Libro - Ingenieria de La Confiabilidad Arata Arata Cap.1

ADOLFO ARATA
ALESSIO ARATA
Ingeniería de la
Confiabilidad
Teoría y aplicación en proyectos de
capital y en la operación de instalaciones
industriales a través del enfoque R-MES
Esteban Heidke
(Presentación de casos)
Ingeniería de la confiabilidad
Adolfo Arata Andreani
Alessio Arata Bozzolo
Teoría y aplicación en proyectos de capital y
en la operación de instalaciones industriales
a través del enfoque R-MES
Presentación de casos
Esteban Heidke
Prologuistas
Marco Garetti
Giancarlo Bruno
Horacio Bergero
Ademir Ramírez
658.5 Arata, Adolfo
A Ingeniería de la confiabilidad / Adolfo Ara-
ta. – – Santiago : RIL editores, 2013.
360 p. ; 21 cm.
ISBN: 978-956-284-967-8
1 Administración de la producción.
Primera edición: marzo de 2013
© Adolfo Arata, 2013

Registro de Propiedad Intelectual
Nº 219.745
© RIL® editores, 2013

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Composición, diseño de portada e impresión: RIL® editores
Impreso en Chile • Printed in Chile
ISBN 978-956-284-967-8
Derechos reservados.
Índice
Presentación ....................................................................................29
Capítulo Introductorio
Gestión de activos: Factor necesario para el
logro de la competitividad
1. Competitividad empresarial.........................................................33
2. Gestión de activos .......................................................................34
3. Confiabilidad operacional ...........................................................35
4. Ingeniería de la Confiabilidad......................................................36
6. Transformación de la cultura organizacional...............................37
7. Aplicación de la plataforma R-MES ............................................39
Capítulo Uno
Impacto de la gestión de los activos en el negocio
1. Competitividad sustentable ........................................................41

2. Competitividad en la empresa intensiva en activos .....................52
3. Confiabilidad Operacional ..........................................................56
4. Rol táctico-estratégico de la gestión de activos ............................60
5. Estructura organizacional ............................................................66
6. Ingeniería de la Confiabilidad .....................................................74
Presentación
Ingeniería de la Confiabilidad: Teoría y aplicación en proyectos de ca-

pital y en la operación de instalaciones industriales a través del enfoque
R-MES es el resultado del trabajo desarrollado en el área de la Con-
fiabilidad Operacional y su relación con la gestión y el diseño de los
activos, que hemos realizado con la participación de diferentes equipos
de trabajo, tanto en el ámbito de la investigación en universidades na-
cionales y extranjeras, como en el de la consultoría en grandes empre-
sas en el país y en el extranjero, de cobertura local y transnacional,
que pertenecen a distintos sectores, entre los que es posible destacar:
el minero, el siderúrgico, la generación eléctrica, el petroquímico, el
tratamiento de agua, el transporte, el alimento, y el de proyecto de
ingeniería, entre otros.
Esta área del conocimiento relacionada con la Confiabilidad Ope-
racional ha dejado de ser un tema a considerar solo en los centros
académicos y en las industrias de alto riesgo, como la nuclear y la ae-
ronáutica, para alcanzar a prácticamente todas las empresas intensivas
en equipos, ya que el buen diseño y un adecuado uso de ellos no sola-
mente implica un mejoramiento de su eficiencia, sino que también de
la eficacia en beneficio de los resultados económicos del negocio y del
cuidado del medio ambiente y de la seguridad de las personas.
La Confiabilidad Operacional es la capacidad de la empresa para
cumplir, por medio de procesos, tecnologías y personas, con sus propó-
sitos dentro de los límites de diseño y de las condiciones operacionales.
Velar por la Confiabilidad Operacional es preocuparse de manera in-
tegrada de la confiabilidad de los procesos, de los suministros, de las
personas y de los equipos, como también de su mantenibilidad.
La implementación y el desarrollo de la Confiabilidad Operacio-
nal contribuyen a que la organización pueda sostener en el tiempo
29
A. Arata
su condición de competitividad. Es posible establecer que un buen

diseño y una buena gestión de los activos físicos favorecen el desarro-
llo sustentable de la empresa, ya que permiten mejorar el resultado
económico de una forma armoniosa con el entorno y las personas
durante todo el ciclo de vida de las instalaciones, que va desde la
concepción del proyecto, pasando por su operación, hasta el desman-
telamiento al término de su vida útil.
El brazo armado del modelo de la Confiabilidad Operacional es la
Ingeniería de la Confiabilidad, la que requiere, por la complejidad de
su aplicación, de herramientas que permitan determinar, a partir del
comportamiento histórico de los componentes de los sistemas, de ma-
nera robusta, oportuna y personalizada a cada proyecto e instalación,
su performance y proyección sobre una base probabilística, de manera
de identificar las oportunidades de mejoras del tipo de gestión y de mo-
dificaciones a nivel de proyecto, las que, una vez implementadas, deben
manifestarse en el Plan Productivo de Mantenimiento.
En este libro se presenta la teoría y la aplicación de la Ingeniería de
la Confiabilidad en proyectos de capital y en la operación de instalacio-
nes industriales a través del enfoque R-MES y la plataforma informá-
tica del mismo nombre. Este enfoque representa una forma novedosa
y rigurosa para la implementación y desarrollo de la Ingeniería de la
Confiabilidad bajo el modelo de la Confiabilidad Operacional.
El libro contiene, además de los prólogos escritos por especialistas
del ámbito empresarial y académico, un capítulo introductorio y otros
seis que van desde la filosofía del enfoque, pasando por los fundamen-
tos teóricos y de la herramienta informática, hasta la presentación de
casos reales representativos.
En el capítulo introductorio se presenta el impacto de la gestión de
los activos físicos en la mejora de la competitividad sustentable de la em-
presa y su efecto sobre los resultados económicos logrados, respetando
el entorno y las personas. En esta sección se presentan de manera general
aquellos elementos que se profundizarán en los capítulos posteriores.
El capítulo uno, que se desarrolla con el apoyo del profesional
Alessio Arata particularmente en lo referente a la competitividad sus-
tentable, entrega la filosofía sobre la cual se desarrolla la gestión de
los activos en el marco del modelo de la Confiabilidad Operacional e
implementada a través de la Ingeniería de la Confiabilidad con el enfo-
30
que R-MES y con la plataforma informática del mismo nombre. Este

capítulo se distingue por la conceptualización del enfoque propuesto,
por lo que se entregan todos aquellos elementos que lo sustentan re-
lacionados con la competitividad sustentable en empresas intensivas
en activos físicos, el modelo de la Confiabilidad Operacional, la visión
sistémica e integrada de la gestión de los activos, la estructura organi-
zacional orientada a los procesos, la Ingeniería de la Confiabilidad y su
rol en la fase de proyecto y de operación de las instalaciones, el apoyo
informático y, finalmente, el enfoque y la plataforma R-MES.
El capítulo dos, desarrollado con el apoyo de los profesionales Fre-
dy Kristjanpoller, Pablo Viveros y Rodrigo Mena, se orienta a entregar
las bases teóricas y los modelos en los que se sustenta y que utiliza el
enfoque R-MES y la plataforma informática correspondiente. La es-
tructura de presentación de esta sección del libro responde a la meto-
dología propia del enfoque, por lo que se inicia con la diagramación de
bloque lógica-funcional RBD, pasando por el tratamiento de la data, el
ajuste de curvas, las fases del ciclo de vida, la obtención de los KPI’s y el
análisis de la criticidad de los componentes según el impacto sistémico,
para llegar a los modelos que permiten identificar las oportunidades de
mejoras que se materializan en el Plan Productivo de Mantenimiento.
En el tercer capítulo se presenta de manera sintetizada la plata-
forma informática R-MES desarrollada por el Centro de Desarrollo
de Gestión Empresarial (CGS), entregando los aspectos generales y
las potencialidades del software a través de sus módulos para el aná-
lisis histórico y probabilístico, tanto del punto de vista determinístico
como estocástico.
En los tres últimos capítulos; cuarto, quinto y sexto; realizados con
la cooperación de los profesionales Alessio Arata y Esteban Heidke de
CGS, se presentan la aplicación de la Ingeniería de la Confiabilidad a
través del enfoque R-MES con el apoyo de su plataforma informática
en tres diferentes casos reales. En el cuarto se desarrolla un proyecto
de capital desde el punto de vista de la Confiabilidad Operacional para
una planta de conminución en la fase de ingeniería conceptual. En los
capítulos quinto y sexto, en cambio, se presentan dos casos de insta-
laciones en operación. En el primero de ellos se expone el caso de una
planta de chancado y molienda de mineral de cobre, en el que se privi-
legia la identificación de oportunidades de mejoras en el ámbito de los
equipos y de las redundancias de las instalaciones. En el sexto, y último
31
A. Arata
capítulo, se presenta el caso de una flota de camiones de una faena

minera que se focaliza en la búsqueda de oportunidades de mejora en
el ámbito de la gestión.
El contenido del libro es producto del importante conocimiento ge-
nerado durante muchos��
años del trabajo,��
tanto nacional como inter-
nacionalmente, en el ámbito de la investigación y de la consultoría que
hacen de este texto un novedoso aporte y un importante material de es-
tudio para los alumnos de ingeniería de diferentes especialidades, como
también un valioso documento de referencia para los profesionales que
se desempeñan en la operación de instalaciones intensivas en activos fí-
sicos y en el desarrollo de la ingeniería de nuevos proyectos de capital.
Adolfo Arata Andreani

Diciembre de 2012
32
Capítulo Introductorio
Gestión de activos: Factor necesario

para el logro de la competitividad
1. Competitividad empresarial
El proceso de globalización obliga a todas las empresas, independiente

de su tamaño y sector, a confrontarse permanentemente a nivel mun-
dial, lo que les exige abordar nuevos desafíos para alcanzar la competi-
tividad según estándares internacionales; tarea que deberá afrontar de
manera inteligente y responsable buscando permanentemente su dife-
renciación. En caso contrario arriesga su permanencia en el mercado,
con las negativas consecuencias que ello implica.
La competitividad empresarial es un asunto complejo en el que inter-
vienen factores propios de la empresa como del entorno organizacional,
territorial y mundial. La competitividad de una empresa se logra sien-
do eficiente a través de la reducción de los costos, sino también siendo
eficaces en la atención al cliente, tanto interno como externo, y siendo
efectiva en el cuidado del medio ambiente y en el respeto a las personas.
Es posible afirmar, entonces, que para ser competitivos se requiere hacer,
cada vez con menos, más, mejor y bien, en caso contrario la empresa
perderá paulatinamente o no logrará su condición de World Class.
Sin embargo, estos factores no son suficientes. Adicionalmente se
debe generar un ambiente que motive la capacidad de cambio perma-
nente y de innovación, para asegurar su adaptación a las variaciones del
entorno que le permita proyectar la competitividad en el futuro a través
del mejoramiento continuo de la eficiencia, la eficacia y la efectividad.
Competitividad es la habilidad de vender y producir, de forma de satis-
facer al cliente y de adaptarse de manera sustentable en el tiempo gracias a
la generación de ventajas competitivas que permiten ser más eficiente, efi-
33
A. Arata
caz, efectivo e innovador que los competidores, tanto en el mercado local

como global, maximizando el valor económico de la empresa.
2. Gestión de activos
En este nuevo escenario, un adecuado diseño, selección y gestión de

los activos, con un enfoque que considere los costos durante todo su
ciclo de vida Life Cycle Cost (LCC), fundamentalmente en empresas
intensivas en capital fijo, asume un rol cada vez más significativo para
el logro de los resultados del negocio, debido a su relación directa con
los factores que influyen en la competitividad empresarial.
Un buen diseño, selección y gestión de los activos mejora el resultado
del negocio, ya que permite aumentar la rentabilidad sobre estos a través
del incremento de la utilidad operacional y la optimización del uso de los
activos. El aumento de la utilidad económica operacional es producto del
incremento de los ingresos, debido fundamentalmente al mejoramiento
de la productividad de las instalaciones por una mejor utilización de los
activos físicos y de la reducción de los costos asociados a su gestión. El
adecuado diseño, selección y gestión de los activos se refleja en el aumen-
to de la Confiabilidad Operacional del sistema productivo.
Los costos asociados a la gestión de activos pueden superar el 30%
de los costos de producción en empresas intensivas en capital fijo, sin
considerar aquellos otros inducidos como los costos de la improducti-
vidad, de la no calidad, del lucro cesante, etc., que pueden llegar hasta
a duplicar los costos asociados con la gestión directa de los activos.
Una política de Asset management obliga a que las empresas in-
corporen el mejoramiento continuo como una práctica habitual, por lo
que el cómo organizar la empresa asume un rol relevante para motivar
y comprometer a las personas. El enfoque organizacional que respon-
de a esta exigencia se caracteriza por la Organización Liviana (Lean
Organization) que favorece las estructuras por procesos por sobre la
del tipo funcional, facilitando la gestión participativa, factor necesario
para involucrar a todas las personas en el proceso de mejoramiento de
la gestión de los activos.
34
3. Confiabilidad operacional
En este complejo entorno, un enfoque que contribuye a alcanzar la

excelencia empresarial es la Confiabilidad Operacional. Esta se define
como la capacidad de la empresa para cumplir, a través de los procesos,
las tecnologías y las personas, con su propósito dentro de los límites del
diseño y de las condiciones operacionales. La Confiabilidad Operacio-
nal considera una serie de procesos de mejora continua que incorpo-
ran, en forma sistemática, herramientas de diagnóstico, metodologías
de análisis y nuevas tecnologías para optimizar el proyecto, la gestión,
la planeación, la ejecución y el control, asociados con la producción, el
abastecimiento y el mantenimiento industrial.
Para la búsqueda de la Confiabilidad Operacional es necesario ac-
tuar de manera integrada sobre los activos, desde su diseño hasta su ope-
ración, como también sobre aspectos relacionados con los procesos y las
personas, es es así como las componentes que la conforman y que actúan
integradamente son la confiabilidad de los procesos, de los suministros,
de los activos y de las personas, y la mantenibilidad de los activos.
La Confiabilidad Operacional tiene cinco ejes que se deben consi-
derar y sobre los cuales se debe actuar, si se desea obtener una gestión
a largo plazo con los resultados esperados y según lo planificado. Estos
ejes son: 1) la confiabilidad humana, que se relaciona con el involucra-
miento, el compromiso y las competencias que disponen las personas
con las actividades que le corresponde realizar y la estructura organiza-
cional para lograrlo; 2) la mantenibilidad de los activos que se vincula
con las estrategias, la efectividad de mantenimiento de los equipos y su
apoyo logístico; 3) la confiabilidad de los activos, que se manifiesta con
el diseño de los equipos y su seguridad opoeracional; 4) la confiabili-
dad del proceso, que se asocia con la sintonía que existe entre el pro-
ceso y los procedimientos utilizados para operar las instalaciones de
acuerdo a los condiciones para la cual fueron proyectadas y diseñadas
y, por último, 5) la confiabilidad de los suministros, que se refiere a la
integración entre las distintos procesos o unidades internas, de modo
de asegurar el suministro en términos de cantidad, calidad, oportuni-
dad y costo a través de procesos establecidos que faciliten la logística
de entrada y permitan, cuando corresponda, la gestión de terceros, la
administración eficiente de contratos y el análisis de la oferta.
35
A. Arata
El adecuado diseño, selección y gestión de los activos, principal-

mente en actividades industriales, cumple un rol significativo en la
Confiabilidad Operacional. Sin embargo, su efecto sobre la competi-
tividad no siempre está asumido al interior de las empresas, debido
fundamentalmente a una cultura organizacional que aún se caracteriza
por considerar a la gestión de activos como una unidad de costos más
que una alternativa para mejorar los resultados del negocio, como tam-
bién por limitar su tarea para la etapa de la operación sin identificar
la importancia que esta función tiene en el diseño de nuevos proyectos
y equipos para mejorar la seguridad de funcionamiento con su efecto
sobre los costos, el ambiente y las personas.
En el diseño de proyectos industriales, los principales esfuerzos de
ingeniería están orientados a optimizar los distintos procesos operacio-
nales que constituyen la cadena de valor. Normalmente se destinan im-
portantes recursos a evaluar distintos escenarios, a través de complejas
herramientas financieras que buscan reducir la incertidumbre abarcando
la mayor cantidad de variables y sus respectivas proyecciones en el hori-
zonte de evaluación, sin considerar el riesgo asociado a no cumplir con
los planes de producción e ingresos proyectados por los ingenieros de
procesos. Los modelos de optimización que originan las estimaciones de
producción se sustentan en condiciones ideales difícilmente alcanzables,
que ocasionalmente obligan a incorporar factores de seguridad definidos
sin la rigurosidad y certeza asignada al resto del proyecto.
4. Ingeniería de la Confiabilidad
Este problema tiene su solución en la utilización de herramientas de

Ingeniería de la Confiabilidad, que permitan calcular de forma robusta
e intrínseca la probabilidad de no funcionamiento del sistema produc-
tivo, debido a acciones operacionales o de mantenimiento, con el ob-
jetivo de establecer una función de ingreso que obligue a optimizar los
procesos evaluando su Confiabilidad Operacional para, así, estimar la
real conveniencia económica de un cambio en la forma de gestionar o
de una nueva iniciativa de inversión.
No son pocos los casos en los que no se realizan cambios en un
sistema de gestión por la incapacidad de cuantificar los beneficios para
el negocio, producto de su implementación, o como resultado de pro-
36
yectos industriales que durante su ejercicio no alcanzan las capacidades

operacionales para las cuales fueron diseñados, con el efecto negativo
que esto implica para los inversionistas, ya que se debe operar a niveles
de producción por debajo de las condiciones estándar reduciendo los
ingresos o, por otro lado, aumentando los costos asociado a la gestión
operacional para compensar las deficiencias.
Esta cultura, casi generalizada a nivel mundial en el ambiente in-
dustrial, es resultado, tanto de la insensibilidad de muchos manager y
de operadores de no visualizar en la gestión de los activos una opor-
tunidad de negocio, como de tantos ingenieros de proyectos de limi-
tar sus análisis a los costos de capital y de operación sin visualizar
el efecto en los costos asociados con la seguridad de funcionamiento,
desaprovechando una fuente de grandes oportunidades en beneficio
del negocio, al no evaluar los activos del punto de vista de la seguridad
operacional durante todo su ciclo de vida.
Esta manera más evolucionada, conocida como Asset Manage-
ment, busca cómo ejecutar eficientemente y cómo hacer de esta gestión
un proceso eficaz, que contribuya con el logro final perseguido por el
negocio. Para lograr este cambio se debe superar su acción limitada a
nivel operativo en una perspectiva de corto plazo, para asumir un rol
estratégico-táctico con una visión amplia de mediano y largo plazo.
6. Transformación de la cultura organizacional
Esta nueva forma de concebir y gestionar los activos persigue trans-

formar esta función empresarial, desde una unidad de gasto a una de
resultado y de oportunidades. Esto requiere crear una cultura organi-
zacional en la que prevalezca la integración, la prevención, el mejora-
miento continuo, el conocimiento, la tecnología y la innovación.
Para responder a estos nuevos desafíos es necesario intervenir en el
plano de la organización, favoreciendo el Core Business, los procesos y
la gestión participativa (Lean Organization) por sobre las estructuras
funcionales y jerárquicas, como también es requisito actuar en el plano
de la gestión de los activos físicos, desarrollando una visión amplia, sobre
todo, en el ciclo de vida de los activos (Ingeniería de la Confiabilidad).
La Ingeniería de la Confiabilidad, a través del compromiso del fac-
tor humano y del análisis cuantitativo, debe, a partir del comporta-
37
A. Arata
miento de los equipos y de sus configuraciones sistémicas, proyectar,

mejorar y controlar la gestión y el mantenimiento de los activos, desde
la etapa de concepción de nuevos proyectos hasta su operación. Es la
función que entrega valor ya que a través de la modelación de las varia-
bles asociadas con la seguridad de funcionamiento de los equipos y sis-
temas (disponibilidad, confiabilidad, mantenibilidad y utilizabilidad),
y con los costos globales (costos propios e inducidos), logra identificar
los factores críticos de acuerdo a la combinación de la frecuencia de los
eventos y su impacto.
La Ingeniería de la Confiabilidad permite identificar las oportuni-
dades, sobre una base cuantitativa y cualitativa, para mejorar la ges-
tión de los activos durante operación de las instalaciones, como tam-
bién mejorar las soluciones a nivel de proyecto a través del enfoque
LCC, favoreciendo los resultados del negocio.
En la actualidad, gran parte de las grandes empresas a nivel mun-
dial están cambiando su visión de la gestión de los activos, superando
su mirada parcial y de corto plazo de considerarlo solo como un costo
para visualizarlo como una importante oportunidad para mejorar la
Confiabilidad Operacional, por lo que la participación de la Ingeniería
de Confiabilidad en la gestión y en el desarrollo de nuevos proyectos es
algo que está siendo cada vez más considerado.
Sin embargo, no necesariamente la Ingeniería de la Confiabilidad ha
sido bien interpretada, implementada y desarrollada en las empresas, debido
fundamentalmente a que las competencias de sus profesionales han estado
limitadas a administrar de mejor manera las detenciones operacionales y de
mantenimiento, más que al cómo evitarlas a través de una lógica en la que
prevalezca la prevención y el mejoramiento genético de equipos y sistemas,
como también las competencias de los profesionales relacionados, los inge-
nieros de proyectos, han estado ajenos a los conocimientos relacionados.
Para salvar y superar esta situación, de manera que la Ingeniería
de Confiabilidad se transforme en una realidad y entregue los aportes
esperados, es fundamental que los profesionales dedicados a la gestión
de activos y al desarrollo de proyectos adquieran las capacidades idó-
neas para esta relevante actividad empresarial, de manera de disminuir
las brechas existentes, en gran parte de las organizaciones, entre las
competencias disponibles y las requeridas, de forma que el ingeniero
de confiabilidad, además de su función en la etapa de operación de una
instalación, también asuma un rol importante en el diseño de nuevos
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equipos y plantas industriales y en la definición de sus planes para la

gestión de los activos, los que no solo deben contener las intervencio-
nes e inspecciones, sino también incluir el factor humano en términos
de su estructura organizacional y de las competencias requeridas.
7. Aplicación de la plataforma R-MES
Si bien conceptualmente la Confiabilidad Operacional es de fácil com-

prensión, su aplicación requiere de modelos analíticos y probabilísticos
complejos, ya que las instalaciones industriales se caracterizan por una
gran cantidad y variedad de equipos que se encuentran en diferentes
fases de su ciclo de vida y en diversas configuraciones sistémicas.
Estos modelos permiten, a través de la simulación de diferen-
tes escenarios, en término de las características de los equipos y las
configuraciones y de las estrategias de gestión, identificar y evaluar
las mejoras asociadas la gestión de los activos y sus modificaciones,
como también decidir sobre las mejores soluciones a nivel de nuevos
proyectos de capital.
Dada la complejidad, la dinámica de estos procesos y la gran can-
tidad de datos y variables asociados con la gestión de los activos, es
fundamental contar con herramientas informáticas que permitan desa-
rrollar una simulación fácil y confiable.
A partir de las actividades de investigación desarrolladas en cen-
tros de investigación extranjeros y del trabajo de consultoría reali-
zados en grandes empresas a nivel internacional, se avanza en la ge-
neración de nuevos conocimientos en el área, logrando, en el último
tiempo, la concepción del enfoque y de la plataforma R-MES, que
integra las diferentes funciones relacionadas con la Confiabilidad
Operacional de instalaciones productivas.
El R-MES, dada su rigurosidad de modelamiento, facilidad de
uso y capacidad de personalización, se ha transformado en una he-
rramienta poderosa para la implementación y desarrollo de la Inge-
niería de Confiabilidad en distintos sectores y complejos industriales
a nivel internacional, permitiendo el desarrollo de la gestión de los
activos en beneficio de los resultados del negocio en una perspectiva
táctico-estratégica.
39
A. Arata
La aplicación de este modelo integral, a través de la plataforma R-

MES, permite la identificación de los factores y elementos críticos, en-
tendidos como el impacto sobre el negocio, en una perspectiva de largo
plazo definida por el enfoque Life Cicle Cost (LCC). De esta forma es
posible decidir las estrategias y las políticas más adecuadas asociadas
con gestión de los activos, como también intervenir en mejorar relacio-
nadas con las instalaciones y los equipos.
De las aplicaciones de este modelo en empresas de diferentes sec-
tores, tanto nacionales como extranjeras, a través de la plataforma R-
MES, ha sido posible demostrar la relevancia del Asset Management en
el aumento de los ingresos operacionales, la reducción de los costos y
el uso eficiente de los activos, con los beneficios que ello implica en la
competitividad empresarial.
40
Capítulo Uno
Impacto de la gestión de los

activos en el negocio
1. Competitividad sustentable
¿Es coherente una planificación estratégica a 5 ó 10 años plazo sus-
tentada en un objetivo estático, cuando el entorno es cada vez más
dinámico y globalizado? ¿Es factible visualizar (casi adivinar) el estado
deseado que maximizará nuestro valor en el futuro? ¿Es probable que
el estado deseado, definido hoy, continúe siéndolo dentro de 5 ó 10
años? ¿Es posible establecer un objetivo concreto cuando los competi-
dores también evolucionan, modificando el escenario?
La planificación estratégica debe enfocarse en generar las condi-
ciones que llevarán a la empresa hacia su estado deseado, sin impor-
tar cuál sea este ni cómo evolucione. Esto no significa dejar de prever
el estado futuro o dejar de establecer los lineamientos generales que
sensibilizarán a la organización con un objetivo común. Sin embargo,
adicionalmente la estrategia debe orientarse a generar las competencias
que llevaran de forma permanente a la empresa hacia la maximización
del valor en el largo plazo.
El desafío estratégico para asegurar la competitividad empresarial
es establecer las capacidades que llevarán a la empresa hacia la gene-
ración continua de valor, evitando elementos o prácticas que podrían
dirigir a la organización hacia un estado no competitivo en el futuro.
Entre ellas es posible mencionar las siguientes:
• desconsiderar el contexto global y la dinámica del entorno,

• privilegiar incentivos según resultados de corto plazo,
• omitir elementos indirectamente influyentes pero igualmente im-
portantes,
• priorizar lo urgente por sobre lo importante,
41
A. Arata
• temor al riesgo de nuevos escenarios,

• establecer una condición de futuro con una perspectiva actual,
• buscar máximos locales por sobre un máximo global,
• contar con un enfoque poco sistémico en el espacio y en el tiempo, y
• privilegiar el corto plazo sobre el largo plazo.
Toda empresa desea maximizar su valor de forma permanente, sin

embargo, la complejidad de establecer anticipadamente dicho estado
transforma a la competitividad sustentable en un pilar estratégico im-
prescindible, que evita los riesgos de diseñar el futuro bajo un ambiente
de incertidumbre producto de los cambios permanentes.
Se entiende por Competitividad Empresarial Sustentable la «habi-
lidad de competir, comprar, vender, producir y satisfacer al cliente, que
permanece sustentable en el tiempo gracias a la generación de ventajas
competitivas que permiten ser más eficiente, eficaz, efectivo e innova-
dor que los competidores nacionales e internacionales, maximizando
en consecuencia el valor económico de la empresa».
Crear valor en cada decisión y ejecución es la clave. El desafío es
cómo lograrlo. Para ello se requiere sustentar la competitividad en un
sistema de gestión integral que permita a la empresa cumplir con sus
metas y aspiraciones permanentemente.
Para definir el estado deseado de la empresa es esencial determinar
las metas y aspiraciones que esta se ha impuesto, junto al estado actual
de la organización. La dinámica del entorno hace relevante generar
procesos que permitan a la organización converger permanentemente
hacia el estado deseado.
Una vez diseñada la estructura organizacional para lograr este pro-
ceso evolutivo, es fundamental establecer métricas y desarrollar herra-
mientas que permitan la gestión, el control y la retroalimentación. A
continuación se detallan cinco preguntas que es necesario responder
para enfrentar un proceso estratégico de maximización de valor:
a. ¿Cuáles son nuestras metas y aspiraciones?

Respuesta: Maximizar el valor de largo plazo.
Maximizar el valor de largo plazo de la empresa es el propósito úl-

timo de los accionistas. Esto requiere orientar los esfuerzos en óptimos
globales por sobre óptimos locales a través de acciones específicas, me-
42
dibles en el corto plazo, que permitan superar los incentivos perversos

dados por resultados inmediatos.
b. ¿Qué se requiere para maximizar el valor?

Respuesta: Crear valor en cada decisión y ejecución.
Es necesario focalizar los esfuerzos en el logro de resultados a través

de la definición de objetivos claros, procesos definidos y herramientas
simples que permitan entregar valor permanentemente. Cada decisión
debe ser tomada considerando su impacto en el valor de la empresa,
y ejecutada pensando en cómo eliminar todo aquello que constituye
derroche o que no crea valor real.
c. ¿Cómo logramos crear valor?

Respuesta: Siendo competitivos.
Diferenciarse continuamente para crear valor de forma sistemática

es el resultado de ser competitivo en todas las áreas, principalmente en
aquellas que son críticas. Ser competitivo exige «hacer lo correcto correc-
tamente», no obstante, en un entorno cada vez más competitivo también
es fundamental hacer más de lo correcto y con responsabilidad social.
d. ¿Cómo nos mantenemos competitivos?

Respuesta: Siendo innovadores.
Mantener la condición competitiva implica que la creación de va-

lor no sea un evento puntual, sino que se mantenga y se proyecte en el
tiempo, obligando a la empresa a evolucionar y mejorar continuamen-
te de forma sustentable. Si bien el efecto de la innovación se manifiesta
en la competitividad actual, es la capacidad permanente de innovar en
el tiempo la que asegura la competitividad futura.
e. ¿Qué herramienta necesitamos para ser competitivos e innovadores?

Respuesta: Un sistema de gestión.
Una vez identificadas aquellas variables críticas que definen el es-

tado deseado de la empresa es posible generar un sistema de gestión
integral que asegure orientar los esfuerzos hacia la creación de valor en
43
A. Arata
el largo plazo. Este sistema permite llevar los lineamientos gerenciales

de forma transversal a través de indicadores que midan la competiti-
vidad neta y la capacidad de innovar de cada una de las áreas críticas.
Es posible establecer hoy el estado deseado de la organización, sin
embargo, nada asegura que en el futuro este se mantenga. La globali-
zación, el desarrollo tecnológico y el mercado cada día más exigente
generan un entorno turbulento, obligando a las empresas a la búsque-
da permanente de la competitividad adaptándose continuamente a los
nuevos escenarios definidos internacionalmente y con las condiciones
impuestas localmente. Para responder de manera adecuada se requiere
adaptabilidad y flexibilidad, una predisposición al cambio y ser capa-
ces de evolucionar en el core business que la caracteriza, ratificando
la idea de que se deben perseguir objetivos concretos que en conjunto
converjan a un cambiante estado deseado. De este modo, la empresa
mantiene su vigencia en el tiempo transformándose en un referente
global en cada una de las actividades que realiza. Entonces, es posible
establecer que la clave del éxito es la evolución permanente.
Evolucionar no implica dejar de hacer lo que se ha venido hacien-
do por años con buenos resultados, aunque excepcionalmente pudie-
se ser así. Tampoco quiere decir que las cosas se han venido haciendo
mal. Evolucionar se refiere a la capacidad de cambiar, de adaptarse,
de ser flexible y de anticiparse. El efecto de la globalización, la tec-
nología y mercados más informados y exigentes hacen al entorno
cada vez más competitivo, instancia donde gran parte de la creación
de valor es posible solo gracias a la diferenciación permanente como
resultado de la anticipación.
No son pocos los casos de empresas creadas hace más de ochenta
años que aún están vigentes producto de su capacidad de evolucionar
y, en el caso de algunas de ellas, de reinventarse. Es el caso de empresas
que partieron en la explotación de recursos naturales sustentadas en
el uso de la mano de obra y que hoy están orientadas a la entrega de
servicios con alto contenido tecnológico y de conocimiento.
No se pretende establecer que las organizaciones siempre deben
realizar un cambio profundo. Lo importante es que toda empresa, para
ser competitiva, debe ser capaz de abrirse a las nuevas oportunidades
que se generan de acuerdo a las condiciones que impone el entorno y a
las propias competencias, de manera que puedan evolucionar continua
y permanentemente hacia la maximización de su valor.
44
Al igual que en los países que se caracterizan por un sistema com-

puesto por actores económicos que aportan diferente valor, en el ámbito
empresarial también es posible distinguir sectores industriales que con-
tribuyen de manera distinta en la entrega de valor. Toda empresa debe
hacer un esfuerzo para mejorar su competitividad en el largo plazo, de
forma de evolucionar permanentemente hacia sectores de mayor valor,
como también puede progresar maximizando valor en su propio sector.
En la Figura N° 1 se representa una categorización de los distintos
sectores empresariales a través de una matriz. En el eje horizontal se
identifica el sector económico al que pertenecen: básico / extractivo,
industrial y de servicios, mientras que en el eje vertical se presenta el
grado de intensidad de los recursos utilizados: mano de obra, capital
físico y tecnología / conocimiento.
Figura 1.1: Matriz de competitividad: recurso-sector
De esta forma la matriz queda constituida por nueve cuadrantes

identificados con distintos grados de creación de valor relativo. En ella
es posible visualizar el cuadrante inferior izquierdo asociado con las
empresas menos desarrolladas y, en el otro extremo de la matriz, aque-
llas más evolucionadas.
La evolución dentro de un mismo cuadrante hacia su extremo supe-
rior opuesto significa creación de valor, aumentando la competitividad
sin la necesidad de modificar de manera significativa el core business
que identifica a la empresa. Esto significa que la empresa puede progre-
45
A. Arata
sar desde una condición «tradicional», pasando por una «emergente»

y «líder», hasta, finalmente, lograr la posición de empresa world class.
Con el desplazamiento entre los cuadrantes en dirección hacia la
derecha del eje horizontal, aumenta la creación de valor. La transi-
ción en este sentido implica mayor satisfacción de las exigencias del
mercado. En esta evolución aparecen elementos como: orientación
al mercado, efectividad, flexibilidad, adaptabilidad, desarrollo de
nuevos productos, innovación en la cadena del valor y encadena-
mientos hacia atrás o adelante (integración vertical). A manera de
ejemplo de empresas que han experimentado este tipo de desarrollo
es posible citar a Benetton, empresa textil que basó su éxito en un
sistema en línea implementado en todas las sucursales de venta para
conocer exactamente lo que el cliente estaba comprando, lo que le
permitía planificar la producción según la necesidades del momento,
disminuyendo al máximo los inventarios.
En el eje vertical aumenta la creación de valor avanzando hacia la
parte superior de la matriz. La evolución en dicho sentido se basa en
la incorporación de capital, haciendo los procesos más productivos, y
en la generación de valor a través de la incorporación de tecnología y
conocimiento, resultando procesos más eficientes. En este eje, la com-
ponente I&D es fundamental para innovar en los procesos producti-
vos, como también tiene relevancia la incorporación de las TIC’s, del
conocimiento y de la tecnología aplicada, cuya agregación, tanto en la
cadena de valor como en las actividades de apoyo, permite aumentar
la competitividad empresarial. La empresa Ikea es un claro ejemplo
de una industria de origen artesanal que es capaz de distinguirse y so-
bresalir con la incorporación de procesos tecnológicos completamente
automatizados, tanto en la fabricación como la distribución.
Generalmente, para mantenerse competitivas las empresas se des-
plazan positivamente en un mismo cuadrante, tanto en sentido del eje
horizontal como vertical, lo que representa una evolución sin cambiar
sustantivamente el giro principal de su negocio, manteniéndose en el
mismo core business.
En otras ocasiones las empresas logran desplazarse de un cuadrante
a otro de forma complementaria o excluyente, es decir, manteniendo
parcialmente su actividad original o evolucionando totalmente hacia
un nuevo giro. Por ejemplo, la empresa IBM continúa fabricando chips
y memorias, pero ya no construye computadoras, ya que el centro de su
46
actual negocio está orientado al Global Service, posicionándose como

el principal integrador de sistemas.
También algunas empresas se mueven o transitan en la frontera
entre cuadrantes, otras, en cambio, crean unidades de negocio indepen-
dientes alcanzando cuadrantes no adyacentes. Es el caso de empresas
productivas que adquieren un notable conocimiento en ciertas áreas
específicas, permitiéndoles transformarlo en unidades de negocio que
venden servicios distintos al core business propio de la empresa.
Un buen ejemplo es el de las empresas mineras, que también han evo-
lucionado desde posiciones asociadas fuertemente con el uso de la mano
de obra y el capital para la explotación de recursos naturales hacia el
uso del capital y la tecnología en un ámbito claramente industrializado.
Es posible establecer que la evolución de una empresa puede ocu-
rrir de variadas formas, sin embargo, un elemento común es que el
único modo de mantenerse competitiva en el tiempo depende de la
capacidad de cambiar continuamente en la búsqueda de la generación
de nuevo valor.
La competitividad de una empresa se sustenta en la creación de va-
lor en cada decisión y ejecución que ocurre dentro de ella, por lo que es
posible establecer que la maximización de valor está sujeta a disponer
de recursos competitivos en el largo plazo, cuyos elementos básicos son
la competitividad específica y la capacidad de innovar.
La competitividad específica se refiere al logro de la competitividad
en su forma básica sin mayor diferenciación, lo que implica «hacer lo
correcto, correctamente». La competitividad neta en cada una de las
áreas o funciones presente en una organización está determinada por
tres elementos básicos:
• Eficiencia: «Hacer con menos», lo que significa productividad, me-

nos recursos, menos tiempo, menores costos y mayor producción.
• Eficacia: «Hacer más y mejor», lo que se asocia con orientación
hacia el mercado, mayor calidad, mayor variedad, servicio al
cliente interno y externo y servicio oportuno.
• Efectividad: «Hacer bien», lo que implica tener cuidado con las
personas, cuidado con el medio ambiente, compromiso con el país
y responsabilidad social.
47
A. Arata
Innovar es pensar y hacer de manera diferente con sentido en el

mercado. Se refiere a la capacidad de pensar, crear y hacer algo dis-
tinto, en el ámbito de las tecnologías, los productos, los procesos, las
metodologías y la gestión, aportando de manera concreta al negocio,
al mercado, al cliente y a la sociedad. Innovar es «hacer más allá de
lo correcto».
La capacidad de innovar es el elemento que permite mantener la
competitividad en el tiempo, por lo que le entrega sustentabilidad. La
capacidad de innovar supera la innovación, pues representa la habili-
dad de generar y mantener un proceso continuo, más allá de el efecto
de un evento puntual. Esta capacidad depende de seis factores básicos
cuyas estructuras deben incentivar la innovación continua: personas,
procesos y organización, tecnologías, I&D, activos y proyectos (ideas).
El proceso de innovación se puede manifestar de distintas formas
ya que no solo está asociado con la creación de nuevos productos o con
la incorporación y los desarrollos tecnológicos, sino también con otros
modos de innovar a nivel interno, externo, horizontal y vertical, que
pueden generan cambios más significativos, llevando a la empresa ha-
cia la excelencia dentro de su negocio y desplazándola en la dirección
que se ubican los sectores industriales que crean mayor valor relativo.
Innovación no se relaciona únicamente con nuevos productos o proce-
sos, sino que puede estar presente en todos los aspectos de la actividad
empresarial, más aún hoy, cuando las TIC’s y la globalización han faci-
litado la innovación incluso en la forma de gestionar y controlar.
La competitividad como medio para la maximización de valor re-
quiere de una gestión estratégica orientada a mejorar la eficiencia, la
eficacia, la efectividad y la capacidad de innovar de cada una de las com-
petencias claves de la organización. Se entiende por competencia clave
al factor empresarial que, si bien puede representar un porcentaje bajo
en términos cuantitativos, tiene una importancia relativa considerable en
cuanto a su impacto sobre la competitividad global de la empresa.
La competitividad de las competencias claves se debe lograr consi-
derando tanto los elementos internos como aquellos externos que re-
presentan una oportunidad de mejoramiento. En este sentido, se tienen
dos dimensiones que permiten agrupar las competencias como un par
ordenado según el área de la empresa a la que pertenecen y el nivel del
entorno con el que se relacionan. En consecuencia, la competitividad
empresarial sustentable (competitividad específica más capacidad de
48
innovar) no solo depende de lo que ocurre al interior de las áreas de

la empresa, sino también de la forma en que la empresa se relaciona
y aprovecha la competitividad del entorno en los distintos niveles. La
competitividad global no está condicionada por las propias habilidades
a nivel interno de manera exclusiva, también lo está por el medio en el
cual se desarrollan.
Competitividad empresarial sustentable se puede definir como: «hacer
lo correcto correctamente e ir más allá de lo correcto, tanto en las áreas de
la empresa como en su relación con el entorno interno y externo».
Maximizar la creación de valor implica alcanzar la competitividad
en las tres áreas básicas de toda empresa, que son: organización, opera-
ción y estrategia. Para ello es esencial velar de forma focalizada por la
eficiencia, la eficacia, la efectividad y la capacidad de innovar de cada
una de las competencias claves que conforman las tres áreas:
a. Competitividad organizacional: Se refiere a la creación de valor en

todos aquellos elementos, generalmente intangibles, que son parte
de la cultura y el diseño organizacional. Esta se desarrolla dentro
de la empresa y no depende directamente del entorno. La competi-
tividad organizacional tiene dos dimensiones:
• Cultura organizacional: Creencias, valores compartidos, historia

y conocimientos que coexisten de forma intangible e informal en
la empresa. La cultura organizacional es dinámica, no obstante, es
complejo cambiarla en el corto plazo sin realizar grandes esfuer-
zos. Sus componentes básicos son:
·· Personas: compromiso, motivación, competencias y habilidades.
·· Clima: ambiente que rodea a las personas y su interacción.
·· Prácticas: costumbres y hábitos que son parte de la empresa.
• Diseño organizacional: Elementos que definen de manera formal

los flujos de información, conocimiento y actividades dentro de la
empresa. Evolucionan con el tiempo y pueden modificarse arbitra-
riamente. Sus elementos son:
·· Estructura: niveles, funciones, interacción entre unidades y
jerarquía.
·· Procesos: flujo de actividades e información y responsabilidades.
49
A. Arata
·· Gestión: modos de administrar personas, procesos, conocimien-

to, innovación y compromisos, participación y empoderamiento.
b. Competitividad operacional: Incorpora los elementos presentes en

la cadena de valor del producto o servicio, ya sea dentro de las ac-
tividades primarias o de aquellas de soporte. Sus dimensiones son:
• Actividades primarias: Logística de entrada, producción y logísti-

ca interna, logística de salida, ventas y servicio post venta.
• Actividades de soporte: Mantenimiento, marketing, contabilidad,

finanzas, formación, servicios TIC e infraestructura.
c. Competitividad estratégica: Incluye elementos asociados con los

cambios e iniciativas de carácter general dentro de la empresa. Los
lineamientos estratégicos pueden ser a nivel general (empresa, sec-
tor y global), operacional (empresa y sector) y organizacional (em-
presa). Sus dimensiones son:
• Organizacional: Reestructuración y cambios organizacionales.
• Operacional: Nuevos procesos productivos y tecnologías.
• General: Nuevos negocios, nuevos productos, nuevos mercados,
nuevos colaboradores, nuevos desarrollos (I&D) y otros linea-
mientos de tipo estratégico de impacto general.
La segmentación por áreas permite determinar la competitividad

de cada una de ellas de forma independiente, permitiendo, además, dar
una mayor importancia relativa a una u otra área en el cálculo de la
competitividad global de la empresa.
Si bien una empresa no puede interferir de forma directa e inme-
diata sobre la competitividad del entorno, es posible aprovechar las
oportunidades que este entrega y evitar las amenazas que representa en
beneficio de la competitividad empresarial. Por ello la empresa no solo
es competitiva en cuanto a su estructura interna, sino que también debe
ser competitiva en su posicionamiento y relación con el entorno. Es así
como se identifican tres niveles de vínculo:
a. Nivel empresarial: La competitividad a este nivel implica la gene-

ración de sinergias que tienen un impacto directo en el desempeño
50
de las áreas. No es suficiente que cada área sea competitiva por

sí sola, sino también en cómo se relaciona el resto, ya que actuar
de manera aislada implica mayores esfuerzos y menores resultados
que el trabajo integrado.
b. Nivel sectorial: La competitividad a nivel sectorial se relaciona con

la cooperación y sinergias con competidores, proveedores, otras
empresas dentro de la industria, universidades y organismos guber-
namentales. Es resultado de la capacidad y habilidad de la empresa
para relacionarse competitivamente con el entorno o ambiente del
sector industrial al que pertenece.
c. Nivel global / país: Tiene relación con cómo la empresa coexiste

con el entorno global a nivel macro, ya sea nacional o internacio-
nal. Ser competitivo a nivel global / país implica que la empresa se
distingue por la manera en que aprovecha las oportunidades que
entregan la economía, la legislación, las políticas, las regulaciones,
los organismos públicos y privados, entre otros.
A partir de las dimensiones, asociadas con las áreas empresariales

y los niveles de vínculo, es necesario generar una matriz en la que se
ordenan las distintas competencias claves relacionando: el área organi-
zación, es decir, las competencias con el nivel empresarial; el área ope-
ración, con el nivel interno y con el sector industrial al que pertenecen;
y el área estratégica, es decir, las competencias con los tres niveles.
Identificadas las competencias claves y su combinación según las
áreas y los niveles descritos, es necesario determinar el grado de criti-
cidad de las competencias, determinado según su impacto en la com-
petitividad empresarial global y de acuerdo al estado actual de com-
petitividad en que se encuentra la correspondiente competencia clave.
Además, con el objeto de priorizar y determinar el plan de acción para
cada una de las iniciativas de mejora, es necesario determinar la dificul-
tad de implementación según los plazos y los costos asociados. A través
de este proceso se genera un sistema de gestión integral, que permite
que la empresa mantenga una condición de competitividad sustentable
que le asegura propender continuamente hacia su estado deseado que
maximiza su valor.
51
A. Arata
2. Competitividad en la empresa intensiva en activos

Tal como se comentó en la sección anterior, el proceso de globalización
obliga a todas las empresas, independiente de su tamaño y del sector en
el cual participan, a confrontarse permanentemente a nivel mundial, lo
que les exige abordar nuevos desafíos para lograr alcanzar la compe-
titividad según estándares internacionales. Desafíos que deberá afron-
tar de manera inteligente y responsable buscando su diferenciación, en
caso contrario arriesga su permanencia en el mercado con las negativas
consecuencias que ello implica.
La competitividad empresarial es un asunto complejo en el que
intervienen factores propios de la empresa, como también del entorno
organizacional, territorial y mundial. La competitividad de la empre-
sa se logra no solo siendo eficientes a través de la reducción de los
costos, sino también siendo eficaces en la atención al cliente, tanto
interno como externo, y siendo efectivos en hacer bien las cosas de
manera de comprometerse con el cuidado del medio ambiente y el
respeto a las personas.
Sin embargo, estos factores no son suficientes. Adicionalmente se
debe generar un ambiente que motive la capacidad de innovar de ma-
nera permanente para asegurar la proyección de la competitividad en
el futuro a través del mejoramiento continuo de la eficiencia, la eficacia
y la efectividad.
Es oportuno recordar que la competitividad es la habilidad de ven-
der, producir, satisfacer al cliente y adaptarse de manera sustentable
en el tiempo, gracias a la generación de ventajas competitivas que per-
miten competir y ser más eficiente, eficaz, efectivo e innovador que los
competidores nacionales e internacionales, maximizando el valor eco-
nómico de la empresa. La competitividad se logra haciendo cada vez,
con menos, más y mejor, y bien; en caso contrario la empresa afecta sus
ventajas competitivas y su condición de World Class.
En este nuevo escenario para empresas intensivas en activos físicos,
el diseño y la gestión de estos activos, con un enfoque que considere
su comportamiento e impacto sobre los costos globales durante todo
su ciclo de vida (LCC), asume un rol cada vez más significativo para el
logro de los resultados del negocio, ya que tiene relación directa con
los factores que influyen en la competitividad empresarial. Se relaciona
con la eficiencia, dado su impacto sobre los costos directos e inducidos;
52
con la eficacia, por su efecto sobre el cliente interno y externo; y con la

efectividad, por su relación con el ambiente y las personas.
Desafío
Creación de Valor
Maximización continua de la creación de valor económico en la empresa.
¿Cómo lograrlo?
Competitividad
Capacidad de producir satisfaciendo al cliente mejor que la competencia.
¿Cómo Mantenerlo?
Innovación continua
Capacidad de pensar y hacer de forma diferente y sustentable en el tiempo.
¿En qué?
Eficiencia Eficacia Efectividad
Hacer con menos Hacer mejor y más Hacer bien, cuidado de
Reducción de costos Orientación al cliente personas y ambiente
Mejoramiento de la Gestión de Activos

durante todo el ciclo de vida (LCC)
Ref: Adolfo Arata A
Ref: Alessio Arata B. y Adolfo Arata A.
Figura 1.2.: Competitividad y gestión de los activos
Si se consideran solo los costos directos del mantenimiento; asocia-

dos con la mano de obra, materiales, repuestos y terceros; estos pueden
superar el 30% de los costos de producción en empresas intensivas en
activos físicos, como las del sector minero, en otros sectores fácilmente
se supera el 20%. Esto sin considerar aquellos otros inducidos aso-
ciados con los costos de la no producción, de la no calidad, del lucro
cesante, etc., los que pueden superar los costos directos del manteni-
miento en sistemas de producción críticos. Esta situación es resultado
de proyectos no adecuadamente desarrollados en su etapa de concep-
ción, como también de una gestión no apropiada de las personas, la
operación, el mantenimiento y el abastecimiento de los activos físicos;
afectando la seguridad de funcionamiento de las plantas industriales y
las flotas de equipos durante su ciclo de vida.
En consecuencia, un adecuado diseño y una apropiada gestión de
los activos físicos tiene un impacto significativo en el resultado del ne-
gocio, afectando positivamente sobre el ROA (Return on Asset) ya que
reduce los costos directos al contar con un sistema más predecible, y
disminuye las pérdidas de producción por detenciones imprevistas (au-
53
A. Arata
mento de la capacidad productiva de los activos), como también opti-

miza las inversiones durante todo el ciclo de vida de las instalaciones.
Es importante mencionar, a modo de ejemplo, que una misma acti-
vidad realizada de manera no programada respecto a una programada
puede llegar hasta a duplicar el costo correspondiente, cuyos valores
medios son del orden de 1,5 veces. También tiene un impacto sobre
los ingresos, ya que un buen diseño y una apropiada gestión de los
activos aumentan su confiabilidad y su mantenibilidad, lo que influye
en la disponibilidad y la utilización de los equipos y las instalaciones,
reduciendo las pérdidas por la no producción. Estos costos, en sistemas
críticos y en instalaciones con altos precios de los productos procesa-
dos, pueden llegar hasta a triplicar los costos directos.
Además, concebir los proyectos bajo un análisis de seguridad ope-
racional de las instalaciones durante todo el ciclo de vida de los equipos
puede reducir los costos de capital (CAPEX), mejorando la rentabilidad.
Ingresos
Utilidad
Operacional
-
Costos
Mejoramiento
ROA :
Gestión de Activos
Optimización
de Activos
Ref: Adolfo Arata A.
Figura 1.3: Gestión de activos y ROA
Adicionalmente, las actuales condiciones que impone un mercado

cada vez más exigente obligan a que la empresa asuma su labor con
responsabilidad social (RSE) y con un sistema productivo flexible que
opera con la lógica de la Lean Production, la que no solo está basada
en la gestión de la calidad, sino también en el mantenimiento produc-
tivo. Los sistemas desarrollados bajo la lógica de la seguridad opera-
cional son más robustos y seguros, por lo que se reducen las probabili-
dades de detenciones no programadas e imprevistas, disminuyendo los
reprocesos y los accidentes y haciendo de las instalaciones industriales
sistemas más amigables con el ambiente y las personas.
54
Utilización
Cuidado del
ambiente
Contaminación
Mejoramiento RSE
Gestión de Activos
Confiabilidad
Accidentes
Mantenibilidad
Figura 1.4: Gestión de activos y RSE
Es posible concluir que un buen diseño y una buena gestión de los

activos físicos de un proyecto industrial mejoran de manera significati-
va sus resultados económicos, como también su relación con el entor-
no, por lo que contribuye con un desarrollo sustentable de la empresa
durante el ciclo de vida de los equipos y el horizonte del proyecto.
Gestión de Activos
ROA RSE
Creación de Valor Económico Creación de Valor Social
a través del a través del
Costo Ciclo de Vida del Costo Ciclo de Vida de la
Activo Empresa
Desarrollo Sustentable
Figura 1.5: Gestión de activos y desarrollo sustentable
En esta nueva dimensión, la gestión de los activos no se limita a

la etapa de ejercicio de un proyecto, sino que incluye la etapa de su
concepción; como tampoco queda confinada a los equipos, sino que
incorpora el componente humano.
55
A. Arata
3. Confiabilidad Operacional
El actual entorno, cada vez más complejo y competitivo, tanto a nivel
externo como de la propia organización, exige una dimensión integra-
dora de las diferentes funciones que se relacionan con la gestión de los
activos. Para enfrentar este nuevo desafío el modelo que contribuye
a alcanzar la excelencia empresarial es la Confiabilidad Operacional,
que permite lograr la integración de los procesos, las tecnologías y las
personas para cumplir con su propósito dentro de los límites del diseño
y de las condiciones operacionales establecidas. La Confiabilidad Ope-
racional considera una serie de procesos de mejora continua que incor-
poran en forma sistemática herramientas de diagnóstico, metodologías
de análisis y nuevas tecnologías, para optimizar el proyecto, la gestión,
la planeación, la ejecución y el control, asociados con la producción, el
abastecimiento y el mantenimiento.
Para la búsqueda de la Confiabilidad Operacional es necesario ac-
tuar de manera integrada sobre los activos físicos, desde su diseño has-
ta su operación, como también considerar los aspectos relacionados
con los procesos y las personas.
Mejoramiento de la Gestión de Activos

Durante todo el costo del ciclo de vida de los Activos y el de la Compañía
Para mejorar el ROA y la RSE
Fase de Proyecto Fase del Ejercicio
Orientación a las Orientación a las Orientación a las Orientación a las

personas máquinas personas máquinas
Confiabilidad Operacional
Figura 1.6: Cobertura de la gestión de activos
La Confiablidad Operacional corresponde a una serie de procesos

de mejora continua que incorporan, en forma sistemática, avanzadas
herramientas de diagnóstico, metodologías de análisis y nuevas tecno-
logías para optimizar la gestión, planeación, ejecución y control del
56
sistema productivo. Se estructura en cinco ejes, sobre los que es nece-

sario actuar integradamente para lograr que una instalación opere de
manera confiable durante todo el ciclo de vida de las instalaciones, de
acuerdo a lo definido durante su concepción.
Estos ejes son:
• Confiabilidad humana: Es el conjunto de factores, propios de las

competencias laborales, que se relacionan con la predicción, aná-
lisis y reducción del error humano, focalizándose sobre el rol de
la persona en el diseño, operación, mantenimiento y gestión de un
sistema. Son parte de ella elementos como la gestión del conoci-
miento, la formación profesional, el trabajo en equipo y la gestión
del desempeño.
• Confiabilidad de los procesos: Se asocia con la sintonía que exis-
te entre el proceso y los procedimientos utilizados para operar
las instalaciones, entre los parámetros operacionales definidos, de
manera de respetar las condiciones establecidas y cumplir con los
procedimientos especificados.
• Confiabilidad de los suministros: Se refiere a la integración entre
los distintos procesos o unidades internas, como operación, man-
tenimiento, abastecimiento y desarrollo; con los proveedores de
insumos, energía, bienes o servicios de modo de asegurar el su-
ministro en términos de cantidad, calidad, oportunidad y costo, a
través de procesos establecidos que faciliten la logística de entrada
y permitan cuando corresponda la gestión de terceros certificados,
la administración eficiente de contratos y el análisis de la oferta.
• Confiabilidad de los activos: Se relaciona con las estrategias de
operaciones y mantenimiento para el aumento de su tiempo entre
detenciones de los equipos y su impacto sobre el sistema durante
todo el ciclo de vida de los equipos y las instalaciones.
• Mantenibilidad de los activos: Se vincula con el diseño de los
equipos y los sistemas, y con la gestión y el apoyo logístico para la
disminución de los tiempos necesarios para intervenir los equipos
de forma de reducir los impactos sobre la operación.
57
A. Arata
Confiabilidad de
los Suministros
Identificación de elementos
críticos
Cumplimiento de
procedimientos
Confiabilidad Certificación de proveedores
Confiabilidad
de Procesos Humana
Trabajar entre parámetros Gestión del conocimiento
Entendimiento del proceso Formación profesional
Trabajo en equipo
Cumplimiento de los Confiabilidad
procedimientos Gestión del desempeño
Operacional
Disposición al cambio
Confiabilidad Mantenibilidad
de Activos de Activos
Estrategias de Confiabilidad en la Fase del
mantenimiento proyecto
Contexto Operacional Mantenibilidad en la fase de
Aumento del MTBF diseño
Etapa del ciclo de vida Disminución del MTTR
Ref: Alessio Arata B. y Adolfo Arata A.
Figura 1.7: Modelo de Confiabilidad Operacional
El adecuado diseño y gestión de los activos, principalmente en ac-

tividades industriales intensivas en el uso de los equipos, tiene un rol
significativo en la Confiabilidad Operacional.
Sin embargo, el efecto de la Confiabilidad Operacional sobre la
competitividad no siempre está asumido al interior de las empresas, las
que, en general, cuentan con una cultura organizacional poco integra-
da y fundamentalmente funcional, que visualiza la gestión de los acti-
vos como un centro de costos más que como una opción para mejorar
los resultados del negocio, limitando su accionar a aspecto operativos
y desconociendo su rol en el ámbito táctico-estratégico.
También los profesionales relacionados con esta área condicionan su
campo de acción a la operación de las instalaciones, sean plantas indus-
triales o flotas de equipos, desconociendo la importancia que esta fun-
ción tiene en el diseño de nuevos proyectos y en la selección de equipos
para mejorar la seguridad de funcionamiento durante su ciclo de vida.
Esta cultura organizacional no favorece en asignarle el significativo
valor que le corresponde a la Confiabilidad Operacional como factor
para el logro de la Competitividad Sustentable. Además, es casi gene-
58
ralizada a nivel mundial, ya que muchos mantenedores aún no superan

su focalización en ejecutar mantenimiento por sobre formas más evolu-
cionada de hacer mantenimiento que se caracterice por agregar valor al
negocio a través del diseño, de la prevención y del mejoramiento con-
tinuo, en una perspectiva sistémica que considere todo el ciclo de vida
de los equipos y las instalaciones. Esta cultura también es producto
de la poca sensibilidad de muchos operadores, que no visualizan en la
gestión de los activos una fuente de grandes oportunidades en beneficio
del negocio y de los ingenieros de proyectos que normalmente limitan
sus análisis a los costos de capital y de operación sin visualizar el im-
pacto de la seguridad de funcionamiento en los costos de la no pro-
ducción, de la no calidad y del efecto sobre el ambiente y la seguridad
de las personas. Adicionalmente, responde a la falta de una gestión in-
tegrada entre los profesionales de abastecimiento y de mantenimiento
que no logran una visión de largo plazo en las decisiones relacionadas
con la gestión de los materiales y de los repuestos críticos.
Esta manera más evolucionada de diseñar y gestionar los activos
físicos busca ejecutar de manera eficiente las actividades relacionadas
y hacer de esta función un proceso eficaz que contribuya con el logro
final perseguido por el negocio. Para lograr este cambio se debe superar
su acción limitada a nivel operativo en una perspectiva de corto plazo,
para asumir un rol estratégico-táctico con una visión amplia de media-
no y largo plazo.
Considerar esta nueva forma de gestión de los activos persigue
transformar esta función empresarial desde una unidad de gasto a una
de resultado y de oportunidades, lo que exige crear una cultura organi-
zacional en la que prevalezca la integración, la prevención, el mejora-
miento continuo, el conocimiento, la tecnología y la innovación.
Para responder a estos nuevos desafíos es necesario intervenir en el
plano de la organización, favoreciendo el core business, los procesos y
la gestión participativa (Lean Organization) por sobre las estructuras
funcionales y jerárquicas; como también es requisito actuar en el plano
del diseño y de la gestión de los activos físicos, desarrollando una vi-
sión amplia, sobre todo, en el ciclo de vida de los equipos e instalacio-
nes desde su concepción (Ingeniería de la Confiabilidad).
La gestión de los activos requiere superar su rol condicionado a
lo operativo y funcional para alcanzar una visión de carácter táctico-
estratégico y sistémica.
59
A. Arata
4. Rol táctico-estratégico de la gestión de activos

Considerando los nuevos desafíos que impone la competitividad de las
empresas intensivas en equipos, el diseño y la gestión de los activos debe
superar no solamente la capacidad de resolver las emergencias y los im-
previstos para asumir una actitud orientada hacia la prevención, en sus
diferentes formas (cíclica, según condición y predictiva), sino que debe,
complementariamente, avanzar hacia formas más evolucionadas, proac-
tivas, orientadas a identificar oportunidades de mejoras que impliquen
adecuar procedimientos y modificar los equipos y los sistemas (plantas y
flotas), de forma de mejorar su confiabilidad y mantenibilidad.
P Mejorativa
r (Con cambios genéticos) LCC, RCM, MC
e Proactiva
v Preventiva Predictiva
e
n Según Condición
c Cíclica
i
ó Correctiva
n Reactiva
(Sin cambios genéticos)
Ingenierización
En oposición a Compromiso de Global Service
la producción la producción
Ref: L. Furlanetto
Figura 1.8: Evolución de la gestión de los activos
Esto no significa que la ejecución de las tareas contenidas en el

plan productivo de mantenimiento y de aquellas que resultan de las
detenciones imprevistas no deban ser abordadas, muy por el contario,
es requisito fundamental que ellas sean ejecutadas correcta, eficiente y
oportunamente, de manera de no alterar las exigencias de producción y
el presupuesto definido. Lo que se persigue es propender hacia un siste-
ma en el que los imprevistos y las emergencias que generan impacto en
el resultado del negocio tiendan a desaparecer a través de su reducción
permanente. Para ello, la gestión y el mantenimiento de los activos no
puede limitarse a su gestión, sino que también debe asumir un rol en la
modificación de los equipos, los sistemas y los procedimientos.
60
Esta nueva manera de visualizar el diseño y la gestión de los activos,

caracterizada por un actuar con más contenido, busca asumir un rol
proactivo para contribuir con la agregación de valor y aportar en el me-
joramiento de los resultados del negocio. La gestión de los activos asume
un papel que no se limita a lo operativo y de efecto en el corto plazo, sino
que, adicionalmente, adquiere un rol táctico y estratégico, de impacto en
el mediano y largo plazo, que significa contribuir con la eficiencia (reduc-
ción y contención de los costos), con la eficacia (orientación al negocio)
y la efectividad (cuidado con el ambiente y la personas).
La gestión de los activos a través del mantenimiento deja de res-
ponder solo a las necesidades particulares del área de la producción,
para asumir de manera integrada con ella y con las otras áreas rela-
cionadas. Asume una posición de ayuda permanente con la agregación
de valor económico durante todo el ciclo de vida de los equipos, desde
su selección hasta su reemplazo, como también de contribución con la
responsabilidad social empresarial durante todo el horizonte del pro-
yecto, que va desde su concepción hasta la eliminación de su alteración
del entorno en el que se desarrolló y operó.
En consecuencia, la gestión de los activos es parte de un sistema
integrado y complejo propio de una empresa inserta en el medio tan-
to local como mundial, que se alimenta de los más variados recursos
(económicos, conocimiento, personas, etc.) para entregar, con un gra-
do de certeza definido, niveles de confiabilidad y mantenibilidad en
beneficio de asegurar la disponibilidad de las instalaciones para que
el sistema productivo pueda transformarlas en utilización y producti-
vidad, de forma de cumplir con sus planes de producción de acuerdo
a una visión de largo plazo, de manera que la empresa logre los bene-
ficios económicos perseguidos en el tiempo respetando las exigencias
medioambientales y el bienestar de las personas.
61
A. Arata
Entorno
Empresa
Personas Producción
Materiales Mantenibilidad/Confiabilidad
Equipos Mantenimiento
Disponibilidad
Información Productividad
Rec. Económicos
Sustentabilidad
Servicios Externos Utilidad
Figura 1.9: Análisis sistémico simplificado de la gestión de los activos
Esta condicionante obliga a que la gestión de los activos incorpore,

además de lo relacionado con lo operativo de corto plazo, aspectos de
carácter táctico y estratégico, que tienen implicancia en el mediano y
largo plazo, dentro de su quehacer.
En el ámbito operativo, a partir de los planes productivos de man-
tenimiento generados le corresponde programar, coordinar, ejecutar,
controlar y registrar las intervenciones y las inspecciones planificadas;
como también ejecutar, controlar y registrar aquellas tareas que nacen
de los imprevistos y emergencias.
Los resultados obtenidos de la ejecución de las tareas en el ámbito
operativo, que sirven para su propio control, son la fuente de alimen-
tación para el desarrollo de la Ingeniería de la Confiabilidad (análisis
para la identificación de mejoras), la que se manifiesta en el Plan Pro-
ductivo de Mantenimiento, del que nace la programación de las activi-
dades y la asignación de los recursos necesarios del sistema operativo.
A partir del registro histórico de los datos, la Ingeniería de la Con-
fiabilidad obtiene diversos KPI’s (históricos y probabilísticos) orienta-
dos a la identificación de las oportunidades de mejoras, relacionadas
con cambios en la gestión y los equipos y sistemas, para superar las
condiciones críticas definidas de acuerdo al impacto sobre el negocio.
De esta forma se logra dinamizar continuamente el plan productivo
de mantenimiento, de manera de reducir los costos globales durante
el ciclo de vida de los equipos. El resultado de las actividades de la
Ingeniería de la Confiabilidad se debe manifestar en la actualización
62
permanente del Plan Productivo de Mantenimiento, en caso contrario

es una actividad que no genera valor en beneficio del negocio.
Proceso de Proceso de Proceso de

Mejoras Acción OT’s
Planificación deOTs Programación
Mejoramiento Continuo
Proceso de Proceso de
Ingeniería de la Confiabilidad Gestión
(foco en eficacia) (foco en eficiencia)
Identificación de Tareas Adicionales Programas &

Agregados & Mejoras de
Programas
Componentes críticos Asignaciones
Planes de
Mant
.
Planificación
Proceso de Datos Ejecución de Detalles de Proceso de

Datos
Análisis históricos Trabajo Ejecución Asignación
del Trabajo
Ref: PGI
Figura 1.10: Ciclo de la gestión de los activos
El Plan Productivo de Mantenimiento es la columna vertebral y eje

de la planificación. Una gestión adecuada de los activos se caracteriza
por un plan robusto y de horizonte anual con visión de futuro, que
debe contener la carga de las actividades y estar planificado de tal for-
ma de asegurar la función productiva de las instalaciones asociadas al
logro del mínimo costo global del proceso.
Es importante destacar que la construcción del Plan Productivo
de Mantenimiento se soporta en la determinación previa de acciones
(reemplazo, reparación, inspección, etc.) y frecuencias asociadas a
componentes del proceso. Por lo anterior, el Plan Productivo de Man-
tenimiento es la forma como se plasma la unidad de Ingeniería de la
Confiabilidad, haciendo operativa la estrategia de la gestión y el man-
tenimiento de los activos.
A la Ingeniería de la Confiabilidad le corresponde proyectar, con-
trolar y mejorar la gestión y el mantenimiento de los activos, balan-
ceando alternativas técnicas, recursos, objetivos y resultados. Estas ac-
tividades descansan en conceptos relacionados con la estandarización
y la utilización de herramientas tales como: R-MES, FMECA, MAFEC,
63
A. Arata
MCC, RCA, Mejoramiento Continuo, FTA, Gestión a Vista, Limpieza

Técnica, entre muchas otras.
En el ámbito estratégico, se visualiza a la gestión de los activos como
una unidad de negocio que requiere ser valorada de acuerdo a su agrega-
ción de valor, bajo el enfoque de cliente-proveedor en la que los servicios
entregados deben ser evaluados por la calidad, oportunidad y costo.
A este nivel le corresponde definir aspectos relacionados con la
estructura organizacional, la que debe favorecer los procesos por so-
bre las funciones y la focalización en el core bussines, características
propias de la Lean Organization. En este ámbito, es condición funda-
mental el compromiso y el involucramiento de la alta dirección de la
empresa para decidir, soportar y controlar las filosofías (TPM, TQM,
etc.) y los sistemas informáticos (específicos o ERP) a desarrollar. La
implementación de estas filosofías y plataformas informáticas necesita
de un proceso largo que implica cambios culturales en la organización.
Adicionalmente a los aspectos operativos, tácticos y estratégicos
propios de la gestión y el mantenimiento de los activos, se requiere
contar con unidades de soporte relacionadas con los servicios informá-
ticos, la gestión y el desarrollo de los recursos humanos, la gestión de
terceros y la gestión de abastecimiento.
Estrategia Organización
Plan de Negocios RRHH
Gestión de Activos
Fallas Financiamiento
Mix de Políticas Plan Productivo Gestión de OT’s Ejecución Tareas

por equipo Mantenimiento Programación Treas
Correctiva Intervenciones Coordinación
Preventiva Inspecciones Control Tareas
On condition Paradas Planta
Feedback Tareas
Predictiva
Detalle Tareas
Mejorativa
Overhaul Reportes
Control Gestión
Corto Plazo
Análisis de Información
KPI’s Confiabilidad Histórica
R-MES,, RBD, MAFEC.
Mediano Plazo AMEF, RCA, RAM
Control de Gestión
Incluye Auditorias
Largo Plazo
Servicios Gestión y Desarrollo Gestión Gestión

informáticos Recurso Humano terceros Materiales
De Soporte
Figura 1.11:Visión sistémica de la gestión de activos
64
Esta nueva visión del sistema de gestión de los activos permite superar
la aproximación funcional, limitado a la eficiencia a través del control de
los costos, para alcanzar un enfoque por proceso orientado a la eficacia
que busca la agregación de valor en beneficio del negocio, respondiendo,
así, a las condiciones que impone la competitividad empresarial.
Desafío
Confiabilidad Operacional Cambiar el enfoque
Superar
Enfoque en la función De Centro de Gasto

(Eficiencia)
Para lograr
Enfoque en los procesos A Unidad de Negocio

(Competitividad)
Acción
Organización Liviana e Ingeniería de Confiabilidad
Figura 1.12: Desde un Centro de Gasto a una Unidad de Resultado
Para enfrentar el desafío de transformar la gestión de activos en una

opción de mejora estratégica es conveniente que la estructura organiza-
cional evolucione, para hacerla más liviana, ágil e integrada, de manera
de motivar la gestión participativa y desarrollar la creatividad, la innova-
ción y el mejoramiento continuo, privilegiando la visión del negocio so-
bre el accionar funcional. Por otro lado, la organización debe focalizarse
en aquello que la diferencia respecto a sus competidores, para lo que
tiene que considerar la participación de terceros que el mercado dispone.
La estructura se debe ordenar de forma que las unidades producti-
vas, propias del core bussines, se distingan de aquellas de servicio, que
pueden ser parte de la misma organización o externas.
Esta estructura organizacional focalizada en las unidades productivas
hace indispensable la existencia de una unidad de Ingeniería de la Confia-
bilidad a la que le corresponde la gestión de los activos durante todo su
ciclo de vida, sin autoridad administrativa, sino que ella radica fundamen-
talmente en el aporte de valor que genera en beneficio del negocio.
65
A. Arata
5. Estructura organizacional
Cuando se hace referencia a la confiabilidad y mantenibilidad de los sis-
temas y equipos, en general se tiende a atribuir que el comportamiento
de estos es producto de sus propias características, sin considerar el efec-
to del entorno y de las personas que lo gestionan, operan y mantienen.
De la información estadística sobre los accidentes a nivel mundial,
se estima que solo el 10% se origina por causas fortuitas. Del 90%
restante se considera que solamente el 8% es de responsabilidad de una
persona en particular, ya que el 92% es producto de errores organiza-
cionales que resultan de la interacción entre las personas, las condicio-
nes del entorno y las tecnologías.
Es posible señalar que el factor humano y los asuntos organizacio-
nales tienen un rol significativo en el origen de las detenciones y fallas
de los equipos e instalaciones, por lo que su consideración es relevante
para la determinación y el mejoramiento de la confiabilidad y mante-
nibilidad de los sistemas.
Toda empresa está caracterizada fundamentalmente por su gente
y por su cultura organizacional, que se influyen mutuamente. Es así
como una misma persona en otra organización de características simi-
lares muestra un desempeño diferente, como resultado del efecto que
produce en ella la cultura organizacional.
Las personas con sus propias competencias requieren, además de
recursos económicos, tecnológicos, materiales, insumos, procedimien-
tos, etc., de una estructura organizacional que les permita aplicar y de-
sarrollar sus competencias y capacidades de innovación, de manera de
mejorar permanentemente su desempeño en beneficio del cliente final
y, como consecuencia, crear valor para la empresa.
Muchas empresas de corte tradicional se caracterizan por formas or-
ganizacionales funcionales que requieren de múltiples niveles jerárquicos
para ejecutar las diferentes funciones, generándose estructuras pesadas
y burocráticas en las que se favorece la eficiencia por sobre la eficacia y
se olvida al verdadero cliente, privilegiando satisfacer a la jefatura. Este
tipo de organizaciones no motiva la participación de las personas en
la búsqueda de soluciones nuevas que podrían nacer de los problemas
que se originan en su puesto de trabajo y, además, conlleva a un uso
innecesario de recursos para el cumplimiento de las metas, generándose
derroches que generan costos escondidos y que se manifiestan de las más
diversas formas, tales como: sobredotación de personal, redundancias
66
exageradas, sobrestock, work in process, complejidad de procedimien-

tos, pérdidas de calidad, contaminación ambiental, accidentes, etc.
Ordenada por funciones
Orientada a la Jefatura
Jefatura Jefatura Ordenada por proceso

Orientada al cliente
C
L
I
E
N
T
E
1.13: Transformación de la estructura organizacional
La empresa debe evolucionar hacia una entidad de calidad mun-

dial, que implica un reducido número de emergencias, escasos recha-
zos por problemas de calidad, ausencia de accidentes laborales, alta
productividad y producción limpia, es decir, una empresa altamente
competitiva sustentada en el componente humano. Para alcanzar esta
empresa evolucionada es necesario actuar tanto sobre el estilo de ges-
tión como sobre la forma de organización.
En esa perspectiva, la gestión debe incorporar dos principios fun-
damentales: la eliminación del derroche y la orientación al cliente.
Eliminación del derroche indica la disposición permanente de todos
los miembros de la organización para eliminar y evitar todo aquello que
no entregue valor agregado al cliente final. Esto implica el mejoramiento
continuo de la productividad, en orden a eliminar el uso innecesario de
recursos a través del aprovechamiento intensivo de las capacidades inte-
lectuales y la creatividad del capital humano de la empresa.
Orientación al cliente conlleva el establecimiento de una disposi-
ción constante para interpretar, acertada y oportunamente, los requeri-
mientos de los consumidores de los productos y servicios entregados, es
decir, poner al cliente al centro de la actividad de la empresa de forma
de asegurar la satisfacción creciente de sus necesidades en el tiempo.
El modelo organizacional coherente con este tipo de empresa se
basa en dos elementos fundamentales, no necesariamente alternativos
67
A. Arata
sino más bien complementarios: la gestión por procesos y la externali-

zación de actividades.
La gestión por procesos reconoce a la empresa como un conjunto
interrelacionado de procesos regulados, al interior de la empresa, por
relaciones proveedor-cliente entre las fronteras de los eslabones de la
cadena de valor, formadores de unidades productivas elementales. Se
basa en la colaboración e integración de unidades básicas del sistema
productivo que componen el core business de la empresa.
Esto implica la necesidad de buscar la colaboración de terceros a
través de la externalización de todas aquellas funciones y actividades
que no son factores estratégicos diferenciadores de la organización, ya
que no son parte del core business de la empresa. Es la externalización
de actividades, junto con la organización por proceso, la manera de ha-
cer de la empresa una unidad competitiva sobre una base internacional
y con responsabilidad local.
En consecuencia, la empresa descrita requiere no solo de personas
capacitadas, involucradas, comprometidas y confiables, sino también de
una organización que permita que estas cualidades se desarrollen natu-
ralmente, sin la necesidad del permanente mando y control central que
genera estructuras jerárquicas y pesadas, que son contradictorias con la
organización perseguida. Este tipo de organización busca una estructura
participativa en la que toda persona debe ser reconocida por sus capacida-
des intelectuales por sobre sus capacidades operativas. Solo así una perso-
na adecuadamente formada y capacitada, de acuerdo a las competencias
laborales requeridas en el puesto de trabajo, asume de manera confiable
responsabilidades en beneficio del cumplimiento de la misión empresarial.
Esta lógica estructural persigue una organización con capacidad
de aprender continuamente, confiable en su actuar y que responde a
la valoración del ser humano, de acuerdo con sus capacidades diferen-
ciadoras, que son la inteligencia, la innovación y la creatividad. Este
enfoque organizacional es el que se identifica con el concepto de la
Organización Integrada y Liviana (OIL).
La OIL es el modelo productivo de excelencia; el único que permite
lograr una competitividad sustentable en el tiempo y vencer a la com-
petencia cuyas fronteras sobrepasan cada vez más los mercados locales
y tienen un alcance de mercado global.
Más allá de las características positivas de muchas organizaciones
que pueden estar asociadas con la cultura industrial, la creatividad, la
68
tecnología y tantos otros, el factor diferenciador de la excelencia em-

presarial se sintetiza en la OIL, ya que a través de ella se desarrolla el
empowerment, el que podemos definir como la valorización de todos
los recursos intelectuales disponibles en la empresa, en todos sus nive-
les, relacionados con la polivalencia y la especialización, actuando de
manera armónica e integrada.
El éxito de la OIL está asociado a una elevada disponibilidad téc-
nica de los equipos y a un bajo costo global, entendido como la com-
binación entre los costos de capital, los de producción y los de la falta
durante todo el ciclo vida de las instalaciones.
Sintetizando, el valor primario de la OIL es cultural. A consecuen-
cia de este proceso, el operador de los equipos logra un fuerte aumento
de conocimiento tecnológico y asume un rol más autónomo en la ges-
tión del equipo; paralelamente, el mantenedor crece en términos de co-
nocimientos funcionales de los equipos y realiza un rol más profesional
en el ámbito técnico-mantenedor. La OIL genera, por tanto, mecanis-
mos de crecimiento profesional, de involucramiento y de participación.
Entre las técnicas productivas japonesas que caracterizan a la OIL,
el Mantenimiento Productivo (TPM) y que es congruente con los prin-
cipios del Just in Time (JIT) y de la Calidad Total (TQC), es aquella que
mejor opera en el sentido de liberar los recursos invisibles y escondidos
que se encuentran en la Unidad Productiva Elemental. Es también, por
lo tanto, una de las más eficaces estrategias de desarrollo organizacio-
nal fundado en la persona.
Si bien la Organización Liviana está orientada al proceso, no por
eso desaparecen las especializaciones asociadas a funciones específi-
cas que se requieren como apoyo a las unidades de productivas. Ade-
más, dado que las unidades productivas se focalizan en el proceso y las
unidades de apoyo a las funciones de especialidad, se requiere de una
Unidad de Ingeniería de la Confiabilidad orientada al mejoramiento
continuo de la gestión de los activos físicos.
69
A. Arata
Equipo de
Administración
función
Producción
Función Básica
Ingeniería de
Unidad Productiva Confiabilidad
Función Especialista
Proceso
Mantenimiento Mayor
Ingeniería
Función Especialista de la Confiabilidad
Responsable del Gestión de Activos
Mantenimiento de Oficios
proceso global
Responsable de la Función Responsable de la Gestión de

mantenimiento Activos
Ref: Adolfo Arata A. y L. Furlanetto
1.14: Ingeniería de la Confiabilidad en la estructura organizacional
Se puede establecer que la Ingeniería de la Confiabilidad no tie-

ne autoridad decisional. Su rol es fundamental pero solo se orienta
a aportar y a asistir a la unidad productiva; a través de sus acciones
de proyectar, controlar y mejorar; en lo relacionado con el diseño, la
gestión y el mantenimiento de los activos desde una visión global, no
solo en la variable tiempo sino también en su integración con las otras
actividades empresariales, como la producción, el proyecto, el abaste-
cimiento y la informática.
La importancia de la Ingeniería de la Confiabilidad radica funda-
mentalmente en su permanente relación con el mundo externo y en la
generación de conocimiento, lo que la transforma en una función fun-
damental para la toma de decisiones de la unidad productiva. Su apor-
te permite respaldar cualitativa y cuantitativamente, del punto de vista
técnico-económico, las decisiones a nivel de proyecto y del ejercicio.
Dado que no cuenta con una autoridad administrativa, es requisito
básico el compromiso, tanto a nivel operativo como gerencial, en rela-
ción a su desarrollo y aplicación.
Es una unidad de staff que debe estar perfectamente integrada con las
otras funciones de la empresa, como mantenimiento, producción, abas-
tecimiento, ingeniería, informática y personal, de manera que se alimente
de datos e información, que son la base para cumplir con su quehacer.
Para establecer la posición y el rol de la Ingeniería de la Confiabi-
lidad en la organización es necesario identificar los tres procesos gene-
rales relacionados con los activos físicos.
70
Entre los procesos es posible distinguir aquel relacionado con la eje-

cución de las tareas, el que recibe las ordenes operativas de otro proceso
asociado con la gestión, al cual también le reporta el estado de avance y
toda la información relacionada con las intervenciones programadas y la
no programadas, tanto operacionales como de mantenimiento.
El proceso de la gestión entrega los antecedentes y la información
de las actividades realizadas al proceso de la Ingeniería de la Con-
fiabilidad, encargada del análisis y la cuantificación: del comporta-
miento de la confiabilidad operacional de los componentes y de los
sistemas, de la evaluación de la gestión de los activos y del análisis de
las implicancias económicas en la perspectiva del costo durante todo
el ciclo de vida de los equipos.
Finalmente, el proceso de la Ingeniería de la Confiabilidad que, a
través del uso de las diversas técnicas y de los instrumentos de software
de Ingeniería de la Confiabilidad, tiene la tarea de identificar, sobre una
base cuantitativa y rigurosa, las oportunidades de mejoras, tanto en el
ámbito de la gestión como de proyectos, para su evaluación, implemen-
tación y culminación en el Plan Productivo de Mantenimiento.
Respecto a la disposición de la Ingeniería de la Confiabilidad en la
estructura organizacional, esta podría ser parte de la unidad de Inge-
niería Producto Proceso, sin embargo, en empresas con escasa cultura
en el nuevo rol de la gestión y mantenimiento de los activos, con esta
solución se corre el riesgo que la actividad de Ingeniería de la Confia-
bilidad sea postergada y hasta olvidada, por privilegiar el desarrollo
de la ingeniería tradicional. Por ello es necesario y conveniente que la
Ingeniería de la Confiabilidad sea una unidad separada de ingeniería,
de manera que esté orientada exclusivamente a su labor, sin distraer re-
cursos a otras actividades. Tanto es así que la actividad de planificación
del mantenimiento productivo, manifestación operativa de su aporte,
es conveniente que esté estructurada en una unidad separada estrecha-
mente relacionada con la Ingeniería de la Confiabilidad.
En organizaciones maduras, en lo relacionado con la gestión de
los activos puede llegar a ser conveniente la incorporación de esta ac-
tividad a la unidad de Ingeniería, ya que, si bien tiene el riesgo de ser
postergada por favorecer el quehacer tradicional de Ingeniería, tiene la
ventaja que esta opción integra la actividad de Ingeniería de la Confia-
bilidad con los procesos y proyectos, lo que resulta conveniente dado
la interrelación existente con ambas actividades.
71
A. Arata
Para que la Ingeniería de Confiabilidad sea el nicho cultural de la

gestión de los activos en la organización, más allá de estar al servicio
permanente de las otras funciones de la empresa debe ser la ventana
al mundo exterior, ya que es la que debe mantenerse permanentemente
actualizada con los desarrollos tecnológicos, con los resultados logra-
dos por otras empresas y con la oferta de terceros.
Del punto de vista del grado de centralización de la Ingeniería de
Confiabilidad en la estructura organizacional, es posible encontrar las
más variadas soluciones en la realidad industrial, que van desde casos
fuertemente centralizados hasta algunos en la que esta actividad está
diluida en las unidades productivas.
Si bien la solución más conveniente dependerá de las características
particulares de cada proceso tecnológico, de la propia historia de las or-
ganizaciones y de las competencias profesionales disponibles, es posible
establecer ciertos criterios generales que ayudan a definir el grado de
centralización o descentralización de la Ingeniería de la Confiabilidad.
Para esto es necesario establecer algunos factores que influyen en
la decisión, los que están asociados con las diversas fases que le co-
rresponden a la Ingeniería de Confiabilidad y con las características
particulares del proceso productivo.
En términos de las fases, es posible establecer la verificación de la
captura del dato, el proceso de transformación del dato en información
y conocimiento útil, la identificación de las oportunidades de mejoras
a partir del conocimiento generado y la definición del plan de mante-
nimiento. Es obvio que en la medida en que la fase se relaciona más
directamente con el proceso productivo, como la captura del dato, la
identificación de oportunidades y, como también podría ser, el plan de
mantenimiento, la solución de la estructura de la Ingeniería de la Con-
fiabilidad tiende a la descentralización. En cambio, la transformación
del dato en información y conocimiento útil puede ser más centralizada.
Respecto a las características del proceso productivo es necesario
considerar los aspectos geográficos de la ubicación de las instalaciones,
las dimensiones de las unidades de producción y las condiciones de
homogeneidad tecnológica de los procesos. Es evidente que en situa-
ciones caracterizadas por grandes dimensiones, dispersión geográfica y
tecnología no homogéneas, la solución organizacional de la Ingeniería
de la Confiabilidad tiende a la descentralización.
72
Si bien cada realidad industrial, de acuerdo a su estructura pro-

ductiva en términos de dimensiones y distribución territorial (local o
internacional), definirá el grado de centralización / descentralización
a nivel corporativo, divisiones geográficas y unidades productivas, es
posible establecer, sin pretender entregar posiciones definitivas, algu-
nos elementos generales de orientación. Es importante destacar que
la implementación y el desarrollo de la Ingeniería de la Confiabilidad
responden a un proceso dinámico que influirá en su alcance en la forma
organizacional más adecuada.
A nivel centralizado la Ingeniería de Confiabilidad actúa como
factor de:
• Integración, síntesis y difusión de la cultura técnica generada y

distribuida en las distintas áreas productivas.
• Motivación y activación del proceso de mejoramiento continuo y
el empowerment, valorizando la experiencia histórica, el conoci-
miento y las competencias disponibles en la organización.
• Respuesta a los requerimientos de las áreas productivas, orientados
a mejorar su desempeño con una visión integral y de mediano plazo.
• Incorporación del enfoque del ciclo de vida, para el desarrollo de
nuevos proyectos de capital.
• Auditoría continua del estado del mantenimiento, a través de
KPIs, a diferentes niveles de la organización.
• De relación con el entorno en términos de la identificación de
nuevas tecnologías, metodologías y normativas.
A nivel descentralizado la Ingeniería de Confiabilidad opera como

factor de:
• Integración entre la producción y el mantenimiento, orientado al

mejoramiento en el desempeño de los equipos y las instalaciones
en beneficio del negocio.
• Incorporación y aplicación de métodos de ingeniería para el me-
joramiento del mantenimiento.
• Identificación de las oportunidades de mejoras, considerando el
comportamiento de los equipos y las competencias profesionales
disponibles en las unidades operativas.
• Planificación del mantenimiento.
73
A. Arata
• Definición de las mejores prácticas.

• Estudios de confiabilidad e inspección de equipos.
• Gestión de los sistemas informáticos de apoyo.
La estructura organizacional, que es respuesta de las definiciones

estratégicas, tiene un rol fundamental en el éxito de la gestión de los
activos, por lo que su valor básico le corresponde a las personas que la
componen. No es posible desconocer que finalmente es el error huma-
no el evento final en una cadena de errores, independiente que su ori-
gen pueda estar en un inadecuado proyecto o en un sistema de gestión
y administración poco riguroso.
En la organización es la persona el componente fundamental, por lo
que la confiabilidad humana asume un rol básico en el logro de los resul-
tados esperados a través de la aplicación de la Confiabilidad Operacional.
Es oportuno recordar que, desde una perspectiva conceptual y
práctica, la confiabilidad de un sistema es la probabilidad de buen fun-
cionamiento de un elemento o sistema bajo determinadas condiciones,
entre las cuales se encuentran las competencias personales de operar
y mantener adecuadamente los equipos, como también su capacidad
y motivación para prevenir precozmente alteraciones y para mejorar
continuamente el funcionamiento y el mantenimiento de los equipos.
6. Ingeniería de la Confiabilidad
6.1 Fundamentos básicos
Como todas las áreas del conocimiento, la gestión de los activos ha
evolucionado considerablemente a lo largo del tiempo. Su evolución no
ha sido fácil, ya que no solo ha tenido que dedicar grandes esfuerzos
para su desarrollo, sino que, adicionalmente ha debido generar, tarea
aún pendiente en muchas empresas, importantes cambios en la cultu-
ra de la organización empresarial, de manera de superar su enfoque
tradicional que limitaba a ser una unidad operativa, para incorporar
una nueva visión en la que asume un enfoque estratégico de mediano y
largo plazo que aporta valor al negocio.
En sus inicios, la gestión de los activos estaba orientada a respon-
der a las detenciones imprevistas, limitando su accionar reactivamente
a actividades correctivas. En una siguiente etapa se caracterizó por la
74
orientación a la prevención desde su forma más básica del tipo cíclico,

pasando por la on-condition, hasta alcanzar formas aún más evolucio-
nadas relacionadas con la predictiva. Por último, y más recientemente,
surge una nueva manera proactiva de gestionar los activos físicos que
incorpora la opción de mejora continua de los equipos y de los siste-
mas, con el objeto de aumentar la seguridad de funcionamiento de las
instalaciones. Mejoras que, en general, no implican aumento del valor
patrimonial de los activos, sino que, fundamentalmente, su valor radica
en el mejoramiento de su performance asociada con la seguridad opera-
cional a través del aumento de la confiabilidad y la mantenibilidad de los
sistemas y los equipos.
En esta nueva forma de gestionar los activos se requiere de modelos
y metodologías que permitan mejorar los sistemas de gestión y la ge-
nética de los equipos, de manera de minimizar los costos globales que
resultan de la relación entre los costos directos y los costos de la falta
de producción, debido a la no disponibilidad de los equipos, en una
perspectiva de largo plazo que considera el costo durante todo el ciclo
de vida de los activos.
El gran desafío de la gestión de los activos es cómo evolucionar
desde una mirada restringida a lo reactivo, práctica aún habitual y
naturalmente aceptada en las organizaciones, hasta una forma más
proactiva, orientada a prevenir y mejorar de manera de propender ha-
cia las cero detenciones, es decir, hacia la excelencia.
Para esta nueva manera de gestionar los activos se requiere supe-
rar la visión limitada al hacer, para incluir el pensar; restringida a la
eficiencia, para agregar la eficacia; y condicionada a lo operativo, para
alcanzar lo táctico-estratégico. En todo ello la Ingeniería de la Confia-
bilidad asume un papel determinante.
La Ingeniería de la Confiabilidad representa la expresión organiza-
cional cuya tensión está orientada hacia la solución de los problemas
del diseño, de la gestión y del mantenimiento de los activos a través de
un enfoque rigurosamente científico y racional. Es la mente de la orga-
nización y opera transversalmente en ella, desarrollando y gestionando
el conocimiento en lo que respecta con la gestión de los activos. El con-
cepto identifica el conjunto de principios, modelos, técnicas, procedi-
mientos y herramientas relacionadas con la Confiabilidad Operacional
en el ámbito del diseño, del proyecto, de la gestión y de la organización,
que permiten afrontar el tema de los activos físicos con el objeto de
75
A. Arata
lograr importantes mejoras de la eficiencia, la eficacia y la efectividad,

buscando asegurar la competitividad sustentable en las empresas inten-
sivas en equipos.
Las funciones fundamentales de la Ingeniería de la Confiabilidad,
que actúan de forma integrada, son:
• Proyectar la gestión de los activos a través de la definición de la

estrategia representada por la definición del mix de políticas, el
establecimiento de las condiciones técnico-económicas óptimas y
la estandarización de los ciclos de trabajo, lo que se manifiesta,
de manera concreta, en la dinamización permanente de los planes
productivos de mantenimiento.
• Controlar técnica y económicamente el sistema relacionado con la

gestión de los activos a través de KPI’s, que permitan seguir la evo-
lución histórica y la proyección de comportamiento de los equipos y
de los sistemas a través del análisis de los propios resultados, como
también por medio del benchmarking con realidades de referencia.
• Mejorar continuamente la gestión de los activos a través de la

búsqueda permanente de oportunidades de mejoras, consideran-
do de manera integrada el comportamiento de los KPI’s relacio-
nados con la confiabilidad, la mantenibilidad y la logística co-
rrespondiente, de los equipos y su impacto sobre el negocio. Las
oportunidades de mejoras, evaluadas técnica y económicamente,
al ser implementadas cumplen con la dinamización del plan pro-
ductivo de mantenimiento.
La Ingeniería de la Confiabilidad es la actividad que permite re-

lacionar los costos directos y de capital con los beneficios asociados
al mejoramiento de la confiabilidad operacional de las instalaciones.
En consecuencia, es aquella área del conocimiento que permite trans-
formar el mantenimiento como centro de gastos hacia la gestión de
los activos como unidad de resultado, por lo que intenta superar su
focalización en corto plazo, limitada a mejorar la eficiencia, para al-
canzar un rol táctico-estratégico de mediano y largo plazo, que busca
influir además en la eficacia, contribuyendo así con el mejoramiento
de la competitividad.
76
Ingeniería de Confiabilidad
Mejorar Proyectar Controlar
Reducción Aumento
Costos Directos y Capital V/S Seguridad Operacional
Enfoque orientado a la eficiencia Enfoque orientado a la eficacia
Costo
Costo Global
Costos directos y capital
Costos de falta producción
Solución óptima Seguridad Operacional

Ref: Adolfo Arata A
Figura 1.15: Costos directos y de capital v/s seguridad operacional
Para cumplir con esta tarea, la Ingeniería de la Confiabilidad re-

quiere contar con herramientas rigurosas que permitan determinar in-
dicadores para la identificación de oportunidades de mejoras. Entre
ellos, uno básico para materializar la Ingeniería de la Confiabilidad
es la cuantificación del costo de ineficiencia que resulta de la falta de
producción a nivel del sistema, debido a la no disponibilidad de los
equipos que lo componen.
El costo de ineficiencia se obtiene de la facturación que se deja
de hacer menos los costos variables que se dejan de gastar durante el
periodo de tiempo en el que los equipos no están operativos por situa-
ciones no previstas, lo que es equivalente a la suma de los costos fijos
más las utilidades. Por lo tanto, el costo de ineficiencia no es un flujo
real de dinero, sino que representa un ingreso que se deja de recibir
cuyo valor depende de la detención no programada de los equipos;
producto de la confiabilidad, mantenibilidad y utilizabilidad; y de su
impacto económico sobre el sistema de acuerdo al nivel de redun-
dancia de las configuraciones de los diagramas de proceso (stand-by,
paralelo, redundancia parcial, fraccionamiento, stock-pile, work in
process) que representan la planta o la flota de equipos. El costo de
ineficiencia se obtiene del costo de la falta por el tiempo de detención
no programado.
77
A. Arata

Figura 1.16: Costo de ineficiencia
Los costos de ineficiencia se reflejan a nivel sistémico ya que son

producto del impacto de las detenciones no programadas de los dife-
rentes equipos en el tiempo, sobre el resultado del negocio.
Si bien el costo de ineficiencia es a nivel del sistema, su origen se
encuentra en los elementos críticos que lo constituyen, sobre los cuales
es necesario aplicar las políticas de inspección, control, reemplazo o
reparación en beneficio del negocio. Por lo que la criticidad de un com-
ponente o equipo es resultado no solo de su disponibilidad, producto
de la frecuencia de detenciones (probabilidad de falla) y los tiempos
de reincorporación (reparabilidad), sino también de la configuración
del procesos (nivel de redundancia) y del costo de la falta y calidad de
producción por unidad de tiempo (consecuencia).
Costo de Falta
(F’-cv) / T
Criticidad Impacto sobre el negocio
Diagrama de Proceso
Flow Sheet Seguridad de funcionamiento
Utilización, Calidad, y Velocidad
Confiabilidad (MTBF) Disponibilidad

Mantenibilidad (MTTR)
Ref: Adolfo Arata A
Figura 1.17: Criticidad de los equipos
Como indicador para identificar si el origen de la criticidad está en

los equipos o en el arreglo sistémico, se puede utilizar el diagrama de
78
la «No disponibilidad del equipo – Consecuencia en el sistema», en el

que se presentan las curvas de iso-criticidad (iso-costo de ineficiencia).
Para determinar si la criticidad de un equipo se debe a la confiabili-
dad o a la mantenibilidad (equipo agudo o crónico), se usa normalmente
la matriz de dispersión, que combina estas dos variables para identificar
si el equipo tiene problemas de carácter agudo, crónico, o ambos.
Como también la matriz de los costos, seguridad y el ambiente
permite identificar el efecto de un modo de falla en los resultados eco-
nómicos y el impacto sobre la contaminación ambiental y la seguridad
de las personas, aportando una visión de la criticidad relacionada no
solo con los resultados económicos (ROA), sino también con aspectos
sociales (RSE) que permite un desarrollo sustentable.
Un indicador que permite desagregar de manera clara el origen del
costo de ineficiencia es el OEE (Overall Equipment Effectveness). Este
presenta el porcentaje del tiempo que un equipo produce realmente,
de acuerdo a las condiciones de cantidad y calidad establecidas en el
periodo que fue planeado para hacerlo.
Tiempo teórico de producción
Detenciones Factor
Tiempo planificado de producción Planificación
planeadas (Pp)
Equipo defectuoso Factor

Detenciones disponibilidad
Tiempo posible de producción
no planeadas Puesta en marcha (A)
Tiempo neto Pérdidas Paradas menores Factor de

eficiencia
de producción velocidad
Reducción de velocidad (P)
Diferencias del proceso Factor de

Tiempo real Pérdidas calidad
producción calidad Pérdidas de partida (Q)
Seis grandes pérdidas
Figura 1.18: Eficiencia global de los equipos (OEE)
Si bien existen muchos otros de gran valor, el OEE es un buen indi-

cador para la Ingeniería de la Confiabilidad, ya que permite determinar
la eficiencia de las instalaciones y de los equipos identificando con cla-
ridad el origen de ella a través de la búsqueda de las seis grandes pér-
didas que resultan de las detenciones no planificadas (de operaciones y
mantenimiento), de la velocidad y de la calidad.
79
A. Arata
La Ingeniería de la Confiabilidad, más allá de su valor asociado

con el mejoramiento del diseño y de la gestión de los activos sobre la
base del modelo de la Confiabilidad Operacional, cumple con un papel
integrador entre las diferentes funciones empresariales. Es así como se
relaciona con el mantenimiento a través de la disponibilidad; con la
producción por medio de la productividad; con abastecimiento en la
identificación de y la gestión de los repuestos críticos; con la ingeniería
por su rol en la seguridad de funcionamiento durante todo el ciclo
de vida de las instalaciones; con recursos humanos por las competen-
cias laborales requeridas para la operación y el mantenimiento de los
equipos; y con la seguridad, por su contribución con el cuidado de las
personas y el ambiente.
Aumento de la
disponibilidad
Aumento de la Competencias
productividad
Producción
Recursos
Mantenimiento Humanos
IC
Ingeniería Adquisiciones
Seguridad
Reducción Costo Optimización de
Global Eliminación compras
accidentes y
contaminación
Ref: Adolfo Arata A
Figura 1.19: Factor integrador de la Ingeniería de la Confiabilidad
Sin embargo, el aporte concreto de la Ingeniería de la Confiabili-

dad al negocio solo se materializa cuando, a partir del comportamien-
to histórico de los equipos, se identifican, se evalúan y, finalmente, se
implementan las oportunidades de mejoras, quedando reflejadas en el
Plan Productivo de Mantenimiento. En caso contrario su contribución
queda limitada al tratamiento de datos y de información sin la genera-
ción de valor en beneficio del resultado del negocio.
Estas oportunidades de mejoras pueden ser en el ámbito de la ges-
tión como del proyecto. A modo de ejemplo, en el ámbito de la ges-
tión es posible identificar mejoras relacionadas con la definición de
80
estrategias de producción, con la determinación de mix de políticas de

mantenimiento, con la gestión de repuestos críticos, con los intervalos
de inspección, con la participación de terceros, con programas de ca-
pacitación, etc. Por su parte, en el ámbito del proyecto se puede men-
cionar como alternativas de mejoras el aumento de las redundancias,
las políticas de reemplazo de equipos, el incremento de la confiabilidad
y la mantenibilidad de equipos, el fraccionamiento de instalaciones, la
determinación de stock pile y work in process, etc.
Ingeniería de la Confiabilidad
Identificación de elementos críticos

Impacto en el negocio, ambiente y la seguridad
Oportunidades de mejora
A nivel del ejercicio y de proyecto
Gestión Inversión
Políticas Gestión Programa Gestión Equipos Plantas y Flotas

Mtto. repuestos inspección RRHH., terceros mejora, reemplazo redundancia, stock pile
Plan Productivo Mantenimiento
Ref: Adolfo Arata A
Figura 1.20: Materialización de la Ingeniería de la Confiabilidad
La cadena de valor de la Ingeniería de la Confiabilidad parte del

dato producto de un evento (para una instalación en operación) o del
benchmarking (para un nuevo proyecto), y finaliza a través de la mate-
rialización de su aporte en el plan productivo de mantenimiento. En este
proceso de las diferentes actividades de la cadena de valor (dato, KPI’s,
oportunidades, evaluación e implementación), el dato y la identificación
de la oportunidades de mejoras son aquellas actividades de carácter es-
tratégico por lo que no pueden ser externalizables, en cambio el resto, in-
dependiente de su complejidad, como es el caso de la obtención de KPI’s,
podrían ser aportadas por terceros especialistas en la materia, integrados
fuertemente con la organización demandante del servicio.
81
A. Arata
Implementación
Oportunidad
Evaluación
Evento
Datos
Pan Productivo de Mantenimiento

Acción
KPIs
Gestión
Fase
Operación
Fase
Proyecto
Acción
Benchmark
Rol Estratégico Proyecto
Ref: Adolfo Arata A

Figura. 1.21: Cadena del valor de la Ingeniería de la Confiabilidad
Las principales tareas de la Ingeniería de la Confiabilidad se pue-

den resumir en las siguientes:
• Establecer la estrategia de la gestión de los activos a través de la

definición del mix de las políticas de mantenimiento y de las técni-
cas más adecuadas a nivel de los componentes básicos, entendido
como los elementos inspeccionables, reparables y reemplazables,
según las condiciones específicas, tanto internas como externas.
• Dinamizar el Plan Productivo de Mantenimiento a través de su
actualización permanente considerando el comportamiento his-
tórico, la evolución y la proyección del comportamiento de los
componentes críticos, de manera de poder determinar los recursos
materiales y de personas (propias y de terceros) necesarios para
asegurar una gestión de los activos, no solo eficiente, sino también
eficaz y efectiva.
• Definir las acciones para el mejoramiento de la confiabilidad y la
mantenibilidad en beneficio de la mejorar de la disponibilidad, la
utilización y la capacidad productiva de las instalaciones industriales.
• Desagregar el origen de los problemas de manera de poder definir
las acciones de producción, mantenimiento, abastecimiento, per-
sonal e ingeniería relacionados con los componente básicos que
constituyen los sistemas que impactan el negocio.
82
• Promover la estandarización a los sistemas de gestión e informati-

vos y colaborar en la definición de las unidades técnicas, del punto
de vista de la seguridad operacional, para la codificación de los
componentes.
• Establecer los manuales de gestión de los activos en el que se defi-
nan de manera consensuada las métricas, los KPI’s y los criterios,
de forma de facilitar el análisis y los procesos de benchmarking.
• Obtener los KPI’S que permitan identificar las oportunidades de
mejoras, a partir del comportamiento histórico, la evolución y la
proyección de los equipos críticos.
• Definir la política de abastecimiento de los repuestos relacionados
con los equipos críticos.
• Valorizar los costos de la falta de producción, como consecuencia
de detenciones de producción no programadas y de las fallas, de
forma de transformar la gestión de activos de una unidad asociada
a los gastos a otra que permita mejorar el resultado del negocio.
• Colaborar con el desarrollo de nuevos proyectos de capital, de
manera de incorporar la confiabilidad operacional en el análisis
y en el estudio de alternativas relacionadas con la confiabilidad y
la mantenibilidad de los equipos y de las configuraciones de las
instalaciones, durante todo el ciclo de vida.
• Contribuir con la política de reemplazo de equipos de acuerdo a
su diagnosticabilidad, confiabilidad y mantenibilidad.
• Establecer los niveles de redundancia de los sistemas a través de
la incorporación de equipos de respaldo, del fraccionamiento de
la instalaciones y del dimensionamiento de stock pile y de work
in process.
• Realizar análisis de riesgo e impacto ambientales en relación a la
operación de los equipos y del efecto de las variaciones del entorno.
• Promover el desarrollo y el mejoramiento de los métodos de traba-
jo y de las competencias de los operadores y de los mantenedores.
• Ser el referente cultural de toda la organización en relación a la
gestión de los activos.
La Ingeniería de la Confiabilidad, que busca dinamizar el proceso

de mejoramiento continuo de la gestión de los activos a través del co-
nocimiento, de la inteligencia y del análisis cuantitativo, se manifiesta
tanto en la concepción y el desarrollo de nuevos proyectos de capital
83
A. Arata
como durante el ejercicio de plantas industriales y de flotas de equipos,

alimentándose, para el caso de proyectos, de información proveniente
del comportamiento de los equipos de otras instalaciones operando en
condiciones similares (benchmarking) y, para el ejercicio, de informa-
ción histórica generada del funcionamiento de los equipos de la propia
instalación (evento).
6.2 Fase de Proyecto

Para el desarrollo de nuevos proyectos de capital, es tarea de la In-
geniería de la Confiabilidad aportar con la minimización de los costos
globales relacionados con los costos de capital, los costos directos (mano
de obra, materiales, insumos, terceros), los costos de pérdidas de produc-
ción (por detenciones no programados, por falta de calidad) y los costos
asociados con el cierre y la adecuación de las alteraciones del entorno
durante todo el horizonte del proyecto y del ciclo de vida de los equipos.
En general, esta especialidad no ha sido parte en la toma de decisiones a
nivel de proyecto.
Si bien últimamente algunas empresas de ingeniería han ido supe-
rando esta deficiencia, es aún habitual que en muchas de ellas todavía
no consideren en la toma de decisiones para el estudio de alternativas
de proyecto los costos de ineficiencia asociados con la confiabilidad
operacional, desconociendo, en consecuencia, la importancia que esta
tiene en la definición los flow sheet, en la selección de los equipos, en el
lay out de las instalaciones, en la definición de los planes y en la selec-
ción de los profesionales.
En el diseño de proyectos industriales los principales esfuerzos de
ingeniería están orientados a optimizar los distintos procesos operacio-
nales que constituyen la cadena de valor, destinándose importantes re-
cursos en evaluar distintos escenarios a través de complejas herramien-
tas financieras que buscan reducir la incertidumbre abarcando la ma-
yor cantidad de variables y sus respectivas proyecciones en el horizonte
de evaluación, sin considerar el riesgo asociado a no lograr cumplir con
los planes de producción e ingresos proyectados por los ingenieros de
procesos, como también los costos asociados con la desinstalación y el
acondicionamiento del entorno.
84
Figura. 1.22: Costos durante todo el ciclo de vida de proyectos (LCC)
Los modelos de optimización que originan las estimaciones de pro-

ducción se sustentan en condiciones ideales difícilmente alcanzables,
que en ocasiones obligan a incorporar factores de seguridad definidos
sin la rigurosidad y certeza asignada al resto del proyecto.
Este problema tiene su solución en la utilización de la Ingeniería
de la Confiabilidad que permita calcular, de forma robusta y particular
para cada proyecto, la probabilidad de falla o de no funcionamiento
del sistema productivo debido al comportamiento de los equipos y de
las condiciones externas, con el objetivo de establecer una función de
ingreso que obligue a optimizar los procesos evaluando su Confiabilidad
Operacional, para así estimar la real rentabilidad del proyecto o, en su
defecto, considerar las nuevas inversiones para alcanzar los indicadores
económicos exigidos o para disminuir el nivel de incertidumbre.
No son pocos los casos en los que proyectos industriales no alcan-
zan las capacidades operacionales para las cuales fueron diseñados, con
el efecto negativo que esto significa para los inversionistas, ya que los
niveles de producción no alcanzan las condiciones estándar reduciendo
los ingresos o, como solución a esta condición, se debe aumentar los
costos operacionales para compensar las deficiencias, influyendo nega-
tivamente los resultados del negocio.
Es posible establecer que es más conveniente encontrar la mejor
solución genética a nivel del proyecto de ingeniería, que subsanar los
errores durante la construcción y la operación de las instalaciones a
través de permanentes modificaciones o por medio de exigentes siste-
mas de gestión y control.
85
A. Arata
También ocurre, no pocas veces, que proyectos en su etapa de pro-

yecto, por estimaciones aproximadas y por definiciones inadecuadas,
no logran la rentabilidad exigida, por lo que son erróneamente recha-
zados perdiéndose, de esta manera, buenas oportunidades de inversión.
Es práctica común que para la evaluación de nuevos proyectos los
costos de mantenimiento se obtengan solo en función de los costos de
capital y de manera lineal, no considerando que un incremento de las
inversiones; producto de equipos más confiables y mantenibles, de siste-
mas más robustos por mayor nivel de redundancia y de distribuciones de
equipos con mejor acceso; podría mejorar la seguridad de funcionamien-
to (disponibilidad y utilización) de los equipos, reduciendo los costos
de ineficiencia durante todo el ciclo de vida de las instalaciones. Es con-
veniente recordar que los CAPEX son muy inferiores a los OPEX en la
perspectiva de todo el horizonte del proyecto, por lo que ahorros a nivel
de inversiones por equipos menos seguros no necesariamente implican
mejoras en sus resultados económicos, por el contrario, puede represen-
tar una mala decisión que es necesario resolver en la etapa de operación
de los proyectos con las implicaciones de costos que esto significa.
En la etapa de proyecto, el costo de ineficiencia puede disminuir
por un sobredimensionamiento de la capacidad productiva o por un
aumento de la seguridad operacional, a través del fraccionamiento de
las instalaciones o la incorporación de sistemas en redundancia con la
incorporación de equipos en paralelo, stand by o acopios.
A través de la Ingeniería de la Confiabilidad, en la fase de proyecto
se busca optimizar el uso de los activos exigiendo que cada uno de los
elementos que componen una instalación sean cuellos de botella no
solo en términos de sus capacidades nominales, sino respecto a sus cri-
ticidades sistémicas (efecto sobre el negocio), determinadas por la com-
binación entre la seguridad de funcionamiento, el impacto productivo
y el valor de los activos, de manera de reducir el costo global durante
todo el ciclo de vida de los activos, que resulta de la suma de los costos
en moneda equivalente (valor temporal del dinero) relacionados con
los CAPEX (costos de capital) y de los OPEX (costos operacionales),
considerando para estos últimos los costos de transformación (fijos y
variables) más los costos de ineficiencia que resultan de la pérdida de
producción por no utilización de las instalaciones debido a las deten-
ciones operacionales y de mantenimiento no programadas, y por pro-
blemas de calidad en la producción y de velocidad de los procesos.
86
Es posible establecer que para aumentar la seguridad de funciona-

miento, por el mejoramiento de la confiabilidad y la mantenibilidad de
los equipos, se incrementan los costos de capital y costos de desarrollos
y se reducen los costos de operación asociados con las pérdidas de
producción, con el mantenimiento y con el cierre de las instalaciones.
CAPEX OPEX
Costo Costo Costo
Alternativa 1
Desarrollo Capital Operación
Compras. Costo Mantenimiento Correctivo + Costo Ineficiencia. + Impacto Ambiental

Investigación Construcción. Costo Desinstalación
Diseño Costo Producción + Mantenimiento programado.
Tiempo (Años)
CAPEX OPEX
Costo Costo Costo
Desarrollo
Alternativa 2
Capital Operación
Compras.
Investigación Construcción. Costo Mantenimiento Correctivo + Costo Ineficiencia. + Impacto Ambiental
Costo Desinstalación
Diseño
Costo Producción + Mantenimiento programado.
Tiempo (Años)
Ref: C. Parra
Figura. 1.23: Relación de los costos durante todo el ciclo de vida entre alternativas
La Ingeniería de la Confiabilidad en el desarrollo de proyecto tiene

como objetivo especificar las condiciones de la Confiabilidad Opera-
cional de las instalaciones en las distintas etapas del proyecto, con ma-
yor atención es las etapas tempranas del desarrollo:
• En la Ingeniería Conceptual tiene la tarea de evaluar los paráme-

tros a nivel macro de las diversas alternativas del proceso, con
el enfoque de la Confiabilidad Operacional y los costos durante
todo el ciclo de vida de los activos (LCC).
• En la Ingeniería Básica le corresponde definir las condiciones de
base para el proyecto de la alternativa seleccionada y formalizar
el proyecto del proceso, las especificaciones de los equipos princi-
pales, la definición del lay out de las instalaciones, el presupuesto
de inversión, los parámetros de la performance, los costos y el
análisis económico.
87
A. Arata
• En la Ingeniería de Detalles debe poner atención en los diseños y

las especificaciones definitivas de las instalaciones y de los equi-
pos, así como en la elaboración de los documentos y los planes de
producción y mantenimiento.
• En la Ingeniería de Resultados le corresponde realizar el segui-
miento de la performance de los equipos, de manera de evaluar,
en términos de su seguridad operacional, las estimaciones realiza-
das a nivel de proyecto respecto su comportamiento real, como
también generar una base datos confiables para ser utilizadas en
procesos de benchmarking.
Los factores a considerar en las diferentes etapas de un proyecto se

pueden sintetizar en los siguientes:
• La confiabilidad de los equipos: Se refiere a la aptitud del equipo

de funcionar correctamente en las condiciones operativas durante
todo su ciclo de vida. El índice que lo caracteriza es el MTBF.
• La mantenibilidad de los equipos: Se relaciona con la aptitud de
equipo de ser llevado a la condición de correcto funcionamiento.
El índice que lo representa es el MTTR.
• La logística: Se refiere a la aptitud de la organización a favorecer
las prestaciones necesarias para que los servicios de apoyo al res-
tablecimiento de las condiciones operacionales sean oportunos. El
índice que lo caracteriza es el MDT.
• El costo del ciclo de vida: Se relaciona con la aptitud del equi-
po para asegurar su performance al mínimo costo global durante
todo el ciclo de vida. El índice que lo representa es el LCC.
En síntesis, la Ingeniería de la Confiabilidad en fase de proyecto pue-

de aportar significativamente al análisis de diferentes alternativas con
una mirada distinta, a través y complementariamente a la manera tra-
dicional en que se aborda este tipo de estudio, por lo que representa un
factor diferenciador y de gran valor que permite la búsqueda de la mejor
solución en la perspectiva de todo el ciclo de vida de los proyectos. Entre
las áreas en que puede contribuir y agregar valor es posible mencionar:
• decisión sobre el costo de capital en relación a la falta de producción,

• determinación de la seguridad operacional e impacto ambiental,
88
• modelación y simulación para determinar la disponibilidad y uti-

lización,
• definición sobre la distribución de equipos en planta,
• identificación de planes de producción y estrategia de mantenimiento,
• análisis de riesgo e incertidumbre producto de variables internas
y externas,
• definición de niveles de redundancias,
• determinación de niveles de stock pile y work in process,
• selección de equipos incorporando la variable seguridad operacional,
• definición y gestión de repuestos críticos,
• decisión sobre el nivel de descentralización de los servicios,
• determinación del nivel de fraccionamiento de las instalaciones,
• definición de política de tercerización, y
• contribución y definición de competencias de operadores y
mantenedores.
6.3 Fase del ejercicio

Durante el ejercicio las condiciones operacionales de las instalacio-
nes industriales están cambiando continuamente, por lo que es funda-
mental su evaluación permanente de manera de mejorar el desempeño
de los activos en beneficio del resultado de negocio, a través de decisio-
nes oportunas en relación a:
• las estrategias productivas, de mantenimiento y de abastecimiento;

• los procedimientos y herramientas;
• las nuevas tecnología y los sistemas informáticos de apoyo;
• el reemplazo o adecuación de los equipos;
• la transformación de los sistemas productivos; y
• la definición de los programas formativos.
Para mostrar el efecto del cambio de las condiciones externas sobre

las decisiones internas de la empresa, es posible establecer que, en la
medida que el precio de un producto aumenta los costos de la falta de
producción también se incrementan para un determinado tiempo de
detención no programado. Por lo que, para este ejemplo, aplicar una
política de prevención más rigurosa y costosa puede representar una
solución más conveniente desde el punto de vista del costo global (cos-
to directo más costo de ineficiencia).
89
A. Arata
Entre las condiciones que cambian, considerando solo algunas de

ellas relacionadas con la gestión de los activos, es posible mencionar:
• Variaciones del comportamiento de los equipos producto del ciclo

de vida en que se encuentran.
• Variabilidad de las características operacionales del proceso debi-
do a las alteraciones de las variables que regulan, como las mate-
rias primas.
• Cambiantes condiciones del entorno impuestas por el mercado
pueden alterar tanto los costos de producción como los ingresos,
debido a las variaciones de los precios.
• Modificación de los factores ambientales que pueden alterar el
sistema productivo.
El intentar prever este tipo de cambios a través de la Ingeniería

de la Confiabilidad puede permitir adecuar oportunamente las estra-
tegias de producción, mantenimiento y abastecimiento; las formas de
gestionar los activos y las personas; y los equipos y las instalaciones
industriales, de manera de anticiparse a los imprevistos y las emergen-
cias que afectan los sistemas productivos, la seguridad de la personas
y el cuidado del medio ambiente, perjudicando no solo los resultados
económicos del negocio (ROA), sino también su imagen relacionada
con la responsabilidad social empresarial (RSE).
Al igual que los ingenieros de proyectos de capital, los profesiona-
les encargados de la operación y el mantenimiento de las instalaciones,
relacionadas con plantas industriales como con flotas de equipos, en
general tampoco han internalizado a la Ingeniería de la Confiabilidad
para mejorar la gestión de los activos, orientándola a obtener mejores
resultados como consecuencia del aumento de los ingresos y de la re-
ducción de los gastos, al tener mayor control de sus equipos y de los
sistemas.
Esta debilidad, casi generalizada en las organizaciones industriales,
responde a la insensibilidad de muchos de los profesionales y ejecuti-
vos que operan, mantienen y dirigen empresas sobre las oportunidades
que ofrece una adecuada gestión de los activos durante su ejercicio;
oportunidades que se relacionan con los posibles ahorros de los gastos
producto de la gestión de los equipos (es normal encontrar valores
por sobre el 25% y de hasta el 40%, de los costos operacionales en
90
empresas intensivas en activos físicos), así como por los potenciales

incrementos de los ingresos por una mejor y mayor utilización de los
equipos y las instalaciones.
El problema radica en que los ejecutivos han visto en la gestión
de los activos un gasto, por lo que en su tratamiento exigen eficiencia.
Diferente sería si se la viera como una opción que puede contribuir con
los resultados, convirtiéndose en un factor de competitividad.
Los operadores difícilmente asumen el costo asociado con el mal
uso de los equipos, ya que tienen una visión de corto plazo respecto a
lo activos involucrados en su proceso, limitándose, en general, a cum-
plir con los planes de producción sin considerar el valor patrimonial de
los equipos que les corresponde operar.
Por otro lado, los mantenedores se orientan preferentemente a
ejecutar mantenimiento de manera reactiva más que a estudiar cómo
evitar los daños, no solamente a través de una actitud preventiva, sino
también proactiva orientada al mejoramiento continuo de las presta-
ciones de los equipos interviniéndolos incluso genéticamente.
Los profesionales de abastecimiento han privilegiado una gestión
orientada a reducir los costos de adquisición y los costos financieros,
en una perspectiva de corto plazo. No se utiliza una visión de largo
plazo en la que se considere la seguridad operacional como un factor
que afecta el costo de la falta de producción.
La Ingeniería de la Confiabilidad es la forma de superar estas debi-
lidades a nivel del ejercicio, ya que aporta valor a la gestión de los ac-
tivos e integra las diferentes funciones de la organización relacionadas
con esta importante área en empresas intensivas en el uso de equipos
en sus procesos productivos.
En el ámbito de la operación, la Ingeniería de la Confiabilidad es la
actividad que extiende el ciclo de la gestión de los activos desde el enfo-
que tradicional limitado al cumplimiento eficiente del Plan Productivo
de Mantenimiento hacia un nuevo enfoque que busca su dinamización
y actualización a través de un proceso de mejoramiento continuo, de
forma de lograr una gestión eficaz que contribuya con la competitivi-
dad sustentable perseguida por la empresa.
91
A. Arata
¿Qué cambio es necesario hacer? ¿Cómo organizar el plan?

Trabajo Ordenes de
Análisis Planificación
Requerido Trabajo
¿Cómo organizar el trabajo?
Programación
Elementos
Ingeniería de la
Confiabilidad Ejecución
críticos
Programas &
Asignaciones
¿Cómo mejorar? ¿Cómo hacer el trabajo?
KPI’s Datos Ejecución

Históricos
Ref: Adolfo Arata A
Figura. 1.24: Extensión de ciclo a través de la Ingeniería de la Confiabilidad
Es la unidad de la Ingeniería de la Confiabilidad la que permite; a

partir del comportamiento de los equipos y sus componentes principa-
les, y con los correspondientes modos de fallas, causas y consecuencias;
definir las inspecciones y las intervenciones, generando la estrategia
para la gestión de los activos (mix de políticas de mantenimiento) con-
tenidas en el Plan Productivo de Mantenimiento.
Es oportuno recordar que, si bien lo que se busca mejorar el resul-
tado del negocio, es decir, visualizar el impacto a nivel del sistema, es
requerimiento básico focalizar las políticas a nivel de los componentes
inspeccionables, reparables o reemplazables de los equipos críticos. Es
importante mencionar que para equipos complejos, no más del 4 por
mil (un par de decenas) de los componentes definen su seguridad ope-
racional por sobre un 90%.
La Ingeniería de la Confiabilidad es la que permite cerrar el ciclo del
mejoramiento continuo de la gestión de los activos durante el ejercicio,
ya que a partir de los datos históricos recabados de la operación de los
equipos se realiza un análisis para identificar las oportunidades de mejora
(beneficios y ahorros), las que después de su evaluación técnica y econó-
mica podrán ser implementadas en el Plan Productivo de Mantenimiento.
Recién al cierre del ciclo de mejoramiento continuo, orientado a la dinami-
zación (actualización permanente) del plan, se manifiesta la contribución
de la Ingeniería de la Confiabilidad al negocio, en caso contario su rol se
limita a generar KPI’s a partir de los datos, sin generar mayor valor.
En consecuencia, el vínculo entre la Ingeniería de la Confiabilidad,
orientada a contribuir con la eficacia (visión estratégico-táctica), y la
92
ejecución, orientada a mejorar la eficiencia (visión operativa), ocurre a

través de los datos provenientes del comportamiento de los equipos y
del Plan Productivo de Mantenimiento producto de las mejoras reali-
zadas a estos y los sistemas.
Resultados
Datos
MC
Análisis Plan
Ingeniería de Confiabilidad Maestro
Figura. 1.25: Ciclo de mejoramiento continuo
Durante el ejercicio, la Ingeniería de la Confiabilidad busca encon-

trar la relación entre los costos directos y los costos de ineficiencia con
el interés de reducir el costo global durante todo el ciclo de vida de los
equipos. El costo de ineficiencia puede reducirse a través del aumento de
gastos directos, tanto en el ámbito de la gestión como de las inversiones.
En el ámbito de la gestión es posible mencionar:

• contratación de terceros,
• incorporación de políticas más sofisticadas de prevención,
• programa de inspecciones más exigentes,
• mejoramiento de las competencias de las personas, y
• políticas de repuestos.
En el ámbito del proyecto se pueden indicar:

• reemplazo de equipos,
• mejoras en la confiabilidad de los equipos,
• mejoras en la mantenibilidad de los equipos, y
• aumento de las redundancias.
93
A. Arata
6.4 Apoyo informático

La Ingeniería de la Confiabilidad asume un rol cada vez más rele-
vante en el proceso de cambio de cómo los operadores deben operar los
equipos, de cómo los mantenedores deben hacer el mantenimiento, de
cómo los ingenieros deben concebir los proyecto, de cómo los profesio-
nales de abastecimiento deben gestionar los repuestos críticos, y de cómo
los ejecutivos de las empresas deben visualizar la gestión de los activos.
Sin embargo, para lograr este cambio cultural en los profesionales
relacionados con los activos físicos de la empresa, se requiere de la
participación de ingenieros de confiabilidad que aportan, con una
visión sistémica, específica e integradora, a través de la generación de
conocimiento, KPI’s y apoyo en la identificación de las oportunidades
de mejoras para su implementación de acuerdo a su viabilidad técnica
y económica.
Si bien conceptualmente la Ingeniería de la Confiabilidad es de fácil
comprensión, su aplicación requiere de modelos y algoritmos analíti-
cos y probabilísticos complejos, ya que las instalaciones industriales
están formadas por una gran cantidad de equipos que se encuentran en
diferentes fases de su ciclo de vida (mortalidad infantil, vida útil y des-
gaste), e integrados sistémicamente de las más diversas formas (serie,
paralelo, redundancia parcial, stand by, fraccionamiento, stock pile),
por último, los costos asociados son de variada índole (costos directos
y costos de la falta) y cambian en el tiempo tanto por condiciones in-
ternas (organizacionales) como externas (mercado).
Estos modelos permiten la simulación de diferentes soluciones en
término de las redundancias, del fraccionamiento, de los sistemas de
acopio y de las características de los equipos; como también del tipo de
estrategia de gestión a implementar, permitiendo determinar las critici-
dades, la seguridad de funcionamiento de las instalaciones (disponibi-
lidad) y los costos globales asociados.
Dada la complejidad y la dinámica de estos procesos, es fundamental
contar con enfoques y herramientas informatizadas que permitan mo-
delar y simular de manera fácil y confiable. Con esta finalidad nace el
enfoque R-MES que cuenta con el correspondiente soporte informático.
Además, es necesario considerar el soporte de las tecnologías de la
información y comunicaciones (ICT) a través de los CBM (condidition
base maintenance), los CMMS (computer maintenance management
system) y los data base system, de manera de asegurar la captura y el
94
registro confiable de los datos que resultan de las intervenciones y las

inspecciones (mobility), como también de su procesamiento a través
de algoritmos y modelos, para transformarlos en información y co-
nocimiento útil y oportuno que contribuya, desde la perspectiva de la
Confiabilidad Operacional, con el desarrollo de nuevos proyectos de
capital y con la elaboración de los planes productivos de mantenimien-
to y su permanente mejoramiento producto de la dinámica asociada a
la operación de los equipos, de las competencias laborales de las perso-
nas y de las cambiantes condiciones del entorno.
En el ámbito de la ejecución, los CMMS son sistemas informáticos
de apoyo orientados a gestionar de manera eficiente el Plan Productivo
de Mantenimiento. Entre las funciones que le corresponde realizar es
posible destacar la programación del mantenimiento preventivo; pro-
gramación, generación, cierre y registro de las órdenes de trabajo (OT);
registro de inventario de mantenimiento, reparaciones y operaciones;
registro de costos directos de mantenimiento; y almacenamiento de
procedimientos de mantenimiento y reparación. Los sistemas más co-
munes, entre otros en uso, son SAP-R/3 y MRO Máximo. El primero
se destaca por la fuerte integración con otros módulos y el segundo
por su facilidad de uso. También algunos de los sistemas informáticos
de Ingeniería de la Confiabilidad, como el R-MES, pueden aportar de
manera importante a ella, si bien su foco no es la gestión.
En el ámbito de la gestión de la información, los data base sys-
tems y los sistema de captura y transmisión son aplicaciones de las
tecnologías de la información y las comunicaciones (ICT) orientadas
a almacenar, estructurar, administrar, actualizar, capturar y transmitir
información relevante de operaciones y mantenimiento para la toma de
decisiones (LAN, Wireless, PDA, Smart sensor, RFID, etc).
En el ámbito de la Ingeniería de la Confiabilidad, las plataformas
informáticas tipo R-MES son aplicaciones que permiten, a partir de
la data histórica proveniente de operaciones y mantenimiento, reali-
zar análisis estadísticos y probabilísticos de carácter determinísticos y
estocásticos, a través de modelaciones y simulaciones, para identificar
oportunidades de mejoras, sean de gestión o de proyectos, de los acti-
vos físicos, las que se manifiestan, una vez evaluadas técnica y econó-
micamente e implementadas, en el Plan Productivo de Mantenimiento.
95
A. Arata
Sistemas
de Gestión
RRHH
Insumos
Equipos
Flowsheets
Mejoramiento Vencimiento
Ámbito
Planificación OT
Simulación Programas
KPI’s Análisis Contratos
Datos
Ingeniería Indicadores Acción
Control
Resultados
Información
Orientados hacia la eficacia Orientados hacia la eficiencia
Ingeniería de la Confiabilidad Ejecución
Ref: Adolfo Arata A
Figura 1.26: Integración entre los sistemas de ingeniería y de gestión
Los sistemas informáticos de Ingeniería de la Confiabilidad son

herramientas de modelación, simulación y análisis que apoyan su
implementación y desarrollo para el mejoramiento del diseño y de
la gestión de activos.
Entre las funciones que le corresponde realizar es posible mencionar:
• determinación de equipos críticos y su impacto sobre el negocio;

• identificación de los costos de la falta de producción debido a la
no disponibilidad y utilización de las instalaciones;
• identificación de oportunidades de mejoras en el ámbito de la ges-
tión y de proyecto;
• definición de la estrategia de mantenimiento (mix de políticas);
• análisis de modos de fallas y componentes críticos (Amef-Fmeca);
• análisis de árboles de fallas y de causa raíz (RCA);
• planificación de inventarios y mano de obra;
• soporte de los procesos de benchmarking y generación de base
de datos;
• definición de estándares y procedimientos de seguridad y calidad;
• análisis de confiabilidad, mantenibilidad, disponibilidad y capaci-
dad productiva (T-RAM);
• adecuación y reemplazo de equipos de acuerdo a la evolución de
la confiabilidad y la mantenibilidad;
• modificación de niveles de redundancia de sistemas;
• gestión de repuestos críticos de acuerdo a su impacto en la dispo-
nibilidad de los equipos;
96
• determinación de KPI’s a nivel de los modos de fallas, componentes,

subsistema y sistemas, y su evolución histórica y proyección futura;
• modelación de diagrama lógico-funcional de sistemas (RBD) y si-
mulación de los sistemas (RAM);
• análisis de costos globales durante todo el ciclo de vida (LCC); y
• orientaciones sobre la organización y las competencias necesarias
para la gestión de los activos.
Los softwares de Ingeniería de la Confiabilidad se caracterizan por

su alto valor en término de contenido y por contar con algoritmos
y metodologías que permiten a los ingenieros de confiabilidad tomar
decisiones, sobre una base cuantitativa rigurosa, relacionadas con las
modificaciones durante el ejercicio y el proyecto de instalaciones indus-
triales orientadas a mejorar la gestión de los activos.
Sistema de Producción
Dispatch
Sistema de
Mantenimiento Sw Gestión Sistema de Ingeniería
Producción de Confiabilidad
PI Controlar Estadístico
SAP Datos Controlar
Análisis
Sistema Base de Reportes
Gestión Datos KPI’s Proyectar
Máximo Históricos Mejorar
Probabilístico
Impacto
Equipos Procesos Definición de
Confiabilidad Equipo Crítico
Equipos Operacional
Emergencias
Negocio
Proyectos Personas Mejoramiento Continuo
Optimización de Gestión
de Activos Políticas
Gestión Mejora
Cuidado y Seguridad de Plan
las Personas Gestión
Mission
Cuidado y Seguridad del
Mision Time
Medioambiente Simulación
Plantas Flotas Sistema
Dinamización del Plan Mejora
Proyectar Instalaciones
MAFEC
Equipos
Equipos
Ref: Adolfo Arata A
RCA
Figura 1.27: Integración de sistema con R-MES
Estos sistemas de Ingeniería de la Confiabilidad deben estar integrados

con los softwares dedicados a la gestión de la producción y a la gestión del
mantenimiento. Los sistemas informáticos de gestión del mantenimiento
(CMMS), de gestión de la producción y los softwares de ingeniería de la
confiabilidad (R-MES), apoyados en el registro de datos confiables (data
base systems), son soluciones no excluyentes, por el contario, cuentan
con sistemas necesariamente complementarios, ya que los primeros están
97
A. Arata
orientados a mejorar la eficiencia en la aplicación del plan productivo y

de mantenimiento (sistemas de administración) y, en cambio, los de la In-
geniería de la Confiabilidad se focalizan principalmente hacia la eficacia a
través del mejoramiento continuo del plan en una perspectiva de mediano
plazo en beneficio del negocio (sistema de alto contenido y agregación de
valor). En consecuencia, la utilización integrada y coordinada de ambas
soluciones informáticas permite asegurar una gestión de los activos físicos
de manera eficiente y eficaz, contribuyendo, de esta forma, con el mejora-
miento de la competitividad de la empresa.
6.5 Enfoque R-MES

El enfoque R-MES representa una forma para la implementación
de la Ingeniería de la Confiabilidad en las diversas etapas de un pro-
yecto industrial, desde su concepción hasta su operación, a través de la
aplicación de variadas técnicas y análisis de carácter estadístico y pro-
babilístico, tanto determinístico como estocástico. Se caracteriza por
un análisis riguroso de la información y uso intensivo de modelos, con
el fin de facilitar el mejoramiento continuo de los procesos intensivos
en activos físicos en beneficio del negocio.
In-puts Procesamiento
Determinístico
Ciclo de vida
Base de dato Información ¿Tipo de Estocástico Simulación de

Sist .de Gestión Expertos y cálculo? Monte Carlo
(Produc y Mtto) Benchmark
Ajuste de curvas
Información de detenciones Probabilístico

planificadas y no planificadas
(produc. y mtto.)
¿Tipo de Estadístico Cálculo de KPI’s
análisis? Hist.y Probab
Diagramación lógico-funcional
(modelación RBD) Out-puts Determinación equipos y sistemas
críticos
Oportunidades de mejora bajo enfoque LCC

(RAM-T; Opex; Capex, RCA, MAFEC)
Oportunidades de mejoras a nivel de Oportunidades de mejoras a nivel de

proyectos gestión
Plan Productivo de Mantenimiento
Ref: Alessio Arata B- Adolfo Arata A
Figura 1.28: Proceso del enfoque R-MES
98
El enfoque R-MES es la manifestación de la Ingeniería de la Con-

fiabilidad bajo el modelo de la Confiabilidad Operacional de la ges-
tión de los activos, que tiene su raíz en los lineamientos que define la
norma PAS-55.
Según la PAS-55, la gestión de los activos se define como el con-
junto de acciones y prácticas sistemáticas y coordinadas a través de las
cuales una organización gestiona, de manera sostenible y optimizada,
sus activos físicos, controlando las prestaciones, los factores de riesgo y
los costos durante todo el ciclo de vida con el fin de lograr los propios
objetivos organizacionales y estratégicos.
La gestión de activos exige actuar desde la estrategia de la gestión
del ciclo de vida hasta la ejecución operativa diaria, teniendo en cuenta
los aspectos relacionados con los costos, los riesgos y las prestaciones,
por lo que, además de la individualización de las especificaciones téc-
nicas del equipo, deben tomarse en consideración otros aspectos aso-
ciados con su adquisición, instalación, puesta en marcha, utilización,
mantenimiento, reemplazo, modificaciones y obsolescencia tecnológica
y física. Para cumplir con este proceso el análisis no se puede limi-
tar solo al componente específico que constituye el sistema, sino que
también debe considerar cómo se relacionan e interactúan entre ellos
desde el punto de vista funcional, de manera de determinar el nivel de
criticidad de los equipos, entendido por su impacto sobre el negocio.
El enfoque R-MES nace como una forma de implementar la In-
geniería de la Confiabilidad bajo la lógica de la gestión de los activos
durante todo el ciclo de vida, materializado a través de una plataforma
informática del mismo nombre.
En términos conceptuales, el ciclo del enfoque R-MES se caracteri-
za por una serie de etapas que responden al proceso de la gestión de los
activos iniciado con los aspectos de carácter táctico-estratégicos, para
continuar con elementos operativos y de evaluación y terminar con las
tareas de mejoramiento continuo de la gestión y de proyectos.
En el ámbito táctico-estratégico, orientado al mejoramiento de la
eficacia, se distinguen las etapas siguientes:
• Establecimiento de los objetivos estratégicos de empresa, que re-

sultan del estado base de la Confiabilidad Operacional y del es-
tado perseguido. De esta situación se obtienen las estrategias, las
políticas, los objetivos y la responsabilidad que le corresponde a
99
A. Arata
la Ingeniería de la Confiabilidad en el diseño y la gestión de los

activos físicos. Los BSC (Balance Score Card) son una forma de
materializar esta acción.
• Individualización de los componentes críticos del sistema, que
resultan por su comportamiento particular (frecuencia de deten-
ciones no programada) así como por su impacto sobre el negocio
(riesgo asociado al costo de la falte de producción). Las curvas de
iso-criticidad (indisponibilidad de equipos-consecuencia sistémica)
y la gráfica de dispersión (frecuencia de detención-tiempo de repo-
sición), son elementos de gran apoyo para facilitar esta acción.
• Identificación de las oportunidades de mejoras en los ámbitos
de la gestión y de proyectos, orientadas a superar las condicio-
nes críticas identificadas a través del análisis de KPI’s de carácter
históricos y probabilísticos. El apoyo de indicadores tipo OEE
(Overall Equipment Effectiveness) y metodologías como la RCA
(Análisis Causa Raíz) son una potente manera para la búsqueda
de mejoras.
• Actualización y dinamización del plan productivo de manteni-
miento, identificando las tareas de intervención e inspección y los
recursos requeridos para su implementación. El uso de metodolo-
gías como AMEF, MAFEC (Análisis de modos de fallas críticos)
son de gran apoyo.
En el ámbito operativo, orientado al mejoramiento de la eficiencia,

se distinguen las etapas siguientes:
• Programación de las tareas definidas en el Plan Productivo de

Mantenimiento, considerando las alteraciones producidas por
los imprevistos y la asignación de los recursos necesarios para su
cumplimiento de manera eficiente.
• Ejecución y control de las tareas programadas y de aquellas que
resultan de los imprevistos que es necesario resolver.
En el ámbito de la evaluación, orientada a determinar el cumpli-

miento de los presupuestos asignados y la determinación de la conve-
niencia técnica y económica de la implementación de las oportunidades
de mejoras identificadas, en una perspectiva que considera los benefi-
100
cios y los costos globales durante todo el ciclo de vida de los equipos,
podemos considerar las etapas siguientes:
• Evaluación y control de los costos asociados con las tareas realizadas.

• Proyección de los costos globales (costos directos y costos de la
falta) durante todo el ciclo de vida de los equipos (LCC).
En el ámbito del mejoramiento continuo, orientado propender ha-

cia el estado deseado a partir del involucramiento de toda la organiza-
ción, es posible identificar la etapa siguiente:
• Implantación de un sistema de administración y de gestión del

proceso de mejora continua, que permita motivar la generación de
sugerencias a nivel de los operadores mantenedores y ejecutivos
relacionados, como también la identificación de nuevas tecnolo-
gías y metodologías.
Con la aplicación de este ciclo, compuesto por las diferentes etapas

especificadas, se responde con la filosofía perseguida por el enfoque
R-MES que se realiza a través de la plataforma informática del mismo
nombre integrada con los softwares de gestión de la producción y el
mantenimiento, de forma de desarrollar una gestión de los activos fí-
sicos eficiente, eficaz y efectiva, en un ambiente que promueva la inno-
vación. De esta manera se logrará una competitividad sustentable en el
tiempo, que asegurará su contribución permanente con los resultados
del negocio.
101

Libro - Ingenieria de La Confiabilidad Arata Arata Cap.1

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ADOLFO ARATA

© Adolfo Arata, 2013

© RIL® editores, 2013

Composición, diseño de portada e impresión: RIL® editores

Impreso en Chile • Printed in Chile

1. Competitividad sustentable ........................................................41

Ingeniería de la Confiabilidad: Teoría y aplicación en proyectos de ca-

su condición de competitividad. Es posible establecer que un buen

que R-MES y con la plataforma informática del mismo nombre. Este

capítulo, se presenta el caso de una flota de camiones de una faena

Adolfo Arata Andreani

Gestión de activos: Factor necesario

El proceso de globalización obliga a todas las empresas, independiente

caz, efectivo e innovador que los competidores, tanto en el mercado local

En este nuevo escenario, un adecuado diseño, selección y gestión de

En este complejo entorno, un enfoque que contribuye a alcanzar la

El adecuado diseño, selección y gestión de los activos, principal-

Este problema tiene su solución en la utilización de herramientas de

yectos industriales que durante su ejercicio no alcanzan las capacidades

6. Transformación de la cultura organizacional

Esta nueva forma de concebir y gestionar los activos persigue trans-

miento de los equipos y de sus configuraciones sistémicas, proyectar,

equipos y plantas industriales y en la definición de sus planes para la

7. Aplicación de la plataforma R-MES

Si bien conceptualmente la Confiabilidad Operacional es de fácil com-

La aplicación de este modelo integral, a través de la plataforma R-

Impacto de la gestión de los

• desconsiderar el contexto global y la dinámica del entorno,

• temor al riesgo de nuevos escenarios,

Toda empresa desea maximizar su valor de forma permanente, sin

a. ¿Cuáles son nuestras metas y aspiraciones?

Maximizar el valor de largo plazo de la empresa es el propósito úl-

dibles en el corto plazo, que permitan superar los incentivos perversos

b. ¿Qué se requiere para maximizar el valor?

Es necesario focalizar los esfuerzos en el logro de resultados a través

c. ¿Cómo logramos crear valor?

Diferenciarse continuamente para crear valor de forma sistemática

d. ¿Cómo nos mantenemos competitivos?

Mantener la condición competitiva implica que la creación de va-

e. ¿Qué herramienta necesitamos para ser competitivos e innovadores?

Una vez identificadas aquellas variables críticas que definen el es-

el largo plazo. Este sistema permite llevar los lineamientos gerenciales

Al igual que en los países que se caracterizan por un sistema com-

Figura 1.1: Matriz de competitividad: recurso-sector

De esta forma la matriz queda constituida por nueve cuadrantes

sar desde una condición «tradicional», pasando por una «emergente»

actual negocio está orientado al Global Service, posicionándose como

• Eficiencia: «Hacer con menos», lo que significa productividad, me-

Innovar es pensar y hacer de manera diferente con sentido en el

innovar) no solo depende de lo que ocurre al interior de las áreas de

a. Competitividad organizacional: Se refiere a la creación de valor en

• Cultura organizacional: Creencias, valores compartidos, historia

• Diseño organizacional: Elementos que definen de manera formal

·· Gestión: modos de administrar personas, procesos, conocimien-

b. Competitividad operacional: Incorpora los elementos presentes en

• Actividades primarias: Logística de entrada, producción y logísti-

• Actividades de soporte: Mantenimiento, marketing, contabilidad,

c. Competitividad estratégica: Incluye elementos asociados con los

La segmentación por áreas permite determinar la competitividad

a. Nivel empresarial: La competitividad a este nivel implica la gene-

de las áreas. No es suficiente que cada área sea competitiva por

b. Nivel sectorial: La competitividad a nivel sectorial se relaciona con

c. Nivel global / país: Tiene relación con cómo la empresa coexiste