistema de gestión de calidad es importante fortalecer la
el planear en los procesos (6.3 ISO 9001) , con énfasis hacia la gestión del cambio,
principalmente en los procesos de facturación y Limpieza Urbana.
En el desarrollo de los ciclos de auditoría, se identificaron no conformidades relacionadas a
los siguiente numerales de la norma ISO 9001:2015:
● Planificación (6.3; 6.1; 6.1.1), - 4 No Conformidades.

● Apoyo (7.1.6; 7.1.3; 7.2; 7.5.1 y 7.5.3)- 5 No conformidades.
● Operación (8.1 ; 8.5.1; 8.7)- 4 No Conformidades.
● Evaluación del desempeño (9.1;9.1.3; 9.2; 9.2.2)- 4 No conformidades.
● Mejora (10.2.1) - 1 No Conformidad.
OHSAS 18001:2007
● 4.4.1 Recursos, roles, responsabilidad, funciones y autoridad- 2 No conformidad
● 4.3.1 Identificación de peligro, evaluación de riesgo y determinación de controles - 1
No conformidad
● 4.3.2 Requisitos legales y otros requisitos - 1 No conformidad
● 4.4.2 Competencia, formación y toma de conciencia- 2 No conformidades
● 4.3.1 Comunicación- 2 No conformidades
● 4.4.6 Control Operacional - 10 No conformidades
● 4.4.5 Control de Documentos- 2 No conformidades
● 4.4.7 Preparación y respuesta ante emergencias - 2 No conformidades
En total se tienen 17 No Conformidades detectadas en los procesos misionales y 13 No

conformidades en procesos corporativos, durante las auditorías internas del SGI, en donde el
numeral que representa mayor No Conformidades es el 4,4,6 Control operacional (OHSAS
18001) con 10 N.C, relacionadas a este numeral, seguido del numeral 7. Apoyo (ISO
9001:2015) con 5 N.C, numeral 6. Planificación con 4 N.C, numeral 9. Evaluación del
desempeño con 4 No Conformidades y numeral 10. Mejora con 1 N.C.
Durante el año 2016 se tomó la decisión y se tenía asignados los recursos para que las
auditorías internas de Calidad para procesos de Bioagricola y Corporativos se hiciera por parte
de un tercero, con el fin de tener mayor tranquilidad ante el compromiso adquirido.
Igualmente, los auditores internos de calidad en el mes de Mayo tuvieron formación para la
actualización de la norma, con el fin de mejorar la competencia y aumentar los conocimientos,
teniendo en cuenta igual que los auditores internos son a su vez líderes de procesos. Para el
ejercicio desarrollado de auditoría interna, los auditores que tuvieron la actualización de la
norma, se contemplaron como observadores dentro del ejercicio realizado, para mejorar el
conocimiento.
A Partir de los resultados de los ciclos de auditoría interna, la gerencia recomienda para el
2017 incorporar al proceso de Limpieza urbana en dos ciclo de auditoría interna, de acuerdo
al estado actual del proceso, frente a los requisitos del Sistema de Gestión Integral.
COMPARATIVO CON VIGENCIAS ANTERIORES
De acuerdo a los resultados del año 2016, y en comparación con el año 2015, se puede
destacar:
● Mejora en el cumplimiento del numeral 7.6 Calibración de equipos al no generarse

hallazgos en el ciclo del año 2016.
● En relación a planificación del cambio se evidencia debilidad al en el ciclo del año 2016,
consecuente a los requisitos de la nueva versión de la norma ISO 9001.
● Continuidad en el fortalecimiento de los mecanismo de seguimiento y medición a los
procesos ya que se continúa con debilidad en este requisito, al igual que el control
operacional en los procesos relacionados con la prestación del servicio.
7. Desempeño de proveedores externos
Se consignan las actividades ejecutadas con el fin de contribuir en la mejora continua de la

ISO 9001:2015 así como de la OHSAS 18001:2007, así como la situación actual de los bienes y
servicios que adquiere la empresa para que se pueda establecer una planeación adecuada
para la toma de decisiones.
Como es bien sabido, la norma ISO 9001:2015 se encauza de manera minuciosa en la sección
de Proveedores, cambiando sustancialmente la normativa y metodología que rige a la
organización, razón por la cual se ha llevado a cabo diversas tareas de verificación y
actualización de la información durante el 2016.
Se enfatizó específicamente en la Matriz de Criticidad realizando con cada uno de los jefes de
bodega una revisión detallada de los productos que se adquieren, se listaron los productos y
subgrupos en la base de datos donde se estandarizaron y mediante la formulación se

determinó tres categorías así: Crítico, Palanca, Especial y Soporte.
Se estableció tipificación de productos en A, B y C; en tipo A se clasificó los proveedores

externos, en B aquellos que actúan en representación de la empresa, por ejemplo
Contratistas, y en C aquellos que son un proceso de la empresa (Acciones Empresariales).
Posteriormente, se clasificó el impacto financiero y de aprovisionamiento de los productos en

riesgo Alto y Bajo, mediante la propuesta de nuevos conceptos de evaluación con bases de
criticidad, así: en qué medida el producto y/o servicio afecta la vida, integridad física y el
medio ambiente, alto precio, incrementos durante el año, tiempo de respuesta y escasez de
los distribuidores en el mercado y si afecta la operación su baja oferta.
Las propuestas y metodologías resumidas a grandes rasgos son base para la matriz normativa
de productos enlazada con la evaluación de proveedores que
está próxima a socializarse a nivel corporativo.
EVALUACIÓN AÑO-2016
BIOAGRICOLA DEL LLANO S.A. E.S.P.
PROVEEDOR I SEMESTRE II SEMESTRE PROMEDIO TOTAL
TIPO A 96.38% 98.46% 97.42%
TIPO B 80.00% 88.67% 84,34%
TIPO C 82.50% 88.00% 85,25%
TOTAL PROMEDIO 86.29% 91,71% 89.00%
El resultado de las Evaluaciones del Desempeño realizadas a proveedores durante el primer

periodo del año 2016 se ubica en un nivel óptimo a nivel organizacional, con un cumplimiento
general consolidado superior entre 80 y 90%.
Así mismo el control de los proveedores se ejecutó en base a la Tipificación y Clasificación de

los productos que suministra; en éste sentido los proveedores Tipo A: Obtuvieron un
promedio total de 97,42% reflejando en el I semestre 96,38% y en el II semestre 98.46%
generando incrementado un 2,08% .
Proveedores tipo B: Obtuvieron un promedio total de 84.34% en el I semestre obtuvieron

80.00% reflejando en el II semestre obtuvieron 88.67% generando un incremento de 8.67%.
Proveedores Tipo C obtuvieron un promedio total de 85.25% reflejando en el primer

semestre 82,50%, en el II semestre 88.00% generando un incremento de 5.50%
D. Adecuación de los recursos
La Organización realiza un ejercicio planificado para establecer el presupuesto que requiere

el proceso para el cumplimiento de su objetivo teniendo en cuenta el sistema de gestión
integral; esta actividad de planificación y seguimiento es liderada por parte del proceso de
Gestión Financiera, particularmente por el subproceso de Tesorería.
El establecimiento del presupuesto se realiza aproximadamente en el tercer trimestre de cada

año; a partir del año 2015 la Organización tomó como decisión que la jornada de Planeación
Estratégica se realizaría durante el mes de Julio, para que las iniciativas propuestas y
finalmente aprobadas fueran revisadas en cuanto a las necesidades de recursos (cualquier
tipo de recursos) y en el evento de requerir recursos económicos, se tuviera como insumo al
momento de realizar el presupuesto del año posterior, y así asegurar que dichas iniciativas se
podrían cumplir ya que se contaría con los recursos adecuados.
Para el Sistema de Seguridad y Salud a Septiembre de 2016, se cuenta con una ejecución del
100% del presupuesto planificado, acorde a las necesidades del sistema. Adicional a esto la
gerencia decidió incluir de manera emergente en el mes de Octubre de 2016 un elemento
adicional de confort para las colaboradoras administrativas que desarrollan sus actividades
en el edificio del siete de agosto (chaqueta), a necesidad por la temperatura del edificio.
Adicionalmente, la Organización dispone de recursos humanos necesarios para poder llevar

a cabo las actividades de los procesos; lo anterior teniendo en cuenta que el Líder responsable
de los procesos, evalúa y gestiona nuevas necesidades en caso de requerirse apoyándose y
alineado con el proceso de gestión humana, teniendo en cuenta desde un inicio el
organigrama y posteriormente el acompañamiento para el evento de necesidades de recurso
humano; también se identifica las plantas variables y fijas. Es importante, resaltar que las
nuevas necesidades de personas, están contempladas desde el presupuesto, en donde se
hace seguimiento de las mismas por parte de los indicadores y del proceso como tal. El
proceso de Gestión Humana tiene contemplado una iniciativa asociada a la revisión de
perfiles de los cargos (competencias, habilidades, educación, valores... destreza), que permita
asegurar el adecuado desempeño y logro de resultados en los diferentes procesos, y
procurando la efectividad en la estructura orgánica; de acuerdo a los resultados arrojados se
tomarán las acciones necesarias para garantizar el cumplimiento de los cargos aprobados.
Como mejora en el recurso de infraestructura, se observa el nuevo edificio en donde opera

un gran número de procesos, lo cual ha favorecido las necesidades de los clientes al igual que
las necesidades internas, ya que los procesos se encuentran en un mismo sitio, a diferencia
de años anteriores.
En el aspecto de infraestructura también se resalta las mejoras en el software, que se

evidencia en las iniciativas de los planes tácticos de los procesos.
De acuerdo a lo anterior, se puede concluir que la Organización ha realizado unos esfuerzos

importantes para asignar los recursos necesarios y requeridos, para dar cumplimiento y lograr
la eficacia del Sistema de Gestión Integral.
E. Eficacia de las acciones tomadas para abordar los riesgos y las oportunidades
Como preámbulo hacia lo que se pronosticaba sobre el alcance de la Gestión de Riesgos para
la nueva versión de la Norma ISO 9001, desde el año 2014 se inició la planificación para
Bioagricola del Llano S.A. E.S.P. de una Gestión de Riesgos formal. Se contó con consultoría y
la gerencia designa su representante para que haga el acompañamiento en el plan de
implementación. Se realizó el ejercicio de sensibilizar y levantar los riesgos para cada uno de
los procesos/subprocesos a través de sesiones personalizadas con los líderes responsables,
se evalúan y definen controles para minimizar su criticidad. Este proceso se acompañó con el
ingreso de los riesgos definidos, en un sistema denominado KAWAK que permite mantener
actualizada de forma práctica la gestión de riesgos.
A cierre de 31 de diciembre de 2016, Bioagrícola del Llano S.A. E.S.P., ha definido 69 riesgos
misionales y de planeación y control interno, con 64 controles, igualmente a nivel transversal
se han definido 136 riesgos con 211 controles, como se indica a continuación:
TOTAL
INVENTARIO DE RIESGOS A DICIEMBRE 31 DE 2016 TOTAL RIESGOS
CONTROLES
SISTEMA DE GESTIÓN DE RIESGOS MISIONALES y DE
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y CONTROL INTERNO 69 64
SISTEMA DE GESTIÓN DE RIESGOS DE GESTIÓN
CORPORATIVA 136 211
TOTALES 205 275
El mapa de riesgos y la matriz de riesgos, se visualizan en el sistema kawak de la siguiente

forma:
Cada uno de los riesgos definidos, es validado para determinar su alineación con la matriz
Canvas definida por el Sistema de Gestión de Calidad bajo la Norma ISO 9001:2015, y en caso
positivo darle el alcance dentro del sistema KAWAK, de tal forma que permita ser fácilmente
identificable.
Por otro lado en el momento en que se materializa un riesgo, a partir del año 2016, se
formaliza a través de la herramienta del sistema denominada Gestión de Eventos, que
permite generar planes de acción y mejorar los controles establecidos. Se han materializado
7 riesgos, los cuales establecieron planes de control que se encuentran ejecutados.
A continuación se presenta las acciones realizadas de acuerdo con los numerales de la norma
que se relacionan con la Gestión de Riesgos:
NUMERAL REQUISITO TEXTO AVANCES / ACTIVIDADES

SISTEMA DE
Abordar los riesgos y
GESTIÓN DE Definición de los riesgos para cada uno de los
oportunidades de
4.4 4.4.1 LA CALIDAD Y procesos/subprocesos, su evaluación, generación de
acuerdo con el requisito
SUS controles para minimizar su nivel de criticidad
del numeral 6.1.
PROCESOS
LIDERAZGO-
LIDERAZGO Y Promoviendo el uso de
COMPROMISO enfoque a procesos y el Sensibilizaciones sobre la importancia de definir, evaluar
5 5.1 5.1.1
- pensamiento basado en y controlar los riesgos.
GENERALIDAD riesgos
ES
Se determinan los Definición de los riesgos de cara al cliente, su evaluación
ENFOQUE AL
5.1.2 riesgos y oportunidades y generación de controles para fortalecer los resultados
CLIENTE
que pueden afectar la con el cliente.
conformidad de los
productos y servicios y a
la capacidad de
aumentar la satisfacción
del cliente
Determinar riesgos y
Definición de los riesgos para cada uno de los
PLANIFICACIÓ oportunidades para:
procesos/subprocesos, su evaluación, generación de
N - ACCIONES asegurar que el SGC
controles para minimizar su nivel de criticidad.
PARA pueda lograr resultados
Alineación de los riesgos establecidos en el sistema
6 6.1 ABORDAR previstos, aumentar los
KAWAK de Gestión de Riesgos, con la matriz Canvas
RIESGOS Y efectos deseables,
del Sistema de Gestión de Calidad, de tal forma que se
OPORTUNIDA prevenir o reducir
tienen identificados los riesgos con alcance de la Norma
DES efectos no deseados,
ISO 9001:2015.
lograr la mejora.
Debe planificar : las
acciones para abordar
riesgos y oportunidades,
la manera de integrar e
implementar las Definición de los riesgos para cada uno de los
acciones en su SGC y procesos/subprocesos, su evaluación, generación de
evaluar la eficacia de controles para minimizar su nivel de criticidad.
estas acciones. Alineación de los riesgos establecidos en el sistema
KAWAK de Gestión de Riesgos, con la matriz Canvas
Las acciones deben ser del Sistema de Gestión de Calidad, de tal forma que se
proporcionadas al tienen identificados los riesgos con alcance de la Norma
impacto potencial en la ISO 9001:2015. En el momento en que se materializa un
conformidad de riesgo, a partir del presente año se está formalizando a
productos y servicios. través de la herramienta del sistema denominada
Gestión de Eventos, que permite generar planes de
EVALUACIÓN acción y mejorar los controles establecidos. Dentro de la
DEL dinámica de la actualización de riesgos, nos
DESEMPEÑO - encontramos reforzando la necesidad de reportar las
La eficacia de las
REVISIÓN POR alertas de riesgo que generan oportunidades de mejorar
acciones tomadas para
9 9.3 9.3.2 LA DIRECCIÓN los controles para evitar la materialización de éstos.
abordar riesgos y
- ENTRADAS
oportunidades
DE LA
REVISIÓN POR
LA DIRECCIÓN
Si fuera necesario,
Establecimiento de la revisión anual del Sistema de
actualizar los riesgos y
Gestión de Riesgo, a través de jornadas personalizadas
MEJORA - NO oportunidades
con los dueños de los procesos/subprocesos, de tal
CONFORMIDA determinados durante la
10 10.2 forma que se mantengan actualizados con la temática
D Y ACCIÓN planificación y , si fuera
actual de la empresa, y si es el caso se determina su
CORRECTIVA - necesario hacer
pertinencia o reevaluación del nivel del riesgo y sus
cambios al sistema de
controles o se generan nuevos controles.
GC
De acuerdo a lo anterior, se evidencia que las acciones para abordar riesgos son eficaces. Al
cierre del informe ya se tiene definida la metodología para abordar las oportunidades, a
través del sistema Kawak.
F. Oportunidades de Mejora
Durante la transición de la NTC ISO 9001:2015 los procesos han identificado que los cambios
han generado oportunidades de mejora en los mismos, que quizás no se habían contemplado
previamente, y se aprovecha por lo tanto el momento para revisar y ajustar lo necesario para
lograr dicha mejora.
OM Oportunidades de de mejora 2016
FUENTES DE LAS OM CANTIDAD
Auditorias del SGI 36
Resultado del proceso 5
El día a día de los procesos, permite identificar mejoras que han permitido optimizar los
resultados. Dentro de las fuentes principales para identificar oportunidades de mejora se
encuentra: la operación propia de los procesos, y los métodos de seguimiento y medición
identificados en la matriz descrita en el punto 5 del presente documento. Adicionalmente,
un insumo prioritario para identificar oportunidades de mejora, está ligado a la elaboración
del plan táctico de la organización.
Como oportunidad de mejora luego de la presente revisión se puede considerar:
● Para el año 2017 se tiene contemplada una iniciativa por parte del proceso de
Planeación Estratégica que está directamente relacionada con la oportunidad de
mejora, consolidación de una nueva línea de negocio para clientes particulares en las
actividades de corte de césped, poda de árboles y tala.
● Adicionalmente, se considera como mejora tener un mecanismo de seguimiento para
garantizar que se mantiene y a su vez se mejora los diferentes lineamientos definidos
para lograr la transición a la ISO 9001:2015.
Hacia el Sistema de Seguridad y Salud en el Trabajo, en el periodo analizado se pueden

destacar las siguientes mejoras:
● Adopción de metodología para el control de hallazgos de inspecciones hacia el SG-SST,

donde se ha garantizado el cierre oportuno de los hallazgos bajo el alcance del
proceso.
● Aumento en el reporte de incidentes laborales, alcanzado una proporción 1:1 sobre la
generación de accidentes vrs los incidentes laborales.
● Reducción significativa de los índices de accidentalidad laboral, en relación a la
severidad y frecuencia.
● Reorganización de la actividad operativa de Barrido y limpieza ( cuartelillos), lo que
permitió la minimización de riesgos viales y mejora en las condiciones laborales de los
colaboradores, al disminuiñrse en el tiempo de transporte entre sus casas y el trabajo.
● Apertura de ruta de transporte por parte de la empresa para los colaboradores del
Relleno Sanitario PER, minimización riesgos viales y públicos en la vía de acceso al
relleno.
● Eliminación de la tarea de cargue y descargue de carros portabolsas al movil para el
transporte de carros por parte de los operarios de barrido, minimizando la ocurrencia
de accidentes laborales generados por esta actividad.
IV. SALIDAS DE LA REVISIÓN
A continuación se relaciona las decisiones y acciones relacionadas con:
A. Oportunidades de Mejora
Salida Recursos Responsable
Se considera que el Comité de Calidad realizará

seguimiento trimestral frente a las oportunidades
generadas en los procesos, así mismo identificación N/A Comité de calidad.

de necesidad de documentación de oportunidades
de mejora.
Gestionar la implementación de la metodología de

innovación prevista por parte del proceso de
Planeación Estratégica de Llanogas con el fin de Recursos Gerente
fomentar la cultura de creatividad e innovación en internos
los colaboradores de Bioagricola.
Consolidación de una nueva línea de negocio para

clientes particulares en las actividades de corte de $100.000.000 Gerente
césped, poda de árboles y tala.
Continuar en el 2017 con la actualización del video HSE,

inducción sobre la prestación del servicio, del S.G.I y Comunicaciones,
temas de servicio al cliente, para proyectar en los $1.500.000 Formación y
móviles de transporte de personal, como Desarrollo,
herramientas de toma de conciencia y Dirección Técnica
entrenamiento a los colaboradores. Mejora a la
eficacia del SIG, mejora de la prestación del servicio.
NA HSE
*Retirar el indicador de Medición de la eficiencia
térmica.
*Modificación de los indicadores continuidad y NA Director Operativo-

cobertura del proceso recolección y transporte Calidad- Tarifas
Presentación en la Auditoría externa de ICONTEC $13.711.180 Gestión de la

como Auditoría de Renovación y ampliación de Calidad
alcance al proceso de Limpieza Urbana y Escombros.
Documentar el proceso de Limpieza Urbana. NA Director Operativo -

Limpieza Urbano
Documentar el proceso de Diseño y Desarrollo. NA Director Operativo
Fortalecer la gestión del plan estratégico de Presupuesto HSE, Comité de

seguridad vial en la organización para el año 2017. del SG-SST Seguridad Vial *
Mantener la gestión en el reporte de incidentes y N.A HSE*

ajustar su tratamiento bajo la estructura de acción
preventiva para el SG-SST.
Ajustar en la Inducción hacia contratista la N.A HSE *

divulgación de requisitos legales hacia el SG-SST.
Ajustar la entrega de dotación legal administrativa N.A HSE*

acorde a los requisitos de ley.
Fortalecer el tratamiento de la participación y N.A HSE*

consulta hacia el SG-SST con metodología que
permita identificar la fuente, el tratamiento y cierre.
Finalizar de la iniciativa de actualización e Reinversión HSE*

implementación de profesiogramas de cargo. ARL
Estudiar la posibilidad de implementar una NA Director Operativo

metodología de seguimiento a los supervisores.
B. Necesidad de cambio en el sistema de gestión integral
Necesidades de cambio a implementarse:
Salida Recursos Responsable
La realización de auditorías integrales que contemple Control Interno ,

la auditoría interna de calidad y del SG-SST, así como Gestión de calidad,
las de control interno; lo anterior con el fin de lograr HSE*
resultados y dos, con el fin de optimizar el tiempo de
auditores y auditados. El responsable de este
cambio está previsto para los líderes de auditoría de
control interno y el líder de calidad.
continuar con el cambio, que a partir de los próximos NA Gestión de la

seguimientos al cumplimiento de los objetivos calidad, planeación
estratégicos, se deje como resultado máximo el valor Estratégica
del 100% en los eventos en que un indicador haya
superado dicho porcentaje; lo anterior para evitar
que quizás estos indicadores tan elevados, puedan
estar mejorando los resultados de otros indicadores.
La modificación de mapa de procesos, con el fin de NA Comité de calidad

mejorar su interpretación y ajustarlo cada vez más a
la Organización y a un Enfoque de Gestión por
Procesos.
2° Auditoría Interna del SGI en el 2017 al proceso NA Control Interno,

Limpieza Urbana. Gestión de la
calidad, HSE*
Teniendo en cuenta los resultados de la encuesta de Comunicaciones

satisfacción del cliente, los recursos asignados para RSE*
la Valla publicitaria se destinarán para otros fines
más prioritarios (Posicionamiento de marca)
C. Necesidades de recursos
Salida Recursos6 Responsable
Se considera seguir dejando como práctica realizar la Ver presupuesto Gestión de la

jornada de planeación estratégica previo a la fecha calidad, Gerencia
prevista del presupuesto.
Se considera necesario seguir dejando dentro del Ver presupuesto Gestión de la

presupuesto, consultoría para las auditorías internas calidad, Gerencia
de calidad, y así ir cerrando brechas de dificultad.
Dejar previsto en el presupuesto de la jornada de Ver presupuesto Gestión de la

planeación estratégica, una actividad experiencial calidad, Gerencia
que permita sensibilizar a los procesos corporativos
y misionales, y así ir mejorando resultados a través
de una adecuada sinergia.
Adquisición y entrega de chaqueta para $1.500.000 HSE *

colaboradoras administrativa ( que tiene derecho a
dotación legal) del edificio del siete de agosto, como
elemento de confort.
Aprobación de consultoría para la fortalecer el $20.000.000 Dirección

proceso de manejo de residuos con la comunidad. comercial y
comunicaciones
RSE*
Implementación de un modelo de cultura del $45.000.000 Dirección

servicio. comercial
Reposición de 8 Vehículos recolectores y 1 volqueta $4.710.000.000 Gerencia*

para optimizar la operación.
Como conclusión general se puede considerar que el Sistema de Gestión integral de

Bioagricola es:
Conveniente: si! porque el SGC ha permitido contemplar diferentes factores en los procesos
y a su vez en la organización que anteriormente no estaban claramente estructurados; por
ejemplo la necesidad de formalizar un método de riesgos que minimicen posibles fallas en los
mismos; o por ejemplo tener una claridad en la medición de los resultados, en donde se tiene
claridad del aporte que éste tiene a los procesos y a su vez a los objetivos estratégicos de la
6
Se ingresan las columnas de Recursos y Responsables en todas las salidas
organización. El hecho de tener una SGC ha permitido igualmente preocuparse no sólo por
el cliente sino por los diferentes grupos de interés, que redundan en la sostenibilidad de la
organización.
Hacia el SG-SST, por que a través de la implementación de los programas y estrategias

implementadas, han impactado en la reducción de los índices de accidentalidad de la
organización en relación al mismo periodo del año 2015 del 30% en el número de eventos
equivalente a 41 y una reducción en días perdidos del 47%, equivalente a 225 días menos de
incapacidad. Así como la no generación de nuevas enfermedades laborales.
Adecuado: Se considera que el SGI es adecuado, porque se tiene en cuenta los aspectos,
necesidades y expectativas de la organización para trabajar de esta misma manera;
adicionalmente la organización designa los recursos necesarios para suplir un adecuado
mantenimiento del sistema. Por otro lado, el hecho de llegar a los diferentes niveles de la
organización y lograr el entendimiento de las necesidades, refleja la practicidad de los
lineamientos y cumplimiento por parte de los diferentes líderes. Así mismo el SGI se ajusta a
los requisitos de las normas implementadas OHSAS 18001:2007, ISO 9001:2008, de la
organización y de tipo legal y otros requisitos.
Eficaz: Si, de acuerdo a las iniciativas y actividades proyectadas, se puede observar un

cumplimiento de las mismas, velando de hecho por parte de los líderes buscar otras mejoras
inicialmente no contempladas pero que al final sea pertinente para los procesos.
Alineado: Sí, con esta nueva norma el sentir de los líderes de la organización, fue el gran
aporte de los cambios para la mejora de los procesos y la interrelación directa entre norma y
realidad.
● Se ha realizado ejercicios en donde se concluye diferentes alineaciones: por ejemplo,
se contempló la relación directa que existe entre los diferentes ítems del
direccionamiento estratégico (misión, visión, política de calidad y objetivos
estratégicos; inclusive con el direccionamiento estratégico de la organización Acciones
Empresariales en donde se gestionan todos los procesos de apoyo)
● Adicionalmente se contempla la alineación entre los indicadores para medir el
cumplimiento de los objetivos estratégicos, también se tiene claridad de la alineación
por parte de las iniciativas del plan táctico igualmente con los objetivos estratégicos;
● Por otro lado la matriz canvas y gestión del riesgo sirve de insumo para definir las
iniciativas del plan táctico, observándose de esta manera su alineación;
● Adicionalmente el resultado de los objetivos estratégicos se alinea con los
macroindicadores para promover el salario variable;
● Los indicadores individuales de desempeño están igualmente alineados con los
indicadores de gestión;
En los momentos en que se revisan nuevos temas, se tiene como insumo lo que ya existe para
lograr la alineación de manera más conveniente y para aprovechar lo ya existente,
gestionando de esta manera el conocimiento.
V2 /Febrero 14 de 2017

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Informe Revisión por la Dirección, 2019

INFORME REVISIÓN POR LA

Elaborado por Alta Dirección

I. BIOAGRICOLA DEL LLANO S.A. E.S.P. 3

II. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO 2016 4

III. ENTRADAS DE LA REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN 8

IV. SALIDAS DE LA REVISIÓN 62

I. BIOAGRICOLA DEL LLANO S.A. E.S.P.

II. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO 2019

Prestamos el Servicio Público de Aseo, la gestión integral de residuos y las actividades

Prevenimos y controlamos los riesgos de incidentes, accidentes y enfermedades laborales de

Disponemos de programas, recursos y acciones necesarias para la consulta y participación de

DIMENSIÓN GESTIÓN HUMANA

1. Diseñar y desarrollar programas que contribuyan a hacer de Bioagricola un mejor lugar

3. Garantizar que nuestros colaboradores conozcan, divulguen y cumplan la

7. Garantizar valor agregado y el mejoramiento continuo de los procesos.(Q-S)

DIMENSIÓN DE CLIENTES Y OTROS GI

12. Incrementar la satisfacción del usuario en la prestación del servicio. (Q)

14. Generar mayor rentabilidad a partir de la diversificación del portafolio de servicios y

❏ Gestión de los Recursos

DIMENSIÓN GESTIÓN HUMANA

2. Desarrollar el liderazgo humano para lograr equipos de alto rendimiento comprometidos y

3. Desarrollar prácticas de relacionamiento que permitan fomentar una cultura de

4. Mantener y fortalecer el entorno y las condiciones ambientales, seguras y saludables en el

5. Gestionar la efectividad de los procesos buscando la mejora continua y la generación de

6. Fortalecer la gestión del cambio y del conocimiento generando optimización en los

7. Promover prácticas de sostenibilidad ambiental que impactan la Organización y su entorno.

8. Incorporar el enfoque de Gestión de Riesgos y Oportunidades para contribuir con la

9. Implementar soluciones tecnológicas de acuerdo a las necesidades de la Organización y de

DIMENSIÓN DE CLIENTES Y OTROS GI

12. Incrementar la satisfacción de nuestros Clientes en la prestación del servicio.

13. Fortalecer y diversificar la aplicación de buenas prácticas de Responsabilidad Social

14. Fortalecer el reconocimiento y posicionamiento de Bioagricola como la empresa

16. Optimizar el EBITDA de la Organización vía mejoramiento de los procesos, eficiente

III. ENTRADAS DE LA REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN

A. Cuestiones externas e internas que sean pertinentes al sistema de gestión Integral

La Organización ha identificado cambios los cuales son documentados y planificados con el

 A. Transición a la norma ISO 45001

2. Mapa de procesos. No se vio impactado con el cambio.

3. Documentos. Se inicio en el mes de Octubre de 2018, con la consolidación de los registros

5. Competencia. En el plan de transición se encuentran relacionadas las actividades de

6. Recursos. Consolidado en el presupuesto del SST del año 2019.

1. Lineamientos estratégicos: Con relación a este cambio no se vieron afectado los

1. Lineamientos estratégicos: Con relación a este cambio no se vieron afectado los

 D. 1273 DE 2018 "Por el cual se modifica el artículo 2.2.1.1.1.7, se adiciona el Título 7 a la

3. Mapa de procesos: No se vio afectado.

 E. decreto 1496 de agosto de 2018- Por el cual se adopta el Sistema Globalmente

1. Lineamientos estratégicos: Con relación a este cambio no se vieron afectado los

Dentro de los cambios internos identificados se puede establecer los siguientes:

A. Implementación 10 sedes operativas para Barrido y Limpieza urbana y ampliación de

B. Mejoramiento de la zona administrativa del PER. Proceso: Disposición Final.

C. Construcción cárcamos de lavado. Proceso: Recolección y Transporte.

A. Implementación 10 sedes operativas para Barrido y Limpieza urbana y ampliación de

5. Impacto a otros procesos. Se requirió el apoyo por parte de diferentes procesos, y se ve

D. Construcción cárcamos de lavado. Proceso: Recolección y Transporte.

De acuerdo a los cambios identificados tanto internos como externos, se considera

Hacia el Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo, se continúa con el

● Implementación del decreto 1072 de 2015, en relación al SG-SST.

2Otros Cambios de gran impacto para la Organización.

1. Ampliación de la planta de personal significativamente. En desarrollo del proyecto

3. Mejoramiento de las relaciones con la Alcaldía Municipal. Debido al cambio de

gabinete municipal, a fin de lograr un trabajo mancomunado en muchos frentes, lo

4. Consolidación del Proyecto de RSE. Como un gran avance en el tema de

Con este proyecto se pretende fortalecer las competencias ciudadanas de las