CORPORACIÓN UNIVERSITARIA MINUTO DE DIOS

PYMES.

Guía para Aplicación y Presentación de Trabajo Final.

I. DEFINA LA IDEA DE NEGOCIO: Describa la idea de negocio, dando a conocer el

producto y/o servicio en forma general.

1. VISION.
Es la capacidad de ver más allá por encima de los demás en tiempo y espacio, ver con los
ojos de la imaginación en términos del resultado final que se pretende alcanzar: Es soñar
como será nuestra organización.

En la Visión Estratégica existe conocimiento del ambiente externo, capacidad adaptativa,

flexibilidad estructural y habilidad para convivir con cambios rápidos y dinámicos, se
puede considerar como los objetivos de largo plazo (Ejemplo:Ser la empresa de
comunicaciones más grande del mundo en el año 2016..., Ejemplo: Ser la compañía de
comidas rápidas más grande del mundo )

2. MISIÓN.
Es la expresión conceptual de lo que es y hace una organización, destacando su
identidad institucional como un todo que provee de servicios o productos a un definido
grupo de clientes o usuarios, resaltando la relación establecida entre ambos, Insumos y/o
Producto - Cliente. Viene a ser la declaración que trata de distinguir a una Institución de
las demás, por eso mismo también llega a contener la descripción de los servicios y/o
productos, el cliente al que se dirige, la filosofía empresarial y aún la tecnología básica
utilizada o que domina.

Requisitos mínimos para formular una Misión:

 Definir lo que es y hace la empresa y lo que aspira a ser y hacer.

 Definir el producto en términos del valor o beneficio que proporciona al cliente.
 Precisar y destacar el concepto de servicio hacia el cliente.
 Incluir los principales rasgos distintivos de la empresa,
 Formular el enunciado desde la perspectiva de su receptor primario - el personal que
labora en la Institución - para que cumpla con su propósito comunicativo.
 Conocer a nuestros Clientes (usuarios o pacientes), a quienes brindamos nuestros
servicios o productos finales, según sea el área de trabajo. a) Externos: personas o
instituciones que reciben algún servicio por parte de la Institución (pacientes, familiares,
comunidad, docentes, proveedores, personal de salud en formación, Instituciones) b)
Internos: el personal que labora en la Institución o ex. servidores, quienes solicitan
nuestros servicios, y a los cuales somos responsables de brindárselos.

3. VALORES.
Son los principios esenciales y perdurables de una organización, son ese pequeño
conjunto de principios guía que no envejecen y no requieren justificación externa; ellos
tienen un valor intrínseco e importancia para los que están adentro de la organización. El

1
punto es que una gran compañía decide por sí misma qué valores guarda como
fundamentales, independientemente del entorno actual, requerimientos competitivos, o
modas gerenciales, claramente entonces, no hay un conjunto de principios fundamentales
universalmente correctos.

La gente involucrada en articular los valores fundamentales necesita responder a varias

preguntas:
¿Que valores fundamentales trae usted personalmente a su trabajo?
¿Cuales les diría a sus hijos que son los valores fundamentales que usted tiene en el
trabajo y que espera que ellos tengan cuando se conviertan en adultos trabajadores?
¿Le gustaría aferrarse a esos valores fundamentales aún si en alguna ocasión uno o más
de ellos se volvieran una desventaja competitiva?
Si usted fuera a comenzar una nueva organización mañana en una línea diferente de
trabajo, ¿qué valores fundamentales construiría dentro de la nueva organización
independientemente de su sector económico?

Ejemplos:
- Respeto.
- Compromiso.
- Equidad.
- Honestidad.
- Oportunidad.
- Permanencia.

II. PROCESO DE PLANEACION.

1. Diagnóstico o Determinación de Oportunidades. El Macroentorno:

1.1. Variables de tipo económico: Nos determinaran en forma más puntual los aspectos
propios de mercado para nuestra empresa, dentro de estas podemos citar:

 Política Monetaria: Identifique las condiciones económicas actuales del país:

recesión, inflación, devaluación, revaluación, etc; y determine las oportunidades o
amenazas que èstas podrían implicar para el negocio.
 Política Fiscal: Contemplar el tipo de empresa a constituir y determinar la legislación
Comercial y Laboral que la afecta. Ejemplo: La organización a constituir es Sociedad
Limitada cuyo capital está constituido por el aporte de los socios, dividido en cuotas
partes; por pertenecer al régimen común es responsable del IVA (Cobran y declaran IVA),
responsable de la seguridad industrial, certificado del cuerpo oficial de bomberos, registro
sanitario, registro de marcas de productos, servicios y lemas comerciales; según la forma
de contratación de personal será responsable de prestaciones de ley y aportes
parafiscales (Cajas de compensación y SENA). Contemplar valor de aranceles, pagos de
importación y/o exportación.

 Políticas macroeconómicas del Gobierno: Es necesario conocer los planes de

gobierno municipales, departamentales, distritales y nacionales e identificar capítulos con
incidencia directa en nuestro producto o servicio en aspectos económicos, de inversión
pública, infraestructura económica y de servicios públicos, educación, salud, movilidad y
medio ambiente, empleo, etc (Ejemplo: Bogotá humana, Plan de Desarrollo del actual
gobierno, banca de oportunidades).

2
1.2 . Condiciones de Mercado: Determinar las diferentes fuerzas que interactúan
en el mercado, el sector económico y la actividad económica:

 Clase de bienes o productos y/o servicio: Defina las características del producto
y/o servicio, especificando sus componentes, desde los insumos hasta las características
finales del mismo (marca, envase, componentes, valores agregados)

 Clientes: Defina el grupo objetivo, identifique la población total y la muestra sobre la

cual se efectuará posibles estudios de mercado. Determine las características
sociodemográficas, culturales y poblacionales del grupo objetivo (Edad, género, raza,
religión…)

 Proveedores: Determine las fuentes de abastecimiento en operaciones como:

Insumos, recursos financieros, capital, tecnología, recursos humanos. Efectúe cuadros
comparativos de cifras (costos, precios)

 Competencia: Identifique las diferentes fuerzas que interactúan en el mercado con

productos y/o servicios directos o que suplan complementariamente la misma necesidad.

 Precios: Efectúe comparativos con los precios de la competencia y determine la

manera de fijación de precios de su producto y/o servicio.

 Comercialización: Forma de comercialización del producto, canales de distribución,

puntos de venta, promociones, ofertas. Determine las maneras como la competencia lo
hace.

 Publicidad: Identifique la forma de dar a conocer el producto y/o servicio. Identifique

la manera que más se ajusta a las necesidades del cliente para darlo a conocer.

1.3. La variable Política: Generalmente esta estrechamente ligada con la variable de tipo
económico, ya que los gobernantes tratan de adecuar las condiciones macroeconómicas
a los planes de Gobierno especifico, esto con el fin de lograr desarrollo Nacional e
inserción dentro del contexto económico internacional, por tanto se deben observar
variables como:

 Clase de sistema político: Hasta dónde un sistema democrático capitalista o un

sistema socialista podría brindar oportunidades o amenazas al proyecto. Se sugiere leer
sobre la definición de lo que es y significa un sistema democrático capitalista o socialista y
la implicación con el manejo de la economía.
 Plan actual y anterior de desarrollo: Por lo menos consultar el plan actual de
desarrollo e identificar los capítulos que tendrían relación directa con el sector en el cual
se efectuará el proyecto.
 Políticas de comercio internacional: Los convenios bilaterales y/o multilaterales con
los diferentes países brindarían oportunidades o amenazas? (Ejemplo: efecto del ALCA, el
TLC, otros). Consultar estadísticas de ventas del sector tanto a nivel nacional como
internacional, cifras de exportación o importación, crecimiento o no del sector en el cual se
condiciona la idea.

Continuación………Guía para Aplicación y Presentación de Trabajo Final.

3
1.4. La Variable Social: Es de gran trascendencia para las organizaciones, ya que de las
políticas sociales a nivel de Nación o de Región, nos puede cambiar las condiciones de
producción o prestación de un servicio, las variables que generalmente se tienen en
cuenta son:

 Grado de escolaridad: relación directa con la demanda.

 Calidad de vida: Estatus derivada de la estratificación.
 Expectativa de vida: Alta por las condiciones de bienestar y calidad de vida.
 Aspectos demográficos. Condiciones de clima.

1.5. La Variable Cultural: Se ha de tener en cuenta ya que este puede marcar la pauta
para determinar nuestro grado de compenetración con la realidad vivida dentro del
contexto, para esto se toman variables como:

 Creencias: Mitos, supersticiones?

 Influencia religiosa: distinción de religión? (No sería relevante)
 Percepciones, creencias, paradigmas del posible grupo objetivo que distancien la
posibilidad de demandar el producto y/o recibir el servicio.

1.6. Variable Medio Ambiental: Generalmente es controlado por políticas

gubernamentales, las variables para este tipo de aspecto se toman las siguientes:

 Grado de contaminación de aire, agua o suelo: Averiguar normas en DAMA, INVIMA y

Ministerio del Medio Ambiente.
 Clase de bien o servicio a explotar: Según el tipo de bien y si en su elaboración se
utilizará como insumo bienes renovables o no renovables.
 Manejo y reciclaje de desechos, productos y subproductos.
 Especificar resoluciones, acuerdos, normas, decretos que regulen ambientalmente.

1.7. La Variable Tecnología: Es el factor mas dinámico de los que una empresa pueda
manipular, ya que su gran avance nos puede hacer efectivos de un día para otro, en este
sentido debemos tomar en cuenta variables como:

 Usos de tecnologías de punta: Especifique las diferentes máquinas, equipos, tipos,

modelos y confróntelos con los usos de la competencia.
 Defina desarrollo de sistemas de información.

4
2. Diagnóstico o Determinación de Oportunidades. El Microentorno:

Si bien solo hasta que se desarrolle el tema del Diseño Organizacional se determinará
cuales son las unidades de negocio o áreas funcionales que implementará la empresa en
su conformación, este ítem sugiere la determinación de las fortalezas proyectadas y las
posibles debilidades que enfrentará el negocio:

Recursos
Gestión Humana Financieros
Aspectos que
Grado de escolaridad, maneja la Gerencia de capitales,
Experiencia y organización. endeudamiento,
conocimiento liquidez,
Financiación.

Qué aspectos me Rec. Tecnológicos En qué aspectos

diferencian de la Tipo de maquinaria, supero a la
competencia? Herramienta y competencia?
equipos

Recursos de Mercado
En qué aspectos Recursos Técnicos
Tipo de Bs o Ss, me supera la
competencia? Procedimientos,
canales
O estamos calidad
de distribución, marca,
iguales? de los productos
posicionamiento

2.1. Determinación de Fortalezas.

Comunes: Es poseída por varias empresas o cuando varias están en capacidad de

implementarla.

Distintivas: Cuando una misma fortaleza es poseída por un pequeño número de

competidores. Son las que generen ventajas competitivas y desempeños superiores a las
del promedio industrial.

Imitación: Son grandes capacidades de copiar y mejorar las fortalezas distintivas de los
demás. Ej: aplica las fortalezas de los anteriores

2.2. Determinación de debilidades:

Son desventajas competitivas, las cuales se presentan cuando no se implementan
estrategias generadoras de valor que los competidores sí implementan. Para el ejercicio
efectúe las siguientes preguntas:
¿En qué áreas es difícil alcanzar altos desempeños y en cuáles se podrían generar altos
desempeños?

5
¿Cuáles son las barreras que impiden que este producto alcanza sus metas de
participación en el mercado?

3. ESTRATEGIAS DERIVADAS DE LA IMPLEMENTACION DE LA MATRIZ DOFA.

3.1. Determine las estrategias para maximizar oportunidades y fortalezas.

3.2. Determine las estrategias para minimizar debilidades y maximizar oportunidades.

32.3. Determine las estrategias para maximizar fortalezas y minimizar amenazas.

3.4. Determine las estrategias para minimizar amenazas y debilidades.

FORTALEZAS DEBILIDADES
De carácter interno De carácter interno
FACTORES Por ejemplo: Las fortalezas Por ejemplo: debilidades en
INTERNOS en administración, Áreas que aparecen en el
operación, finanzas, Cuadro de fortalezas
FACTORES mercadotecnia,
EXTERNOS investigación y desarrollo,
ingeniería, etc.
OPORTUNIDADES (O) ESTRATEGIAS ESTRATEGIA
De carácter externo Maximizar – Maximizar Minimizar – Maximizar
(considérense también los La estrategia mas exitosa Estrategia de desarrollo para
riesgos). Por ejemplo: que utiliza los puntos fuertes superar debilidades con el
condiciones económicas de la organización para fin de aprovechar
actuales y futuras, cambios aprovechar las oportunidades
políticos y sociales, nuevos oportunidades
productos, servicio y
tecnología
AMENAZAS (A, T) ESTRATEGIA ESTRATEGIA
De carácter externo Maximizar – Minimizar Minimizar – Minimizar
Por ejemplo: carencia de Estrategia para el uso de los Estrategia que permite
energía, competencias y puntos fuertes para hacer visualizar las partes mas
carencias a las aparecen en frente a las amenazas o susceptibles de ”ser
oportunidades evitarlas atacadas” por la
competencia para dejarnos
fuera del mercado

6
 Continuación………Guía para Aplicación y Presentación de Trabajo Final.

4. TIPOS DE PLANES.

Planeación Estratégica, consiste en establecer planes maestros o globales para la

organización conformar el destino de ésta en un tiempo y recursos (de tipo financiero,
humano, técnico y tecnológico, etc.) determinados.

“El propósito de la planeación estratégica es enfrentar eficazmente las

oportunidades y amenazas del entorno a partir de las fortalezas y debilidades de la
organización”1

Para el segundo nivel tenemos la Planeación Táctica la cual traduce los planes
estratégicos a planes y metas específicos, que son los mas relevantes para una unidad de
la organización. Para algunos autores esta clase de planeación se refleja en el proceso de
toma de decisiones detalladas sobre ¿qué hacer?, ¿quién lo hará? y ¿cómo se realizara?,
en un horizonte temporal que normalmente no excede un año.

La planeación táctica difiere de la planeación estratégica fundamentalmente en los

términos de marcos de tiempo mas cortos y en cuanto al nivel de detalle, sin embargo, en
un sistema de planificación bien diseñado tienden a estar íntimamente ligados, este
acercamiento generalmente se traduce en lo que se llama al Administración por
objetivos.

En el tercer nivel se encuentra la Planeación Operativa, esta clase planeación identifica

claramente los procedimientos y acciones especificas que se deben realizar y aplicar en
los niveles inferiores de la organización.

En la practica, tanto la planificación operativa como la táctica no presentan mayores

diferencias a simple vista, sin embargo cada una de ellas debe apoyar la estratégica, ya
que en esta ultima se traduce el futuro de la organización. Se podría decir que mientras la
planeación táctica esta dada a delimitar las pautas a seguir por una parte organizacional,
la operativa se encargara de buscar los procesos y procedimientos para su implantación.

Como ultimo nivel se tiene la Planeación Contingencial, muchos autores consideran que
esta no es una clase de planeación, ya que parte del hecho de prepara a la organización
para los cambios rápidos e inesperados en el entorno (positivos o negativos), los cuales
ejercen impacto en la organización y para los cuales se requiere de una respuesta rápida
y ágil.

La planeación contingencial obliga a la organización y a sus administradores a estar

consientes en forma anticipada de las diversas posibilidades de cambio que se pueden
producir y a pensar en las diversas estrategias que estos deben implementar para
responder a ellas. En pocas palabras, el cambio desordenado y rápido produce
estrategias erradas y con consecuencias fuera de control.

La planeación (en cualquiera de sus niveles) es un proceso dinámico en el cual se

involucran y mezclan todos los esfuerzos, recursos y donde confluyen todas las áreas

1
Don Hellriegel y John W. Slocum. Administración. Pág. 159

7
funciónales de la organización en pos de un objetivo o meta único, por tanto esta debe
tener diseñado e implementado un sistema eficiente y eficaz de control, donde se mida no
solamente la parte cuantitativa sino también la cualitativa de los alcances logradas en
determinados tiempos, esto con el fin de poder retroalimentar el proceso y ser un filtro a
aquellas estrategias que no estén cumpliendo con su finalidad.

Comparación entre la Planeación Estratégica y la Planeación Táctica:

Estratégica Táctica
 Abarca la organización como una unidad  Se refiere a cada departamento o
total. unidad de la organización.

 Es un medio para alcanzar objetivos  Es un medio para alcanzar objetivos por

organizacionales. departamento.

 Se orienta a largo plazo.  Se orienta a mediano y a corto plazo.

 Es decidida por la alta dirección de la  Es determinada por cada gerente de

organización. departamento o unidad de la organización.

En el siguiente cuadro, fije tres (3) planes a desarrollar teniendo en cuenta los niveles
jerárquicos de la organización, el plan a desarrollar y el área o unidad funcional
contemplado:

PLAN PLANE PLAN TACTICO PLAN

ESTRATEGICO OPERACIONAL
AREA
FINANZAS

MERCADEO

PRODUCCION

ADMINISTRACION

5. FIJACIÓN DE OBJETIVOS:

Un objetivo es un enunciado escrito de los resultados que se pretenden alcanzar en un

periodo determinado.

El objetivo debe ser cuantificable, pertinente y compatible. Un objetivo es una declaración

escrita, un enunciado, una frase, un conjunto de números.

 Características de los objetivos.

a. Representan los propósitos de los individuos

8
b. Son necesidades por satisfacer.
c. Son compatibles con los de los individuos.
d. Proporcionan a la organización una directriz orientada hacia una finalidad común.
e. Permiten el trabajo en equipo.
f. Sirven para verificar el valor de las metas y los planes.

 Criterios para la selección de objetivos.

a. Buscar actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados.

b. Debe ser específico y basarse en datos concretos: qué, cuándo, cuánto.
c. Centrarlos en la actividad y no en la persona.
d. Emplear un lenguaje comprensible.
e. Concentrarse en los propósitos vitales del negocio.
f. Debe indicar cuánto se alcanzará, pero no cómo.

 Categorías de los objetivos.

a. Objetivos sociales: el punto de referencia es la sociedad en general.

Ejemplo: mantener el orden público, crear y mantener valores culturales, responsabilidad
social.

b. Objetivos de producción y/o producto: el punto de referencia son las características

de los bienes y servicios ofrecidos al público que entra en contacto con la organización.
Por ejemplo: énfasis en la calidad o la cantidad de los productos, la variedad, el estilo, la
disponibilidad, la originalidad o la innovación de los productos.

c. Objetivos de los sistemas: el punto de referencia es la manera como funciona la

organización, independiente de los bienes y servicios que produce o de los objetivos
resultantes. Por ejemplo: énfasis en las utilidades, en el crecimiento y en la estabilidad de
la organización. Se trata de la manera como funciona el sistema y lo que éste crea,
independientemente de los productos o servicios que produce, lo cual puede volverse el
objetivo para los participantes de la organización.

No obstante lo anterior, desde la práctica administrativa la empresa fija sus objetivos

generales y específicos teniendo en cuenta las unidades estratégicas de negocios
básicamente partiendo desde lo proyectado en la Planeación Estratégica a manera de
objetivos generales los cuales son interpretados por las áreas del nivel Departamental a
manera de objetivos específicos.

Ejemplo:

Continuación………Guía para Aplicación y Presentación de Trabajo Final.

9
 GERENCIA

Incremento
constante de las
utilidades

PRODUCCIO MERCADEO
N
Elevar la calidad del Explorar nuevos
producto manteniendo mercados mediante
constantes los costos investigaciones
regionales

Control de Optimización en Aplicación de Aplicación de

calidad del el proceso de métodos de estrategias
producto montaje investigación. comerciales.

6. CLASES DE PLANES OPERACIONALES.

Los planes operacionales se pueden clasificar en:

6.1. Procedimientos: Constituyen la secuencia de pasos o etapas que se deben seguir

con rigurosidad para ejecutar los planes. Son una serie de pasos detallados que indican
cómo cumplir una tarea o alcanzar un objetivo preestablecido. El términos procedimiento
se refiere a los métodos para ejecutar las actividades. Un método describe el proceso de
ejecutar un paso o una etapa del procedimiento y puede considerarse un plan de acción.

Los procedimientos se transforman en rutinas descritas mediante flujogramas (gráficas

que representan la secuencia de los procedimientos. Los flujogramas pueden ser de
varios tipos:

10
Flujograma Vertical:

Significa operación. Transporte. Tarea de Inspección, Demora o retraso, por Parada casi definitiva
Cuando algo se crea, llevar algo de un local verificación o control, congestión, por o muy prolongada.
modifica, mejora. Ej: a otro. Cuando un sea de cantidad o de distancia o por espera Puede ser un
elaboración de objeto, un mensaje o calidad. No hay de alguna medida almacenamiento
documento, anexo de documento se realización de que debe tomar otra (cuando se trata de
copias a un desplaza de un lugar operaciones. Ej: persona. materiales) o un
formulario, anotación a otro. revisión de un archivo cuando se
de registro o firma de documento, trata de documentos.
No
documento.Convenciones Empl. verificaciónTarea o Actividad
de una Espacio Tiempo
firma.
1 A Recibo pedido escrito del material a confeccionarse. 0 2

2 A Entrega el pedido verificado al empleado B 3 1

3 B Ejecuta el diseño 0 120

4 B Entrega el trabajo al empleado A 3 1

5 A Verifica la exactitud y la firma 0 5

6 A Entrega el material a C 1 1

7 C Lleva el material al lugar designado 100 15

8 C Deja el diseño y pide firma del pedido 0 3

9 C Trae el pedido firmado y lo entrega a B 100 15

10 B Archiva el pedido 0 1

TOTAL 207 164

Refleja la secuencia de rutina mediante filas que representan las diversas tareas o
actividades necesarias para ejecutar la rutina, y columnas que representan
respectivamente, los símbolos de las tareas u operaciones, os empleados involucrados en
la rutina, las tareas u operaciones ejecutadas, el espacio requerido para la ejecución u
operación y el tiempo empleado. La utilidad del flujograma vertical es grande, en especial
en el área de planeación de métodos y procesos de trabajo, para montar u n
procedimiento o rutina, ayudar en el entrenamiento de personal, fijar la secuencia de las
operaciones, racionalizar una tarea, etc.

11
Flujograma horizontal:

Ejecución Transporte Recepción Autorización Verificación Almacenamiento

Sección de compras Almacenamiento

Flujograma

Jefe

Asistente

Comprador

Revisor

Apuntador

Enc.Trnsporte

Jefe

Almacenista

Exportador

Revisor
No
Rutina de compra y recibo de material

1 Recibe el pedido

2 Verifica el inventario
3 Realiza la toma de precios
4 Actualiza la compra
5 Elabora el pedido
6 Recibe la mercancía
7 Revisa la mercancía
8 Remite y distribuye
9 Recibe y distribuye
10 Apila la mercancía

11 Orienta a los solicitantes

12 Revisa

Hace énfasis en los órganos o las personas involucradas en determinado procedimiento o

rutina. En procedimientos o rutinas que involucran muchos órganos o personas, el
flujograma horizontal permite visualizar la parte que corresponde a cada uno y comparar
la distribución de las tareas entre todos los involucrados para lograr una posible
racionalización o redistribución, o para tener una idea de la participación existente y
facilitar los trabajos de coordinación e integración.

12
Flujograma de bloques:

Se basa en una secuencia de bloques encadenados entre sí, cada uno de los cuales tiene
un significado. Este flujograma presenta dos ventajas: utiliza una simbología más amplia y
variada y no se restringe a filas y columnas preestablecidas en la gráfica. Lo utilizan los
analistas de sistemas para representar gráficamente las entradas, operaciones y
procesos, salidas, conexiones, decisiones, archivo etc.

Document Archivo Operación Decisión Operación anterior a Terminal Entrada o Conexión

o la definitiva salida

Solicitud Arc
de hiv
o 1
personal

Au Exámen
Jefe
me SI es
analiza
nta médicos
necesida
pla
d Aplic
nta
NO Sí ación
es NO prue
Gestión
nec bas
Hna.
SI esa médi
autoriza
rio cas
Entrevist
a
Cor NO
res Rechazado
postulant pon
e de
Aplica
ción SI
prueb Rechazado
as
Firma
recluta NO contrato
miento
SI Cor
res
1
pon
Fin
de

13
Listas de verificación:

Las listas de verificación (checK list) constituye otro de los procedimientos rutinarios del
nivel operacional. En el ejemplo se utiliza una lista de verificación que contiene la clase de
información que debe obtenerse de candidatos a los cargos de una empresa.

Entrevista de Verificación de los requisitos mínimos

prueba Análisis de tarjeta profesional.

Entrevista de Experiencia profesional, situación

selección Socioeconómica, aspiración porfesional

Entrevista Pruebas intelectuales, aptitudes

psicológica Específicas y personalidad.

Información Tipo de trabajo a realizar, salario,

sobre Beneficios, evaluaciones.

Información de Referencia sobre la idoneidad

terceros Moral del candidato.

Selección Exámenes médicos (general,

médica Laboratorio, visión, audición)

6.2 . Programas: Las programaciones constituyen planes operacionales relacionados con

el tiempo. Consta básicamente de planes que correlacionan dos variables: tiempo y
actividades que deben ejecutarse. Entre ellos podemos distinguir:

Cronograma (Diagrama de Gantt):

Es una gráfica de doble entrada en que las filas configuran las tareas o actividades y las
columnas definen los períodos, generalmente en días o meses. El diagrama de Gantt es
un tipo de cronograma bastante sencillo cuyas columnas marcan el tiempo en semanas o
meses:

14
 Enero Febrero Marzo Abril
Elementos Semana Semana Semana Semana

1ª 2a 3a 4a 1ª 2a 3a 4a 1ª 2a 3a 4a 1ª 2a 3a 4ª

Planeación de ventas

Mercado A
Ejecución de las ventas

Mercado B
Ejecución de las ventas

Donde: = Realizado = Planeado

III. FUNCION ORGANIZACIÓN.

1. Organigrama. Elabore el organigrama (Clásico, horizontal, radial, circular, barras)

2. Diseño Organizacional: Determine el modelo de organización a implementar (Lineal,

Funcional, Lineal-Staff), ventajas, desventajas y características.

3. Diseño Departamental: Determine el tipo de departamentalización a adoptar en la

estructura interna de la organización de acuerdo al tipo de negocio. (funcional, geográfica,
producto y/o servicio, clientela, proceso, proyecto).

4. Diseño de Cargos y Tareas:

Analizar puestos, para luego describirlos, comprende una serie de procedimientos para
reunir y analizar la información sobre sus contenidos, las tareas a realizar, los
requerimientos específicos, el contexto en que las tareas son efectuadas y qué tipo de
personas deben contratarse para esa posición.

El cometido básico del análisis, descripción y documentación de puestos de trabajo es el

reconocimiento real –y actualizado- de la estructura de la organización, las
responsabilidades de los diferentes puestos, los niveles de exigencia requeridos respecto
de conocimiento, experiencias, habilidades, etc.

15
Esquema de descripción de puestos.

Se parte del análisis del puesto que, previo a la descripción del mismo, implica un
procedimiento sistemático para reunir información sobre el contenido del puesto, las
tareas que se realizan y sus requerimientos específicos y qué tipo de personas se
requieren para desempeñarlo.

Para una correcta descripción de puestos es importante, antes de iniciar la tarea, clasificar
los puestos a relevar, es decir, aquel sobre los cuales se deberá recolectar la información
para su posterior descripción:
Por el nivel jerárquico: Por la formación: muy
posición en la escala especializada u operativa.

Criterios para la
clasificación de los
puestos a relevar

Gestión del cargo: Por los recursos humanos

alto o bajo impacto en los que maneja.
resultados.

Análisis de puestos.

Es el procedimiento sistemático de reunir y analizar información sobre:

El contenido de un puesto (tareas a realizar)

Los requerimientos específicos.
El contexto en que las tareas son realizadas.
Qué tipo de personas deben contratarse para esa posición.

Métodos para reunir información.

Observación directa: En los casos mas simples, el entrevistador observa las tareas y
completa el formulario partir de lo que ve, sin la participación directa del empleado.

 Entrevistas: El analista entrevista al ocupante del puesto.

16
 Entrevista

Entrevistador____________________________ Fecha______________
Entrevistado: ________________________________________________
TITULO DEL PUESTO: _______________________________________
Departamento: _________________ Supervisor ____________________
Describir las tareas más importantes _____________________________
Describir las tareas secundarias _________________________________
Describir máquinas y otros elementos utilizados_____________________
Describir educación mínima necesaria____________________________
Principales responsabilidades___________________________________
Describir contactos personales que debe manejar el empleado en el puesto.

Es una etapa fundamental del proceso y hay distintos tipos según el caso:
Entrevistas individuales con cada empleado.
Entrevistas grupales con varios empleados que ocupan el mismo puesto.
Entrevistas con uno o más supervisores.

A diferencia de un proceso de selección, en el que se evalúa a las personas y ellas se

sienten evaluadas, en este tipo de entrevistas el que realiza la recolección de la
información y la persona que ocupa el cargo solo deben describirlo, no hay evaluado ni
evaluador.

 Cuestionario: El ocupante del puesto completa un cuestionario.

Cuestionario

Nombre y apellido del empleado __________________ Fecha _________

TITULO DEL PUESTO: ________________________________________
Departamento: ____________________ Supervisor_________________

Tarea: cómo, por qué, frecuencia, tiempo utilizado.

Tarea: cómo, por qué, frecuencia, tiempo utilizado (repetido tantas veces como el
número de tareas que realice).

¿Qué máquinas utiliza? Nombre de la máquina o equipo y tiempo de utilización.

Describa contactos personales que debe tener para desempeñar la tarea.

Firma del empleado __________________________________________

Aprobado y revisado por _______________________________________

(supervisor inmediato)

17
Constituyen otro método para obtener información del puesto. A través de ellos los
empleados describen las tareas, deberes y obligaciones de su empleo.

 Mixta: Administración conjunta de por lo menos dos de estas variantes.

Descripción del Puesto:

Confrontada la información que se suministró por los métodos antes mencionados, se

procede a consolidar la información en un formato que incluye la información sobre los
contenidos, las tareas a realizar, los requerimientos específicos, el contexto en que las
tareas son efectuadas y qué tipo de personas deben contratarse para los diferentes
puestos.

Descripción del puesto

TITULO DEL PUESTO: Asistente de Mercadeo.

Departamento: Marketing.
Resumen del puesto.
Responsabilidades y deberes:
- Organizar reuniones.
- Analizar los informes de ventas.
Requisitos educacionales __________________________________________
Relaciones internas ______________________________________________
Competencias necesarias: Habilidad verbal, habilidad para interpretar informes.

Preparado por: _____________________ fecha ___________________

4.1. Las competencias laborales.

Las competencias siempre se refieren al comportamiento de las personas en el trabajo o

en situaciones de trabajo. Los conocimientos son más fáciles de detectar o evaluar que
las competencias es por eso que están en la base de la pirámide, no porque sean menos
importantes, sino porque son la base.

Relación entre conocimientos y competencias

Iniciativa, autonomía.
Orientación al cliente.
Relaciones públicas.
Comunicación.
Competencias Trabajo en equipo.
Liderazgo.
Habilidad analítica.

Informática.
Finanzas
Derechos.
Conocimientos Matemáticas.
Idiomas.
Mercadeo.
Estadística.

18
Cómo definir una competencia?

Lyle M. Spencer y Signe M. Spencer: Todas las personas tienen un conjunto de atributos
o conocimientos adquiridos o innatos, que definen sus competencias para una cierta
actividad. Sin embargo, descubrir las competencias no requiere estudiar exhaustivamente
el perfil físico, psicológico o emocional de cada persona; solamente interesan aquellas
características que hagan efectivas a las personas dentro de la organización.

Tipos de competencias Spencer y Spencer:

Intereses consientes
de la persona
Ej: Las personas
Motivación motivadas que desean
éxito se establecen
constantemente
objetivos.

Características físicas
y respuestas
consientes a
Características situaciones.
Ej: resolver problemas en
situaciones riesgosas,
autocontrol, iniciativa.

Actitudes, valores o
imagen propia de una
persona.
Concepto de uno Ej: confianza en sí
mismo mismo, la seguridad de
poder desempeñarse
bien en cualquier
situación.
Información que una
persona posee sobre
áreas específicas.
Conocimientos Ej: el conocimiento y las
habilidades no pueden
medirse de la misma
forma en que se utilizan.

Capacidad de
desempeñar cierta
tarea física o mental
Habilidad Ej: Conocimiento
aplicado al desarrollo
efectivo de una situación.

Las organizaciones debería seleccionar en base

a buenas competencias de motivación y
Clasificación de las competenciasy Spencer
características enseñar el conocimiento y
y Spencer:
habilidades que se requieren para los puestos
específicos.
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 De Logro y Acción De ayuda y servicio De Influencia
De Logro y Acción De ayuda y servicio De Influencia
Orientación al logro. Entendimiento interpersonal. Influencia e impacto.
Orientación al logro. Entendimiento interpersonal. Influencia e impacto.
Preocupación por el orden,
Preocupación por el orden,
calidad y precisión. Orientación al cliente. Construcción de relaciones.
calidad y precisión. Orientación al cliente. Construcción de relaciones.
Iniciativa.
Iniciativa.
Búsqueda de información. Conciencia organizacional.
Búsqueda de información. Conciencia organizacional.

Gerenciales. Cognoscitivas Eficacia personal.

Gerenciales.
Desarrollo de personas.
Desarrollo de personas.
Dirección de personas.
Dirección de personas.
Trabajo en equipo y
Trabajo en equipo y
cooperación.
cooperación.
Liderazgo.
Liderazgo.
Cognoscitivas Eficacia personal.
Pensamiento analítico. Autocontrol.
Pensamiento analítico. Autocontrol.
Razonamiento conceptual. Confianza en sí mismo.
Razonamiento conceptual. Confianza en sí mismo.
Experiencia Comportamiento ante los
Experiencia Comportamiento ante los
técnica/profesional/de fracasos.
técnica/profesional/de fracasos.
dirección.
dirección.
Flexibilidad.
Flexibilidad.

Grados de competencia.

Además de fijar las competencias, es necesario fijar distintos grados. En todos los casos,
tanto la competencia como los distintos grados en que se presentan se definen a través
de frases explicativas, por ejemplo:

Competencia: Liderazgo.

A. Alto: Genera en todos los ámbitos y actividades un ambiente de entusiasmo y

compromiso de las personas hacia la organización. Es un modelo para los demás con la
máxima credibilidad y reputación.

B. Bueno: Es reconocido en su entorno laboral como un líder y modelo a seguir.

Transmite a las personas los valores y visión del negocio, y éstas depositan su confianza
en él.

C. Mínimo necesario: Mantiene la motivación de las personas y asegura que sus

necesidades sean cubiertas. Sus colaboradores reconocen su liderazgo en el grupo.

Citemos otro ejemplo:

Competencia: Trabajo en equipo: Es la habilidad para participar activamente en la

consecución de una meta común. Supone facilidad para la relación interpersonal y la
capacidad de comprender la repercusión de las propias acciones sobre el éxito de las
acciones de los demás.
NIVELES O GRADOS
A B C
Da prioridad al éxito del equipo Tiene comunicación y No tiene buena comunicación
frente al éxito personal. Su contribuye con jefes, pares con jefes y colaboradores.

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visión del equipo incluye y colaboradores. Tiene Intenta lograr un ambiente de
además a sus jefes, pares visión de trabajo en equipo colaboración pero no siempre
colaboradores, cliente y y lo promueve. Motiva a lo logra. Ocasionalmente
proveedores. Anima y motiva a los demás y reconoce sus intenta motivar a su personal.
los demás. méritos.

La asignación de niveles o grados de los diferentes puestos se realiza de manera

“artesanal”, es decir, analizando caso por caso y en relación con el puesto. A modo de
ejemplo se ha determinado el siguiente perfil por competencias para tres puestos:

Perfil: profesionales para el área de tecnología

COMPETENCIAS A B C
Iniciativa - Autonomía X
Habilidad analítica X
Trabajo en equipo X
Orientación al cliente X
Capacidad de aprendizaje X
Productividad/responsabilidad X

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