Modulo Cadenas Productivas V1 PDF

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA
ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CONTABLES ECONÓMICAS Y DE NEGOCIOS – ECACEN
MODULO:
CADENAS PRODUCTIVAS, ASOCIATIVIDAD Y SOLIDARIDAD
ELABORADO POR:
ANGEL GABRIEL PARDO TELLÉZ
BOGOTA, JUNIO DE 2011

INDICE DE CONTENIDO
INDICE DE CONTENIDO ....................................................................................................................... 2
INDICE DE ILUSTRACIONES .................................................................................................................. 6
INDICE DE TABLAS ............................................................................................................................... 7
INTRODUCCION ................................................................................................................................... 8
UNIDAD I. CADENAS PRODUCTIVAS: SU DESARROLLO, POTENCIAL Y APORTE AL DESARROLLO

ORGANIZACIONAL Y DE LOS PAÍSES .................................................................................................. 10
INTRODUCCIÓN DE LA UNIDAD I ................................................................................................... 10
CAPITULO 1. CADENAS PRODUCTIVAS .......................................................................................... 12
1.1 CONCEPTOS DE CADENAS PRODUCTIVAS Y LA COMPETITIVIDAD ................................ 12
1.2 CADENAS DE VALOR VS CADENA PRODUCTIVA ............................................................ 18
1.3 COMPETITIVIDAD E INNOVACIÓN EN LAS CADENAS PRODUCTIVAS ............................ 24
1.4 CLUSTERES ..................................................................................................................... 31
1.5 VENTAJAS DEL TRABAJO EN CADENA ............................................................................ 36
CAPITULO 2. DESARROLLO DE LAS CADENAS PRODUCTIVAS........................................................ 44
2.1 SISTEMA DE CADENAS PRODUCTIVAS Y CARACTERIZACIÓN DE LA CADENA PRODUCTIVA

................................................................................................................................................... 44
2.2 CAMBIO ESTRUCTURAL DE LAS CADENAS PRODUCTIVAS ............................................ 49
2.3 POLÍTICAS DE FOMENTO DE LA ARTICULACIÓN PRODUCTIVA ..................................... 52
2.4 ANÁLISIS DE MERCADOS DE CADENAS PRODUCTIVAS...................................................... 57
2.5 ANÁLISIS DE LA CADENA PRODUCTIVA ............................................................................. 61
2
CAPITULO 3. MODELAMIENTO DE CADENAS PRODUCTIVAS ........................................................ 66
3.1 HERRAMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE PROPUESTAS DE MEJORAMIENTO DE LAS

CADENAS PRODUCTIVAS ........................................................................................................... 66
3.2 NEGOCIACION, CONVENIOS DENTRO DE LA CADENA PRODUCTIVA ................................ 69
3.3 NORMAS DE CALIDAD SOBRE LA CADENA ........................................................................ 74
3.4 CADENAS PRODUCTIVAS NACIONALES E INTERNACIONALES ........................................... 79
3.5 ESTRATEGIAS PARA LA CADENA PRODUCTIVA .................................................................. 80
RESUMEN DE LA UNIDAD I ............................................................................................................ 83
UNIDAD II. ASOCIATIVIDAD Y LA SOLIDARIDAD, FACTORES DE DESARROLLO DE LAS

ORGANIZACIONES CONTEMPORÁNEAS ............................................................................................ 86
INTRODUCCIÓN DE LA UNIDAD II.................................................................................................. 86
CAPITULO 1. ANTECEDENTES Y FUNDAMENTOS DEL DESARROLLO ASOCIATIVO Y SOLIDARIO .. 87
1.1 CONCEPTOS ASOCIATIVIDAD Y DESARROLLO SOLIDARIO............................................. 87
1.2 ASOCIATIVIDAD EMPRESARIAL CAMINO A LA COMPETITIVIDAD ................................. 92
1.3 LA CONFIANZA, LA SOLIDARIDAD EMPRESARIAL .......................................................... 96
1.4 DIVERGENCIAS DE LA ÉTICA EN VIRTUD DE LA ASOCIATIVIDAD Y LA SOLIDARIDAD .. 100
1.5 ANTECEDENTES DE CADENAS, REDES EMPRESARIALES Y ASOCIATIVIDAD................. 103
CAPITULO 2. GESTIÓN DE ORGANIZACIONES ASOCIATIVAS Y ORGANIZACIONES SOLIDARIAS.. 108
2.1 COMUNICACIÓN MULTIDIRECCIONAL - ORGANIZACIONAL........................................ 108
2.2 ESQUEMAS ASOCIATIVOS EN EL MUNDO. .................................................................. 112
2.3 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA BASADA EN LA ASOCIATIVIDAD Y LAS ECONOMÍAS

SOLIDARIAS.............................................................................................................................. 117
2.4 OPERACIÓN EFECTIVA DE EMPRESAS INTEGRADAS EN COLOMBIA ........................... 121
2.5 ASPECTOS LEGALES DE LA GESTIÓN SOLIDARIA .......................................................... 126
CAPITULO 3. MODELO DE ECONOMÍA SOCIAL SOLIDARIA Y ASOCIATIVA .................................. 132
3
3.1 TRANSFORMACIÓN DE LA ECONOMÍA........................................................................ 132
3.2 REDUCCIÓN DE COSTOS Y MAXIMIZACIÓN DE UTILIDADES ....................................... 135
3.3 GESTIÓN EMPRESARIAL Y ASOCIATIVIDAD ................................................................. 138
3.4 INVESTIGACIÓN, DESARROLLO Y ESTUDIOS ASOCIATIVOS ......................................... 143
3.5 LA ASOCIATIVIDAD EN LA ACTUALIDAD EN LAS EMPRESAS ........................................ 147
RESUMEN DE LA UNIDAD II ......................................................................................................... 151
UNIDAD III. GESTIÓN INTEGRAL DE LAS CADENAS PRODUCTIVAS EN UN CONTEXTO ASOCIATIVO Y

SOCIAL SOLIDARIO. ......................................................................................................................... 154
INTRODUCCIÓN DE LA UNIDAD III ............................................................................................... 154
CAPITULO 1. GESTIÓN INTEGRAL APLICADA A LAS CADENAS PRODUCTIVAS ...................... 156
1.1 PLAN DE COMPETITIVIDAD PRODUCTIVA ................................................................... 156
1.2 REAFIRMACIÓN O CONCEPCIÓN DE IDEAS EMPRENDEDORAS ................................... 158
1.3 GESTIÓN DE LA CADENA PRODUCTIVA EN CASOS DE INVESTIGACIÓN....................... 163
1.4 PLANES DE NEGOCIO (ADMINISTRATIVO, DE MERCADO, OPERATIVO Y FINANCIERO)

166
1.5 TRABAJO PRÁCTICO ..................................................................................................... 169
CAPITULO 2. PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD BASADAS EN CADENAS PRODUCTIVAS ..... 170
2.1 LA CADENA Y EL MERCADO ......................................................................................... 170
2.2 ESTRATEGIAS DE COMERCIALIZACION. ALIANZAS PRODUCTIVAS NEGOCIACIÓN Y

CONTRATOS............................................................................................................................. 173
2.3 ESTRATEGIAS GERENCIALES INTERNACIONALES ......................................................... 175
2.4 DESARROLLO DE ESTRATEGIAS DE IMPLEMENTACIÓN DE CADENAS PRODUCTIVAS. 177
CAPITULO III. GESTIÓN AMBIENTAL Y LAS CADENAS PRODUCTIVAS .......................................... 181
3.1 GESTIÓN SOLIDARIA DE LAS ORGANIZACIONES .......................................................... 181
4
3.2 RESPONSABILIDAD SOCIAL EN LAS CADENAS PRODUCTIVAS. .................................... 182
3.3 I..........................................................................................................................................
183
3.4 LA AGRONOMÍA EN LAS CADENAS PRODUCTIVAS. ..................................................... 184
RESUMEN DE LA UNIDAD III ........................................................................................................ 186
GLOSARIO ........................................................................................................................................ 188
BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................................. 191
5
INDICE DE ILUSTRACIONES
Caracterización de Sistemas ................................................................................. 14
Procesos de una Cadena ...................................................................................... 15
Caracterización Cadena Productiva ...................................................................... 16
El Sistema de Valor ............................................................................................... 23
Tipo de acuerdos Cadena Productiva ................................................................... 21
Características de los Clústeres ............................................................................ 32
Beneficios de los Clúster ....................................................................................... 34
Sistemas de Cadenas Productivas ........................................................................ 49
Fases de Análisis Cadena Productiva ................................................................... 63
Estructura de la Asociatividad ............................................................................... 87
Determinantes de la Competitividad Sistémica ..................................................... 94
Planeación estratégica ........................................................................................ 118
Mapa de procesos ............................................................................................... 143
6
INDICE DE TABLAS
Cadena Productiva Vs Cadena de Valor ............................................................... 18
Ventajas de una empresa componente de una cadena ........................................ 38
Proceso de Análisis de la cadena ......................................................................... 62
Tipos de Normas Técnicas .................................................................................... 76
Estrategias dentro de la Cadena Productiva ......................................................... 81
Niveles de confianza en las cadenas productivas ................................................. 95
Características de la Confianza............................................................................. 97
Aspectos comparativos de las antiguas y actuales organizacionales.................. 106
Tipos de Comunicación ....................................................................................... 109
Tipos de Alianzas Productivas ............................................................................ 109
7
INTRODUCCION
Suponiendo que existe suficiencia de argumentos y conocimiento para proceder

desde las organizaciones y aceptar la globalización como fenómeno y fuerza de
orden mundial, se pone a discusión la interrelación de las organizaciones, de todo
tamaño y naturaleza en un ambiente de continuo desarrollo, cambio y generación
de riesgos y oportunidades. En tal caso, el paso a seguir es determinar,
precisamente, la forma como se dan tales interrelaciones y los impactos que estos
producen.
Como se sostiene en parte de contenido del Programa, el sistema mundial y los

demás sistemas coexisten y conforman un todo, de tal forma que sus partes no
pueden desligarse; aún así y pese a tal reconocimiento, persisten
comportamientos que llevan a ignorar tal realidad o a desaprovechar las
oportunidades permanentes de tal estructura brinda. Existen realidades que se
dan por hecho pero que, precisamente por ello, se tienden a menospreciar o a
asumir que sus resultados llegan por efecto de la inercia; esta es un actitud poco
benéfica y que se reservan ciertos actores con escasa visión. Otra actitud avanza,
de forma más compleja y proyectiva, hacia la observación de la realidad, de su
explicación y análisis permanentes y, en consecuencia hacia el diseño de
alternativas de desarrollo y creación de oportunidades de valor.
El transcurrir de las organizaciones en todos los contextos es ejemplo de ello; se

sabe que coexisten, que interactúan y que son interdependientes tanto en flujos de
comercio como en los resultados de su actividad. Proyectado ello al orden mundial
y a su relación con la acción de la globalización se presenta un modelo aún más
complejo. Gran parte de los lideres organizacionales actúan en tal contexto, toman
sus decisiones y se interrelacionan con sus stakeholders de forma que los
resultados de su gestión no son ajenos a lo previsto y las consecuencias que
8
éstas tengan. Sin embargo, su comportamiento no va más allá de la inercia que tal
conciencia puede generar.
Otra parte de los líderes, lleva a cabo su función, la proyecta y, adicionalmente, la

hace más poderosa, sostenible y sustentable transmitiendo tal dinamismo a las
organizaciones que lidera y a sus stakeholders. Esta actitud se basa
principalmente en una visión enfocada a herramientas de desarrollo asociado y
solidario, conformado por alianzas empresariales, cadenas productivas y clúster.
Además del reconocimiento de la cadena en la cual se halla su unidad productiva,
en la infinidad de oportunidades y de fortalezas provenientes de los flujos. Es
entonces oportuno hablar que tal gestión está orientada a las cadenas
productivas, modelo de desarrollo contemporáneo de gran potencial.
9
UNIDAD I. CADENAS PRODUCTIVAS: SU DESARROLLO,
POTENCIAL Y APORTE AL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y
DE LOS PAÍSES
INTRODUCCIÓN DE LA UNIDAD I
Gracias a los tratados de libre comercio se pueden percibir beneficios y
desventajas en las economías mundiales. Beneficios por que se abren los
mercados de materias primas, nuevas tecnologías y la oportunidad de
comercializar en nuevos mercados. Desventajas por el ingreso de productores con
mayor competencia. En búsqueda de ampliar la competitividad y no permitir que
dichas desventajas deterioren la economía local, se deben gestionar culturas
innovadoras enfocadas en el crecimiento y sostenibilidad
En aras de dicho crecimiento y sostenibilidad es importante robustecer las

empresas en los mercados locales y mejorar su inserción en los mercados
internacionales teniendo en cuenta; el fortalecimiento de la cultura asociativa y de
colaboración, la generación de redes empresariales y/o la consolidación de
clústeres. Así pues, las cadenas productivas incorporan mecanismos de
conveniencia en los que se negocian en términos de calidad, costo y entrega de
los bienes para así hablar de niveles de competitividad en sectores identificados
por la sociedad.
En esta unidad usted encontrara todos los enfoques, potencial y aporte al

desarrollo organizacional sobre las cadenas productivas. En el capítulo uno se
describen los conceptos de la cadena productiva, clúster, así como los
antecedentes, ventajas y desventajas a nivel de la estructura organizativa.
10
En el segundo capítulo se describen las disposiciones legales en América Latina
establecidas con el fin de fomentar la creación de Cadenas Productivas, y la
vigilancia de las mismas. Para luego describir las tendencias que se presentan en
los mercados para identificar a las cadenas productivas así como los
requerimientos de este para la creación de las mismas. Y por último la
competitividad e innovación de las cadenas productivas en la economía.
En el tercer capítulo denominado Modelamiento de Cadenas Productivas se

proporcionan herramientas para el desarrollo de propuestas de mejoramiento
basados en la cadena productiva, la calidad enfocada a cadenas productivas, tipos
de negociación y estrategias de integración y competitividad.
11
CAPITULO 1. CADENAS PRODUCTIVAS
1.1 CONCEPTOS DE CADENAS PRODUCTIVAS Y LA COMPETITIVIDAD
Para entender el concepto de cadenas productivas se citan los siguientes autores:
"El concepto de cadena se refiere a un producto o un grupo de productos

conjuntos o ligados por el uso. La cadena identificada permite localizar las
empresas, las instituciones, las operaciones, las dimensiones y capacidades de
negociación, las tecnologías y las relaciones de producción, el papel de los
volúmenes y las relaciones de poder en la determinación de los precios, etc."
(Malassis, 1992)
"La cadena es un conjunto articulado de actividades económicas integradas;

integración consecuencia de articulaciones en términos de mercado, tecnología y
capital". (Chevalier y Toledano, 1978).
"Más precisamente se entiende por cadena de producción al conjunto de agentes

económicos que participan directamente en la producción, después en la
transformación y en el traslado hasta el mercado de realización de un mismo
producto agropecuario". (Duruflé, Fabre y Yung Ministerio de la Cooperación de
Francia).
"Entendemos por cadena el conjunto de actividades estrechamente

interrelacionadas, verticalmente vinculadas por su pertenencia a un mismo
producto y cuya finalidad es satisfacer al consumidor". (Montiguad, 1992).
La idea de una cadena productiva ó cadena de valor está centrada en las

actividades necesarias para convertir la materia prima en productos terminados y
12
venderlos, y en el valor que se agrega en cada eslabón (Gereffi, 1999; Kaplinsky y
Readman, 2001; ONUDI, 2002).
Si se desea conceptualizar el concepto de la cadena de valor hay que entenderse

que ninguna actividad productiva puede desarrollarse de manera aislada, pues
existen relaciones de interdependencia entre los agentes económicos que
demuestran una participación en conjunto y articulada. Es así como se deduce
que las cadenas de valor son sistemas de adición de valor a productos o servicios.
Se puede destacar que la relación entre los agentes de la producción y los

servicios, es evidente, y que al reproducirse dicha relación, el todo optimiza su
desempeño comportándose como un sistema; esto se presenta, unificando los
objetivos de los participantes enfocados a un crecimiento y sostenimiento en el
marco de valores comunes. Lo que determina que las empresas relacionadas,
deben adoptar una estrategia común de proceder y propósitos.
13
Ilustración 1 Caracterización de Sistemas
Fuente: Autor
Con la ayuda del concepto de cadena productiva se entienden las dimensiones

que se relacionan en este sistema (Producción, Transformación y Consumo),
vistas desde la planeación estratégica de las empresas o conjunto de empresas,
que para el caso se llamaran eslabones. En la ilustración se describen los
procesos que conforman la cadena productiva.
14
Ilustración 2 Procesos de una Cadena
Fuente: Proceso de la Cadena Productiva (s.f) Recuperado el 15 de Mayo de 2011, de

http://www.cadenasproductivas.org.pe/?q=node/176
15
Eslabón
Un eslabón es la unidad funcional de la cadena, tal como una empresa con todos
sus procesos, interrelacionada con otros eslabones de la cadena. El "eslabón"
corresponde a un conjunto de productos relativamente homogéneos en cuanto a
sus características técnicas de producción: materias primas comunes, usos finales
o intermedios comunes y tecnologías productivas similares. Este término fue
introducido por Hirschman en 1958, quien planteo la idea del escalonamiento
hacia delante y hacia atrás. Los encadenamientos constituyen una secuencia de
decisiones de inversión que tienen lugar durante los procesos de industrialización
que caracterizan el desarrollo económico (Hirschman 1958).
Es evidente que el funcionamiento de los eslabones depende de sí mismos, no

obstante estos no subsisten solos y se relacionan con otros eslabones que le
suministran insumos, financiamiento o les compran productos o servicios. Con la
relación de más de dos eslabones se integra una cadena productiva, obteniendo
una interdependencia de la totalidad de componentes de los eslabones, logrando
la articulación de la cadena productiva.
Ilustración 3 Caracterización Cadena Productiva
Insumos y Tecnologia Producción Almacenamiento, Conservación Procesamiento Industrial Distribución Compra

y Acondicionamiento
Fuente: Autor
16
Algunos ejemplos de las cadenas productivas a nivel nacional son:
Cadena de Papel y Artes Graficas

 Cadena de Construcción e Ingeniería civil
Cadena de Cuero y Calzado
 Cadena de Educación Superior
 Cadena Metalmecánica
Cadena de Productos Alimenticios
 Cadena de Químicos y Petroquímicos
Cadena de Salud
Cadena de Software
 Cadena de Textil y Confección
Cadena de Turismo
Un ejemplo de cadena productiva lo constituye la Cadena de Textiles-

confecciones que incluye desde la producción de algodón, su procesamiento, la
fabricación de hilados y tejidos, y por último la confección de prendas de vestir que
representan el eslabón final de la cadena. Cada una de las etapas de
transformación del producto puede ser vista como un eslabón en la cadena
productiva y en cada uno de éstos se expresan los determinantes del desempeño
de toda la cadena.
El enfoque que se manejaba en las cadenas productivas tradicionalmente se

caracterizaba por ser del mismo tamaño para cada etapa del proceso. Siendo una
dinámica secuencial porque para pasar a una etapa siguiente hay que dar por
terminada la etapa anterior, por lo que el proceso se vuelve lento, estático y
analógico, ya que no existe un efecto feed-back entre las diferentes etapas.
(Tomta, 2009).
17
En la actualidad se observa que tanto los proveedores, los productores como los
consumidores forman parte de un mismo núcleo en donde las acciones de los dos
primeros actores se hacen en la medida del tercer actor (consumidor). También se
aprecia un trabajo colaborativo y sistemático, por lo que el proceso se vuelve ágil y
escalable. Todo lo anterior conlleva a que todas las empresas que participan en la
cadena puedan crecer.
LECTURAS RECOMENDADAS
 La Cadena Productiva Organizativa de las Redes y las Cadenas en la

Dinámica Económica y Social. 2001. En http://redalyc.uaemex.mx/redalyc
/src/inicio/ArtPdfRed.jsp?iCve=21512202. Cardona Marleny.
Cadenas Productivas (s.f). En http://www.dnp.gov.co/PortalWeb/Programas/

DesarrolloEmpresarial/CadenasProductivas.aspx. Montenegro Santiago.
1.2 CADENAS DE VALOR VS CADENA PRODUCTIVA
Cabe realizar una diferenciación entre las cadenas productivas y las cadenas de
valor, gracias a que muchas veces se pueden confundir los términos por su
similitud, sin embargo existen diferencias evidentes entre los dos términos.
La cadena de valor, puede definirse como las fuentes de ventaja competitiva en

las actividades de la industria y/o empresa generadoras de valor. También se
entiende como una articulación vertical entre organizaciones independientes
dentro de una cadena productiva. Según Hobbs et al. (2000) una cadena de valor
se diferencia de una cadena productiva porque:
18
 Existe una visión estratégica de largo plazo entre los participantes de la
cadena.
 Los participantes reconocen su interdependencia y están dispuestos a

trabajar juntos para definir objetivos comunes, compartir riesgos, beneficios
y hacer funcionar la relación.
Es orientada por la demanda y no por la oferta, y por lo tanto, responde a

las necesidades de los consumidores.
Existe un beneficio compartido entre los participantes para controlar la

calidad y consistencia del producto.
Cuenta con un alto nivel de confianza entre los participantes, lo cual permite
mayor seguridad en los negocios y facilita el desarrollo de metas y objetivos
comunes.
Con una cadena de valor es más factible lograr estrategias complejas de

diferenciación del producto e innovación, asimismo, ventajas competitivas mas
sostenibles en el tiempo.
Mientras que la cadena productiva es utilizada en un sentido amplio, como la

articulación entre actores directos e indirectos, desde el momento de la compra
de insumos, pasando por la producción, hasta llegar al consumidor.
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Tabla 1 Cadena Productiva Vs Cadena de Valor
CADENA PRODUCTIVA CADENA DE VALOR

Flujo de Información Poco o Nulo Extensivo
Enfoque Principal Costo / Precio Valor / Calidad
Orientación Producto Básico tipo Producto Diferenciado
“Commodity”
Relaciones de Poder Empujada desde la oferta Jaloneada desde la
demanda
Estructura Actores Independientes Actores Independientes
Organizacional
Filosofía Organización Individual Organización sistémica
Propósito Competitividad de los Competitividad sistémica
actores de la cadena de la cadena y visión a
largo plazo
Flujo de Información Maximizar ingresos en el Agregar valor por
corto plazo y/o minimizar productividad, calidad,
costos, sin importar trazabilidad y
consideraciones no diferenciación.
económicas
Enfoque Principal Relaciones comerciales y Relaciones comerciales y
de provisión de servicios de de provisión de servicios
corto de corto a mediano de mediano de largo plazo,
plazo. con beneficios mutuos
(relaciones ganar- ganar)
Fuente: adaptada de Hobbs et. al. (2000)
La mayor diferencia entre la cadena productiva y la cadena de valor radica en el

enfoque hacia el mercado, gracias a que la primera se basa en la oferta y la
segunda en la demanda.
20
El desarrollo de la cadena desde el lado de la demanda exige realizar una
identificación y priorización de las oportunidades de mercado generadas por el
desarrollo de la demanda, enfocándose en las funciones a lo lago de la cadena.
Identificando ventajas comparativas y competitivas existentes o fáciles de generar.
De igual forma propiciando el mejoramiento de las capacidades técnicas,
financieras y gerenciales requeridas para dar respuesta a los factores críticos de
éxito.
En cuanto al desarrollo desde el lado de la oferta se enfoca en agregar valor por

productividad, calidad, trazabilidad y diferenciación. En este tipo de cadenas los
productores también pueden ganar al asociarse y desarrollar capacidades
individuales y colectivas. Identificando brechas en las capacidades técnicas,
gerenciales y financieras que impiden cumplir con los factores críticos de éxito,
para así desarrollar programas de capacitación y asistencia técnica. Desarrollando
una integración de empresas asociativas a las cadenas de productos
diferenciados, con orientación hacia mercados especiales y mejoras en la
productividad y la calidad de los productos.
Una cadena productiva es la relación existente entre actores individuales, que

normalmente encontramos en el mercado, cuando esta relación se vuelve una
colaboración estratégica entre varias organizaciones participantes, para el
beneficio mutuo de los participantes, podemos determinar que se habla de una
cadena de valor.
Es claro decir que las cadenas productivas, son en sí mismas cadenas de valor,
pero cuyas empresas no se interesan por lo que pasa en las otras que forman
parte de la cadena. Alguno de los actores de las cadenas productivas como lo son
aquellos intermediarios que lo único que les interesa es como ellos mismos
obtienen la mayor ganancia, en contra de los intereses de los productores. Los
21
intermediarios a su vez caen en las manos de los procesadores que hacen lo
mismo, y éstos caen en manos de exportadores que repiten este modelo.
La definición de la cadena de valor a nivel de una organización es:
“La cadena de valor de una empresa es un sistema interdependiente o red

de actividades, conectado mediante enlaces. Los enlaces se producen
cuando la forma de llevar a cabo una actividad afecta el coste o la eficacia
de otras actividades. Frecuentemente, los enlaces crean situaciones en las
que si se opta por algo tiene que ser a cambio de renunciar a otra cosa,
sobre todo en lo que se refiere a la realización de diferentes actividades
que deban optimizarse.” (Porter, 1990)
Este concepto por ser a nivel de una organización Porter lo denominó como
“sistema de valor”. El sistema de valor incorpora las cadenas de valor de los
proveedores, los minoristas y los compradores. Por lo cual se puede plantear que
“cadena productiva” y “sistema de valor” de acuerdo con Porter, son conceptos
equivalentes.
22
Ilustración 4 El Sistema de Valor
Cadenas de Valor Cadenas de Valor Cadenas de Valor de

de suministros de distribución los consumidores
Cadenas de
Valor de las
organizaciones
Fuente: Recklies, Dagmar (2001) The Value Chain. Recklies Management Project Gmbh.
En resumen, el concepto de cadenas productivas es muy similar al concepto de

sistema de valor originalmente desarrollado por Porter,
 Cadenas Productivas: Conceptos Básicos. Proyecto de desarrollo

agroempresarial rural CIAT (s.f.). En http://www.inforpressca.com/municipal
/boletin/espec/cadenas_productivas_de_valor1.pdf. Lundy, Mark
23
Cadena de Valor. Instituto Nacional para el Desarrollo y la Competitividad.
(2009). En http://www.slideshare.net/canacintra/taller-cadena-de-valor
Salcedo, Arturo
1.3 COMPETITIVIDAD E INNOVACIÓN EN LAS CADENAS PRODUCTIVAS
Cabe resaltar que muchas de estas cadenas productivas están compuestas por
empresas vulnerables; las micro, pequeñas y medianas empresas por que han
mostrado rigideces en relación al desarrollo de recursos humanos. También
experimentan dificultades de magnitud para acceder al capital financiero, a la
tecnología y al conocimiento. Características que se encuentran y que están
asociadas a deseconomías de escala, información imperfecta y baja integración a
cadenas productivas dinámicas. Todo esto redunda en diferenciales de
productividad considerables entre las PyMe y las grandes empresas. Peres,W. y
Stumpo, G. (...) indican que salvo en Brasil (donde las medianas empresas son
muy grandes) y en Costa Rica (donde no se tiene información sobre empresas
pequeñas) la brecha no es nunca menor de 40% y en algunos casos excede el
75%. (Labarca, 2003).
Con base a estas estadísticas se analiza que este tipo de organizaciones debe
encaminar sus esfuerzos hacia la competitividad, para tal fin es necesario que se
capten con rapidez los cambios que se presenten en la demanda y se tenga una
respuesta rápida y diversificada a dichos cambios. De igual forma las
organizaciones deben determinar sus planes de acción enfocados a relaciones
horizontales y verticales.
Para poder hablar de competitividad, es necesario primero entender a que se hace

referencia con este término; a pesar de que hoy se acepta ampliamente la
24
superación del modelo tradicional por el de la ventaja competitiva dinámica, no hay
acuerdo sobre una definición de competitividad. Sin embargo, existe un alto nivel
de consenso sobre la idea de competitividad como un concepto multidimensional
que involucra la habilidad para exportar, el uso eficiente de los factores de
producción y de los recursos naturales y el incremento de la productividad, el cual
garantiza la elevación en el nivel de vida. (Haque, 1991).
Desde el punto de vista de los países, el US Competitiveness Policy Council

propuso un concepto de competitividad que se refiere a «la habilidad de una
economía nacional para producir bienes y servicios que superen las pruebas de
los mercados internacionales, al mismo tiempo que los ciudadanos pueden
alcanzar un estándar de vida creciente y sustentable en el largo plazo»
(Competitiveness Policy Council, 1992).
Adoptando un enfoque práctico (Müller, 1992), un buen punto de partida para

definir la competitividad es el concepto del Canada’s Task Force on
Competitiveness in the Agri-food Sector, el cual propone que la competitividad es
la «capacidad sostenida para ganar y mantener una participación lucrativa en el
mercado». Esta definición coincide con la idea generalizada que asocia la
competitividad con la participación en un mercado, pero la califica desde el punto
de vista de la industria, al incorporar el objetivo de logro de operaciones lucrativas,
lo cual es correcto. Queda claro en esta definición que la competitividad tiene,
entonces, que ser entendida como un proceso de relación entre las
organizaciones empresariales y los mercados en el que juegan un papel
determinante las expresiones diversas que tienen las estructuras de poder, tanto
de los gobiernos como de los grupos de interés, las cuales determinan el contexto
en el que las empresas compiten Así mismo, en términos de competitividad se
debe analizar el comportamiento de las industrias e identificar los factores que las
fortalecen:
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 Globalización
 Generación de Valor
Mercado de Demanda
 Innovación, Calidad y Tecnología
Creatividad Talento Humano
 Gestión del Conocimiento
 Gestión para la Productividad y la Competitividad
 Alianzas Estratégicas
La investigación y desarrollo que tiene como objeto enriquecer los procesos de las
organizaciones con base en mejores y nuevos conocimientos, es un método que
ayuda a fortalecer las ventajas competitivas a largo plazo, encaminadas a
optimizar la productividad, operar con costos más bajos y producir bienes
diferenciados con calidad superior. Con referencia a las demandas tecnológicas
del sector agroindustrial, las cuales están basadas en la seguridad industrial, la
legislación, estandarización, valor agregado y mejoras calidad en la calidad de la
producción primaria a través de adaptaciones de usos industriales.
Con el objetivo de dar respuesta a las demandas de los mercados, se deben

conocer las características del consumidor final, conocidas estas, se traducen en
preguntas tecnológicas a nivel de producción, almacenamiento y procesamientos
o mercadeo. Para alcanzar la competitividad en las cadenas productivas, se
requiere enfocar todos los esfuerzos tecnológicos a un proceso de innovación,
dando respuesta a las demandas específicas, por lo que se deduce que la
competitividad está ligada a la innovación de los procesos y la articulación de los
eslabones de la cadena.
Los enfoques que deben tener las alianzas de las cadenas productivas son:
26
 Orientar la innovación tecnológica hacia el desarrollo de herramientas que
permitan dar mayores y mejores respuestas a las demandas del mercado.
 Dirigir la organización hacia la competitividad, orientando los esfuerzos

hacia la toma de decisiones observando el mercado e identificando
oportunidades.
 Generar el ingreso a los mercados, por medio de una organización más

ajustada y óptima de la cadena productiva.
 Enfocar la productividad de las organizaciones a aumentar la calidad de los

productos, para cumplir con los estándares de calidad que el mercado
exige, lo cual a la fecha es un requisito indispensable para hacer parte y
competir en un sistema productivo.
Porter y Krugman han enfatizado que no existen naciones competitivas sino

sectores competitivos y que el único concepto significativo es la productividad.
Luego lo importante es analizar cuáles son los determinantes estructurales
necesarios en el logro de una mayor productividad sectorial. En primer lugar se
puede argumentar, siguiendo a Porter, que la formulación de una estrategia
competitiva consiste en relacionar la empresa con su entorno. Las organizaciones
se encuentran estructuradas según su plan de negocio (endeudamiento,
innovación, cambios en la gestión empresarial, transformaciones en los productos)
y las reglas competitivas existentes (regulación nacional e internacional).
Es por este tipo de comportamientos organizacionales que la generación y el

apoyo al desarrollo de cadenas productivas se convirtió en una estrategia
desarrollada en diferentes países de América Latina. Con esto los gobiernos
enfocan sus políticas de desarrollo a mejorar la competitividad de los sistemas
económicos, lo que depende de las oportunidades de generar innovaciones
tecnológicas y de proceso a lo largo de la cadena.
27
Ilustración 5 Tipo de acuerdos Cadena Productiva
ALIANZAS ACUERDOS DE
PRODUCTIVAS COMPETITIVIDAD
EL NEGOCIO / LA LA COMPETITIVIDAD /
CAMPAÑA EL MEDIANO PLAZO
ACUERDOS ENTRE SECTOR

ACUERDOS ENTRE SECTOR PRIVADO PRIVADO Y PUBLICO FAVORECE
Y PUBLICO PUEDE SER FACILITADOR CON DISEÑO E IMPELMENTACION DE
POLITICAS
CONTRATOS COMPRAVENTA
ACUERDOS DE
PROVISION DE INSUMOS
COMPETITIVIDAD NACIONAL Y
MAQUILA
REGIONAL
CREDITO
Fuente: Autor
Analizando las tendencias de las cadenas productivas enfocadas a la

competitividad en el mercado, se percibe la necesidad de fomentar los procesos
de cambio e innovación, en temas relacionados con producción, trasformación,
mercadeo, organización empresarial y oferta de servicios de desarrollo
empresarial conexo.
Las acciones encaminadas a la innovación por la estrategia de competitividad

buscan mejorar el desempeño de la cadena, es decir, hacerla más eficiente y
mejorar su posicionamiento en el mercado frente a otras cadenas de productos
sustitutos y/o complementarios. De esta forma se entiende que la innovación dirige
28
a las organizaciones a competir mejor y de esta forma generar y captar un valor
adicional en el producto y/o servicio ofrecido al mercado.
En este sentido, se observa que en los casos de los eslabones de la cadena de

valor de “productores de pequeña escala”, que estos no poseen las condiciones
financieras suficientes para optimizar sus procesos con la rapidez necesaria en los
tiempos de respuesta del mercado; es decir, la innovación es replicada de otros
eslabones o competidores. Si la innovación es fácilmente replicable por otros
productores, tiende a ser copiada y perder así su ventaja y ganancia adicional.
Es por esto que se recomienda que los procesos de Investigación y desarrollo o

inteligencia de mercados e innovación deben ser continuos, y necesitan tener una
inversión fija, con el fin de mantener la ventaja competitiva en el mercado, junto
con las ganancias adicionales presupuestadas. Estos casos se evidencian en las
economías de escala, en las cuales se presupuesta una gran parte de tiempo y de
dinero en la optimización de los productos para posicionarse en el mercado como
una marca diferente.
En Francia, por ejemplo, el gobierno invierte grandes sumas de dinero en la

promoción de certificados de origen para productos agropecuarios. Estos
certificados pretenden ligar el producto con el lugar de donde provienen y modo de
producción, de tal manera que sean fáciles de distinguir frente a otros productos
de características similares, producidos por firmas industriales. El instituto de
Denominación de Origen del Gobierno Francés, espera lograr cobijar
eventualmente 20% de los productos franceses vendidos. En la actualidad Francia
vende US $18 mil millones de productos con una denominación de origen.
(Gottret, 2007).
29
En síntesis, el incremento de la competitividad depende del comportamiento
individual de los eslabones y en la forma en la que se relacionan unos con otros.
La competitividad de un país depende más de sus valores humanos que de su
riqueza natural o de la tecnología disponible. Si se llegan a poner de acuerdo en
que para incrementar la competitividad, es necesario cambiar el comportamiento y
la forma en la que se relacionan, un Programa de Competitividad de nivel
nacional, no puede dejar de identificar acciones y proyectos en este sentido,
además de difundir y perfeccionar el concepto y la metodología del trabajo en
Cadenas Productivas. (Paz, 2007).
 De la noción de la competitividad a las ventajas de la integración

empresarial (2008). En http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/src /inicio/
ArtPdfRed.jsp?iCve= 90916105. Montoya, Luz A, Montoya, Ivan A y
Castellanos, Oscar.
 Situación de la Competitividad de las PyMes en Colombia: Elementos

Actuales y Retos Agronomía Colombiana. (2010). En
http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/src/inicio/ArtPdfRed.jsp?iCve=180315651
012. Montoya, Luz A, Montoya, Ivan A y Castellanos, Oscar.
Convenios de Competitividad (2008). En http://www.mincomercio.gov.co/

econtent/newsdetail.asp?id=868&idcompany=1.
30
1.4 CLUSTERES
¿Qué nos indica el término Clústeres? Este término estrictamente traducido al

español nos indica agrupar y enfocado a la industria se ha venido aceptando como
un anglicismo y puede conceptualizar como agrupaciones geográficas de
empresas e interrelacionadas que actúan en una determinada actividad
económica; relacionando un gran conjunto de industrias y otras entidades
relacionadas que son importantes para competir.
Este término fue introducido por el economista Michael Porter el año1990, en su

libro The Competitive Advantage of Nations "Ventaja Competitiva de las
Naciones". Porter define el término como "...concentraciones geográficas de
empresas interconectadas, proveedores especializados de servicios, empresas de
sectores afines e instituciones conexas que compiten pero que también cooperan"
donde afirma que "la competitividad estriba principalmente en la naturaleza del
entorno de negocios que una ubicación ofrece a las empresas" (Porter, 1998).
La finalidad de un Clúster recae en la generación de redes que se basen en la

cooperación y colaboración entre empresas de sectores distantes para promover
la competitividad de una región. Es así como los empresarios de diferentes
industrias se relacionan para encaminar sus acciones hacia el aumento de la
competitividad de un sector o cadena productiva específica.
Según los investigadores Harrison (1994) y Porter (1990), las empresas que se
encuentran dentro de un clúster, deben ser innovadoras gracias a que se
benefician por la eficiencia de los proveedores cercanos, la observación directa de
los competidores y la habilidad para explorar el conocimiento colectivo, así como
los efectos generados por encontrarse dentro de la red. Los clústeres tienen
características principales: la proximidad geográfica, la red interorganizativa y la
red institucional. (Rocha 2004).
31
Si la dimensión geográfica se refiere a la ubicación de las empresas en una misma
área, y es la única característica de los clústeres que ha sido empleada en la
mayoría de los estudios, y si las redes interorganizativas hacen referencia tanto a
alianzas estratégicas o transacciones basadas en el mercado, como a las
relaciones informales entre las empresas que conforman el clúster (Rocha 2005),
la tercera característica la red institucional, se enfoca a las relaciones entre las
organizaciones que se encuentran dentro del clúster y las relaciones que se
generan de la pertenencia al clúster (Cámara de Comercio, Asociaciones y / o
Federaciones).
Ilustración 6 Características de los Clústeres
DIMENSIÓN
GEOGRÁFICA
RED CLUSTER
INTERORGANIZATIVA
RED INSTITUCIONAL
Fuente: (Rocha y Sternberg, 2005)
Con las relaciones que se crean dentro de los clústeres, se aumenta la

transferencia de información lo que aumenta el desarrollo de la organización.
Rocha y Sternberg (2005) argumentan también que las redes externas pueden
ayudar a los actores del clúster a identificar oportunidades, amenazas y recursos
más allá de los límites geográficos del clúster, creándose así las condiciones para
evitar la ceguera e inercia de las empresas que conforman el clúster. Por otro
lado, Inkpen y Tsang (2005) se centran en cómo se produce la creación y
32
trasferencia de conocimiento entre los miembros de una red y qué papel juega el
capital en esa trasferencia.
A nivel de la empresa, los beneficios que supone el capital social incluyen un

acceso privilegiado a información y conocimiento, oportunidades preferentes para
nuevos negocios, reputación, influencia, y para aumentar la comprensión de las
normas de la red (Inkpen y Tsang, 2005), además proponen una manera de
entender como el conocimiento se mueve dentro de las redes y cómo el capital
social afecta a la trasferencia de conocimiento.
Las empresas que en la red mantienen una posición de intermediación van a tener
acceso a una información o conocimiento más diverso, lo cual les permite estar
más informados (Rodan y Galunic, 2004). Burt (1992) aboga por las oportunidades
de intermediación de una red completa de empresas desconectadas y apela a las
ventajas de la diversidad de información y, como consecuencia, de conocimiento.
Gulati (1999) argumenta que la red de una empresa puede ofrecer recursos de la
red que son una fuente de información valiosa para las empresas. De igual
manera, Dyer y Sing (1998) identificaron las rutinas de compartir conocimiento o
información como una de las posibles fuentes de rentas relacionales.
Bell (2005) examina la relación entre clúster, redes y capacidad para innovar de la
empresa, proponiendo que la centralidad en los clústeres y redes, debería
aumentar la capacidad para innovar de las empresas. Este investigador, demostró
la hipótesis, que aquellas empresas que ocupaban posiciones centrales en la red
directiva aumentaban su capacidad para innovar, sugiriendo que las relaciones
informales de amistad y la comunicación de información tacita proporcionan una
importante fuente para la innovación.
Según la Asociación de Gobernadores de EEUU (2002), los clústeres poseen

beneficios suaves y fuertes:
33
Ilustración 7 Beneficios de los Clústeres
Fuente: Por qué un Clúster (2002) http://www.madridnetwork.org/red/que_es_

clúster/concepto_cluster/ por_ que_un_cluster. Asociación de Gobernadores de
EEUU
34
En resumen los clústeres son potentes canales de comunicación para transmitir
las necesidades del sector no solo a la Administración, sino también a otros
agentes del sistema económico regional. Estos permiten identificar las
necesidades de sus integrantes en los contextos de incertidumbre actuales y
proveen de soluciones prácticas y personalizadas. Generan una unidad de acción
óptima para afrontar proyectos de envergadura (economías de escala).
Son la puerta de acceso a los recursos, procesos, tecnologías y mercados

globales. Aportan a las empresas la imagen internacional de excelencia que el
sector ha adquirido a través del Clúster. Facilitan a las empresas una serie de
servicios y apoyo que actúa directamente sobre su competitividad (generalmente
en forma de intensidad de conocimiento) y que no son facilitados por otro tipo de
organización empresarial.
¿Cómo se Implementa un Clúster?
Luego de entender y conceptualizar a los clústeres, se debe realizar un análisis

económico de los sectores que generan desarrollo económico para luego realizar
la:
 Identificación y selección de cadenas productivas.

 Identificación de los componentes críticos (Grupos empresariales)
 Identificación de Proveedores (Nacionales y/o Internacionales)
 Diagnóstico de la cadena productiva
Perfil de las empresas participantes
 Infraestructura física y de servicios
 Análisis del entorno
Comportamiento global de la industria
Comportamiento regional de la industria
Fortalezas y Debilidades (FODA) Competitivas
 Diseño del Plan Estratégico de Desarrollo de Negocios.
35
 Programación del proyecto
 Implementación
The Competitive Advantage of Nations (s.f.). En http://

asesoriainternacional.com/Clases%20URN/The_Competitive_Advantage_of
_Nations.pdf. Porter, Michael.
 Clúster – Equilibrando Fuerzas Evolutivas y Constructivas (2009). En http://

www.madridnetwork.org/Info/Documentos/Infyde/Clusters_OrjanSolvell.pdf.
-Ivory Tower Publishers
 Conceptualización de los Clúster. (s.f.) http://www.uss.edu.pe/jovemp/pdf/

LOS CLUSTER.pdf.
1.5 VENTAJAS DEL TRABAJO EN CADENA
La atomización de la producción en manos de muchos productores reduce su

capacidad de negociación frente a los eslabones superiores de la cadena, por
tanto, las ventajas para los pequeños eslabones aparecen si es que deciden
agruparse.
La razón de agruparse (en cooperativas o asociaciones) para participar de una

cadena productiva radica básicamente en el poder, gracias a ello, alcanzar
mayores posibilidades de inversión y de acceso al crédito, así como poder
enfrentar el poder de mercado de los eslabones superiores. El poder alcanzado
permite a los productores (asociados) negociar el precio de venta a los
36
intermediarios y acopiadores de productos agrícolas, así como para la exportación
del producto.
En este sentido, los pequeños eslabones asociados, se benefician por minimizar

sus costos al alcanzar economías de escala, especialización de variedades de
productos agrícolas y eficiencia en la comercialización de estos. Encaminándolos
a la especialización en la producción. Teniendo en cuenta que una de las
principales ventajas es la especialización en la producción, para estos se deben
desarrollar algunos factores causales, descritos a continuación:
 Personal: como aporte de trabajo y de relaciones económicas y sociales

entre trabajadores, en la empresa, entre empresas y con la comunidad.
Demandan capacitación continua.
 Infraestructura física: como activos fijos y otros depreciables y fungibles,

que aportan energía en los procesos al interior de la empresa y entre ellas.
Demandan mantenimiento.
Materiales: como insumos, elementos fungibles que se incorporan en los

procesos productivos. Demandan almacenamiento temporal.
 Métodos: en la forma de procesos de trabajo asociados a tecnologías y

aportes creativos para su mejora, utilizados también en la organización de
la empresa y en la cadena. Preferentemente expresados en forma de
normas, reglamentos, procedimientos, instructivos y registros.
 Varios: en particular, transacciones entre componentes de la cadena, pero

también otros necesarios para su funcionamiento como el apoyo logístico y
el financiero, así como la relación con los clientes. (Paz, 2007)
37
Tabla 2 Ventajas de una empresa componente de una cadena
INFRAESTRUC
TEMA PERSONAL MATERIALES MÉTODOS VARIOS
TURA FÍSICA
Buen trato en la
Consolidan la Preferencia en
operación. Mayor cuidado
integridad en el Ordenamiento la comunicación
Seriedad en el en el inventario
comportamiento en el trabajo. y cortesía en
Gestión de mantenimiento de insumos.
, la lealtad a la Cada cosa y las
valores de los activos. Seriedad en el
empresa, el cada quien en negociaciones.
Limpieza en los uso de los
respeto a los su lugar. Respeto a los
ambientes de mismos.
clientes. acuerdos.
trabajo.
Procedimientos
Exigencia de
Exigencias de y registros para
Diseño según calidad en los
conformidad de los distintos
Selección, necesidades. servicios de
insumos para procesos.
capacitación y Programas de apoyo
su aceptación. Organización
Gestión de la mejoramiento calibración y (transporte,
Evaluación de apropiada para
calidad continuo. mantenimiento. envase,
proveedores. la atención al
Registros de Registros para etiquetado,
Registros de cliente.
desempeño. análisis y trazabilidad).
inventarios y Normalización
decisiones. Registros de
pedidos. de procesos y
compromisos.
productos.
Desempeño en
un ambiente Diseño Relaciones
bien cuidado. apropiado para Requerimiento Disminución de amigables con
Protección ante disminuir las de insumos riesgos de la comunidad
Gestión
riesgos de posibilidades de limpios. contaminación por trabajos en
ambiental
contaminación, contaminación. Eliminación de ambiental en conjunto sobre
al interior y al Oferta limpia al residuos. puntos críticos. conservación
exterior de la cliente. ambiental.
empresa.
Procesos
El respeto a los Medidas respetuosos de
Cuidados y Capacitación
derechos preventivas selección e
exclusión de actualizada en
laborales se ante riesgos. inducción de
materiales los procesos de
Gestión traduce en Procedimientos personal al
peligrosos. la empresa que
laboral tranquilidad en de atención. trabajo, que
Procedimientos favorece a los
el trabajo y Diseño dan una imagen
de prevención resultados de la
lealtad a la apropiado de pública
de riesgos. misma.
empresa. maquinaria. favorable de la
empresa.
Reducción de
Relaciones
Disminución del los Reducción
Organización efectivas y
trabajo tiempos muerto significativa de
de los procesos cordiales con
Gestión de la improductivo s en el uso de los niveles de
productivos proveedores y
eficiencia por una maquinaria y inventarios por
basada en una clientes al
productiva programación equipos. una buena
programación efectuar las
exigente de las Reducción de relación con los
de corto plazo. entregas justo a
labores. movimientos proveedores.
tiempo.
innecesarios.
Preparación del Ambientes Oferta de Procedimientos Relaciones
Gestión del
personal que limpios y insumos que y protocolos de cordiales con la
servicio de
relaciona a la agradables que den tranquilidad recepción y comunidad, al
atención al
empresa con hagan grata la al cliente en atención al llevar adelante
cliente
proveedores y relación con los cuanto a la cliente, así principalmente
38
INFRAESTRUC
TURA FÍSICA
clientes clientes. calidad y como de la política de
(externos e condiciones atención de sus ser un buen
internos), convenida en la dudas y vecino.
basada en la venta. requerimientos,
atención al lo cual
cliente. garantiza su
fidelidad.
Fomento a la
creatividad de
Al hacer del
los
ambiente de Procedimientos Integrar
trabajadores, Uso creativo de
trabajo un lugar para extender compromisos
así como los materiales e
agradable, los los efectos de con las otras
Gestión de la reconocimiento insumos a fin
trabajadores y la innovación empresas y con
investigación a sus aportes. de
clientes se en el trabajo, en la comunidad
e innovación Aporta al aprovecharlos
sentirán la propia para expandir
mantenimiento mejor y en
cómodos de ir y empresa y otras las ventajas de
del éxito y nueva forma.
estar en la de la cadena. la innovación.
recuperación
empresa.
ante fracasos
de la empresa.
Tener
propósitos
Al involucrarse
comunes de
Adecuación de en métodos
trabajo a través Selección de La gestión de la
la modernos de
de una insumos de marca simplifica
infraestructura mercadeo,
estrategia acuerdo a la la publicidad
en la ubica a la
dirigida hacia nueva empresarial, y
Gestión de incorporación empresa como
mercados estrategia facilita las
mercados de nuevos una reconocida
amplios en empresarial, relaciones con
mercados, y en por su
base a especialmente otras empresas
atención a las actualización
selección para productos y con la
variables tecnológica y
apropiada de novedosos. comunidad.
estratégicas. oferta
variables que
novedosa.
distinguen a la
empresa.
Reconocimiento
En general En la
Capacitación y del precio que
resulta optimización del Adecuación de
motivación del puede pagar el
conveniente uso de insumos sistemas para
personal para el cliente por el
desarrollar se pueden el cálculo de
manejo de la producto
tecnologías encontrar precios y costos
Gestión de cadena de ofertado, a
para innovar en opciones basados en el
precios y valor. Fomento partir del cual
costos y innovadoras en precio final, y
costos a la creatividad se calculan los
alcanzar los los precios para los costos
en la costos
niveles que atender las deducidos en la
innovación de deducidos a los
demanda la exigencias y cadena de
precios y cuales se
cadena de posibilidades valor.
costos. ajustan las
valor. del mercado.
empresas.
En relación con Adquisición o Reconocimiento
Contratos con Enlaces sólidos
los contratos alquiler de de diferentes
proveedores entre empresas
internos, inmuebles, tipos de
Gestión de seleccionados y con posibilidad
definición clara equipos y otros contratos
contratos clientes en de prever
de las en condiciones (know-how,
condiciones conflictos
condiciones y claras, y que franquicia,
equitativas. innecesarios
obligaciones. faciliten su proveeduría y
39
INFRAESTRUC
TURA FÍSICA
Reconocimiento empleo sin otros), cada
de derechos complicaciones uno de los
que garantiza futuras. cuales tiene
tranquilidad mecanismos
laboral. legales
Contratos de reconocidos.
servicios,
igualmente
claros.
Facilidades de
Equipamiento Disponibilidad
enlace personal Sistemas de
para sistemas de información Los clientes se
en sistemas de software para
de redes para relativa a benefician por
intranet (al uso de
manejo de insumos y la rapidez de la
Gestión de la interior y por información en
datos, al interior productos en la atención y la
información grupo de red con los
de la empresa y empresa y en la disponibilidad
empresas). requerimientos
para el grupo cadena, que de la
Acceso a bases adecuados de
de empresas de facilita las información.
de datos acceso.
la cadena. operaciones.
comunes.
Apertura de los Los clientes
sistemas de Disposición de tienen acceso a
Facilidades de
comunicación ambientes y Desarrollo de información
materiales para
entre personas equipamiento sistemas de confiable de las
Gestión de la la comunicación
que facilitan la para facilitar la diálogo y empresas, así
comunicación impresa, visual
confianza y la comunicación difusión de la como a la
o por otros
solidaridad, así personal e información. posibilidad de
medios.
como prevé los institucional. emitir sus
conflictos. opiniones.
Empleo de
Adecuación de Uso de bienes,
tecnologías
la aunque ahora Preferencia en
Identificación recientes para
infraestructura preferentement la atención de
del personal acercarse a los
Gestión de la con la identidad e en forma los clientes, en
con la empresa clientes,
imagen de la empresa o digital que la atención de
o cadena vía la verificar su
institucional la cadena, facilita el la comunidad y
marca o marcas aceptación y
estableciendo acceso respeto a sus
que promueve. progresivament
también una personalizado a tradiciones.
e incorporarlos
imagen física. los clientes.
como clientes.
Reconocimiento Ambientes que Material base
de futuros faciliten el para la Mecanismos de
líderes en la trabajo en formación de tutoría de
Garantía de
Formación de propia grupo y de líderes, apoyo al
estabilidad de
liderazgo empresa, y discusión, especialmente desarrollo de
la empresa.
disposición para especialmente experiencias y líderes
de alternativas registros de potenciales.
su de mejora. éxito.
preparación. Seguimiento al Sistemas de
Disposición Perspectiva
Incentivos en la empleo de aliento a la
para confiable de
preparación de nuevos innovación.
Gestión para infraestructura integración
personal, en materiales e Apoyo al
nuevas base, global con
particular para insumos. trabajo en
políticas especialmente respeto al
integrarse en la Facilidades grupo.
públicas en transporte y personal y
competencia para el uso en Promoción de
comunicaciones recursos
global. el área de alianzas entre
. locales.
educación. empresas
40
INFRAESTRUC
TURA FÍSICA
nacionales y
globales.
Facilidades
para la
negociación
El trabajo en
equitativa
Formación Ambientes que Promoción de grupo se
mediante la
innovadora en faciliten el métodos de fortalece con la
provisión de
Gestión de negociaciones diálogo sin negociación negociación y
insumos y
mesas de colaborativas. imposiciones y que respeten a los contratos, y
material,
negociación Desarrollo de la faciliten la las personas y el
respetando
comunicación y solidaridad su imagen correspondiente
incluso la
cortesía. empresarial. pública. respeto a los
negociación
acuerdos.
entre diferentes
grupos
culturales.
Fuente: (Paz, 2007)
En síntesis se puede generalizar que las principales ventajas que se presentan

articulando una cadena productiva son:
Incremento de Competitividad, Rentabilidad de los eslabones de la cadena.
 Generación y participación en las Economías de Escala.
 Visión macro de la problemática del mercado o del proceso productivo.
 Concertación Público-Privada sobre objetivos comunes.
 Facilitar el acceso al crédito
 Difusión de tecnología
Incremento de niveles de confianza entre agentes
 Incentivo en la participación del individuo en propuestas de beneficio

comunitario
41
 Acceso a información y nuevos conocimientos a mínimo costo.
 Acceso a información para la toma de decisiones que lo ayuden a elevar

sus niveles de competitividad.
 Desarrollo de habilidades para identificar instituciones y áreas de asistencia

técnica e incentivos.
 Oportunidad para tomar parte de las discusiones y acciones investigación,

desarrollo, capacitación, infraestructura, servicios, etc.
 Oportunidad para participar en la definición de las políticas públicas sobre

incentivos, negociaciones comerciales y otros aspectos que permitan el
fomento al desarrollo de su actividad.
A continuación se presentan, por otro lado, algunas de las principales desventajas

de los pequeños agricultores frente a la cadena productiva en la industria:
 El acceso a los últimos eslabones de la cadena es limitado, gracias a

barreras de tipo económico, conocimiento del mercado y especialización en
el producto, esto motiva la integración horizontal dentro de los eslabones
superiores de la cadena y por tanto la existencia de oligopsonios y
monopsonios. (Delgado, 2007).
 La existencia de monopsonios (un comprador) u oligopsonios (varios

productores), propone dentro de la cadena, un esquema de competencia
imperfecta, porque se rompe el supuesto de libre acceso a la información y
precisamente el de competencia, pues es limitado el número de
compradores.
 Los pocos compradores determinan el precio de mercado, el poder de

negociación de los eslabones inferiores se debilita en la medida que existan
42
muchas asociaciones, más aún si es posible adquirir el producto de los
eslabones inferiores importándolo. (Delgado, 2007).
Según el análisis de la teoría económica se presume que el estado debe intervenir

las economías cuando se presentan mercados de competencia imperfecta, por lo
cual el estado debería intervenir en la regulación de los mercados en los que se
encuentren las cadenas productivas, con el fin de corregir las imperfecciones
descritas anteriormente, equilibrando las ganancias de los eslabones de la
cadena.
Por último, la especialización a la que apuntaría la teoría de la cadena productiva,

supone un margen de rentabilidad estable en el tiempo sobre el cual las únicas
expectativas de crecimiento en el ingreso de los productores estaría dado no por
darle valor agregado al producto sino únicamente por una situación de subida de
precios exógena. Esto porque otorgar valor agregado supondría ir rompiendo con
la cadena e ir incorporando funciones de los eslabones superiores y pasar con ello
a otro modelo de trabajo. (Delgado, 2007).
Cadenas Productivas, Estrategia de Desarrollo para las PYMES. (s.f.)

http://www.iberPyMeonline.org/QUITO0904/JoseBernardoSoto.pdf.
Nacional Financiera Banca de Desarrollo.
 La gestión de cadenas productivas: desarrollos recientes y aplicabilidad del

concepto. (2000) http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/src/inicio/
ArtPdfRed.jsp?i Cve=81801505. Zylbersztajn, D.
43
CAPITULO 2. DESARROLLO DE LAS CADENAS PRODUCTIVAS
2.1 SISTEMA DE CADENAS PRODUCTIVAS Y CARACTERIZACIÓN DE LA

CADENA PRODUCTIVA
Teniendo en cuenta el concepto de Cadenas Productivas, se evidencia que esta

práctica es muy compleja e involucra muchos campos del conocimiento, como la
teoría de sistemas y el enfoque sistémico. Guiados hacia componente de gran
importancia para las cadenas productivas, como lo son los sistemas productivos.
Siendo estos, el conjunto de actores sociales interactivos que tiene como objetivo
la producción de alimentos, fibras, energéticos y otras materias primas de origen
animal y vegetal.
En el manejo de los sistemas productivos, se busca, en general:
 Maximizar la producción biológica y/o económica

Minimizar costos
 Maximizar la eficiencia del sistema productivo para determinado escenario
socioeconómico
Lograr determinados patrones de calidad
Proporcionar sostenibilidad al sistema productivo
Garantizar la competitividad del producto
De esa forma, se puede ampliar la definición de un sistema productivo como "un

conjunto de conocimientos y tecnologías aplicados a una población de vegetales o
animales en determinado medio ambiente, de utilidad para el mercado consumidor
buscando lograr los objetivos descritos" (Castro et al., 1995).
44
Con la ayuda de los sistemas productivos se propone un arreglo sectorial y
espacial que dé una perspectiva integradora aprovechando experiencias y
conocimientos. Los siguientes son los grupos componentes de un sistema de
cadenas productivas:
Cadenas productivas locales. A nivel de municipio, ciudad o departamento.
 Cadenas productivas regionales. Por integración sectorial de las cadenas

locales respectivas.
 Coordinación de cadenas productivas regionales. Espacio de encuentro de

cadenas productivas regionales.
 Cadenas productivas nacionales. De carácter sectorial y a partir de las

actuales en proceso.
 Coordinación de cadenas productivas nacionales. Para el conocimiento de

experiencias y compartir tareas comunes.
45
Ilustración 8 Sistemas de Cadenas Productivas
Fuente: (Paz, 2007)
Con el fin de caracterizar el comportamiento de un sistema de cadenas

productivas se describen dos cualidades que deben cumplir para dar garantía de
sostenimiento en el tiempo.
Por un lado el mayor grado de cohesión interna del sistema de cadenas

productivas, al punto de concebirlas como un solo colectivo. Se trata de la
confianza, la solidaridad y lo justo. Y por otro lado, valores escogidos en un nivel
46
para su instrumentación inmediata, y que al mismo tiempo se consideren
estratégicos para las cadenas. Se trata de la integridad, el respeto a las personas,
el respeto al medio ambiente y la innovación.
A nivel nacional según el Departamento Nacional de Planeación se identificaron

29 cadenas productivas. Su agrupamiento en cadenas se hizo teniendo en cuenta
el eslabonamiento hacia atrás: se partió de los productos finales, identificando sus
materias primas, insumos, los proveedores de esas materias primas o insumos,
los procesos productivos asociados a esas materias y los bienes que a su vez
fueron utilizados para su producción, y así sucesivamente hasta llegar a la
producción primaria o extracción. (Montenegro, s.f.). Estas cadenas productivas en
cada una de las regiones y a nivel nacional conforman Sistemas de cadenas
productivas en cada una de las actividades económicas.
Caracterización de la cadena productiva
La estrategia económica y empresarial trazada requiere definir métodos que

permitan a las organizaciones la identificación de cadenas en las regiones:
1) Caracterización general de la cadena productiva: definición de la

importancia relativa de la cadena, definición de objetivos de desempeño,
límites, insumos, salidas, componentes (en general), ambiente institucional
y organizacional y también definición de los criterios de desempeño que se
va a utilizar en el análisis diagnóstico.
2) Modelación de la cadena productiva: consiste en la construcción de un

modelo para la cadena, incluyendo su segmentación y los flujos entre
segmentos.
47
3) Análisis de flujos de materiales y de capital: consiste en la determinación de
cantidades de material y de capital que entran o salen de cada segmento
de la cadena, para determinación de su eficiencia y equidad.
4) Análisis de entradas y salidas: esta consiste en la determinación de las

características deseables de insumos y productos (intermedios o finales) en
una cadena, de manera a que se pueda determinar calidad de productos.
5) Análisis de procesos internos en segmentos de la cadenas productivas:

consisten en el análisis de operaciones internas, en cada segmento, y de
sus costos y calidad, para determinación de cuellos de botella para la
eficiencia, calidad o sostenibilidad ambiental (cuando se trata de segmentos
de sistemas productivos).
6) Identificación y priorización de factores críticos: consiste en la identificación

de las variables determinantes de bajo desempeño, de un eslabón o
segmento de una cadena productiva, y de su ordenamiento de acuerdo con
su impacto en el desempeño.
7) Cuantificación de la tendencia histórica de cada factor crítico: consiste en la

medición del comportamiento del factor crítico, por un período de 5 a 10
años.
8) Identificación de las principales fuerzas impulsoras y restrictivas: es la

identificación de determinantes de los factores críticos identificados.
(Gomes ,2001)
 Cadenas Productivas Estructura, comercio internacional y protección (s.f.).

En http://www.dnp.gov.co/PortalWeb/Programas/DesarrolloEmpresarial/
48
CadenasProductivas.aspx. Departamento Nacional de Planeación
República de Colombia
 Caracterización de las cadenas productivas de manufactura y servicios en

Bogotá y Cundinamarca – Cámara de Comercio de Bogotá
(2005)http://camara.ccb.org.co/documentos/
623_2006_4_11_11_6_19_caracterizacion_de_las_cadenas_productivas_d
ef.pdf. María Eugenia Avendaño
2.2 CAMBIO ESTRUCTURAL DE LAS CADENAS PRODUCTIVAS
Si bien el enfoque de cadenas productivas es relativamente nuevo en

Latinoamérica, se usa desde los años setenta para orientar los trabajos de
investigación en economía agrícola en otros países, principalmente europeos.
Este enfoque permite mejorar la calidad del análisis y contribuir por tanto a mejorar
la competitividad de varios productos de primer orden (leche, carne, vino, etcétera)
promoviendo la definición de políticas sectoriales consensuadas entre los
diferentes actores de la cadena. (Heyden 2006).
Contrariamente a lo que se piensa tradicionalmente, las cadenas productivas no

son estructuras que se construyen desde el Estado sino que existen desde hace
mucho tiempo, y siempre existirán, porque reflejan la realidad de las relaciones
entre actores en un sistema de producción comercialización y acceso al mercado.
Es en la década de los ochentas cuando, en todos los países, se empiezan a notar

los cambios del modelo económico que se busca imponer por parte de los países
industrializados, lo que se conoce como globalización económica, sustentado en el
modelo neoliberal, impulsado principalmente por Inglaterra y los Estados Unidos.
49
Ante ello, los países en vías de desarrollo se ven en la necesidad de reorientar sus
estrategias de política económica, las cuales estaban enfocadas a un modelo de
economía denominado hacia adentro, a un nuevo modelo que tiene como sustento
el mercado internacional, la producción de bienes y servicios que cumplan con las
normas y estándares internacionales, teniendo como eje central la productividad y
la competitividad, medidas en el terreno mundial. Que marcan el inicio, en México
del modelo de desarrollo hacia fuera, sustentado en el sector exportador.
En lo que va de los noventa, el fortalecimiento de empresas integradoras, alianzas

estratégicas y clústeres sectoriales se han convertido en una de las principales
estrategias locales de competitividad en un mundo globalizado. Por este motivo el
análisis de empresas nacionales, como en el caso de la industria del vestido,
orientadas fundamentalmente al mercado doméstico es de suma relevancia ya
que muestra cómo, incluso en sectores tradicionales y en localidades de “vieja
industrialización”, la globalización presiona por igual a las empresas que exportan
que a las que venden en el mercado interno para elevar su competitividad, y en
este proceso las interrelación a través de redes entre empresas se ven
fortalecidas. (Cardona, 2001).
Frente a la posibilidad y disposición a formar asociaciones y alianzas existe una

desconfianza casi generalizada en los empresarios estudiados, esta negociación
parece ser más una estrategia para sostener los lazos y redes afectivas y de
amistad, pues con esta actitud los sostienen sin necesidad de formalizarlos.
(Cardona, 2001).
Estas alianzas o relaciones que se construyen no son uniformes, estas se generan

precisamente por los contrastes que existen entre los actores y las
especializaciones de los mismos, encajando en la necesidad de la cadena. Sin
embargo Cardona argumenta que las cadenas se pueden generar, sin establecer
50
redes sociales inter e intraempresas, pero las relaciones en si misma forman la red
productiva con eslabonamientos inscritos en la cadena. Gracias a que la
concepción de ser red la genera el hecho de ser sociables, en este caso enfocado
a la productividad, es por esto que se puede decir que se disminuyen costos y
tiempos, incrementando las ganancias, por la mayor calidad y productividad.
En este nuevo escenario, se presentan las condiciones favorables para desarrollar

procesos de vinculación más sólidos y de mayor largo alcance. López (2000)
describe a la década de los ochenta como la década de la vinculación de la
universidad con la empresa o de la asociación de la universidad con los negocios,
debido en gran medida a la fuerza que cobra la vinculación y las formas cómo se
lleva a cabo, iniciando en esta etapa de manera más formal, la comercialización
del conocimiento.
La respuesta por parte de las instituciones de educación superior, no se hizo

esperar, dándosele un nuevo impulso a los intentos de enlace con las empresas,
tomando como referencia las experiencias desarrolladas en otros países, que a
través de los enlaces universidad-empresa lograron una mayor productividad y
competitividad en el mercado. Estas estrategias para lograr una vinculación mas
vigorosa, cobran mayor fuerza a mediados de la década de los ochenta,
sustentadas, ya no en el modelo lineal de innovación, si no en la innovación
tecnológica de acuerdo con las necesidades del mercado, tomando en cuenta los
requisitos de los usuarios finales. (Bajo 2006).
En este sentido, la metodología de estrategias de competitividad ha sido diseñada

para ser dinámica en su aplicación y diversificada en los diferentes frentes de
trabajo. Desarrollando relaciones y estrategias con actores que proporcionen
innovación y /o diseño y desarrollo en la cadena productiva.
51
En la actualidad las redes entre las empresas, crean eslabones, bajo el enfoque
de conformar una cadena productiva, siendo de gran importancia en el debate
internacional actual al ser de gran relevancia en las políticas regionales y /o
nacionales. Estas articulaciones se desarrollan de manera formal e informal. Pero
necesarias porque es la globalización la que exige la intervención de diferentes
actores privados y públicos para la implementación de nuevas formas productivas.
Por último es importante identificar los principales niveles de la cadena productiva,

siendo estos el producto, los países, la organización y la institucionalidad.
 Guía Metodológica para el Análisis de Cadenas Productivas (Mayo de

2006). http://www.rlc.fao.org/proyecto/163nze/pdf/comercio/7.pdf. Heyden,
Damien; Camacho, Patricia.
2.3 POLÍTICAS DE FOMENTO DE LA ARTICULACIÓN PRODUCTIVA
Las cadenas productivas, vistas como herramienta para la promoción de las

PyMe, tanto en América Latina como en otros países en desarrollo, generan la
necesidad de establecer lineamientos o políticas por parte del estado.
En este sentido, se resaltan las disposiciones legales que fomentan la articulación

productiva en la economía de las naciones, luego de los diferentes tratados de
libre comercio que se realizan entre los gobiernos. La promoción y apoyo al
desarrollo de las cadenas productivas se han constituido en una estrategia
ampliamente difundida en distintos países de América Latina, en la región andina.
Este proceso busca mejorar la competitividad del sistema agroalimentario, lo que
52
depende en gran medida de la posibilidad de generar innovaciones tecnológicas y
de proceso a lo largo de sus componentes.
Diferentes estrategias gubernamentales y de intervención internacional consideran

que las cadenas productivas como una instrumento para articular asociaciones o
cooperativas entre micro, pequeñas y medianas empresas. Esta visión beneficia a
los actores de la cadena, gracias a que se coordinan acciones de política sectorial
alrededor de agrupaciones de empresas con algún nivel de competitividad en los
mercados internacionales, para enfocarse en diferentes estrategias que beneficien
a la propia cadena y a la sociedad. Motivo por el cual los entes gubernamentales
establecen disposiciones legales dependiendo de los sectores económicos a los
cuales se quiera beneficiar, tendientes a la estructura gubernamental establecida.
Para el caso de Colombia se establecen disposiciones legales para el proceso de

conformación de cadenas productivas. Tales como:
 Ley 811 de 2003

 Decreto 3800 de 2006
 Resolución 186 de 2008
Creadas por la ley 811 de 2003, las organizaciones de cadena productivas

constituyen convenios “de voluntad de un acuerdo establecido y formalizado entre
los empresarios, gremios y organizaciones más representativas tanto de la
producción agrícola, pecuaria, forestal, acuícola, pesquera, como de la
transformación, la comercialización, la distribución, y de los proveedores de
servicios e insumos y con la participación del Gobierno Nacional y/o los gobiernos
locales y regionales”.
Dentro de los objetivos definidos por la ley en su creación se citan: Mejora de la

productividad y competitividad.
53
 Desarrollar el mercado de bienes y factores de la cadena.
 Disminuir los costos de transacción entre los distintos agentes de la
cadena.
 Desarrollar alianzas estratégicas de diferente tipo.
 Mejorar la información entre los agentes de la cadena.
 Vincular los pequeños productores y empresarios a la cadena.
 Manejar los recursos naturales y medio ambiente.
 Formar recursos humanos.
 Realizar investigación y desarrollo tecnológico.
El Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural como ente regulador de estas

cadenas, ha promovido la suscripción de Acuerdos Regionales de Competitividad,
permitiendo así que los actores sectoriales regionales se agrupen y participen en
el desarrollo de acciones unificadas que propenden por el aumento en la
competitividad obteniendo beneficios tanto individuales como colectivos.
En el sector forestal y bajo este enfoque se han implementado las cadenas de:
 Tableros aglomerados, y contrachapados
 Muebles y productos de madera
 Pulpa, papel e industria gráfica
Según el Decreto 3800 del 31 de Octubre de 2006 y la Resolución 186 de 2008

del Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural, reglamentan las disposiciones
para inscribirse de una cadena productiva y se establecen que el Ministerio de
Agricultura y desarrollo Rural apoyado por el secretario Técnico de la respectiva
Organización de la Cadena, es el ente encargado de verificar los acuerdos
concertados dentro de la cadena, adicionalmente establece las disposiciones para
dichos acuerdos, controles y vigilancia.
54
Por otro lado el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo y la Alta Consejería
Presidencial para la Competitividad y la Productividad establecen en el documento
Conpes 3439 los principios rectores de política y las bases para el desarrollo de
una nueva institucionalidad para la competitividad y productividad, creándose el
Sistema Administrativo Nacional de Competitividad
Para el caso del Perú el Ministerio de MYPE e Industria, en su rol de desarrollo de

la competitividad industrial y conforme a sus lineamientos “Fortalecimiento del
tejido empresarial y productivo regional” y “Promoción de la calidad, innovación,
desarrollo tecnológico en la región” promueve, articula, fortalece y apoya las
diversas industrias e iniciativas industriales. Adicionalmente este país cuenta con
el Ministerio de la Producción cuenta con cuatro Organismos Públicos
Descentralizados, que son: el Fondo Nacional de Desarrollo Pesquero -
FONDEPES, el Instituto del Mar del Perú - IMARPE, el Instituto Tecnológico
Pesquero del Perú - ITP y el Centro de Entrenamiento Pesquero de Paita - CEP
PAITA, que se rigen por sus respectivas leyes de creación y disposiciones
reglamentarias, complementarias y conexa.
En el estado de Sonora de México existe una entidad llamada Dirección General

de Competitividad en Cadenas Productivas Agrícolas dirigida por la Dirección
General de Economía y Tecnología Agrícola, de acuerdo al Manual General del
Poder Ejecutivo (Administración Pública Directa).
Algunas de las disposiciones legales y gubernamentales de México son:
Leyes Federales
 Ley de Desarrollo Rural Sustentable (D.O. 3 de Diciembre del 2001).
 Ley de Capitalización del PROCAMPO (D.O. 31 de Diciembre del 2001).
55
Convenios Estatales
 Convenio de los Programas de “Alianza para el Campo”, de apoyo a la

Comercialización y Desarrollo de Mercados Regionales, de Pesca y de
Empleo Temporal en el Estado de Sonora. (23 de Enero del 2001).
Reglamentos, Planes, Programas y otros
 Reglamento Interior de la Secretaría de Agricultura, Ganadería, Recursos

Hidráulicos Pesca y Acuacultura. (Edición Especial No.9 del 30 de junio del
2004).
 Plan Estatal de Desarrollo 2005-2009.
 Programa de Mediano Plazo 2005-2009.
 Disposiciones de Austeridad, Racionalidad y Disciplina Presupuestal para el
ejercicio fiscal 2005.
 Lineamientos para el cumplimiento de las Disposiciones de Austeridad,
 Racionalidad y Disciplina Presupuestal para el ejercicio fiscal 2004 (B.O.
Núm. 34 Secc. I del 26 de abril de 2004).
Otras disposiciones que deben ser consideradas son la de las entidades

financieras dirigidas a organizaciones que pertenezcan a cadenas productivas,
como es el caso de HSBC en México en el cual poseen un programa en
colaboración con Nacional Financiera que apoya a los proveedores de grandes
empresas al anticipar el pago de sus cuentas por cobrar.
56
 Cadenas Productivas Enfoques y Precisiones Conceptuales (s.f.). En

http://foros .uexternado.edu.co/ecoinstitucional/index.php/sotavento/article/
viewFile/1602/1441 Jairo Guillermo Isaza Castro
 Política de Turismo Cultural. (s.f.) En http://www.oei.es/cultura/

PoliticadeturismoculturalColombia.pdf Ministerio de Comercio, Industria y
Turismo
 Acuerdo de Competitividad de la Cadena Productiva del Plátano en

Colombia (2001). En http://sisav.valledelcauca.gov.co/CADENAS_PDF/
platano/IICA Bogota.pdf. Carlos Federico Espinal
2.4 ANÁLISIS DE MERCADOS DE CADENAS PRODUCTIVAS
Como se mencionó en el Capítulo I, las políticas de competitividad deben ser

vistas como una herramienta empresarial, desarrolladas para dar soporte a
actividades de generación de negocios, buscando incrementar los ingresos y/ o
ganancias, y dan respuesta a las exigencias del mercado.
En un principio, se deben analizar con información actualizada y a la mano, las

fortalezas, debilidades y potencialidades del mercado, con el fin de elegir una
cadena para trabajar. La participación en el análisis de la cadena permite recoger
opiniones desde diferentes visiones, formular propuestas legítimas desde las
necesidades e intereses de los propios actores, consensuar decisiones sobre las
estrategias que hay que adoptar y facilitar la generación de responsabilidad local
entre los actores para su desarrollo.
57
En las etapas iniciales del análisis de mercados de una cadena productiva, es muy
probable que exista poco conocimiento entre los integrantes sobre las diferentes
dimensiones en que los actores en las cadenas productivas operan. Este paso se
enfoca en el análisis de los diferentes actores en la cadena, sus respectivas
funciones e interrelaciones, así como los servicios brindados por proveedores de
servicios (empresas privadas, organizaciones no gubernamentales, agencias
estatales, proyectos de desarrollo, entre otros).
Se clarificará qué información existe de cada eslabón y actor, qué datos se

necesitan recolectar y dónde obtenerlos. Se recolectará y analizará información
secundaria sobre los mercados finales abastecidos por las cadenas, el entorno
político e institucional, así como los avances recientes en las tecnologías de
producción y comercialización
Se recogen un conjunto de recomendaciones para alcanzar una gestión fructífera

en marketing empresarial. Conviene tomar en cuenta que toda empresa busca que
el cliente ingrese a situación confortable y estable, lo cual generalmente pasa por
este proceso:
 Tomar conocimiento de la existencia de la empresa, la marca y los

productos que ofrece.
 Considerarla en la lista o libreta de notas para ir a conocerla.
 Hacer una visita inicial.
 Convertirse en cliente ocasional. En este momento, la empresa debe

profundizar las relaciones con este tipo de cliente.
 Establecerse como un cliente habitual. Es la etapa en que la empresa habrá

de esmerarse por mantenerlo y agregarle mayor valor a sus productos.
58
El enfoque en el mercado debe diferenciarlo por segmento buscando para medir el
atractivo para cada uno de ellos, indagando sobre las necesidades de cada grupo
y la oferta que puede generar la cadena de valor. Enfocándose en los segmentos
de mayor rentabilidad. Así, que debe asignarse eslabones de fuerzas de ventas
especializadas por segmento.
Teniendo en cuenta la medición de satisfacción del cliente, así como tomar en

cuenta que ésta no depende únicamente del área de marketing de la cadena
productiva, sino de toda la cadena, en particular de los eslabones que tiene
contacto directo con el cliente final del producto.
La cadena productiva y/o sus eslabones deben contar con un área desarrollada de
investigación de mercado, y tener en cuenta las mediciones realizadas como lo es
la tendencia de las ventas, los reclamos, devoluciones y porcentaje de satisfacción
de clientes, por medio de métodos que permitan conocer continuamente al cliente,
tales como:
 Técnicas psicológicas que permitan detectar las razones de las preferencias

de compra.
 Mapeo perceptivo, que permita conocer cómo percibe el cliente las
diferencias.
 Análisis de las compras efectuadas.
Una vez se analizan los mercados a los cuales pertenece la cadena productiva, se
debe verificar la evolución de la cadena, sus actores y alcances; con el fin de
ampliar la cadena u optimizar sus eslabones, relaciones y procesos. También es
importante realizar un análisis horizontal del mercado, es decir verificar a la
competencia o a quienes ofrecen productos alternos o sustitutos. Es importante
59
conocer las tecnologías utilizadas y el desarrollo de nuevos productos cuyo
desempeño afecta la demanda de los productos que ofrece la cadena productiva.
Se recomienda identificar las oportunidades con ideas innovadoras. Recurriendo a

los actores de la cadena quienes son una fuente valiosa para la generación de las
mismas; se deben generar programas de motivación en donde se incentive este
proceso de concertación de ideas o propuestas de competencia enfocada a los
mercados.
Estas ideas deben evaluar la oferta variada de productos, así como los valores
agregados en los productos o servicios. De igual forma se deben tener en cuenta
herramientas tales como la investigación de mercado, publicidad, promoción,
marketing de experiencias, gestión de ventas. Así como gestionar capacitaciones
en temas como: posicionamiento, gestión de marca, gestión de relaciones con el
cliente, gestión de relaciones con grupos relacionados con la empresa, gestión de
contactos, comunicaciones de marketing, marketing en Internet.
Y por último es importante ampliar el uso de tecnologías que faciliten el acceso al

mercado, la comunicación entre los eslabones de la cadena, evaluación de
desempeño herramientas de marketing entre otros.
 Estudio de Mercado de la cadena productiva de Hortalizas en los distritos

de Laria y Nuevo Occoro. (s.f.) http://www.cepes.org.pe/apc-aa/archivos-
a/a01e3bc3e44a 89cf3cd03d717396a20e/Hortalizas.pdf . Chuquillanqui,
Raul M.
60
2.5 ANÁLISIS DE LA CADENA PRODUCTIVA
El análisis de una cadena productiva se enfoca en buscar conocer y entender el

estado y funcionamiento de la cadena productiva. Determinando el estado de la
cadena en términos de competitividad, identificando las ventajas competitivas que
ayudan al desarrollo de esta. Este ejercicio de análisis debe visualizar las
relaciones, los actores, los recursos, así como las limitaciones en la participación
y en el acceso a las oportunidades del mercado en el que se encuentre.
Con los resultados del análisis de la cadena productiva se pueden generar

estrategias de competitividad, con el fin de aumentar el equilibrio de la cadena y
mejorar la competitividad de la misma. Dichas estrategias deben ser conocidas y
entendidas por los actores de la cadena.
Durante el análisis de la cadena, se deben propender por obtener la información

más fiable, así como la participación de los actores generando integración y
confianza entre los mismos. Gracias a que estamos hablando de un sistema,
donde se encuentran involucrados diferentes actores y estos tiene un rol distinto
en el funcionamiento del sistema y un punto de vista diferente a los demás
actores, con referencia a los alcances y oportunidades de la cadena, se puede
garantizar en el análisis de la cadena productiva que se observará de una forma
completa el sistema en general. Sin embargo a pesar de que dichos actores en su
gran mayoría conocen bien su parte en la cadena, pero desconocen las otras.
Si se desea realizar un análisis de la cadena productiva, enfocada a las

estrategias competitivas es importante escuchar a todos los actores que participan
en la cadena, ya que son quienes poseen la información y conocimiento, teniendo
en cuenta que ninguno posee la verdad absoluta, ni el conocimiento total de la
61
cadena. Por lo cual se propone la generación de compromisos por parte de los
actores con referencia a estimular la formulación de estrategias enfocadas a la
estandarización de controles en los diferentes eslabones e integración de dichos
eslabones, lo que se traduce en.
 Asegurar la fiabilidad de la información
 Activar el vínculo entre actores, aumentando y mejorando el conocimiento

de la realidad entre los actores.
 Enfocar los objetivos de los actores con la cadena.
 Aumentar los valores de la cadena en términos de confianza.
 Fomentar la sinergia entre los actores directos e indirectos de la cadena
 Desarrollar el enfoque a los resultados de todos los actores de la cadena
Tabla 3 Proceso de Análisis de la cadena
NIVELES DE PARTICIPACION TIPO DE PARTICIPACION
Los actores ofrecen información de forma

Recolección de información
individual y/o grupal
Los actores reflexionan juntos y desarrollan

Análisis de la Información
nuevos conocimientos de la cadena
Socialización de información,
Los actores definen nuevas opciones y toman
retroalimentación y definiciones
decisiones consensuadas.
de estrategias con los actores
Ejecución de acciones Los actores participan en la ejecución de

concertadas acciones.
Fuente: Guía Metodológica para el Análisis de Cadenas Productivas (Mayo de

62
A Continuación se presenta una lista referencial de las actividades planificadas
para cada una de las fases del análisis de la cadena.
Ilustración 9 Fases de Análisis Cadena Productiva
Fuente. Guía Metodológica para el Análisis de Cadenas Productivas (Mayo de

63
En la primera fase denominada preliminar, es una fase de planeación y
preparación, en donde se establecen los participantes del equipo de trabajo, y se
identifican las características de la cadena en cuanto a objetivos, alcance y
descripción de la cadena, mapeo, entre otros.
Debe considerarse un método adecuado para la selección del equipo de trabajo,

para luego determinar cuál será el procedimiento para tener mayor fiabilidad de la
información e interacción de los actores.
La segunda fase, llamada fase central se debe basar en la adquisición de

información y al análisis de la misma. Determinando como se recogerá y que
tratamiento se le dará según la procedencia, teniendo en cuenta los actores,
relaciones, organización, historia, costos, mercado, entre otras.
Es importante establecer que información debe ser tomada en cuenta y que tipo
de análisis se le realizara, con lo cual se deben determinar los instrumentos y/o
herramientas de análisis y/o sistematización.
La fase final, es donde se concluye el análisis. Presentando la información y

análisis obtenidos, tales como ventajas competitivas de la cadena, y las
estrategias de competitividad y acciones enfocadas a la equidad de la misma, así
como las desventajas vistas, actores poco activos y determinación de aspectos a
mejorar.
En este sentido, debe rescatarse que en esta última etapa la participación de los
actores hacia la elaboración de la síntesis debe ser alta, gracias a que son ellos
los que aprueban las conclusiones; el DOFA, los puntos críticos y ventajas
competitivas identificadas. Esta información se traduce en la construcción de las
estrategias competitivas.
Cabe resaltar que se pueden realizar diferentes análisis de la cadena según las
áreas a evaluar o los objetivos y alcances deseados, como es el caso de los
64
análisis de la cadena por medio de análisis estratégicos de costos, estudio de
mercados, evaluación de responsabilidad social y generación de valor agregado.

 Concepto, Pautas y Herramientas (2005) En http://es.scribd.com/doc/

45755273/ Conceptos-Pautas-y-Herramientas-Enfoque-Participativo-en-
Cadenas-Productivas-y-Plataformas-de-Concertación.
65
CAPITULO 3. MODELAMIENTO DE CADENAS PRODUCTIVAS
3.1 HERRAMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE PROPUESTAS DE

MEJORAMIENTO DE LAS CADENAS PRODUCTIVAS
Una vez se conceptualiza la cadena productiva es necesario identificar las

herramientas de gestión que pueden implementarse para mejorar u optimizar los
proceso y/o eslabones de la cadena. Bajo este marco se identifican las siguientes
herramientas:
 Implementación de Centros de Investigación y Consolidación de Centros

Tecnológicos: con el empleo de técnicas avanzadas aumentará la
rentabilidad de los productos.
 Benchmarking: herramienta de gestión que consiste en el seguimiento

continuo de una serie de indicadores de productividad, financieros, costos e
ingresos de las empresas de la cadena para comparar y medir los avances en
su desempeño. Al compararse con las empresas líderes interactúan entre
ellas compartiendo información sobre la forma en que pueden mejorar sus
indicadores para acercarse al desempeño de las líderes. Su implementación
requiere un mediano plazo y el impacto de su aplicación se observa en el corto
plazo. Es un proceso sistemático, continuo de investigación y aprendizaje
para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las
organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores
prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales. El beneficio
de esta forma de benchmarking, la más pura, es que se pueden descubrir
prácticas y métodos que no se implementan en la industria propia del
investigador.
66
 Calidad Total: esta herramienta de gestión implica la participación continua
de todas las empresas y/o eslabones de la cadena. Así mismo, esta
participación debe verse reflejada en las actividades que se realizan dentro de
la misma. Este concepto va mucho más allá del enfoque tradicional de la
calidad solamente basada en normas, que atribuye importancia sólo al
cumplimiento de ciertos requisitos y características de los productos o
servicios. Su interés apunta a una idea estratégica que implica una
permanente atención a las necesidades del cliente y a una comunicación
continua con el mercado para el desarrollo de una lealtad y preferencia de los
clientes o usuarios. Con el fin de lograr mejores niveles de calidad y
competitividad se necesita un planteamiento de mejora continua, bien definido
y bien ejecutado, el cual debe ser implementado en todos los eslabones de la
cadena. Las mejoras deben orientarse a lograr un valor agregado percibido
por el mercado.
 Empowerment: esta herramienta de gestión se enfoca en la creación de un

ambiente en el cual los actores de todos los eslabones sientan que tienen una
influencia real sobre los estándares de calidad, servicio y eficiencia de la
cadena, con lo cual se genera un involucramiento por parte de los actores
para alcanzar metas dentro de la cadena con un sentido de compromiso. Los
actores de la cadena poseen el poder para la toma de decisiones en sus
respectivos eslabones y/o en la cadena como tal.
 Downsizing: es una herramienta de gestión que está orientada a realizar

reorganización o reestructuración de las empresas mediante la cual se lleva a
cabo una mejoría de los procesos, teniendo en cuenta distribución de planta,
personal. Esta herramienta puede ser utilizada desde el punto de vista de la
cadena productiva enfocando las unidades productivas o eslabones como una
67
solo; es decir integrados entre sí. Esta herramienta se ve complementada por
otras dos herramientas, Rightsizing y/o al Rethinking.
 Rethinking: esta herramienta sirve para volver a dimensionar o medir los

procesos productivos de las empresas y/o eslabones dentro de la cadena
productiva.
 Rightsizing: herramienta de gestión que se enfoca en innovar y crear con

nuevos productos o servicios teniendo en cuenta las necesidades de los
mercados, resaltando las mejoras del proceso de comunicación desde y hacia
el cliente.
 Coaching: como herramienta de gestión busca garantizar la orientación y

entrenamiento de los actores de la cadena, logrando eficiencia dentro de los
eslabones, disminuyendo costos en caso de que exista integración en la
cadena. En este sentido, los entrenadores de los actores o los propios actores
poseen un fuerte componente de liderazgo y motivación, enfocando sus
energías en el cumplimiento de objetivos de una forma eficiente. Para muchos,
el coaching es una especie de premio ya que está dirigido a personas o
profesionales más valiosos y de más interés para la empresa o los eslabones.
 Balanced Scorecard: es la herramienta de gestión que posee mayor

relevancia en las cadenas productivas, gracias a que identifica objetivos desde
cuatro perspectivas (financiera, cliente y mercado, Procesos internos,
aprendizaje e innovación) Los objetivos e indicadores de éste se derivan de la
visión y estrategia de la empresa o eslabón; lo cual persigue la búsqueda del
equilibrio entre objetivos a corto y largo plazo, entre medidas financieras y no
financieras, entre indicadores previsionales e históricos y por último, entre
68
perspectivas de actuación externas e internas. Del mismo modo, resulta de
sumo interés señalar que la función de control se ha visto ampliada,
lográndose por este motivo, una dimensión estratégica a largo plazo.
Estas herramientas complementan las estrategias de competitividad que se

pueden generar en el análisis de la cadena productiva, siendo instrumentos útiles
para desarrollar. Después de analizar los principales enfoques para alcanzar la
competitividad, salta a la vista que, sin importar desde qué perspectiva se
analicen, la competitividad depende de la formación de capital intelectual y de la
capacidad de innovar que tenga la cadena productiva.
LECTURA RECOMENDADA
 Manual Metodológico Para La Definición De Agendas De Investigación Y

Desarrollo Tecnológico En Cadenas Productivas Agroindustriales. En
http://www.minagricultura.gov.co/archivos/manual_metodologico.pdf.
Castellanos Domínguez, Oscar F; Torres Piñeros, Luz M; Domínguez,
Karen P - Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural
3.2 NEGOCIACION, CONVENIOS DENTRO DE LA CADENA PRODUCTIVA
El fundamento de la estructura de la cadena productiva consiste en establecer las

relaciones entre las empresas y/o eslabones de la cadena. Estas relaciones deben
determinarse por medio de la negociación.
69
Teniendo en cuenta que el concepto de negoción es: “Un proceso y una técnica
mediante los cuales dos o más partes construyen un acuerdo. Las partes
empiezan discutiendo sobre el asunto en el cual tienen intereses, lo que genera
entre ellas variados sentimientos. Los motivos que asisten a cada negociador
generan en ellos conductas que, a menudo, se expresan en propuestas verbales.
Este intercambio hace que las partes desarrollen intensos deseos de controlar el
tema que les preocupa". (Monsalve, 1988);
La negociación se desarrolla ocurre bajo las siguientes condiciones, a partir de un

conflicto reconocido por los actores.
Existen intereses comunes entre los actores.
 Existe distinción entre la jerarquía de los actores, pero ninguna tiene poder
absoluto sobre la otra.
 Existen diferencias entre los métodos para solucionar los conflictos. Sin
embargo los actores aceptan que el costo del desacuerdo es superior al del
acuerdo.
 De esta manera se reconoce que la solución del conflicto no se basa en la

imposición de un actor sobre el otro, sino como el resultado de un
intercambio.
Para el caso de las cadenas productivas se describen dos tipos de negociación,

las cuales se diferencian por la obtención de ganancias entre los actores.
Cuando se realiza el ejercicio de negociar entre empresas y/o eslabones se

establecen las condiciones de intervención entre las partes y los puntos de control
de la misma. Así mismo, la negociación es importante en la gestión y solución de
conflictos entre las empresas y/o eslabones. Una buena gestión de negociación
70
garantiza el fortalecimiento de los valores de confianza y solidaridad en las
relaciones de la cadena productiva, y al interior de cada empresa, si fuese el caso.
Existe la negociación en donde se distribuyen las ganancias; en este tipo cada una
de los actores busca obtener la mayor proporción posible, sin importar las
ganancias de los demás actores. Por tal motivo en esta negociación no se tiene
mayor importancia por las relaciones entre actores, así como por el prestigio que
se genere luego de dicha negociación. Algunos puntos críticos en este tipo de
negociación es la información que se tenga de los actores con los que se esté
negociando y las primeras ofertas que se den a conocer. Un ejemplo de este tipo
de negociación es la típica comercialización de un producto o servicio.
Por otro lado se conoce un tipo de negociación en donde la integración entre los
actores es el objetivo principal de la misma. Es decir son los actores quienes
colaboran para mejorar los escenarios que existan entre ellos. Para este caso las
relaciones son un punto de gran importancia, así como el prestigio en el entorno
de comercialización. Es el caso de los productores y proveedores en donde a
pesar de existir una variable de distribución (Precio) se tienen en cuenta diferentes
aspectos que generan valor agregado a la oferta, con lo cual se compensan las
diferencias entre los actores.
Etapas de la negociación.
Se considera que la clave del éxito de una negociación es la preparación. Esta es

la primera etapa del proceso. Lo sigue la discusión o desarrollo, el cierre, los
acuerdos, los resultados y el seguimiento. No hay que ir a una negociación sin
estar preparado. Esta preparación incluye los siguientes aspectos.
71
Los aspectos técnicos Desarrollar una estrategia para la negociación. Esto incluye
el tener claridad en la información que se va a proporcionar, y aquella que se
mantendrá en reserva. El establecimiento de los propios objetivos. La construcción
de argumentos. En lo posible, se debe indagar sobre la información, objetivos y
argumentos de la otra parte.
El aspecto mental Hay que tener la concentración necesaria durante todo el

proceso de la negociación. Ello permitirá captar adecuadamente una mayor
información (verbal y no verbal) en la etapa de discusión.
Esta es la parte central de la negociación. Se trata de un diálogo por turno, en

forma oral (excepto los resultados que se consignan por escrito), en el cual ambas
partes tratan de llevar adelante sus propias estrategias.
Además de utilizar la propia argumentación, hay que escuchar atentamente para

conocer la información de la otra parte, sea verbal o no verbal. En esta última hay
manifestaciones emblemáticas (como los movimientos de las manos, la frente o
las cejas), otros son reguladores (como movimientos de cabeza o del cuerpo), o
expresiones emocionales (faciales, principalmente). También es la etapa en que
se utilizan tácticas de negociación. Algunas son muy conocidas y de fácil
deducción a partir de su nombre: el bueno y el malo, la mala fama, el caos, si
pero, no negociable, la consulta previa, viudas y huérfanos, el disco rayado, entre
otros.
Corresponde a la parte final de la etapa de discusión. Es una decisión difícil, pues

nunca se sabrá si de continuar ésta se pudieran obtener más ventajas.
El cierre se ofrece en la medida que nos acerquemos al límite de la negociación,
72
LN. Advertir sobre el cierre, es también dar a la otra parte la información de que
hemos llegado o estamos llegando a tal límite.
Hay que cerrar en una etapa de beneficio de la negociación, y expresar esta

decisión de modo que no se entienda como una agresión a la otra parte. Por eso,
el anuncio del cierre debe tener dos características: ser creíble (o firme) y ser
aceptable por ambas partes.
Los acordes
Esta etapa comienza con un resumen de los logros de la negociación. Con la

relación de los asuntos tratados y los preacuerdos, con señalamiento de variables
claramente entendibles y mejor, si cuantificadas. Es también el momento de
reafirmar el deseo de efectuar el cierre de la negociación.
Su lectura podría reabrir el debate en algunos puntos, pero es mejor hacerlo pues
esto revela que hay puntos que no han sido suficientemente debatidos. También
hay que considerar en la parte última de los acuerdos, los mecanismos de su
seguimiento. Finalmente los acuerdos son firmados.
No toda negociación conduce a resultados felices, aunque éste sea el propósito

inicial de ambas partes. Los resultados pueden ser de rompimiento, postergación
o compromisos, entre estos tipos de resultados se tienen:
De rompimiento: Ocurre por pérdida de confianza entre las partes. Puede ser
simple o de distanciamiento. O destructiva, conducente a un proceso judicial
De postergación: La discusión se interrumpe, sin romperla. Se continúa
estudiando por ambas partes considerándose un posterior reinicio de la
negociación
73
De compromisos: Adquieren diferentes niveles. Los más simples, podrían conducir
a nuevos conflictos. Hay también compromisos duraderos. Los mejores, sin
embargo, corresponden al interés de seguir trabajando juntos.
Con los acuerdos se cierra la parte de la discusión, y comienza la puesta en

práctica de los mismos. Ellos conducen a nuevas relaciones entre las partes, cuya
permanencia requiere el seguimiento de los compromisos adquiridos. Un mal
seguimiento puede conducir a nuevos conflictos y al rompimiento de la nueva
relación, así como a negociaciones más complejas.
 Convenios de competitividad exportadora – Cadenas Productivas (Octubre

2002). En http://www.mincomercio.gov.co/econtent/documentos/competitivi
dad/politicaprodcomp/PNPCyPEEVII/c3.htm; Política Nacional para la
Productividad y la Competitividad.
3.3 NORMAS DE CALIDAD SOBRE LA CADENA
En la cadena productiva la calidad recobra mayor importancia, por el

reconocimiento de la competencia técnica, productos desarrollados, sistemas de
gestión de calidad, que implica el cumplimiento de los requisitos de una norma.
Existen diferentes tipos de reconocimiento según la naturaleza de la actividad

económica que se desarrolle en las empresas o eslabones de la cadena. Por
ejemplo, la acreditación y certificación por normas técnicas internacionales o
nacionales.
74
En términos de acreditación, la cadena productiva garantiza las competencias
técnicas de sus productos o servicios. En cuanto a la certificación, la cadena
productiva garantizara la eficiencia del sistema de gestión de calidad.
Para que una cadena productiva tenga la calificación de alta calidad, todos sus
componentes tendrían que contar con una certificación de la misma. Es ese
sentido que recobra importancia la herramienta de gestión de Calidad Total.
Siendo esta una estrategia de competitividad en el comercio internacional, en
cuanto a la estandarización de productos, procesos, medidas establecidas, para
controlar la trazabilidad, con el fin de garantizar la protección a los usuarios, el
medio ambiente y los actores de la cadena según las disposiciones de la
normatividad que se quiere cumplir.
Según las disposiciones de la estandarización, se deben realizar a través de la

normalización, una actividad destinada a establecer disposiciones puestas al
alcance del público, para uso común repetido, para mejorar las condiciones de un
producto o proceso. Tal actividad es realizada por un organismo de normalización,
nacional o internacional, el organismo de normalización nacional es el Icontec.
(Paz, 2007)
Estos organismo de normalización, desarrollan y publican documentos normativos,

llamados, norma técnica, conteniendo reglas, directivas o recomendaciones para
procesos o productos, a fin de obtener beneficios para la comunidad. Estas
normas son elaboradas con el fin de ser acogidas de forma voluntaria por las
empresas o eslabones de la cadena, sin embargo existen las normas metrológicas
que son de carácter obligatorio para las empresas o eslabones de la cadena que
sean laboratorios o realicen algún tipo de medición. De igual forma existen para
algunos sectores de la economía disposiciones legales encaminadas a exigir el
75
cumplimiento de una de estas normas técnicas para garantizar los productos o
servicios prestados por las empresas y /o eslabones de la cadena.
Tabla 4 Tipos de Normas Técnicas
ALCANCE DESCRIPCIÓN
La familia de normas ISO 9000, es de aplicación general
para empresas de producción y servicios,
independientemente de su tamaño. Está orientada a la
Producción y servicios
satisfacción del cliente, siguiendo los procesos desde los
requerimientos al nivel de satisfacción que se logra.
La familia de normas ISO 14000 es de aplicación genérica al

tema de gestión ambiental. Trata tanto el desempeño de la
empresa como el correspondiente al ciclo del producto.
Demanda la identificación de puntos de riesgo de
contaminación ambiental y las correspondientes medidas
preventivas.
Gestión ambiental Se conoce de empresas que pese a contar con esta
certificación, tienen conflictos de índole ambiental. Por ello
es recomendable ir más allá de las normas, esforzándose
por detectar vacíos en los estudios de impacto y hacer
trabajos conjuntos con las comunidades del área de
influencia de la empresa.
La familia de normas OHSAS 18000 es de uso recomendado

en el tema de seguridad de los trabajadores. Orienta a la
empresa a identificar niveles de riesgos en procesos y
Seguridad laboral
lugares o en el manejo de máquinas complejas, así como a
adoptar medidas preventivas y de atención de emergencias.
La norma SA 800, conocida como de responsabilidad social,

se emplea para la gestión apropiada de empresas frente a
grupos vulnerables (como niños o mujeres gestantes).
Orienta al respeto de la asociación y libertad sindical, contra
la discriminación y trabajos forzados, el respeto a la política
de remuneraciones y los horarios de trabajo.
Responsabilidad
Pero la responsabilidad de la empresa no es sólo con sus
empresarial
clientes (compradores y clientes internos). También lo es con
la comunidad que la alberga y le ha autorizado su
funcionamiento. Crecer juntos es el eje de un desempeño
con sostenibilidad social. Y este aspecto influencia mucho en
el valor de la empresa.
Producción primaria, Dependiendo del área de dedicación de la empresa, se

recolección y extracción cuenta con diferentes normas.
76
ALCANCE DESCRIPCIÓN
En el campo agropecuario, están las Buenas Prácticas
Agrícolas, Pecuarias, Avícolas. También están las de
recolección. Todas ellas enfatizan en los cuidados para la
salud de los consumidores.
Las BP Forestales están relacionadas a la conservación y
manejo sostenido de los bosques.
La denominación genérica de Buenas Prácticas de

Manufactura, agrupa a varias normas, siendo las más
exigentes las relacionadas con los alimentos y las medicinas.
La sanidad, vigilancia sanitaria y riesgos, son los puntos
De transformación
centrales en estos casos. Es en relación con estos temas
que se están generando normas para la vestimenta y el
calzado.
También aquí hay una variedad de normas dependiendo de

la naturaleza del servicio. Por ejemplo, las hay para
De servicios almacenamiento, envases y transporte. También en el
etiquetado y los sistemas de identificación.
Se dispone de Buenas Prácticas para el comercio mayorista

y para el minorista. Hay específicas para el servicio de
De comercio interno atención al cliente. También para restaurantes, y aún para el
consumo en hogares.
Válidas para la exportación y la importación. Obedecen a

regulaciones de embarque, transporte y desembarque. Un
exigente sistema de documentación está ligado con el
De comercio exterior
seguimiento o trazabilidad de la mercadería que se
comercializa.
Fuente: (Paz, 2007)
A pesar de contar con dichas disposiciones si no se cuenta con una cultura

enfocada a la calidad, no se cumplirán los objetivos propuestos; dicha cultura de la
calidad tiene los siguientes hábitos: la mejora continua, la atención y
responsabilidad en el trabajo, la prevención de errores, hacer bien las cosas desde
la primera vez, planeación de las actividades tanto al corto como al largo plazo, la
77
medición del desempeño de las actividades y /o procesos, la disciplina y la
constancia por el cumplimiento de los objetivos.
Para incentivar la cultura de calidad se deben crear hábitos y valores dentro de las
empresas o eslabones de la cadena, enfocados a programas de satisfacción del
cliente, programas de calidad basados en los premios de calidad.
Con la generación de valores, hábitos y prácticas, se podrá traducir la cultura de

calidad, vista desde la prospectiva de la actitud y el de la vivencia diaria. Teniendo
en cuenta que dichos cambios se realizan en la cultura organizacional, se entiende
que deben ser planificados para tener un cambio incremental en la empresa o en
los eslabones de la cadena.
 La Cultura de la Organización en la Gestión Total de la Calidad. (2000) En

http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/src/inicio/ArtPdfRed.jsp?iCve=26040307.
González, Aleida
 Sgc del Instituto Nacional de Investigación en Metrología con Enfoque de

Procesos. (s.f). En http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/src/inicio/
ArtPdfRed.jsp?iCve = 223014974001. Valdes Pereira, Nuris.

Estructuración de un sistema de aseguramiento de la calidad en la cadena
productiva alimentaria. (s.f) www.itescam.edu.mx/principal/sylabus/fpdb/.../
r28927.DOC.
78
3.4 CADENAS PRODUCTIVAS NACIONALES E INTERNACIONALES
Con el fin de consultar la actualidad de las cadenas productivas nacionales e

internacionales se presenta la lista de cadenas definidas por el Departamento
Nacional de Planeación, así como algunos links relacionados a cadenas
internacionales, siga los cada uno de los perfiles y características de dichas
cadenas.
En cada uno de los perfiles encontrara la descripción de los diferentes eslabones

de la cadena, el mercado al cual pertenecen, estadísticas sobre la evolución de la
producción, aspectos comerciales y arancelarios, además de situación competitiva
y oportunidades de acceso.
Cadena Molinería Perfil

Cadena Azúcar, Confitería y Chocolatería Perfil
Cadena Oleaginosas, Aceite y Grasas Perfil
Cadena Tabaco Perfil
Cadena Café y Té Perfil
Cadena Hortofrutícola Perfil
Cadena Cárnicos Perfil
Cadena Pesca y Atún Perfil
Cadena Cuero, Calzado e Industria Marroquinera Perfil
Cadena Lácteos Perfil
Cadena Alimentos Concentrados o Balanceados Perfil
Cadena Cerveza, Malta y Licores Perfil
Cadena Textil - Confecciones Perfil
Cadena Madera y Muebles de Madera Perfil
Cadena Pulpa, Papel e Industria Gráfica Perfil
Cadena Agroquímicos Perfil
Cadena Petroquímica - Plásticos Perfil
Cadena Petroquímica - Pinturas Perfil
Cadena Petroquímica - Caucho Perfil
79
Cadena Cosméticos y Aseo Perfil
Cadena Farmacéutica y Medicamentos Perfil
Cadena Cerámica Perfil
Cadena Vidrio Perfil
Cadena Cemento y sus aplicaciones Perfil
Cadena Siderurgia Perfil
Cadena Metalmecánica Perfil
Cadena Maquinaria y Equipo Eléctrico Perfil
Cadena Aparatos Electrodomésticos Perfil
Cadena Electrónica y Equipos de Telecomunicaciones Perfil
Cadena Automotor Perfil
 Sistema de Información Empresarial Mexicano http://www.siem.gob.mx

/siem2008/portal/cadenas/ligas.asp?Tem=4
Estudios de cadenas productivas Chile http://www.fia.cl/EstrategiasyPros

peccioacuten/EstudiosdeCadenasProductivas/tabid/91/Default.aspx
3.5 ESTRATEGIAS PARA LA CADENA PRODUCTIVA.
Para generar o mantener una cadena productiva es importante fortalecer las

estrategias que garantizan la pertenencia de la misma y los eslabones que la
conforman, con la finalidad de seguir una presencia estable en el mercado, así
como de seguir los objetivos de la misma.
A continuación se relacionan algunas estrategias de las diferentes gestiones del

conocimiento.
80
La estrategia de una organización marca la ruta que los integrantes de ésta deben
seguir para cumplir con los objetivos de la misma. Estos a su vez, están asociados
a la naturaleza de la organización. En el caso de una cadena productiva, la
estrategia le orientará a conseguir una presencia estable en el mercado. Es
indispensable que una cadena productiva tenga clara una estrategia de desarrollo.
Tabla 5 Estrategias dentro de la Cadena Productiva
TEMA DESCRIPCIÓN O ASPECTOS QUE COMPRENDE

Orientación empresarial de la cadena: ¿océano rojo u océano
azul? Mercados a los que se pretende llegar. Mensaje a los
Estrategia de gestión
mercados. Variables estratégicas. Diagrama de estrategias.
empresarial
Plan de trabajo.
Adopción de una lista de valores (a partir de la asignada al

Sistema Nacional de Cadenas), definición de los valores
aceptados, creencias que soportan los valores, resultados que
Gestión de valores
se esperan al practicarlos, medición de cumplimiento,
resolución de conflictos a partir de los valores.
De la producción o servicios, según corresponda. Clientes

externos (eslabón previo y siguiente) e internos. Necesidades
Gestión de la calidad que debe atender. Requerimientos que debe solicitar. Procesos.
Procedimientos. Registros. Trazabilidad.
Reconocimiento de la importancia del medio ambiente. Factores

ambientales relacionados con la Cadena. Matriz de impacto
(procesos de la Cadena y factores ambientales).
Gestión ambiental Requerimientos de seguridad y sanidad. El ciclo del producto.
Desperdicios. Relaciones con las comunidades, cultura e
historia.
Riesgos relacionados con la naturaleza del trabajo y el uso de

materiales o equipos peligrosos o complejos. Señalamiento.
Gestión laboral Medidas de prevención. Medidas de atención. Aportes a la
capacitación. Aportes al bienestar. Responsabilidad social.
Mejora continua. Factores causales. Desperdicio cero. Trabajo

productivo, contribuyente y sin contribución. Desperdicios de la
Gestión de la eficiencia sobreproducción, de la espera, del propio proceso, del
productiva almacenamiento innecesario, de movimientos innecesarios, de
productos defectuosos.
81
Sobre el servicio: cortesía, credibilidad, comunicación,
confiabilidad. Sobre las instalaciones y equipos: accesibilidad,
Gestión del servicio de
seguridad, renovación, envases adecuados, productos
atención al cliente
ordenados. Sobre el personal: competencia, imagen.
Innovación empresarial. Concepto de empresa. Tipos de

innovación: tecnológica, organizativa, comercial. Innovación por
Gestión de la investigación e
valor. Prospectiva como base de la investigación. Previsión y
innovación
acciones.
Caracterización del mercado. Niveles de competencia y

perspectiva. Búsqueda de un océano azul. Clientes potenciales:
al borde del mercado actual y ausentes del mercado. El
Gestión de mercados
embudo del cliente: conocimiento, consideración, prueba,
ocasional y habitual. Clientes leales.
Cadena de agentes y Cadena de valor. Precio al final de la

Cadena. Costo deducido regresando en el flujo del producto.
Gestión de precios y costos Necesidades de innovación de costos. Necesidades de
innovación de precios.
Aceptación oportuna de bienes y servicios. Procedimientos y

registros. Compromisos de partes. Compras simples o
complejas. Gestión en todas las etapas: formulación, firma,
Gestión de contratos
ejecución, seguimiento, pos contrato. Transparencia, eficiencia,
eficacia.
Procesos, variables y series. Relación entre la información, las

personas y los recursos. Información y decisiones. Acopio,
Gestión de la información
análisis, almacenamiento, distribución. Bases de datos. Redes.
Comunicación al interior de la empresa. Sistemas de escucha y

de circulación de la información. Promoción de la comunicación.
Solución de conflictos internos. Comunicación con los
Gestión de la comunicación
proveedores y clientes. Comunicación e identidad de la
empresa.
Focalizada en los mercados actuales y potenciales.

Acercamiento: medios actualizados (digital o convencional).
Gestión de la imagen
Publicidad (de la o las marcas) y promoción (del o de los
institucional
productos). Evaluación de desempeño.
Tutor. Mentor. Líder. Identificación de líderes potenciales.

Capacitación: conocer la empresa, sus funciones, su rol
Formación de liderazgo individual, el rol de la empresa, las relaciones con la
comunidad. Los valores.
Gestión para nuevas políticas Políticas y medidas de orden público en relación con la Cadena.
públicas Política comparativa, especialmente con otros países. Ventajas
82
y desventajas. Mejoramiento de la política pública actual.
Concertación. Todos ganan. Solución de conflictos. Acta de

Gestión de mesas de
acuerdos. Compromisos de cumplimiento. Verificación.
negociación
Fuente: (Paz, 2007)
 Estrategias para aumentar la competitividad de la cadena productiva de

leche en México (15 Diciembre 2008). En
http://www.sagarpa.gob.mx/agronegocios/Documents
/Estudios_promercado/Estrategia%20para%20aumentar%20competitividad
%20de%20productores%20de%20leche%20en%20M%C3%A9xico.pdf.
 Definición de estrategias de desarrollo para tres cadenas productivas de

Biocomercio. (2006). En http://www.caf.com/attach/9/default/Colombia-
9Estrategiasparadesarrollo3cadenasproductivas.pdf. Díaz, José.
RESUMEN DE LA UNIDAD I
La unidad se desagrega en tres capítulos enfocados hacia el término Cadena

Productiva.
En un principio el Capítulo I hace referencia al concepto de cadena productiva, la

cual se define como el conjunto de operaciones y/o eslabones necesarias para
llevar a cabo la producción de un bien o servicio, que ocurren de forma planificada,
entre diferentes organizaciones complementarias, competidoras o sustitutas. Para
83
definir dicho término se recurrió a varios autores del siglo XX, los cuales en su
gran mayoría se enfocan en la respuesta a los cambios de los mercados
generando competitividad en las organizaciones. De igual forma se hace alusión a
términos relacionados a las cadenas productivas, tales como clúster, cadena de
valor, cadena de abastecimiento entre otros. Identificando las diferencias entre las
funcionalidades e interacciones en la industria actual de todas las agrupaciones
que se han venido gestionando. Por último en este capítulo se resaltan las
ventajas competitivas que se generar a partir de la agrupación o implementación
de las cadenas productivas.
En el segundo Capítulo, como su titulo lo implica se describen las características

del desarrollo de cadenas productivas, vistas como un sistema productivo. Se
especifica la caracterización de las mismas.
Se tiene en cuenta la evolución de los Estados y las políticas de fomento que se

puedan gestionar en los gobiernos de Latino América para la generación de
cadenas productivas. Las cuales se enfatizan en incentivar la creación de
empresas agrupadas según su sector, naturaleza y actividad económica y
producto o servicio ofrecido.
Así mismo se evalúan los mercados a los cuales pertenecen las cadenas
productivas, realizando una introspección de las partes de la misma, teniendo en
cuenta actores, alianzas, mercados, eslabones, contratos; generando
competencias para el análisis de las cadenas productivas y el mejoramiento de
las misma.
Finalmente en el capítulo número tres se concluyen las terminologías y

aplicaciones hacia el modelamiento de las cadenas productivas, llevando el
término a la realidad y enfatizándolo hacia la generación de ventajas competitivas
en la industria. Así como factores externos que afectan significativamente el
84
funcionamiento de las cadenas productivas, como los requisitos de ley, del cliente
y de la industria, y la respuesta posible para el cumplimiento de estos.
En dicho capitulo también se consultan casos puntuales de cadenas productivas a

nivel nacional e internacional, con la finalidad de identificar las ejemplos puntales
que sirvan como referencia para dicho capitulo.
85
UNIDAD II. ASOCIATIVIDAD Y LA SOLIDARIDAD, FACTORES DE
DESARROLLO DE LAS ORGANIZACIONES CONTEMPORÁNEAS
INTRODUCCIÓN DE LA UNIDAD II
En la presente unidad se proponen conceptos de Asociatividad y Solidaridad,

como concepto en los mercados como referentes a las Cadenas Productivas,
integrando este concepto social a la realidad de los mercados. Partiendo de la
base de los antecedentes y el desarrollo que estos términos han tenido en el
mercado y la sociedad.
En el primer capítulo se describe el término de Asociatividad y Solidaridad,

describiéndolo como un valor que se puede integrar a las habilidades de las
organizaciones y o eslabones de la cadena. También se enfoca el concepto hacia
la competitividad, relacionándolo fundamentalmente como estrategia de la Cadena
Productiva.
En el segundo capítulo se desarrollan temas concernientes a las asociaciones

tales como la comunicación entre los eslabones y actores de la cadena, los
esquemas asociativos que se observan en la actualidad, para luego enfocarse en
la planificación estratégica de las asociaciones.
Por último se verifica el fortalecimiento de la economía colombiana con la elección

de la Asociatividad como estrategia de competitividad y los aspectos legales de la
gestión solidaria.
86
CAPITULO 1. ANTECEDENTES Y FUNDAMENTOS DEL DESARROLLO
ASOCIATIVO Y SOLIDARIO
1.1 CONCEPTOS ASOCIATIVIDAD Y DESARROLLO SOLIDARIO.
Gracias a todos los procesos de globalización que se viven a diario a nivel

mundial, y a los cambios en factores trasversales en el conocimiento que generan
innovación en tecnología y en la información; las organizaciones se enfrentan a
grandes desafíos dentro del sistema productivo, por lo cual las relaciones entre las
empresas recobran una importancia significativa en su desarrollo y permanencia
en el mercado.
Por esto el término de Asociatividad desarrolla visiones empresariales, estrategias

de objetivos compartidos y alianzas empresariales como los Clústeres y Cadenas
Productivas. El desarrollo de procesos asociados resulta de enfoques gerenciales
basados en objetivos comunes entre competidores y/o empresas alternas,
consolidando valores como confianza y solidaridad entre ellas.
Primero es importante aclarar el término de Asociatividad, frente a las cadenas

productivas vistas en el módulo anterior.
Según la Real Academia Española, asociar es:
 Unir una persona a otra que colabore en el desempeño de algún trabajo,

comisión o encargo.
 Juntar una cosa con otra para concurrir a un mismo fin.
 Relacionar.
 Juntarse, reunirse para algún fin.
87
Según Rosales (1997), la Asociatividad es un mecanismo de cooperación
empresarial en el que cada una de las empresas que participan mantiene su
independencia jurídica y su autonomía gerencial, decidiendo voluntariamente su
participación en un esfuerzo conjunto con los otros participantes para la búsqueda
de un objetivo común. Los objetivos comunes pueden ser coyunturales, tales
como la adquisición de un volumen de materia prima o generar una relación más
estable en el tiempo, como puede ser la investigación y el desarrollo de tecnología
para el beneficio común o el acceso a un financiamiento que requiere garantías,
las cuales son cubiertas proporcionalmente por parte de cada uno de los
participantes.
Siguiendo a Albuquerque (2004), encontramos diferentes formas asociativas que

se crean alrededor de distintos espacios de interacción social con fines
particulares. Entre ellas se destacan las asociaciones filantrópicas, las vecinales,
las culturales, las de clase y las de trabajo, siendo estas últimas un tipo de forma
asociativa que adquiere suma importancia para hacer frente a las problemáticas
de empleo de amplios sectores de la población.
Según lo antes mencionado, Dini (1997) señala que el concepto de Asociatividad

recoge la forma más sofisticada y avanzada del llamado proceso de integración
empresarial, que en un sentido más amplio se define como el proceso de
cooperación entre empresas independientes, basado en la complementación de
recursos entre diferentes firmas relacionadas y orientadas al logro de ventajas
competitivas que no podrían ser alcanzadas en forma individual.
La asociatividad es por ende, tanto una forma de acceder a los bienes necesarios
para la reproducción ampliada de los sujetos (Coraggio, 2004), como una forma de
hacer sociedad. En la construcción asociativa, los sujetos se encuentran en pos de
una finalidad común y se ven «obligados» a reinventar las formas de organización
88
y comunicación con los otros, a regenerar lazos y normas que permitan arribar a
los objetivos que se han propuesto.
La Asociatividad hace parte fundamental de las relaciones organizacionales de la

actualidad con la interacción de las propiedades descritas a continuación.
Ilustración 10 Estructura de la Asociatividad
Fuente: Autor
Por tratarse de una estructura organizacional se debe partir de principios

sistémicos que aportan y favorecen la creación y establecimiento de la
Asociatividad, bajo unos niveles lógicos de competencia y un enfoque de
colectividad.
En este sentido, la Asociatividad esta dimensionada en tres principales niveles la

solidaridad recíproca, la cooperación y la autogestión.
89
En cuanto a solidaridad reciproca empresarial, se conceptualiza como la base de
los vínculos de la sociedad moderna, en cuanto a la unión e interacción entre los
grupos que se formen; para el caso cadenas productivas.
Haciendo distinción en el término la solidaridad esta conlleva a su vez dos temas

centrales en la teoría social – la relación entre un «yo» y su identificación con un
«nosotros», y la relación entre un «nosotros y un «ellos». Casi todos los ejemplos
de solidaridad implican inclusión y exclusión y una consideración de la relación
entre la libertad y la autonomía del individuo y la predisposición del individuo a
subordinar esa autonomía y esa libertad a un grupo (Stjernø, 2004). La solidaridad
no está únicamente basada en la dependencia mutua y en la capacidad de confiar
en los otros sino también en una capacidad más fundamental: la capacidad de
situarse a uno mismo en la posición imaginaria del otro. Ser capaz de comprender
e identificarse con las necesidades de otra persona es una de sus precondiciones
clave (Komter, 2005).
Ahora bien si se habla de solidaridad recíproca, se hace referencia a la definición

de relaciones en donde se establecen intercambios, en los cuales los actores
establecen el suministro, en términos de recibir en un momento futuro, así no se
especifique el tiempo, ni lo que se espera recibir.
Definiendo estos dos términos se concluye que para practicar la Asociatividad es

necesario ser solidario, ya que se requiere una ayuda mutua y la colaboración al
interior del grupo asociado. En cuanto a la autogestión se enfatiza en determinar
que la asociación o grupo asociado toma sus decisiones sin la intervención de
entidades externas.
Como modelo organizacional, la autogestión refiere a un proceso que busca

generar acciones y resultados en el que estén comprendidos todos sus miembros
90
a través de principios y prácticas en donde la toma de decisiones es el resultado
de una construcción colectiva (Alburquerque, 2004b).
Laville (1997), por su parte establece tres formas de solidaridad. Un primer caso,
estaría referido a la solidaridad filantrópica o de benevolencia, en la cual el interés
principal está puesto en los otros, en aquellos que serán asistidos de parte de
individuos o entidades donantes. En este caso, la solidaridad se encuentra ligada
a la caridad y a un sentido altruista en el cual las relaciones dadas corren el riesgo
de caer en una cristalización de asimetrías, en tanto que quien recibe no sería
susceptible de corresponder lo recibido con otras acciones tendientes a equiparar
la relación de donación. La segunda forma de solidaridad corresponde a aquella
que se genera entre pares, dada principalmente bajo formas asociativas más o
menos formalizadas. En tal caso su dinámica principal se basa en relaciones de
reciprocidad, ayuda mutua, fraternidad, redes grupales y/o de parentesco
(Pastore, 2006). Finalmente, la tercera forma de solidaridad se encuentra situada
en la acción del Estado, básicamente en sus funciones de redistribución de bienes
y servicios en tanto autoridad legítima centralizada. (Maldovan, 2009).
En síntesis la Asociatividad, estimula la generación de sistemas empresariales que

se basen en la integración de mercados competitivos, fundamentados en valores
tales como la solidaridad reciproca buscando una interacción de dar y recibir
beneficios y/o valores. Así mismo, estas agrupaciones deben establecer controles
internos que permitan evidenciar que los resultados se enfocan en la unificación
de conceptos y toma de decisiones conjuntas.
 Cadenas, Redes Empresariales y Asociatividad. (s.f.)

http://www.mincomercio.gov.co/econtent/documentos/competitividad/2006/
91
CadenasRedesAsociatividad.pdf, Ministerio de Comercio Industria y
Comercio.
1.2 ASOCIATIVIDAD EMPRESARIAL CAMINO A LA COMPETITIVIDAD
Partiendo del concepto de Asociatividad, se puede evaluar que esta es una

estrategia colectiva de competitividad que día tras día se ha convertido en un
enfoque para la permanencia de las empresas.
Vista la Asociatividad como una herramienta, se generar la hipótesis de que a

mayor cooperación y coordinación en un colectivo, mayor efectividad de logros de
los objetivos comunes. Distinguiéndose por las ventajas competitivas
desarrolladas en dicho colectivo.
En términos de Asociatividad la competitividad recobra importancia por disminuir la

incertidumbre en las relaciones, gracias a que se fortalecen los lazos de confianza
y cooperación, aumentando las capacidades específicas de los sectores y/o
cadenas productivas.
En la búsqueda de ser competitivos se pueden generar estrategias las cuales se

clasifican en dos categorías, no excluyentes: las individuales y las colectivas. Las
estrategias individuales son las desarrolladas por cada una de las empresas y son
tratadas con mucha discreción, por otro lado las colectivas son desarrolladas por
una cantidad numerosa de participantes o por lo menos por dos empresas para
denominarse colectivas.
Las estrategias individuales que se desarrollan se refieren a las aplicadas al

mercado actual, como el mejoramiento continuo y reingeniería.
92
Para el caso de las estrategias colectivas, estas involucran a todos los
participantes y la acción de una repercute sobre las otras en diferentes grados,
dependiendo el impacto de la modalidad de estrategia empleada. Con lo que se
puede decir que las estrategias individuales no son necesariamente excluyentes
de las estrategias colectivas.
La Asociatividad permite el esfuerzo colectivo de varias empresas que se unen

para solventar problemas comunes y se lleva a cabo mediante la acción voluntaria
de los participantes, no siendo forzada la cooperación por ninguna empresa en
particular. La decisión de intentar la Asociatividad puede ser estimulada por
instituciones ajenas a las empresas, como el Estado o los gremios empresariales,
pero en definitiva son las empresas las que deben llevarla a cabo. De acuerdo a
esta característica la Asociatividad se asemeja a una red horizontal pero se
diferencia de ésta en que no hay restricciones para la afiliación. En las redes
horizontales la cooperación se busca entre empresas que atienden al mismo
mercado. (Perecono, 2003).
Se interpreta como un beneficio la posibilidad de permanecer con autonomía

gerencial a cada de las empresas que hacen parte del desarrollo de la
Asociatividad, gracias a que no se requiere compartir información que se estime
como confidencial.
La Asociatividad posee como distinción un sin número de finalidades según el

colectivo que se gestione, desde el financiamiento hasta la investigación conjunta
de determinado problema, así como el propósito de la creación de las cadenas
productivas en cuanto a distribuirse en todos los procesos básicos de la
generación de un bien o servicio, (diseño, manufactura, comercialización, servicio
post-venta).
93
Así mismo la Asociatividad se caracteriza por ser un mecanismo de agregación de
intereses exclusivo para las pequeñas y medianas empresas. Debido a que las
grandes empresas basan la Asociatividad en realizar alianzas estratégicas
exclusivas entre dos partes, sin generar el vínculo colectivo.
Cuando se habla de Asociatividad se puede dar el caso de hacer parte de Cadena

Productiva, caracterizándose por la independencia jurídica y cada empresa
participante es responsable ante sus clientes por la calidad y condiciones de
entrega de sus productos.
En este sentido, se destaca el concepto de Competitividad Sistémica, el cual se

enfoca en gestionar un entorno empresarial eficaz que permita a las empresas
desarrollar una competitividad permanente en un mercado con mayores
exigencias y una cantidad de competidores tenientes a la expansión.
Conceptualizando a la Competitividad Sistémica, como la capacidad de competir

dentro de un mercado por bienes o servicios. A continuación se describen los
cuatro niveles que se presentan en un sistema de competitividad.
94
Ilustración 11 Determinantes de la Competitividad Sistémica
Fuente: Meyer-Starner (2008)
En el meta se encuentran factores tales como la capacidad de una sociedad para

la integración y la estrategia, en el macro se habla de las políticas desarrolladas
para alcanzar la competitividad, mientras que en el nivel meso se estudia la
formación de un entorno capaz de fomentar, complementar y multiplicar los
esfuerzos al nivel de la empresa (Estado y actores de asociación), por último en el
micro se busca eficiencia, calidad, flexibilidad y rapidez de reacción, estando las
empresas articuladas en redes de colaboración mutua.
95
 Narváez, Mercy; Fernández, Gladys; Gutiérrez. (2009), Asociatividad

empresarial: un modelo para el fortalecimiento de la PyMe en Paraguaná
 Asociatividad (s.f.). En http://www.crecemype.pe/portal/images/stories/files/

Asociatividad%20A.pdf. Ministerio de la Producción
1.3 LA CONFIANZA, LA SOLIDARIDAD EMPRESARIAL.
La solidaridad empresarial vista en la primera lección de este capítulo, se ha

conceptualizo como la adhesión a la causa o a la empresa de otros. Esta adhesión
se hace por la adopción de valores comunes y por compartir aspectos
fundamentales de los planteamientos de los grupos en los cuales se participa. Por
lo que este es evidente que este corresponde a colectivos de empresas o redes o
cadenas productivas.
Por lo cual se determinaron dos tipos de actitudes que pueden generarse en las
cadenas productivas, para así conocer cómo será su comportamiento a través del
tiempo.
 Las actitudes que involucren mayor grado de adherencia a las cadenas

productivas, al nivel de encaminarlas como un solo sistema.
Caracterizándose por los valores de confianza, solidaridad, entre otros.
 Otras actitudes o valores que son planificados dentro de la cadena, los
cuales pueden ser determinados como una herramienta estratégica dentro
de la cadena, tales como la integridad, el respeto a las personas, el respeto
al medio ambiente y la innovación.
96
Es así como el término de confianza, recobra importancia en la generación de
cadenas productivas y la aplicación de Asociatividad en ellas.
La confianza se define según el diccionario de la lengua española, como:

esperanza firme que se tiene de alguien o algo. Seguridad que se tiene en sí
mismo. La confianza determina el desempeño de personas, equipos, empresas,
economías y cadenas productivas.
Esta confianza puede ser vista en diferentes niveles, según la relación de la que
se este hablando.
Tabla 6 Niveles de confianza en las cadenas productivas
Mejora el ánimo y la disposición de la

Confianza en las propias fuerzas gente. Promueve el optimismo. Es posible
fijar propósitos más altos.
Mayor compromiso de todo el grupo con el
Confianza en los grupos de trabajo trabajo. Se comparte con los demás. No
hay temor en admitir los errores.
Se institucionaliza la confianza como el
Confianza en la organización de la que comportamiento ganador. Se incentiva la
forma parte responsabilidad, la colaboración y la
innovación.
Con la confianza se atraen inversiones,
clientes leales y entusiastas, trabajadores
calificados, apoyo de los medios y del
público en general.
Confianza desde el exterior
¿Por qué creer en la confianza? En el
mantenimiento del éxito o en el
resurgimiento del fracaso, la confianza es
el ingrediente más importante.
Fuente: A partir de Rosabeth Moss Kanter. Confidence: How Winning Streaks and
Losing Streaks Begin and End. Crown Business. 2004.
Con el fin de dirigir las relaciones en las cadenas productivas hacia la confianza,
es necesario enfatizarse en la sinceridad sobre las dificultades y experiencias
dentro de la cadena o mercado, así como fortalecer la responsabilidad sobre la
97
resolución de problemas, por medio del dialogo y comunicación abierta, teniendo
en cuenta prioridades claras y atención a los detalles.
De igual forma se debe estimular la confianza en sí mismos, en el grupo y la

organización. Fortaleciendo los canales de comunicación, enfatizándose en el
dialogo dirigido al respeto mutuo. Así mismo, aumentar el trabajo en equipo,
enfocados a la iniciativa y productividad, proporcionando a las relaciones nuevas
expectativas y retos.
Ventajas de la confianza dentro de la competitividad
 Entre más competitivo se torna el mercado, el ambiente enfocado a la

Confianza se convierte en algo absolutamente vital.
 En ambientes de Confianza, los empleados dan más valor añadido a su

trabajo. Resulta evidente que si nuestros competidores consiguen ese
valor, y nosotros no, estaremos perdiendo el tiempo.
 Para que la cadena productiva crezca y se coloque dentro de los primeros

puestos es necesario que todos los eslabones confíen en ella.
 Si se desea que los actores o eslabones aporten valor y que se enfoquen

en el desarrollo de la cadena, es imprescindible obtener su Confianza.
 Cuando se consigue la Confianza de los actores de la cadena productiva,

se consigue la Confianza de los Clientes.
 La Confianza es un intangible que marca la diferencia entre las cadenas

productivas que, en líneas generales, saben a dónde van, se anticipan a los
Clientes y muestran un esfuerzo adicional que genera valor, en
comparación con otro tipo de cadenas productivas que solo se preocupan
en reaccionar a los movimientos del mercado.
98
Tabla 7 Características de la Confianza
¿CÓMO SE
MOTIVACIÓN ¿POR QUÉ CREO? ¿QUÉ OBTENGO?
QUE NO LO CUMPLO?
· Seguridad personal y · Desánimo. Pesimismo · Clientes y

colectiva. cada vez más trabajadores
generalizado. satisfechos y leales.
· Facilidad de diálogo.
· Pérdida de control de · Mantenerse como
· Reconocer errores.
la situación. grupo exitoso.
Confianza · Hacer planes
· Arrogancia. Pérdida de · Unirse para superar
conjuntos.
disciplina. situaciones difíciles.
· Superar o prevenir
· Errores repetidos. · Apoyo de la
conflictos.
comunidad.
· Manifiesta desunión.
· Atraer inversiones.
· Reconocimiento de que · Trato desigual entre las · Armonía de trabajo

todas las empresas nos partes. entre las partes de
necesitamos toda la cadena.
· Abusos en diferentes
mutuamente.
aspectos. · Garantía de
Comportamientos
crecimiento en
respetuosos · Malas relaciones entre
conjunto.
proveedores y
· Se comparten
productores. · Trabajo estable.
planteamiento en grupo.
Solidaridad · Malas relaciones con la · Relaciones
· Se facilita el trabajo
comunidad. sostenibles, internas y
conjunto.
externas.
· Desarrollo desigual
· Se mejoran niveles
entre las partes.
tecnológicos.
· Se incentiva la calidad
de la empresa.
· Respeto a la cultura de
las partes.
Fuente: http://mp.peru-v.com/ce/ce_cr.htm Comportamiento Empresarial
En conclusión la solidaridad empresarial se basa en la confianza para fortalecer

las relaciones en las redes o cadenas productivas determinando la importancia de
los valores en cada uno de sus eslabones.
99
 Confianza, Reciprocidad y Asociatividad: ¿Relación indispensable para el

desarrollo institucional? (2006). En http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/src/
inicio/ArtPdfRed.jsp?iCve=59807105. Gordon, Sara.
1.4 DIVERGENCIAS DE LA ÉTICA EN VIRTUD DE LA ASOCIATIVIDAD Y LA

SOLIDARIDAD
Para desarrollar esta temática se debe retomar el término de Responsabilidad

Social Empresarial, gracias a que en la actualidad la sociedad se encuentra
inmersa de un desequilibrio social, lo cual afecta a las cadenas productivas.
Sin dejar de lado el término de sustentabilidad, el cual no solo se enfoca en el

equilibrio ambiental, también se evalúa el equilibrio de la calidad de vida de la
sociedad. Enfocándose en impulsar la cooperación de la cultura y la naturaleza
hacia un desarrollo sustentable.
Se analiza dicho desequilibrio por la falta de participación de los sectores

económicos en pro de combatir la pobreza. Por lo que se debe generar una nueva
conciencia empresarial colectiva evolucionando las funciones de la empresa en la
sociedad.
Según el World Business Council for Sustainable Development (WBCSD) se

define la Responsabilidad Social Empresarial como “El compromiso de la empresa
para contribuir en el desarrollo económico sostenido trabajando con, empleados,
sus familias, la comunidad local y toda la sociedad para mejorar la calidad de vida”
(Venamcham 2.000)
100
Se debe enfatizar los propósitos de la cadena productiva en una ética de interés
de todos los actores y/o eslabones de la cadena productiva. Motivo por el cual se
deben distinguir las metas o los enfoque común de la cadena. Estas metas deben
enfatizarse en:
Maximizar las ganancias de la cadena productiva
Aumentar el beneficio de los eslabones cumpliendo con la normatividad legal

vigente en términos sociales y de economía.
Asumir voluntariamente las consecuencias de la empresa en el medio social y en

el medio ambiente. Por tanto, va más allá de lo que exige el derecho. Esto se ve
claramente en el inglés, con la distinción entre accountability y responsibility, ya
que no se trata sólo de dar cuentas, que es lo que exige el derecho, sino de
asumir una responsabilidad que no se exige legalmente, sino que la empresa
asume voluntariamente y, por tanto, va más allá del propio derecho. (Cortina,
2003)
La responsabilidad es lo que nos hace sujetos y objetos de la ética, del derecho,

de las ideologías, y si queremos de la fe. Es lo que nos torna posibles de sanción,
de castigo, de reprobación y de culpa.
La diferencia que separa la responsabilidad social moral de la ética, esto es,

debido a que la ética trasciende en mucho a la responsabilidad. La ciencia de la
ética opera sobre dos fundamentos, uno teórico (determinar los fundamentos de la
moral), y el otro, práctico (aplicación de los fundamentos). Con lo que se
determina que la responsabilidad social moral es solo un segmento de las
obligaciones éticas. Ser moralmente responsable es distinguir que todas las
salidas de la cadena productiva (información, residuos, productos, entre otros) no
afecten negativamente a la sociedad y a sus integrantes. Eso comprende a cada
ser humano y a la humanidad como un todo.
101
Con base a la responsabilidad social empresarial y a la ética que se deslumbra del
concepto, surgen inquietudes sobre cómo deben actuar las empresas con
respecto al entorno interno y externo que las rodea.
¿Por qué asumir la responsabilidad social? ¿Cómo asumo la responsabilidad

social? ¿Quiénes participan en la responsabilidad social? ¿Cuándo reconozco que
asumí la responsabilidad social?
Para determinar las respuestas a estas inquietudes, los eslabones deben proceder
a integrar la responsabilidad social en la gestión cotidiana de la totalidad de su
cadena productiva, así como los actores de la misma encaminados a adquirir
competencias en cada una de las tareas a desempeñar según el cargo, funciones
y responsabilidades dentro de la cadena, con el fin de garantizar la eficiencia de
las mismas.
En conclusión la ética de las asociaciones en un ambiente solidario deben

contemplar cómo afectan sus actividades en su entorno a nivel ambiental y social,
buscando alcanzar las metas propuestas en términos de rentabilidad, para así
garantizar beneficios sociales, gracias a que genera puestos de trabajos directos e
indirectos como fuente de riqueza social más allá de los beneficios que generen o
puedan generar sus productos y servicios a sus usuarios y/o clientes, a la propia
empresa y a sus accionistas. Los beneficios generados pueden ser reinvertidos o
no en la empresa para asegurar su crecimiento y seguir generando riqueza, estos
beneficios una vez satisfechas las necesidades de sus dueños y asalariados, se
convertirán en fuentes de ingresos para la administración pública socializándose
para contribuir al desarrollo económico del municipio, región o país. (Iparraguirre,
2007)
102
 http://rse.larepublica.com.co/archivos/OPINION/2010-12-07/es-tiempo-de-
solidaridad-empresarial_116947.php
1.5 ANTECEDENTES DE CADENAS, REDES EMPRESARIALES Y

ASOCIATIVIDAD.
Para entender el propósito de las cadenas productivas, redes empresariales y

Asociatividad es importante conocer la historia o desarrollo de estas integraciones
organizacionales.
Desde el inicio de la vida humana se ha evidenciado que el hombre necesitó

asociarse de diferentes maneras para la obtención de sus objetivos, tales como la
sobrevivencia, en este sentido la Asociatividad tiene sus orígenes desde que el
hombre tuvo esta necesidad. Después con la evolución del hombre, la
Asociatividad se ha desarrollado considerablemente, generando diferentes
enfoques sociales que creando diferentes modelos sociales que generan una
interacción formidable en procesos operativos y organizacionales del colectivo que
se encuentre asociado.
Desde finales del siglo XX e inicios del siglo XXI, la experiencia asociativa a nivel
de las pequeñas y medianas empresas, se ha convertido a nivel mundial en el
rasgo distintivo de sobrevivencia y crecimiento de este tipo de organizaciones. Al
respecto, una serie de figuras novedosas, tales como los distritos industriales,
“clústeres” empresariales, sistemas productivos locales, cadenas y minicadenas
productivas, han surgido progresivamente como evidencia de que la actividad
empresarial se realiza hoy día en el marco de la activación de redes formales e
103
informales que incorporan lo sectorial y lo local como aspectos básicos para hacer
frente a la competencia de manera unificada.
El impacto de las diferentes expresiones de la globalización originó en la mayoría

de los conglomerados empresariales locales y regionales del mundo entero, la
urgente necesidad de configurar un nuevo modelo productivo a partir de
mecanismos emergentes de cooperación, con los subsiguientes beneficios
económicos provenientes de alianzas estratégicas producidas sobre la base de
arreglos y acuerdos voluntarios entre sus miembros. Esta nueva cultura
económica para la producción y la compartición de procesos claves en toda
organización, dio origen al nuevo paradigma empresarial conocido con el nombre
de Asociatividad Empresarial. Participan de ella, pequeñas, medianas y grandes
empresas privadas, aun cuando en la actualidad es bastante frecuente observar la
participación del Estado en experiencias asociativas.
A nivel mundial, la Asociatividad ha cobrado un inusitado valor, constituyendo una

práctica común y exitosa entre empresas de variada naturaleza, transformando a
muchos países en grandes economías de negocios que promueven el
conocimiento local, la vinculación entre el sistema productivo y el sistema tecno-
científico, la participación e interrelación entre actores empresariales y la
ampliación de capacidades locales. (Narvaez et.al., 2009).
La historia muestra que en los últimos veinticinco años se han desarrollado

grandes transformaciones económicas y políticas dentro de los últimos dos siglos,
generados por la velocidad en los avances tecnológicos que repercuten en el
mercado. Se modificó el mapa político ideológico de continentes como el
Eurasiático; se impuso como predominante la concepción neoliberal de la
economía en la inmensa mayoría de los países del mundo con sus políticas de
liberación de los mercados, cuyos principales beneficiarios han sido los grandes
104
capitales y firmas transnacionales; la reducción del tamaño de los estados y con
ellos de los aranceles y los subsidios a todo tipo de transacciones y actividades
nacionales e internacionales; nuevos paradigmas se impusieron en el mundo de
las organizaciones, como la calidad total, la reingeniería y el Kaizen al interior de
las empresas, tendientes a disminuir los costos y aumentar la productividad y las
alianzas estratégicas, las redes, la asociatividad, los clústeres y la colaboración en
cadenas productivas, como formas de elevar la competitividad de las firmas.
(Pallares, s.f.)
Colombia, al igual que otros países de similar nivel de desarrollo ha vivido desde
su independencia de la Corona española, hace casi 200 años, con el síndrome de
la crisis. Y esta se volvió una realidad tangible para cerca de 40 millones de sus
habitantes en los años noventa, cuando se abrió apresuradamente nuestra
economía a los capitales y firmas transnacionales, ocasionando en el
empresariado nacional esperanzas y desconcierto, en la medida en que
simultáneamente se adelantaron profundas reformas en la constitución del país y
en sus principales instituciones y sectores, quedando muchas de ellas a medio
camino al terminar la década.
Las esperanzas se cifraban en la posible correspondencia de las naciones

industrializadas de permitir sin condiciones el acceso a sus mercados y el
desconcierto por que al empresariado se le cambiaron todas las reglas del juego,
sin consulta ni preparación previa, lo que ocasionó la desaparición en esos diez
años de por los menos 1.000 empresas medianas y grandes (mayores de 100
trabajadores) y un poco más de 5.000 pequeñas, reglas que junto con políticas
económicas desacertadas llevaron al país al mayor nivel de desempleo abierto del
siglo XX, cuyos niveles oficiales se registran en alrededor del 20% en 1999.
105
Esta apertura indiscriminada llevó colateralmente a que el aporte de la industria y
la agricultura nacional, perdieran más aceleradamente su participación frente al
Producto interno bruto, (cerca de 10 puntos de la participación en el PIB por parte
de ambos sectores económicos en los últimos treinta años) ocasionando una
verdadera desindustrialización en el área urbana y el abandono de la producción
en el campo, razones por las cuales se aumentó extraordinariamente la
informalidad y la desesperanza de la población en uno y otro sector de la
economía. (Pallares, s.f.)
Las grandes empresas transnacionales localizadas en el territorio Colombiano,

como sus matrices en el mundo desde finales de los año 70´s, tenían clara la
nueva tendencia globalizadora de la información, de los capitales, de los
principales productos (comodities) y servicios, y ajustaron muy rápidamente sus
estrategias para competir en dichos mercados: las alianzas estratégicas, las
inversiones minoritarias, las fusiones, la utilización de licencias, la subcontratación
internacional, la maquila, las franquicias y los Joint Ventures, se volvieron todas
formas de unión de capitales, tecnologías, y conocimientos para el dominio de
todos los mercados, aun los más alejados y apartados de los principales circuitos
de negocios de las naciones de mayores ingresos.
Algunas grandes empresas nacionales siguieron claramente el ejemplo de

aquellas, como estrategia de sobrevivencia y apertura de mercados, en algunos
casos con reconocidas firmas internacionales y en otros con grandes empresas de
la región Andina o Latinoamericana (de Venezuela, Ecuador, Perú, Chile, México,
etc.). Los bancos, aseguradoras, productores de aceites, productores de bebidas,
electrificadoras, telefónicas, firmas de ingeniería, hipermercados y
transportadores, han sido algunos de los sectores que vieron en la apertura
Colombiana a los mencionados capitales, empresas y productos, la oportunidad
para redireccionar sus negocios y estrategias condicionándolas a las nuevas
106
realidades mundiales. Y para la inmensa mayoría de ellas ha sido su carta de
salvación en un entorno cada vez más competido y exigente, en el cual
simplemente los antiguos enfoques han dejado de funcionar. (Pallares, s.f.)
Las empresas en la actualidad que se encuentran asociadas deben evolucionar y

cambiar sus componentes hacia un futuro según las siguientes características, sin
importar si se encuentran dentro de un Clúster, Cadena Productiva o red
organizacional.
Tabla 8 Aspectos comparativos de las antiguas y actuales organizacionales
ORGANIZACIONES ANTIGUAS Y ACTUALES

DEL PASADO DEL FUTURO
Administración / Objetivos Liderazgo / Visión
Jerárquico Orgánico / Horizontal e Integrado
Competencia Interna Actitud Cooperativa
Fallas / Culpas Aprendizaje / Apoyo
Divisiones Funcionales y Áreas Propias Grupos Integrados a la Tarea
Fuente: Comportamiento organizacional, de Stephen Robbins
 Pallares, Zoilo (s.f.) La asociatividad empresarial: Una respuesta de los

pequeños productores a la internacionalización de las economías. En
http://www.microfinanzas.org/uploads/media/1137.pdf
107
CAPITULO 2. GESTIÓN DE ORGANIZACIONES ASOCIATIVAS Y
ORGANIZACIONES SOLIDARIAS
2.1 COMUNICACIÓN MULTIDIRECCIONAL - ORGANIZACIONAL
En los diferentes proceso de la Asociatividad, es imprescindible establecer los

canales de comunicación que se tendrán dentro del colectivo, con el fin de
garantizar la optimización de los procesos, con la reducción de tiempos y costos
en la transferencia de información entre los actores de la misma.
Por lo cual es importante conocer acerca de la comunicación organizacional. Esta

se considera por lo general como un proceso que ocurre entre los miembros de
una colectividad social. Al ser un proceso, la comunicación dentro de las
organizaciones consiste en una actividad dinámica, en cierta forma en constante
flujo, pero que mantiene cierto grado de identificación de estructura. No obstante
se debe considerar que esta estructura no es estática sino cambiante, y que se
ajusta de acuerdo con el desarrollo de la organización. Las colectividades en las
que la comunicación en las organizaciones se lleva acabo son consideradas
típicamente como sistemas. Un sistema para organizar está compuesto por una
serie de actividades interdependientes que al integrarse forman un conjunto
específico de objetivos. Por lo tanto, la comunicación en las organizaciones se
considera como un proceso que se lleva a cabo dentro de un sistema determinado
de actividades interrelacionadas.
Conceptualmente la comunicación organizacional se entiende también como un

conjunto de técnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de
108
mensajes que se dan entre los miembros de la organización, o entre la
organización y su medio; o bien, a influir en las opiniones, actitudes y conductas
de los públicos internos y externos de la organización, todo ello con el fin de que
esta última cumpla mejor y más rápidamente con sus objetivos. Estas técnicas y
actividades deben partir idealmente de la investigación, ya que a través de ella se
conocerán los problemas, necesidades y áreas de oportunidad en materia de
comunicación. (Fernández, 1999).
La finalidad de la comunicación organizacional radica en que ésta se encuentra

presente en toda actividad empresarial, además que se encuentra presente en
todos los niveles de la organización, gracias a que involucra permanentemente a
todos los actores. Para los integrantes de la dirección es importante una
comunicación eficaz, porque se optimizan los demás procesos, tales como la
planificación, organización y control.
Analizando los alcances de la comunicación organizacional, se puede concluir que

esta es esencial para la integración de las funciones administrativas. En la
determinación de procesos, es fundamental para el desarrollo de los objetivos.
Con lo que se identifica que es de vital importancia desarrollar un amplio flujo de
comunicación en las organizaciones, enfocándose en los tipos de información y
los métodos para lograr su circulación en la organización.
Es importante conocer el marco en el que se produce la comunicación en una

organización. El diseño de toda organización debe permitir la comunicación en las
siguientes direcciones (Katz y Kahn, 1990).
109
Tabla 9 Tipos de Comunicación
TIPO DE
DESCRIPCIÓN
COMUNICACIÓN
Es la comunicación que fluye desde los niveles más altos de una
organización hasta los más bajos. Estas comunicaciones que van
del superior al subordinado son básicamente de cinco tipos:
instruc61ciones de trabajo, explicación razonada del trabajo,
información sobre procedimientos y prácticas organizacionales,
retroalimentación al subordinado respecto a la ejecución,
información de carácter ideológico para iniciar la noción de una
misión por cumplir.
Comunicación Gerencial: En muchas ocasiones los esfuerzos
más importantes de comunicación se dirigen a los empleados: “total,
la gerencia puede cuidarse sola”. Sin embargo, también existen
razones por las que la comunicación de los directivos hacia los
gerentes tiene la misma importancia; entre otras, que los gerentes
no pueden transmitir un mensaje con mayor claridad con la que
ellos mismos lo entienden, y que una parte central de las
actividades directivas son las actividades comunicativas (Allen,
1983, Barnard, 1983).
Consideramos relevante la revisión periódica de planes, metas y
objetivos organizacionales desde los niveles más altos de cualquier
institución. Esta revisión debe atender los elementos tanto
Comunicación estratégicos como tácticos y operativos de todos los niveles de la
Descendente organización. Si esta revisión no se efectúa, o bien sino se da a
conocer de manera clara y directa a los niveles inferiores, la eficacia
y aun la supervivencia de una institución puede verse amenazada.
La Trampa De la Actividad: Es la situación en la que el personal
realiza actividades que alguna vez tuvieron objetivos claros pero
que, al cabo de un tiempo, dicho personal trabaja sin saber
claramente hacia donde van encaminados, puesto que los objetivos
no han sido reconsiderados, o bien, no se han comunicado de
manera clara. Cabe señalar que no porque en alguna ocasión
tuvimos objetivos claros y bien considerados y los comunicamos a
la gente, podemos ya sentarnos tranquilamente sin preocuparnos
por la realización de las actividades por parte de nuestro personal.
Todo proceso de planeación debe ir orientado a la consideración y
revisión de objetivos bajo nuevas condiciones, por lo que su revisión
periódica y la comunicación de los resultados a nivel gerencial
deben ser prioritarios. La actividad mal orientada consume recursos
de todo tipo: dinero, espacio, materiales de trabajo y energía
humana. Incluso mala orientación de la actividad puede tener
efectos en la gente: los limita personal y profesionalmente (Odiorne,
1981).
Comunicación a los Empleados: la gerencia tiene a su disposición
110
TIPO DE
DESCRIPCIÓN
COMUNICACIÓN
una multitud de técnicas a demás de la ayuda de personal
especializado, para mejorar la comunicación descendente ¿por qué
este fenómeno? Cuando el gerente no tiene claros sus objetivos,
metas y planes.
Fluye desde los niveles más bajos de la organización hasta los más
Comunicación
altos. Incluye buzones de sugerencias, reuniones de grupo y
Ascendente
procedimientos de presentación de quejas.
Comunicación Es la comunicación que fluye entre funciones, necesaria para
Horizontal coordinar e integrar los distintos trabajos en una organización.
Es la que cruza distintas funciones y niveles de una organización y
Comunicación
es importante cuando los miembros de la misma no pueden
Diagonal
comunicarse por medio de los demás canales de comunicación.
Fuente: adaptado por autores
Así pues se puede concluir que la comunicación es una responsabilidad

compartida, gracias a que todos los actores de las asociaciones o eslabones de la
cadena se comunican, a pensar que algunos tengan mayor importancia, bien por
el cargo que ocupan o por la información que se manipula. Por lo cual se
evidencia que las habilidades de comunicación de los diferentes niveles de los
eslabones tienen la misma la prioridad, y aun más si se evalúan los cambios del
entorno de las cadenas y las cadenas mismas.
En algunas cadenas productivas se observa que entre las herramientas de

competitividad están desarrollando áreas especializadas para la comunicación de
los procesos, empresas y eslabones. Con el fin de optimizar las
responsabilidades compartidas de todos los niveles de la cadena. Para cumplir los
objetivos de dichas áreas de comunicación se deben entender los alcances que
poseen, de igual forma para poder medir su desempeño y controlar los recursos
asignados.
111
 Comunicación organizacional Interna: proceso, disciplina y técnica (2005).

Enhttp://books.google.com/books?id=bwelcBnPNuoC&printsec=frontcover&
dq=COMUNICACI%C3%93N+ORGANIZACIONAL&lr=&hl=es&cd=3#v=one
page&q&f=false. Horacio Andrade
 Gámez Gastélum, Rosalinda (2007) Comunicación y cultura organizacional

en empresas chinas y japonesas. Edición electrónica gratuita. En
www.eumed.net/ libros/2007a/221/
2.2 ESQUEMAS ASOCIATIVOS EN EL MUNDO.
La Asociatividad puede adoptar diversas modalidades, dependiendo del objetivo

por el cual se produce. Cada modalidad implica diversas formas de participación
de los actores y genera mayores o menores responsabilidades. Estos acuerdos
están sujetos a la naturaleza de las actividades económicas.
A continuación se describen algunos esquemas de Asociatividad vistos en la

actualidad:
Subcontratación
Son relaciones verticales, entre los distintos eslabones de la cadena. En muchos
casos, se trata de pequeñas o medianas empresas que orientan su producción a
clientes grandes. Es llamada también forma de cooperación en que una empresa
principal encarga a otra la fabricación de algunos componentes de sus productos,
la realización de una parte de su producción o en algunos casos, la totalidad de
esta.
112
Alianzas estratégicas
Son relaciones horizontales, entre empresas que compiten en el mercado, pero
que se unen y cooperan en ciertas actividades, como pueden ser investigación y
desarrollo, compras, comercialización, etc.
Distritos industriales
Son aglomeraciones regionales de un número de empresas de una rama de la
industria que se complementan mutuamente y cooperan de manera intensiva para
fortalecer la competitividad de la aglomeración.
El "Clustering" o Formación De Redes

Conocidas como agrupaciones naturales de empresas, de un determinado sector
con una serie de empresas o sectores de apoyo relacionados con su actividad.
Este tipo de sistema productivo basa su cooperación en el aprovechamiento de las
externalidades proporcionadas por la proximidad geográfica, que facilita a las
empresas compartir parcialmente tecnologías, conocimientos e información sobre
mercados, laboratorios, sociedades de diseño y de asesoramiento, utilización de
marcas y denominaciones de origen.
Núcleos empresariales
Son equipos de trabajo formados por empresarios del mismo rubro o de rubros
diferentes con problemas a superar en común, que se unen para compartir
experiencias y buscar soluciones en conjunto.
Redes de servicios
Son grupos de personas de una misma profesión pero con diferentes
especialidades, o un conjunto de instituciones que organizan un equipo de trabajo
113
interdisciplinario para cubrir integralmente las necesidades de potenciales
clientes.
Pools de compra
Son grupos de empresas que necesitan adquirir productos o servicios similares y
se reúnen con el objeto de aumentar el poder de negociación frente a los
proveedores.
Grupos de exportación
Varias empresas de un mismo sector se agrupan para encarar juntas un proyecto
de exportación y cuentan con un coordinador que las va guiando en el trazado de
una estrategia que le permita al grupo colocar sus productos en el exterior. En
general, se logra reducir costos en aspectos que van desde el armado del
proyecto exportador y el acceso a la información sobre mercados hasta la
promoción y la comercialización. También les posibilita a los integrantes del grupo
mejorar la oferta, tener un mayor poder de negociación y armar una imagen
comercial fuerte frente a sus clientes.
Joint –Venture o Empresa Conjunta

Surge de empresas que crean otra empresa independiente para el desarrollo de
una actividad, esta nueva empresa tiene personería jurídica, realiza sus propios
negocios, en beneficio propio, aunque se coordina en forma estratégica con los
objetivos de la empresa matriz. Se puede clasificar esta forma de articulación
productiva en función del aporte de los socios (participación en el capital social),
por su ámbito geográfico (nacional o internacional).
Licencias
Contrato en donde una empresa otorga a otra el poder utilizar sus derechos de
propiedad industrial, mediante el pago de una contraprestación. Estos derechos
114
incluyen el pago de patente, marca(s) comercial(es), diseño, derechos de autor,
"know-how" e información técnica.
Esta forma podría ampliarse mediante el suministro de materiales, asistencia
técnica por parte de la otorgante de la licencia o contrato. Suele ser más frecuente
en el ámbito internacional y su punto relevante consiste en que se le entrega la
licencia a aquel que conoce mejor el mercado en donde se desenvuelve.
La Franquicia
Acuerdo mediante el cual una empresa (el franquiciador) cede a otra el derecho a
comercializar o fabricar un producto ya acreditado a cambio de determinadas
compensaciones económicas.
Normalmente un contrato de franquicia contempla características tales como:
El franquiciador es el propietario del negocio y quien realiza las inversiones
necesarias para su puesta en marcha; proporciona un nombre, presentación y
diseño común en los establecimientos franquiciados; aporta el "know – how",
asistencia técnica y comercial, otorga la exclusividad, por parte del franquiciado, a
una zona geográfica determinada, así como el pago de algunas compensaciones
económicas al franquiciador y el respeto a la exclusividad (geográfica, de
producto, de imagen).
Esta forma suele ser muy utilizada para establecer redes de distribución y
comercialización en los mercados internacionales.
Los Consorcios
También denominados agrupaciones temporales de empresas o grupos de interés
económico, tienen el objetivo de llevar a cabo un trabajo en común, por lo general,
las características del trabajo hacen que una empresa por sí sola no tenga la
capacidad técnica, comercial o financiera para realizarlo. A través del consorcio se
consigue compartir la inversión, el riesgo y los beneficios que se obtengan de
desarrollar un fin común sin necesidad de crear una empresa con su respectiva
115
personería jurídica. Los consorcios, aunque no contemplan participación en capital
alguno y se mantiene independencia jurídica entre sus participantes, suponen
dotarse de órganos comunes que permitan coordinar las actividades de los socios.
El "Spin-Off" o Externalización
En donde este sistema (normalmente una gran empresa) fomente y apoye la
creación de otra por parte de un equipo de trabajadores cualificados. Aquí se
plantea la posibilidad de que la nueva empresa contratada se convierta en socio,
realizando la actividad bajo la responsabilidad de un departamento o división
establecida por la gran empresa. Esta alternativa de cooperación surge por un
proceso desintegrador de las grandes empresas, de forma que puedan
externalizar ciertas actividades, buscando reducir los costos totales de producción
y a la vez promoviendo centralizarse en aspectos claves de su proceso productivo,
promoviendo entonces, por ejemplo servicios de informática, mantenimiento, entre
otros.
Estas modalidades son adaptables a todo tipo de organización, según el tipo de

actividad y/o eslabón al que deseen pertenecer.
 http://www.crecemype.pe/portal/images/stories/files/Asociatividad%20E.pdf
 http://www.ceproguayana.com/mipuntodeinformacion/guiaasociatividadpagi
naweb.pdf
 http://hasp.axesnet.com/contenido/documentos/Asociatividad%20casos.pdf
116
 http://www.programa-cea.org/img/documentos/309-estudio-sobre-clusters-y-
asociatividad-peru-pdf.pdf
2.3 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA BASADA EN LA ASOCIATIVIDAD Y LAS

ECONOMÍAS SOLIDARIAS.
Cuando las Empresas Asociativas cuentan con un Plan Estratégico, dicho plan
éste guiara a la planeación del proyecto hacia el éxito del negocio. Demostrando
que la planeación estratégica es una herramienta de gestión para las
organizaciones. Entendiéndose como el Plan de Trabajo o Plan de Acción del
grupo asociado, el cual comparte objetivos comunes establecidos para un
mediano y largo plazo, trazándose propósitos dentro de la asociación.
Algunas de las funciones por las que se caracteriza el Plan Estratégico se

destacan:
 Contribuye al éxito y a la eficacia.

 Posibilita el desempeño efectivo de las funciones gerenciales.
 Mantiene la cohesión y conducción.
 Favorece la unidad.
 Economiza dinero, tiempo y esfuerzo.
 Disminuye la posibilidad que la organización se desvíe en su trayectoria.
En definitiva, permite definir el camino a seguir hasta la obtención del

cumplimiento de los objetivos.
117
Ilustración 12 Planeación estratégica
Agentes de Apoyo y Alianzas
SITUACION FUTURA
DESEADA
PROYECTO EXITOSO
SITUACION ACTUAL
PLAN ESTRATEGICO:
Plan de Trabajo
Fuente: Autor
Vale la pena recordar el concepto de Planeación Estratégica, estableciendo que

cuando nos referimos al proceso de planeación, hablamos de un procedimiento
formal para generar resultados articulados en la forma de un sistema integrado de
decisiones; de la descomposición de un proceso en pasos claros y articulados,
asociado a un proceso racional. En otras palabras, a pesar de lo que se diga en
contra, la planeación en lo general y más específicamente la planeación
estratégica, no significa pensar estratégicamente, sino pensar en forma
racionalizada, descompuesta y articulada respecto de las estrategias a
implementar. (Caldera, 2004).
En Colombia la Planeación Estratégica en las agremiaciones fue desarrollado

ACOPI, creando Los Programas de Desarrollo Empresarial Sectorial PRODES,
118
enfocados en la generación de asociaciones a nivel nacional y en la actualidad
internacional.
PRODES son un conjunto de actividades asociativas, desarrolladas en las micros,

pequeñas y medianas empresas, orientadas al mejoramiento de la gestión, la
productividad y la competitividad de las mismas, en el corto, mediano y largo
plazo. Enfocadas al mejoramiento continuo, soportados en Planeación Estratégica,
la Asociatividad y la Confianza de sus participantes.
Fueron desarrollados como escenario ideal para lograr el desarrollo integral de los
participantes desde la perspectiva personal, familiar, empresarial y social. Por lo
cual se puede expresar que el sector empresarial colombiano, podrá afrontar las
exigencias y avalanchas del mercado globalizado, con la creación de PRODES.
En Colombia este se desarrolla gracias a la agrupación por ramas, actividades

subsectores productivos, industrias o empresas de similar tamaño y alto grado de
afinidad, productiva y gerencial para que a partir de su propio autodiagnóstico
individual y grupal, desarrollen en cada fase del programa acciones integrales, que
les permitan mejorar sistemáticamente los niveles de gestión, productividad y
competitividad, para enfrentar mejor los procesos de globalización de los
mercados.
Para hacer parte de un Prodes, Acopi realiza una convocatoria, con un estudio
previo de una actividad económica, sector productivo y empresas similares, entre
otras. Cuando se reúne las organizaciones se inicia un proceso de conocimiento y
sensibilización en el que se realiza un filtro para consolidar un grupo específico de
empresas. Para luego iniciar un proceso de formación basado en la confianza.
119
Esta planeación organizada desde un organismo superior centraliza la información
y enfoca sus frentes hacia la innovación y desarrollo, visionando un objetivo
colectivo, basados en la confianza, incremento de ventas, análisis del mercado,
conocimiento empresarial, apertura de nuevos mercados, formulación de
indicadores, mejoramiento continuo, reducción de costos, aumento del poder de
negociación, aprovechamiento de la economía a escala, cooperación entre los
sectores público y privado, fortalecimiento para afrontar la globalización,
independencia y cooperación.
Entre los indicadores que se miden en este tipo de planeación se tienen:
 Generación de Confianza
 Incremento en las ventas
 Apertura de nuevos mercados
 Diseño y formulación de indicadores de productividad
 Mejoramiento continúo
 Reducción de costos individual y de grupo
 Alto poder de negociación
 Aprovechamiento de economías de escala
 Cooperación entre el sector público y privado.
 Solución organizada para enfrentar nuevos retos de Globalización
 Generación de riqueza
 Empresas de Categoría Mundial.
En la actualidad todos los procesos se fundamentan en la planificación enfocada a

los objetivos y la visión estratégica de las organizaciones, para el caso de la
Asociatividad Empresarial, se observa que esta herramienta proporciona un
enfoque más guiado a la obtención de resultados, acompañados de optimización
120
de procesos. Con referencia a la cadena productiva la planeación estratégica se
enfatiza en la proyección de metas comunes e individuales entre los eslabones.
 Informe Final • Planes Estratégicos Asociativo. (2010). En

http://www.sirpc.ac.cr/Ingreso/SIRPC/files/Competitividad%20Empresarial/P
lanes%20estrategicos%20asociativos.pdf. ASEMPRO.
2.4 OPERACIÓN EFECTIVA DE EMPRESAS INTEGRADAS EN COLOMBIA.
En Colombia, las alianzas estratégicas entre empresas se encuentran reguladas

por la Ley 19.550 de Sociedades Comerciales. Es importante mencionar que las
redes verticales son fundamentales para el crecimiento de las pequeñas y
medianas empresas a través de la participación en cadenas de producción con
grandes firmas. Por su parte, en las redes horizontales las empresas de la misma
rama o subsector económico desarrollan sus actividades dentro de un mercado
determinado. (Lozano, s.f.)
Adicionalmente, existen nuevas formas para constituir alianzas estratégicas que

han venido tomando fuerza entre las más usadas por las empresas. Una de ellas
es la asociación de colaboración empresarial (ACE), la cual este tipo de
sociedades puede prestar servicios a terceros. (Lozano, s.f.)
En Colombia existen múltiples empresas integradas o que se basan en

Asociatividad, en múltiples sectores de la economía desde el área de manufactura,
hasta la prestación de los servicios. Reguladas y orientadas por diferentes
asociaciones tales como la Comisión Regional de Competitividad y El Ministerio de
Comercio Industria y Turismo.
121
Algunas de las alianzas mencionadas son:
El Consejo Nacional Lácteo, el Consorcio Naturalmente Natural, la Industria

Electrónica Colombiana, el Grupo Empresarial Metalmecánica, la Alianza Sinertic
y la Alianza T, presentadas durante el "Tercer Foro de Asociatividad Empresarial:
Estrategia para la Internacionalización", celebrado a principios de octubre en
Bogotá.
Desde el 2004, la Cámara de Comercio de Bogotá -CCB-, el Programa Colombia

de la Universidad de Georgetown, la Corporación Andina de Fomento -CAF-, en
alianza con la ANDI, el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, el Instituto
Interamericano de Cooperación para la Agricultura, y Acopi Bogotá vienen
adelantando estos encuentros nacionales, para intercambiar experiencias y
lecciones aprendidas en el tema de asociatividad y cadenas productivas.
"En las dos últimas décadas este tema ha venido tomando fuerza entre las
MiPyMes del país, como una estrategia efectiva ante la globalización. Los
ministerios de Comercio y Agricultura, el Servicio Nacional de Aprendizaje, los
centros de desarrollo tecnológico, las cámaras de comercio, las universidades y
los gremios han desarrollado proyectos y programas para promover y facilitar los
procesos asociativos", afirma María Eugenia Avendaño, vicepresidenta de Gestión
Cívica y Social de la Cámara de Comercio de Bogotá.
Cabe resaltar que el principal foco de los sectores productivos en Colombia, es le

agro industrial el cual posee mayor atención en la actualidad, con el fin de
impulsar el surgimiento de dicho sector. Algunas de las organizaciones que
impulsan este desarrollo son la CCB, el Comité Asesor Regional de Comercio
Exterior (CARCE) y la CAF.
122
Estas entidades se encuentran fomentando el Megaproyecto Agroindustrial. "Este
proyecto tiene como principal objetivo consolidar un clúster agroindustrial de
exportación de la región de Bogotá y Cundinamarca, a través de la integración de
estrategias tecnológicas, asociativas, normativas, logísticas y económicas para los
subsectores de frutas, hortalizas, aromáticas, pecuario, lácteos, follajes, y otros
que no hacen parte de las exportaciones tradicionales de la región", explica Paola
Campo, vicepresidenta de Apoyo Empresarial de la CCB.
Entre otros proyectos, muchas entidades se están uniendo para apoyar el

desarrollar de un esquema de gestión asociativa que integre a los productores de
cadenas consideradas de gran potencial en ese país, como son las de textil-
confecciones, software, electro-electrónica, calzado y marroquinería, y
metalmecánica.
A continuación se describen algunas de las experiencias de organizaciones

integradas según los esquemas de Asociatividad:
 Alianza SinerTIC: 24 empresas colombianas conforman esta alianza de la

industria de Tecnologías de la Información y Comunicación. Su gran
fortaleza es la capacidad para generar nuevos productos y servicios
diferenciadores, basada en: investigación y desarrollo constante en
productos y servicios de las Tecnologías de la información y la
comunicación (TIC); empresas con amplia trayectoria y focos de negocios
especializados; activos totales de 17 millones de dólares; facturación de 30
millones de dólares en 2004; empleo a 1200 personas y más de 3500
clientes satisfechos.
 Alianza T: Conformada por empresas del sector turismo con tradición en el

mercado, que buscan competitividad a través del fortalecimiento del modelo
de negocio frente a la internacionalización de la industria del transporte. Su
123
principal objetivo es negociar y comercializar bienes y servicios en las
actividades de transporte y turismo, y explotar la actividad turística nacional
e internacional para reactivar mercados no explotados del transporte. Sus
estrategias están orientadas a abrir nuevos mercados, optimizar costos a
través de la negociación en bloque de insumos; y certificar sus procesos
bajo la norma ISO 9000 y capacitarse en buenas prácticas de operación y
administración en la sociedad.
 Grupo GAEM: Agrupa 18 empresas PyMes del sector metalmecánico y de

servicios de ingeniería. Ha creado un centro integrado de manufactura para
la prestación de servicios de prefabricación metalmecánica a sus asociados
y a terceros. En la actualidad han obtenido resultados tales como:
optimización de recursos mediante el aprovechamiento de capacidades
instaladas en las empresas del grupo; integración de productos y servicios
de para su comercialización; intercambio de información técnica y comercial
de interés común; reducción en gastos de capacitación, publicidad, así
como participación en ferias y eventos del sector.
 ASESEL: Asociación de entidades del Sector Electrónico, gremio que

representa la industria electrónica y eléctrica. Agrupa 12 empresas del
sector eléctrico y electrónico, conformado por familia de productos
sustitutos y/o complementarios. Tiene como bandera la inteligencia
comercial y competitiva.
 ASOCOLFLORES: creada bajo el auspicio de PROEXPORT en 1970, es:

“organización gremial, sin ánimo de lucro, para responder a la necesidad de
los exportadores … defender su posición en los mercados internacionales
de flores y buscar el desarrollo integral de la floricultura en …: producción,
tecnología, investigación científica, transporte, bienestar integral de los
trabajadores ..” (ASOCOLFLORES 2003). Su impacto ha sido estratégico al
124
aumentar el poder de negociación con sus proveedores; representar la
industria en disputas internacionales; asesorar al gobierno en
negociaciones de comercio exterior; negociar tarifas de transporte aéreo; e-
promover el consumo de flor colombiana en EEUU creando, en 1987, el
Colombian Flower Council; promover la I&D en mejoras ambientales y
optimización de procesos productivos en: manejo de plagas y
enfermedades, y del suelo; riego y fertilización; manejo del clima en
invernaderos; fisiología y post cosecha; y modelos de producción.
 Asociación de Producción y Mercadeo (ASPROME) Surgió en 1985 con

el propósito de dar solución a pérdidas poscosecha de las frutas por falta de
comercialización, dando paso a la actividad de transformación. En la
actualidad, cuenta con cinco plantas, localizadas en cinco municipios del
departamento del Valle del Cauca: Argelia, Patía, Cajibío, Palmira y Cali.
Está conformada por nueve asociaciones con 1 250 familias beneficiadas.
Sus productos se clasifican entre conservas de hortalizas y frutas, panela,
tubérculos y pulpa de fruta congelados, dentro de un mercado solidario,
orgánico y étnico de Estados Unidos y la Unión Europea.
 Empresa Asociativa SERVIYON En busca de una salida comercial para la

yuca, un grupo de 50 productores del municipio de Yondó (Antioquia),
crearon la Empresa Asociativa Serviyon. En el momento venden yuca
precocida, caramañolas y croquetas y en el futuro piensan parafinar la yuca
para exportarla a países como Italia, donde ya se ha investigado el
mercado. También adelantan negociaciones con los mercados de
Venezuela y Estados Unidos, lo que les permitirá a corto plazo, montar una
planta industrial en las afueras de Yondó. En esa misma planta, se tiene
previsto obtener etanol a partir de la fermentación del almidón y vender las
125
hojas de la planta para la alimentación del ganado; proyectos que le
auguran a Serviyon y el municipio de Yondó un futuro mucho mejor.
 Perez, S (2006). Hacia una Política Pública de Asociatividad en Colombia:

Propuestas para el Fortalecimiento de las Asociaciones de Municipios. En
www.cercapaz.org/.../Hacia%20una%20Politica%20Publica%20Asociativida
d.pdf
http://www.mincomercio.gov.co/econtent/documentos/competitividad/2006/C
adenasRedesAsociatividad.pdf
 Potes, M (2006). Alianza Sinertic: un ejemplo exitoso de Asociatividad en

empresas de base tecnológica. En http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/pdf/
206/20605605.pdf. Revista Escuela Administración de Negocios. Colombia
2.5 ASPECTOS LEGALES DE LA GESTIÓN SOLIDARIA
La selección de la figura jurídica de la empresa asociativa es importante porque a

partir de allí se definen tanto los derechos como las obligaciones, las
responsabilidades y los beneficios que adquiere ella y cada uno de sus socios,
bajo condiciones contractuales ante la ley, el Estado, y con los demás agentes con
los que establezcan relaciones.
126
La elección de una empresa asociativa referente a cuál forma jurídica adoptar
depende de las características de la misma sobre la producción, los objetivos de la
sociedad, la decisión sobre la distribución de las ganancias y los requerimientos
comerciales, impositivos o legales del mercado donde se comercialicen los
productos.
Existen varias formas de organización reconocidas legalmente, llamadas “Formas

Jurídicas”, cada una con su marco operativo y organizacional diferenciado y
definido. De acuerdo con una revisión de este para los casos de Colombia,
Argentina, Costa Rica y Nicaragua, las siguientes son las formas jurídicas más
utilizadas para formalizar las actividades empresariales de producción,
transformación y comercialización.
Empresa en sociedad: en este tipo de empresa varias personas ponen recursos

en una causa común, es decir, aportan capital o trabajo, o ambas cosas,
originando una personalidad jurídica distinta a la inicial de los socios.
Las sociedades pueden ser civiles o mercantiles. Las primeras no persiguen el

lucro, están reguladas por el Código Civil o de Trabajo y no requieren contar con
un capital básico. Las mercantiles, como su nombre lo indica, tienen fines de lucro
y están reguladas por el Código de Comercio. Estas últimas se encuentran
clasificadas en tres tipos:
 Personales
 Mixtas o intermedias
 Capitalistas
Las sociedades personales son una primera solución para conseguir mayor
capacidad financiera. Están formadas por varios socios que aportan sus capitales
127
respondiendo todos ellos de forma ilimitada con todos sus bienes. Cada vez que
un socio fallece o decide abandonar, la empresa queda disuelta y tiene que volver
a formarse. El riesgo de los socios es muy elevado. La sociedad personal más
característica es la Sociedad Colectiva, para cuya constitución se requiere contar
con un mínimo de dos socios.
Las sociedades mixtas o intermedias son sociedades en comandita formadas por

dos tipos de socios, los colectivos, con responsabilidad ilimitada y los
comanditarios, cuya responsabilidad se limita a su aporte de capital. Estos tipos de
forma jurídica son menos frecuentes; se consideran como un nivel previo a las
sociedades capitalistas.
Las sociedades capitalistas son las más comunes. Tienen una característica
importante: el menor riesgo patrimonial de los socios, cuya responsabilidad se
limita al capital aportado. En general, se puede decir que hay dos tipos:
sociedades o compañías de responsabilidad limitada (S.L) y sociedades anónimas
(S.A).
En las sociedades de responsabilidad limitada las deudas que se contraen están

respaldadas sólo por el capital social que hayan aportado los socios pero, a
diferencia de las sociedades anónimas, tienen establecidas ciertas limitaciones en
la transmisión de la propiedad y en el tamaño de la empresa. Es una figura
pensada para pequeñas y medianas empresas, que recibe, normalmente, un
tratamiento fiscal más favorable que las sociedades anónimas.
La empresa capitalista moderna por excelencia es la sociedad anónima. En ésta el

capital está repartido en partes alícuotas denominadas acciones; cada propietario
puede venderlas y trasladarlas sin que la marcha de la empresa se vea afectada.
Este tipo de organización permite la concentración de capitales imprescindible
128
para las grandes corporaciones modernas. La responsabilidad de los socios se
limita al valor nominal de sus acciones. El principal problema que plantean es el
derivado de la separación que se da con frecuencia entre la propiedad y la
dirección.
Sociedad de economía social: es una forma jurídica alternativa a las anteriores,

que tiene algunas características especiales: admite un mayor número de
participación de los socios y se interesa por tener beneficios más allá de los
económicos. Las formas más comunes de este tipo de organizaciones son las
Cooperativas y las Sociedades Laborales.
Las sociedades cooperativas están formadas por varias personas que se asocian
para tratar de satisfacer intereses socioeconómicos comunes, mediante el
desarrollo de una actividad empresarial, ejemplo: producción agrícola o
agroindustrial, comercio, construcción de vivienda, captación de ahorro, entre
otras.
El concepto legal de sociedad laboral es el de una sociedad limitada o anónima

en la que la mayoría del capital social pertenece a personas que simultáneamente
son trabajadores de la misma con contrato de duración indefinida, lo que les
convierte en socios trabajadores. Pero no cualquier sociedad que reúna el
requisito indicado es ya, sin más, una sociedad laboral, lo será tan solo cuando
reuniendo además otros requisitos legales y, antes de inscribirse en el Registro
Mercantil, obtenga la calificación de sociedad laboral y quede inscrita en el
Registro Administrativo de Sociedades Laborales.
Notable ha sido también la evolución del marco constitucional y legal que regula la
figura asociativa, a partir de su institucionalización en 1968. En los años setenta se
sentaron las bases y los elementos esenciales de las AM. En los años ochenta y
129
noventa las reformas se orientaron al saneamiento fiscal de los entes territoriales,
en un intento por fortalecerlos y hacerlos auto sostenibles, con lo que las
asociaciones municipales fueron consideradas como una solución viable a los
problemas financieros que afrontaban la mayoría de los municipios (Osso, 2005).
Las Asociaciones deben ser objeto de regulación y control público. Por lo cual,
deben regirse por el Estatuto General de Contratación de la Administración
Pública. En este contexto, los siguientes serán los mecanismos y órganos de
control y vigilancia:
 Control Fiscal: deben ser vigiladas en el cumplimiento de su objeto y debe

existir la posibilidad de sancionarlas si no lo hacen. Cuando pertenecen a un
mismo departamento serán vigiladas por la Contraloría Departamental
respectiva. La Contraloría General de la Nación vigilará el manejo de los
recursos de las asociaciones supradepartamentales. También pueden
organizar su propia contraloría.
 Control Interno: las asociaciones están sujetas a las normas sobre control
interno (CN, artículo 209 y ley 87/92).
 Control Jurídico. Los actos de las asociaciones son revisables y anulables por
la jurisdicción contenciosa administrativa.
 Debe llevarse un registro actualizado de las asociaciones existentes y éste

debe estar en cabeza del Ministerio del Interior.
 También debe existir un mecanismo que permita hacer seguimiento a las

asociaciones existentes, para garantizar que están cumpliendo con los fines
propuestos.
 La Procuraduría ejercerá el control administrativo y disciplinario.
130
 También, los Concejos municipales ejercerán un control político y las
comunidades podrán recurrir a veedurías para ejercer el control ciudadano.
 Perez, S (2006). Hacia una Política Pública de Asociatividad en Colombia:

Propuestas para el Fortalecimiento de las Asociaciones de Municipios. En
www.cercapaz.org/.../Hacia%20una%20Politica%20Publica%20Asociativida
d.pdf
http://www.comisionesregionales.gov.co/asociatividad.aspx
LEY 10 DE 1991, Por la cual se regulan las empresas asociativas de trabajo.

(1991). En http://www.alcaldiabogota.gov.co/sisjur/normas/
Norma1.jsp?i=2768. Congreso de la Republica de Colombia.
131
CAPITULO 3. MODELO DE ECONOMÍA SOCIAL SOLIDARIA Y
ASOCIATIVA
3.1 TRANSFORMACIÓN DE LA ECONOMÍA.
Como se ha mencionado en las diferentes lecciones sobre la globalización y la

gestión hacia el cambio, estas aparecen como la principal característica de
nuestros días en los entornos productivos.
Los siguientes son factores identificados como foco de aceleración para dichos
cambios:
 La irrupción de productos manufacturados a muy bajo coste, procedente de

países emergentes.
 La deslocalización.
 El aumento de la presión migratoria.
 La desregulación de la producción agrícola.
 La intensificación de la carrera hacia estándares de calidad más altos, a
costes más bajos.
 La aceleración tecnológica.
 El cambio climático
 La creciente obsolescencia del actual modelo de economía postindustrial
 La explosión en la producción de nuevo conocimiento y cambio de
paradigmas
Esta oleada de cambios fomentan las contiendas entre las distintas empresas que
132
intentan obtener ventajas competitivas enfrentándose a diferentes rivales, en los
cuales, por la propia dinámica de la competencia, mejoran sus productos y
servicios, elevando así los niveles de productividad. Se resalta el planteamiento de
Mas Herrera (2005), la utilización exclusiva de la competencia como única forma
de acción económica no ha generado en algunas economías el efecto de
productividad esperado.
Para que las localidades logren alcanzar cierto nivel de desarrollo, se estima
necesario que los sectores empresariales asentados en ellas cuenten con los
elementos claves para generar procesos de Asociatividad y que además logren
desarrollar algunas competencias asociativas que implican un proceso paulatino.
Este proceso consiste en desbordar lecturas atomizadas y particulares sobre la
empresa, el sector, el país, hacia una lectura sistémica que facilite el
encadenamiento armonioso de estructuras políticas, financieras, de producción y
de mercados, soportadas por nuevas instituciones normativas y políticas y haga
posible la articulación de estas unidades para enfrentar la dimensión global en
función de las ventajas competitivas particulares del contexto (Benavides, 2002).
En este sentido, se requiere generar planteamientos estratégicos de los sectores

empresariales encaminados hacia el crecimiento económico y la capacidad
competitiva de las asociaciones.
 Mejorar la formación
 Promover la formación permanente
 Potenciar la investigación
 Fomentar la innovación
 Asimilar la nueva tecnología
 Gestionar el conocimiento
 Externalizar
133
 Deslocalizar
 Buscar economías de escala
 Aplicar el rigthsizing y el downsizing
 Potenciar la calidad
 Potenciar la inteligencia y la destreza emocional
Al parecer estas estrategias propuesta se encuentran son fundamentales, sin

embargo el problema no radica únicamente en establecer cuál debe ser la
combinación más apropiada de estrategias, el verdadero problema es la
administración de estas estrategias a altas dosis, tal como requiere la situación.
De nada sirve proponerse potenciar la formación, asimilar la tecnología,

externalizar y deslocalizar actividades, potenciar la calidad, etc. si al intentarlo, se
produce una congestión general. Por lo tanto, lo más importante de todo es
asimilar la adaptación de dichas estrategias, sin que aparezcan problemas de
saturación de novedad, ni otros efectos adversos.
En este sentido se resalta que en la economía actual lo que prevalece es la

capacidad para afrontar y absorber cambios. Con un incremento substancial de
nuestro talento para desarrollar herramientas enfocadas a la novedad y cambio.
Cada época se caracteriza por los recursos que le son más cruciales. Si durante la
industrialización, las materias primas como el carbón y el acero fueron recursos
cruciales y más tarde, en las sociedades postindustriales, la información y las
comunicaciones han jugado un papel capital, ahora, con la aceleración de los
cambios, la capacidad de la población para afrontar y asimilar nuevas situaciones,
se están convirtiendo en el recurso capital.
134
Ahora bien si se evalúa el impacto en el crecimiento o desarrollo económico de los
países donde se gestionan las asociaciones y cadenas productivas se puede
argumentar que además de fortalecer aspectos como el nivel de producción,
innovación y desarrollo, también se resalta por alcanzar aspectos estructurales
como la educación de la población, indicadores de desempleo, calidad de vida,
entre otros.
LECTURA RECOMENDADA
 Integración de Cadenas Productivas de Valor. (Diciembre 2007). En

http://www.eumed.net/ce/2007c/Integracion%20de%20Cadenas%20Product
ivas%20de%20Valor.htm. Perego y Marteau
3.2 REDUCCIÓN DE COSTOS Y MAXIMIZACIÓN DE UTILIDADES
Hablar de Asociatividad requiere cambiar "Paradigmas Gerenciales" y lo primero

que debemos aclarar es que no estamos hablando de las formas asociativas
convencionales (Cooperativas, asociaciones), sino a una estrategia de negocios
para lograr objetivos empresariales concretos.
Nos referimos a un grupo de empresas, cooperativas, asociaciones y empresarios

individuales no agremiados que se unen en la búsqueda de un objetivo común.
Es un mecanismo de cooperación entre empresas pequeñas y medianas, en

donde cada empresa participante, manteniendo su independencia jurídica y
autonomía gerencial, decide voluntariamente participar en un esfuerzo conjunto
con los otros participantes para la búsqueda de un objetivo común. Los objetivos
comunes pueden ser coyunturales, tales como la compra de un volumen
135
importante de materia prima o insumos, o generar una relación más estable en el
tiempo como puede ser la investigación y desarrollo de tecnologías para el
beneficio común, mejora en los procesos productivos, apertura de nuevos
mercados o el acceso a un financiamiento que requiere garantías que son
cubiertas proporcionalmente por parte de cada uno de los participantes.
Es así como se llegan a beneficios específicos fundamentados en la Asociatividad,

al existir un colectivo de empresas enfocadas hacia el mismo objetivo, tales
beneficios se clasifican en económicos, sociales, legales, entre otros.
Para el caso se describen los beneficios económicos que se obtienen; entres los
cuales se encuentran la disminución de costos.
Esto se da gracias a que existe un aprendizaje en equipo, se disminuye la

inexperiencia en el desarrollo de herramientas, introducción a mercados,
adquisiciones de bienes o tecnologías dirigidos hacia el camino de las economías
de escala y aprovechar recursos o potencialidades comunes que genere acceso
al mercado regional o nacional, con una amplia posibilidad de maximizar las
utilidades.
Sin embargo, este concepto se amplía para abarcar a las grandes empresas que
juegan un papel fundamental por los volúmenes de insumos demandados y las
porciones de mercado que atienden, así como la tecnología y conocimientos que
desarrollan. Por lo tanto, un proceso de Asociatividad requiere la conjugación de
esfuerzos entre las PYMES y las grandes empresas para el fortalecimiento de un
clúster industrial.
La Asociatividad es fundamental para el desarrollo de las cadenas productivas,

donde la mayor proporción de empresas participantes son PYMES, quienes no
cuentan con economías de escala necesarias para sobrevivir en un mundo
136
globalizado que exige que las empresas sean competitivas. Pero que gracias a
esta asociación buscan lograr la obtención de estos objetivos económicos.
Tenido en cuenta que el desarrollo de economías de escala se refiere al poder que

tiene una empresa o colectivo de empresas, cuando alcanza un nivel óptimo de
producción para ir produciendo más a menor coste, es decir, a medida que la
producción en una empresa crece sus costes por unidad producida se reducen.
Cuanto más produce, menos le cuesta producir cada unidad.
Visto desde este punto de vista se concluye que la Asociatividad se puede

fundamentar en la generación de economías de escala en los sectores industriales
donde se desarrollen.
Estos beneficios económicos se generan gracias a propiedades de los sistemas,

entre las que encontramos la sinergia, este término significa “colaborar
conjuntamente” o “trabajar en conjunto”. De manera muy amplia, el término se
refiere a los efectos combinados o cooperativos producidos por las relaciones
entre distintas fuerzas, partículas o elementos en un contexto determinado,
efectos que no serían posibles de otro modo. Así, la sinergia es el efecto adicional
que dos unidades independientes obtienen por trabajar de común acuerdo o en
conjunto.
La sinergia es la suma de energías individuales que se multiplica progresivamente,

reflejándose sobre la totalidad del grupo. El sinergismo hace referencia a
asociaciones que se refuerzan mutuamente; de ahí que todo proceso sinérgico
produzca resultados cualitativamente superiores a la suma de actuaciones
aisladas e individuales. (Vara, s.f.)
Según Chiavenato (1999), sinergia es el esfuerzo simultáneo de varios órganos

para cumplir una función común. Se afirma comúnmente que un objeto posee
sinergia cuando el examen de una o alguna de sus partes (incluso a cada una de
137
sus partes) en forma aislada, no puede explicar o predecir la conducta del todo.
Para algunos, la sinergia es la “…acción y creación colectivas; es unión,
cooperación y concurso de causas para lograr resultados y beneficios conjuntos;
es concertación en pos de objetivos comunes".
Se observa como la interrelación de factores dentro de una cadena o asociación

con fundamentos organizacionales y de contexto, generan amplios beneficios para
el crecimiento o desarrollo económico.
 Conocimiento de la cadena productiva de la palta de Ayacucho. (Octubre

2007). En http://www.solidperu.com/upl/1/default/doc/Conociendo%20la%20
cadena%20productiva%20de%20la%20palta%20en%20Ayacucho.pdf.
Medoza, Martha
3.3 GESTIÓN EMPRESARIAL Y ASOCIATIVIDAD
La estrategia de gestión empresarial asociativa, implica contar con varios tipos de

productos y, por lo tanto, con distintos socios potenciales de una organización,
cada uno con sus propios objetivos y prioridades. Por lo general, la escala de
producción a la que es posible llegar es limitada, generándose más bien una
“Cartera de productos” que serán colocados en los mercados.
Si bien puede existir una adecuada “identidad colectiva común” entre los
asociados, las posibilidades de concretar negocios colectivos, en forma eficiente y
rentable, son complejas.
138
Estas asociaciones suelen ser más tradicionales en América Latina ya que, por lo
general, han sido más exitosas. Al agruparse en torno a una actividad productiva y
económica similar, esto favorece una Asociatividad de los negocios de manera
más fuerte.
Este tipo de organizaciones puede alcanzar adecuados e interesantes niveles de

escala de producción, superando las barreras de entrada y acceso a nuevos
mercados nacionales e internacionales.
En consecuencia, es posible desarrollar mejores capacidades de negociación para

enfrentar los mercados de los productos, insumos y servicios relacionados con el
rubro y/o la actividad comercial.
También, existe una mayor capacidad para enfrentar situaciones problemática u

obstáculos, tanto en el desarrollo de la asociación como en los negocios.
Si bien las realidades de los grupos de productores y de los mercados que éstos
enfrentan pueden ser muy distintas, la experiencia demuestra que hay algunas
etapas básicas que son necesarias de desarrollar, al formular e implementar un
proyecto asociativo de negocios.
El propósito de la Gestión empresarial es fomentar y contribuir al valor de los

negocios de las empresas para hacerlas más competitivas, mediante el
mejoramiento de su gestión y el fortalecimiento de sus redes y alianzas, a través
de instrumentos de fomento. Apoyando la preparación y desarrollo de alianzas,
cuyas estrategias de negocios contemplen la Asociatividad empresarial, creando y
desarrollando un negocio conjunto con agregación de valor respecto a la situación
inicial.
139
Para realizar una excelente gestión empresarial se deben tener en cuenta las
siguientes recomendaciones:
 Con responsabilidad: Cumplir con los compromisos y promesas adquiridos

en la empresa.
 Con Optimismo. Ser optimista es tener actitudes positivas, es ver el lado

bueno de las cosas.
 Con perseverancia. Debemos seguir pensando en cómo solucionar los

problemas. El perseverante se puede doblar pero no rendirse.
 Capacitándonos. Para mejorar nuestro negocio debemos capacitarnos, leer,

compartir experiencias.
 Con organización. La organización nos permite ordenarnos, a través del

reparto de las actividades.
 Confianza en el equipo. Se debe generar confianza en el equipo de trabajo
Un claro ejemplo es el Proyecto de Asociatividad del Sector Maderero de la

Provincia del Guayas
Implantar un grupo Asociativo de PyMes del sector maderero de la provincia del

Guayas, con el propósito de obtener competitividad además de eficiencia en
costos a través de un consorcio de servicios. A través de la asociatividad se busca
que las PyMes de la industria maderera de la provincia de Guayas, trabajen como
grupo con miras a lograr objetivos comunes que vayan encaminados al incremento
de su capacidad competitiva, realizar actividades de apoyo a la capacitación de los
asociados, desarrollar actividades dirigidas al incremento de la calidad y valor
140
agregado de los productos exportables, asistencia a los asociados con relación a
aspectos técnicos, comerciales, administrativos y/o financieros; “estrategias
colectivas” que son consideradas por algunas expertos en el tema, como
requisitos básicos para supervivencia de las PyMes.
Resultados:
 Talleres de Sensibilización con la participación de 32 empresas, tanto

socias como no socias de la CAPIG, talleres en los que se buscaba:
Evaluar las condiciones de mercado del sector madera de la provincia del
Guayas; Identificar las principales ventajas y oportunidades de las
empresas del sector madera al participar en Asociatividad y cadenas
productivas; y, Capacitar a los empresarios interesados sobre la
importancia de participar en el grupo asociativo y las cadenas productivas.
Como resultado de estos talleres, las empresas demostraron su interés de
formar parte del grupo asociativo.
 A pesar de que la mayoría de empresa no había tenido una experiencia de

asociatividad, en el proceso realizado se percibió como una oportunidad de
trabajo en equipo, de acuerdo al interés de realizar actividades conjuntas
sobre todo encaminadas a mejorar productividad y competitividad
notándose sinergia y afinidad en 3 grupos: 1.- Empresas medianas
dedicadas a la fabricación de muebles; 2.- Talleres pequeños dedicados a
la fabricación y comercialización de muebles; y, 3.- Empresas medianas
dedicadas a la industrialización de madera de balsa.
141
 Planeación estratégica del grupo asociativo y las líneas de acción piloto a
desarrollar.
 Luego del análisis y discusión de las diferentes alternativas de vida jurídica,

la revisión y aprobación de Estatutos, en sesión celebrada el 15 de enero
de 2009 se firmó el Acta Constitutiva de la Asociación de Pequeños
Productores de Artículos de Madera (APPRODMA), con lo cual se dio inicio
a la gestión legal, siendo aprobada la constitución jurídica por el Organismo
pertinente. (Tomado de http://www.capig.org.ec/
Hoja%20de%20vida%20Proyectos%20CAPIG.pdf)
El reto de promover la Asociatividad empresarial como un modelo de integración

empresarial es complejo e involucra diferentes actores trabajando en torno a la
creación de una estructura capaz de incrementar la capacidad de éstos para
articular sus intereses y hacer frente común a las exigencias del mercado y la
economía mundial. En tal sentido, en este trabajo se proponen una serie de
elementos (principios, valores y acciones) que permiten configurar un modelo
teórico capaz de fomentar el desarrollo de diversos sectores empresariales.
 http://camara.ccb.org.co/documentos/400_2006_11.pdf casos
internacionales.
 Centro de Gestión empresarial: alternativa de Asociatividad para la

agricultura familiar campesina. (2003).
142
3.4 INVESTIGACIÓN, DESARROLLO Y ESTUDIOS ASOCIATIVOS
Sin importar el tamaño y naturaleza de las empresas en todas se lleva a cabo un

proceso de generación de valor y el cual contiene tres fases. La inicial
corresponde a la investigación y desarrollo y el diseño de los productos o servicios
que la empresa desea producir. En la segunda fase se desarrollan las actividades
referentes a la producción de los bienes y servicios de la empresa y la última hace
referencia a la comercialización de los productos.
Fase I: El diseño de los productos se puede clasificar en tres partes, la

investigación que conduce a una innovación, el desarrollo de esta innovación que
eventualmente puede requerir la elaboración de pruebas y ensayos, y el diseño
definitivo del producto o servicio.
En este proceso muchas empresas no llegan al diseño definitivo del producto o

servicio, bien por la poca capacidad de innovación o falta de recursos para la
producción. La Asociatividad en la fase de investigación, desarrollo y diseño puede
permitir la explotación colectiva de oportunidades y habilidades de las empresas
individuales.
143
Ilustración 13 Mapa de Procesos
Fuente: Autor
Varias empresas pueden constituir una empresa dedicada a gestionar

directamente o mediante subcontratación con otras organizaciones la ejecución de
algunas actividades de investigación, desarrollo y diseño.
La aplicación de Asociatividad en esta fase puede gestionarse con la contratación

conjunta de los servicios de empresa que se dedique a la explotación de los
mismos, sin excluir a las instituciones académicas. La asociatividad para la
producción en escala de los productos diseñados a partir de innovaciones de las
144
empresas participantes es una estrategia colectiva que puede dar excelentes
resultados en las cadenas productivas.
Fase II: En esta fase se pueden establecer dos tipos de propósitos para la
Asociatividad, uno enfatizado hacia el producto y otro sobre el proceso.
En relación al producto, las posibilidades de Asociatividad abarcan dos niveles, los

componentes y los volúmenes de producción. En cuanto a los componentes, la
Asociatividad permitir la elaboración conjunta de algunos componentes que
individualmente las empresas no lo puedan fabricar por diversas razones.
En el proceso productivo también existen diferentes tipos de Asociatividad que se

pueden enumerar siguiendo la corriente de ingreso, conversión y salida de los
materiales en cualquier proceso productivo. Comenzando por el ingreso, la
Asociatividad puede darse para la adquisición de materias primas, e incluso
incorporar a este mecanismo, con la misma figura organizativa o con otra distinta,
otras actividades relacionadas con el ingreso de la materia prima a los procesos
productivos.
También en la parte correspondiente al proceso productivo, la Asociatividad se

puede dar en torno a los servicios básicos que generalmente se necesitan en
todas las plantas como son los de mantenimiento, inspecciones especiales,
paradas de planta, remodelaciones y pequeñas ampliaciones.
Así mismo la Asociatividad empresarial se puede generar en actividades tales

como la inspección final del producto, en temas especializados y costosos. Otra
posibilidad está en el embalaje y almacenamiento del producto antes del envío a
los mercados y cuando las empresas no dispongan de suficiente espacio o
equipos para el embalaje.
145
Fase III Es la última fase del proceso es donde se desarrolla mayor cooperación
entre las partes, gracias a que la comercialización de los productos es una de las
mayores debilidades de las empresas.
En la comercialización las actividades que pueden ser sometidas a procesos de

Asociatividad son:
 La recepción de los pedidos o las solicitudes

 Los despachos o entregas de productos.
 El transporte de los productos.
 El servicio post-venta.
 En la investigación de mercados.
La recepción coordinada y eficiente de los pedidos o las solicitudes de servicios en

las empresas pequeñas, así como los despachos y entregas, suele ser una
debilidd que les afecta su credibilidad como proveedores, particularmente cuando
los clientes están dispersos en una extensa área geográfica, dificultándose a las
PYMEs la asignación de recursos a esta actividad. La debilidad se hace mayor
cuando existe un potencial exportador que para explotarlo se requeriría de la
dedicación de significativos recursos. La asociatividad para esta actividad puede
ser tan simple como la contratación conjunta de un vendedor, hasta la
conformación de una empresa comercializadora.
El servicio post-venta cuando requiera ofrecerse en un amplio radio de acción

geográfica y que posea carcterísticas susceptibles de alcanzar economías de
escala constituye una oportunidad para la asociatividad, particularmente cuando
este tipo de servicio sea un requisito para entrar a los mercados.
Por último, la investigación de mercados que, es prácticamente inexistente en la

PYME, es un área en la cual es deseable y posible instrumentar formas de
146
asociatividad que pueden permitirle a las empresas participantes un manejo más
directo y confidencial que cuando lo realizan a través de alguna subcontratación o
alianza estratégica.(Rosales, 1997)
En cuanto a la investigación de mercados, se deben verificar que puede ser

puente de métodos de obtención de la innovación tratando de detectar carencias
organizativas de forma que a través de su ponderación y análisis se generen ideas
y oportunidades de mejora en diferentes áreas de la empresa, con el fin último de
una mayor eficacia empresarial.
 Cooperativas e integración regional. La trayectoria de las cooperativas

agropecuarias y de ahorro y crédito en el MERCOSUR. (2006). En
http://www.econo.unl.edu.ar/uploads/docs/cooperativas_cooperativas_e_int
egracion_regional_.pdf.
3.5 LA ASOCIATIVIDAD EN LA ACTUALIDAD EN LAS EMPRESAS
Sin importar de qué tipo de empresa se esté hablando y los procesos en los
cuales esta se encuentre inmersa siempre se deben poseer funciones básicas
para el desarrollo de sus objetivos.
 El financiamiento de las actividades.

 El aprovisionamiento de los recursos físicos, principalmente la materia prima.
 La gestión de recursos humanos.
 La administración y control de los recursos.
 La gestión de calidad.
 La gestión tecnológica.
147
De estas seis funciones básicas, se pueden relacionar por lo menos el 80% de
estas como focos de cooperación a través de la Asociatividad. En ese sentido el
20% que no se relaciona hace referencia a la autonomía gerencial, debido a que
se debe garantizar una de las mayores características de la Asociatividad, en
cuanto a la administración, gestión y control de recursos.
Financiamiento
Este es en donde se ha logrado materializar varias experiencias de Asociatividad

como las denominadas garantías comunes o caución común como se les
denomina en España.
El término caución común, hace referencia a la garantía que una agrupación de

empresas constituyen como un mismo respaldo ante la entidad financiera,
logrando hacer partícipe a todos los integrantes del colectivo tanto en la garantía
como en el beneficio recibido. Para tal fin se debe constituir una organización que
es la que respalda dicha financiación.
El propósito del financiamiento es la adquisición de materia prima, tecnología,

renovación, investigación, diseño y desarrollo.
Gracias a los términos gubernamentales establecidos, para lograr el

financiamiento debe existir un alto nivel de formalidad jurídica en la cooperación.
Esta formalidad jurídica incrementa los costos de la cooperación, sin embargo
para disminuir dichos costos se pueden ampliar la cantidad de cooperantes,
oportunidades gubernamentales.
Cabe resaltar que aumentar la cantidad de cooperados no es una solución del

todo acertada, debido a que esto puede conducir a la pérdida de la identidad de
estrategia colectiva, que está orientada a estimular un mecanismo de cooperación
para el aumento de la competitividad.
148
Una alternativa con mayor análisis para lograr el financiamiento se encuentra en la
selección y búsqueda de proyectos de cada uno de los cooperados para evaluar el
beneficio – costo que se obtiene. Esta alternativa posee mayor análisis, por lo cual
es viable que se deba establecer un área especializada.
En esta función es importante establecer las condiciones de los acuerdos y sobre

todo las disposiciones de pago, con el fin de garantizar unas buenas relaciones
comerciales y crediticias.
Aprovisionamiento
Esta función hace referencia a los procesos de compras de insumos y materia

prima, para esto es posible lograr acuerdos de adquisición de volúmenes de
compra permiten a las empresas participantes tener acceso a estas materias
prima o insumos con un valor menor al que tendrían que pagar en caso de
adquirirlas de forma individual.
En relación a la función de financiamiento esta no posee mayores requisitos, sin

embargo es necesario suministrarle la atención que corresponde. Para el caso se
pueden agrupar las especificaciones comunes de la tecnología o materia prima
requerida, garantizando la Asociatividad, por el nivel de estandarización de dichas
materias prima. De igual forma en esta función es importante conocer las
necesidades de las empresas referentes a tiempos de entrega, formas de pago,
garantías para realizar una óptima contratación. Con referencia a equipos de
oficina o tecnologías la Asociatividad puede ser empleada para la adquisición de
equipos e incluso para la contratación de licencias tecnológicas y otros activos
fijos e intangibles requeridos por las empresas.
Así mismo en esta función se establece la generación de pronósticos de demanda

para la adquisición de materias prima, insumos y/o tecnología. Con lo que se
149
identifica la importancia de los servicios de información, mantenimiento, ensayos,
inspecciones, adiestramientos, entre otros. Las empresas pequeñas generalmente
no pueden acceder a muchos servicios individualmente por lo que la Asociatividad
pudiera ser una opción beneficiosa.
Recursos Humanos
En esta función se evalúa un factor tan crítico como lo es el factor humano en

términos de solvencia económica para la contratación de factor humano
calidficado así como la retención del mismo. A diferencia de las empresas
grandes, las cuales disponen de unidades especializadas en procesos de recursos
las empresas pequeñas y medianas poseen falencias en dichos procesos. En este
caso la Asociatividad ayuda a superar las debilidades individuales en el área de
recursos humanos.
Para el caso, en esta función la Asociatividad proporciona opciones para articular

este proceso con empresas temporales que garanticen la protección de los
trabajadores y la ampliación de beneficios. Se pueden mencionar, las empresas
en una misma localidad o sector geográfico pueden gestionar una Asociatividad
con el fin de satisfacer algunas necesidades básicas de protección médico-social
que son comunes a las empresas.
Así mismo, cabe mencionar la escasa gestión en términos de capacitación o

educación laboral. Para las grandes empresas este es un importante objetivo, por
lo cual no escatiman en recursos para especializar a sus trabajadores. La
Asociatividad se convierte en una opción para la superación de estas limitaciones,
sin embargo debe evaluarse qué tipo de capacitación, gracias a que las empresas
pueden pertenecer a sectores industriales diferentes.
150
Gestión de calidad y Gestión tecnológica
Al igual que el aprovisionamiento estas dos funciones pueden adquirirse en

términos de Asociatividad, sin embargo estas pueden verse rezagadas por los
recursos de la empresa, además de que si estas necesidades de calidad son
especificas la Asociatividad no podría garantizar la obtención de estos beneficios a
bajo costo.
Sin importar la combinación de funciones, es evidente que esto requiere un

desarrollo de estrategias específicas gerenciales.
En términos de Asociatividad se puede gestionar estas funciones por alcance

geográfico, sector industrial o funcional. Así mismo, puede darse el caso de
desarrollar solo una de estas funciones en el colectivo o una combinación de
estas. Sin embargo, no se recomienda por los riesgos de dispersión de esfuerzos
en actividades asociativas bastante diferentes entre sí.
 Foresight study on the productive chain of the fishery industry in the region
of the South American Pacific Coast. (2006). En
http://www.unido.org/fileadmin/user_media/UNIDO_Worldwide/LAC_Progra
mme/3RGE/Pescado%20English_summary_final_report.pdf. UNITED
NATIONS INDUSTRIAL DEVELOPMENT ORGANIZATION
RESUMEN DE LA UNIDAD II
Para el caso de esta unidad su título introduce al lector a términos tales como
ASOCIATIVIDAD Y SOLIDARIDAD, vistos como factores de desarrollo de
competencias en las organizaciones.
151
En su primer capítulo se desea proporcionar fundamentos por medio de la
desagregación de conceptos referentes a Asociatividad y Desarrollo Solidario, en
el cual se concluye que la Asociatividad es un mecanismo de cooperación
empresarial en el que cada una de las empresas que participan mantiene su
independencia jurídica y su autonomía gerencial, así como el Desarrollo Solidario
es la capacidad de confiar en los otros, además de situarse a uno mismo en la
posición imaginaria del otro.
Con las disposiciones de estos dos términos se inicia con el capítulo pretendiendo
enfocar todas sus características hacia incentivar el conocimiento hacia la
competitividad en las asociaciones y a su vez en las organizaciones. Entendiendo
que la Asociatividad y Solidaridad se fundamenta en valores organizacionales
tales como la confianza, en aras de ejecutar las actividades sobre la ética
empresarial.
De igual forma se recapitula están estos conceptos con lo visto sobre cadenas
productivas, socializando las características de estas redes, con sus diferencias y
antecedentes a nivel Latino América.
En cuanto al Capítulo II, en él se profundiza en la gestión que realizan las

asociaciones en el sector real y las herramientas que deben introducirse para
optimizarlas. Con referencia a estas herramientas se destacan los canales de
comunicación que deben desarrollarse en los diferentes esquemas asociativos en
el mundo.
De igual forma se reconoce la planeación estratégica que se genera a partir de las

asociaciones, para ser evaluados en algunas asociaciones colombianas descritas.
Así como se evalúan los aspectos legales que incentivan a las organizaciones a
introducirse en las asociaciones y la generación de las mismas. Para el caso
colombiano se identifican organizaciones que gestionan la generación de cadenas
realizando evaluaciones de mercados y de la industria como lo es PRODES, en
este capítulo se describen los requisitos solicitados por esta entidad además de
los beneficios y características de las asociaciones creadas por ellos.
Con referencia al tercer capítulo se observan los términos de asociación y

solidarias en términos de transformación de la economía o modelo económico de
los países. Tras la evaluación de los conceptos y la integración en las
organizaciones, se evidencia que este desarrollo genera un cambio fundamental
en las economías. Adicionalmente se evalúan los beneficios al interior de las
152
organizaciones, los cuales se expanden a las asociaciones y a su vez a la
economía nacional.
De igual forma se introduce y establece el término de investigación, enfocado al

desarrollo de estudios asociativos, fundamentándose en la planeación de
asociaciones según los sectores económicos.
153
UNIDAD III. GESTIÓN INTEGRAL DE LAS CADENAS
PRODUCTIVAS EN UN CONTEXTO ASOCIATIVO Y SOCIAL
SOLIDARIO.
INTRODUCCIÓN DE LA UNIDAD III
En esta unidad el propósito es encaminar al estudiante a desarrollar un análisis de

una cadena productiva, según los contenidos vistos en las dos unidades
anteriores. Así mismo, se fundamentara la estructura para la realización del
trabajo final de la materia, presentando pautas.
Se fundamenta esencialmente en el marketing dirigido hacia la generación de

competitividad de las cadenas productivas, sin dejar de lado las relaciones que
esto acarrea. Teniendo en cuenta que el marketing consiste en poder planificar,
con bastante garantía de éxito, el futuro de las organizaciones, basados para ello
en las respuestas que se ofrezca a las demandas del mercado, el éxito de la
organización dependerá, en gran parte, de la capacidad de adaptación y de
anticipación a los cambios, para poder establecer las estrategias más adecuadas y
aprovecharlas al máximo para el beneficio de la organización.
Es así como las alianzas estratégicas representa la unión de dos o más empresas
que cooperan compartiendo recursos, fortalezas, riesgos e inversiones para
ayudarse a mejorar en eficiencia y productividad, termino referente a la cadena
productiva. La colaboración entre las empresas es usualmente guiada por sus
respectivos planes de negocios y metas independientes, por lo cual es importante
recalcar el tema del marketing dentro de las organizaciones.
154
De igual forma durante la unidad se analizan los términos de la gestión ambiental
y la responsabilidad social de las organizaciones en sectores agroindustriales.
155
CAPITULO 1. GESTIÓN INTEGRAL APLICADA A LAS CADENAS
PRODUCTIVAS
1.1 PLAN DE COMPETITIVIDAD PRODUCTIVA.
Muchas entidades se enfocan en la orientación de la creación de las cadenas

productivas, en otros casos se orientan hacia el fortalecimiento de estas según las
relaciones y objetivos que se hayan establecido.
Por otro lado se resalta la idea sobre las cadenas productivas en Latino América,
las cuales en su gran mayoría proviene del sector agroindustrial, gracias a que sin
ir muy lejos en la historia este sector en las últimas cuatro décadas ha tenido un
singular descuido por los diferentes Estados.
Por lo cual, con el fin de generar el plan de competitividad productiva es

importante traer a colación las gestiones realizadas por el estado; para el caso de
la industria en Perú, se gestionó un plan enfocado a apoyar la política nacional de
desarrollo. Permitiendo concertar acciones a nivel sectorial, en la medida que
define objetivos y mecanismos para su materialización, dicho plan está gestionado
para realizarse a largo plazo. Y tiene como meta global poner en marcha un
proceso permanente de Competitividad Productiva, que genera valor agregado y
oferta competitiva, contribuyendo a mejorar la calidad de vida de los peruanos y el
desarrollo integral, incluyente y descentralizado del Perú.
Teniendo en cuenta los siguientes objetivos a considerar.
 Conectar a los actores relevantes e iniciar un proceso de colaboración

creciente;
156
 Armonizar la comprensión de la estructura y desempeño competitivo de los
actores de los Conglomerados Productivos de la región;
 Hacer visibles las oportunidades de desarrollo competitivo y otorgar

prioridad a las actividades de máximo impacto;
 Verificar la visión compartida y la estrategia de desarrollo competitivo global

de los Conglomerados Productivos, estimular la reflexión sobre el tema y
contribuir a su mayor evolución;
 Generar una comprensión de las expectativas y aspiraciones de los

principales actores de los Conglomerados Productivos y mejorar el marco
para la toma de decisiones;
Generar un proceso en el cual los actores de los Conglomerados

Productivos consideren escenarios alternativos antes de tomar decisiones
sobre su desarrollo competitivo;
Trazar el perfil de los recursos que se requieren para un desarrollo

competitivo exitoso;
 Desarrollar capacidades locales para la elaboración y revisión de Planes de

Competitividad de Conglomerados Productivos
Las herramientas más recomendadas para la generación de competitividad son

las descritas a continuación.
Identificar y clasificar las oportunidades, detectar las oportunidades con nuevas

ideas, con la ayuda de los trabajadores quienes son fuente valiosa para la
generación de las mismas. Por lo cual hay que motivarlos para que las
comuniquen y les hagan seguimiento. En vez de limitarse a mejorar algo que
existe, considerar la asociación de dos ideas para crear una nueva.
157
Desarrollar un sistema inteligente de planificación del marketing, más que cifras,
resaltar objetivos y tácticas interesantes. Generar nuevas formas de asignar los
recursos, verificando las necesidades, según los procesos, identificando a los
actores y mercados.
Gestión mezclada de productos y servicios,
 Monitorear y evaluar la oferta variada de productos. La mayor variedad no

supone necesariamente mayor rentabilidad. Es posible que después de la
evaluación se prescinda de algunos.
 Evaluar también la oferta de servicios gratuitos, desde la perspectiva del

interés de los clientes.
 Incentivar entre los vendedores la oferta de venta cruzada. Ofrecerle al cliente

que compra un producto adicional.
 PLAN DE COMPETITIVIDAD PRODUCTIVA. (2005) En http://www.adexda

tatrade.com/docinterno/Asociatividad%20Cadenas%20Productivas%20PRO
DUCE.pdf. Ministerio de la Producción, Perú.
1.2 REAFIRMACIÓN O CONCEPCIÓN DE IDEAS EMPRENDEDORAS
Para la generación de ideas emprendedoras es necesario remitirnos nuevamente

al término de innovación. Se este sentido se describirán a continuación los
procesos necesarios o recomendados, dirigidos hacia la generación de ideas
emprendedoras.
158
 Definir los objetivos: Se desataca que esta actividad es un punto clave
de la innovación, es definir, los objetivos para las cadena productivas que
estás llevando a cabo. Define los términos para el resultado esperado en
el área de productos, el tipo de clientes y los problemas que se necesitan
resolver. Cuanto más claros sean los objetivos definidos, más
probabilidades de innovar con éxito. Sin embargo no se puede definir los
resultados de una manera demasiado literal o estrecha ya que puede ser
restrictivo. Lo ideal es permitir cierta soltura al inicio del proyecto y luego
restringir el área de actuación una vez se hayan encontrado una amplia
gama de soluciones.
 Comprender el área de Innovación. Thomas Edison fue uno de los más

innovadores del mundo, con más de 1097 patentes individuales. Uno de
sus filosofías es “Estudia y lee todo lo que puedas sobre el tema”.
Entender los de productos y servicios, para interpretar las innovaciones
necesarias. La comunicación con los usuarios es clave y aprender de ellos
también.
 Generar agrupaciones de posibles soluciones. Tratar de desarrollar

tantas soluciones diferentes como se pueda. Cuantas más soluciones se
generen mejor oportunidad se tendrá de desarrollar algo verdaderamente
grande y único. Sin detenerse por los obstáculos que se presenten o por
la primera opción que se considere buena, se trata de construir y buscar
algo mejor.
Se trata de mantener una actitud emprendedora ante el mundo que nos rodea,
identificar oportunidades y analizar con la perspectiva de una actividad
empresarial gran parte de las situaciones cotidianas. Así lo están haciendo, por
ejemplo, los emprendedores de nuevas empresas entorno a Internet.
159
En muchos casos, la idea empresarial surge como consecuencia lógica de la vida
personal o profesional de sus promotores. Todos tienen relación con un sinfín de
actividades económicas y empresariales en la cotidianidad, como consecuencia
del trabajo, de hábitos de consumo o de hobbies y aficiones, que pueden generar
ideas explotables económicamente. Se trata de buscar un hueco en el mercado
más que de intentar revolucionarlo.
Se suele pensar que la única opción para poner en marcha una empresa con éxito
es descubrir algún producto o servicio absolutamente novedoso o hacer algo que
nadie más haga. Evidentemente, ser el único es una de las posibilidades, pero si
se observa alrededor, lo habitual es que muchas empresas compitan ofreciendo
los mismos productos y servicios. Lo que cada una de estas empresas está
haciendo es diferenciar su producto o servicio del de los demás, intentando así
captar la atención de sus clientes, por ejemplo, siendo la más económica, la más
rápida, la que ofrece mayores garantías, mejor trato al cliente o cualquier otro
atributo que haga su oferta más atractiva.
Es importante tener en cuenta las siguientes disposiciones a la hora de gestionar

ideas emprendedoras.
Descubrir una oportunidad nueva.

Dar forma de empresa a habilidades o gustos personales.
 Adaptar una idea existente en el mercado, aquí o en otro país.
Encontrar una nueva forma de producir o distribuir algo ya existente.
 Perfeccionar un eslabón de la cadena de valor de un producto o servicio.
Comprar una empresa.
Segregar una parte de una empresa.
Asociarse a una persona influyente.
160
Apostar por un emprendedor.
Como puede verse, la única forma no es empezar desde cero y crear una
empresa propia. Se puede ser emprendedor comprando una empresa en
funcionamiento o acudiendo al tópico de hacerse franquiciado de una marca.
Con el fin de considerar las nuevas ideas innovadoras se recomienda tener en

cuenta que no se trata solamente de reflexionar con mayor detalle sobre las
posibilidades y características, sino de contrastar opiniones con sus posibles
usuarios y con expertos. Si tras estos primeros contactos las sensaciones que
hemos percibido son buenas, ha llegado el momento de empezar a dedicar tiempo
y esfuerzos al proyecto sistemáticamente.
Cualquier producto o servicio tiene posibilidades de explotación empresarial en

función de que las tenga entre los consumidores del futuro. No hay que pensar
estáticamente, sino dinámicamente, ni en términos de producto, sino de
consumidor.
Una vez identificada la idea, plantear diversas alternativas, analizarlas y elegir la

idónea. Una idea no equivale a una oportunidad de crear una empresa, salvo que
sea susceptible de ser explotada económicamente. A partir de ahí, los primeros
pasos deben incluir un análisis de las empresas que ya están operando en el
sector y sus posibilidades de reaccionar frente a nosotros, y una reflexión sobre el
binomio inversión inicial, nivel de experiencia requerida y disponible.
Preguntas que pueden ayudar a identificar oportunidades:
 ¿Se puede hacer mejor este producto?

 ¿Se puede anticipar cambios en la tecnología de la fabricación?
161
 ¿Se podría prestar mejor este servicio?
 ¿Tiene algún defecto que se podría corregir?
 ¿Se puede utilizar para otra cosa?
 ¿Lega a todos los clientes posibles?
 ¿Se puede vender de otra forma?
 ¿Se está haciendo en otros sitios?
 ¿Hay oportunidades, entre las anteriores, que se pueden relacionar con mis
aficiones, gustos, intereses, y capacidades
Cuando se restringen los procesos de innovación al campo tecnológico,

especialmente al de la sofisticación tecnológica, se olvidan los propósitos
contenidos en la propuesta de Schumpeter. De una parte, que se refiere al total de
campos de la empresa, y no sólo a los aspectos tecnológicos. De otra parte, que
los cambios que sugiere la innovación, están dirigidos a la satisfacción de los
clientes, los cuales hacen que la empresa se sostenga y crezca.
A Joseph Alois Schumpeter (Trest, Moravia, 1883-Salisbury, Connecticut, 1950),

economista y sociólogo austriaco, finalmente radicado en Estados Unidos, se le
reconoce la introducción del concepto de innovación, de gran influencia en el
campo empresarial. Según el concepto desarrollado por Schumpeter, existe un
estado de estancamiento empresarial, que el autor denomina como el circuito
económico, y un estado de crecimiento, que llama la evolución. Para Schumpeter,
el paso del circuito a la evolución se efectúa por medio de las innovaciones, las
cuales se constituyen en el motor del crecimiento.
Además, y aun cuando se dispone de algunas herramientas técnicas, la

innovación continua principalmente como el arte de convertir las ideas y el
conocimiento en productos, procesos o servicios nuevos o mejorados que los
clientes reconozcan y valoren. Convertir el conocimiento y las ideas en riqueza
162
Según Shumper (1883- 1950), existe un estado de no crecimiento, “circuito” a la
“evolución” se efectúa por medio de la innovaciones, que constituyen el motor del
crecimiento.
 Diez ideas innovadoras, brillantes y prácticas. (Julio 2010). En

http://www.muypymes.com/gestion/management/5323-10-innovadoras-
ideas-brillantes-y-practicas.html. Verónica Cabezudo
1.3 GESTIÓN DE LA CADENA PRODUCTIVA EN CASOS DE

INVESTIGACIÓN
La realización de los planes estratégicos de programas y áreas de ciencia,

tecnología e innovación, obedecen gratamente a ejercicios de reflexión
permanente y de reorientación para la acción, que tienen como propósito
consolidar las actividades de investigación y desarrollo e innovación tecnológica,
en el nuevo escenario de la innovación, la globalización y la Competitividad.
Se describe el alcance del Plan Estratégico de Electrónica, Telecomunicaciones e

Informática, el cual es el de analizar las nuevas tendencias, desde el punto de
vista tecnológico y de mercados, su convergencia e impacto y sobre esta base,
reflexionar respecto a las oportunidades que se pueden gestionar con la
globalización y los retos para lograr una adecuada competitividad.
El Plan Estratégico del Programa de Desarrollo Tecnológico Industrial y Calidad,

propone la orientación estratégica y actualización del Plan, sus estrategias, líneas
de acción e instrumentos, tendencias tecnológicas de la industria a nivel
163
internacional, y consigna su situación actual y las perspectivas futuras de las
políticas principales que lo orientan y que ejecuta.
El Plan Estratégico del Programa Nacional de Ciencias y Tecnología

Agropecuaria, introduce elementos para contextualizar la situación mundial de la
agricultura, identifica las tendencias del sector y el comportamiento de la
estructura agraria, hace una aproximación a la situación de las cadenas
productivas, identifica las perspectivas del mercado y, en función de ellas, delimita
las brechas tecnológicas para cada cadena y establece prioridades en desarrollo
científico y tecnológico
El Consejo Nacional del Programa consideró oportuno la actualización del Plan

Estratégico en Ciencia y Tecnología para el Sector (2003-2006) y su proyección
hacia el 2015, teniendo en cuenta las nuevas condiciones en las que se
desempeña el sector. La suscripción por parte de Colombia de los acuerdos de
integración comercial y de los tratados de libre comercio (TLC), hace que el
escenario en el que se desenvuelve el sector agropecuario se modifique
sustancialmente, profundizándose de esta forma el reto de la competitividad y la
equidad.
Por otro lado, en este nuevo escenario confluye la emergencia en el mundo de

una nueva revolución tecnológica con el surgimiento de cuatro grandes
tecnologías: la biotecnología, la nanotecnología, los nuevos materiales y las
tecnologías de la información y la comunicación; junto a la presencia global de un
proceso acelerado de generación de nuevos conocimientos y nuevas tecnologías,
así como su aplicación en los procesos de producción y en los respectivos
productos de la economía mundial.
En este sentido, se requiere actualizar el plan para contar con un instrumento

actualizado que guíe los esfuerzos en materia de desarrollo científico y tecnológico
164
hacia el desarrollo de ventajas competitivas y la inserción dinámica del sector en el
entorno internacional.
En este contexto el conocimiento científico básico y las tecnologías más

avanzadas, se convierten en el pilar sobre el que se deberá sustentar el logro de
la competitividad. En el plan se reconoce que el reto para el sector es el de
superar la dependencia de los recursos naturales sin valor agregado, extraídos y
transformados con tecnologías de bajo rendimiento y vendidos a bajos precios y
avanzar hacia la transformación productiva en función del conocimiento.
Se trata, entonces, de mejorar la productividad agrícola aprovechando nuestras

ventajas comparativas pero estableciendo ventajas competitivas a través de
mejora en los rendimientos, disminución de los costos, mayor calidad y diversidad
productiva con alta especialización y agregación de valor.
Para afrontar este desafío, el Plan se estructura en función de la premisa básica

de que se deberán orientar los esfuerzos tanto público como privados para
consolidar, en la perspectiva de cadena productiva, los procesos de
transformación y agregación de valor que se vienen insinuando en algunas de las
regiones, cadenas y renglones productivos del país.
La perspectiva de cadena productiva se asume porque se considera que,

mediante ésta, es posible generar un verdadero proceso de agregación de
valor en el sector y desarrollar un sistema de servicios que contribuya a la
dinamización de otras ramas de la economía. Adicionalmente, con esta
perspectiva se supera la dicotomía urbana - rural, en la medida en que se
desarrollan nuevos ejes de complementariedad y se construyen coaliciones rural-
urbanas en torno a cadenas productivas.
165
ESPINAL, Carlos; Cadenas Productivas, experiencias y estrategias para el

desarrollo de la competitividad en Colombia; ponencia realizada para el Seminario
sobre Alianzas, Cadenas Productivas y Competitividad para un Desarrollo Rural
Sustentable organizado por el Proyecto Regional de Cooperación Técnica para la
Formación en Economía y Políticas Agrarias y de Desarrollo Rural en América
Latina; Monterrey México, 2004.
1.4 PLANES DE NEGOCIO (ADMINISTRATIVO, DE MERCADO, OPERATIVO

Y FINANCIERO)
Las organizaciones actuales se enfrentan más que nunca al reto de asimilar
fuertes y continuos cambios, no sólo del entorno, sino también sociales, medios
tecnológicos, nuevas regularizaciones y legislaciones, recursos de capital. Es
necesario, pues, tomar decisiones dentro del ámbito empresarial para poder
adaptarse a este cambiante y complejo mundo. Este proceso recibe la
denominación de dirección estratégica, que se puede definir como el arte y la
ciencia de poner en práctica y desarrollar todos los potenciales de una empresa,
que le aseguren una supervivencia a largo plazo y a ser posible beneficiosa.
Es importante recordar que la estrategia tiene que ir siempre de la mano de la

innovación y la creación de valor añadido.
Cualquier empresa que desee tener éxito y busque beneficios, debe someterse a
un sistema formal de dirección estratégica, es decir, seleccionar y definir
perfectamente sus valores dentro de la cadena de valor de la compañía que la
hará destacar frente a la competencia.
La dirección estratégica puede ser dividida en tres fases:
166
 Definición de objetivos estratégicos:
– Definir la filosofía y misión de la empresa o unidad de negocio.
– Establecer objetivos a corto y largo plazo para lograr la misión de la

empresa, que define las actividades de negocios presentes y futuras de
una organización.
 Planificación estratégica:
– Formular diversas estrategias posibles y elegir la que será más

adecuada para conseguir los objetivos establecidos en la misión de la
empresa.
– Desarrollar una estructura organizativa para conseguir la estrategia.
 Implementación estratégica:
– Asegurar las actividades necesarias para lograr que la estrategia se

cumpla con efectividad.
– Controlar la eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos de la

organización.
Aunque la palabra estrategia, a nivel de gestión empresarial, tuvo un importante

protagonismo a partir de 1980, sus orígenes se fijan en el término griego stratego
que significa «general» en el sentido de mando militar. También fueron grandes
estrategas militares los chinos, principalmente encabezados por el gran Sun Tzu,
que marca los importantes pilares sobre los que se asienta gran parte de la
estrategia empresarial actual.
167
Por tanto, el proceso de dirección estratégica requiere una planificación, un
proceso continuo de toma de decisiones, decidiendo por adelantado qué hacer,
cómo hacerlo, cuándo hacerlo y quién lo va a hacer.
Esta toma de decisiones estratégicas es función y responsabilidad de directivos de

todos los niveles de la organización, pero la responsabilidad final corresponde a la
alta dirección. Es ésta quien establecerá la visión, la misión y la filosofía de la
empresa:
 La visión de la empresa es el resultado de un proceso de búsqueda, un

impulso intuitivo que resulta de la experiencia y la acumulación de la
información.
 La misión es la que define la razón de ser de la empresa, que condicionará

sus actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de
dirección y guía en la toma de decisiones estratégicas. Proporciona una
visión clara a la hora de definir en qué mercado se enceuntra la
organizacion, identificación de clientes y con quién se compite. Sin una
misión clara es imposible practicar la dirección estratégica.
 La filosofía de la empresa define el sistema de valores y creencias de una

organización. Está compuesta por una serie de principios, que se basan en
saber quiénes son y en qué creen, es decir, en ideas y valores; y cuáles
son los preceptos, así como conocer los compromisos y las
responsabilidades con el público, tanto interno como externo. Así pues, la
filosofía de la empresa es la que establece el marco de relaciones entre la
empresa y sus accionistas, empleados, clientes, proveedores, gobierno,
sociedad en general, etc.
168
Dentro del proceso de planificación estratégico, está el saber qué herramientas
tenemos que utilizar para posicionarnos con ventaja frente a la competencia y
contribuir a crear valor.
Por tanto, la implantación de la estrategia consiste en la asignación de acciones

específicas a personas concretas de la empresa, a las que se les asignan los
medios materiales necesarios, para que alcancen los objetivos previstos por la
organización.
1.5 TRABAJO PRÁCTICO

Como caso práctico y con el fin de determinar las competencias de análisis
generadas durante el curso, es necesario establecer una cadena productiva
teniendo en cuenta las vistas en capítulos anteriores que se encuentran definidas
por el Departamento Nacional de Planeación.
Debe seleccionar una cadena productiva según su preferencia, y diseñar una

estrategia competitiva, evaluando el mercado en el que se encuentre, los actores
y/o clientes potenciales. Es importante que se tenga en cuenta un análisis de
problemas actuales o esperados, tanto con la implementación de la estrategia
como sin ella, determinando ventajas y fortalezas que se puedan gestionar dentro
de la cadena.
Adicionalmente es importante que se describan los posibles escenarios generados

a partir de la implementación de esta estrategia, en donde se identificaran los
beneficios, costos, actores y alcances esperados.
No olvide tener en cuenta el análisis de la caracterización de la cadena,

determinando objetivos comunes, entradas y salidas de información en los
diferentes eslabones, de igual forma observar posibles oferentes de innovación,
según la visión que se establezca.
169
Por último se deben identificar las relaciones que se deben establecer durante el
proceso de implementación de la estrategia competitiva, especificando los actores
y eslabones generados.
CAPITULO 2. PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD BASADAS EN

CADENAS PRODUCTIVAS
2.1 LA CADENA Y EL MERCADO
Las empresas de éxito han desarrollado en un momento de su vida capacidades

superiores en sus procesos de gestión básicos. Uno de los casos a resaltar es
Zara, empresa española de fabricación y comercialización de productos textiles,
supo generar valor en un mercado hipercompetitivo, gracias a que destacó sobre
la competencia en tres procesos de negocio que le permitían crear demanda en un
mercado creciente de compradores: diseño, logística y comercialización.
La cadena de valor, herramienta altamente estratégica de marketing, tuvo sus

orígenes en EE UU. Kotler, Porter, McKinsey y muchos más nos han ilustrado
sobre los beneficios que puede aportar. En España son pocas las empresas que
trabajan regularmente bajo esta estrategia y eso que encaja perfectamente con
cualquier tipo de compañía. Por ello, las que poseen y ponen en marcha
capacidades exclusivas, disfrutan de ventajas competitivas.
Por tanto, la clave consiste en poseer y controlar los recursos y las competencias
que constituyen la esencia del negocio, el resto de actividades se pueden
externalizar, claro ejemplo lo tenemos en IKEA, cuyo proceso de fabricación está
totalmente externalizado. Pero no hay que olvidar que el éxito de una empresa no
170
depende de lo bien que un departamento concreto haga su trabajo, sino de cómo
se coordinen éstos entre sí.
La cadena de productiva en la práctica
La cadena de productiva refleja una serie de actividades estratégicas de la

empresa que denominamos procesos de negocio y es donde podemos
diferenciarnos de la competencia creando una serie de valores que nos hagan
destacar. Lógicamente estos procesos de negocio se asientan sobre unos
procesos de soporte y mapas de actividades que serán sobre los que debemos
actuar para diferenciarnos y crear valor. A continuación, y a modo de ejemplo, se
indica la funcion operativa de una cadena de valor de una empresa comparándola
con la del sector.
Se recogen un conjunto de recomendaciones para alcanzar una gestión fructífera

en marketing empresarial (Philip, 2004). Conviene tomar en cuenta que toda
empresa busca que el cliente ingrese a situación confortable y estable, lo cual
generalmente pasa por este proceso:
Tomar conocimiento de la existencia de la empresa, la marca y los

productos que ofrece.
Considerarla en la lista o libreta de notas para ir a conocerla.
Hacer una visita inicial.
Convertirse en cliente ocasional. En este momento, la empresa debe
profundizar las relaciones con este tipo de cliente.
 Establecerse como un cliente habitual. Es la etapa en que la empresa habrá
de esmerarse por mantenerlo y agregarle mayor valor a sus productos.
 Aquí las recomendaciones.
171
Segmentar el mercado
El enfoque en el mercado debe diferenciarlo por segmento buscando medir el

atractivo para cada uno de ellos, indagando sobre las necesidades de cada grupo.
Priorizar los segmentos. Tanto, que debe asignarse fuerzas de ventas
especializadas por segmento.
Fortalece esta recomendación el estudio del grado de satisfacción del cliente, así
como tomar en cuenta que ésta no depende únicamente del área de marketing,
sino de toda la empresa, en particular de las secciones de ésta que tratan
directamente con los clientes.
Conocer las necesidades de los clientes
La empresa debe contar con una investigación de mercado, y estar atenta a

señales importantes como la evolución de las ventas, las devoluciones, los
reclamos y el porcentaje de aceptación. Escuchar continuamente al cliente
empleando métodos como:
 Técnicas psicológicas que permitan detectar las razones de las preferencias

de compra.
 Mapeo perceptivo, que permita conocer cómo percibe el cliente las
diferencias.
 Análisis de las compras efectuadas.
 Plan de negocio de Aguaje. (2008). En
http://www.promamazonia.org.pe/SBiocomercio/Upload%5CLineas%5CDoc
umentos/417.pdf. Edward Marín
172
2.2 ESTRATEGIAS DE COMERCIALIZACION. ALIANZAS PRODUCTIVAS
NEGOCIACIÓN Y CONTRATOS
Tabla 10 Tipos de Alianzas Productivas
Alianzas Productivas Simple Alianzas Productivas Compleja
Alianza para el apoyo a la

Alianza para la erradicación de la
exportaciones de los productores
fiebre aftosa en el Estado de Sao
Alianzas soyeros de Santa Cruz (Bolivia)
Paulo (Brasil) entre ganaderos,
creada por la Asociación Nacional de
Productivas frigoríficos, fabricantes de
Productores de Oleaginosas (ANAPO)
productores veterinarios y
y la Cámara de Exportadores de Santa
Monotemática autoridades gubernamentales
Cruz (CAMEX)
Alianza para la resolución de

Alianza para la cooperación en la
conflictos y el estímulo de
negociación de diferentes temas de
iniciativas en la agricultura de
Alianzas interés común con las autoridades
Ceará (Brasil) formada por
gubernamentales entre la Asociación
Productivas autoridades gubernamentales
de Empresarios Agrarios (AEA) y la
locales, organizaciones de
Sociedad de Comercio Exterior
Multitemática agroindustriales y organizaciones
(CONMEX) en Perú
y cooperativas de productores
Fuente: José Ignacio Porras, Reformas Estructurales, Institucionalidad y Dilemas

en la Acción Colectiva del Empresariado Agrícola en América Latina, Chile: FAO,
1999
Dichas alianzas son vistas como posibles estrategias de comercialización. Para el

caso se deben analizar condiciones del producto o servicio.
Producto o servicio
 Tecnología: ¿en qué posición de desarrollo tecnológico para competir se

encuentra el producto?
 Calidad: ¿qué grado de calidad posee el producto?
 Funcionalidad: los productos tienen un grado de practicidad que beneficia a
los clientes. ¿Qué utilidades prácticas tienen sus productos?
 Gama: es la variedad que su empresa presenta con respecto de sus
productos. ¿Con qué diversidad cuenta?
173
Presentación: ¿cuál va a ser la forma de exhibir el producto? ¿Qué condiciones va a
tener esa exhibición?
En cuanto a la Acción Comercial
 Precio: ¿qué costo tienen sus productos? ¿Es un costo razonable en el

mercado con respecto de su competencia?
 Rotación: es la capacidad de movimiento que usted, como empresario, le da
al producto en el mercado. ¿Cómo va a implementar la rotación de sus
productos?
 Marca: es el sello distintivo que usted, como empresario, les imprime a sus
productos. Una marca puede llegar a cotizarse en el mercado de forma
considerable. ¿Cómo piensa incorporar, lanzar y sostener ese sello original
en sus productos?
 Conocimiento del producto: ¿Cuál va a ser la estrategia para que a su
producto lo reconozcan en el mercado?
 Publicidad y promoción: ¿qué estrategias piensa adoptar para que sus
productos sean bien publicitados?
 Red comercial: es el tejido que usted conforma, de manera planificada,
para que su producto llegue a los sectores que ha penetrado. ¿Qué sistemas
de redes comerciales tiene pensado? ¿Se puede apalancar en algunos
existentes?
 Sistemas de distribución: ¿cuáles existen y cuál es el costo e impacto en
el precio de su producto?
En hábitos de consumo
 Grado de penetración: ¿cómo piensa desarrollar la estrategia de inserción en

el sector que se mueve su producto?
 Diferenciación: ¿cómo se piensa destacar de los productos de la
competencia que se encuentran en el mercado?
Moda: es una oportunidad muy favorable para las empresas y sus productos.
¿Cómo piensa aprovechar esas oleadas de actualidad que se producen en
los sectores y el mercado?
 Frecuencia: es el grado de regularidad con que sus productos aparecen en el
mercado. ¿Con qué periodicidad piensa incorporar sus productos?
 Köbrich G., Claus; Ventajas de las alianzas productivas para los pequeños
productores de Chile; ponencia realizada para el Seminario sobre Alianzas,
174
Cadenas Productivas y Competitividad para un Desarrollo Rural
Sustentable organizado por el Proyecto Regional de Cooperación Técnica
para la Formación en Economía y Políticas Agrarias y de Desarrollo Rural
en América Latina; Monterrey México, 2004.
 ASSAF, Omar Ahmad; Desenvolvimento de fornecedores do Setor

Agropecuario para as cadeias de Supermercado da América Latina;
ponencia realizada para el Seminario sobre Alianzas, Cadenas Productivas
y Competitividad para un Desarrollo Rural Sustentable organizado por el
Proyecto Regional de Cooperación Técnica para la Formación en Economía
y Políticas Agrarias y de Desarrollo Rural en América Latina; Monterrey
México, 2004.
 VILLARREAL, René; El modelo de Competitividad Sistémica de los

Agronegocios en la Cadena Global de Valor; ponencia realizada para el
Seminario sobre Alianzas, Cadenas Productivas y Competitividad para un
Desarrollo Rural Sustentable organizado por el Proyecto Regional de
Cooperación Técnica para la Formación en Economía y Políticas Agrarias y
de Desarrollo Rural en América Latina; Monterrey México, 2004.
2.3 ESTRATEGIAS GERENCIALES INTERNACIONALES
Para el caso de las cadenas productivas las empresas pueden usar la estrategia
internacional de negocios la estrategia corporativa internacional. En el ámbito de
los negocios, las empresas aplican estrategias genéricas del liderazgo en costos,
la diferenciación, el liderazgo en costos enfocado a un sector, la diferenciación
enfocada a un sector o la del liderazgo en costos y la diferenciación integrados.
Las estrategias internacionales corporativas son tres: la multinacional, la global o
la transnacional, con el fin de lograr una ventaja competitiva, cada estrategia debe
175
integrar una habilidad central, basándose en recursos y habilidades difíciles de
copiar. En el caso en que las empresas emplean una estrategia de negocios y una
estrategia corporativa, buscan crear valor dentro de la cadena.
Sin importar la expansión en el exterior no debe hacerse de una manera

desordenada y caótica. Expandirse se puede referenciar como un incremento de
riesgos, de costes e incertidumbres. Es importante actuar en mercados distintos a
los actuales que presentan diferencias culturales, en el desarrollo de los canales
de distribución, en la manera de hacer negocios, etc.
Los avances en las telecomunicaciones, han fortalecido las relaciones

internacionales y los canales de comunicación. Los mercados van más allá de los
límites de las propias fronteras y a las empresas se le presentan oportunidades de
crecer y estar presentes en otros territorios.
En conclusión es factible proponer un plan en el que la elaboración de una

planificación estratégica internacional es muy importante en las organizaciones
que están en crecimiento. De igual forma, hay elementos que se deben tener en
cuenta a la hora de elaborar un plan estratégico internacional. Vistos en capítulos
anteriores
El plan estratégico: Lo primero de todo es que no te dejes llevar. La

internacionalización requiere un esfuerzo económico importante y, por lo tanto,
cuantas menos cosas se dejen en el aire mejor. Se debe investigar el mercado
para conocerlo en profundidad y después trazar un plan estratégico. Trazando
unos objetivos a los cuales realizarle seguimiento y evaluar su cumplimiento. De
este modo se podrá identificar los riesgos con los que te van a encontrar y tener
gestionar los mecanismos con los que mitigarlos.
La forma de entrada: Quizás una de las decisiones más importantes a la que nos
tenemos que enfrentar en la salida al exterior es decidir el modo en el que vamos
a llegar a un mercado. Es decir, la forma de entrada. Esta elección va a depender
176
de múltiples factores, que van desde la naturaleza de nuestros bienes o servicios
hasta las características del propio mercado y la legislación existente. Investiga a
fondo el mercado, analiza cómo está implantada la competencia y toma
decisiones.
Estrategias de financiación: Otro pilar fundamental de la estrategia de

internacionalización es todo lo referente a la financiación. Se puede trazar un plan
de marketing muy efectivo y elegir al mejor distribuidor en un país. El primer paso
en la elaboración de una estrategia de financiación es el análisis interno: ver con
qué recursos se cuenta y después decidir los pasos a dar.
Dirigir en la distancia: Y finalmente, una vez implantados en otros mercados, se

tendrá que ver los resultados. Una consecuencia de la internacionalización será el
crecimiento de la organización o cadena productiva.
ESPINAL, Carlos; Cadenas Productivas, experiencias y estrategias para el

desarrollo de la competitividad en Colombia; ponencia realizada para el Seminario
sobre Alianzas, Cadenas Productivas y Competitividad para un Desarrollo Rural
Sustentable organizado por el Proyecto Regional de Cooperación Técnica para la
Formación en Economía y Políticas Agrarias y de Desarrollo Rural en América
Latina; Monterrey México, 2004.
2.4 DESARROLLO DE ESTRATEGIAS DE IMPLEMENTACIÓN DE

CADENAS PRODUCTIVAS
El proceso de construcción de una Alianza Productivas puede ser dividido, con

fines analíticos, en cuatro fases:
177
En la primera, la fase de motivación, los actores, una vez habiendo establecido
cuáles son sus necesidades de cooperación, diseñan una estrategia y seleccionan
sus potenciales contrapartes. Un gran parte del éxito de la implementación de las
Cadenas Productivas recae, tal y como revelan la evidencia empírica, en la
capacidad para formular una estrategia acorde a las posibilidades y limitaciones
de la organización, así como al acierto en escoger a los futuros aliados.
En la segunda fase se produce propiamente la creación de las cadenas

productivas al establecerse los mecanismos de intercambio de los atributos entre
las partes. Los aspectos que determinan la eficiencia de estos mecanismos son,
básicamente, tres (transparencia, credibilidad y flexibilidad). La transparencia
permite corregir la distorsión en los intercambios al incrementar el nivel de
información disponible por los tomadores de decisión. El grado de credibilidad está
vinculado a la capacidad que tiene el mecanismo de generar certidumbre sobre el
cumplimiento del contrato establecidos entre los actores involucrados. Finalmente,
los mecanismos de intercambio serán eficaces en la medida en que sean capaces
de internalizar los cambios sin provocar alteraciones bruscas en su
funcionamiento.
La fase de maduración de la cadena productiva se centra en el proceso de

monitoreo de los intercambios y en la extracción de utilidades. Su éxito depende
de la claridad con que anteriormente se hayan establecido los derechos y las
obligaciones entre las partes.
La terminación de la Alianza Productiva, la última fase, se dará una vez logrados

los objetivos propuestos o cuando los mecanismos establecidos se revelan
disfuncionales y, por ende, los objetivos de la alianza no son alcanzados. Las
alianzas exitosas pueden ser reactivadas en función de nuevos objetivos. Si no es
así, se pasara a establecer las reglas de separación y los actores procederán a
buscar nuevas alianzas.
178
Conocer apropiadamente a los competidores
Definir bien a la competencia. Es posible que con ello se incluya a empresas que
también ofrecen productos alternativos o de sustitución. Conocerlos, también
significa informarse sobre su actuación y adoptar propuestas similares de interés.
La competencia no sólo está en las empresas, también hay que conocer de las
innovaciones que conducen a nuevos productos cuyo desempeño afecta la
demanda de los productos que ofrece la empresa.
Mantener excelentes vínculos con los grupos relacionados con la empresa
Se refiere la recomendación a los trabajadores, los proveedores, los distribuidores,

los inversionistas.
Con los empleados: motivarlos, capacitarlos, considerarlos personas

creativas y responsables, respetarlos.
 Con los proveedores: no hacer que compitan entre ellos, hay que
incentivar la integración, y preferentemente elegir uno por categoría de
producto o insumo.
 Contar con distribuidores de calidad: que satisfagan a los clientes. Que

asuman la representación de los productos de la empresa. Tomar en
cuenta que son fuente de conocimiento del mercado.
179
Con el fin de integrar los términos de Asociatividad, Solidaridad y Cadenas

Productivas, usted debe tomar la Cadena analizada en el capítulo anterior e
identificar si aplican la Asociatividad.
En este sentido deben identificarse por medio de un DOFA los aspectos

relevantes de operar con base a la Asociatividad una cadena productiva, en caso
de no aplicar la Asociatividad debe evaluar de igual forma por medio de un DOFA
el estado actual y determinar si este principio beneficiaria a la cadena productiva
con su respectiva justificación.
El entregable de esta actividad debe ser un informe ejecutivo, en donde se

concluya los aportes de incorporar o no los términos de Asociatividad y Solidaridad
dentro de una Cadena Productiva, teniendo en cuenta la dirección de la misma
hacia la competitividad. Con la ayuda de los casos analizados en los capítulos
anteriores.
180
CAPITULO III. GESTIÓN AMBIENTAL Y LAS CADENAS PRODUCTIVAS
3.1 GESTIÓN SOLIDARIA DE LAS ORGANIZACIONES
En la III edición el Premio Banco Galicia - Revista Chacra a la Gestión Solidaria

del Campo se puso en foco en la importancia de difundir la cultura solidaria en los
jóvenes.
La Gestión Solidaria es el resultado de una sociedad que presta atención a las

necesidades de sus miembros, que reflexiona al respecto y que decide ayudar a
transformar positivamente la situación del necesitado. Solo así la solidaridad
adquiere dimensión cultural tomando solidez, profundidad y perdurabilidad en el
ser social.
La Gestión Solidaria es un proceso cultural anclado en valores y modelador de

aptitudes que se expresa en hábitos y prácticas solidarias concretas. Es un
desarrollo intersticial por el cual el tejido social protege a sus miembros más
débiles. Un proceso que trasciende el hoy y se proyecta al futuro y tiene, en
las iniciativas de los más jóvenes, su principal apalancamiento.
La formación temprana en la cultura solidaria, la consideración del otro en

situación de necesidad, el estar disponible, atento y activo ante los problemas que
lo afectan es entonces sustantivo a la Gestión Solidaria del Campo y es por ello
que lo destacamos poniendo en primer plano la labor de los más jóvenes que
están haciendo su camino solidario en comunidades de todo el país.
Si los jóvenes fortalecen su sensibilidad social y sus recursos para abordar la

problemática social con profundidad y eficiencia, fortalecen el capital social del
país y aumentan la posibilidad de lograr niveles de desarrollo sostenible.
181
Cuando se trata de “hacer” por los que menos tienen, los que por diversas
condiciones no logran incluirse en el proceso de desarrollo todo aporta, no importa
su cuantía. Los jóvenes cuya acción destacamos en 2009 lo saben y su esfuerzo
por el prójimo vale por sí mismo, pero vale aún más por provenir de quienes, como
grupo de edad, suelen tener otras inquietudes y otras prioridades.
En homenaje y en agradecimiento a ellos se presentó durante la Ceremonia de

Entrega del Premio Gestión Solidaria del Campo - realizada el 30 de Julio de
2009 dentro de Exposición Rural -, un videoclip realizado con testimonios de
algunos de los muchos jóvenes que, trabajando integrados en las organizaciones
que postularon sus programas este año, ponen su energía y sus sueños en la
construcción de un futuro mejor.
3.2 RESPONSABILIDAD SOCIAL EN LAS CADENAS PRODUCTIVAS.
Esta transformación en la forma de trabajar de las PyMEs significa cambiar los

comportamientos históricos de las mismas, y las pautas de funcionamiento que
están fuertemente arraigadas, y poner en marcha un proceso de creación de
nuevas capacidades competitivas. Todo esto no es fácil, requiere de una clara
convicción en el proyecto y en su sentido estratégico.
Por lo tanto ante las siguientes características, se dificulta el proceso asociativo:
No existe en los participantes una clara vocación de cooperación, sino más bien,
un alto grado de desconfianza.
No existe un entorno institucional que estimule y apoye la existencia de

mecanismos de asociatividad.
182
No existe una verdadera difusión de las experiencias positivas al respecto, que
sirvan como modelos a seguir.
Dentro del grupo, no se definen claramente las reglas del juego, y el tipo de
cooperación que se propone.
No existe en los grupos un gerenciamiento profesional, que mantenga la cohesión

de los participantes y los ayude a lograr los objetivos propuestos de manera
eficiente.
Los intereses de las partes no están alineados.
3.3 INTEGRACIÓN DE CADENAS PRODUCTIVAS CON LA GESTIÓN

SOCIAL Y AMBIENTAL DE LAS ORGANIZACIONES
Con el propósito de mitigar los riesgos sociales identificados en la evaluación

social, se plantea un Plan que permita consolidar el modelo de Alianza Productiva
propuesto, garantizando su éxito, sostenibilidad y su posible réplica. El desarrollo
del PMS busca lograr el empoderamiento de los productores y fomentar su visión
empresarial y de negocio y persigue el fortalecimiento de la organización de
productores para asegurar la representatividad y defensa de sus intereses en la
alianza.
Mencionar los principales objetivos del PMS específico para la Alianza y las
actividades/mecanismos/instrumentos de que dispone para lograrlo.
Con el propósito de que la alianza sea ambientalmente sostenible, dentro de la

evaluación ambiental realizada se identificaron los impactos ambientales
relevantes y sobre esta base, se diseñó de manera concertada con la comunidad
el Plan de Manejo Ambiental que contempla las actividades necesarias para
evitarlos, mitigarlos o compensarlos, haciendo énfasis en el uso sostenible de los
183
recursos naturales, en especial del suelo; en el manejo apropiado de los residuos
sólidos y líquidos que se produzcan, para convertirlos en materiales
aprovechables en el cultivo; y en la capacitación de los beneficiarios.
Mencionar los principales objetivos del PMA específico para la Alianza y las
actividades/mecanismos/instrumentos de que dispone para lograrlo.
En Alpina se concibe la gestión ambiental como un aspecto importante que no

sólo involucra compromiso y responsabilidad con el medioambiente, sino, al
mismo tiempo, el desarrollo de políticas ambientales con el propósito de
conservar “el entorno que afecta y condiciona especialmente las circunstancias de
vida de las personas o de la sociedad en su conjunto; es decir, no se trata sólo del
espacio en el que se desarrolla la vida sino también abarca seres vivos, objetos,
agua, suelo, aire y las relaciones entre ellos, así como los elementos intangibles
como la cultura”
3.4 LA AGRONOMÍA EN LAS CADENAS PRODUCTIVAS.
Es posible afirmar que este los tratados amenazan los medios de vida de miles de
pequeños productores centroamericanos desde el momento en que se abren las
puertas a las exportaciones de productos que gozan de altos subsidios. Se
argumenta que sólo pocas empresas se benefician de manera desproporcionada
de un Tratado firmado con la esperanza de contribuir a mejorar las relaciones
comerciales del país, mismas que por la naturaleza de la actividad productiva.
La introducción de más competencia para rubros sensibles puede provocar una

reducción de los precios domésticos de estos productos, lo cual es sin duda una
perspectiva alentadora para las familias que son consumidores netos de estos
productos sensibles, pero es también un desafío que requerirá un proceso de
ajuste para las familias productoras. Sin duda la situación y condición productiva
184
para pequeños y medianos productores representa grandes retos ya sea en la
perspectiva de evitar pérdidas derivadas de la aplicación del Tratado, o bien en la
de aprovechar ciertas ventajas de mercado que se abren con el mismo.
Para citar un ejemplo el tratado de libre comercio entre República Dominicana,

Centroamérica y Estados Unidos tiene lugar en un contexto adverso para las
economías de estos países que históricamente dependen de productos primarios.
La actividad agropecuaria en la región enfrenta las mismas dificultades que
enfrentan otros países del mundo en los cuales su economía descansa
fundamentalmente en el agro.
Así como en los capítulos anteriores deben identificar de la cadena productiva

analizada, determinando una idea emprendedora que garantice la permanencia y
optimización de las relaciones y ganancias generales de la cadena productiva,
teniendo en cuenta el diseño y desarrollo de los diferentes eslabones o de la
cadena en general.
Luego de determinar la idea emprendedora se debe generar un plan de negocio,

evaluando la integración de dicha idea en el sector al cual pertenece la cadena
productiva seleccionada. Evaluando y comparando casos internacionales sobre el
sector al cual pertenece esta cadena.
El entregable de este trabajo es un informe de no más de tres hojas en donde

desagregue todos los puntos solicitados anteriormente.
185
RESUMEN DE LA UNIDAD III
En esta tercera unidad se integran los principales términos dirigidos la generación

de competencia efectiva en las economías.
En el capítulo I se realiza un recorrido en la gestión integral que se aplica a las

cadenas productivas, identificando la importancia de fortalecer las respuestas a los
cambios y nuevas necesidades de los mercados, luego de la generación de dichas
cadenas en términos de Asociatividad y Solidaridad. Para lo cual se recorren
algunas opciones para generar respuestas rápidas y efectivas por medio de ideas
emprendedoras, además de innovación en los procesos, servicios y productos
gestionados para los clientes de las organizaciones pertenecientes a las cadenas.
Adicionalmente se describen las actividades a realizar en el trabajo final del curso,

guiando al estudiante a la realización del mismo.
Para el caso del capítulo II se identifican aspectos legales relacionados hacia la

constitución de las asociaciones, en términos de contratos, disposiciones legales y
técnicas que deben evaluarse a la hora de encaminar a las organizaciones hacia
la Asociatividad. De igual forma se describen las actividades de sensibilización
que deben realizarse en el momento de la creación de la cadena y/o asociación
hacia los actores o representantes de las organizaciones.
Asi mismo se hace referencia al desarrollo de estrategias de implementación en

donde se describe la importancia de los diferentes niveles de las organizaciones
en términos de sus actores, quienes pueden generar valor agregado pero no son
desarrollados por falta de comunicación o trabajo asociado. Se evalúan algunas
herramientas enfocadas a la comunicación y sensibilización.
En el tercer capítulo se describen aspectos sobre la responsabilidad social de las

cadenas y/o asociaciones, en términos de generación de empleo y mejoramiento
social, así como el enfoque ambiental que se hace necesario en todas las
organizaciones que deseen ser competitivas en la actualidad; haciendo referencia
a la optimización de procesos enfocados a la gestión ambiental.
186
Se concluye la interacción de las cadenas productivas sobre la base de la
generación en su gran mayoría hacia la agroindustria, en donde se evidencian
mayores beneficios, gracias a que este sector se ha visto golpeado o abandonado
en los últimos años por los diferentes gobiernos, y cambios climáticos.
Por último se describen las características del trabajo final en pro de la generación
de ideas que emprendedoras enfocadas hacia el área social y ambiental según el
sector en donde se encuentre la cadena seleccionada por el estudiante.
187
GLOSARIO
 Acopi: Asociación Colombiana de Micros, Pequeñas y Medianas

Empresas, es la organización gremial de Colombia que agrupa a las
microempresas formales y a las pequeñas y medianas empresas de los
diferentes sectores productivos.
 Actividades económicas: es a cualquier proceso mediante el cual

obtenemos productos, bienes y los servicios que cubren nuestras
necesidades
 Asociatividad Empresarial: línea estratégica que busca propiciar la

Asocitividad empresarial y el desarrollo de proveedores públicos y privados
consolidando la subcontratación interempresarial, consorcios y alianzas
estratégicas.
 Cadena: hace referencia a un objeto constituido por una serie de

eslabones, generalmente metálicos, enlazados entre sí.
 Cadena productiva: Conjunto de actores involucrados directamente en

la producción, transformación, distribución y consumo de un producto y su
entorno institucional y organizacional.
 Clúster: es una concentración de empresas, instituciones y demás agentes,

relacionados entre sí por un mercado o producto, en una zona geográfica
relativamente definida, de modo de conformar en sí misma un polo de
conocimiento especializado con ventajas competitivas.
188
 Competitividad: Capacidad de competir a diferentes niveles. Puede
referirse a la fortaleza económica de un país el desempeño del conjunto de
factores que dotan de ventaja competitiva a una cadena productiva frente a
otra cadena la posición de cierta organización respecto a sus rivales en el
mercado
 Eslabón: Conjunto de agrupaciones de actores que realizan actividades

económicas afines. Los eslabones cumplen diversas funciones dentro de
la cadena productiva y se refieren a la producción, transformación,
industrialización, mercado de mayoristas, mercado de minoristas.
 Estudio de Mercados: consiste en una iniciativa empresarial con el fin de

hacerse una idea sobre la viabilidad comercial de una actividad económica.
 Empoderamiento: Fortalecimiento de capacidades y acceso a recursos, de

productores, mujeres y varones, para participar, negociar, influir y controlar
con niveles de autonomía las instituciones que afectan sus vidas.
 Encadenamiento Horizontal: Empresas que ocupan el mismo eslabón de

la cadena, de tamaño similares y que producen un mismo tipo de bien, que
busca asociarse para generar economías de escala superiores a las que
pueden adquirir de manera individual en condiciones de compra de
insumos, materias primas, maquinaria, o reunir capacidades de producción
para pedidos de mayores volúmenes
 Encadenamiento Vertical: Empresas que ocupan diferentes eslabones de

la cadena pero consecutivos, que se asocian para alcanzar ventajas
competitivas que no pueden obtener de forma individual. Los
encadenamiento verticales se presentan hacia atrás (Desarrollo de
proveedores) y hacia adelante (desarrollo de distribuidores)
189
 Innovación: Todo el proceso asociado con la generación, producción,
distribución y adaptación de conocimiento técnico, institucional
y organizacional.
 Medio de comunicación: El medio envía el mensaje del comunicador al

receptor. En una organización los medios de comunicación pudieran ser:
por medio de entrevistas personales, por teléfono, por medio de reuniones
de grupo, por fax, memos, carteleras, tele-conferencias, entre otros. Vale
destacar que los mensajes pueden representarse también de forma no oral,
por medio de posturas corporales, expresiones del rostro y movimientos de
manos y ojos. Cuando la comunicación de un emisor es contradictoria (el
mensaje no oral contradice al oral), el receptor suele dar más importancia al
contenido no oral de la comunicación que recibe. Este tipo de
comportamiento no oral guarda relación con la capacidad de persuasión del
emisor hacia su receptor.
 Mercados: es cualquier conjunto de transacciones o acuerdos de negocios

entre compradores y vendedores.
 Networks: redes
 Tecnología: es el conjunto de conocimientos técnicos, ordenados

científicamente, que permiten diseñar y crear bienes y servicios que facilitan
la adaptación al medio ambiente y satisfacer tanto las necesidades
esenciales como los deseos de las personas.
 Ventaja Competitiva: es una ventaja que una compañía tiene respecto a

otras compañías competidoras, por ejemplo ventaja de trabajar de estudiar
y etc.
190
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UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

ANGEL GABRIEL PARDO TELLÉZ

BOGOTA, JUNIO DE 2011

INDICE DE CONTENIDO ....................................................................................................................... 2

INDICE DE ILUSTRACIONES .................................................................................................................. 6

INDICE DE TABLAS ............................................................................................................................... 7

UNIDAD I. CADENAS PRODUCTIVAS: SU DESARROLLO, POTENCIAL Y APORTE AL DESARROLLO

INTRODUCCIÓN DE LA UNIDAD I ................................................................................................... 10

CAPITULO 1. CADENAS PRODUCTIVAS .......................................................................................... 12

1.1 CONCEPTOS DE CADENAS PRODUCTIVAS Y LA COMPETITIVIDAD ................................ 12

1.2 CADENAS DE VALOR VS CADENA PRODUCTIVA ............................................................ 18

1.3 COMPETITIVIDAD E INNOVACIÓN EN LAS CADENAS PRODUCTIVAS ............................ 24

1.4 CLUSTERES ..................................................................................................................... 31

1.5 VENTAJAS DEL TRABAJO EN CADENA ............................................................................ 36

CAPITULO 2. DESARROLLO DE LAS CADENAS PRODUCTIVAS........................................................ 44

2.1 SISTEMA DE CADENAS PRODUCTIVAS Y CARACTERIZACIÓN DE LA CADENA PRODUCTIVA

2.2 CAMBIO ESTRUCTURAL DE LAS CADENAS PRODUCTIVAS ............................................ 49

2.3 POLÍTICAS DE FOMENTO DE LA ARTICULACIÓN PRODUCTIVA ..................................... 52

2.4 ANÁLISIS DE MERCADOS DE CADENAS PRODUCTIVAS...................................................... 57

2.5 ANÁLISIS DE LA CADENA PRODUCTIVA ............................................................................. 61

3.1 HERRAMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE PROPUESTAS DE MEJORAMIENTO DE LAS

3.2 NEGOCIACION, CONVENIOS DENTRO DE LA CADENA PRODUCTIVA ................................ 69

3.3 NORMAS DE CALIDAD SOBRE LA CADENA ........................................................................ 74

3.4 CADENAS PRODUCTIVAS NACIONALES E INTERNACIONALES ........................................... 79

3.5 ESTRATEGIAS PARA LA CADENA PRODUCTIVA .................................................................. 80

RESUMEN DE LA UNIDAD I ............................................................................................................ 83

UNIDAD II. ASOCIATIVIDAD Y LA SOLIDARIDAD, FACTORES DE DESARROLLO DE LAS

INTRODUCCIÓN DE LA UNIDAD II.................................................................................................. 86

CAPITULO 1. ANTECEDENTES Y FUNDAMENTOS DEL DESARROLLO ASOCIATIVO Y SOLIDARIO .. 87

1.1 CONCEPTOS ASOCIATIVIDAD Y DESARROLLO SOLIDARIO............................................. 87

1.2 ASOCIATIVIDAD EMPRESARIAL CAMINO A LA COMPETITIVIDAD ................................. 92

1.3 LA CONFIANZA, LA SOLIDARIDAD EMPRESARIAL .......................................................... 96

1.4 DIVERGENCIAS DE LA ÉTICA EN VIRTUD DE LA ASOCIATIVIDAD Y LA SOLIDARIDAD .. 100

1.5 ANTECEDENTES DE CADENAS, REDES EMPRESARIALES Y ASOCIATIVIDAD................. 103

CAPITULO 2. GESTIÓN DE ORGANIZACIONES ASOCIATIVAS Y ORGANIZACIONES SOLIDARIAS.. 108

2.1 COMUNICACIÓN MULTIDIRECCIONAL - ORGANIZACIONAL........................................ 108

2.2 ESQUEMAS ASOCIATIVOS EN EL MUNDO. .................................................................. 112

2.3 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA BASADA EN LA ASOCIATIVIDAD Y LAS ECONOMÍAS

2.4 OPERACIÓN EFECTIVA DE EMPRESAS INTEGRADAS EN COLOMBIA ........................... 121

2.5 ASPECTOS LEGALES DE LA GESTIÓN SOLIDARIA .......................................................... 126

CAPITULO 3. MODELO DE ECONOMÍA SOCIAL SOLIDARIA Y ASOCIATIVA .................................. 132

3.2 REDUCCIÓN DE COSTOS Y MAXIMIZACIÓN DE UTILIDADES ....................................... 135

3.3 GESTIÓN EMPRESARIAL Y ASOCIATIVIDAD ................................................................. 138

3.4 INVESTIGACIÓN, DESARROLLO Y ESTUDIOS ASOCIATIVOS ......................................... 143

3.5 LA ASOCIATIVIDAD EN LA ACTUALIDAD EN LAS EMPRESAS ........................................ 147

RESUMEN DE LA UNIDAD II ......................................................................................................... 151

UNIDAD III. GESTIÓN INTEGRAL DE LAS CADENAS PRODUCTIVAS EN UN CONTEXTO ASOCIATIVO Y

INTRODUCCIÓN DE LA UNIDAD III ............................................................................................... 154

CAPITULO 1. GESTIÓN INTEGRAL APLICADA A LAS CADENAS PRODUCTIVAS ...................... 156

1.1 PLAN DE COMPETITIVIDAD PRODUCTIVA ................................................................... 156

1.2 REAFIRMACIÓN O CONCEPCIÓN DE IDEAS EMPRENDEDORAS ................................... 158

1.3 GESTIÓN DE LA CADENA PRODUCTIVA EN CASOS DE INVESTIGACIÓN....................... 163

1.4 PLANES DE NEGOCIO (ADMINISTRATIVO, DE MERCADO, OPERATIVO Y FINANCIERO)

1.5 TRABAJO PRÁCTICO ..................................................................................................... 169

CAPITULO 2. PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD BASADAS EN CADENAS PRODUCTIVAS ..... 170

2.1 LA CADENA Y EL MERCADO ......................................................................................... 170

2.2 ESTRATEGIAS DE COMERCIALIZACION. ALIANZAS PRODUCTIVAS NEGOCIACIÓN Y

2.3 ESTRATEGIAS GERENCIALES INTERNACIONALES ......................................................... 175

2.4 DESARROLLO DE ESTRATEGIAS DE IMPLEMENTACIÓN DE CADENAS PRODUCTIVAS. 177

2.5 TRABAJO PRÁCTICO ..................................................................................................... 180

CAPITULO III. GESTIÓN AMBIENTAL Y LAS CADENAS PRODUCTIVAS .......................................... 181

3.1 GESTIÓN SOLIDARIA DE LAS ORGANIZACIONES .......................................................... 181