Desarrollo y Control de Recursos Humanos: Gestión de Personas

Gestión de Personas
Desarrollo y control de Recursos Humanos

Gestión de Personas / Desarrollo y control de Recursos Humanos 2
Contenido
Criterios de evaluación: ........................................................................................................ 6
1. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y CAPACITACIÓN. .................................................... 8
1.1. Capacitación. ............................................................................................................. 8
1.1.1. Diferencias entre la capacitación laboral y la Formación profesional. ........ 11
1.1.2. Necesidades de Capacitación. ......................................................................... 12
1.1.3. Aspectos regulatorios y legales sobre capacitación. ...................................... 13
1.1.4. Capacitación y desarrollo por competencias. ................................................ 16
1.1.5. Plan de capacitación. .......................................................................................... 19
1.1.6. Diseño del Plan de Capacitación....................................................................... 20
1.1.7. Plan de Carrera...................................................................................................... 22
2. CLIMA ORGANIZACIONAL. .......................................................................................... 25
2.1. Clima y cultura organizacional. .............................................................................. 25
2.2. Definiciones de clima organizacional. ................................................................... 26
2.3. Otros aportes de clima organizacional. ................................................................ 27
2.4. Propiedades del clima organizacional. ................................................................. 29
2.5. Herramientas para medir el clima organizacional. .............................................. 31
2.6. Herramientas para medir. ........................................................................................ 31
2.7. Instrumentos de satisfacción laboral. ..................................................................... 32
3. GESTIÓN DEL DESEMPEÑO............................................................................................ 34
3.1. Evaluación del Desempeño. ....................................................................................... 34
3.2. Preparación de las evaluaciones de desempeño. ................................................. 35
Técnicas de evaluación del desempeño......................................................................... 35
3.3. Estándares de Desempeño. ........................................................................................ 36
3.4. Indicadores de gestión de RRHH. ............................................................................... 37
4. GESTIÓN DEL CAMBIO. ................................................................................................. 38
4.1. Cambio Organizacional............................................................................................... 39
4.1.1. ¿Cómo se hace un cambio organizacional?........................................................ 40
4.1.2. Resistencia al cambio. .............................................................................................. 40
4.2. Herramientas para la gestión del cambio: El coaching. ........................................ 42
4.2.1. Características del coaching. .................................................................................. 43
4.2.2. Elementos del coaching: .......................................................................................... 44
4.2.3. Importancia del coaching para la empresa. ........................................................ 44
4.2.4. Tipos de coaching. .................................................................................................... 45
4.2.5. Técnicas básicas del coaching. .............................................................................. 46

Etapas del proceso de coaching ...................................................................................... 46
4.2.6. Rol del Coach ............................................................................................................. 47

Criterios de evaluación:
• Identifica la capacitación del personal en una empresa en función de

su impacto en la gestión de RRHH.
• Identifica el desarrollo por competencias del personal de una empresa
como parte del programa de capacitación.
• Caracteriza modelos de planes de carrera aplicables al proceso de
capacitación de los trabajadores de una empresa.
• Elabora plan de capacitación del personal de una empresa de
acuerdo a los objetivos organizacionales.
• Respeta el proceso de enseñanza-aprendizaje vinculándose
activamente con el desarrollo del módulo.
• Caracteriza modelos de clima organizacional aplicables a una
empresa.
• Caracteriza herramientas para la evaluación del clima organizacional
en una empresa.
• Aplica técnicas de recopilación de información para evaluar el clima
organizacional en una empresa.
• Relaciona los resultados de información recopilada con los objetivos de
la organización.
• Participa de las actividades propuestas por el docente siguiendo los
requerimientos dados.
• Identifica las políticas asociadas a la gestión de desempeño de
acuerdo a su alcance en una organización.
• Identifica indicadores de gestión de RRHH de una empresa de acuerdo
a su alcance en la gestión organizacional.
• Caracteriza un modelo de gestión del desempeño en función de sus
etapas.
• Caracteriza indicadores de gestión de recursos humanos de una
empresa de acuerdo a un modelo de gestión de desempeño.
• Desarrolla mejoras en trabajos realizados, según indicaciones y
estándares.

• Distingue las causas que generan necesidades de cambio en la
organización.
• Identifica el proceso de gestión del cambio en una empresa de
acuerdo a sus etapas.
• Identifica el concepto de resistencia al cambio a partir del perfil de
personalidades.
• Identifica los efectos de la gestión del cambio en una organización.
• Identifica herramientas utilizadas en la gestión del cambio de una
empresa.
• Reconoce la importancia de los conceptos estudiados para la
realización de su profesión.

1. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y CAPACITACIÓN.
En la actualidad, el conocimiento constituye el activo más valioso de

cualquier organización. La competitividad de las empresas y la eficacia de
las administraciones dependen de que este conocimiento pueda preservarse
y utilizarse de forma eficiente. Por lo tanto, es importante entender que en
cada organización es muy importante gestionar el conocimiento que poseen
los trabajadores, y entenderemos por Gestión, el proceso por el cual se
realizan diligencias conducentes al logro de un negocio o deseo cualquiera.
A partir de esto, Pávez (2000), señala que el Capital Humano en una
organización va a comprender los talentos humanos individuales y el
conocimiento adquirido a través de educación, entrenamiento experto y la
cognición. En conclusión, es el conocimiento documentado que está
disponible en forma de papers de investigación, reporte, libros, artículos,
manuscritos, patentes y software.
La Gestión del conocimiento es la disciplina que se ocupa de la
identificación, captura, recuperación, compartimiento y evaluación del
conocimiento organizacional. Ha sido identificada como un nuevo enfoque
gerencial que reconoce y utiliza el valor más importante de las
organizaciones: el ser humano y el conocimiento que este posee y aporta,
conocido como capital intelectual, aportado al desarrollo organizacional del
negocio o empresa. Por lo tanto, los departamentos de Recursos Humanos
deben transformar su forma de funcionamiento centrándose en desarrollar
aquellas actividades que aseguran el crecimiento personal de los miembros
de la empresa.
La Gestión de Recursos Humanos, mediante la Gestión del conocimiento y la
gestión por Competencias, contribuye a la realización de una Gestión de
Capacitación eficiente y orientada a la toma de decisiones y objetivos de la
organización.
1.1. Capacitación.
La Capacitación es el “Proceso destinado a promover, facilitar, fomentar y

desarrollar las aptitudes, habilidades o grados de conocimiento de los
trabajadores, con el fin de permitirles mejores oportunidades y condiciones
de vida y de trabajo e incrementar la productividad nacional, procurando la
necesaria adaptación de los trabajadores a los procesos tecnológicos y a las
modificaciones estructurales de la economía”. (Ley Nº 19.518, Art. 10 – Ley del
SENCE)

Para el Servicio Nacional de Capacitación y empleo, entiende este proceso
como “aquellas acciones que preparan a una persona para una actividad
laboral. Puede tener lugar al ingreso del trabajador en una empresa, o
durante su vida del trabajo con el fin de actualizarlo o prepararlo para
responder a los requerimientos del proceso productivo, ya sea por
innovaciones tecnológicas o por cambios organizacionales. Por lo tanto,
para la gestión del Recurso Humano, la capacitación debe ser entendida
como “la adquisición de conocimientos técnicos, teóricos y prácticos que
van a contribuir al desarrollo del individuo en el desempeño de una
actividad” por lo que la capacitación, es toda actividad realizada en una
organización, respondiendo a sus necesidades, que busca mejorar la actitud,
conocimiento, habilidades –competencias- de su personal.
A partir de lo anterior, se puede comprender la capacitación desde el
siguiente esquema:
Busca perfeccionar al colaborador en su puesto de trabajo
En función de las necesidades de la empresa
En un proceso estructurado con metas bien definidas.
En la actualidad, la capacitación es vista como uno de los medios más

efectivos para asegurar la formación permanente de las competencias
requeridas de sus trabajadores o recursos humanos, respecto a las funciones
laborales, que es el único camino por medio del cual se garantiza el correcto
cumplimiento para poder desempeñarse de manera efectiva en el puesto
de trabajo, para el cual fueron contratados.
El portal de Recursos humanos (2006), señala que, si bien es cierto que la
capacitación no es de tareas y actividades, si se manifiesta como un
instrumento que enseña, desarrolla sistemáticamente y coloca en
circunstancias de competencia a cualquier persona o trabajador de una
organización. Bajo este marco, la capacitación busca básicamente:
o Promover el desarrollo integral del personal, y como consecuencia el
desarrollo de la organización.

o Propiciar y fortalecer el conocimiento técnico necesario para el mejor
desempeño de las actividades laborales.
¿Qué hace la capacitación?
Habilita para mejorar el desempeño
¿Para qué mejorar el desempeño?
Para aumentar la contribución personal y de equipo al logro de la

satisfacción de los usuarios, las metas institucionales y el desarrollo de su
personal
Un buen programa de capacitación proporciona beneficios tanto a la

organización como para el trabajador.
Beneficios para la Organización Beneficios para el trabajador

Entre los beneficios que tiene la Entre los beneficios que obtienen los
empresa con la capacitación se colaboradores con la capacitación
pueden enumerar los siguientes están:
o Crea una mejor imagen de la o Elimina los temores de
organización. incompetencia y mal
o Mejora la relación jefe – desempeño.
subordinado. o Sube el nivel de satisfacción con
o Eleva la moral de la fuerza de el puesto de trabajo.
trabajo. o Desarrolla un sentido de progreso
o Incrementa la productividad y la y de pertenencia.
calidad en el puesto del trabajo.

1.1.1. Diferencias entre la capacitación laboral y la
Formación profesional.
Es relevante aclarar y diferenciar que la capacitación laboral no es lo mismo

que la formación laboral, el primero se refiere a las herramientas técnicas que
una empresa proporciona para desempeñarse en un puesto de trabajo; lo
segundo se refiere a como una organización o institución educativa
proporciona conocimientos, habilidades y actitudes para desempeñarse en
un oficio o profesión.
Ante la variedad de definiciones del concepto de Formación laboral es importante

adoptar una que permita unificar criterios. En este sentido se ha recogido el
concepto de la OIT (1998) el cual define a la formación profesional como "las
actividades que tienden a proporcionar la capacidad práctica, el saber y las
actitudes necesarias para el trabajo en una ocupación o grupo de ocupaciones en
cualquier rama de la actividad económica". Son varias las razones que nos llevan a
considerar esta definición como la más apropiada. En primer lugar, se habla de "las
actividades que tienden a proporcionar la capacidad..." lo cual implica que
cualquier medio de enseñanza es válido siempre y cuando se logre el objetivo que
el aprendiz o trabajador adquiera las capacidades necesarias para el trabajo.
Por su parte, el término capacitación laboral alude a la formación impartida u

obtenida, a través de un programa de instrucción diseñado, con el objeto de
desarrollar competencias específicas para el desempeño de determinadas tareas
típicas de la ocupación y de un trabajo para el cual se ha sido contratado. Todo ello
permite alcanzar niveles de perfeccionamiento a quienes están ya incorporados en
el mundo del trabajo, brindándoles la posibilidad de asumir nuevas
responsabilidades y lograr puestos de mayor relevancia en atención a las nuevas
exigencias de la sociedad moderna, las continuas innovaciones tecnológicas y el
proceso de globalización. De acuerdo a la definición de la OIT, la Capacitación
Laboral se orienta a "dar un suplemento de conocimientos teóricos y prácticos, a fin
de aumentar la versatilidad y la movilidad ocupacionales de un trabajador o mejorar
su desempeño en el puesto de trabajo (pudiendo en ciertos casos) dar la
competencia adicional requerida para ejercer otra ocupación afín o
reconocidamente complementaria de la que posee" (1993) (FOPECAL – OIT)
Disponible en: http://wwwcursosgratuitoslafragua.blogspot.com/2011/03/capacitacion-
laboral-y-formacion.html

1.1.2. Necesidades de Capacitación.
La capacitación es una actividad planeada que se sustenta sobre la base de

las necesidades reales de una empresa orientada a cambios en los
conocimientos, habilidades y actitudes de un trabajador. Este tipo de
entrenamiento pretende que se logre aprender por medio de la práctica en
el mismo lugar de trabajo.
Para el portal web de RRHH (2006) señala que la determinación de
necesidades de capacitación es la parte medular del proceso capacitador
que permite conocer las deficiencias existentes en una empresa a fin de
establecerlos objetivos y acciones a considerar en el plan.
Síntomas posibles que puedan indicar o sugerir una necesidad de
capacitación son:
o Baja producción, normas de rendimiento, utilización de máquinas y
equipos
o Aumento en la tasa de accidentes, rotación de personal, ausentismo,
desperdicio.
o Aumento en demoras, disputas, quejas de clientes, problemas de
reclutamiento.
o Tiempo demasiado prolongado para ejecutar los trabajos o para la
utilización de máquinas y equipo.
La capacitación que surja de los problemas

anteriores se reconoce como capacitación
reactiva, ya que proviene de hechos y
dificultades presentes. Por lo tanto, el
Diagnóstico de Necesidades de
Capacitación (DNC) es el proceso que
orienta la estructuración y desarrollo de
planes y programas para el establecimiento y
fortalecimientos de conocimientos,
habilidades o actitudes en los participantes
de una organización, a fin de contribuir en el
logro de los objetivos de la misma. Un reporte
de DNC debe expresar en qué, a quién (es),
cuánto y cuándo capacitar.

Los cambios que efectúe la empresa provocarán futuras necesidades de
capacitación, a ésta se le reconoce como capacitación proactiva, ya que
se adelanta a los problemas y trata de prever resultados que fortalecerán a
la organización.
Sin embargo, independientemente del tipo de necesidad, momento y
situación que la genera, los beneficios y resultados a obtener son, entre otros:
o Localización de necesidades reales a satisfacer.
o Determinación de perfiles de puesto y/o actualización de los mismos.
o Identificación clara del universo a capacitar, número de trabajadores,
áreas y puestos.
o Definición de objetivos y metas concretas factibles de alcanzar.
o Estructuración de un programa de trabajo con tareas definida.
o Determinación de los recursos que serán necesarios para la realización de
las acciones que se programen.
1.1.3. Aspectos regulatorios y legales sobre capacitación.
En la gestión del Recurso Humano, la capacitación debe ser vista como

un proceso educativo a corto plazo, el cual emplea técnicas especializadas
y planificadas por medio del cual el personal de la empresa obtendrá los
conocimientos y las habilidades necesarias, para incrementar su eficacia en
el logro de los objetivos que haya planificado la organización para la cual se
desempeña.
En Chile, todos los procesos de capacitación se deben desarrollar de
acuerdo a la Normativa legal vigente. El Estado se ha involucrado en
la promoción y ejecución de acciones de capacitación, a través del impulso
a diversas iniciativas legales y la creación de variados mecanismos de apoyo
al perfeccionamiento de los trabajadores, principalmente a través del
Servicio Nacional de Capacitación y Empleo, SEMCE. El papel del Estado está
regulado por las Leyes Nº 19.518 de 1997, modificada por la Ley Nº 19.880 de
2003, y la Ley Nº 20.326 de 2009, y opera básicamente a través del SENCE, que
coordina el funcionamiento de todos los actores implicados en el Sistema y
que fiscaliza el cumplimiento de las normas que lo rigen.
En nuestro país, por medio del SEMCE se potencia el desarrollo de actividades
de capacitación mediante el otorgamiento de una Franquicia Tributaria a
las empresas contribuyentes de la Primera Categoría de la Ley
sobre Impuesto a la Renta, que planifiquen, programen y
realicen programas de capacitación para sus trabajadores.

La Franquicia Tributaria es un incentivo tributario que permite a las empresas
contribuyentes clasificadas en la Primera Categoría de la Ley sobre Impuesto a la
Renta, descontar del pago de impuestos, los gastos relacionados con capacitación
y/o evaluación y certificación de competencias laborales, en un monto de hasta el
1% de la planilla anual de remuneraciones imponibles. La empresa puede
administrar directamente la franquicia tributaria o hacerlo a través de un Organismo
Técnico Intermedio para Capacitación (OTIC) que actúa como ente intermediario
ante Sence. La capacitación la puede realizar directamente la empresa, o bien
contratando los servicios de un Organismo Técnico de Capacitación (OTEC)
acreditado en Sence. En ambos casos el Sence debe aprobar previamente el curso
a impartir.
Fuente: http://www.sence.cl/601/w3-printer-583.html
A continuación, se hace un pequeño desglose de las principales normativas

referente a la empleabilidad y capacitación:
a) Leyes
Año Ley Nombre
2009 Ley N° 20.338 Bono al Trabajo de la Mujer - Subsidio al
Empleo Joven
2012 Ley 20.595 Bono al Trabajo de la Mujer
2008 Ley N° 20.267 Evaluación y Certificación de Competencias
Laborales
2001 Ley 19.728 Seguro Becas Fondo de Cesantía Solidario
Obligatorio de
Cesantía
1997 Ley 19.518 Franquicia Tributaria - Franquicia
Tributaria - Becas Fondo de Cesantía
Solidario
2003 Ley 19.880 Franquicia Tributaria - Franquicia Tributaria
2009 Ley Nº 20.326 Franquicia Tributaria - Franquicia Tributaria
2008 Ley 20.267, de 2008 Franquicia Tributaria - Franquicia Tributaria
Fuente: http://www.sence.cl/portal/Normativa/Leyes/
b) Decretos
Fecha Decreto Nombre
30/01/2017 Decreto Supremo Subsidios
N°08
06/12/2016 Decreto Supremo Formación Laboral
N°17
11/12/2014 Decreto Supremo Formación Laboral
N°101

Fecha Decreto Nombre
28/01/2011 Decreto N° 14 Bono Empresa y Negocio
Decreto N°28 de 12
de abril de 2011
(Modificado el 2013)
Decreto N° 28/del 20 Subsidio al Empleo Joven
de mayo de 2009
Decreto Supremo Franquicia Tributaria - Franquicia Tributaria
N°98/ de 1997
Decreto Supremo Nº Franquicia Tributaria - Franquicia Tributaria
186/ de 2002
Decreto Supremo Franquicia Tributaria - Franquicia Tributaria
N°122/ de 1998
Decreto Supremo Bono al Trabajo de la Mujer
N°3-Reglamenta el
Art. 21 de la Ley
20.595
Fuente: http://www.sence.cl/portal/Normativa/Decretos/
c) Circular
Fecha Circular Nombre
23/08/2018 Circular N°005 Franquicia Tributaria - Franquicia Tributaria
18/06/2018 Circular N°004 Franquicia Tributaria - Franquicia Tributaria
22/10/2015 Ordinario Jurídico Formación en el Puesto de Trabajo,
N°230 Aprendices - Subsidio al Empleo Joven
31/10/2012 Circular 198.365/12 Formación en el Puesto de Trabajo,
Aprendices
07/04/2010 Circular N° 46 Franquicia Tributaria - Franquicia Tributaria
Circular N° 2536/ 24 Subsidio al Empleo Joven
de junio de 2009
Circular N°2844- Bono al Trabajo de la Mujer
Instrucciones subsidio
al empleo de la
mujer
Circular N° 2675/ 20 Subsidio al Empleo Joven
de agosto de 2010
Fuente: http://www.sence.cl/portal/Normativa/Circulares/

1.1.4. Capacitación y desarrollo por competencias.
A través del módulo, se han enumerado en reiteradas ocasiones, la

importancia de la Gestión del Recurso Humano y de lo que se debe
comprender por capacitación. De esta manera, es importante recalcar que
todo programa o proceso de capacitación, para que tenga éxito y se
cumplan los objetivos de la empresa, deben estar diseñados y con un
enfoque de competencia laboral.
Desde el punto de vista empresarial, uno de los principales objetivos de las
competencias laborales es ayudar a romper las barreras que hasta la fecha
han impedido que las empresas a perfeccionar los procesos de capacitación
de sus trabajadores. Esto resulta de gran relevancia ya que, en América
Latina, las investigaciones indican que la capacitación sigue siendo muy
limitada en términos generales. En parte, debido a los problemas que las
empresas afrontan para poner en práctica programas de capacitación, a
veces debido a que no saben cómo dirigirla en la forma más adecuada para
los objetivos de la empresa, en ocasiones también porque significan costos y
a veces por el temor a empezar a mover toda la estructura de categorías y
remuneración. (Mertens, 1997-1.)
Las experiencias parecen confirmar que la introducción de la gestión por
competencia laboral en las empresas ha puesto la capacitación en la
agenda de las acciones. La principal característica de la capacitación por
competencias es su orientación a la práctica, por una parte, y la posibilidad
de una inserción natural y continúa en la vida productiva de la persona. El
hecho de que la competencia signifique resolver un problema o alcanzar un
resultado, convierte a la malla o a los temas de capacitación en una
enseñanza integral, al mezclarse en el problema los conocimientos generales,
los conocimientos profesionales y la experiencia en el trabajo, áreas que
tradicionalmente estaban separadas. (Gonczi, Athanasou, 1996.)
Rimari (s/f), señala que el desarrollo por competencias se puede observar
desde la siguiente perspectiva social:
-> Capacidad de solucionar problemas de manera eficaz y eficiente en un
tiempo determinado, es decir tener la capacidad de enfrentarnos a
situaciones cotidianas en un tiempo determinado. También el mismo autor
semana que se puede observar desde la perspectiva pedagógica, como la
capacidad de resolver problemas utilizando el conocimiento, desde tres
perspectivas reciprocas: saber (organización y sistematización de ideas),

saber hacer (secuenciación ordenada de una para una resolución práctica)
y saber ser (demostración de actitudes y valores positivos).
Por lo tanto, las competencias se vinculan a:
• Vinculado a los conocimientos.

Saber
• Vinculado a las habilidades y desestrezas.

Saber hacer
• Vinculado a las actitudes, valores y comportamientos.

Saber Ser
Las empresas modernas necesitan que el personal que realiza trabajos y/o
actividades productivas pueda llegar a mejorar la calidad de sus productos
o los servicios que brinda, por lo tanto, tenga las competencias apropiadas
para el desempeño. Estas competencias pueden ser adquiridas mediante un
proceso formal de educación, o bien mediante la formación directamente
en la empresa por medio de un proceso de capacitación; pero la
experiencia puede ser un factor que indique que se cuenta con dicho
desarrollo de competencia.
El propósito de establecer las competencias, es para saber si las personas son
capaces o no de hacer lo que se espera de ellas.
Para ello es necesario que primero se establezca quién hará qué. La
competencia no debe ser exigida tan solo a aquellas personas que están
directamente involucradas en la realización del producto, hay otros puestos
en que también las personas que lo desempeñan deben ser competentes
(por ejemplo, compras, planificación o relaciones con los clientes).

Un caso especial es en las empresas
pequeñas en donde casi todos pueden
influir de alguna forma en la calidad del
producto o la prestación del servicio.
Una competencia se concibe como la
combinación de educación, formación,
habilidades y experiencia adecuadas, la
cual de una u otra forma debe poder ser
demostrada. No se requiere que una
persona disponga de las cuatro
cualidades, sino sólo de aquéllas que
sean necesarias para una tarea específica.
Cuando se asigna una persona a un trabajo en particular, deben
considerarse las capacidades que necesitará para su desarrollo,
probablemente se identifique la formación como una opción para conseguir
desarrollar las habilidades necesarias.
No es suficiente con determinar la competencia necesaria para el personal,
sino que debe proporcionarse formación, capacitación o tomar otras
acciones para satisfacer dichas necesidades. Una vez que se ha brindado la
formación de las competencias es importante evaluar la eficacia de lo
realizado y asegurarse de que el personal es consciente de la importancia de
sus actividades y de cómo contribuyen al logro de los objetivos de la
empresa.
De esta manera, las organizaciones, por medio de su departamento de RRHH
y por la gestión que esta realiza, requiere regularmente evaluar la
experiencia, capacitación, capacidades y habilidades actuales de su
personal con respecto a las aptitudes y capacidades que la empresa llegará
a necesitar en un futuro. Comparando la competencia actual de su personal
con lo que se necesita, se estará realizando un análisis de competencias. Por
ello, es necesario llenar los vacíos mediante la formación y/o capacitación, o
bien contratando personal externo ya sea de manera fija o temporal.
Si la empresa decidiera formar a su propio personal, necesitará que ellos
adquieran formación y experiencia antes de que se les pueda considerar
competentes.

En toda organización o negocio
resulta útil planificar la formación y
desarrollo de las competencias que
se necesita que los trabajadores
cuenten en sus posiciones de
trabajo, de forma que pudiera
desarrollar un proceso de
capacitación por etapas. Dicho plan
podría constar de un periodo de
formación, seguido de un periodo de
familiarización, que se irían
alternando, sucesivamente. Si la
empresa está certificada bajo ISO 9000 o está pensando en certificarse, la
formación en técnicas de calidad, en particular, en auditoría interna, es muy
recomendable para sacar el máximo partido de las posibilidades que la
gestión de la calidad puede aportar a la empresa.
La formación de las competencias y los programas de capacitación puede
impartirse en el propio lugar de trabajo, dentro de la empresa o en algún lugar
ajeno a ella. Dependiendo de los temas, puede ser aconsejable un programa
de desarrollo personal o la simple asistencia a un seminario. Como alternativa
a la formación, puede emplear a alguien que disponga de la competencia
necesaria o contratar externamente/subcontratar la actividad.
1.1.5. Plan de capacitación.
Una vez que la empresa ha detectado las Necesidades de Capacitación, el

área de Recursos Humanos debe diseñar un Plan de Capacitación que se
encuentre inserto dentro del plan estratégico de la Institución. Idalberto
Chiavenato, define el Plan de capacitación como un proceso a corto plazo
aplicado de manera sistemática y organizada, mediante el cual las personas
obtienen conocimientos, aptitudes, y habilidades en función de objetivos
definidos.
Para la elaboración de un correcto plan de capacitación, se necesita
considerar las siguientes etapas o pasos:

Detección de
las
necesidades
Evaluación Diseño del

del Plan de plan de
capacitación capacitación
Ejecución del
plan de
capacitación
1.1.6. Diseño del Plan de Capacitación.
Una vez que el área de Recursos Humanos, a través de diferentes instrumentos

o medios ha detectado las necesidades de capacitación de los
trabajadores, es relevante determinar y elaborar el contenido del plan, las
actividades a realizar, definir las metodologías de trabajo, si estos serán cursos,
talleres, seminarios o conferencias.
Sin embargo, un elemento primordial es la correcta definición de los objetivos
del plan de capacitación. Es importante recalcar que los objetivos que se
tracen en el plan de capacitación deben ser: medibles, alcanzables y
concretos para que una vez finalizado el plan de capacitación puedan ser
correctamente evaluados.
En un artículo publicado por IMF Bussines School, señala que en el diseño de
un plan de capacitación debe enfocarse al menos en cuatro aspectos
fundamentales:
1. Todo plan de capacitación requiere que se puedan definir de forma clara
los objetivos de la capacitación, ya que a través de estos se podrán medir si
los resultados a los que se quiere llegar con el plan de capacitación se logran
y cumplen.
2. El plan de capacitación requiere tener claro los objetivos finales de la
capacitación, es decir, a través de estos objetivos se necesitan determinar la

conducta que mostrarán los trabajadores al finalizar la capacitación. En este
punto es preciso que se determine la unidad de Competencia que se lograra
al finalizar la capacitación.
3. El plan requiere determinar los objetivos específicos, donde se determinen
las acciones o a conductas observables que el trabajador realiza y, por lo
tanto, son directamente evaluables. Este tipo de objetivos expresan un mayor
grado de especificidad, por tal razón se les denomina también: objetivos
operacionales.
4. Todo plan que se diseñe requiere considerar los deseos y motivación de los
trabajadores, ya que los participantes deben reconocer la necesidad del
conocimiento o habilidades nuevas que incorporaran en sus puestos de
trabajo.
Adicional a estos cuatro aspectos, todo plan de capacitación necesita
considerar:
o Medios y recursos didácticos: para que el proceso de capacitación sea
exitoso se debe contar con los materiales, recursos didácticos y el soporte
tecnológico idóneo para desarrollar la capacitación. El Plan debe definir
la infraestructura necesaria (salas de conferencia o de reuniones, sala de
proyecciones o de simulación, talleres de práctica, etc.).
o Duración y cronograma: El plan de trabajo de la capacitación necesita
definir el tiempo en el que se desarrollara la capacitación, esto implica
desarrollar las sesiones en hora de trabajo de modo que los trabajadores
el plan como un aporte al desarrollo de sus funciones y tareas.
o Participantes: principalmente es importante que en el plan de
capacitación se establezcan los conocimientos previos, la experiencia u
otros requisitos que deben cumplir.
o Capacitadores: todo programa o plan de capacitación requiere definir
quiénes serán las personas a cargo de realizar la capacitación, para ello
se debe definir quiénes son los capacitadores y cuáles son sus
competencias para esta labor. Esta determinación se debe realizar
independientemente si los capacitadores son miembros de la propia
organización o cuando se contrata una empresa externa para ello.

1.1.7. Plan de Carrera.
Según la página Web de ldsjobs, en 2012, un plan de carrera profesional se

define como un conjunto de objetivos y medidas que lo conducirán a su meta
máxima o meta profesional a largo plazo (ldsjobs.org). Es decir, es el proceso
mediante el cual se seleccionan los objetivos, competencias y se determina
a futuro el historial profesional de un trabajador.
Para Soto (2012), los planes de carrera son una buena opción para las
organizaciones que cumplen el objetivo de motivar e implicar a los
trabajadores en la vida de la empresa, para capacitarles más y crear así
trabajadores eficientes y con posibilidades de mejorar profesionalmente a la
vez que mejoran el desarrollo de su desempeño con la empresa. De esta
forma, la misma autora señala que un plan de carrera consiste en un
proyecto de formación individual con uno o varios trabajadores de la
empresa y que se debe pactar con el trabajador, teniendo en cuenta los
efectos y objetivos que se pretenden, los compromisos de trabajador y
empresa, el tiempo en que se realizará, un perfil biográfico, de formación y
trayectoria entre otros factores de cuadro de competencias que influirán en
la empresa para crear un plan de formación continuada y la evaluación.
Magdalena Reyes (2013)
plantea que un plan de carrera
laboral es la planificación de la
situación futura a la que un
colaborador puede llegar en la
medida en la que
complemente ciertos requisitos
establecidos por la empresa.
De esta manera cualquier
trabajador de una organización
puede desarrollar un plan de
carrera, si su desempeño es
efectivo.
Esta misma autora, señala que “la clave del éxito de estos planes es que
converjan los intereses de la empresa con los del empleado, de manera que
exista una buena motivación y el beneficio sea mutuo, un empleado invierte
esfuerzo, tiempo y sacrificio y lo hace con gusto en algo que es de su interés.”
Por lo tanto, la organización que logra identificar el talento y el buen
desempeño de un trabajador se ve beneficiado de forma mutua con el
desarrollo de un pan de carrera. Por lo tanto, la empresa recibe por su

inversión un mejor desempeño, nuevas ideas y un empleado totalmente
comprometido y de alto rendimiento.
Entre sus principales ventajas está gestionar de forma planificada al personal
y al recurso humano, identificando desempeño y competencias de los
trabajadores y garantizar una cobertura apropiada e inmediata de los
puestos que se demanden, esto implica mantener al personal motivado a
cumplir con lo esperado y recompensar a los profesionales que demuestren
actitudes y aptitudes de beneficio para la empresa, el retorno es inmediato.
Los planes de carrera también tienen una influencia importante en el sistema
de compensación ya que son un incentivo no solo económico sino también
de retención de talentos de valor para la empresa, esto basado en las
oportunidades de crecimiento y desarrollo profesional.
De esta manera, el Plan de Carrera es un proceso que ha de ser continuo y
dinámico, por lo tanto, el trabajador establece sus metas de carrera y es
capaz de identificar los medios por los que alcanzarlas con la ayuda de la
empresa. Este proceso consiste en un método que se aplica al desarrollo de
futuras aptitudes, y una práctica que pocas empresas tienen en cuenta a
pesar de sus ventajas, ya que requiere una planificación a más largo plazo
que requiere de recursos y una gran implicación.
Los planes de carrera, deben formar parte de la cultura corporativa de la
empresa para fomentar su conocimiento y un ambiente adecuado.
Un ambiente que favorezca su correcto desarrollo debe contar con
estabilidad y satisfacción en el trabajo, igualdad de oportunidades, apoyo
de las líneas superiores, interés del trabajador y altos mandos y difusión de
oportunidades.
Para crear un plan de carrera es necesario contar principalmente con:
o Nombre del empleado o empleados.
o Edad.
o Nivel de estudios.
o Puesto que desempeña en la empresa.
o Puesto que podría desempeñar en el futuro.
o Antigüedad en la empresa.
o Puntos fuertes o débiles, a mejorar y a reforzar.
o Necesidades de capacitación.
o Evaluación del desempeño.

Para hacerlo se requiere hacer un análisis muy estudiado y diagnóstico
profesional teniendo en cuenta muchos aspectos, un análisis de la empresa,
planificar y revisar las prioridades, fijar objetivos a corto y largo plazo y crear
un plan de acciones que se desarrollarán con el tiempo.
Ejemplo de contenido:
Don Miguel Ángel Menjívar inició como auxiliar de depósitos en una agencia
bancaria en el año 1999, pero motivado por las oportunidades de crecimiento que
la empresa le brindó, a través de sus programas de formación y desarrollo de talento
humano, inició su plan de carrera. Su plan de carrera consistió en obtener
conocimientos académicos, aprovechando el apoyado de la empresa a través de
su un programa de desarrollo y el programa de becas estudiantiles.
“Nos brinda fortalezas y oportunidades de mejora que cada uno de nosotros posee,
esto se refuerza con capacitaciones para cerrar brechas, en este proceso de
capacitación tú también debes poner de tu parte porque muchas veces el
colaborador cree que la empresa está obligada a pagarle todo para que se
prepare y no es así”, comenta Menjívar. Añade que el empleado debe poner de su
parte para prepararse y costear algunas capacitaciones que la empresa no está en
condiciones de brindar o puedes negociar que sea una responsabilidad compartida
(entre colaborador y empresa).
A través de la preparación recibida, paso a paso, buscó su ascenso, gracias a que

la empresa para la que labora tiene la política de publicar las plazas vacantes en el
departamento de Recursos Humanos. “Siempre revisaba y si había una plaza
congruente con lo que yo quería, aplicaba de lo contrario no, este proceso es como
el ajedrez donde tú tienes que saber moverte a los puestos que tienen relación con
el plan de carrera que te has trazado sin caer en la desesperación porque muchas
veces la gente aplica a cualquier plaza y esto en lugar de sumar te resta”, dice
Menjívar.
El apoyo para el empleado por parte de sus superiores fue importante para el
desarrollo, ya que, según él, la confianza por parte de ellos conforma el 50% de éxito
del plan de carrera del colaborador. “Ellos te motivan con el ejemplo y con acciones
que te comprometen a esforzarte y a no defraudar la confianza que han depositado
en ti” explica.
Miguel Menjívar, quien en la actualidad se desempeña como gerente de

operaciones del banco, considera que en El Salvador son pocas las empresas que
tienen bien desarrollado un plan de carrera. Él está convencido de que es un
proceso que vale la pena, porque permite a las empresas proyectase a largo plazo
y un plan de carrera bien estructurado les sirve de base para pensar en un proceso
de sucesión para los puestos claves -cuadros- de la organización.
Disponible en: http://www.tecoloco.com.sv/blog/plan-de-carrera-desarrollo-

profesional.aspx#ixzz3gdvSst5h

2. CLIMA ORGANIZACIONAL.
En general son muchas las personas que no tienen claridad en estos

conceptos y a veces confunden el clima organizacional y cultura
organización. Para las personas que creen que ambos conceptos son lo
mismo, están muy equivocadas ya que existen algunas diferencias entre ellos
y que a continuación aclararemos.
2.1. Clima y cultura organizacional.
Para el sitio rrhh-web.com (2006) señala que el clima organizacional es

cuando “nos referimos a las percepciones de los empleados de su lugar de
trabajo, la toma de decisiones, las relaciones interpersonales entre los
empleados (jefes y compañeros), la comunicación informal, entre otros” lo
que implica que el clima laboral está referido al ambiente en donde los
trabajadores nos desempeñamos al interior de la organización, puesto que
somos las personas percibimos emociones y actitudes favorables o adversas
en nuestro lugar de trabajo. Este tema lo profundizaremos en esta unidad.
Sin embargo, la cultura
organizacional se relaciona con las
normativas explicitas o implícitas que
se encuentran al interior de una
organización, por lo tanto, esta
norma de conducta debe ser
seguida por cada uno de los
trabajadores. Por lo tanto, “la
cultura organizacional es el sistema
de acciones, valores y creencias
compartidos que se desarrollan
dentro de una organización y
orienta al comportamiento de sus miembros” (Agudelo, 2011. P.6).
Adicionalmente, también podríamos decir que la cultura organizacional es la
forma en como cada trabajador se debe comportar al interior de la
organización, puesto que existe una normativa que se desarrolla para el
correcto funcionamiento de la empresa.
Para comprender este concepto tan importante para el desarrollo
organizacional se hace necesario tener algunas definiciones de autores que
han investigado sobre el tema.

2.2. Definiciones de clima organizacional.
Comenzaremos con el aporte que nos hace Mendoza Fung (2000), en la que
señala que el clima organizacional es “la medida receptiva de los atributos
organizacionales. Es el estado relativamente duradero del ambiente interno
de una organización y el cual es experimentado por los miembros de ésta”.
Por lo tanto, el clima organizacional lo constituyen todas las condiciones que
se generan al interior de la organización, son las situaciones que inciden en el
desempeño de los trabajadores y del recurso humano.
Ante esto, para que los trabajadores logren desarrollar bien sus actividades y
tareas se requiere de un buen clima organizacional, puesto que este debe
ser un facilitador en la realización y desarrollo del Recurso Humano, en donde
el trabajador pueda percibir la organización como un buen ambiente para
desarrollarse y de esta manera pueda sentirse identificado con la empresa
para potenciar su desarrollo productivo.
Sumado a lo anterior, el
concepto de clima
organizacional, resulta ser
hoy en día, en una sociedad
moderna y cada vez más
globalizada un tema
relevante para una
organización que es
altamente competitiva y que
busca mejorar los índices de
productividad, requiere estar constantemente realizando estudios o
diagnósticos sobre este tema, de manera que pueda detectar los aspectos
positivos o negativos que puedan estar impactando en el desempeño de los
trabajadores al interior de la organización.
En un trabajo desarrollado por García e Ibarra (s/f), para la Universidad de
Guanajuato, señalan que “existe un debate en torno a si éste debe tratarse
en términos objetivos o bien en reacciones subjetivas”. Por términos objetivos
nos referimos a los aspectos físicos o estructurales, mientras que las reacciones
subjetivas tienen que ver con la percepción que los trabajadores tienen del
ambiente en el que se desarrollan” de esta manera la discusión se hace más
amplia y comprende los aspectos relacionados con la infraestructura y la
percepción de los trabajadores. A esto podemos señalar que no debemos
olvidar que toda organización tiene una dinámica propia en su
funcionamiento, posee características únicas en su ambiente dado que lo

conforman personas, si bien todas las organizaciones cuentan con una
estructura definida, todas son distinta en su funcionamiento y ambiente, dado
que internamente el recurso humano se relaciona y se desenvuelve.
Sin embargo, para Sandoval (2004),
profesora e investigadora de la División
Académica de Informática Aplicada de
la Universidad Juárez Autónoma de
Tabasco, los sentimientos psicológicos
del clima reflejan el funcionamiento
interno de la organización, por ello este
ambiente interno puede ser de
confianza, progreso, temor o
inseguridad. Esto implica que un trabajador se comporta de una
determinada manera al interior de una organización no solo por sus
características personas y sus competencias para desarrollar un cargo, sino
que además está influenciado por las formas en como este trabajador o
individuo percibe el clima que tiene la organización.
Siguiendo con la búsqueda de una definición de Clima organizacional, nos
encontramos con lo que significa este concepto para Chiavenato (1999) el
clima organizacional. Este constituye el medio interno de una organización,
la atmosfera psicológica característica que existe en cada organización. Así
mismo, menciona que el concepto de clima organizacional involucra
diferentes aspectos de la situación, que se sobreponen mutuamente en
diversos grados, como el tipo de organización, la tecnología, las políticas, las
metas operacionales, los reglamentos internos (factores estructurales);
además de las actitudes, sistemas de valores y formas de comportamiento
social que son impulsadas o castigadas (factores sociales). De esta manera,
este autor nos señala que el clima está conformado por una serie de
elementos que se encuentran de manera interna a la organización, son parte
del ambiente en el cual los trabajadores nos desarrollamos en nuestras tareas
y funciones.
2.3. Otros aportes de clima organizacional.
Siguiendo con nuestro estudio sobre clima organizacional se nos hace

importante ampliar nuestra visión del concepto, para ello tomaremos algunas
definiciones de otros autores.
Para Forchand y Gilmer (citado en Dressler, 1979), señalan que es un conjunto
de características permanentes que describen una organización, la

distinguen de otra e influyen en el comportamiento de las personas que la
forman, es decir, abarca todo lo que se encuentra al interior de la empresa,
todos los elementos que inciden en el comportamiento y desempeño del
recurso humano.
En el mismo trabajo realizado por Dressler sobre “Organización y
administración, enfoque situacional”, cita a Litwin Stringer, quien señala que
el clima organizacional tiene que ver con los efectos, subjetivos percibidos del
sistema formal, el estilo informal de los administradores, y de otros factores
ambientales importantes sobre las actividades, creencias, valores y
motivación de las personas que trabajan en una organización dada. A este
le sumamos elementos vinculados al liderazgo, dirección, percepciones sobre
creencias y valores.
Dessler también afirma que el clima organizacional representa las
percepciones que el individuo tiene de la organización para la cual trabaja
y la opinión que se haya formado de ella en términos de autonomía,
estructura, recompensa, consideración, cordialidad, apoyo y apertura. Es
decir, este autor incorpora todos los elementos que se encuentran dentro de
la organización y el individuo los va haciendo parte de él.
Sin embargo, para James L. R. Y Ad. James (1974) el clima organizacional es
el grupo de características que describen una organización y que: a) la
distinguen de otras organizaciones, b) son de permanencia relativa en el
tiempo y c) influyen en la conducta de las personas en la organización. De
esta manera este autor incorpora dos elementos adicionales importantes que
se relacionan con el clima organizacional que son: el tiempo y el cambio en
la conducta.
Gibson (1983), plantea que el clima organizacional aporta para la naturaleza
del empleo, el interés que un individuo desarrolla por el trabajo, el tipo de
sistema de retroalimentación o sistema de revisión del rendimiento que existe
en la compañía, lo mismo como el gerente ayuda a sus subalternos en el
desempeño de su trabajo y el tipo de recursos que pone a su disposición y
finalmente, el tipo estructural de recompensas (p. 528), es de esta manera,
la organización, con su estructura interna, desarrolla un clima organizacional
que permite que los trabajadores desarrollen el trabajo para el cual fueron
contratados.

Caractererísticas de la organización
Percepciones de los individuos
Propias y que la
diferencian de otras Estructura y ambiente
organizaciones. Dan como resultado
formas de conducta y de
comportamiento en los Siendo importante las
trabajadores. estructuras formales e
informales que potencian
el ambiente del trabajo y
crean percepciones en el
individuo.
A lo anterior y dada la revisión de los diferentes autores podemos concluir que

clima organizacional, es el ambiente propio y único de la organización,
producido por las personas que trabajamos al interior de la organización y lo
percibimos de acuerdo a las condiciones que se encuentra en su proceso de
sociabilización e interacción que tenemos y generamos el recurso humano
en la estructura organizacional. Además, podemos observar que el clima
organizacional se encuentra influenciado por diversos factores que son los
objetivos de la empresa, motivación de cada trabajador, liderazgo de las
líneas jerárquicas, control por parte de la gestión, toma de decisiones de los
administradores y trabajadores, relaciones interpersonales del recurso
humano y los factores de cooperación en torno a ciertas actividades. Por lo
tanto, estas variables del clima organizacional son las que orientan las
creencias, percepción, grado de participación y actitud de los individuos y
miembros de la organización y permiten realizar las actividades para el
cumplimiento de los objetivos de la empresa.
Otro elemento fundamental, es que el clima laboral, sea este positivo o
negativo van a ir determinando el comportamiento de los individuos, la
satisfacción de las personas y nivel de eficiencia del recurso humano
en el trabajo.
2.4. Propiedades del clima organizacional.
Una de las grandes interrogantes sobre el clima organizacional es si esta tiene

algunas propiedades, y de acuerdo a Litwin y Stringer (1968), describe las
siguientes:

o La estructura, las reglas, el papeleo y restricciones de la organización.
o Desafío y responsabilidad: la sensación de ser su propio jefe.
o Recompensas: la sensación de recibir una recompensa adecuada y
equitativa por parte de la organización.
o Calor humano y Apoyo: La sensación de utilidad, apoyo y compañerismo
en el ambiente de trabajo.
o Riesgos y aceptación: los desafíos y riesgos en el ambiente de trabajo.
o Tolerancia para los conflictos.
o Identidad Organizacional: El grado de lealtad hacia el grupo, percibido
por sus miembros.
o Normas y Expectativas para el desempeño: La importancia percibida del
desempeño y la claridad de las expectativas relacionadas con el
desempeño.
De esta forma es posible agregar que el Clima Organizacional incorpora

elementos o propiedades que caracterizan a la institución, sin embargo,
como está compuesta principalmente por seres humanos se dan y generan
relaciones interpersonales que puedan surgir al interior de organización y que
ayudan al desarrollo del trabajo. Todos estos elementos o propiedades son
percibido por las personas, y van determina su comportamiento, obviamente
que esto también está vinculado a la capacidad de competencia que tenga
el individuo, saber, saber hacer y saber ser; e incide en los niveles de
motivación con los que desarrollara sus actividades, tareas y trabajos.
El clima organizacional también se ve reflejado en la forma de actuar de
cada miembro y en los niveles de motivación que cada trabajador tiene en
el desempeño de sus tareas. Esto lo provoca el mismo ambiente de la
organización por medio de recompensas, incentivos y reconocimiento dentro
de sus funciones laborales y dentro de su grupo o equipo de trabajo.
El clima organizacional, muchas veces esta tan arraigado en la organización
que proyecta las creencias internas en relación a los diferentes temas que
tienen las personas, puesto que se internalizan y son las formas y maneras en
como observan y ven el mundo organizacional, que muchas veces provienen
desde la fundación de la organización o son respuesta de procesos de
planeación estratégica y que hacen que los individuos compartan una
conciencia colectiva frente a situaciones cotidianas dentro del negocio.

2.5. Herramientas para medir el clima organizacional.
Cuando una empresa desea tener éxito en el desarrollo de sus tareas y

funciones, es importante que tenga conocimientos sobre el clima
organizacional. Para ello es necesario que se pueda medir, logrando de esta
manera conocer las percepciones que tienen los trabajadores sobre las
condiciones tanto físicas como emocionales en las que desarrollan sus
labores. Realizando esta medición se podrán identificar las áreas de mejora
que permiten crear un ambiente laboral positivo e integral.
El clima organizacional no debería ser un tema secundario, ponerlo sobre la mesa es tan
importante como discutir sobre aspectos económicos, pues de un buen ambiente laboral
dependen los resultados de los colaboradores en la organización. Le contamos cuáles son
las herramientas con las que puede medirlo y la importancia de hacerlo
Fuente: Capital Humano (2018)
Al momento de medir el clima organizacional son múltiples los elementos que

se pueden analizar, sin embargo, se pueden dividir en elementos tangibles e
intangibles.
Tangibles Intangibles
o Remuneración en términos o Comunicación.
económicos. o Tipos de liderazgo.
o Condiciones de infraestructura y o Grado de motivación y
espacio físico (iluminación, compromiso de los empleados.
acceso, seguridad). o Relaciones interpersonales y
o Capacidad organizacional, autonomía de las personas.
entendido como la disposición
de los recursos que necesita la
persona para trabajar.
2.6. Herramientas para medir.
En el ámbito de la gestión organizacional las herramientas más comunes para

medir el clima organizacional son:
o Observación: La observación directa realizada por un jefe de área o líder,
es la más utilizada para medir, a través de esta técnica se puede observar
cómo los trabajadores se desempeñan e interactúan en el ambiente de
trabajo que generan descontento entre los colaboradores. A pesar de su
facilidad, se trata de una herramienta que no es precisa ni objetiva y que
demanda una gran cantidad de tiempo. Este tipo de herramienta para

que sea más efectiva requiere que este acompañada de algún
instrumento que permita focalizar la atención y la observación, por medio
de una pauta, lista de cotejo o rubrica.
o Grupos focales: es una técnica cualitativa de estudio de las opiniones o
actitudes de un público, es muy utilizada en las empresas como una forma
muy común de medir el clima laboral. Se trata de una conversación con
un grupo de 6 a 12 participantes a los que un moderador les hace
preguntas sobre aspectos puntuales de la organización.
o Entrevistas: Esta herramienta puede ser aplicada por encargados del área
de Recursos Humanos o por los jefes de las áreas de la empresa. Las
entrevistas pueden ser individuales o grupales y han de centrarse en
aspectos más puntuales de la Organización. Esta herramienta permite
conocer una percepción sincera sobre las condiciones laborales.
o Encuestas: Este tipo de instrumentos suelen ser las más utilizadas en las
empresas, ya que son muy eficaces para recolectar datos precisos sobre
el grado de satisfacción de los trabajadores. Este instrumento de tipo
cuantitativo se destaca por su bajo margen de error al reunir la sumatoria
de las percepciones subjetivas del talento humano, lo que facilita la
identificación de tendencias y áreas de mejora.
2.7. Instrumentos de satisfacción laboral.
Las empresas modernas y la gestión del Recursos Humano se han

preocupado en los últimos años sobre la satisfacción laboral, concepto aún
desconocido para muchas personas, pero que sin duda su consideración e
implementación permite incorporar procesos de mejora en las empresas.
Una de las definiciones más aceptadas en la psicología de las organizaciones
fue escrita por Edwin Locke en 1969. Según este autor, la satisfacción laboral
se puede definir como “un estado emocional positivo y placentero resultante
de la percepción subjetiva de las experiencias laborales del sujeto” lo que
implica que mientras más satisfecho se encuentre un trabajador en la
empresa, mejor será su nivel de productividad y de desempeño en sus
funciones.
Es interesante notar que, aunque esta definición tiene ya casi cincuenta años,
sigue siendo vigente y totalmente relevante. Si extraemos algunas palabras
clave de la definición de satisfacción laboral, podremos ver claramente que
se trata de un problema con un alto grado de subjetividad: estado
emocional, placentero, percepción, sujeto. El desafío para las empresas se

encuentra en traducir esta subjetividad en indicadores más tangibles, con el
objetivo último de que los empleados se sientan mejor. De esta forma, resulta
primordial que el área encargada de la gestión del recurso humano, pueda
contar con las herramientas e instrumentos para poder medir los niveles de
satisfacción de los trabajadores.
Para la gestión del Recurso Humano, sin duda, los trabajadores son el recurso
más importante en la empresa, por lo que mantener a los trabajadores
satisfechos mejora el desempeño general de la empresa por varias razones:
Menores tasas de
ausentismo y
rotación.
Mayor
Lealtad.
productividad.
Por lo general en el ámbito de la medición de la satisfacción laboral, las

empresas suelen utilizar instrumentos de orden cuantitativo por medio de las
encuestas o escalas Likert. En algunos casos, se utiliza la entrevista personal
como un método de carácter cualitativo.
o Encuestas: es un método cuantitativo dentro de los diseños de una a través
de las encuetas se recopila datos mediante un cuestionario previamente
diseñado, sin modificar el entorno ni el clima laboral donde se recoge la
información ya sea para entregarlo en forma de informe, gráficos o tablas.
o Escala de Likert: instrumento cuantitativo que es uno de los tipos de
escalas de medición. Se utiliza principalmente para la comprensión de las
opiniones y actitudes de una persona. Este tipo de instrumento permite
realizar mediciones y conocer sobre el grado de conformidad de una
persona o encuestado hacia determinada oración afirmativa o negativa.

3. GESTIÓN DEL DESEMPEÑO.
En la empresa moderna, la gestión del desempeño se ha convertido en una

de las principales herramientas que permiten promover el talento o el
desarrollo de las competencias entre los trabajadores. El objetivo de la
gestión del desempeño es mejorar los resultados que los diferentes equipos
de trabajo.
Para la organización, la importancia de esta herramienta, como la gestión y
la evaluación del desempeño, es que permite identificar y retener a los
buenos trabajadores y por sobre todo a los que tienen talento, al mismo
tiempo que se mejora la comunicación en la empresa y el desarrollo del
personal, al posibilitarles una formación constante y estableciendo objetivos
y metas.
A lo anterior, el responsable de llevar a cabo esta gestión ha de interesarse
completamente por los objetivos y el desarrollo de los empleados, tanto los
relacionados con la organización como con los personales.
3.1. Evaluación del Desempeño.
Primero comenzaremos aclarando qué entendemos por el término

“DESEMPEÑO”. Lo podemos hacer dividiéndolo en tres aspectos básicos:
o Atributos del cargo: Son aquellos aspectos que miden el conocimiento
del puesto, la pericia en la ejecución de las tareas, experiencia y
solvencia para ejecutar su trabajo.
o Rasgos individuales o de conducta: Son aquellos aspectos que son
inherentes a la persona, tales como: puntualidad, compromiso,
responsabilidad, cooperación, motivación, trato, etc.
o Factores de rendimiento: Son aquellos que se aplican al logro de las
metas del cargo en aspectos tales como: productividad, calidad,
ventas, utilidades, oportunidad, etc.

3.2. Preparación de las evaluaciones de desempeño.
Figura 1. Proceso en la evaluación del desempeño.
Técnicas de evaluación del desempeño.
Basados en el pasado:
Estos Métodos son:
o Escalas de puntuación: el evaluador debe conceder una evaluación
subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya
de bajo a alto.
o Lista de verificación: requiere que la persona que otorga la calificación
seleccione oraciones que describan el desenvolvimiento del empleado
y sus características, el evaluador suele ser el supervisor Inmediato.
o Método de selección forzada: obliga al evaluador a seleccionar la frase
más descriptiva del desempeño del empleado en cada par de
afirmaciones que encuentra.
o Método de registro de acontecimientos críticos: requiere que el
evaluador lleve una bitácora diaria, el evaluador consigna las acciones
más destacadas que lleva a cabo el evaluado.
o Escalas de calificación conductual: utilizan el sistema de comparación
del desempeño del empleado con determinados parámetros
conductuales específicos.
o Método de verificación de campo: un representante calificado del
personal participa en la puntuación que conceden los supervisores a
cada empleado. El representante del departamento de personal
solicita información sobre el desempeño del empleado al supervisor
inmediato.

o Métodos de evaluación en grupos: los enfoques de evaluación en
grupos pueden dividirse en varios métodos que tienen en común la
característica de que se basan en la comparación entre el desempeño
del empleado y el de sus compañeros de trabajo.
o Método de categorización: lleva al evaluador a colocar a sus
empleados en una escala de mejor a peor.
o Método de distribución forzada: se pide a cada evaluador que ubique
a sus empleados en diferentes clasificaciones.
o Método de comparación por parejas: el evaluador debe comparar a
cada empleado contra todos los que están evaluados en el mismo
grupo.
Basados a futuro:
o Auto evaluación: llevar a los empleados a efectuar una auto
evaluación puede constituir una técnica muy útil, cuando el objetivo
es alentar el desarrollo individual.
o Administración por objetivos: consiste en que tanto el supervisor como
el empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeño
deseables.
o Evaluaciones psicológicas: cuando se emplean psicólogos para las
evaluaciones, su función esencial es la evaluación del potencial del
individuo y no su desempeño anterior.
o Métodos de los centros de evaluación: son una forma estandarizada
para la evaluación de los empleados que se basa en tipos múltiples de
evaluación y múltiples evaluadores.
3.3. Estándares de Desempeño.
Cuando establecemos un proceso de Evaluación del Desempeño, debemos

establecer cuáles serán los estándares del Desempeño que usaremos y que
en definitiva son los parámetros que permiten realizar mediciones más
objetivas.
Un estándar es una medida referencial, una unidad de medida sobre algún
hecho. En el caso de los estándares laborales se refiere a nivel del desempeño
mínimo que debe alcanzar una persona para que sea aceptado por la
organización, este estándar puede ser de carácter subjetivo u objetivo; es
subjetivo cuando no se puede establecer una medida exacta, sino que está

supeditado a las percepciones generalizadas de los evaluadores y es objetiva
cuando se puede medir a través de algún indicador real y verificable.
3.4. Indicadores de gestión de RRHH.
En la actualidad las empresas ya no pueden obtener ventajas competitivas

sostenibles sólo mediante la aplicación de nuevas tecnologías a los bienes
físicos, tampoco sólo a través de una correcta gestión de los activos y pasivos
financieros.
El logro de la organización debe estar referido al cumplimiento de la visión,
misión, objetivos y estrategias corporativas con base en el adecuado
diagnóstico situacional, mientras que el control de este plan se enmarca en
una serie de acciones orientadas a medir, evaluar, ajustar y regular las
actividades planteadas en él.
Para medir los logros de una organización se vuelve fundamental la
construcción de indicadores de gestión, estos mostrarán los signos vitales de
la organización y su continuo monitoreo permite establecer las condiciones e
identificar los diversos síntomas que se derivan del desarrollo normal de las
actividades.
Una empresa debe contar con el mínimo número posible de indicadores que
garanticen contar con información constante, real y precisa sobre aspectos
tales como:
o Efectividad
o Eficiencia
o Eficacia
o Productividad
o Calidad
o Ejecución presupuestal
La gestión moderna de la empresa y la teoría de la organización tienden a

estudiar el microclima social de las empresas más que los factores
económicos tradicionales, el comportamiento de los individuos dentro de una
estructura organizativa es tan importante como la propia estructura.
Así, aunque el pago por ejecución y otros incentivos siguen siendo factores
clave para lograr mayores beneficios y cuotas de mercado, otras medidas,
como el control de calidad y la gestión de recursos humanos se emplean al
margen de las estrategias tradicionales.

Personal Tareas Desempeño
Excelente
Calidad de la Control
Gestión
Deficiente
Figura 2. Factores en los indicadores en la evaluación de desempeño.
4. GESTIÓN DEL CAMBIO.
Los cambios a los que se enfrentan las empresas y organizaciones que están
insertas en un mundo globalizado es una realidad y desde esta perspectiva
se requiere realizar Gestión del cambio. Para López (2001) “los altos niveles de
competencia, la internacionalización económica y la aparición de nuevas
tecnologías son solo tres de los muchos factores que han presionado el
cambio en las organizaciones y los procesos de renovación, que se basan en
la innovación permanente” lo que evidencia que las empresas y las
organizaciones enfrentan día a día una gran cantidad de cambios en sus
procesos y formas de interactuar con el medio y sus trabajadores.
El mismo autor señala que la vida
de las corporaciones es un mar de
cambios en el que algunas veces
hay grandes mareas y otras veces
hay calma, pero siempre hay
oleaje; es decir las organizaciones
enfrentan de manera cotidiana
diversas situaciones, muchas de
ellas de fácil solución y otras un
tanto más complejas.
De esta manera en el día a día de las empresas se ven enfrentadas a nuevos
retos, ya sea una organización consolidada o una pequeña empresa que

apenas está empezando siempre se presentan cuestiones nuevas que
inciden en su comportamiento y en su desempeño.
El estar insertos en una sociedad global, implica que se vivencian cambios
rápidos, los nuevos desafíos atentan seriamente sobre la supervivencia de las
organizaciones, nuevos competidores externos, movilización de capitales,
dificultad para retener al talento humano y tecnologías cambiantes son
elementos que obligan a las personas que llevan las riendas de las firmas a
estar preparadas para el cambio y no solo a eso sino a tener la habilidad de
motivar a su gente para alcanzar la renovación continua.
La gestión del cambio no consiste en implantar nuevos modelos de gestión
que resultan ser solamente teorías pasajeras, más bien consiste en
aprovechar los cambios del entorno empresarial para el bien de la
organización, por ello, las compañías no solo deben ser flexibles sino, que
quienes las manejan deben desarrollar una aguda percepción para
anticiparse a los cambios y poder estar así siempre a la vanguardia, sobre
todo en el ámbito de la administración del RRHH.
4.1. Cambio Organizacional.
El cambio organizacional se define como la capacidad de adaptación de

las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio
ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definición sería: el
conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y
que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.

Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en:
o Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización,
surgen del análisis del comportamiento organizacional y se presentan
como alternativas de solución, representando condiciones de
equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es
ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio de
estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc.
o Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización,
creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de
esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad,
limitaciones en el ambiente tanto físico como económico.
4.1.1. ¿Cómo se hace un cambio organizacional?
Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el

equilibrio existente, para transformarlo en otro, mucho más provechoso
financieramente hablando. Donde las fuerzas deben romper con el equilibrio
interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse (Resistencia al
Cambio) es por ello que cuando en una organización se plantea un cambio,
debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interacción
de fuerzas, dentro de estas podríamos enumerar las siguientes:
o Hacer participar democráticamente a los miembros de la organización
en el proceso de la planificación.
o Contar con personal adecuado.
o Ir formando al personal para los cambios nuevos
o Los directivos deberán estar al tanto de las incidencias del cambio y de
los posibles contratiempos que podrían surgir por una toma de decisión
errónea.
4.1.2. Resistencia al cambio.
Empezaremos por definir el término resistencia que, según el diccionario, se

define como la oposición a la acción de una fuerza; otra acepción es la de
capacidad para resistir, aguante.
Enrolados ya en nuestro tema, diremos, que la resistencia al cambio
organizacional se refiere a las fuerzas que se oponen a los cambios
organizacionales.

Según el resultado de diversas investigaciones, las organizaciones y sus
miembros se resisten al cambio. La resistencia al cambio puede ser una fuente
de conflicto funcional. Por ejemplo, la resistencia a un plan de reorganización
o a un cambio de una línea de producto puede estimular un debate
saludable sobre los méritos de la idea y dar como resultado una mejor
decisión.
La resistencia al cambio tiene una desventaja: obstaculiza la adaptación y el
progreso.
La resistencia al cambio no surge en formas estandarizadas. La resistencia
puede ser abierta, implícita, inmediata o diferida. Es mucho más fácil para la
dirección tratar con la resistencia cuando es abierta e inmediata. El mayor
reto para la gerencia es manejar la resistencia implícita o diferida. Los
esfuerzos de la resistencia implícita son más sutiles: perdida de la lealtad a la
organización, perdida de la motivación a trabajar, incremento de errores,
aumento en el ausentismo debido a “enfermedad” y es por tanto más difícil
de reconocer.
De igual manera, las acciones diferidas nublan el lazo entre la fuente de
resistencia y la reacción a ella. Un cambio podría producir lo que parece ser
solo una reacción mínima en el momento que se inicia, pero entonces la
resistencia emerge en semanas, meses o incluso años después. O un solo
cambio que en sí mismo tiene poco impacto se vuelve la gota que derrama
el vaso. Las reacciones al cambio pueden acumularse y luego explotar en
alguna respuesta que parece totalmente fuera de proporción con la acción
de cambio que la produjo. La resistencia, por supuesto, simplemente se ha
diferido y acumulado. Lo que emerge es una respuesta a una acumulación
de los cambios anteriores.
La resistencia al cambio puede manifestarse de diversas maneras y en
distintos niveles de análisis, tanto individual, grupal u organizacional. De esta
manera podemos mencionar ocho formas primarias de resistencia que se
dan en los niveles de análisis antes mencionados, ellas son:
o Confusión: Cuando este se hace presente resulta dificultoso la
visualización del cambio y de sus consecuencias.
o Critica inmediata: Ante la simple sugerencia de cualquier cambio se
demuestra una negación hacia la misma, sin importar la propuesta.
o Negación: Existe una negación a ver o a aceptar que las cosas son
diferentes.
o Hipocresía: Demostración de conformismo hacia el cambio cuando en
realidad interiormente se está en desacuerdo.

o Sabotaje: Acciones tomadas para inhibir o matar al cambio.
o Fácil acuerdo: Existe un acuerdo si demasiada resistencia sobre el
cambio, aunque no hay compromiso en dicho acuerdo.
o Desviación o distracción: Se evade el cambio en sí, pensando que tal
vez de esa forma sea olvidado.
o Silencio: de cambios provoca al comienzo resistencias a menudo
considerables. Ello se produce cuando se trata de modificar ciertos
hábitos cotidianos (de orden horario o alimentario, por ejemplo), o de
promover nuevos métodos de trabajo o de organización. La transición
resulta ser siempre difícil.
4.2. Herramientas para la gestión del cambio: El coaching.
Comenzaremos definiendo un concepto de gran uso en la gestión de

personas, el “coaching” término de origen inglés, que en su significado
general quiere decir: Tutelar, Adiestrar, dar indicaciones etc.
Ha evolucionado enormemente ya que actualmente la palabra Coaching
ha adquirido un significado mucho más amplio que el que vimos en su
significado tradicional. La nueva forma de definirlo se relaciona con un
proceso en el cual se puede ayudar a las personas o a los equipos de trabajo
a rendir al máximo de sus posibilidades.
Su pretensión es conseguir la emergencia de todo el potencial del individuo,
además de ayudarle a superar sus barreras y limitaciones personales para
alcanzar lo mejor de sí, y facilitarle el modo de funcionar.
De acuerdo a Grant A. y Cavanagh M., una definición de Coaching puede
ser:
“Un proceso sistemático, dirigido
a los objetivos y orientados a los
resultados en el cual una
persona facilita un cambio
sostenido en otro individuo o
grupo, a través, del impulso del
aprendizaje guiado por la propia
voluntad y del crecimiento
personal de los receptores del
coaching”

Finalmente, se debe considerar que el Coaching también es una gran
herramienta para el desarrollo del desempeño.
4.2.1. Características del coaching.
Algunas características del Coaching y del Coach son:

o Concreción: Se focalizan en conductas que pueden ser mejoradas. El
coach utiliza un lenguaje que va al grano y anima a la persona que está
haciendo "coacheada" a ser específica.
o Interacción: En este tipo de conversaciones se intercambia información.
Se dan preguntas y respuestas, se intercambian ideas con el total
involucramiento de ambas partes.
o Responsabilidad compartida: Tanto el coach como el subordinado tienen
una responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora
continua del desempeño. Para asegurarse de lo anterior, debe tomarse el
tiempo de explicar en detalle sus metas.
o Forma específica: está determinada por dos factores primordiales: la
meta de la conversación está claramente definida y el flujo de la
conversación implica una primera fase en la cual se amplía la información,
para luego focalizarla en aspectos específicos en la medida en que los
participantes logran la meta pautada al inicio de la conversación.
o Apoyo: Significa apoyar al equipo, aportando la ayuda que necesitan,
bien sea información, materiales, consejos o simplemente comprensión.
o Construcción de confianza: Permite que las personas de su equipo sepan
que usted cree en ellas y en lo que hacen.
o Riesgo: Es permitir que los miembros del equipo sepan que lo errores no
van a ser castigados con el despido, siempre y cuando todo el mundo
aprenda de ellos.
o Paciencia: El tiempo y la paciencia son claves, siempre que sea posible
deben evitarse respuestas apresuradas, ya que pueden minar la confianza
de su equipo en su habilidad para pensar y reaccionar.
o Confidencialidad: El mantener la confidencialidad de la información
individual recolectada, es la base de la confianza y por ende, de su
credibilidad como líder.
o Respeto: Implica la actitud percibida en el supervisor o gerente, hacia los
individuos que el guía. El líder que utiliza este modelo comunica en todo
momento su respeto por la persona que recibe el coaching.

4.2.2. Elementos del coaching:
o Valores: El coaching tiene como base fundamental los valores

subyacentes que ya han sido discutidos. Si no, se convierte simplemente
en una serie de trucos conductuales o algunas técnicas de comunicación
interesante.
o Resultados: El coaching es un proceso orientado a resultados y que tiene
como consecuencia la mejora continua del desempeño, ya sea individual
o grupal.
o Disciplina: El coaching es una interacción disciplinaria. A fin de lograr la
meta de la mejora continua.
o Entrenamiento: Para emprender conversaciones de coaching reales, se
requiere de entrenamientos. No basta el conocimiento intuitivo o la simple
memorización de ideas y conceptos, ya que esto no garantiza que se lleve
a cabo conversaciones orientadas a mejorar el desempeño.
4.2.3. Importancia del coaching para la empresa.
Las empresas enfrentan desafíos y retos tanto internos como externos, la alta
competitividad, la apertura de fronteras, y los acelerados avances
tecnológicos, exigen respuestas certeras, agiles, efectivas y eficientes.
Estas deben considerar como punto
primordial para el éxito de las
mismas, aspectos como: la
comunicación, sentido de
pertenencia, identificación,
innovación, motivación, liderazgo,
conflictos etc.
Debido a esto, podemos suponer la
gran importancia que podría tomar
el coaching como herramienta para
la empresa moderna. Aún más si consideramos que todavía en las empresas
existe una vieja dicotomía interna en las personas, que se da entre lo que
somos y lo que queremos ser, desde la premisa básica de que cada individuo
tiene dentro de sí la solución de su problema y las herramientas para llevarla
a cabo.
Podemos concluir que el coaching se torna importante para las empresas
porque:

o Permite que los esfuerzos realizados en la empresa fructifiquen en un
beneficio concreto y especifico, encadenando éxitos y sembrando la
autoconfianza necesaria en el personal.
o Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera sencilla,
eficaz y eficiente.
o Se centra en los valores fundamentales y en los compromisos del ser
humano.
o Ayuda a las personas a encontrarse a sí mismas, a ser los responsables de
su vida.
o Renueva las relaciones y favorece la comunicación en las relaciones
laborales.
o Hace hincapié en las potencialidades de las personas, permitiéndoles
alcanzar mayores objetivos organizacionales que de otra manera son
prácticamente inalcanzables.
o Logra generar en las organizaciones mayor conciencia en cada uno de
sus integrantes. Permite la generación de escenarios de confianza,
comunicación efectiva, construcción de equipos efectivos de trabajo,
mejora del clima de la organización y cambios en los estilos de liderazgo.
Usando la herramienta del coaching podremos introducir todas las

competencias necesarias para que la empresa logre sus objetivos.
4.2.4. Tipos de coaching.
Es importante analizar las diferentes opciones que se tienen y definir la

estrategia que se va a utilizar para implementar herramientas de coaching.
En cuanto al tipo de coaching, podemos plantear varias posibilidades ya que,
en la actualidad, existe un gran número de procesos de coaching con
enfoques muy particulares. En general, podemos destacar dos:
o Coaching ejecutivo: Enfocado en mejorar el desempeño de un individuo
como parte de una institución, el cual abarca temas como: rendimiento,
liderazgo, habilidades gerenciales, planificación estratégica, etcétera.
o Coaching personal: Se centra en las necesidades del individuo fuera del
contexto de la empresa. Comprende mucho más la psicología de la
persona, sus antecedentes, motivaciones, objetivos de vida, familia, etc.

4.2.5. Técnicas básicas del coaching.
El Coaching como herramientas para el cambio, pretende ser

mayoritariamente práctico debe considerar ciertos factores que incluyen:
o Factores del entorno.
o Factores del comportamiento.
o Capacidades.
o Valores y creencias.
o Factores de identidad.
o Factores “espirituales.
-> El coaching es un proceso, no una serie de actividades aisladas.

-> El compromiso de todas las partes involucradas es el punto de partida, sin
el cual no existe posibilidad de éxito. Este punto es aún más importante
cuando hablamos de coaching a equipos. Si uno de los integrantes no está
dispuesto a asumir responsabilidades, a cambiar conductas o a trabajar por
el equipo, no puede haber resultados positivos.
Durante el proceso se proponen los siguientes pasos a seguir:
a. Diagnóstico o medición inicial
b. Voluntad de cambio y compromiso
c. Establecer objetivos claros
d. Seguimiento
e. Medición
Etapas del proceso de coaching
Las sesiones de coaching se deben ir desarrollando a lo largo del proceso y

dividirse en etapas que especifican las tareas principales a llevar a cabo en
cada momento de la intervención.
Siguiendo una propuesta del experto Leonardo Wolk, podemos distinguir
cuatro etapas:

Etapas del proceso de coaching
Etapas Proceso
-Etapa I o Introducción/ apertura

o Exploración, comprensión e
-Etapa II
interpretación
-Etapa III o Expansión
-Etapa IV o Cierre
La primera etapa se focaliza en generar un contexto adecuado para

establecer las bases del vínculo entre el coach y el coachee. Para esto, y a
través de una conversación transparente y productiva se busca desarrollar la
confianza y especificar las bases de todo el proceso.
En la segunda etapa se comienza a profundizar sobre el quiebre o conflicto
del coachee y se definen los objetivos del proceso. Para esto, es preciso
identificar la situación actual del coachee y la situación deseada a fin de
establecer las brechas y focalizar los puntos de trabajo centrales.
En la tercera etapa el coachee ha desarrollado la capacidad de observarse
a sí mismo y reconocerse como parte responsable de la situación, por lo
tanto, en esta etapa debe transformar estas reinterpretaciones en
posibilidades de acción, eligiendo las estrategias adecuadas que le
permitirán desplazarse hacia una forma diferente de moverse en el mundo.
En la última y cuarta etapa se debe realizar el procesamiento e integración
de lo aprendido, para dar por finalizado el proceso de coaching.
Posteriormente se hace un análisis de las distintas etapas del proceso, a
continuación, se profundiza sobre el proceso diagnóstico en coaching.
Si bien la anterior propuesta divide el proceso de coaching en etapas muy
claras, en la práctica no se distinguen las etapas con tal claridad; por lo cual
se deben tratar de transitar en el transcurso de todo el proceso de manera
libre y abierta.
4.2.6. Rol del Coach
Uno de los roles principales del coaching y específicamente del coach es ser
guía y asistente de una persona o un equipo en su desarrollo, por lo cual es
fundamental que pueda:

o Cuestionar las formas tradicionales de observar el mundo.
o Identificar los obstáculos que le impiden cambiar.
o Resolver esos obstáculos, a ver aquello que inmerso en su propia situación
no logra ver.
o Identificar, implementar y sostener las nuevas acciones en pos del
resultado que busca.
Debemos tener muy claro que nunca sabemos cómo las cosas son en su
totalidad, más aun asumiendo una visión constructivista, asumimos que sólo
podemos acceder a nuestra “realidad” desde lo que observamos o cómo las
interpretamos, es decir, cada uno, observa a partir de sus propios lentes,
desde un único y particular punto de observación.
No sólo actuamos de acuerdo a
cómo somos, también somos de
acuerdo a cómo actuamos - la
acción genera ser - es a través
de las acciones que las
personas, los equipos y las
empresas tienen la posibilidad
de transformarse a sí mismos y
de elegir ser efectivos y
competitivos.
Finalmente debemos considerar el lenguaje como una acción generativa. El
lenguaje nos permite generar nuevos proyectos, nuevos mundos, nuevas
realidades, desde esta mirada una empresa es una red de conversaciones.
El coaching no cumpliría su Rol si no logra ayudar a modificar el observador y
generar nuevas acciones, diferentes y efectivas; si no logra vincular la visión
con la acción.
El Coach entonces debe construir una relación, y además realizar la
retroalimentación de las evaluaciones, es fundamental que haga de sus
reuniones un verdadero desafío al participante para motivarlo a encontrar
necesidades de desarrollo y luego lo apoye para que logre un cambio y sus
metas prioritarias.
a. El coaching ayuda a mejorar el desempeño individual de varias formas:
b. Logrando un mayor autoconocimiento y entendimiento del entorno.
c. Logrando mayor comprensión sobre los demás.
d. Logrando un mejoramiento de su habilidad para comunicarse.

e. Entregando las herramientas y habilidades para que usted aprenda a
ser coach de otros., preparado para aplicar lo aprendido a su equipo.
Podemos darnos cuenta que los procesos de coaching son claramente

orientados al futuro, porque ayudan al personal a mirar los problemas y las
oportunidades de una manera diferente. Asumimos los líderes efectivos son
aquellos que innovan constantemente y hacen de la creatividad una
competencia primordial.
El rol del coaching es lograr que el
personal de una empresa descubra
respuestas dinámicas, distintas,
creativas para solucionar problemas
y enfrentar los desafíos de un
mercado que cambia
permanentemente.
Un buen coach es capaz de mirar a
los ojos a un ejecutivo (coachee) y
mostrarle de frente lo que nadie se
atreve a decirle, especialmente si es el jefe. El éxito del coaching depende
de la capacidad del coachee de descubrir cómo mejorar.
Es función del coaching diagnosticar los roles incongruentes, al respecto se
puede seguir una metodología para analizar el trabajo de análisis de roles
incongruentes, esta es el análisis de supuestos básicos:
Paso 1: Diagnosticar el compromiso incompatible planteando las

siguientes preguntas al coachee:
¿Qué le gustaría cambiar en el trabajo para ser más efectivo
o estar más satisfecho?
¿Qué valor está en la base de las quejas que tiene con el
trabajo?
¿Qué está haciendo o no haciendo para que este valor no se
haga realidad?
¿Qué pasaría si hiciera lo opuesto al comportamiento descrito
en la respuesta anterior?
¿A qué está comprometido con su comportamiento actual?
Paso 2: Generar una frase que coloque el compromiso incompatible
en positivo y luego que el coachee complete la frase.
Paso 3: Cuestionar el supuesto, preguntarle al coachee:
¿Qué pasaría si hiciera lo que no está haciendo?

¿Qué ha pasado cuando ha hecho intentos de cambio?
¿Qué deja de pasar en la medida en que actúa de acuerdo
a su supuesto?
¿Cómo desarrollo el supuesto?
Cuadro 1. Metodología para analizar compromisos incompatibles (Kegan y Lahey).

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Busca perfeccionar al colaborador en su puesto de trabajo

En función de las necesidades de la empresa

En un proceso estructurado con metas bien definidas.

En la actualidad, la capacitación es vista como uno de los medios más

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¿Para qué mejorar el desempeño?

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1.1.3. Aspectos regulatorios y legales sobre capacitación.

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A través del módulo, se han enumerado en reiteradas ocasiones, la

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• Vinculado a los conocimientos.

• Vinculado a las habilidades y desestrezas.

• Vinculado a las actitudes, valores y comportamientos.

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1.1.5. Plan de capacitación.

Una vez que la empresa ha detectado las Necesidades de Capacitación, el

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Evaluación Diseño del

1.1.6. Diseño del Plan de Capacitación.

Una vez que el área de Recursos Humanos, a través de diferentes instrumentos

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Según la página Web de ldsjobs, en 2012, un plan de carrera profesional se

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A través de la preparación recibida, paso a paso, buscó su ascenso, gracias a que

Miguel Menjívar, quien en la actualidad se desempeña como gerente de

Disponible en: http://www.tecoloco.com.sv/blog/plan-de-carrera-desarrollo-

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En general son muchas las personas que no tienen claridad en estos

2.1. Clima y cultura organizacional.

Para el sitio rrhh-web.com (2006) señala que el clima organizacional es

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2.3. Otros aportes de clima organizacional.