FASES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

1. DEFINICIÓN DE FASE
La RAE la define como cada uno de los distintos estados sucesivos de un fenómeno
natural o histórico o de una doctrina, negocio.

2. FASES DEL DESARROLLO

Las fases del desarrollo son estudiadas por CATIE (Centro Agronómico Tropical de
Investigación y Enseñanza) (1999) afirma: “Muchos estudios demuestran que las
organizaciones se desarrollan a través del tiempo, es así que se describen y
reconocen cuatro fases del desarrollo: pionera, diferenciación, integración y la fase
de asociación” (p. 71)

CATIE, menciona en su manual que algunas organizaciones pueden quedarse por

años o hasta décadas en cualquiera de las fases, haciendo esto imposible su
crecimiento. Es por ello que consideramos que todo Relacionador Industrial debe
tener conocimiento firme de las fases del desarrollo organizacional para llevar a su
organización a la siguiente fase y a la propia supervivencia de esta.

A continuación, mencionaremos las fases del desarrollo donde CATIE hace una
metáfora para su mejor compresión y pone de ejemplo a la empresa u organización
como una semilla:

2.1. FASE PIONERA

En esta fase vamos a hablar del nacimiento de la organización, aquí se van a
plantear objetivos, metas, ideales, visión, misión, etc. La organización torna
como una familia donde se necesita cultivar un ambiente de solidaridad, de
integración, debe existir el espíritu de equipo y sentimiento de unidad así
mismo en esta fase nuestros trabajadores poseen concentración en sus
tareas ya que cada uno cumple una función específica demostrando
autovaloración cuando se trabaja.

1
 2.2. FASE DE DIFERENCIACION
Una vez creada la organización, a esta etapa se la puede considerar como la
etapa de prueba donde surgen los miedos, la imaginación, los riesgos y el
aprendizaje, todo esto porque la organización va a empezar a empoderarse y
querer ocupar un lugar en el conglomerado de empresas, si hacemos la
comparación con la semilla que en la primera etapa de pionera esta brotó pues
bien ya en esta etapa de diferenciación esta semilla crece, ya con tallos y
hojas estas se arraigan al suelo y la hacen más fuerte.

2.3. FASE DE INTEGRACION

Aquí se tiene un trabajo consciente hacia la meta, en los integrantes prevalece

la participación, iniciativa, responsabilidad y autoorganización, puede decirse
que aquí surgen los sistemas, las normas y los lenguajes particulares en la
organización, esta como una unidad en su conjunto, como organismo vivo que
necesita emanciparse.

2.4. FASE DE ASOCIACION

Aquí se ve a la organización como miembro de un biotopo, es decir es

miembro del comglomerado empresarial donde es notoria la maximización de
la eficiencia empero puede existir tendencia al confort.

3. FASES DE LA ORGANIZACIÓN

(PINTO CRISTIANI, 2012) “Dentro de una organización la estructuración técnica

de las relaciones dentro dela dicha organización deben darse entre las jerarquías,
funciones y obligaciones individuales, necesarias en un organismo social para su
mayor eficiencia”.p12

Las fases de la organización son las siguientes:

 Jerarquías:

2
 Establece la responsabilidad de las autoridades y las responsabilidades
correspondientes a cada jerarquía.
 Funciones:
Es la denominación de cada actividad realizar cada trabajador dentro de la
empresa.
 Obligaciones:
Cada trabajador tiene en concreto la labor que desempeña dentro de una
organización.

Para la mejor administración de la empresa es necesario tomar en cuenta las

funciones de cada trabajador, asimismo también las jerarquías establecidas dentro
de cada organización, por ello es importante tener en claro cada función de cada
trabajador ara que la empresa pueda tener un buen desarrollo dentro de la
sociedad.

4. FASES DEL DESARRROLLO ORGANIZACIONAL

4.1. FASES PARA EL AUTOR ERIC GAYNOR
 Primera fase: Entrada o ingreso
 Segunda fase: Start up o “arranque” o “encendido”
 Tercera fase: Apreciación y feedback
 Cuarta fase: Plan de acción
 Quita fase: Intervenciones en toda la organización
 Sexta fase: Evaluación
 Séptima fase: Adopción
 Octava fase: Separación
4.1.1. PRIMERA FASE: ENTRADA O INGRESO
La primera fase consiste en el primer contacto que se realiza entre el
consultor médico de la organización) y el representante de la
organización.

Según Jackson (1987) esta primera etapa se basa en buscar a una

empresa u organización, que esté dispuesto a cambiar y sobre todo
necesite ayuda para hacerlo. Hoy en día hay muchas organizaciones

3
que necesitan ayuda profesional, de la presencia de un
consultor.(p.54)

Uno de los aspectos más importantes en esta fase es que el consultor

debe hacer uso de sus habilidades interpersonales, es decir saber
relacionarse con los demás de manera óptima y adecuada, así también
la capacidad de demostrar confianza con el cliente para así poder dar
paso a el cambio en la organización. Por el contrario de no haber una
“mutua confianza”, los resultados esperados no se realizarían de
manera objetiva.

Gibb, un precursor de la Disciplina del Desarrollo Organizacional,

afirma que “la confianza es un factor de mayor importancia en las
relaciones humanas, como organizacionales” (1991).(p.55)

Según (Engdahl, 1995) da más énfasis al auto-conocimiento ya que

resulta de vital importancia en este proceso hacia el cambio y
desarrollo organizacional. Los consultores del D.O deben tener en
claro sus creencia acerca de los temas que abarcan el Desarrollo
Organizacional.(p.57)

Engdahl (1995) nos sugiere que en esta etapa de entrada los

consultores deben de cuestionarse y formularse las siguientes
preguntas:

 ¿Qué es lo que Yo hago siendo u consultor en Desarrollo

Organizacional?
 ¿Cuál es mi sello o marca en el Desarrollo Organizacional?
Metzger (1989) Afirma que “Dado que las organizaciones están en
constante comunicación con los consultores, no es de extrañar que la
comercialización de los servicios de consultoría se ha convertido en un
desafío y una tarea de alto rendimiento”

Richard Engdahl nos dice unas sugerencias valiosas para los agentes
de cambio:

4
Los consultores deben estar en constante conocimiento en trabajos de
cambio y desarrollo organizacional.

Revisar a autores que hablen sobre el Desarrollo Organizacional, asi

también como tener sus propias definiciones, y aplicarlas a diferentes
situaciones, estar en constante actualización en modelos de cambio,
explicar de manera clara y precisa su propio modelo de cambio, tener
una mente totalmente abierta al presentarse con su cliente y realizar
investigaciones sobre la organización en la que se está
desempeñando.

Engahl nos señala que la mejor manera de establecer un buen contacto

con un cliente potencial es establecer cursos, congresos, eventos,
seminarios y charlas para asi poder estar en constante comunicación,
compartir diferentes puntos de vista y opiniones. Además es muy
importante saber expresarse ante los demás.

Sheehan&Otoole(1985) nos señala que “No existe una segunda

oportunidad para causar una primera impresión”(p..54)

A. Competencias esenciales de los Consultores

 El consultor debe saber transmitir la información de manera

fluida, clara y precisa.
 Aplique sus conocimientos al entorno empresarial, y de esta
manera poder resolver problemas dentro de la organización.
 Tiene en cuenta todas las características de la organización
tales como el tamaño, su estructura, etc.
 Debe de tener comprensión y familiarizarse con las personas
que están dentro de la organización.
 Adaptarse al leguaje de la organización.
 Construir una relación de confianza
 Tomar una actitud de confianza

5
  Tener comportamientos modelos
 Conocer la visión , misión, filosofía,objetivos,metas, etc de la
organización
 Comunicar al gerente de la empresa sobre las dificultades,
problemas que se debe de cambiar.
 Presentar en una reunión el sistema o proyecto de cambio de
manera clara y concisa
 Solicitar compromiso en todo el proyecto de cambio.

4.1.2. SEGUNDA ETAPA: START-UP (PUESTA EN MARCHA) O

“ARRANQUE O ENCENDIDO”

En esta etapa el consultor tiene un contrato serio con el cliente, en el

caso que se trate de un consultor externo es aún más claro que un
consultor interno.

Ahora los desafíos que el consultor va enfrentar son diferentes a los

que tenía en la primera fase, pero eso no significa que vaya a ser
mínimo el trabajo que va a realizar.

En esta fase el consultor debe percatarse de que todo lo que realice se

debe dar de manera correcta, ya que un pequeño error podría causar
un alejamiento a la solución que se le pretende dar al cliente.

David Jamieson(1995) “Para hablar de esta segunda etapa,

recomienda algunos aspectos:” (p. 25)

 El soporte visible puede ser mínimo en una organización.

 Los gerentes y empleados pueden sentirse atentados.
 Puede haber diferentes puntos de vistas, y a menudo desviadas,
sobre lo que funciona bien.
 Generalmente hay más interrogantes.

El autor Eric Gaynor(1999), “le aumenta algunas sugerencias:” (p.26)

6
 Tener en cuenta la totalidad de los recursos disponibles para los
participantes de la organización.
 La forma en que la nueva distribución de recursos ha de afectar a
los miembros de la organización.
 Cómo se ha de configurar la nueva toma de decisiones en el
Cliente.
 Las recompensas disponibles para el Líder del Proyecto en la
empresa.

Debemos de tener en cuenta que la figura que aparece en esta fase es

al mismo tiempo una variable. En la década de la globalización,
muchos trabajos de consultoría empresarial estaban orientadas a la
mejora de los procesos y también darle un valor agregado para que así
las mismas, sean interés de otras empresas hasta quizás ser vendidas,
esto es lo que causo en los empleadores y trabajadores una gran
desilusión.

Existen muchos estados de ánimo que se presencian con la llegada

del consultor, emociones como; temor, angustia, frustración, ansiedad,
miedo y no se han de alejar por la presencia de un poder externo.

Dentro de esta segunda fase el autor David Jamieson; presenta la

importancia que tiene nueve elementos, que el consultor debería de
tener presente para el logro de objetivos:

A. IDENTIFICANDO AL CLIENTE
El consultor o agente de cambio, tiene el primer contacto con la
persona que se encarga de la toma de decisiones dentro de la
organización, posteriormente lo más probable es que mantenga
reuniones con el líder representante de la organización como
también con uno o más sponsors, como vaya avanzando el tema
de la consultoría es posible que interactúe con más miembro.
El consultor generalmente no trabaja solo, sino trabaja con
profesionales que no siempre están inculcados en los principios y
7
 las practicas del desarrollo organizacional, en cambio están
especializados en otros cursos pero que son de ayuda para el
consultor.
Esta práctica es de mucha importancia ya que se implementa
tecnología, para que el cliente vea que ayuda para el éxito del
proyecto; por ejemplo, en los honorarios.

B. ORIENTANDÓSE HACIA EL MUNDO DEL CLIENTE

Cada persona tiene una manera diferente de percibir las cosas, a
esto se le puede decir que es “una forma de ver el mundo”, por ello
el consultor debe aprender a percibir como el cliente ve su mundo
y viceversa, y debe hacerlo con valoración y comprensión.

Para que se lleve a cabo, es necesario que el consultor haga uso

de sus habilidades y estrategias, para que haya una buena
interacción con el cliente.

La tecnología que presenta la organización es de suma importancia,

principalmente en el proceso de logística, a partir de ello muchas
organizaciones tienen éxito por sus buenas estrategias.

C. CONSOLIDANDO SU NIVEL DE COMPETENCIA Y

CREDIBILIDAD
El consultor debe reunir habilidades, capacidades, competencias y
experiencias, los cuales deben ajustarse al proceso de cambio del
cliente. De modo contrario no tendría sentido que el consultor se
implique en el desarrollo de la organización.

David Jamieson(; nos indica tres factores que contribuyen con la

credibilidad que debe tener el consultor:
 Confianza

8
  Autenticidad
 Honestidad

La sugerencia que se le propone al consultor es que familiarice con

el cliente, como por ejemplo sus experiencias con otros clientes y
porque no de los obstáculos que se presentaron, la idea es ganar
la confianza del cliente.

D. DESARROLLANDO RELACIONES ABIERTAS Y CONFIABLE

La confianza que hay entre el cliente y el consultor debe de tener
una base sólida, para que cuando el cliente presente estado de
ánimo como; inseguridad, temor, ansiedad, entre otras emociones,
la pueda compartir de forma abierta con el consultor y llevar una
buena relación laboral.

La comunicación es vital, para que ambas partes puedan aceptar la

opinión del otro, es decir “escucha activa”. Para que el cliente y el
consultor trabajen de manera alineada.

E. EVALUANDO EL ALINEAMIENTO DE LOS VALORES MUTUOS

Y COMPRENDIENDO EL ASPECTO POLÍTICO DE LA
ORGANIZACIÓN
Están unidos el quinto y sexto elemento, en estos elementos es
importante que el consultor tenga conocimiento de los valores del
cliente; ya sea en el trabajo, con las personas, en la resolución de
conflictos, en la toma de decisiones y verificar si son compatibles
con sus valores propios.

El sistema político de la organización debe ser contemplado,

considerado y actuado por el consultor, el sistema incluye a los que

9
 deciden como también a los que se encargan de la recaudación y
distribución de los recursos, de uno hacia otros.

F. COMPLETANDO UN DIAGNÓSTICO PRELIMINAR (TIPO

ESCANEO)
En esta sub etapa, el consultor debe de ampliar el seguimiento de
acuerdo a las creencias, pensamientos y actitudes de las personas
que quizá se vean afectadas por el cambio de la organización. Por
ello es importante que el consultor mantenga una mente abierta,
recordándose que la mente es como un paracaídas, no funciona si
no se abre.
Es aquí donde el consultor debe aprovechar para identificar a las
personas que apoyan al cambio o de modo contrario, se resisten al
cambio, a esto se le denomina “aislamiento para el cambio”
Eric Gaynor (2003) “La predisposición del personal hacia el cambio
puede ubicarse dentro de tres categorías posibles” (p. 36)
 Aquellos que están a favor y están definitivamente en contra del
statu-quo.
 Aquellos que consideran que tienen más que perder que ganar
con el cambio y prefieren retener a la organización en la
situación actual.
 Aquellos que se asemejan a los referís de un partido de tenis no
hacen más que observar lo que hace el resto, es decir los que
están bajo los puntos 1. y 2. Más arriba.

G. CONTRATANDO
La importancia es fijar las pautas de las intervenciones entre el
cliente y el consultor, para el éxito del proceso del cambio
organizacional y se puedan colaborar mutuamente.

10
 H. PRESENTANDO AL CONSULTOR Y A LA INTERVENCIÓN DE
CONSULTORIA
Aunque parezca una tarea muy sencilla, no lo es, principalmente en
las empresas consultoras multinacionales cuando realizan
intervenciones de asesoría en cambio de la organización.

4.1.3. TERCERA FASE: APRECIACIÓN Y FEEDBACK

Esta es la etapa donde el consultor o el agente de cambio recolecta

información respecto del problema y le provee feedback a la alta
dirección de la empresa.

Es muy común que los consultores omitan esta etapa y vayan

directamente a la intervención del proceso de cambio, algo que puede
costar muy caro a ambas partes: tanto al Consultor como al Cliente.

A. Apreciación

Franklin (1995) define a la Apreciación como “ la recolección y

evaluación de información que permita identificar las fortalezas y
debilidades de la organización-Cliente. “( p.46)

Una de las tareas que comienza a confrontar el agente de cambio

en este momento es la relación de causalidad entre variables, y esto
puede llegar a ser más complejo a medida que entrevista, escucha
y observa a más y más personas de la organización – Cliente,
pudiéndose confundir los síntomas con las causas

Franklin (1995) también señala las ventajas existentes si

analizamos las causas del problema:

"Hay dos ventajas principales para enfocarse en un problema. En

primer lugar, se pueden abordar los factores que afectan
negativamente a la organización antes de conducir problemas
serios En segundo lugar, las posibilidades de desarrollar soluciones
duraderas. Si el consultor no puede identificar las causas
11
subyacentes, él o ella puede proporcionar solo soluciones
temporales o puede tener éxito en la supresión de un solo síntoma.”
(p.47)

Hay que tener en cuenta los cuatro propósitos principales

resultantes de una actividad de Apreciación, ellas son:

 Evaluando la Situación Actual.

Al evaluar la situación presente que vive la organización el consultor

está en condiciones de encontrar algunos problemas que pueden ir
más allá de todo lo que se había trabajado hasta este momento en
el proceso de Contratación de los servicios de consultoría. A su vez
las causales de los principales problemas de la empresa pueden
deberse a factores internos o externos a la misma, o incluso a la
interacción entre ambas. Una de las funciones principales del
agente de cambio en este momento es la de orientarse hacia la
“anticipación” de los problemas, de manera que la organización se
mueva de un enfoque reactivo a un rol pro-activo .

 Proveyendo Feedback.

Aquí el consultor debe identificar que información es devuelta y a

quién (individuos, grupos, o la organización), y también debe de
prestar consideración a la información que provee y a quienes en
la jerarquía organizacional y principalmente a aquellos que se
encargan de la toma de decisiones y distribución de recursos.

 Planeando el Cambio.

No tiene sentido alguno que uno obtenga información para la toma

de decisiones que se orienta hacia modificar la situación actual, y

12
después no se tome acción alguna al respecto. El consultor puede
estar bajo fuerte presión del Cliente hacia alcanzar resultados y
quizás no quiera dedicar suficiente tiempo a analizar “nueva
información” que agrega aún mayor complejidad al proceso de
cambio organizacional, y deberá saber como lidiar apropiadamente
con ésta situación. Los resultados de esta sub-fase de apreciación
deben ser usados como el pilar fundamental sobre el cual se ha de
construir y planear el cambio dentro de la empresa.

 Monitoreando el Cambio.

Como resultado del cambio, la información puede ser utilizada para

apreciar los efectos y consecuencias del mismo. La información
disponible puede ser usada para monitorear la interacción de la
organización con el contexto, con sus contendores, y con terceras
partes teniendo un importante peso sobre la supervivencia y
crecimiento de la empresa. La información puede ser ligada a un
sistema de recompensas, y en especial cuando los resultados son
positivos, puede motorizar un círculo virtuoso. A la luz de resultados
negativos el consultor tendrá la oportunidad de revisar lo que está
haciendo, tomar acciones correctivas e incluso detener el esfuerzo
de cambio.

a) Información sobre qué aspectos, puntos clave y variables

debe concentrarse el consultor

Como hemos mencionado en la sección anterior la etapa de

Apreciación y Feedback se orienta a encontrar las
oportunidades de mejora en la organización teniendo en cuenta
tanto las fortalezas como las debilidades existentes y esto se
evidencia mediante Hechos. A su vez los Hechos deben
sustentarse en datos e información que sean susceptibles de

13
darnos el conocimiento apropiado que nos permite tomar las
mejores decisiones para el proceso de cambio y desarrollo
organizacional.

Las Áreas principales (y sus respectivos factores) donde el

consultor debe enfocarse en la etapa de Apreciación son las
siguientes:

 Sistemas y políticas

o Sistema de recompensas.

Los tipos de recompensas que existen y las políticas

relacionadas con su distribución.

o Sistema de rendimiento.

Las formas en que se establecen las expectativas y el

rendimiento monitoreado

o Sistema de carrera.

Procedimientos para el desarrollo y avance de las

personas dentro de una organización

 Procedimientos Organizacionales

o Toma de decisiones.

Cómo se toman las decisiones importantes y quién está

involucrado en esto proceso.

14
 o Comunicaciones

La dirección, forma y contenido del flujo de información.

o Diseño de trabajo.

Descripciones de trabajo básicas, incluido el potencial

de motivación para cada trabajo

o Burocracia.

La existencia de prácticas y procedimientos que impiden

la eficiencia

 Comportamientos de liderazgo

o Apoyo.

Comportamientos que demuestran preocupación por los

subordinados y lo que tienen que decir.

o Facilitación.

Asistencia proporcionada por los supervisores (por

ejemplo, planificación, capacitación, comentarios) para
mejorar las actuaciones de los subordinados

o Fomentar el espíritu de equipos.

Aliento proporcionado por los supervisores para trabajar

- miembros del grupo para trabajar juntos y lograr los
objetivos del grupo

 Procesos grupales

15
 o Comunicación.

Métodos utilizados por los miembros del grupo para

comunicarse.

o Ocupaciones.

Métodos utilizados por los miembros del grupo para

planificar y coordinar actividades

 Niveles de satisfacción.

o Reacciones.

Cómo reaccionan los empleados ante los sistemas de

una organización, incluyendo políticas y procedimientos
y cómo reaccionan a los comportamientos de los
miembros de la organización, incluyendo supervisores y
compañeros.

Ademas existen otros aspectos fuertemente relacionados con el

Cliente, y que el agente de cambio debe tener en cuenta durante
esta etapa de “obtención de información”, por ejemplo: El
tamaño de la organización, su estructura, cultura, anteriores
experiencias en relación con la introducción de cambios y
mejoras, y la importancia del problema en cuestión son puntos
especiales que no deben olvidarse.

Según Hugo & Others (1971) afirman que “una variable

importante que altera los resultados consistentemente es el
tamaño de la empresa, debido a que este ha de alterar el
método y modo que ha de hacer uso el agente de cambio para
obtener información. Por ejemplo, las observaciones y
entrevistas pueden ser muchas veces realizadas solamente con
pequeños grupos o algunos individuos” (p.50)

16
La estructura organizacional es otra variable importante puesto
que la división geográfica o las distintas unidades de negocios
hablan de una dispersión que también ha de influir sobre el
modo de relevamiento. Lo mismo sucede con la cultura
organizacional donde además de las distintas culturas,
nacionalidades e idiomas, debe tenerse en cuenta también la
diversidad en cuanto a género y a la fuerza de profesionales y
trabajadores. Estas personas han de responder en forma
distinta al explorar sus posiciones en cuanto al trabajo,
autoridad y estilo de supervisión o gerencial.

Finalmente, la Importancia del Problema y cuanto de ella pone

en riesgo a la empresa, es un aspecto de importancia prioritaria
puesto que es posible que el Cliente tenga que tomar decisiones
rápidas por las presiones que vive en ese momento. Por
supuesto, la importancia del problema interviene aquí como una
variable más, pues las personas han de tender a responder
sobre la base de dicha presión.

Franklin (1995) detalla algunos puntos adicionales sobre los

cuales el consultor debiera enfocarse:

 "Factores externos que puedan afectar a una Organización,

como su situación financiera estado, condiciones
económicas, presiones competitivas y restricciones legales,
 Resultados de actividades organizacionales, tales como la
calidad y cantidad de productos y servicios, la rentabilidad
de la organización y las consecuencias de métodos de
producción sobre la salud de los empleados (tanto físicos
como psicológicos).
 Cómo la estructura de la organización afecta su
funcionamiento.

17
  Cómo los procedimientos y procesos de la organización
afectan su funcionamiento.”(p.51)

b) Métodos para la obtención de Información

Según Franklin (1995) se hace uso de 4 métodos para obtener

información. Ellos son:

 “Entrevistas personales;
 Cuestionarios;
 Observación
 Análisis de registros.” (p.51)

No existe un único método que pueda ser recomendado para

todas las situaciones. El criterio del agente de cambio, el tipo de
Cliente, la naturaleza del negocio, el contexto, y sus
contendores entre otros, son aspectos que influyen fuertemente
sobre el método a elegir. Y no debe destacarse la combinación
de más de uno de ellos, lo que puede aumentar la validez y
confiabilidad de los datos obtenidos.

El consultor puede elegir durante la entrevista hacer preguntas

estructuradas donde el participante organizacional ha de
responderla dentro de ciertos parámetros y donde existen unas
posibles opciones de respuesta ya pre-establecidos. Puede
también haber desarrollado algunas preguntas abiertas sobre
las cuales puede el entrevistado explayarse. La ventaja obvia
de las preguntas estructuradas radica en que pueden realizarse
comparaciones entre las personas o grupos entrevistados. Por
otro lado la pregunta abierta tiene la ventaja de poder obtener
información adicional y no prevista inicialmente por el consultor,
ya que el entrevistado puede explayarse compartiendo
aspectos que pueden ser de sumo interés para la organización.

18
Un consultor experimentado puede moverse rápida y
atinadamente durante la entrevista combinando los dos
métodos, pues algunas preguntas estructuradas pueden tratar
de aspectos en que es bueno que el entrevistado se explaya y
también es posible lo opuesto, que existan ventajas de una
escucha activa abierta y que luego necesite una respuesta más
parametrizada.

Los Cuestionarios pueden ser usados al igual que las

Entrevistas Personales bajo el formato abierto o estructurado.

La ventaja del Cuestionario por sobre las Entrevistas resulta

obviamente del hecho de poder tener un alcance mayor sin que
esto necesariamente incluya costos más altos. Además,
haciendo uso de ellos en distintos tiempos, la organización
puede ser observada a través de los resultados en el tiempo y
como estos resultados pueden estar relacionados con algunos
factores o variables en particular. El hecho de posibilitar la
realización de comparaciones es de suma utilidad.

Sin embargo, un consultor avezado debe tener en cuenta que

el uso indiscriminado de cuestionarios para realizar
comparaciones puede estar observando a distintos individuos y
grupos que quizás no son comparables.

Un método de recolección de datos que ha estado a mano de

todos aquellos relacionados con otros en el mundo
organizacional, es el de la Observación. El método de
observación tiene una ventaja importante puesto que evita los
prejuicios del observado, pero por otro lado hay que tener en
cuenta el prejuicio del observador.

Todo agente de cambio tiene una “forma o manera de observar”

y es posible que la misma se relacione con un marco

19
conceptual, con exposiciones y vivencias que ha tenido en el
mundo real, y con la combinación de ambas. Observar a
distintas personas y distintos grupos requiere una serie de
competencias especiales que no todo consultor tiene siempre a
su alcance, de modo que es importante que desarrolle estas
habilidades a su máximo potencial. Y un aspecto adicional tiene
que ver con “como discrimina” el agente de cambio lo que
implica el desarrollo de tipologías observables, lo que no es
nada fácil, ya que, entre otras consideraciones, las mismas
deben ser mutuamente excluyentes presentando semejanzas
sistemáticas dentro de cada una de las categorías y diferencias
sistemáticas entre las mismas.

Hacer uso de este método de recolección es bastante costoso

ya que debe estar acompañado por la presencia del consultor,
la que a su vez, debe contemplar la situación bajo observación

Una cuarta forma de recolección de datos como un medio de

asistencia para el diagnóstico organizacional consiste en
Analizar los Registros de la organización. Bajo este medio el
agente de cambio no tiene que “inventar” una forma de
obtención de datos (como lo son las 3 primeras formas
mencionadas más arriba) puesto que los datos están en la
empresa. A través de los registros contables y los registros
operativos que son actualizados en forma permanente el
consultor puede obtener información muy útil que guarda
relación con indicadores claves como lo son los ingresos, los
tipos de ingresos, el impacto de los precios de los productos, la
importancia del mix de productos, los costos totales, hundidos,
fijos, variables y semi-variables, los costos hundidos, y también
los costos e ingresos marginales. Puede aprender también
respecto de los resultados de distintos centros de costos y

20
distintas unidades de negocio. El ausentismo, rotación de
personal, son otros aspectos y factores claves que pueden
relacionarse con los mencionados en el párrafo anterior.

Con el propósito de facilitar la tarea del consultor en la selección

de los distintos métodos de relevamiento a que se ha hecho
referencia más arriba, Franklin (1995) hace uso de seis criterios
que le han de permitir explorar las ventajas y desventajas de
cada una de las formas de relevar.

Los seis criterios son:

 “Eficiencia.

Incluye diversos factores como lo son los costos financieros

y el tiempo requerido de recolección de datos y para análisis
de la información desde un número específico de fuentes.

 Objetividad.

Tiene en cuenta en qué medida el método usado está sujeto

a los prejuicios del observador y del observado.

 Comparabilidad.

Se relaciona con el grado en que se puede llegar a comparar

los resultados “en el tiempo” con el propósito de determinar
el progreso existente.

 Totalidad.

21
 Tiene que ver con la posibilidad de que el método pueda dar
cobertura a un amplio rango de temas con relación a
distintos niveles de medición.

 Certeza / Validez.

Este punto incluye los criterios 2, 3, y 4 anteriores a los que

también debe agregarse nuestro grado de percepción de
que la información realmente refleja lo que actualmente
existe en la empresa.

 Flexibilidad.

Indica en qué medida el método seleccionado puede llegar

a ser modificado teniendo en cuenta la información recogida
anteriormente durante las etapas iniciales del trabajo.” (
p.54)

Un consultor debe considerar el entorno cuando elige recopilar

información métodos. Una revisión de las ventajas y
desventajas de los cuatro métodos. Lo más obvio es que cada
método tiene debilidades. Todos fallan en cumplir con las
características ideales en una o más áreas importantes. Sin
embargo, entrevistas y los cuestionarios son generalmente los
mejores métodos para recopilar información porque tienen
fortalezas significativas y menos debilidades que los otros dos
métodos. Las observaciones y registros tienen menos puntos
fuertes y al menos dos considerables debilidades

Teniendo en cuenta los puntos anteriores, el consultor puede

inferir que existe una clara opción de estrategia para la mayoría

22
 de las situaciones: combinar entrevistas y cuestionarios.
Curiosamente, entrevistas y los cuestionarios tienden a ser
complementarios. En las áreas en que los métodos de
entrevista tienden a ser más débil (es decir, eficiencia,
objetividad, comparabilidad), los métodos del cuestionario son
fuertes. En el área en que los cuestionarios son débiles
(flexibilidad), las entrevistas proporcionan fuerza. Estos factores
sugieren que, en la mayoría de las situaciones, combinando
entrevistas y cuestionarios es una buena estrategia para
recopilar información de evaluación.

Otro factor que apoya esta estrategia es que los resultados del
cuestionario tienden a ser reportados en forma numérica, y
pueden ser difíciles de interpretar y aceptar para algunos
clientes. Las entrevistas, sin embargo, a menudo proporcionan
ejemplos anecdóticos que ayudan a dar significado a los valores
numéricos resúmenes La combinación de los dos métodos
puede producir resultados potentes y claros "

B. Feedback o Retroalimentación.

El feedback es absolutamente necesario tanto para el agente de

cambio como para el Cliente en el proceso de comprender donde
está la organización “actualmente” y lo que se necesita para
identificar el cambio que es requerido.

Bowers (1973) sostiene que : “un feedback sustentado en

resultados basados en cuestionarios puede ser de suma utilidad en
los procesos de cambio y desarrollo organizacional” (p. 55). Nadler
(1977) sugiere tres enfoques principales de feedback : “respaldo de
datos , comentarios de la encuesta, y desarrollo guiado por
encuestas.”(p.55)

23
La primera de ellas “Respaldo de datos”, consiste en devolverle al
participante el cuestionario tabulado con los consiguientes
resultados, dejando librado al Cliente la interpretación de los
mismos.

El segundo método es el de Comentarios de la encuesta, el cual es

posiblemente el método más usado, y el consultor se encarga de
realizar un resumen de la información incluida en el cuestionario el
que es debatido a nivel de un grupo de trabajo. Como resultado de
ello el agente de cambio ayuda a los miembros del grupo a debatir
sobre distintos temas poniendo además atención en las
interacciones entre ellos, lo que permite que los distintos miembros
del grupo pueda entonces llegar a definir problemas y a desarrollar
maneras de mejorar sus interacciones.

El tercer método es el denominado “Desarrollo guiado por

encuestas” va más allá del trabajo a nivel de Comentario de la
encuesta puesto que incluye a la organización en su conjunto. Bajo
este método se trabaja en un diseño de “cataratas” donde la alta
dirección de la empresa examina sus propios resultados antes de
hacer lo mismo con otros niveles. El asunto de la discusión grupal
incluye un análisis de temas organizacionales (procedimientos de
toma de decisiones, el sistema de recompensas) y también temas
grupales. Los temas que no pueden llegar a resolverse a un nivel
inferior son elevados y llevados a niveles más altos hasta que
finalmente son resueltos en algún nivel.

Algunas de las ventajas de éste método son descriptas por Jerry

Franklin (1995): :

"El desarrollo guiado por encuestas también enfatiza el uso de

información que ha sido resumido en las principales sub-
agrupaciones (por ejemplo, niveles, funciones, datos demográficos
grupos) para comprender mejor las fortalezas y debilidades de una

24
organización. Así, los miembros de la organización a menudo
revisan la información que resume los resultados en los principales
subgrupos dentro de la organización además de la información de
sus propios grupos de trabajo. Este resumen proporciona a los
miembros un contexto para comprender cómo cualquier particular
el grupo encaja dentro del funcionamiento de toda la organización.
También involucra una amplia base de personas en el proceso de
identificación de problemas y resolución de problemas para
cuestiones de organización.

El desarrollo guiado por encuestas también pone un gran énfasis

en la preparación para un uso efectivo de la información de
retroalimentación. Un consultor prepara a los participantes para
comprender los resultados antes de que estén expuestos a su
propia información. Él o ella también entrena a miembros de la
organización para gestionar mejor el proceso y las habilidades
asociadas con el uso efectivo de resultados del cuestionario. Esto
incluye la gestión constructiva y la participación en, Reuniones de
retroalimentación que se utilizan para aclarar y resolver problemas.
Un resumen de los principales las actividades asociadas con el
desarrollo guiado por encuestas aparecen a continuación ".(p.57)

A continuación, las principales actividades en desarrollo guiado por

encuestas son :

 Planificación del proyecto:

Establecer expectativas para los horarios y objetivos del

proyecto y aclarar roles para todos los participantes, incluidos
los consultores internos y externos. Tren interno consultores

 Conceptos de Entrenamiento:

25
 Prepare a todos los miembros de una organización para que
entiendan mejor cómo funciona la organización y cómo se
medirán las áreas críticas.
Recopilación de datos: administrar cuestionarios a todos y
realizar entrevistas (tanto individual y grupal) con una muestra
representativa de la organización

 Capacitación de retroalimentación:

Prepare a todos los miembros de la organización para que

entiendan información de retroalimentación y el mejor proceso
para usar comentarios; incluir entrenamiento de habilidades en
dar y recibir comentarios

 Comentarios:

Información de retorno agregada a diferentes niveles (grupo,

departamento, nivel, función, organización total) a las personas
apropiadas. Facilitar el proceso.
Solución de problemas: realizar reuniones para evaluar
información, aclarar su significado y impacto, y donde sea
apropiado, tomar medidas para resolver los problemas que
están teniendo impacto negativo en el rendimiento

 Revisión:

Recopilar nueva información para evaluar el funcionamiento

actual de la organización, evaluar los cambios y hacer más
ajustes para resolver los problemas restantes”.

26
4.1.4. CUARTA FASE: PLAN DE ACCION
Warrick (1995) considera que “cuando se realizan cambios
organizacionales sin un plan de acción basado en principios sólidos,
algunos cambios no llegan a producir los resultados esperados, otros
conducen a una fuerte resistencia de parte de miembros y grupos
organizacionales, y todavía otros pueden dar origen a consecuencias
no deseadas”. (p.63)

Beckhard y Harris (1977) por otro lado son los autores que
sustancialmente tienen un concepto mucho más cercano que otros,
ellos la definen como “el proceso de desarrollar estrategias y planes de
acción que permitan manejar la transición entre el presente y el futuro”.
(p.63)

Beckhard y Harris aseveran que todo plan de acción debe contar

naturalmente con cuatro pasos:

a) Identificar grado de voluntad que presentan los trabajadores

respecto al cambio (voluntad de cambio y como cambiar).
b) Identificar qué es lo que urge cambiar.
c) Identificar momento en el que el consultor debe intervenir.
d) Identificar que recursos y métodos serán necesarios.

Es así que Warrick (1993) otorga un modelo de Plan de Acción que

consta de tres etapas (p.66):

a) Preparación:
 Construcción de Compromiso
 Diagnóstico
 Planeamiento
En esta primera etapa el aplicador de cambio hace evaluación de
información previamente obtenida en un diagnóstico, con la

27
 finalidad de ingeniar un modelo de desarrollo gerencial que ayude
a la organización en su óptimo rendimiento, así también para
rescatar puntos en declive donde se requiera apoyar y avalar así
las necesidades de entrenamiento.

b) Implementación-Manejo del Cambio

En la segunda etapa de implementación el aplicador de cambio
entra en debate sobre la filosofía que existe dentro de la
organización y es de vital importancia que el aplicador haga una
retroalimentación de todos los integrantes.

c) Transición:
 Integración planificada
 Evaluación del cambio
 Renovación
En esta tercera etapa el aplicador del cambio hace un seguimiento
minucioso de las labores asignadas a los miembros de la
organización, programa reuniones para debatir las experiencias
respecto del seguimiento, además, si fuere necesario otorga
entrenamiento adicional a quienes lo necesiten.

Estas tres etapas mencionadas por Warrick podrían relacionarse con

las etapas que en su momento planteo kurt Lewin(1951) donde él nos
hablaba también de tres momentos: descongelar, cambiar y
recongelar; es importante reconocer que son de gran aporte empero
su aplicación no es idónea para un contexto donde el cambio se torna
dinámico.

Todo aplicador del cambio debe comprender que toda organización

que incorpora un plan de acción debe seguir naturalmente estos tres

28
pasos ya que la diferencia es muy notoria en aquellas organizaciones
que no las hacen.

Generalmente los aplicadores del cambio tienden a reunirse con el

personal de más alto rango, ya que son ellos los más interesados en el
proceso del cambio y por ende en poner en práctica lo que es un plan
de acción que conlleve a su organización ser la más competente y
mantenerse en el mercado.

Por consiguiente, es natural que un aplicador tenga ya previo concepto

por su vasto conocimiento de lo que debe cambiar en una organización
y con quienes debe trabajar para elaborar su plan de acción, ya que la
contribución de un equipo en conjunto es muy valiosa para llegar a los
cambios anhelados.

Es importante resaltar que para elaborar un plan de acción debe

tenerse en consideración a las personas que van a conformar tu equipo
de trabajo ya que no solo van a trabajar contigo, si no también van a
tener contacto directo con los trabajadores; es por ello que la
interacción entre ambos debe ser una comunicación abierta, fluida y
honesta. Tu equipo de trabajo que elabora el plan de acción debe
dedicar vasto tiempo a esta actividad, he aquí el existo del proceso del
cambio.

Una vez definido nuestro plan de acción, teniendo en cuenta que este
es debe ser lo suficientemente flexible para poder adaptarse al
contexto, Warric menciona que se debe incluir algunos puntos (p.77):

 ¿Cuál es la razón por la que estamos promoviendo el cambio?

 ¿Dónde debería estar ocurriendo el cambio?
 ¿Cómo debería llevarse a cabo el proceso de cambio?
 ¿Cuáles son los lineamientos a seguir en el proceso de cambio?
 ¿En qué momento debería realizarse cada lineamento?

29
 ¿Qué es lo que se necesita por parte de los distintos integrantes
dentro de las organizaciones para que el cambio funcione
correctamente?

Puede suceder que una vez aplicado nuestro plan de acción exista un
pequeño grupo de integrantes de la organización que no esté dispuesto
al cambio, es por ello que el aplicador debe estar alerta y tenga a su
alcance algunas herramientas que le hagan detectar este problema
como cuestionarios, entrevistas reuniones grupales, etc.

También va a ocurrir que cuando se haga una intervención de cambio

existen áreas y personas que en su conjunto tiendan a resistirse al
cambio es por ello que para evitar dichos comportamientos se debe
tener muy en cuenta algunas técnicas que nos ayuden a sobrellevar
este problema.

Por ejemplo muchos autores hablan de que la comunicación es vital en

este punto porque mediante la comunicación vamos a informar a
nuestros trabajadores haciéndole entender la lógica del cambio,
aclarando sus dudas sin que esté preocupado; otra técnica podría ser
la participación, porque si nosotros hacemos que nuestros trabajadores
se sientan parte del cambio y haciéndolos participes a dar sus propias
propuestas, también tenemos la técnica de facilitación y el apoyo
puede existir temor y ansiedad por parte de los integrantes es así que
la organización debe apoyar con asesoría y terapia, si fuere necesario
puede facilitarse la ausencia del trabajador durante el periodo corto de
cambio.

30
4.1.5. QUINTA FASE DEL CICLO DE CAMBIO INTERVENCIONES EN
“TODA” LA ORGANIZACIÓN

En una organización se van a presentar modificaciones estructurales,

cambios en los procesos e incluso en la metodología para realizar las
actividades, es por eso que de manera integral todos los empleados
deben estar conscientes de tal situación.

Las organizaciones para subsistir y crecer deben ahora contar con

fuertes ventajas competitivas, algo que no era absolutamente
necesario para todas ellas hasta hace una década aproximadamente.
Incluso pequeñas organizaciones y de relativa eficiencia con una
anatomía y personalidad “débil” sobrevivían alegremente hasta la
implementación de la globalización financiera. Incluso “crecían”
sosteniéndose en una economía de escala “creciente” sostenida por el
aumento sostenido de la población que incidía en una clientela
creciente y sostenida en el tiempo.

Esta etapa de Intervención es la quinta de todo esfuerzo de cambio

planeado y le sigue a las anteriores etapas de entrada / ingreso,
arranque / encendido, apreciación y retroalimentación, y plan de
acción. Y no debemos olvidar los esfuerzos en priorizar la importancia
de haber cumplido satisfactoriamente con las etapas anteriores, ya que
las esas etapas representan el mismo sustento del éxito posterior de
cambio que se inicia en la acción con el cambio.

Es importante que dentro de la empresa exista la confianza y el deseo

de crecer y poder emprender, porque todo depende de ello para la
subsistencia dentro de un mercado competitivo uno de los factores es
temporalidad a la que también debemos sumar la virtualidad.

Según Cummings & Feyerherm (1995) destacan además la

importancia de los ciertos resultados o indicadores como por ejemplo

31
los niveles de productividad, eficiencia organizacional, porción del
mercado, retorno sobre la inversión y tasa de retención del personal.

Podemos poner el ejemplo de los fabricantes de relojes suizos no

tuvieron en cuenta como respondería el contexto al cuarzo y tampoco
los fabricantes de automóviles en los Estados Unidos de Norteamérica
que no tuvieron conciencia a tiempo de la necesidad de fabricar
automóviles de menor consumo de gasolina. Esta perspectiva le
permite a las organizaciones en su proceso de interacción con su
contexto, hacer uso de dos opciones posibles: ser reactivo
reaccionando al contexto o proactivo promoviendo un contexto que le
ha de ser favorable a la organización.

A. El Sistema Socio-Técnico:

Bajo este tipo de intervención incluye además a la tecnología y los

procesos relacionados con las salidas como así también se
considera aquellos elementos gerenciales relacionados con la
performance organizativa.

Las organizaciones han dado importancia al aspecto técnico y luego

se ha explorado como las personas e individuos podían ajustarse al
mismo. La combinación de lo técnico con lo social supone que se
puede arribar a lo que se ha denominado como “optimización
conjunta” que contrasta con el método tradicional donde
usualmente se alcanzan resultados mediocres e incluso a un alto
costo social.

La combinación socio-técnica supone una efectiva interacción

además con el contexto organizacional, lo que se conoce bajo el
nombre de “gestión de fronteras”. La gestión de fronteras es el
proceso en el cual se protege el trabajo y el funcionamiento dentro
de una organización de “quiebres y alteraciones bruscas” externas
a través de un cambio efectivo de recursos y de información

32
B. Diseño estructural.

Dentro esta opción el agente de cambio tiene primordialmente en

cuenta a la estructura y a la tecnología.
Cuando se pone atención en la estructura organizativa y en la
tecnología, está posicionando el cambio y desarrollo organizacional
dentro de esta opción. Dentro de esta opción, el diseño estructural
de la nueva forma organizativa es la prioridad número uno que debe
de atender el agente de cambio, que al hacerlo tenga en cuenta los
siguientes cuatro factores:

 contexto;
 tamaño;
 tecnología;
 objetivos.
Las estructuras organizacionales pueden además tomar cuatro
conformaciones principales

C. FUNCIONAL

El tipo de arreglo organizacional Funcional está diseñado

principalmente en forma vertical y jerárquica, donde las distintas
unidades importantes como Compras, Ventas, Administración,
Finanzas, Ingeniería, Producción, entre otras, reportan todas hacia
arriba a través de cadenas de mando que son independientes entre
sí, y se juntan parcialmente cuando están en el auge a través de
algún mecanismo colegiado (como un Comité) o en la autoridad
superior.

Las organizaciones que eligen esta forma organizativa lo hacen

pensando en algunas de las ventajas: permite priorizar la
especialización, esto a su vez es de gran ayuda en los procesos de
reclutamiento, selección e incluso de desarrollo de carrera, permite
un buen uso de recursos limitados dentro de sus unidades, aumenta

33
 la cohesión dentro de las distintas unidades y además facilita la
comunicación y la retroalimentación dentro de los distintos
departamentos.

D. UNIDADES INDEPENDIENTES
Este tipo organizativo comenzó a prevalecer en los Estados Unidos
de Norteamérica a partir de los años 30 del siglo pasado y uno de
sus líderes ha sido el presidente de General Motors, Mr Sloan. Ante
la preferencia y necesidad de crecimiento los líderes se encuentran
con limitaciones si es que desean seguir operando bajo la
organización Funcional, y deben resolver el dilema respecto de
“cuánta” descentralización puede ejercerse sin afectar la eficiencia
y productividad. Por supuesto la primera pregunta tiene que ver con
“cuánta” descentralización, pero ésta misma trae aparejada
inmediatamente “cuánta” coordinación se requiere para conseguir
finalmente un equilibrio óptimo entre ambas variables. El dilema
puede ser visto como de una descentralización coordinada o una
coordinación descentralizada.

Bajo esta forma organizativa la empresa puede abrirse en un

abanico divisional que cubre las siguientes opciones: líneas de
producto o servicios, en base a una división geográfica de clientes,
una tecnología particular, unidades de negocios o centros de
resultados, entre otros. Este tipo organizativo tiene las ventajas de
especialización dentro de las distintas unidades pero tiene una clara
desventaja por la duplicación de recursos y nivel de expertos de sus
miembros.

En contextos dinámicos las grandes organizaciones pueden llegar

a operar eficientemente con este formato el que es especialmente
aplicable para grandes organizaciones que amplían sus contextos
más allá de su casa matriz.

34
E. MATRICIAL

Según Cummings & Feyerherm la organización matricial ofrece

como ventaja un efectivo manejo de las relaciones e
interdependencias inter-departamentales permitiendo una mayor
diversificación de habilidades y entrenamiento entre los distintos
participantes organizacionales. Por otro lado, y en contraposición,
una de sus principales desventajas se debe a que no es fácil de
ponerse en marcha, los roles del personal tienden a ser ambiguos
y hasta en algunos casos contradictorios especialmente en el
tiempo, y los empleados tienen que satisfacer demandas
inconsistentes además de recibir directivas en oposición

F. RED

“Las organizaciones también pueden funcionar bajo la forma

organizativa de Red que consiste en distintas unidades dentro de la
organización que pueden estar tanto dentro como fuera de la
empresa. Cada unidad se especializa en algunas tareas o funcione”
(gaynor, 2003)

La organización que opera en Red es eficazmente flexible y

posibilita el desarrollo del potencial individual y competitivo de sus
trabajadores, aunque muchas veces a expensas de “otros”
participantes

G. SISTEMA DE RECOMPENSAS

En este tipo de intervención el trabajo del empleador se orienta a

poner interés y dirección en recompensar ciertos y determinados
comportamientos de los participantes y los resultados ocurridos
dentro de la organización.

35
Las recompensas pueden ser tangibles como intangibles,
extrínsecas o intrínsecas, pueden ofrecerse en determinados
circunstancias, en variadas oportunidades, y tener en cuenta
distintas unidades de análisis, como así también ser dadas por
proyectos o departamentos de una organización.

Existen tres tipos principales de recompensas:

a) el pago, que se fundamenta tradicionalmente en el trabajo que

se realiza y la antigüedad de la persona a cargo. En las
organizaciones que requieren ser principalmente dinámicas por
el fuerte impacto que tiene el contexto sobre ellas, es posible
que la remuneración deba tener en cuenta un sistema donde se
tenga en cuenta las habilidades y el desarrollo de las alcanzadas
por el empleado.

b) la oportunidad tiene que ver con el sistema de promociones

hacia el personal, aunque hay que tener en cuenta que la fuerte
tendencia hacia la reducción del personal. La realidad muestra
que las organizaciones están movilizando distintas opciones y
oportunidades de recompensa como es el caso de:
empoderamiento, la participación de los miembros en distintos
proyectos donde obtienen nuevas y mayores exposiciones y
experiencias, oportunidades de aprender en el trabajo más allá
de lo que ha traído de la Universidad, y distintas experiencias en
el trabajo bajo ciertas presiones a las cuales usualmente no
estaba acostumbrado el trabajador.

c) Beneficios adicionales, representan la tercera alternativa a la

que puede acudir la gerencia de la organización para mejorar la
productividad del personal y la performance de la empresa.
Dentro de este esquema se puede mencionar a los retiros

36
 tempranos y flexibles, más allá de “dentro de su desarrollo de
carrera dentro de la organización”, permisos de maternidad y
paternidad, asistencia en la educación para su familia, planes de
inversión, y horas flexibles de trabajo

4.2. SEXTA FASE: EVALUACION

La sexta etapa, es uno de los elementos más importantes de todo el
proyecto de cambio a realizarse, antes que nada es muy esencial saber
en si que significa la palabra “evaluación”.

Beckhard&Harris (1997) señala que “la evaluación es un conjunto de

acciones planificadas, de recopilación, información y analíticas, todas
estas tienen la finalidad de proporcionar una evaluación satisfactoria y
progreso continuo a la organización”(p.142)
Como afirma Evered “todo agente de cambio debe esforzarse en que
su proyecto de cambio marche de manera adecuada, y es necesario
que la evaluación sea objetiva para así alcanzar sus metas trazadas”
(1985)

Las evaluaciones nos sirven para varios propósitos y nos permiten

asegurarnos respecto de varias cosas:

 Si es que estamos en la dirección correcta

 Si vamos a la velocidad apropiada
 Si la persistencia es la requerida
 Si la intensidad es compatible con las necesidades del proyecto.

A. VENTAJAS DE LA EVALUACIÓN

Según (Rothwell, 1995) las ventajas de realizar un proceso de

evaluación son:

 Los participantes mostrarán seguramente una actitud más

positiva tanto hacia el proyecto como hacia la organización

37
  El proyecto de cambio en sí mismo ha de ser más efectivo y
eficiente
 Se ha de alcanzar mayor calidad y también mayor productividad
hacia el logro de los objetivos organizacionales
 En caso de existir falta de apoyo u otras falencias en el proyecto,
éstas han de ser advertidas tempranamente.
 Mejora continua e los procesos de planeación
 Apoyo mutuo con todos los miembros de la organización
 Fortalecimiento de la relación del Cliente y el Consultor.
 Se mejora las competencias y habilidades del consultor
 Los criterios profesionales se ponen en practica

B. COMPETENCIAS REQUERIDAS PARA LA EVALUACIÓN

McLean, Sullivan y Rothwell (1995) señalan algunos pasos que

tanto los consultores internos como los externos deben tener en
cuenta. Se destacan los títulos de los mismos:

 La importancia de realizar un proyecto donde haya un plan de

evaluación.
 Tener en cuenta una comunicación organizacional efectiva con
un proceso de Feedback adecuado.
 Seleccionar que método realizara para hacer la evaluación
 Desarrollar el instrumento elegido
 Hacer un correcto análisis
 Presentar todos los datos
 Reconocer si el proyecto fue eficaz, y si no debe de
reorganizarse el proceso.

38
4.3. SÉPTIMA FASE: ADOPCIÓN
Esta fase es efectiva y exitosa la implementación; las organizaciones
que no adoptan nuevas estrategias o nuevas formas de operar, es decir
no hacen la utilización de nuevos recursos, no tienen futuro.
Pensemos más allá, la mayoría de las personas responden de manera
positiva a la interrogante de ¿Realmente adoptamos todo lo correcto?,
aunque muchos de nosotros respondan de manera correcta, no
siempre lo hacemos. Por ejemplo, en los diarios aún siguen poniendo
en una parte “el sol sale a las ...”, cuando realmente el sol no sale sino
la tierra gira.
Smith & Tesmer, nos explica algunas barreras que existe para que se
adopte el cambio:

A. LAS PERSONAS SE QUEDAN SIN ENERGÍA:

Un papel que el líder desempeña, es que nuestras energías no
están limitadas, pero eso no significa que tenemos que explotar al
personal.

B. LOS EJECUTIVOS EN LA CÚSPIDE CAMBIAN SUS

POSICIONES:
Si se da frecuentemente rotación de personal en los altos mandos,
y evaluaciones de su cargo; se lograrán los objetivos deseados,
pero a corto plazo, pero está atenta con la estrategia de negocio a
corto y mediano plazo.

C. LOS CONSULTORES PUEDEN QUEMARSE EN EL PROCESO:

Los consultores tienen que tener presente que su labor con el
cliente no es algo seguro, sino que en algún momento va a tener
que dar un paso al costado. Aunque muchos se relacionan
extendidamente con la empresa y se quedan laborando ya sea con
como un consultor interno o un ejecutivo más.

39
D. LA IMPORTANCIA DEL MANEJO DEL TIEMPO:
Las propuestas de cambio y la implementación de cambio que el
consultor proponga la cliente, no se puede presentar en cualquier
momento y van a existir 3 equipos que se conforman con la
presencia del cambio:
 Colaboradores
 Neutros
 Opositores

E. DILEMAS CON LOS QUE HA DE VIVIR EL CONSULTOR:

El consultor externo vive con el dilema días después de su
desvinculación con el cliente, esto es algo que o sucede con el
consultor interno, pero el mismo presenta restricciones para hacer
partícipe en alguna medida de interés.

F. CARENCIAS DE UN REAL DESEO DE CAMBIAR:

En los casos que el cliente se oponga al cambio, eso no es algo que
el consultor lo venda y sino es todo un proceso, porque a muchos
nos es difícil aceptar el cambio, ahora bien, el consultor debe
dedicar tiempo al cliente es decir explorar el verdadero interés de
cambiar conjuntamente con el equipo de apoyo. El consultor debe
tener en cuenta el costo del cambio y no debe acelerarse a decir “el
cliente no quieren cambiar”.

James Smith y Jack A. Tesmer (1995) “La resistencia al cambio de

parte del Cliente puede deberse a diferentes motivos y razones:” (p.
184)

 Falta de confianza por parte de los consultores.

 Desconfianza, temor y resistencia entre los participantes de la
organización, hasta el cliente.

40
  La incapacidad de los participantes organizacionales a percibir
nuevas alternativas y su preferencia por defender el statu quo.
 El dolor que está padeciendo actualmente el cliente.

G. LA PERSPECTIVA EN EL TIEMPO:
Muchos clientes quieren un proyecto a largo plazo es decir más de
un año, pero otros clientes tímidos optan por la nueva contratación
de un nuevo consultor, en ambas percepciones un contrato a largo
plazo puede hacer que el consultor cumpla con los términos del
contrato, pero no está atento a las nuevas oportunidades de trabajo
que quizá tenga como consecuencia de su trabajo.

H. LA PERSPECTIVA DE LA SITUACIÓN:
La mayoría de los consultores tienen una orientación principal
respecto de qué servicios ofrecer y cómo llegar a prestarlos. La
incógnita que se debe responder el consultor, ¿Qué situación es la
que tiene que tener en cuenta? La situación tiene que ver con el
alcance del trabajo de consultoría al que normalmente no se le
presta mucha atención en las propuestas y contratos de servicios
profesionales de asesoría.

I. LA NECESIDAD DE APRENDER MIENTRAS ACTUAMOS:

Las situaciones que el consultor no debe ignorar son; las
oportunidades, resistencias, fortalezas, debilidades que salen a la
luz como resultado de haberse iniciado un esfuerzo de cambio. Es
en este momento donde se pone a prueba el contrato del consultor,
aquí se necesita la honestidad por ambas partes y debatir el camino
del consultor.
Smith & Tesmer (1995) “consideran tres pasos importantes que el
consultor debe tener en cuenta:” (pp. 186-187)

41
 a) El Consultor debe ayudar al Cliente a definir lo que es su punto
de destino.
b) El consultor debe investigar en qué medida puede traducir las
exigencias del contexto dentro de la organización de modo que
se dé una apropiada dirección estratégica y la definición de una
clara visión empresarial.
c) es necesaria la colaboración del consultor para traducir la
dirección de la estrategia organizacional en sistemas operativos
que le permitan alcanzar a la empresa los objetivos deseados.
Entre los sistemas operativos ambos autores señalan los
siguientes:
 el flujo de trabajo y el sistema técnico.
 el sistema estructural.
 la información y el sistema de toma de decisiones.
 el sistema compuesto por las personas de la organización.
 el sistema de recompensa.

J. LA NECESIDAD DE DAR PODER (EMPOWERMENT) AL

PERSONAL:
Peter Koestenbaum define al empoderamiento con la siguiente
ecuación: Empowerment = Dirección x Apoyo x Autonomía.
W. James Smith & Jack A. Tesmer (1995) “Los principales actores
son:” (pp. 189-190)

a) el Sponsor
b) el Comité de Dirección
c) el consultor
d) el equipo de diseño
Las tres primeras partes es decir el sponsor, el comité de dirección
y el consultor debe trabajar conjuntamente para:
 definir la visión de la organización.

42
  proveer los recursos necesarios para el esfuerzo de cambio.
 lograr un entendimiento mutuo del esfuerzo de cambio.
 proveer al personal con eventos educativos de modo de poner
foco en el esfuerzo de cambio.
 comunicar el deseo de tomar en cuenta distintos enfoques.
 conformar uno o más equipos de diseño con el propósito de
realizar un análisis del sistema operativo vigente.

Argyris (1970) “hace algunas sugerencias para el equipo de diseño:”

(p. 190)

 Obtener información valedera respecto de la performance del

sistema.
 Elegir libremente sobre una base de distintas alternativas
posibles.
 Operar con compromiso respecto de la elección

4.1.6. OCTAVA FASE: SEPARACIÓN

Lippitt Watson & Wesley (1985) “Esta fase ha sido concebida como la
última etapa del ciclo completo de todo esfuerzo de cambio
organizacional. Es la fase que sigue a la de Evaluación y que
necesariamente forma parte de todo ciclo independientemente de la
unidad de análisis que tengamos en cuenta: el individuo, grupo u
organización.”(p.193)

En esta sección vamos a tener en cuenta principalmente el muy buen

trabajo de Ann Van Eron y W. Warner Burke (1995) quienes definen a
la fase de Separación como el proceso por el cual se “sale” del contexto
de un Cliente “(p.193) , destacando que es el proceso de alejamiento
del consultor con el cliente, pero este debe ser manejado de manera
efectiva puesto que un final abrupto y sin algún seguimiento eficiente
puede producir consecuencias disfuncionales.

43
El hecho de que el consultor se aleje del Cliente no necesariamente
significa que sea para siempre; existen muchas situaciones donde el
consultor es contratado más circunstancialmente, algunas pocas horas
al mes, o como facilitador e interpretador de reuniones .

Incluso en más de un caso el consultor ha pasado a formar parte de la

planilla de sueldos del Cliente, sin embargo en muchas ocasiones el
consultor una vez realizada la Separación modifica “quién es el
Cliente”; que se tratara posteriormente.

Son diversos los aspectos y las variables que impactan sobre la fase
de Separación y el consultor debe estar alerta a cada una de ellas y a
sus distintos pesos relativos. El alcance del trabajo de consultoría, el
tipo de proyecto, la metodología elegida para realizar el cambio, el
grado de intimidad y calidad de relacionamiento entre el cliente y el
consultor, la calidad colaborativa, la duración del proyecto, la
importancia de los cambios, entre otras.. La duración del esfuerzo de
cambio es un factor sumamente importante ya que proyectos de
cambio y desarrollo organizacional de larga duración, están expuestos
a un número mayor de implicancias que a su vez impactan sobre la
efectividad en el proceso de desvinculación entre el cliente y el
consultor.

Independientemente de las evaluaciones propias del proyecto el

consultor debe tener siempre presente que además de las opciones de
cambio debe considerar la opción de “interrumpir el esfuerzo de
cambio”. Muchas veces el cliente y el consultor se sienten obligados a
seguir adelante en el esfuerzo de cambio a pesar de que no se están
alcanzando los resultados esperados o que el cambio se esté
moviendo en direcciones distintas de las previstas, por el simple hecho
de cumplir con la obligación contractual. Las consecuencias de esta
falta de decisión de “interrumpir el esfuerzo de cambio” que muchas
veces se basa en “que nadie quiere tomar riesgos” , ha llevado a

44
muchos clientes junto con su consultor a esfuerzos de cambio inútiles,
costosos y con serias consecuencias disfuncionales para la
organización

A continuación se detallan las competencias especiales requeridas de

parte del consultor para esta etapa de Separación y además se
incluyen las competencias generales.

Teniendo en cuenta que Ann Van Eron & W. Warner Burke (1995)
destacan la existencia de tres etapas principales dentro de la fase de
Separación, los autores incluyen competencias que requiere tener el
consultor para cada una de las tres etapas, ellas son :

A. Evaluación

 Suministrar feedback al cliente respecto del proceso de

intervención y sus consecuencias (resultados);

 Iniciar un diálogo sobre el relacionamiento entre el consultor y

el cliente;

 Facilitar feedback sobre el relacionamiento entre el consultor y

el cliente.

 Reconocer fracasos y éxitos.

La etapa de evaluación es clave en la fase de separación.

Usualmente el agente de cambio está cumpliendo con el contrato y
también de alguna manera renegociándolo, diagnosticando y
movilizando nuevos recursos de manera distinta, y también debe
tener en cuenta la importancia de evaluar la relación con el cliente.
Es muy común en los contratos de asesoría se tenga que presentar
un informe “final”, y algunos de ellos incluyen también informes de
avance; además de ellos es de vital importancia para el éxito del
45
esfuerzo de cambio que el consultor tenga un diálogo abierto,
basado en la confianza, y de tipo crítica constructiva donde puedan
identificar no solamente lo que están haciendo en relación con el
cumplimiento del contrato de prestación de servicios, son también
observen mutuamente que es lo que están aprendiendo, que
obstáculos nuevos se presentan y de qué nuevas maneras se
puede redireccionar el proyecto.

Ann Van Eron & W. Warner Burke (1995): afirma que "Al revisar el
propósito del esfuerzo de cambio, el consultor y el cliente deben
reflexionar sobre cómo definieron el problema inicial. los debería
tratar de recordar cómo determinaron que el esfuerzo de cambio y
el del consultor el papel fue apropiado. El consultor y el cliente
también deben evaluar las actividades y los resultados de todas las
intervenciones. La rentabilidad de los cambios resultantes también
debe ser determinado. El cliente y el consultor deben identificar el
cliente necesidades adicionales "(p.197).

En el proceso de implementar la Separación el consultor debe

necesariamente cambiar radicalmente lo que tiene en su cabeza
(mente).

El nivel de autenticidad en esta última fase de Separación es de

vital importancia. A estas alturas el cliente tiene una muy buena idea
respecto de cuan congruente ha sido el consultor entre lo que
predicaba y como ha actuado en la intervención. Las discrepancias
pueden llegar a compartirse – lo que a través del fenómeno de la
máscara humana – puede resultar en consecuencias disfuncionales
para ambas partes. O puede haber sido guardado en un reservorio
como el “tacho de basura” organizacional, de acuerdo con

46
 Bell &Nadler (1981) destaca que :” "A medida que los consultores
se embarcan en el proceso de separación, deberían ser consciente
de su necesidad de ser necesario y abstenerse de encontrar
dependencia. Para evitar Dependencia, los consultores deben
capacitar a aquellos en las organizaciones clientes para que
continúen su propio cambiar los esfuerzos”(p.199)

B. ESTABLECIMIENTO DE NUEVOS PASOS A SEGUIR

 Facilitar conversaciones / discusiones con el cliente en relación

con los pasos siguientes a seguir respecto del proyecto de
intervención por concluir;
 Formular preguntas apropiadas, analizar la situación, e
identificar necesidades del cliente junto con nuevos proyectos
posibles;
 Reconocer y aceptar cuando la separación es deseable;
 Iniciar una discusión abierta respecto de la separación, cuando
sea conveniente.
 Reconocer cuando la continuidad en la prestación del servicio
de consultoría puede ser anti-productivo.

En esta fase de la etapa de Separación, el cliente y el consultor ya

han revisado los resultados alcanzados en relación con el contrato
vigente y tienen una idea clara de sus consecuencias como por
ejemplo los resultados, algunas debilidades, lo que les ha de
permitir empezar a mirar el futuro respecto de nuevos aspectos a
tener en cuenta y pasos a adoptar

En relación con los nuevos pasos a seguir el cliente y el consultor

deben reprogramar además respecto de que “nuevos actores”
pueden hacer su ingreso. Es clave a estas alturas del trabajo que el
consultor debe discutir con el cliente sus necesidades, tal cual son

47
percibidas en este momento independientemente de lo que se
había acordado en el contrato original

Es posible que a pesar de que se ha detectado la posibilidad de

trabajar sobre nuevas áreas de mejora en la empresa , el cliente o
el consultor puedan estar más interesados en terminar la relación
que en continuarla. Es por ello que teniendo en cuenta la
superposición que existe entre las distintas fases del esfuerzo de
cambio, es recomendable que durante la intervención ambas partes
dialoguen sobre como se ha de ir reduciendo en el tiempo el nivel y
grado de compromiso del consultor.

Por otro lado si el consultor desea auto-examinarse y reflexionar

respecto de si ha estado demasiado tiempo trabajando con el
cliente como consultor, puede llegar a evidenciarse a través de los
indicadores que se detallan a continuación:

 El consultor ya no es objetivo y se ha convertido en parte del

sistema, si no es parte del problema;

 El consultor se ha vuelto demasiado dependiente del cliente y

necesita trabajo.

 El consultor no está creciendo o las necesidades personales del

consultor no son satisfechas y tampoco lo estan para el cliente

 Una relación menos saludable o negativa con el cliente

evoluciona;

 La falta de confianza entre el consultor y el cliente se hace

evidente.

48
 El cliente se vuelve demasiado dependiente del consultor
haciendo solicitudes que el consultor cree que el cliente sabe
cómo hacerlo.

Cuando se acerca el cierre de la relación entre el cliente y el

consultor existen una serie de aspectos sumamente delicados a
considerar. El cliente puede percibir que no ha resultado los
beneficios esperados, o incluso que los beneficios alcanzados no
guardan relación con los honorarios abonados al consultor

También se presenta una situación conflictiva ya que la mayor parte

de las intervenciones son realizadas bajo el esquema de “un
proyecto”, pero luego el proyecto debe integrarse dentro de una
estructura organizacional que de alguna manera puede resultar ser
piramidal.

Muchas intervenciones a partir de la globalización financiera se han

visto acompañadas por la introducción de nuevas tecnologías
informáticas y de comunicación, donde losplanteles de personal se
han reducidos en un número significativo. A pesar de la alegría de
haber quedado dentro de la organización para los que han
sobrevivido al cambio, de todas maneras tienen guardados en su
retina las imágenes de los esqueletos de aquellos que aun no están

Es sumamente desagradable cuando existen diferencias entre el

cliente y el consultor durante el desarrollo de la intervención, en
materia de honorarios. Y lo es quizás en mayor medida cuando esta
diferencia se produce en el momento de Separación. La Separación
no permite reparaciones o compensaciones “posteriores” y todo
consultor en D.O. debe dedicar todas las energías posibles para
asegurar al cliente que no se ha visto perjudicado en la contratación
de sus servicios

49
C. GERENCIAMIENTO POST-CONSULTORÍA

Desarrollar un instrumento (algo que puede realizarse

conjuntamente con el cliente al momento de la contratación ) que
pueda ser utilizado una vez concluido el esfuerzo de cambio para
apreciar lo aprendido, las mejoras realizadas, áreas donde no se ha
alcanzado un mayor nivel e productividad, nuevas necesidades, y
que permita identificar la cantidad y el nivel de formación de los
nuevos consultores internos, es de suma utilidad, y es
desafortunado que ésta práctica no está instalada y efectivizada en
la relación cliente – consultor. Pasemos a revisar algunos de los
aspectos que el consultor debe, de todas maneras, tener en cuenta:

a. Desarrollar un Plan de Separación;

El Plan de Separación se inicia desde el momento que tanto el

cliente como el consultor deciden que hay una fecha cierta de
terminación del esfuerzo de cambio y que además no hay
nuevos y futuros roles para el consultor.

Los principales responsables que han participado en el trabajo

de consultoría deben ser invitados a participar en el plan de
post-consultoría.

El consultor debe tener en cuenta que el tiempo requerido para

que se prepare a Separarse de modo efectivo debe estar en
relación directa con su grado de involucramiento; a mayor nivel
de involucramiento se verá en la necesidad de dedicar más
tiempo para prepararse.

50
b. Transferir al cliente la responsabilidad del esfuerzo de
cambio

Hemos visto que durante la fase de Adopción del esfuerzo de

cambio y desarrollo organizacional el consultor debe esforzarse
en que los esfuerzos de cambio sean estabilizados dentro de la
organización – cliente. Para ello es necesario que las
competencias y habilidades del consultor sean transferidas a
persona (s) dentro de la empresa – cliente, para que el proyecto
de cambio se sostenga en el tiempo

Es tarea del consultor asegurarse que antes de su definitivo

alejamiento alguien dentro de la empresa, o una unidad
departamental de la misma, haya completado un entrenamiento
satisfactorio y pueda operar como un recurso útil en esta
disciplina.

Según Ann Van Eron & W. Warner Burke nos indica que: “Como
parte de la planificación posterior a la consulta, el consultor debe
tener una reunión con el cliente para revisar formalmente el
informe final del consultor. Esta reunión también les proporciona
con la oportunidad de tratar problemas no resueltos. También
se puede determinar una fecha final para la salida del consultor
en esta reunión” (p.205)

Según Parsons & Meyers (1984), “establecer un punto de

terminación definido previene dependencia innecesaria por
parte del consultor o el cliente".(p.205)

51
c. Aclarar las condiciones apropiadas bajo las cuales el
consultor puede ser vuelto a llamar por el cliente y Explorar
como reducir gradualmente el grado de involucramiento del
consultor

En caso que una práctica que le ha resultado beneficiosa a

ambas partes (tanto el cliente como el consultor) es la de
“visitar” al Cliente no más de una vez al mes y participe en una
reunión relacionada con el esfuerzo de cambio, donde estén
presentes los distintos “principales jugadores” que participaron
en el proyecto junto con el nuevo responsable de sostener la
continuidad del proyecto. Esta reunión “mensual” puede llevarla
a cabo el consultor , saliente bajo un nuevo rol, como el de un
facilitador, donde, por su experiencia en el esfuerzo de cambio
puede asistir en la transición del anterior líder al nuevo líder.

Por otro lado, y una vez que se tiene una fecha cierta de
terminación para el esfuerzo de cambio organizacional, el
consultor debe comenzar a reducir su grado de involucramiento
con el cliente y ha de desarrollar mecanismos de evaluación
respecto de con qué recursos internos cuenta la empresa en
“calidad de reemplazo.”

d. Tener en cuenta temas psicológicos relacionados con la

Separación de modo que la reducción en cuanto al
compromiso del consultor con el cliente, se reduzca de una
manera eficiente;

Una vez que la organización (cliente se ha acostumbrado a la

presencia del consultor) y al apoyo de éste , es probable que
algunas personas o unidades departamentales perciban que

52
 una salida intempestiva represente una carga adicional en su
trabajo, o en falta de apoyo al mismo, o en una sensación de
pérdida afectiva . A su vez estos factores pueden inclinar un
campo de fuerzas hacia fortalecer la presencia del consultor y
seguir manteniendo a la organización - cliente en una relación
de dependencia.

Muchas veces las personas involucradas en el cambio

organizacional sienten que han perdido influencia, poder y hasta
autoridad una vez que se aleja el consultor definitivamente; la
presencia de éste les representaba un “canal” muy directo e
importante que le permitía saltear algunas jerarquías a quienes
ellos tenían que reportar. Una visión útil en éstos momentos es
tener en cuenta que el proceso final de Separación representa
un duelo que debe ser superado tanto por el cliente como por el
consultor.

e. Completar tareas administrativas relacionadas con el

proyecto

Algunas actividades en relación con este punto y que deben ser

realizadas por el consultor son:

 Debe completar todos los informes y documentos a que se

ha comprometido tanto contractualmente como con los
compromisos asumidos verbalmente durante la intervención;

 Es aconsejable que el consultor haga llegar al cliente una

carta donde se documenta su acuerdo de desvinculación
junto con la fecha final de terminación;

53
  La última factura que presente el consultor al cliente debe
hacer constar el carácter de tal;

 Una carta al cliente sobre la contratación debe incluir un

informe respecto de los aspectos salientes del mismo, los
resultados alcanzados vs. los esperados, los beneficios para
el cliente, y aspectos a tener en cuenta para reducir
vulnerabilidades como consecuencia de su partida;

 Puede incluir un acuerdo de seguir especificando las

condiciones del mismo que seguramente han de ser distintas
en su naturaleza de las del contrato original;

Una última recomendación de los autores(como una forma

mutua de reconocimiento de logros) puede realizarse a través
de una presentación conjunta de tipo formal donde se publicite
a “otros” en general lo que ambas partes han aprendido en el
proceso de cambio.

f. Desarrollar un Plan de Seguimiento

Gaynor (2003) desarrolló un trabajo de campo donde se

exploraba el interés del Cliente en aprender respecto del
esfuerzo de cambio. El mismo incluía un servicio sin costo de
parte del consultor hacia la organización – cliente donde ambos
se involucrarían en apreciar los resultados alcanzados y
compararlos con los esperados al momento de la contratación.
En su inmensa mayoría los clientes no han mostrado en
realizarlo y tampoco los consultores mostraron algún interés
serio en el mismo. Una firma de capacitación y entrenamiento
dedicó importantes esfuerzos, energías y recursos para este

54
 servicio pero tampoco encontró eco a su propuesta. Son
diversos los motivos que pueden encontrarse por este tipo de
conductas lo que amerita un trato especial y en detalle que va
más allá de lo que tenemos bajo consideración en este
momento

4.2. FASES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL SEGÚN JORGE

HERNANDEZ,MANUEL GALLARZO

En el libro de Desarrollo organizacional encontramos tres autores reconocidos

quienes con su gran experiencia acumulada nos imparten sus conocimientos
para el éxito empresarial.

Jorge Hernández con una experiencia de 29 años, quien se desempeña como

Supervisor de la Producción y calidad de empresas, tales como Dale
Electrónicos, así como superintendente y gerente de Coilfraft.Inc que es una
empresa de rama electrónica.

Manuel Gallarzo quien tiene una experiencia ya de 30 años, se desempeña

como supervisor y agente en empresa de diversas ramas, ayuda a evaluar
cómo está el desarrollo organizacional de manera eficiente.

Según Pariente (2001) “En el transcurso de la historia, se ha comprobado que

cualquier empresa puede desaparecer si no desarrolla sus fortalezas, los
conocimientos y la creatividad necesarios para superar los retos que se le
presentan” (p.6)

Es necesario saber la importancia del desarrollo organizacional en una

empresa ya que es vital optimizar las grandes habilidades, competencias,
aptitudes, destrezas para así tener un buen desempeño de los colaboradores
y llegar a los objetivos trazados dentro de una organización.

Según (Vaill.P, 1989) El DO es “un proceso para mejorar procesos”, es decir,

es un proceso de la organización para comprender y mejorar cualquiera y

55
todos los procesos justificativos que pueda desarrollar una organización para
el desempeño de cualquier tarea y para el logro de cualquier objetivo.(p. 54)

Según Jorge Hernandez (2011) “El desarrollo organizacional se ha constituido

en el instrumento por excelencia para el cambio, en busca del logro de una
mayor eficiencia organizacional, condición indispensable en el mundo actual,
caracterizado por la intensa competencia a nivel nacional e internacional. La
importancia que se da al desarrollo organizacional, deriva de que el recurso
humano es decisivo para el éxito o fracaso de cualquier organización” (p..4)

Sabemos que en muchas organizaciones existen problemas, conflictos muy

comunes, es importante saber el enorme valor que tiene el desarrollo
organizacional en las organizaciones y empresas, ya que esta herramienta
aborda estrategias con la finalidad de dar una intervención directa a los
problemas que hay continuamente en una empresa.

Es importante tener conocimiento de cuáles son las fases del programa de

Desarrollo Organizacional, para así aplicar los saberes previos y ejecutarlos
de manera adecuada cada fase, esta es la clave fundamental para
obtener un resultado óptimo en nuestras organizaciones.

Según (Burke.W, 1994) presenta las fases que deben realizarse en los
programas de Desarrollo Organizacional

 Entrada
 Elaborar un contrato
 Diagnostico
 Retroalimentación
 Planificación
 Intervención
 Evaluación

A continuación explicaremos en que consiste cada fase:

56
4.2.1. ENTRADA

La entrada es el primer contacto que se realiza entre dos personajes

clave en una organización, los cuales son:

 El agente consultor
 El representante de la organización
 Los clientes
Estos personajes deben entrar en confianza, el agente consultor debe
de investigar junto con el cliente mediante la observación cuales son
los aspectos importantes de los problemas que hay dentro de la
organización y que necesitan ser solucionada para satisfacer las
expectativas del cliente.

En este punto es necesario llegar acuerdos, es decir establecer

horarios, recursos, materiales, para llevar con anticipación este
proceso para la mejora de la organización.

4.2.2. ELABORAR UN CONTRATO

En esta fase es muy importante establecer las expectativas de ambas

partes, del consultor y el representante de la organización, realizar la
formalidad de un contrato , con su respectiva remuneración.

Según (Alvarado, 2018) la consultoría “Es un servicio de

asesoramiento contratado por y proporcionado a organizaciones por
personas especialmente capacitadas y calificadas que prestan
asistencia, de manera objetiva e independiente, a la organización
cliente para poner al descubierto los problemas de gestión”(p.58)

Es para establecer las expectativas de ambas partes, acordar tiempos,

honorarios, recursos, energía y resultados esperados por ambas
partes. Es necesario dejar claros los aspectos más formales de la
remuneración del contrato analizarlos, recomendar soluciones a esos
problemas y coadyuvar, si se les solicita, en la aplicación de soluciones

57
 para bien de ambas partes. Lo más recomendable es cobrar por hora
o por día. También se podría definir una cuota mensual o un costo total
por el proyecto completo.

Establece (Wisbord, 2011) que los contratos, tanto en sentido

psicológico como financiero, se realizan una y otra vez en la
consultoría. La firma de contratos es como las estaciones del año:
repetitiva y se renueva continuamente. Es recomendable preparar un
contrato separado para cada junta, presentar un borrador y discutirlo
desde el principio.

4.2.3. DIAGNOSTICO

El diagnóstico es clave en esta primera fase, es decir se verifica cuáles

son los hechos que se suscitan por medio de instrumentos tales como
entrevistas, encuestas, recopilación de datos, observaciones,
cuestionarios

 Análisis del objetivo

 Análisis del problema Descubrimiento de los hechos
 Análisis y síntesis de los hechos Información de los resultados al
cliente

4.2.4. RETROALIMENTACIÓN

Así mismo uno de los factores que interviene en esta fase es la

comunicación organizacional, ya que debe haber una retroalimentación
activa por parte del cliente y del consultor así mismo de representante
de la organización. La retroalimentación consiste en analizar la
información que proporciona el cliente para así tener claro y preciso
cuales son en realidad los puntos para cambiar en la organización.

A. HABILIDADES DE UN BUEN CONSULTOR

 Debe ser un buen observador en la empresa

58
  Capacidad de escucha activa
 Identificar los estados de ánimo
 Tener conocimiento de las preocupaciones del cliente
Compromiso con obtener buenos resultados
 Tener confianza con el gerente
 Ser imparcial

4.2.5. PLANIFICACIÓN

La planificación involucra compromiso para realizar un plan de acción,

es decir establecer opciones para así tener claro que es lo que se va a
realizar, para corregir los problemas que existen en la organización.

Estos planes de acción son intervenciones del desarrollo

organizacional específicamente diseñado para abordar los aspectos en
los ámbitos individuales, de grupo, dentro del grupo o de la
organización, así como para abordar los aspectos relacionados con
procesos determinados.

4.2.6. INTERVENCIÓN

Se refiere a las actividades planeadas en las que interviene el agente

y los miembros asignados al proceso de implantación del desarrollo
organizacional.

Según (Gallarzo, 2011)”Estas actividades se diseñan enfocadas al

mejoramiento del desempeño de la organización, al proveer mejores
procesos y culturas a los miembros de los equipos y personal de la
organización. Las intervenciones consisten en una serie de actividades
estructuradas donde a un número indeterminado de unidades
seleccionadas de la organización, grupos e individuos, que
representan el objetivo del proceso se les asignan tareas o una serie
de tareas. En estas tareas, las metas están relacionadas con las metas
organizacionales de forma directa o indirecta” (p.59)

59
 Las intervenciones constituyen un impulso para la acción del desarrollo
organizacional. El agente del desarrollo organizacional es un experto
en la teoría y práctica del DO.

Él lleva al escenario de la organización cuatro series de atributos:

valores; hipótesis sobre las personas, las organizaciones y las
relaciones interpersonales; objetivos y metas para el practicante, la
organización y sus miembros; y actividades estructuradas, que son los
medios para lograr los valores, las suposiciones y las metas.

4.2.7. EVALUACIÓN

En esta fase se determina y se evalúa cuáles fueron los efectos del

programa de Desarrollo Organizacional. Estos pueden calificarse con
base en los siguientes cuestionamientos:

 ¿tuvo éxito?,
 ¿qué cambios ocurrieron?,
 ¿estamos satisfechos con los resultados?
Si la respuesta a estas cuestiones es sí, los miembros de la
organización avanzan a problemas y oportunidades nuevas y
diferentes; si por el contrario, la respuesta es no, los miembros de la
organización inician nuevos planes de acción e intervenciones para
resolver el problema. Por lo general, cuando los problemas siguen sin
resolverse, la sugerencia es redefinir el problema y su área de
conceptualización.

Estas fases aparentemente son directas y lógicas, sin embargo, en la

práctica con frecuencia se revuelven y se ven más como un proceso
evolutivo que como una progresión lineal.

Cada fase debe ejecutarse con cuidado y precisión. Estas fases de la

administración del programa de DO sirven como un mapa sobre cómo
llegar a determinado lugar

60
61