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LOGISTICA Y CADENA DE
SUMINISTRO
P R E S E N T A:
NO. CONTROL:
V16281626
Índice
Caso practico
Conclusiones
Fuentes bibliográficas
Una cadena de suministro está formada por todas aquellas partes involucradas de
manera directa o indirecta en la satisfacción de la solicitud de un cliente. La cadena
de suministro incluye no solamente al fabricante y al proveedor, sino también a los
transportistas, almacenistas, vendedores al detalle e incluso a los mismos clientes.
El análisis del diseño de una cadena de suministro suele comenzar con la selección
de una herramienta de modelado adecuada, las herramientas de análisis se pueden
adquirir o arrendar para uso limitado.
Requerimientos de datos
El análisis normal del diseño de una cadena de suministro puede incluir a evaluar
una gran cantidad de alternativas, incluso para un análisis relativamente pequeño, en
donde la empresa quiere considerar todas las combinaciones posibles.
Emplea:
Los objetivos del servicio
Las características de la demanda
Las características del ciclo de desempeño
Las características del sistema logístico como información para cálculos
Los parámetros óptimos del inventario.
Decisiones de transporte
Análisis de inventario
Los artículos A son bienes cuyo valor de consumo anual es el más elevado.
Los artículos B son artículos de una clase intermedia con un valor de consumo
medio.
Por otro lado, pueden obtenerse mejoras con la reducción de las colas de espera para
la descarga. Los tiempos medios de espera de los vehículos de transporte en las
tiendas, antes de la descarga, varían entre 50 y 120 minutos según el tipo de
establecimiento.
Es “una función operativa importante que comprende todas las actividades necesarias
para la obtención y administración de materias primas y componentes, así como el
manejo de los productos terminados, su empaque y su distribución a los clientes”.
Debido a que las decisiones de índole productiva guardan una interrelación no solo
con otras decisiones internas al área sino con otras de naturaleza comercial,
financiera, de personal, de ingeniería, etc., la evolución natural del MRP consistió en ir
incorporando estos aspectos no productivos, surgiendo primero el denominado MRP
de ciclo cerrado y, finalmente, el MRP II.
Entre las principales aportaciones derivadas del uso de sistemas MRP se destacan las
siguientes:
Desde los años setenta, las empresas se han visto sometidas a diferentes presiones
que las han llevado a intentar reducir el nivel de sus inventarios, para ello comenzaron
a surgir tecnologías de información para la gestión de la producción y de sus
existencias, como es el caso del software MRP, el cual, como ya se señaló,
inicialmente se refería a la “planificación de las necesidades de materiales”, sin
embargo, con el perfeccionamiento de la técnica, paso a significar “planificación de los
recursos de fabricación”.
Los sistemas ERP consisten en una serie de módulos que integran los departamentos
de contabilidad, distribución, mercadotecnia, ventas, fabricación y recursos humanos.
En lugar de concentrarse en áreas funcionales específicas, estos módulos se enfocan
en los procesos del negocio. Típicamente, los sistemas ERP incluyen una sola base
de datos y todos los procesos comerciales concurren dentro de un solo sistema de
información.
En otras palabras, los sistemas ERP integran las funciones comerciales y permiten
compartir los datos sin límites y divisiones dentro de la compañía. De esta manera, un
departamento de servicio al cliente de una campaña puede tener acceso a la
información que usa el área de finanzas y la división de contabilidad. Esta capacidad
de compartir la información da a los negocios una mayor flexibilidad y les permiten
operar más eficazmente.
Por ejemplo, después de que un vendedor ingresa un pedido del cliente al sistema
ERP, los datos de la transacción pasan por la compañía entera. El sistema
automáticamente pone al día el inventario de las partes y suministros necesarios.
Los programas de producción también cambian. Con mayor eficacia, los empleados
de los distintos departamentos tienen la información necesaria para planear sus
actividades de manera justa. La respuesta en este sentido es muy rápida. En cuanto
al vendedor, este puede informar la fecha de entrega y los gerentes pueden percibir
los efectos financieros, en los inventarios y en las decisiones sobre la gestión de la
cadena de suministro.
Por estas razones, los principales proveedores de sistemas ERP están intentando
extenderse más allá de la función central de sus productos al tratar de incluir las
habilidades de los sistemas de gestión de la cadena de suministro, mismos que más
adelante se describen. La evidencia de este cambio puede verse en las numerosas
adquisiciones y alianzas estratégicas formadas recientemente. Por ejemplo, Baan
adquirió los derechos sobre las aplicaciones de Berclain, en tanto que otros han
agregado algunos desarrollados de las capacidades de los sistemas de la cadena de
suministro a sus aplicaciones ERP internamente.
Si bien un sistema ERP surgió como una buena solución para optimizar la gestión de
la empresa y lograr maximizar productividad de los recursos propios, en la actualidad
ya no resulta claro utilizarlo como una herramienta cuando es necesario tomar en
cuenta a los elementos externos de la empresa, es decir, clientes, proveedores o
empresas socias. Para cubrir estas necesidades, recientemente han aparecido
sistemas de administración de la cadena de suministro para la gestión de la cadena
logística ocupando un lugar protagonista en las relaciones de negocios.
Más allá, estos sistemas permiten una organización individual para integrar los
procesos con sus socios comerciales. En otras palabras, cuando una organización se
vuelve un nodo de una cadena de suministro, su éxito comercial confía no solo en la
eficacia interior y productividad de la empresa, sino también en el de sus socios
comerciales.
Compras
Compras hace las veces de los ojos y los oídos de la organización en el mercado de
los proveedores, y se esfuerza continuamente por encontrar las mejores compras y los
nuevos materiales que ofrecen dichos proveedores. En consecuencia, compras se
encuentra en una excelente posición para seleccionar a los proveedores que formarán
parte de la cadena de suministro y para conducir programas de certificación.
Los tres criterios que consideran con mayor frecuencia las empresas al seleccionar
nuevos proveedores son: precio, calidad y entrega puntual. Debido a que las
compañías gastan un porcentaje considerable de su ingreso total en la compra de
artículos, uno de sus objetivos clave consiste en encontrar proveedores que ofrezcan
precios bajos. Sin embargo, la calidad de los materiales que un proveedor proporciona
también es importante. Los costos ocultos de la mala calidad pueden ser altos,
especialmente si los defectos no se descubren sino hasta después de haber agregado
a esos materiales un valor considerable mediante operaciones subsiguientes. En el
caso de un minorista, la mala calidad de la mercancía suele significar la pérdida de la
buena voluntad de los clientes y, por ende, de ventas futuras. Por último, los tiempos
de entrega breve y puntual ayudan a la empresa compradora a mantener un buen
servicio para sus clientes, con un volumen menor de inventario.
le ofrece tiempos de entrega muy breves, pues cuenta con un almacén cercano, y eso
ha permitido que el Maimonides reduzca poco a poco su inventario, de unos $1200 a
sólo $150 por cama.
La índole de las relaciones que una empresa cultive con los proveedores puede afectar
la calidad, la puntualidad y el precio de los productos y servicios de la misma.
trata de rebajar el precio del proveedor hasta el nivel de supervivencia más precario, o
bien, incrementar su demanda a altos niveles en las épocas de bonanza y reducir sus
pedidos casi hasta cero durante las recesiones. En cambio, el proveedor presiona para
obtener precios más altos con niveles específicos de calidad, servicio al cliente y
flexibilidad en lo referente a volumen. El hecho de que alguna de las partes se imponga
dependerá, en gran medida, de cuál de ellas tenga mayor poder de negociación.
Una orientación cooperativa significa que el comprador comparte más información con
el proveedor acerca de sus futuras intenciones de compra. Esta transparencia en
relación con el futuro permite que los proveedores elaboren pronósticos mejores y más
fidedignos sobre la demanda futura. El comprador visita personalmente las plantas de
los proveedores y cultiva una actitud de colaboración con ellos. El comprador puede
incluso sugerir la forma en que los proveedores pueden mejorar sus operaciones. Esta
estrecha cooperación con los proveedores podría significar inclusive que el comprador
no tenga que inspeccionar los materiales que recibe. También podría implicar que el
proveedor gozará de mayor libertad en las especificaciones y se involucrará más en el
diseño de partes, en la aplicación de ideas para reducir los costos y en la participación
de ambas partes en los ahorros obtenidos.
Outsourcing.
Grado de control sobre los proveedores. El control sobre los proveedores consiste en
seleccionar la relación contractual apropiada para cada proveedor. Estas relaciones
abarcan desde la propiedad total, las alianzas estratégicas y los contratos a largo plazo
que ofrecen un alto grado de control, hasta los contratos a corto plazo, en los cuales
el grado de control es bajo. Cuanto más importante sea la actividad para el
cumplimiento de las prioridades competitivas de la empresa, tanto mayor será el grado
de control que ésta desee ejercer.
Flexibilidad para modificar la cadena de suministro. Los acuerdos a corto plazo son
una forma más flexible de arreglo entre una empresa y un proveedor. La compañía
tiene la posibilidad de seleccionar la opción de renegociar los términos del contrato o
cambiar frecuentemente de proveedores. Sin embargo, no puede disponer de esas
opciones si celebra un contrato a largo plazo con un proveedor. Si el mercado requiere
cambios o si el proveedor tiene dificultades en sus operaciones, la empresa se verá
en mayores dificultades para cambiar de proveedor después de haber contraído un
compromiso a largo plazo. Por lo tanto, las personas a cargo de administrar la cadena
de suministro tienen que establecer un balance entre las ventajas de contar con un
alto grado de control y la conveniencia de contar con la flexibilidad necesaria para
introducir cambios. Los acuerdos a largo plazo sólo deberán usarse cuando la empresa
confía en que el proveedor cumplirá con sus planes estratégicos a largo plazo.
Las compras podrían resultar una función clave de la organización, al afectar el éxito
de la manufactura automatizada. Con la popularidad de la manufactura justo a tiempo,
los proveedores deben entregar los materiales en el momento preciso, en embarques
pequeños y frecuentes, en las cantidades exactas y con una calidad perfecta. Estos
requisitos de justo a tiempo ponen bajo gran presión a los departamentos de compras
para planear, controlar y comunicarse precisa y cuidadosamente con los proveedores.
La manufactura justo a tiempo ha hecho de los departamentos de compra actores clave
en el éxito de las empresas de manufactura. No sólo se ha ampliado el alcance de las
compras utilizando justo a tiempo, sino que las posibilidades de error se han reducido
prácticamente a cero.
Misión de compras.
1. Mantiene una base de datos de los proveedores disponibles. Esta base de datos
incluye información sobre los tipos de productos que los proveedores fabrican o son
capaces de producir, información sobre su calidad e información sobre su costo o
precio. Un aspecto importante para el mantenimiento de esta base de datos es la
necesidad de realizar investigaciones periódicas entre proveedores, que pueden incluir
recorridos a las plantas para juzgar la capacidad del proveedor para cumplir con
requisitos de entrega a tiempo, cantidad, calidad y costo.
3. Negocia contratos de suministro con los proveedores. Esta actividad define las
condiciones específicas a las que deben sujetarse los proveedores al suministrar los
materiales. Generalmente se incluyen en estos contratos factores como precio, pago
de cargos por flete, programa de entregas, estándares de calidad, especificaciones de
producto o estándares de desempeño, y términos o condiciones de pago.
En otras palabras, si las compras son vitales para el éxito de una empresa, entonces
esperaríamos ver que el departamento de compras fuera responsable ante un
vicepresidente de materiales, vicepresidente de operaciones o incluso ante el
presidente. Las organizaciones tienden a pasar a través de ciclos de centralización y
de descentralización, y compras se involucra en estos ciclos. La actual tendencia hacia
la centralización de compras probablemente se impulsa por adelantos tanto en las
comunicaciones entre plantas y divisiones de las empresas, como en la capacidad de
procesamiento de información de las computadoras.
Procesos de compra.
Entre organizaciones, así como entre diferentes tipos de bienes, existe alguna
variación en estos procesos.
Los pedidos de compra son los instrumentos de compra más importantes; son la base
de la autoridad dada a los proveedores para producir los bienes y servicios, y
representan la obligación del comprador de pagar los artículos. Existe un compromiso
legal del comprador cuando se emite un pedido de compra en respuesta a la cotización
de un proveedor; cuando se emite en ausencia de una solicitud de cotización, existe
compromiso legal cuando el proveedor acusa recibo de aceptación de su pedido.
Generalmente, estos formularios están diseñados para cumplir con los estándares de
la National Association of Purchasing Managers, así como por la División of Simplified
Practice, del National Bureau of Standards. Los formularios de los pedidos de compra
generalmente incluyen el número del pedido, la cantidad de bienes y servicios, las
especificaciones del material, la fecha y ubicación de la entrega, las instrucciones de
embarque y facturación, el precio unitario y el precio total, el descuento en efectivo y
otras condiciones de pago, así como cualquier condición especial de la compra.
El diagnostico de una cadena de suministro desde luego, debe realizarse por medio
de un análisis del desempeño de esta, utilizando técnicas de evaluación que incluyan
no solo variables cuantitativas si no también cualitativas, apoyadas en el uso de
indicadores que permitan cuantificar la eficiencia y calidad de las actividades y
procesos e las empresas que forman la cadena.
La evaluación de las capacidades y ventajas competitivas de una cadena de
suministro requiere del diseño de un cuadro de indicadores, que permita hacer las
comparaciones y estimaciones permitentes acerca del desempeño de las actividades.
Desempeño de la
planeación
Desempeño de la Desempeño de la
distribución producción
Definir un responsable
información entre las partes de la cadena logística. Es indispensable que toda empresa
desarrolle habilidades alrededor del manejo de los indicadores de gestión logística,
con el fin de poder utilizar la información resultante de manera oportuna (tomar
decisiones).
Open Project
Caso practico
Ir a la tienda
Buscar la sección de verduras
Agarrar lechuga, jitomate y chiles
Buscar la sección de aderezos
Agarrar mayonesa y mostaza
Buscar la salchichonería
Pedir un cuarto de jamón de pavo
Buscar el pan Bimbo
Agarrar el pan Bimbo Chico
Dirigirse a pagar a caja
Dirigirse al comedor
Lavar las verduras con agua y jabón
Dejar escurrirlas
Destapar el pan Bimbo
Agarrar un cuchillo
Destapar los aderezos
Colocar aderezos al gusto al pan
Abrir la bolsa del jamón
Colocar jamón en una de las tapas del pan
Buscar una tabla para picar
Agarrar las verduras y se cortan en rodajas con el cuchillo
Se colocan las rodajas en la otra tapa del pan
Se juntan las dos tapas del pan
Se busca una servilleta para envolver
Se sirve en un plato
Se entrega al cliente
Ventajas
La razón principal de crear el juego fue entender cómo las personas toman
decisiones en el área de logística.
Conclusiones
Uno de los objetivos más buscados por todas las empresas es la mayor eficiencia al
menor costo, sin dejar por un lado los estándares de calidad y servicio al cliente.
Los objetivos de la Cadena de Suministro van orientados a dar mejor servicio con
menos inventario. Esta aseveración indica la presencia de un conflicto no resuelto, es
decir, balanceado. Teniendo presente que no se da el servicio perfecto por que se
requiere mucho inventario, y tener mucho inventario es malo para la empresa;
balanceando el inventario y el servicio.
El número de nodos o relaciones que define la cadena deben ser minimizados. Los
procesos de negocios que definen las interacciones de la cadena de suministro para
entregar devolver y pagar, deberán ser simplificados y racionalizados.
La red logística hacia atrás y hacia delante debe ser construida alrededor de un grupo
selecto y reducido número de distribuidores y transportadores y cuando sea posible el
volumen debe ser maximizado a través de las rutas.
Todos los socios deben estar de acuerdo para planear y controlar de forma que el
suministro se sincronice a las demandas del cliente. Todos los socios de la cadena
deben entender como su ejecución puede ser la restricción de la cadena y que la
ejecución exitosa depende de la precisión y velocidad con que cada uno maneja la
información.
Finalmente, los socios deben estar de acuerdo en unas medidas globales de ejecución,
desde la perspectiva del cliente.
Cuando la cadena está bien entendida y configurada, se reconoce un hecho básico: “
La fortuna de una empresa, que no es más que un eslabón en la cadena, depende de
la ejecución sincronizada de los otros socios ”.
Fuentes bibliográficas