Sunteți pe pagina 1din 137

Departamentul de Studii pentru Învăţământ cu Frecvenţă Redusă

(DIFRED-FA)

SPECIALIZAREA: AGRICULTURĂ

Conf. univ.dr. CONDEI Reta

GESTIUNEA RESURSELOR
UMANE

Bucureşti
- 2013 -
© Copyright 2013: Reta Condei
Reproducerea integrală sau parţială a textului sau a ilustraţiilor din această carte
prin orice mijloace este posibilă numai cu acordul scris al autorului. Toate
drepturile rezervate.

1
CUPRINS

TEMA NR. 1 INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ............. 4


1.1. Sisteme clasice şi moderne de abordare a managementului resurselor umane ............. 5
1.1.1. Conceptul de management al resurselor umane ...................................................... 8
1.1.2. Conţinutul managementului resurselor umane ..................................................... 11
1.1.3. Obiectivele managementului resurselor umane .................................................... 13
1.2. Organizarea activităţilor în managementul resurselor umane ................................... 14
1.2.1. Etape de realizare a subsistemului resurse umane ............................................... 16
1.2.2. Funcţiile și rolul managementului resurselor umane ............................................ 20
1.2.3. Particularitățile resurselor umane în cadrul organizației .................................... 25

TEMA NR. 2 ANALIZA ORGANIZAŢIONALĂ ................................................................. 26


2.1. Proiectarea și elaborarea structurii organizatorice. Componentele structurii organizatorice 27
2.1.1. Definirea și elaborarea structurii organizatorice ................................................ 27
2.1.2. Componentele structurii organizatorice ................................................................ 29
2.2. Proiectarea, analiza și evaluarea posturilor …………………….…………………….. 32
2.2.1 Aspecte generale ale proiectării posturilor ........................................................... 32
2.2.2. Analiza posturilor................................................................................................. 34
2.2.3. Metode folosite în analiza posturilor .................................................................... 37
2.2.4. Evaluarea posturilor ............................................................................................. 41

TEMA NR. 3 RECRUTAREA RESURSELOR UMANE ......................................................46


3.1. Organizarea procesului de recrutare a resurselor umane …………………………… 47
3.1.1. Conţinut, necesitate și responsabilități ................................................................. 47
3.1.2. Planificarea procesului de recrutare a resurselor umane ...................................... 50
3.2. Surse și metode de recrutare a resurselor umane …………………………………… 53
3.2.1. Recrutarea internă ............................................................................................... 53
3.2.2. Recrutarea externă............................................................................................... 54
3.2.3. Criterii şi principii de recrutare a resurselor umane .............................................. 57
3.2.4. Întocmirea planului de recrutare a resurselor umane ........................................... 58
3.2.5. Evaluarea programului de recrutare a resurselor umane ...................................... 60

TEMA NR. 4 ORGANIZAREA PROCESULUI DE SELECŢIE A RESURSELOR UMANE 63


4.1. Importanța și necesitatea procesului de selecție a resurselor umane .......................... 64
4.2. Conţinutul şi particularităţile procesului de selecție a resurselor umane …………... 64
4.3. Derularea procesului de selecţie a resurselor umane şi etapele acestuia ……………. 66
4.3.1. Evaluarea eficienţei procesului de selecție a resurselor umane ........................... 77

2
TEMA NR. 5 FORMAREA ȘI PREGĂTIREA PROFESIONALĂ A RESURSELOR
UMANE .................................................................................................................................. 79
5.1. Conținutul și obiectivele activității de formare și pregătire profesională a resurselor
umane ……………………………………………………………………...…………….. 80
5.1.1. Conceptul de formare și pregătire profesională .................................................... 81
5.1.2. Obiectivele pregătirii profesionale și identificarea cerinţelor de pregătire ........... 84
5.2. Abordarea sistematică a pregătirii profesionale a resurselor umane …………………87
5.2.1. Etapele procesului de pregătire-instruire a resurselor umane .............................. 88
5.3. Metode de pregătire profesională a resurselor umane ……………………………… 90
5.3.1. Tipuri de formare profesională a resurselor umane .............................................. 91
5.3.2. Formele de stimulare a pregătirii profesionale a resurselor umane ...................... 92
5.4. Evaluarea programelor de pregătire profesională a resurselor umane ……………… 92
5.5. Pregătirea şi dezvoltarea carierei profesionale a personalului ……………………… 94

TEMA NR. 6 EVALUAREA PERFORMANȚELOR PROFESIONALE A RESURSELOR


UMANE ................................................................................................................................ 100
6.1. Conţinutul și obiectivele activității de evaluare a resurselor umane ……………. 101
6.1.1. Conținutul activității de evaluare profesională a resurselor umane ................... 101
6.1.2. Obiectivele activității de evaluare profesională a resurselor umane .................. 103
6.1.3 Importanţa evaluării activității profesionale a resurselor umane; ....................... 104
6.1.4. Funcţiile și caracteristicile activității de evaluare a resurselor umane ............ 105
6.1.5. Etapele procesului de evaluare a activității profesionale a resurselor umane .. 107
6.2. Criterii și tipuri de evaluare a activității resurselor umane ………………………... 108
6.2.1. Criteriile de evaluare a activității profesionale a resurselor umane ................. 108
6.2.2. Tipuri și metode de evaluare a activității profesionale a resurselor umane ....... 111

TEMA NR. 7 ANTRENAREA ȘI MOTIVAREA RESURSELOR UMANE ..................... 116


7.1. Teorii motivaționale - Abordare generală …………………………………………. 117
7.1.1. Teorii motivaționale și implicațiile manageriale .............................................. 119
7. 2. Managementul recompenselor ……………………………………………………. 123
7.2.1. Recompensele directe ....................................................................................... 126
7.2.2. Recompensele indirecte ................................................................................... 126
7.3. Sistemul de salarizare …………………………………………………………….. 126
7.3.1. Sistemul de salarizare: obiective, principii și criterii ......................................... 127
7.3.2. Forme de salarizare și factori de influență ai sistemului de salarizare ............... 128

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ ............................................................................................. 134

3
TEMA NR. 1
INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE

Unități de învățare:
- Sisteme clasice și moderne de abordare a managementului resurselor umane;
Conceptul, conținutul și obiectivele managementului resurselor umane.
- Organizarea activităților în managementul resurselor umane; etape de realizare a
subsistemului resurse umane, rolul și funcțiile managementului resurselor umane.

Obiectivele temei:
- identificarea principalelor sisteme de abordare a managementului resurselor umane;
- clarificarea conceptului de management al resurselor umane și a obiectivelor;
- stabilirea conţinutului managementului resurselor umane şi a principalelor activităţi
specifice;
- identificarea funcţiilor și rolului managementului resurselor umane;
- identificarea particularităților resurselor umane ;
Timpul alocat temei: 2 ore

Bibligrafie recomandată:
1. Armstrong M.,2003, Managementul resurselor umane, Editura Codecs, București.
2. Cole A., 2000, Managementul personalului, Editura CODECS, București
3. Constantin T., Stoica-Constantin A., 2000, Managementul resurselor umane,
Editura Institutul European, București
4. Crețu I., 2006, Managementul resurselor umane, Editura Economică, București.
5. Deaconu A. și colab., 2002, Comportamentul organizațional și Gestiunea
resurselor umane, Editura ASE, București
6. Manolescu Aurel ,2003,- Managementul resurselor umane, ediția a IV-a, Editura
Economică , București
7. Radu Emilian,- coordonator, 1999. Conducerea resurselor umane, Editura Expert,
București.
8. Verboncu I., 2000, Manageri & Management, Editura Economică, București

4
1.1. Sisteme clasice şi moderne de abordare a managementului resurselor umane
Într-un mediu economic turbulent, tot mai imprevizibil şi dificil, vitalitatea tehnică a
devenit o prioritate pentru toate organizatiile. În competiţia tot mai strânsă, atât la nivel local,
dar mai ales în mediul internaţional, succese evidente au înregistrat nu atât organizatiile care
au reuşit să ţină pasul cu tehnologia, cât cele preocupate deopotrivă şi de valorizarea
capitalului uman. Rezultatele din ultimii ani demonstrează că managerii care au descoperit,
prin reînnoirea sistemelor de gestiune a resurselor umane, cum să ridice nivelul de competenţă
al salariaţilor, cum să delege autoritatea la toate nivelurile, în ce fel să mobilizeze oamenii au
reuşit să facă mai uşor faţă provocărilor economice. Implicarea angajaţilor a necesitat însă
adoptarea unui nou stil de conducere, al cărui obiectiv nu mai este controlul, ci parteneriatul.
Managementul resurselor umane presupune, în afară de clarificarea rolurilor, crearea
unui climat favorabil deschiderii către mediul exterior, stabilirea unui sistem de comunicare
apt să răspundă nevoilor de participare a angajaţilor, stimularea creativităţii, recunoaşterea
meritelor, transferul răspunderii asupra realizării sarcinilor etc. Pentru atingerea acestor
obiective, schimbarea mentalităţii managerilor trebuie să se producă înainte de a se pretinde
subordonaţilor să-şi modifice ei înşişi comportamentul. Pentru a pregăti terenul în vederea
abordării unui nou sistem de gestionare a capitalului uman, organizatia trebuie să investească
în instruirea echipei manageriale pentru noile roluri pe care trebuie să şi le asume. Pregătirea
trebuie să pornească întotdeauna cu nivelurile superioare, pentru a crea cunoscutul “efect de
cascadă” al propagării schimbării. Succesul implementării unui program performant de
conducere a personalului depinde de capacitatea managerilor de a ţine pasul cu schimbarea şi
de a fi un model pentru angajaţi.
Pentru a fi eficiente, organizatiile au nevoie de metodologie de productie, resurse financiare,
metode de marketing, resurse umane. Tehnologiile, sursele de finantare si tehnicile de
marketing pot fi obtinute, insa, factorul care poate aduce un avantaj competitiv il constituie
resursele umane si managementul acestora. Managementul competitiv al resurselor umane
este esenţial pentru succesul oricărei întreprinderi.
Managementul resurselor umane include toate deciziile şi practicile manageriale care
influenţează în mod direct resursele umane, care îşi desfăşoară activitatea în cadrul unei
întreprinderi.
În ultimii ani a fost acordată o atenţie deosebită modului în care organizaţiile îşi
coordonează şi motivează resursele umane, deoarece s-a ajuns la concluzia că managementul
acestora deţine un rol deosebit de important la realizarea cu succes a obiectivelor întreprinderii.

5
Cercetările efectuate în domeniu, dar mai ales practica, demonstrează cu resursele umane
deţin un potenţial unic şi lucrează mai bine în întreprinderile care utilizează sisteme moderne de
conducere bazate pe colaborare, care pun în valoare potenţialul individual şi creativitatea, care
asigură îmbinarea scopurilor personale cu strategia şi obiectivele generale ale managementului.
Oamenii se pot schimba, se pot adopta, se pot instrui şi perfecţiona dispunând de un
potenţial nelimitat, iar dezvoltarea componentelor angajaţilor, contribuie la creşterea motivaţiei
personale şi la obţinerea unor rezultate mai bune. De aceea, managementul resurselor umane poate
oferi oricărei organizații unul dintre cele mai importante avantaje competitive.
Managementul, ca ştiinţă, a început să se contureze ca răspuns la necesităţile impuse de
dezvoltarea economiei şi presiunile sociale generate de stadiul evoluţiei relaţiilor de muncă.
Despre conducerea întreprinderii, ca activitate de sine stătătoare, se poate vorbi de abia la
sfârşitul secolului al XVIII-lea, când a avut loc revoluţia industrială.Invenţiile tehnice au
provocat schimbări fundamentale în sistemul de organizare a producţiei şi a muncii. Acesta a
fost momentul în care au apărut germenii conducerii, iar previziunea, coordonarea şi controlul
sunt noţiuni care atunci au început să capete contur şi care, ulterior au stat la baza constituirii
managementului ca ştiinţă. Dezvoltarea activităţii industriale la sfârşitul secolului al XVIII-lea
a determinat şi începutul analizei sistematice a diviziunii muncii. Complexitatea muncii a
condus la crearea unor activităţi distincte şi la apariţia specializărilor.
Cea mai dificilă problemă pentru reuşita unei organizații în etapa de tranziţie este
propria ei schimbare. Politica de schimbare este un proces complex de ajustare structurală
ţinând seama de mediul socio-economic, cultural, educativ, legislativ, în continuă
modificare. Schimbarea structurii organizaţiilor ar trebui să aibă în vedere, în primul rând,
schimbarea metodelor şi procedurilor manageriale şi apoi a mijloacelor tehnice şi tehnologice.
Aceste schimbări pot fi asigurate numai de un management performant al resurselor umane.
Se poate constata că motivaţiile, cerinţele şi comportamentul noilor angajaţi sunt pe cale de
a se modifica radical. O neîncredere generală faţă de organizație şi de valorile ei tradiţionale,
dorinţa de siguranţă, dar şi de a avea o evoluţie rapidă în ierarhie, aspiraţia de a fi util şi de a-şi
pune în practică cunoştinţele sunt doar câteva dintre trăsăturile comune ale celor care solicită un
post. Unei întreprinderi îi va fi din ce în ce mai greu să nu ţină seama de aceste trăsături în procesul
de recrutare şi integrare a noilor angajaţi, sau în pregătirea şi promovarea personalului.
În abordările clasice salariaţii erau priviţi mai mult ca instrumente de producţie. Ei
erau consideraţi executanţi ai unor activităţi prestabilite. Limitele acestei teorii reies şi din
termenul generic folosit pentru angajaţi: “forţă de muncă” sau “mănă de lucru”. Potrivit

6
aceleiaşi concepţii, chiar şi acţiunea de perfecţionare viza îmbunătăţirea capacităţii de a
munci, de a creşte productivitatea, şi nu de a dezvolta competenţe individuale sau de a mări
implicarea angajaţilor în realizarea obiectivelor organizaţionale. Principiul fundamental de
salarizare pus în discuţie avea în vedere numai munca depusă, nu şi rezultatele.
Pe măsură ce mediul industrial a evoluat, managerii care au dorit să rămână în
competiţia tot mai puternică de pe piaţă au început să-şi reconsidere atitudinea faţă de
resursele umane din întreprindere.
Criza economică mondială a lăsat să se întrevadă că reînnoirea sistemelor de gestiune a
capitalului uman reprezintă singura cale de ieşire din impas. Noul mod de gestiune a
resurselor umane se sprijină pe factorii de conducere şi impune eforturi considerabile din
partea lor. Profesioniştii în resurse umane, ale căror competenţe sunt centrate pe cunoaşterea
oamenilor, reprezintă suportul pentru implementarea unui management adaptat condiţiilor
actuale. Ei sunt cei care îi pot ajuta pe angajaţi să accepte schimbările generate de evoluţia
rapidă a tehnologiilor de lucru şi a informatizării activităţii.
Principalele sisteme de abordare a managementului resurselor umane sunt: sistemul
operaţional, sistemul formal, sistemul sistemic şi sistemul strategic. Principalele caracteristici
ale acestor sisteme sunt prezentate în tabelul nr. 1.1.

Caracteristicile principalelor etape de abordare ale managementului resurselor umane


Tabelul 1.1.
Sistem de Particularităţile gestiunii resurselor umane
Etape abordare
Atitudini Rol Funcţii
 Atenţie  Administrarea datelor şi  Centrate pe activităţi
“periferică” informaţiilor despre  Lipsite de coordonare
acordată oamenilor  Posibilităţi reduse de
Operaţional

personal
1920-1940

 Abordarea  Planificare, recrutare, gestionare a personalului în


salariaţilor ca forţă selecţie raport cu puterea internă
de muncă  Formare manifestată prin conducere
 Autoritate legată  Remunerare
de poziţie  Control
 Atitudini  Abordarea resurselor  Centrate pe legi, norme,
favorabile faţă de umane ca un cost pentru regulamente de organizare şi
resursele umane organizaţie funcţionare
 Interes faţă de  Activităţi “de rutină” în  Introducerea sistemelor de
influenţa proceselor cea mai mare parte: fişa automatizare a plăţii
1940-1960

psihologice şi postului, recrutare, selecţie, salariilor


Formal

sociale asupra remunerare, evaluarea  Utilizarea primelor


productivităţii performan-ţelor, formarea şi aplicaţii informatizate pe
muncii specializarea angaja-ţilor ordinatoare centrale
 Importanţă  Formarea şi dezvoltarea  Cercetare asupra
acordată moralului resurselor umane resurselor umane
angajaţilor

7
 Studierea  Organizarea resurselor  Elaborarea unui stil de
sistematică a umane din perspectiva gestiune adaptat structurii
comportamentului îmbunătăţirii productivităţii  Furnizarea instrumentelor
angajaţilor, prin şi calităţii de gestionare a schimbărilor
 Administrarea structurale şi tehnologice
1960-1980

Sistemic intermediul unor

Sistemic
metode şi tehnici contractului colectiv de  Gestionarea politicii de
specifice muncă evaluare a organizaţiei:
 Executarea unui  Facilitarea dezvoltării determinarea criteriilor de
volum crescut de relaţiilor de comunicare în performanţă;
rapoarte fără cadrul realizării  Adaptarea şi integrarea
valoare interdependenţei activităţilor angajaţilor în noile structuri
organizaţionale
 Formarea  generalist şi specialist în  centrate pe perspectiva
continuă resurse umane strategică
 Dezvoltare prin  agent de schimbare  gestionarea sistemelor de
acumulare de  strateg (planificare recompensă într-o viziune
experienţă strategică a resurselor integrată
 deschidere în  gestionarea carierei şi a
1980-2010

umane)
Strategic

Strategic

gestionarea potenţialului de înlocuire a


schimbărilor şi personalului
rezolvarea  gestionarea schimbărilor
problemelor şi a integrării socio-culturale
 implicare în  gestionarea de noi
cercetarea şi activităţi specifice de
dezvoltarea resurse umane: strategie,
resurselor umane restructurare, dezvoltare

1.1.1. Conceptul de management al resurselor umane


Managementul resurselor umane este un concept de largă cuprindere care se referă la
politicile, procedurile şi practicile cu ajutorul cărora sunt conduşi angajaţii.Resursa umana este
frecvent denumita „cel mai valoros activ”,desi nu apare in evidențele contabile.Succesul
organizației depinde de modul in care angajații săi pun in practica obiectivele acesteia, motiv
pentru care capacitățile si calitatea resurselor umane sunt prioritare pentru rezultatele organizației.
În teoria tradiţională a întreprinderii, salariaţii erau priviţi prin prisma modului în
care aceştia executau, în mod “disciplinat” anumite operaţii prestabilite, puneau în mişcare
maşini şi dispozitive tehnologice sau îndeplineau unele activităţi. Aşa au apărut şi conceptele
folosite de “forţă de muncă” sau chiar “mână de lucru”. Ceea ce interesa era capacitatea
acestora de a pune în practică, deciziile conducătorilor. Conceptul de forţă de muncă era
definit ca fiind “totalitatea aptitudinilor fizice şi intelectuale pe care omul le utilizează în
procesul obţinerii bunurilor şi serviciilor”. Aşa a apărut împărţirea muncii în “muncă
productivă” şi “creatori de bunuri materiale” şi în “muncă neproductivă” şi “personal
neproductiv”, care era, de regulă, asociat cu acei oameni care desfăşurau activităţi de natură
intelectuală. Orice acţiune de perfecţionare a “forţei de muncă” viza în mod direct capacitatea

8
de a munci mai bine si mai mult. Niciodată individul, cu personalitate, nevoi, comportament şi
viziune specifice nu intra în obiectivele conducătorilor.
În teoria modernă, managementul resurselor umane presupune îmbunătăţirea continuă
a activităţii tuturor angajaţilor în scopul realizării misiunii şi obiectivelor organizaţionale.
Acţiunile manageriale iau în considerare fiecare salariat, ca o individualitate distinctă, cu
caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune
existenţa unui sistem de evaluare a performanţelor, a unui sistem de stimulare a angajaţilor şi
de recompensare a rezultatelor.
Principalele concepţii şi teorii privind managementul resurselor umane sunt prezentate
în tabelul 1.2.
Managementul resurselor umane reprezintă acea latură a managementului prin care se
urmăreşte antrenarea şi direcţionarea personalului de care dispune o organizație și vizează
utilizarea eficientă a resurselor umane, motivarea și protejarea acestora.

Teoria tradiţională a întreprinderii şi managementul


resurselor umane
Tabelul 1.2.
Elemente de Concepţii privind personalul
caracterizare
Teoria tradiţională a întreprinderii Managementul resurselor
umane
Noţiuni folosite „forţă de muncă”, „mână de lucru” resurse umane
Categorii cu caracter - “muncă productivă” şi “creatori
discriminatoriu de bunuri materiale”
- “muncă neproductivă” şi
“personal neproductiv”
Modul de abordare a în mod global, ca masa de oameni ca individualităţi, cu
personalului de către capabili să muncească personalităţi, nevoi şi
manageri comportamente specifice
Principiul fundamental în funcţie de munca depusă în funcţie de rezultatele
de salarizare obţinute
Activitatea de evaluare nesemnificativă esenţială
a performanţelor
Stimularea iniţiativei absentă susţinută şi promovată prin
salariaţilor sistemul de salarizare şi
promovare

Până în urmă cu 30 de ani, managementul resurselor umane era bazat pe administrarea


forţei de muncă. Activitatea de personal din organizaţii era subordonată unor norme rigide şi
criterii prestabilite, conducerea fiind preocupată, în principal, de modalităţile tehnice de

9
obţinere a profitului şi mai puţin de rolul factorului uman în atingerea obiectivelor propuse.
Dezvoltarea economică şi socială, datorată evoluţiei fără precedent a ştiinţei, tehnologiilor de
lucru şi informatizării, a obligat organizaţiile preocupate de performanţă să abandoneze
modelele tradiţionale, dezvoltând sisteme apte să răspundă cu rapiditate atât cerinţelor
mediului extern, cât şi ale celui intern. În ultimii ani, managerii s-au văzut nevoiţi să-şi
adapteze planurile de afaceri şi schimbările organizaţionale la specificul resurselor umane.
Managementul resurselor umane poate fi definit ca fiind:
- funcţiunea care facilitează cea mai eficientă folosire a oamenilor în vederea
realizării obiectivelor organizaţionale și individuale;
- funcţiunea care permite organizațiilor să-şi atingă obiectivele prin obţinerea şi
menţinerea unei forţe de muncă eficiente;
- abordarea strategică a asigurării, motivării, antrenării şi dezvoltării resursei cheie a
unei întreprinderi;
- complexul de activităţi orientate către utilizarea eficientă a capitalului uman în
scopul realizării obiectivelor întreprinderii, simultan cu asigurarea condiţiilor ce
garantează satisfacerea nevoilor angajaţilor.
Pentru a institui un climat de lucru performant, în organizaţiile moderne au început să
fie folosite noi metode de management, cu accent asupra dezvoltării comunicării, rezolvării
conflictelor, motivaţiei, implicării angajaţilor în luarea deciziei, soluţionării problemelor în
grup etc. Astfel, au apărut practici tot mai moderne în managementul resurselor umane, axate
pe valorificarea relaţiilor dintre oamenii care îşi desfăşoară activitatea în aceeaşi organizaţie,
promovarea lucrului în echipă, dezvoltarea carierei într-un context internaţional etc. În noile
condiţii, managementul resurselor umane a devenit un ansamblu de norme si valori care
exprimă filozofia pe care organizaţia îşi fundamentează relaţia cu membrii săi. De la
managementul de personal – centrat pe selectarea, pregătirea şi remunerarea personalului - în
ultimii ani s-a ajuns la un concept nou de gestiune a resurselor umane, centrat pe dezvoltarea
oamenilor pentru satisfacerea nevoilor întreprinderii.
Pentru realizarea unui nou sistem de gestionare, a devenit necesară implicarea
specialistului în resurse umane în mai multe domenii ale managementului precum:
1. domeniul tehnic - managerului de resurse umane îi revine sarcina de:
 a organiza resursele umane din perspectiva creşterii performanţei şi
îmbunătăţirii calităţii;
 a furniza instrumentele de gestionare a schimbărilor tehnologice şi structurale;

10
2. domeniul organizational – când managerul de resurse umane trebuie:
 să distribuie puterea în aşa fel încât întregul personal să fie responsabilizat;
 să identifice lideri şi experţi din rândul membrilor organizaţiei;
 să gestioneze politicile în domeniul recrutării, promovării etc.;
 să conceapă şi să administreze sistemele de recompense.
3. domeniul cultural – când managerului de resurse umane îi revine misiunea de a
concepe şi dezvolta cadrul de dezvoltare a activităţii personalului prin intermediul unui set de
valori, norme şi regulamente menite să determine un anumit comportament şi să creeze un
climat organizaţional favorabil dezvoltării continue. În acest scop el va trebui:
 să definească un stil de conducere favorabil lucrului în echipă şi implicării
angajaţilor;
 să conceapă o cultură organizaţională care să armonizeze nevoile personale ale
angajaţilor cu acelea de apartenenţă şi loialitate faţă de organizaţie;
 să promoveze principiile unei etici profesioniste clare în rezolvarea conflictelor;
 să gestioneze schimbările socio-culturale şi integrarea resurselor umane.
O caracteristică importantă a sistemelor moderne de management o constituie faptul că
gestionarea resurselor umane nu mai cade doar în competenţa compartimentului de resort.
Specificitatea angajaţilor, precum şi complexitatea mobilizării acestora în complicatele
schimbări care au loc în organizaţii pun probleme deosebite managerilor de la toate nivelurile
şi îi implică direct în conducerea şi dezvoltarea capitalului uman.

1.1.2. Conţinutul managementului resurselor umane


Conţinutul managementului resurselor umane este dat de ansamblul proceselor prin
intermediul cărora se gestionează factorul uman din întreprindere. Literatura de specialitate
cuprinde o diversitate de activităţi care concură la realizarea performantă a activităţii de
conducere și gestionare a resurselor umane.
Managementul resurselor este responsabil de desfășurarea a trei mari categorii de activități:
- Activități strategice - care constau în formularea politicilor și strategiilor de personal
ale organizației;
- Activități de consultanță - cu rol de a acorda asistență în cadrul organizației cu
privire la planificarea necesarului de personal, la impactul asupra organizației a modificărilor
apărute in legea salarizării, la dezvoltarea ,antrenarea și motivarea angajaților.

11
- Activități operaționale - care vizează deciziile referitoare la angajați și implică o
serie de proceduri și o documentație amplă.
In principal, putem spune că principalele activități se pot grupa totuşi în următoarele
domenii:
1- Managementul strategic al resurselor umane a cărui activitate constă în:
Planificare: asigurarea din punct de vedere cantitativ şi calitativ a resurselor umane,
în vederea atingerii obiectivelor organizaţiei.
Recrutare: identificarea persoanelor care au caracteristicile solicitate pentru
posturile existente din organizaţie şi menţinerea unei baze de date cu potenţialii
candidaţi pentru posturile vacante.
Selecţie: alegerea celor mai potriviţi candidaţi pentru ocuparea anumitor posturi din
organizaţie.
Reţinere: crearea şi menţinerea unui cadru eficient şi stimulativ pentru păstrarea
celor mai valoroase resurse umane în organizaţie.
2- Managementul dezvoltării potenţialului angajaţilor care constă în:
Formarea profesională: asigurarea cadrului prin care angajaţii îşi formează şi
perfecţionează cunoştinţele, aptitudinile, deprinderile şi comportamentele necesare
exercitării activităţii la standarde de performanţă.
Evaluarea randamentului: stabilirea contribuţiei unui salariat/grup de salariaţi la
îndeplinirea obiectivelor organizaţiei.
Dezvoltarea organizaţională: schimbarea continuă şi planificată a organizaţiei spre a
fi mai eficientă şi mai umană.
3- Managementul relaţiilor de muncă care constă în:
Elaborarea şi implementarea politicilor şi procedurilor: instituirea cadrului
procedural menit să asigure utilizarea, dezvoltarea şi valorizarea întregului personal
din organizaţie
Gestionarea sistemului de remunerare: stabilirea unui sistem coerent, echitabil şi
stimulativ de retribuire şi distribuire a recompenselor.
Medierea relaţiilor patronat-sindicate: administrarea cadrului legal al contractului
colectiv de muncă
Prevenirea şi soluţionarea conflictelor: instituirea şi menţinerea unor relaţii de
muncă şi evitarea stărilor conflictuale

12
4- Managementul condiţiilor de lucru a cărui activitate vizează:
Protejarea sănătăţii şi securitatea în muncă: înlăturarea sau diminuarea riscurilor de
natură fizică şi psihică specifice domeniului de activitate şi prevenirea accidentelor.
Asigurarea calităţii muncii şi a vieţii: creşterea satisfacţiei salariaţilor în activitatea
desfăşurată
5- Responsabilitate socială şi etică profesională - care se referă la:
Conceperea şi aplicarea codurilor etice în domeniul muncii: elaborarea şi implementarea
principiilor care trebuie să ghideze comportamentele individuale şi de grup
Respectarea şi implicarea în rezolvarea problemelor de responsabilitate socială:
cunoaşterea problemelor angajaţilor şi grupurilor sociale şi armonizarea intereselor
acestora cu obiectivele întreprinderii.

1.1.3. Obiectivele managementului resurselor umane


Indiferent de modul de organizare şi funcţionare, activitatea de conducere si
gestionare a resurselor umane din orice organizaţie trebuie să se concentreze asupra a două
categorii de obiective:
- Obiective strategice pe termen lung, care au în vedere organizarea, planificarea şi
mobilizarea resurselor umane pentru obţinerea performanţelor optime stabilite prin planul
general de activitate a întreprinderii;
- Obiective operaţionale pe termen scurt, de natură administrativă, care au în vedere
activităţile cotidiene de conducere a resurselor umane: atragerea celor mai calificaţi candidaţi;
menţinerea şi motivarea angajaţilor care au randamentul cel mai bun; asigurarea unui climat
de implicare şi valorificare a potenţialului fiecărui angajat; susţinerea şi stimularea angajaţilor
în îmbunătăţirea continuă a performanţelor profesionale.
Atingerea obiectivelor de gestionare a resurselor umane se realizează prin derularea
unor activităţi specifice de planificare, organizare, recrutare şi selecţie, integrare a
personalului, pregătirea lui profesională, precum şi prin administrarea remunerării, evaluarea
randamentului, gestionarea carierei şi potenţialului de înlocuire şi, prin consolidarea relaţiilor
favorabile de muncă.
La nivelul unei întreprinderi obiectivele managementului resurselor umane pot fi
sintetizate astfel:
- integrarea obiectivelor sociale în obiectivele generale ale întreprinderii prin
corelarea dezvoltării umane cu restricţiile economice ale acesteia;

13
- administrarea personalului;
- gestiunea personalului;
- formarea profesională;
- dezvoltarea socială;
- informarea şi comunicarea;
- îmbunătăţirea condiţiilor de muncă;
- relaţiile sociale.

1.2. Organizarea activităţilor în managementul resurselor umane


Stabilirea structurii organizatorice reprezintă una din modalitățile de punere în practică a
strategiei generale a organizației, iar structurarea funcțiunii de resurse umane constituie
premisa succesului strategiei de resurse umane, prin corelarea la mediul organizației.
Managementul resurselor umane vizează asigurarea tuturor posturilor din structura
unei organizaţii cu oameni potriviţi. Aceasta presupune identificarea necesarului, recrutarea
personalului, selectarea, angajarea, aprecierea, salarizarea, promovarea, formarea şi
perfecţionarea, precum şi activităţile cu caracter social.
Activitatea de conducere a resurselor umane a evoluat de la inregistrarea contabilă a
„activelor umane”, pâna la abordarea modernă, din punct de vedere psihosocial, a resurselor
umane. Această evoluție a fost influențată de o serie de factori precum:
- climatul organizațional - care a devenit mult mai complex în sensul că apar tot mai
multe legi și regulamente, programe de securitate și asistență socială, preocupare pentru
mediul înconjurător, cu implicații asupra organizării muncii;
- participarea tot mai activă a femeilor pe piața muncii a solicitat preocupări speciale
legate de programe de asistență pentru îngrijirea copiilor;
- vârsta forței de muncă a impus necesitatea elaborării unor strategii privind
pensionarea;
Activităţile desfăşurate în domeniul resurselor umane intră în sfera de competenţă a unui
mare număr de persoane, de la executiv până la personalul de birou, putând fi grupate pe
următoarele niveluri:
- executiv (vicepreşedintele cu resursele umane, directorul de personal);
- funcţional (şeful departamentului salarizare);
- specialişti (salariaţii care se ocupă cu analiza muncii);

14
În cadrul departamentului de resurse umane pot fi îndeplinite o gamă variată de
activităţi. Oricare ar fi natura acestora, specialiştii din acest domeniu trebuie să respecte în
activitatea lor o serie de principii specifice şi anume: soluţionarea problemelor în funcţie de
conjunctură; acţiunea la toate nivelurile de conducere; consultanţa pentru celelalte
compartimente; abordarea adaptivă a metodelor şi tehnicilor specifice.
Structura de organizare a sistemului de gestionare a resurselor umane depinde de mai
mulţi factori:
mărimea organizaţiei
domeniul de activitate şi structura profesională a angajaţilor;
rolul şi importanţa acordată activităţii de gestionare a resurselor umane;
Organizarea departamentelor de resurse umane se poate realiza pe activităţi şi pe
obiective (fig. 1.1 şi 1.2.). În acest caz, structurarea va avea ca principal scop promovarea
relaţiilor de comunicare între angajaţi şi asigurarea satisfacţiei în muncă.

Manager resurse umane

Administrativ

Manager Manager Manager Manager Manager


Planificare şi Achiziţie Retribuire Evaluare Dezvoltare
Organizare

Răspunde: Răspunde: Răspunde: Răspunde: Răspunde:


- planificare - recrutare - evaluare - analiză şi - formare
- politici - selecţie posturi evaluare - plan cariere
resurse - integrare - retribuire randament
umane

Fig. 1.1. - Organizarea activităţii de gestionare a resurselor umane în


întreprinderile mari

15
Director de resurse umane

Managementul personalului Relaţii de muncă

Planificare Evaluare RU Comunicaţii interne Centru de


RU dezvoltare şi carieră

Achiziţie RU Retribuire Centru de Formare


dezvoltare şi carieră professională

Fig. 1.2. - Organizarea pe obiective a activităţii de gestionare a resurselor umane

Structurarea serviciilor în cadrul departamentului de resurse umane poate varia, dar


numai în limitele compartimentelor faţă de care sunt subordonate. Dimensiunea lor este
influenţată de mărimea organizaţiei iar conţinutul activităţilor se realizează în funcţie de
importanţa care se acordă activităţilor de personal.
Conceperea, proiectarea şi implementarea sistemului de resurse umane sunt operaţiuni
strâns legate de cerinţele tehnice şi performanţele angajaţilor din organizaţie. Elaborarea şi
aplicarea sistemului metodologic de structurare a departamentului de resurse umane
presupune, realizarea unui echilibru între profilul şi structura de producţie şi managementul
resurselor umane, care vizează plasarea oamenilor în sistem astfel încât aceştia să fie utilizaţi
optim. În funcţie de mărimea întreprinderii, forma de organizare, volumul şi specificul
activităţii, se organizează, în mod corespunzător, activitatea de gestionare a resurselor umane
sub formă de departament, direcţie, serviciu sau birou.

1.2.1. Etape de realizare a subsistemului resurse umane


Analiza unei întreprinderi ca sistem pune în evidenţă funcţia de personal şi
subsistemul resurselor umane, precum şi relaţiile acestuia cu toate celelalte subsisteme.
Realizarea obiectivelor este condiţionată de existenţa unui echilibru între
performanţele şi cerinţele subsistemelor tehnice, pe de o parte, şi performanţele şi
caracteristicile subsistemului resurselor umane, pe de altă parte.
Studiul relaţiilor pe care le implică existenţa subsistemului resurselor umane are în
vedere relaţiile dintre subsistemul resurselor umane şi celelalte subsisteme şi relaţiile din
cadrul subsistemului resurselor umane.

16
Subsistemul resurselor umane poate fi descris prin următoarele caracteristici proprii:
- caracteristici dimensionale care includ mărimea sau extinderea subsistemului,
structura sociologică, structura pe profesii, gradul de calificare şi costul pentru
construcţia subsistemului;
- caracteristici funcţionale care vizează productivitatea, fiabilitatea, calitatea, fluctuaţia
şi gradul de participare la dezvoltarea subsistemului.
Activitățile care reprezintă conţinutul activităţii de gestionare a resurselor umane sunt
prezentate în tabelul 1.3.
Atribuţiile departamentului resurselor umane
Tabelul 1.3.
1. Strategia şi politica  Elaborarea strategiei de resurse umane
de gestionare a elaborarea politicilor de resurse umane
resurselor umane elaborarea planurilor şi programelor de resurse umane
2. Planificarea elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului de personal
personalului stabilirea necesarului de personal
proiectarea structurii organizatorice şi repartizarea posturilor
- urmărirea implementării strategiei de resurse umane
3. Recrutare stabilirea criteriilor de recrutare şi selecţie
Selecţie elaborarea planurilor operaţionale de recrutare şi selecţie
Angajare  elaborarea şi aplicarea instrumentelor de selecţie
Integrare negocierea contractelor individuale de muncă
angajarea şi asigurarea integrării personalului
crearea unor condiţii normale de muncă
controlul respectării disciplinei muncii
evidenţa personalului
4. Motivare stabilirea criteriilor şi metodelor de evaluare a posturilor şi
Remunerare angajaţilor
stabilirea standardelor de performanţă
evaluarea randamentului
elaborarea şi implementarea unui sistem de remunerare
echitabil şi performant
5. Formarea şi stabilirea nevoilor de formare şi perfecţionare a personalului
perfecţionarea elaborarea programelor de pregătire şi perfecţionare
profesională organizarea şi urmărirea modalităţilor de desfăşurare a
pregătirii profesionale
evaluarea pregătirii profesionale
6. Gestionarea carierei elaborarea sistemului de planificare şi dezvoltare a carierei
planificarea şi dezvoltarea potenţialului de înlocuire
alcătuirea planului de succesiune pe posturi şi a planurilor
individuale de carieră
7. Securitatea muncii elaborarea şi negocierea contractului colectiv de muncă
identificarea posibilităţilor de îmbunătăţire a protecţiei şi
igienei muncii

17
Punerea în funcţiune a unui sistem eficient de gestionare a resurselor umane constituie
un proces complex, fapt pentru care se impune o abordare sistematică, pe parcursul mai
multor etape:
1. Conceperea sistemului de gestionare a resurselor umane - fază care presupune:
a) Analiza şi elaborarea principiilor de organizare vizează:
- obiectivele întreprinderii;
- sistemul de management;
- reprezentarea structurilor organizaţionale;
- cunoaşterea activităţilor de producţie;
- sistemul informal.
b) Identificarea şi elaborarea criteriilor de structurare organizatorică care presupune:
- eficienţa şi omogenitatea conţinutului activităţilor;
- legăturile dintre sarcini;
- corespondenţa dintre calificarea personalului şi complexitatea sarcinilor.
c) Identificarea factorilor de influenţă asupra structurării activităţii de gestionare a
resurselor umane urmăreşte:
- forma de proprietate şi dimensiunea întreprinderii;
- complexitatea producţiei;
- particularităţile resurselor umane;
- gradul de specializare şi relaţiile de colaborare în activitate etc.
d) Stabilirea procedurilor organizatorice vizează:
- organigrama;
- sistemul decizional;
- conţinutul atribuţiilor;
- descrierea posturilor;
- regulamente de organizare şi funcţionare.
2. Proiectarea sistemului de gestionare a resurselor umane – etapă în care se vor
realiza mai multe activităţi privind:
a) Determinarea volumului de muncă şi delimitarea conţinutului concret al funcţiilor
şi posturilor care urmăreşte:
- definirea normelor, regulilor şi a procedurilor privind modul de executare a muncii;
- definirea standardelor specifice rezultatelor urmărite;
- stabilirea numărului de compartimente tehnice şi al personalului aferent acestora;

18
- stabilirea numărului compartimentelor economice şi al personalului necesar.
b) Gruparea posturilor pe compartimente:
- stabilirea dimensiunii întreprinderilor;
- gradul de specializare;
- descrierea sarcinilor; descrierea fluxurilor de muncă;
c) Stabilirea raporturilor dintre posturi şi alte compartimente:
- stabilirea numărului de niveluri ierarhice;
- ponderea ierarhică a managerilor la nivel mediu şi superior;
- stabilirea sistemului de coordonare şi comunicare;
3. Încadrarea cu personalul necesar etapă care presupune:
a) Selecţia şi recrutarea specialiştilor care urmează să realizeze activităţile în cadrul
departamentului sau serviciului;
b) Instruirea specifică şi integrarea lor în mediul de lucru.
4. Întreţinerea subsistemului - presupune:
a) Evaluarea personalului;
b) Motivarea şi asigurarea implicării angajaţilor;
c) Asigurarea securităţii şi climatului adecvat de muncă.
5. Dezvoltarea sistemului resurse umane
Activitatea presupune adaptarea permanentă atât a structurii organizaţionale, a
sistemului de producţie, a produselor şi serviciilor, cât şi a personalului la modificările
mediului intern şi extern.
Activităţile de dezvoltare şi perfecţionare a personalului au ca obiectiv acomodarea în
dinamică a capabilităţilor subsistemului resurselor umane cu cerinţele pieței, definite în plan
social, economic, tehnologic şi ecologic. Procesul trebuie înţeles ca o creştere calitativă, cu
implicaţii la nivel individual şi de subsistem.
Dintre cele mai importante activităţi de dezvoltare şi perfecţionare ale subsistemului
resurselor umane se pot reţine: evaluarea dinamicii cerinţei sociale; implicaţiile modificării
cerinţei sociale asupra profilului şi structurii întreprinderii; implicaţiile introducerii
progresului tehnic general şi tehnologic; evaluarea noilor cerinţe; evaluarea posturilor;
determinarea evoluţiei cantitative şi calitative a resurselor umane; elaborarea de programe
pentru dezvoltare, formare şi perfecţionare; evaluarea eficienţei după aplicarea acestor
programe de dezvoltare, formare şi perfecţionare a resurselor umane.

19
1.2.2. Funcţiile și rolul managementului resurselor umane
Activitatea sistemului de gestionare a resurselor umane gravitează în jurul a trei
domenii majore de interes, legate direct de realizarea activității specifice organizaţiei:
Administrarea: urmăreşte aplicarea reglementărilor în domeniu şi crearea
condiţiilor corespunzătoare de securitate şi dezvoltare a resurselor umane.
Comunicarea: vizează organizarea, funcţionarea şi dezvoltarea sistemelor de
legătură la toate nivelurile organizaţiei.
Îndrumarea: urmăreşte atât selectarea şi plasarea fiecărui angajat pe postul care
corespunde aptitudinilor şi aspiraţiilor sale, cât şi perfecţionarea profesională şi
asigurarea unui sistem de remunerare şi recompensare stimulativ şi eficient.
Principalele functii ale managementului resurselor umane sunt:
- Planificarea resurselor umane - este esentiala pentru un management eficient, in
condițiile unei piețe a muncii caracterizată de dinamism. Procesul de planificare presupune
prognoze si programe de dezvoltare care să asigure numărul si tipul adecvat de angajați la
locul si timpul potrivit.
- Completarea cu personal - odată cu nevoile de personal se impune ocuparea
posturilor libere cu angajații corespunzători,iar acest lucru presupune recrutare si selectie de
personal,dar și promovarea unor angajați competenți.
- Îmbunătățirea performanțelor individuale și ale organizației – urmărindu-se
potențialul de dezvoltare și perfecționare al angajaților. Perspectivele de autoperfecționare și
de avansare în carieră sânt criterii urmărite în alegerea unui loc de muncă. În același timp ăi
organizațiile sânt conștiente de beneficiile obținute ca urmare a investiției în perfecționarea
angajaților.
- Recompensarea angajaților - reprezintă modalități prin care organizațiile estimează
nivelul performanțelor salariaților si determină modul in care aceștia vor fi rmotivați.
- Întreținerea unei forțe de muncă sănătoase - se referă la menținerea securității la
locul de muncă și menținerea unor relații bune cu angajații.
- Managementul internațional al resurselor umane - se are in vedere tendința de
globalizare care este pregnantă in multe domenii.
- Implementarea procedurilor de resurse umane - procedurile de recrutare,
perfecționare, evaluare și recompensare trebuie să fie corelate cu nevoile și strategia globală a
organizației .

20
Politica de management a resurselor umane reflectă obiectivele și atitudinile
managementului general în domeniul asigurării, utilizării și dezvoltării resurselor umane; ea
reprezintă expresia obiectivelor urmărite și a mijloacelor utilizate și este, totodată un ghid de
orientare și acțiune pentru cei cu responsabilități manageriale. Pentru elaborarea sau
reformularea politicilor de personal sunt necesare o serie de informații referitoare la:
obiectivul vizat, ansamblul de activități pentru punerea în aplicare a politicii, procedurile și
reglementările asociate aplicării politicii, categoria de personal vizată, condiții generale de
aplicare. De asemenea, politica trebuie să fie difuzată , explicată tuturor celor implicați cu
punerea sa în aplicare și verificată din punct de vedere al realismului și eficacității.
Politica în domeniul resurselor umane, formulată de conducerea întreprinderii
orientează activitatea fiecărui angajat. Pentru aceasta este necesar ca elementele acestei
politici să fie detaliate şi concretizate la fiecare nivel ierarhic.
Preocuparea pentru resurse umane la nivelul conducerii de vârf necesită precizarea
unor reguli de bază, a unor atitudini faţă de resursele umane pe baza cărora se adoptă deciziile.
Acest ansamblu de reguli şi atitudini constituie politica întreprinderii în raport cu resursele
umane.
Stabilirea unei politici corecte în domeniul resurselor umane trebuie să ţină seama de
importanţa personalului dintr-o întreprindere, de răspunderea care revine conducerii şi de
obiectivele întreprinderii în acest domeniu. O politică de personal corect formulată este
elementul esenţial în obţinerea unor rezultate performante
Cerinţele unei politici eficiente în domeniul resurselor umane pot fi sintetizate astfel:
- integrarea managementului resurselor umane în managementul întreprinderii;
- obţinerea adeziunii întregului personal;
- acţionarea la toate nivelurile;
- asigurarea unui climat de angajare şi de valorificare a potenţialului fiecărui angajat;
- recunoaşterea şi motivarea personalului care obţine rezultate performante;
- stimularea, la fiecare angajat, a dorinţei de îmbunătăţire continuă a propriei
activităţi;
- antrenarea în procesul decizional a celor ce dovedesc competenţă profesională.

1.2.3. Particularitățile resurselor umane


Responsabilitatea managementului resurselor umane revine atât managerilor superiori
cât şi departamentului de specialitate. Cooperarea dintre aceştia este hotărâtoare pentru

21
succesul organizaţiei. Responsabilităţile concrete în acest domeniu se stabilesc de către fiecare
întreprindere, în funcţie de misiunea şi specificul activităţii.
Pentru a se obţine rezultate notabile este necesar ca activităţilor privind managementul
resurselor umane să li se acorde o maximă importanţă. Responsabilitatea funcţională pentru
rezultatele activităţii de management a resurselor umane se stabileşte de către managerul general, în
aceeaşi manieră în care sunt definite şi celelalte activităţi importante ale întreprinderii.
Managerii au datoria de a cunoaşte activităţile specifice ale resurselor umane, stimulând
cooperarea eficientă dintre compartimentele întreprinderii şi departamentul de resurse umane.
Activitatea managerilor de resurse umane are un caracter interactiv și se materializează
în următoarele direcții:
- inițiere și formare de politici;
- consultanță;
- control.
Managerul departamentului de resurse umane are responsabilitatea promovării unei
concepţii corecte asupra conţinutului domeniului condus.
Abordarea corectă a managementului resurselor umane este asigurată şi de organizarea
unor programe de instruire a angajaţilor în acest domeniu.
Principalele responsabilităţi ale departamentului de resurse umane sunt următoarele:
- recrutarea şi angajarea personalului pe bază de competenţă;
- elaborarea programelor de calificare şi de perfecţionare adecvate obiectivelor
întreprinderii;
- elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare, destinate să încurajeze realizări
eficiente;
- elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciară, destinate să stimuleze interesul
întregului personal pentru propria activitate;
- integrarea noilor angajaţi.
Pentru îndeplinirea acestor responsabilităţi, managerii trebuie să stabilească cu şeful
departamentului de resurse umane principiile şi orientările care vor sta la baza activităţii,
precizând clar relaţiile cu celelalte subsisteme ale întreprinderii. Managerul general trebuie să
definească precis relaţiile de lucru dintre personalul de execuţie şi specialiştii departamentului
de resurse umane, astfel încât să existe relaţii de colaborare.

22
De asemenea, managerul general va avea în vedere calităţile necesare personalului din
departamentul de resurse umane, deoarece oricât de bun ar fi managementul practicat de
acesta, eficienţa activităţii este asigurată şi de competenţa personalului din subordine.
Dezvoltarea teoriei si practicii manageriale necesită cunoașterea și ințelegerea
particularităților resurselor umane in cadrul organizației.Acestea sunt:
- Resursele umane reprezintă organizația
- Resursele umane reprezintă una din cele mai importante investiții ale organizației,
ale căror rezultate devin evidente in timp;
- Resursele umane sunt unice in ceea ce privește potențialul de creștere și dezvoltare;
- Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt cele mai dificile, pentru că
acestea interconectează factori individuali și organizaționali care influențează deciziile respective;
- Resursele umane reprezintă un potențial uman deosebit, care trebuie motivat și
antrenat în vederea implicării depline la realizarea obiectivelor organizaționale;
- Oamenii dispun de o anume inerție la schimbare, compensată de o mare adaptabilitate la
situații diverse;
- Resursele umane sunt marcate de factorul timp, necesar schimbării mentalității,
comportamentului, obiceiurilor;
- Oamenii trăiesc și acționează in colectivități, fiind mai atașați de anumite grupuri;
- Oamenii sunt autonomi și liberi;
- Relațiile manageri-subordonați trebuie să fie generate de principiul demnității umane,
indiferent de poziția ocupată în organizație;
- Eficiența utilizării celorlalte resurse aflate la dispoziția organizației depinde de
eficacitatea folosirii resurselor umane;
- Resursele umane exprimă cel mai bine specificitatea managementului ca tip de
activitate umană.

23
Test de autoevaluare

1. Care sunt principalele sisteme de abordare a managementului resurselor


umane?
Răspuns:
Principalele sisteme de abordare a managementului resurselor umane sunt:
sistemul operațional, sistemul formal, sistemul sistemic și sistemul strategic
2. Care sunt elementele distinctive ale celor două teorii (tradiţională şi modernă)
care definesc conceptul de management al resurselor umane?
Răspuns:

Exerciții
1. Care sunt activităţile care definesc conţinutul managementului resurselor umane?
2 Care sunt principalele obiective ale managementului resurselor umane?
3. Care sunt etapele realizării subsistemului resurse umane ?
4. Care sunt principalele atribuţii ale departamentului resurse umane?
5. Care sunt principalele funcții ale managementului resurselor umane?
6. Care sunt principalele particularități ale resurselor umane?
7. Prezentați în ce constă rolul managementului resurselor umane în cadrul
organizației?

Rezolvare:

24
Rezumatul temei nr. 1
Introducere în managementul resurselor umane
1.1 Sisteme clasice și moderne de abordare a managementului resurselor umane
1.1.1. Conceptul de management al resurselor umane
1.1.2. Conţinutul managementului resurselor umane
1.1.3. Obiectivele managementului resurselor umane
1.2. Organizarea activităților în managementul resurselor umane;
1.2.1. Etape de realizare a subsistemului resurselor umane
1.2.2. Funcţiile și rolul managementului resurselor umane
1.2.3. Particularitățile resurselor umane în cadrul organizației

25
TEMA NR. 2
ANALIZA ORGANIZAŢIONALĂ

Unități de învățare:
- Proiectarea și elaborarea structurii organizatorice. Componentele structurii
organizatorice.
- Proiectarea, analiza și evaluarea posturilor.

Obiectivele temei:
- definirea conceptului de structură și identificarea principalelor componente ale
structurii organizatorice;
- identificarea caracteristicilor procesului de proiectare, analiză și evaluare a posturilor;
- stabilirea principalelor obiective și metode ale analizei și evaluării posturilor ;
Timpul alocat temei: 2ore

Bibliografie recomandată:
1. Burloiu P.- 2001, Managementul resurselor umane, ediția a III- a, Editura Lumina
Lex, București
2. Chivu I.,Sanchez Garcia, A. Lefter, V. Popescu, D. Ramos 2001, Managementul
resurselor umane în întreprinderile mici și mijlocii. Tendințe contemporane, Editura
Economică, București.
3. Cole G. A., –2000. Managementul personalului, Editura Codecs, București.
4. Crețu I. – 2006. Managementul resurselor umane, Editura Economică, București
5. Manolescu A.- 2001, Managementul resurselor umane, ediția a III-a, Editura
Economică, București
6. Marian L.- 2005, Strategii manageriale de firmă, Editura Universității- București
7. Moldovan-Scholz M.- 2001, Managementul resurselor umane, Editura Economică,
București
8. Pitariu H.D. – 2003, Proiectarea fișelor de post, evaluarea posturilor de muncă și a
personalului: ghid practic pentru manageri, Casa de Editură IRECSON, București
9. Vărzaru M., 2000, Resursele umane ale întreprinderii, Editura Tribuna Economică,
București

26
2.1. Proiectarea și elaborarea structurii organizatorice. Componentele structurii
organizatorice
Analiza unei întreprinderi ca sistem pune în evidenţă funcţia de personal şi subsistemul
resurselor umane, dar şi relaţiile acestuia cu toate celelalte subsisteme. Realizarea obiectivelor
este condiţionată de existenţa unui echilibru între performanţele şi cerinţele subsistemelor
tehnice şi performanţele şi caracteristicile subsistemului resurselor umane.
Structura organizatorică este expresia resurselor umane, materiale, financiare,
informaţionale şi a caracteristicilor mediului în care se desfăşoară activitatea. Ca expresie a
organizării, structura organizatorică se proiectează pe baza unor norme, reguli, principii şi
documente oficiale. Aprecierea structurii organizatorice a unei întreprinderi reprezintă un
proces de cunoaştere şi explicare a situaţiei existente, prin analiza unor factori care
influenţează starea ei precum şi strategia de dezvoltare, tipul şi complexitatea producţiei,
dimensiunea, mutaţiile din mediul exterior, cadrul juridic etc.
O organizație presupune o sinergie a eforturilor resurselor umane care o compun. De
aceea procesul de organizare grupează activităţile necesare pentru atingerea obiectivelor
organizaţiei, prin formarea mai multor grupuri de muncă, respectiv prin diviziunea muncii.
Maniera şi gradul de diviziunea a muncii definesc posturile de la nivelul unei întreprinderi.

2.1.1. Definirea și elaborarea structurii organizatorice


Caracteristicile contextului economico-social şi politic în care întreprinderea îşi
desfăşoară activitatea, aflat într-o continuă modificare, influenţează în mod hotărâtor soluţiile
adoptate în proiectarea structurilor organizatorice. Acestea suferă transformări, în funcţie de
elementele noi care apar şi de marea diversitate a factorilor interni şi externi ce acţionează
asupra lor.
Structura organizatorică a unei întreprinderi reprezintă elementul esenţial al
sistemului de conducere, determinând într-o proporţie însemnată funcţionalitatea acesteia,
modul de organizare a resurselor umane, materiale şi financiare, nivelul cheltuielilor şi al
profitului.
Practica organizării întreprinderilor reflectă, în general, o realitate greu de subordonat
teoriilor existente. Se constată, tot mai frecvent, că managerii resping ideea încadrării într-o
structură organizatorică tipică, optând pentru subordonarea acesteia faţă de strategia adoptată,
în funcţie de natura obiectivelor avute în vedere. Majoritatea preferă să contureze şi să

27
dezvolte apoi acea structură care se dovedeşte a fi aptă să asigure un grad sporit de
flexibilitate.
Majoritatea structurilor organizatorice sunt rezultatul combinării formelor de bază
teoretice, soluţia adoptată urmărind asigurarea coordonării şi adaptării activităţii la condiţiile
de mediu în continuă schimbare. Analizând evoluţia întreprinderilor, se disting, în general
patru etape:
1. Expansiunea iniţială şi acumularea de resurse;
2. Organizarea acestor resurse: elaborarea structurilor cu departamente pe funcţiuni;
3. Abordarea de sectoare sau produse noi pentru asigurarea utilizării complete a
resurselor;
4. Elaborarea unei noi structuri capabile să permită continuarea mobilizării eficiente a
resurselor, în vederea adaptării la cerinţele pieţei pe termen scurt şi la tendinţele
acesteia pe termen lung.
Structura organizatorică este expresia resurselor umane, materiale, financiare,
informaţionale încorporate şi a caracteristicilor mediului în care întreprinderea îşi desfăşoară
activitatea. Toate aceste elemente ca variabile organizaţionale îşi pun amprenta asupra
caracteristicilor organizării structurale.
Ca expresie a organizării formale, structura organizatorică a unei întreprinderi se
proiectează pe baza unor norme, reguli, principii şi documente oficiale. Aprecierea structurii
organizatorice a unei întreprinderi reprezintă un proces de cunoaştere, înţelegere şi explicare a
situaţiei existente, prin analiza detaliată a factorilor care influenţează starea ei: strategia de
dezvoltare; tipul şi complexitatea producţiei; dimensiunea; mutaţiile ce au loc în mediul
exterior; cadrul juridic; statutul întreprinderii.
În faza de modelare a structurii organizatorice a întreprinderii este foarte importantă
stabilirea corelaţiilor dintre variabilele organizaţionale – adică dintre dimensiunea
întreprinderii, complexitatea producţiei şi structura acesteia.
Proiectarea structurii organizatorice are în vedere următoarele etape:
1. Analiza mediului intern şi extern.
2. Analiza obiectivelor întreprinderii.
3. Stabilirea poziţiilor cheie şi a sarcinilor de bază.
4. Proiectarea sarcinilor şi a relaţiilor dintre acestea.
5. Proiectarea propriu-zisă a structurii organizatorice.

28
Procesul de construcţie a structurii organizatorice a unei întreprinderi presupune
parcurgerea mai multor faze:
- Definirea activităţilor necesare şi stabilirea conţinutului lor.
- Structurarea compartimentelor, gruparea lor şi stabilirea relaţiilor dintre ele.
- Elaborarea unui sistem de evaluare a funcţionalităţii structurii.
- Elaborarea sistemului de remunerare.

2.1.2. Componentele structurii organizatorice


Structura organizatorică asigură scheletul sistemului managerial (fig.2.1.). De
organizarea raţională a acesteia depind în mod direct:
sistemul de obiective; conţinutul şi îmbinarea lor;
sistemul informal: configuraţia şi funcţionalitatea acestuia;
sistemul decizional: modalităţi de adoptare a deciziilor, tipuri de decizii;
sistemul de management: metode şi tehnici de conducere.

Structura
Structura funcţională
organizatorică
Structura generală
a întreprinderii Structura
Structura operaţională
socio-culturală

Fig. 2.1. – Structura generală a întreprinderii

Structura funcţională (de conducere) reprezintă ansamblul managerilor de nivel


superior şi al subdiviziunilor organizatorice prin ale căror decizii şi acţiuni se asigură
condiţiile manageriale, economice, tehnice şi de personal necesare desfăşurării activităţii
compartimentelor de producţie (fig.2.2.).

29
Componente
 post Relaţii organizatorice
 funcţie de autoritate
 compartiment de control
de reprezentare
de cooperare
Sistem de obiective

Fig. 2.2. – Conţinutul structurii funcţionale a întreprinderii

Principalele componente ale structurii funcţionale sunt:


Postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune a ansamblului obiectivelor, sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţilor care revin spre exercitare unui angajat. Principalele
trăsături ale postului sunt:
obiectivele postului care reprezintă utilitatea acestuia, conţinând criterii de evaluare
a muncii titularului de post;
autoritatea formală: reprezintă limita în care titularul postului are dreptul de a
acţiona pentru realizarea obiectivelor individuale;
competenţa profesională: reprezintă nivelul de pregătire, experienţa, prestigiul
profesional care permit realizarea obiectivelor individuale ale postului;
responsabilitatea: reprezintă obligaţia de a îndeplini obiectivele individuale şi de a
efectua sarcinile aferente postului.
Conexiunile şi interdependenţele dintre sarcini, competenţe, responsabilităţi şi
obiectivele postului alcătuiesc ceea ce specialiştii numesc „triunghiul de aur” al
organizării.(fig. 2.3.)

Fig. 2.3. – Conexiunile şi interdependenţele dintre sarcinile şi obiectivele postului

30
Totalitatea posturilor definite prin aceleaşi caracteristici formează o funcţie.
Funcţia reprezintă ansamblul atribuţiilor şi sarcinilor, omogene din punctul de vedere
al naturii şi complexităţii, repartizate în mod organizat unui angajat. Ea poate fi definită prin:
atribuţiile şi sarcinile de îndeplinit; responsabilităţile pe care le cere; competenţele şi relaţiile
pe care angajatul trebuie să le manifeste.
În raport de natura şi amploarea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor, se deosebesc două tipuri importante de funcţii:
a) funcţii manageriale (de conducere), se caracterizează printr-o serie largă de
competenţe, sarcini şi responsabilităţi, implicând atribuţii de coordonare a activităţii
unui număr de subordonaţi.
b) funcţii de execuţie, se caracterizează prin obiective individuale limitate, însoţite
de competenţe şi responsabilităţi mai reduse.
Compartimentul reprezintă o unitate organizatorică cu o structură mai complexă,
cuprinzând persoane care efectuează munci omogene şi complementare, care contribuie la
realizarea aceloraşi obiective şi sunt subordonate aceluiaşi manager. După modul de
participare la realizarea obiectivelor, există mai multe tipuri de compartimente:
a) compartimente operaţionale: contribuie direct la realizarea obiectivelor
întreprinderii (secţii de producţie, ateliere de service, depozite, servicii comerciale );
b) compartimente funcţionale: participă la fundamentarea strategiilor şi politicilor
globale ale întreprinderii (serviciile, birourile, din domeniile comercial, cercetare-dezvoltare,
financiar, contabil).
Relaţiile organizatorice existente la nivelul structurii funcţionale sunt cele de
autoritate, de control, de reprezentare şi de cooperare.
a) relaţiile de autoritate se instituie ca rezultat al diferitelor acte normative; din această
categorie fac parte:
relaţiile ierarhice: exprimă raportul dintre titularul postului de conducere şi cei ce
deţin posturi de execuţie;
relaţiile funcţionale: sunt expresia exercitării autorităţii funcţionale de către
compartimente specializate care pot emite o serie de indicaţii metodologice,
recomandări, studii etc.
relaţiile de stat major: se stabilesc de conducerea întreprinderii ori de câte ori se
consideră necesară coordonarea unui obiectiv ce afectează unul sau mai multe

31
compartimente; se stabilesc prin delegarea autorităţii şi a responsabilităţilor de la
nivelul conducerii superioare către persoane sau colective de lucru.
b) relaţiile de control apar între organismele specializate de control şi celelalte
subdiviziuni organizatorice ale întreprinderii.
c) relaţiile de reprezentare constituie legăturile dintre manageri şi reprezentanţii
diferitelor organizaţii profesionale din interiorul întreprinderii sau persoane fizice sau juridice
din afara acesteia.
d) relaţiile de cooperare se stabilesc între posturi situate pe acelaşi nivel ierarhic, dar
care fac parte din compartimente diferite, având rolul de a facilita rezolvarea problemelor ce
iau naştere periodic. Ele evită liniile ierarhice, mărindu-se astfel considerabil operativitatea.
Structura de producţie (operaţională)- reprezintă totalitatea subdiviziunilor
organizatorice ale întreprinderii, în cadrul cărora se desfăşoară activităţile operaţionale sau de
producţie.

2.2. Proiectarea, analiza și evaluarea posturilor


Proiectarea activităţii este prima etapă în organizarea oricărei activităţi dintr-o
întreprindere. Aceasta presupune precizarea sarcinilor şi gruparea lor pe posturi. Activităţile
efectuate sunt determinarea numărului total de persoane, repartizarea totalului de persoane pe
posturi şi repartizarea posturilor pe compartimentele de la nivelul unei întreprinderi.

2.2.1 Aspecte generale ale proiectării posturilor


Proiectarea posturilor definește cerinţele muncii desfăşurate la nivel de grup sau la
nivel individual. Fazele proiectării posturilor sunt:
A) Specificarea cerinţelor individuale (conținutul postului);
B) Specificarea metodelor de satisfacere a acestor cerinţe.
Combinarea cerinţelor individuale în cadrul unui post, în vederea asocierii cu
ocupantul postului.
Structura postului trebuie să răspundă unor întrebări precum:
- Cum poate deveni performant un post?
- Cine poate obține performanță pe postul respectiv?

32
A) Conţinutul postului
Conţinutul postului constituie punctul de plecare al stabilirii standardelor de
performanţă pe post, dar şi o cerință de creștere a productivității muncii și se materializează
în următoarele dimensiuni ale postului:
a) specializarea - stă la baza creșterii eficienței la locul de muncă și are o serie de
avantaje: identificarea cerințelor privind aptitudinile pentru ocuparea unui post, creșterea
performanței, valorificarea celor mai bune aptitudini ale angajatului, creșterea calității
produsului.
b) proporţiile şi profunzimea postului
- proporţiile postului se referă la cerințele pe care trebuie să le îndeplineasca
ocupantul postului ;
- profunzimea postului reprezintă libertatea pe care o are ocupantul postului în a-şi
planifica şi organiza propria muncă.
c) rotaţia pe posturi şi îmbogăţirea postului
- rotaţia pe posturi înseamnă o schimbare periodică a muncii pe posturi diferite în
acelaşi departament in scopul familiarizării cu mai multe activități;
- îmbogăţirea reprezintă adăugarea de noi responsabilităţi postului.
B) Metode de proiectare a funcţionării posturilor (a modului de obținere a performanței
pe post)
Alegerea unei anumite metode se face în funcţie de felul în care sunt utilizate resursele
umane, modul de organizare a locului de muncă şi proiectarea echipamentelor utilizate.
Scopul alegerii unei anumite metode îl constituie găsirea celei mai potrivite căi de a obţine
performanţa pe postul respectiv.
Metodele cel mai frecvent utilizate în proiectarea posturilor sunt:
1. Graficele procesuale reprezintă secvenţial ceea ce trebuie îndeplinit pentru
realizarea obiectivelor unui post.
2. Studiul timpului este o procedură de determinare a duratei de îndeplinire a unei
operaţiuni.
3. Eşantionarea muncii este tehnica statistică bazată pe realizarea de eşantioane
aleatoare, constând în realizarea unui număr de observaţii asupra modului în care
lucrătorul realizează anumite cerinţe sau operaţiuni. Se foloseşte în măsurarea
muncii funcționarilor sau managerilor.

33
Pe durata procesului de proiectare a posturilor trebuie să fie respectate o serie de
cerințe referitoare la:
- mediul de muncă trebuie să se încadreze în normele specifice postului privind
temperatura, iluminatul, umiditatea, zgomotul;
- postul să ofere posibilitatea de a învăța, de a evolua profesional;
- să se ofere angajaților o recunoaștere a muncii depuse;

2.2.2. Analiza posturilor


Primul pas în procesul de asigurare cu personal este cel de analiză a postului, care
constă în identificarea sarcinilor şi responsabilităţilor postului, precum şi a calificării necesare
titularului pentru a obține performanță pe post.
Prin analiza postului se determină obiectivele, activitățile, sarcinile și responsabilitățile
unui post și constă în studierea postului din punct de vedere al atribuţiilor ce îi revin
titularului de post, al nivelului de pregătire necesar acestuia dar şi al condiţiilor de ocupare..
Analiza postului se poate defini ca un proces de stabilire a informațiilor privind natura și
specificul postului dar și totalitatea aptitudinilor, cunoștințelor și responsabilităților cerute unui
individ pentru a obține performanță pe un post. Informaţiile care facilitează diferenţierea posturilor
se referă la activităţile desfăşurate în cadrul acestuia, la cerinţele de comportament, la condiţiile de
muncă, legăturile cu alte posturi, performanţele aşteptate, echipamentele folosite.
Analiza postului este o etapă importantă în procesul de luare a deciziilor privind
activitatea postului și reprezintă o etapă premergătoare elaborării fișei postului.
Necesitatea analizei posturilor derivă din schimbarile intervenite pe piața forței de
muncă, care impun organizațiilor un anume volum de informații privind conținutul și cerințele
fiecărui post. Datele obținute în urma analizei posturilor constituie bază de plecare pentru mai
multe activități ale managementului resurselor umane precum:
- elaborarea fișelor de post;
- proiectarea posturilor;
- recrutarea și selecția personalului;
- instruirea și dezvoltarea carierei angajaților;
- evaluarea performanțelor și recompensarea;
- protecția și siguranța angajaților;
Așadar analiza posturilor reprezintă temelia tuturor activităților legate de resursele umane.

34
Rezultatul analizei postului este folosit pentru a proiecta sau reproiecta posturile şi a le
pune în relaţii cu alte posturi din cadrul întreprinderii.
Analiza postului include două părţi:
A) - descrierea postului
B) - specificaţia postului
Planificarea analizei şi descrierii posturilor este o activitate căreia trebuie să i se
acorde importanţă, fără minimizarea resurselor şi care presupune parcurgerea următoarelor
etape (fig. 2.4.). Un asemenea program trebuie să aibă sprijinul activ al managementului care
să fie convins de utilitatea descrierilor posturilor.

Analiza Descrierea Difuzarea


Planificare Comunicare Actualizare
posturilor posturilor descrierii
posturilor

 obiective  angajaţi
 informaţii necesare  serviciul de resurse umane

Fig. 2.4. – Etapele procesului de analiză şi descriere a posturilor

Informaţiile care pot fi culese cu ocazia analizei posturilor sunt: sarcinile de îndeplinit;
obiectivele de muncă fixate; contextul muncii; calificările necesare pentru ocuparea postului.
Tipul informaţiilor diferă în funcţie de obiectivele propuse şi de natura posturilor
Analiza şi descrierea posturilor sunt instrumente de management şi îşi dovedesc
utilitatea prin atingerea obiectivelor referitoare la resursele umane stabilite, obiective care se
referă la: stabilirea standardelor de muncă; simplificarea muncii; susţinerea altor activităţi de
personal.

A) Descrierea postului
Descrierea postului – se concentrează asupra postului și oferă informații privind
denumirea, localizarea postului în structura organizației, îndatoririle și responsabilitățile
postului, condițiile de muncă.

35
Descrierile de post nu au caracter permanent, ele fiind actualizate periodic ca urmare a
schimbărilor intervenite în structura postului referitoare la trecerea timpului, la personalul
angajat sau unor situații speciale (fluctuația personalului, relații interumane)
Pentru a da angajatului mai multă responsabilitate şi iniţiativă, este necesar să se
stabilească un anumit cadru în care acesta să răspundă de acţiunile sale şi să-şi dezvolte
iniţiativa. Descrierea postului se bazează pe concluziile rezultate în urma analizei postului,
incluzând informaţii referitoare la toate elementele ce caracterizează postul respectiv, precum
şi lista principalelor sarcini şi responsabilităţi.
Descrierea postului – conține informații referitoare la:
- scopul și obiectivele postului;
- sarcinile și responsabilitățile postului
- indicatorii de performanță;
- posibilități de avansare;
Informaţiile obţinute din descrierea postului sunt sintetizate în fişa postului care va include
date referitoare la:
- identificarea postului și poziţia ierarhică;
- activităţile şi procedurile postului;
- relaţiile de subordonare, control şi colaborare;
- marja de autonomie;
- condiţiile de muncă și condiţiile de angajare.
Fișa postului - este un document care precizează sarcinile și responsabilitățile ce-i
revin titularului postului, standardele de performantă, modalitatea de recompensare, condițiile
de lucru, precum și caracteristicile personale necesare angajatului pentru îndeplinirea
cerințelor postului.
Analiza şi descrierea posturilor sunt folosite mai ales pentru evaluarea posturilor în
vederea remunerării, căci pentru a le estima valoarea, trebuie cunoscut conţinutul lor.
Şi alte activităţi ale managementului resurselor umane, cum sunt recrutarea şi
selecţia, evaluarea randamentului, formarea, managementul carierelor, planificarea resurselor
umane beneficiază de descrierea posturilor.
Se prevede o deplasare a centrului de interes al utilizării descrierilor postului dinspre
evaluarea posturilor înspre alte activităţi, ca, de exemplu, evaluarea randamentului. (fig.2.5.).

36
Plan de administrare a remunerării

Structura salarială
Performanţa Cerinţe
Necesităţi de Selecţia
atinsă m inime de
instruire Analiza sarcinilor de personal
angajare
Prevenire Descrierea postului Evaluare
Analiza riscului Evaluarea
accidente
condiţiilor de centrată pe
exercitare a sarcini
Profilul specializărilor titularului
activităţilor
specifice
postului

Planul de carieră

nb
Fig. 2.5. Sinteza descrierii postului

B) Specificaţia postului
Se referă la caracteristicile cerute titularului de post pentru a putea obţine performanţă
pe postul respectiv și cuprinde cerinţele legate de educaţie, experienţă, perfecţionare, abilităţi
cerute de munca respectivă, putere de decizie.
Toate aceste elemente se stabilesc în funcție de nevoile specifice pentru postul
respectiv. În legătură cu întocmirea specificaţiilor unui post se pune problema modului în care
se ajunge la stabilirea lor şi a modului de culegere a informaţiilor necesare. Pentru a fi valide,
specificaţiile postului trebuie să fie stabilite pe baza unei cunoașteri a activităţilor postului și
să fie rezultatul judecăţilor mai multor persoane (titulari de post, manageri, analişti) precum şi
al unor analize statistice.

2.2.3. Metode folosite în analiza posturilor


Metodele folosite în analiza posturilor cer ca o persoană să facă precizări asupra
activităţilor specifice necesare pentru a ocupa postul respectiv. Aceste informaţii pot fi oferite

37
de ocupantul postului, de şeful ierarhic sau de un analist. Pentru aceasta, se apelează la toate
sursele existente, avându-se în vedere avantajele şi dezavantajele fiecăreia.
De regulă, analiza postului nu este un proces prea complicat. Totuşi, investigaţiile
asupra conţinutului muncii vor fi astfel efectuate încât să permită obţinerea informaţiilor care
să arate de ce este făcută munca, cum este ea efectuată, ce calităţi sunt necesare pentru a o
face. Cele mai utilizate metode folosite in analiza posturilor sunt (tabelul 2.1.):
A) - metodele clasice;
B) - metodele structurale;

Metode de obţinere a informaţiilor necesare analizei postului


Tabelul 2.1.
Tipul Metode Persoane implicate Caracteristici
metodei
Şeful direct - Poate fi continuă sau
Metode Observarea Analistul postului instantanee
clasice - Este limitată, deoarece multe
posturi nu au cicluri de muncă ce
pot fi descrise uşor.
- Se foloseşte în paralel cu alte
metode.
Interviul Analistul postului - Asigură obţinerea informaţiilor
(individual necesare.
sau în grup) - Asigură obiectivitatea
informaţiilor.
Chestionarul Angajatul - Permite obţinerea informaţiilor
de analiză a Şeful direct necesare
postului Analistul postului - Este mai exactă şi permite
implicarea angajatului
Metode Chestionare Analistul postului - Este fundamentată ştiinţific.
structurale specializare - Necesită timp pentru concepere
şi aplicare.
Tehnica Angajatul - Rezultatul se concentrează
incidentelor Şeful direct asupra comportamentului în
critice muncă
- Necesită timp

A) Metode clasice în analiza posturilor - cele mai utilizate pentru analiza posturilor
sunt observarea, chestionarele, interviul.
 Observarea este utilă pentru posturile din sectoarele de producţie şi constă în
urmărirea desfăşurării muncii angajatului de către analist. Metoda este eficace, nu presupune

38
întreruperea activităţilor, dar necesită personal calificat pentru a ști ce să urmărească și ce
anume să rețină. Pentru acest lucru sunt folosite formulare standard care conțin anumite
categorii de informații necesare unei analize pertinente. Scopul acestei metode este obţinerea
unor informaţii cât mai detaliate despre sarcinile care revin postului respectiv.
Avantajele acestei metode sunt:
 se obţin direct informaţii despre munca ce se desfăşoară în postul analizat;
 creşte încrederea conducerii şi a angajatului cu privire la autenticitatea
informaţiilor culese la faţa locului;
 se pot elabora împreună metode adecvate de analiză şi evaluare.
Dezavantajele acestei metode se referă la:
 salariatul poate opune rezistenţă de teamă că observarea ar putea să-i pericliteze
postul sau salariul;
 timpul alocat pentru observare poate fi insuficient, iar analistul nu-şi poate forma o
imagine completă.
 Chestionarele - conțin o serie de întrebări ale căror răspunsuri oferă o descriere cât
mai completă a activităților ce caracterizează un post și sunt administrate cu scopul de a
obţine informaţiile necesare despre responsabilităţile, datoriile, sarcinile şi activităţile
postului.
Acestea sunt alcătuite de persoane care cunosc bine activităţile şi sub îndrumarea
specialistului în resurse umane; pentru posturile existente, se completează de către salariaţi, se
verifică de șeful ierarhic și ajung la analistul de post.
Avantajele acestei metode sunt:
- ușurinta și rapiditate de administrare;
- sunt evitate pierderile de timp;
- posibilitatea cuantificării rezultatelor și procesării datelor;
- informaţiile obţinute pot fi folosite pentru diferite activităţi legate de managementul
resurselor umane;
Dezavantajele metodei sunt:
- dificultatea întocmirii unui chestionar bun;
- pericolul interpretării greșite a intrebărilor sau a răspunsurilor;
- absența contactului direct dintre analist si ocupantul postului;
- prezintă riscul exagerării volumului de muncă necesar;
- cost ridicat;

39
 Interviul – constă în întilnirea și chestionarea ocupantului de post chiar la locul de
muncă. Interviul este o metodă prin care angajatul răspunde la întrebări despre postul lui şi dă
explicaţii asupra felului în care îşi îndeplineşte îndatoririle.
O anumită intervievare are loc şi în timpul observaţiei, când analistul cere angajatului
anumite explicaţii. Din această cauză, de multe ori, cele două metode, de observare şi
intervievare, sunt folosite împreună.
Procedura pentru interviu este:
 întrebările vizează problemele principale;
 angajatul trebuie asigurat asupra faptului că răspunsurile sale nu-i vor periclita
locul de muncă;
 nu se va cere angajaţilor să explice succesiunea în care sunt îndeplinite îndatoririle
şi nici a importanţei relative a îndatoririlor.
Avantajele metodei sunt legate de faptul ca angajaţii au posibilitatea să-şi exprime
direct părerea despre post și problemele sunt rezolvate prin discuții
Analiza postului cere un înalt grad de cooperare şi coordonare între compartimentul
personal şi managerii operaţionali. Responsabilitatea pentru această activitate revine celui care
poate controla veridicitatea informaţiilor folosite în analiza postului.

B) Metode structurale în analiza posturilor sunt analiza funcţională, tehnica


incidentelor critice şi chestionarele de tip structurat. Alegerea metodelor depinde în primul
rând de specificul activităţii analizate şi de obiectivele urmărite, iar în al doilea rând, de
resursele afectate şi de cultura organizaţiei.
Metodele de analiză a postului utilizate în practică au, în ceea ce priveşte precizia
datelor obţinute şi consumul de timp pentru elaborarea analizelor, o serie de avantaje şi
dezavantaje.
 Tehnica incidentelor critice este o metodă care presupune culegerea unei serii de
informaţii privind comportamentul de muncă în unele situaţii critice. Informaţiile
pot fi culese de la şeful direct sau titularii de post. Metoda se referă la
performanţele foarte bune sau foarte slabe în muncă, evaluate în situaţii critice.
Principalul avantaj al acestei metode constă în faptul că rezultatul ei se concentrează
asupra comportamentului în muncă.
Dezavantajele se referă la costul ridicat, exprimat în timp, pentru reţinerea
incidentelor şi surprinderea performanţelor foarte înalte sau foarte slabe obţinute în activitate.

40
O analiză completă a posturilor se realizează prin combinarea diferitelor metode de
obținere a informațiilor, astfel încît acestea să fie cît mai precise.
Responsabilitatea procesului de analiză a posturilor revine departamentului de resurse
umane și cadrelor de conducere care trebuie să asigure veridicitatea datelor și informațiilor
utilizate în acest proces.Având în vedere modificările din structura organizatorică și la nivelul
unor posturi este necesară desfășurarea periodică a procesului de analiză a posturilor.

2.2.4. Evaluarea posturilor


Evaluarea posturilor reprezintă o determinare sistematică a valorii posturilor din
întreprindere și presupune stabilirea rolului şi importanţei fiecărui post în raport cu celelalte
posturi din întreprindere.
Analiza, descrierea şi evaluarea posturilor au o multitudine de scopuri, cel mai
important dintre ele rămânând asigurarea echităţii interne a salariilor angajaţilor din
întreprindere. Pentru a realiza acest lucru este nevoie să se compare toate posturile din
organizaţie unele cu altele şi să se stabilească o ierarhie a acestora. Aplicarea unui program de
evaluare a tuturor posturilor comportă o serie întreagă de probleme. Dacă se compară toate
posturile, trebuie folosite criterii foarte generale. Dacă se aleg criterii specifice, multe dintre
ele nu vor fi pertinente pentru unele posturi. În ambele cazuri va fi dificil să se evalueze precis
posturile, iar rezultatele vor fi puţin fidele şi valide.
Din aceste cauze se recurge, de cele mai multe ori, la crearea unor familii de posturi şi
la evaluarea posturilor dintr-o singură familie. Într-o organizaţie, de regulă, există mai multe
familii de posturi.
Familiile de posturi sunt grupuri de posturi din interiorul unei organizaţii, având
criterii unitare în fixarea salariilor şi legate între ele prin relaţii ce derivă din compararea
nivelului salariilor cu exigenţele funcţiilor.
Pentru a se putea face evaluarea posturilor, în prima etapă trebuie stabilit numărul de
familii de posturi din organizaţie. Etapa este foarte importantă pentru că, în final, vor exista
atâtea sisteme de evaluare a posturilor, câte familii de posturi se stabilesc.
În principiu, există următoarele familii de posturi:
 Posturi de conducere superioară
 Posturi de conducere de la bază
 Specialişti şi tehnicieni
 Personal de birou

41
 Personal de producţie şi întreţinere
 Personal de vânzări etc.
Prin analiza şi evaluarea posturilor se determină cerinţele şi contribuţia unui post la
îndeplinirea obiectivelor întreprinderii şi se realizează clasificarea posturilor în funcţie de
importanţa lor.
Evaluarea posturilor presupune parcurgerea următoarelor etape:
- procurarea informațiilor privind postul ce urmează a fi evaluat;
- identificarea factorilor care pun în valoare postul evaluat; sunt avuți în vedere factori
care se referă la: responsabilitate, îndemînare, dificultatea muncii, condițiile de muncă, gradul
de creativitate al postului, autonomia și puterea decizională a postului.
- stabilirea nivelului de importanță relativă a fiecărui factor pentru postul respectiv,
care va determina și „cotarea „postului
Obiectivele evaluării posturilor au în vedere:
 Proiectarea unui sistem de retribuire echilibrat;
 Corectarea şi prevenirea inechităţilor salariale;
 Reducerea numărului conflictelor de muncă;
 Stimularea angajaților ;
 Selecția și promovarea personalului;
 Măsurarea performanțelor individuale;

Metode de evaluare a posturilor


Procesul de evaluare a posturilor este, un demers dificil și cu un grad ridicat de
subiectivism. Dificultatea realizării acestui proces se datorează numărului mare de posturi
existent în anumite organizatii, fapt care necesită un volum mare de muncă; cel mai frecvent
demersul constă în identificarea și evaluarea posturilor –cheie (circa 20% din total), urmat de
evaluarea celorlalte posturi prin compararea conținutului activității lor. Combinarea metodelor
de evaluare a posturilor, precum și manifestarea profesionalismului din partea evaluatorilor
pot asigura un grad ridicat de obiectivitate acestui proces.
Cele mai utilizate metode de evaluare a posturilor sunt:
a) - metoda punctelor;
b) - metoda ierarhizării posturilor;
c) - metoda clasificării posturilor (a gradării posturilor);
d) - metoda comparării factorilor

42
a) - Metoda punctelor - reprezintă una din cele mai utilizate metode, posturile fiind
diferențiate între ele după numărul de puncte cu care sunt acreditate. Etapele acestei metode
sunt:
- stabilirea scalei de evaluare – ideea fiind că nu poate fi utilizată o singură scală
pentru toate tipurile de posturi. Sunt necesare scale diferite pentru evaluarea posturilor
administrative, a posturilor productive și a celor manageriale.
- selectarea posturilor cheie - adică din fiecare grupă de posturi se selectează cîte un
post cheie în funcție de scala de evaluare.Astfel vor fi evaluate numai acele posturi
reprezentative.
- selectarea factorilor de evaluare - care sunt, de fapt, caracteristicile principale ale
postului, care stabilesc importanța postului în organizație.
În practică se utilizează un set universal de factori pentru orice tip de post; aceștia se referă la
aptitudini, responsabilitate și condiții de muncă. Pe de altă parte fiecare organizație trebuie
să-și stabilească propriul set de factori în funcție de specificul activității.
- alocarea punctelor pe factori - fiecărui factor i se acordă un anumit punctaj care arată
de fapt importanța relativă a acestuia pentru post. Acest punctaj diferă de la un post la altul;
de exemplu, abilitățile reprezintă cel mai important factor în evaluarea unui post de mecanic,
pe când responsabilitatea este reprezentativă pentru un post managerial.
- repartizarea punctelor pe posturi
b) - Metoda ierarhizării posturilor. Această metodă constă în compararea posturilor
între ele două câte două și în ierarhizarea acestora în funcție de importanța lor în realizarea
obiectivelor organizației.
c) - Metoda clasificării posturilor (a gradării posturilor) are la bază stabilirea
claselor de posturi şi apoi încadrarea fiecărui post pe niveluri ierarhice în funcție de valorile
unor factori precum: îndatoriri și responsabilități, aptitudini, condiții de lucru. Metoda este
subiectivă, deoarece încadrarea postului pe un anumit nivel ierarhic nu va fi una perfectă.
d) - Metoda comparării factorilor - fiecare factor este ordonat după importanța sa
pentru fiecare post-cheie, atribuindui-se o valoare pe o scală care reprezintă, intervalul de la
cea mai scazută până la cea mai înaltă valoare a factorului respectiv. Metoda factorilor se
poate aplica pentru toate posturile dintr-o organizaţie datorită utilizării factorilor specifici de
evaluare – deci metoda începe prin stabilirea familiilor de posturi.
Etapele efectuării acestei metode sunt:

43
 stabilirea familiilor de posturi
 identificarea factorilor de evaluare dintre care cei mai importanţi se referă la:
experienţă, capacităţi mentale, cerinţe fizice, responsabilităţi şi condiţii de muncă
 identificarea posturilor cheie – care se recomandă să fie 20 % din totalul posturilor
 evaluarea posturilor – care se realizează prin compararea conţinutul activităţii din
cadrul unui post studiat cu activităţile unui post cheie.

Test de autoevaluare

1. Prezentați principalele componente ale structurii organizatorice.


Răspuns:
Principalele componente ale structurii organizatorice sunt: structura funcțională și
structura operațională (de producție).
2. Prezentați conținutul structurii funcționale.
Răspuns:

Exerciții
1 Care este impactul activităţii de analiză a posturilor asupra celorlalte activităţi de
gestiune a resurselor umane ?
2 Care sunt principalele dimensiuni ale postului?
3 Ce este analiza posturilor și care sunt principalele componente ale acesteia?
4 Care sunt informațiile cuprinse în fișa postului ?
5 Care sunt principalele metode de analiză a posturilor?
6 Ce reprezintă evaluarea posturilor și care sunt principalele obiective ale acestei
activități?

Rezolvare

44
Rezumatul temei nr. 2
Analiza organizațională
2.1. Definirea și elaborarea structurii organizatorice. Componentele structurii organizatorice
2.1.1. Definirea și elaborarea structurii organizatorice
2.1.2. Componentele structurii organizatorice
2.2. Proiectarea, analiza și evaluarea posturilor.
2.2.1. Aspecte generale ale proiectării posturilor
2.2.2. Analiza posturilor
2.2.3.- Metode folosite în analiza posturilor
2.2.4. Evaluarea posturilor

45
TEMA NR. 3
RECRUTAREA RESURSELOR UMANE

Unități de învățare
- Organizarea procesului de recrutare a resurselor umane.
- Surse și metode de recrutare a resurselor umane.

Obiectivele temei
- Stabilirea conținutului activității de recrutare a resurselor umane;
- Stabilirea planului de recrutare a resurselor umane;
- Identificarea surselor și metodelorde recrutare;
- Stabilirea principalelor caracteristici ale activității de recrutare;
- Prezentarea criteriilor și principiilor de recrutare a personalului;

Timpul alocat temei: 2ore

Bibliografie recomandată:
1. Armstrong M.- 2003, Managementul resurselor umane, Editura Codecs, București.
2. Burt Shelley, 1999- Fii pregătit pentru interviu, Editura Tehnică, București
3. Chivu I.,Sanchez Garcia, A. Lefter, V. Popescu, D. Ramos 2001, Managementul
resurselor umane în întreprinderile mici și mijlocii. Tendințe contemporane, Editura
Economică, București.
4. Cole G. A., –2000. Managementul personalului, Editura Codecs, București.
5. Lefter Viorel, Manolescu Aurel și colab. –1999. Managementul resurselor umane-
studii de caz, probleme, teste, Editura Economică, București.
6. Margit Gatjens-Reuter, Claudia Behrens, 2001, Manual de asistență managerială,
Editura Tehnică, București
7. Moldovan-Scholz Maria, 2001, Managementul resurselor umane, Editura
Economică, București
8. Siewert Horst, 1999- Totul despre interviu, Editura tehnică, București
9. Vărzaru M.,2000, Resursele umane ale întreprinderii, Tribuna Economică, București

46
3.1. Organizarea procesului de recrutare a resurselor umane
Recrutarea este o activitate a managementului resurselor umane care are rolul de a
căuta și găsi candidați pentru posturile vacante, avându-se în vedere obținerea necesarului
numeric de personal, asigurarea unei anume calități a resurselor uman, concomitent cu
minimizarea cheltuielilor aferente. Influenţa pe care o exercită asupra întregii organizații este
deosebit de importantă, deoarece poate aduce mari câştiguri, în cazul în care se efectuează
după criterii profesioniste, dar şi mari pierderi, când nu se acordă atenţie unui elementar
principiu de muncă, acela al aşezării “omului potrivit la locul potrivit”.

3.1.1. Conţinut, necesitate și responsabilități


Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care îndeplinesc condiţiile
cerute pentru ocuparea unui anumit post, precum şi de atragere în vederea participării la
procesul de selecţie.
Activitatea de recrutare se desfăşoară continuu, deoarece întreprinderea este un
organism viu: unii angajaţi se transferă în alte locuri de muncă, alţii se pensionează, o parte
sunt promovaţi sau, se creează noi posturi, prin dezvoltarea activităţii. În orice tip de
întreprindere, în mod sistematic, asistăm la înlocuirea unor oameni sau atragerea altora.
Chiar dacă nu este totdeauna agreată observaţia că o organizaţie nu poate fi mai bună
decât angajaţii care o compun, ea constituie o realitate ce trebuie luată în consideraţie. Nu
puţine sunt cazurile în care se fac angajări nepotrivite sau compromisuri cu privire la
competenţele cerute unui candidat pentru un anume post. Managerii tratează, adesea, cu prea
multă uşurinţă probleme esenţiale precum:
- identificarea calificărilor şi aptitudinilor necesare pentru posturile existente în
întreprindere;
- alegerea şi atragerea candidaţilor care corespund cerinţelor posturilor respective, cu
ajutorul celor mai eficiente metode;
- respectarea legislaţiei în domeniul muncii şi eliminarea practicilor discriminatorii.
Într-o întreprindere care funcţionează după un sistem performant de management al
resurselor umane, procesul de recrutare se desfăşoară într-un cadru complex, fiind legat de
previziunea resurselor umane, dar și de analiza posturilor ce urmează a fi ocupate. Eforturile
de recrutare sunt influenţate de o serie de factori din:
- Mediul intern - și care se referă la: corelarea strategiilor de recrutare cu cele ale
dezvoltării resurselor umane și cu strategiile generale ale organizației; crearea de posturi noi;

47
restructurări; plecări de personal; mişcări interne ale personalului; experiența precedentă a
organizației în domeniu;
- Mediul extern, având în vedere condiţiile de pe piaţa muncii și reglementarile statale .
În funcţie de aceste cerinţe specifice, recrutarea se poate desfăşura:
 permanent şi sistematic;
 spontan (candidaţii se orientează spre întreprindere);
 provocat (întreprinderea caută candidaţi pentru un anumit post).
Indiferent de context şi caracteristici, activitatea de recrutare este complicată şi
costisitoare. Pentru a diminua cât mai mult posibil riscurile, activitatea trebuie încadrată în
coordonatele unei politici coerente de personal, ceea ce implică:
- planificarea resurselor umane pe termen mediu şi lung;
- elaborarea previziunilor privind necesarul de personal;
- prognoza ofertei viitoare de forţă de muncă;
- analiza posturilor ce urmează a fi ocupate;
- stabilirea unor strategii de recrutare: surse, metode, contacte etc.
Succesul unei întreprinderi este asigurat numai dacă angajaţii sunt recrutaţi şi selecţionaţi
după proceduri adecvate. Recrutarea asigură persoanele din care se va efectua selecţia. Având un
număr mai mare de candidaţi, este posibilă recrutarea acelora care corespund cel mai bine
cerinţelor postului şi care prin calităţile lor oferă garanţia unor rezultate bune.
Pentru a avea de unde alege, întreprinderea trebuie să găsească persoanele cele mai
potrivite pentru a ocupa un anumit post şi să le atragă pentru a participa la selecţie. Problema
care se pune este unde şi cum se pot găsi oamenii de care este nevoie. Recrutarea se poate
realiza din trei grupe de populaţie (tabelul nr. 3.1).

Grupele de populaţie din care se poate realiza recrutarea resurselor umane


Tabelul 3.1.
Grupe Caracterizare
Populaţia aptă de - Include toţi indivizii posibili a fi recrutaţi
muncă - Oferă cel mai mare număr de potentiali candidaţi
- Permite folosirea oricărei metode de recrutare
Populaţia activă - sursele de recrutare sunt mai limitate
- metodele de recrutare depind de sursa la care se apelează
- mesajul de recrutare influenţează procesul
Mulţimea celor - sunt vizate persoanele evaluate pentru selecţie
recrutaţi - este influenţată de reputaţia întreprinderii şi de informaţiile puse
la dispoziţia celor interesaţi etc.

48
Întrucât recrutarea este un proces care consumă resurse financiare şi timp, este necesar
ca ea să se desfăşoare după un plan. Dacă se reuşeşte elaborarea unei metodologii corecte
pentru recrutare, va fi posibilă identificarea şi atragerea celor mai potrivite persoane.
Recrutarea se declanşează în momentul în care în întreprindere apar posturi noi, sau
când cele existente devin vacante prin transferul sau pensionarea titularilor. Chiar şi în
perioadele de reducere sau de sistare a angajărilor este necesară păstrarea contactului cu
sursele externe de recrutare pentru a menţine continuitatea canalelor de recrutare. Recrutarea
personalului începe cu inventarul detaliat al nevoilor, sub forma descrierii postului, a
calificării şi experienţei necesare. Recrutarea se realizează diferenţiat, în funcţie de natura
activităţilor (tabelul 3.2.).

Modalităţi de organizare a recrutării resurselor umane


Tabelul 3.2.
Tipul recrutării Domeniile de aplicare Modul de organizare
Recrutare generală - activităţi mai puţin - anunţuri în presă,
complexe radio, televiziune
- munci calificate - oficiul de plasare
Recrutare specializată - funcţii de conducere - universităţi
- activităţi de specialitate - alte organizaţii

Recrutarea poate avea un caracter permanent sau se poate realiza numai atunci când
apare o anumită necesitate. Fiecare cale are atât avantaje cât şi dezavantaje. Dacă o
întreprindere practică un proces de recrutare continuu, ea are avantajul menţinerii permanente
a contactului cu piaţa muncii.
În cazul în care este necesară ocuparea unui post, angajatorul are în vedere descrierea
postului şi specificaţiile aferente, astfel încât să existe toate informaţiile referitoare la
caracteristicile postului, la calificarea şi la cunoştinţele viitorului titular. În procesul de
recrutare se apelează mai întâi la sursele interne şi apoi la cele externe. În final, se evaluează
eficienţa recrutării prin corelare cu obiectivele stabilite.
În întreprinderile mari, activitatea de recrutare aparţine compartimentului de resurse umane.
În întreprinderile mici, şi chiar mijlocii, de această activitate se ocupă managerii de pe diferite niveluri
ierarhice, care, în funcţie de necesităţi, stabilesc competențele şi aptitudinile necesare.
Responsabilităţile care revin celor ce se ocupă de recrutare sunt prezentate în tabelul nr. 3.3.

49
Responsabilităţi privind recrutarea resurselor umane
Tabelul nr.3.3.
Compartimentul de resurse umane Managerul
- prevederea necesităţilor de recrutare - determinarea calificărilor şi a
- pregătirea mesajelor de recrutare necesităţilor postului
- planificarea şi orientarea eforturilor - asistarea procesului de recrutare
de recrutare - evaluarea eforturilor de recrutare

Persoanele cu responsabilităţi în domeniul recrutării resurselor umane întâmpină


adesea dificultăţi în luarea deciziilor, deoarece exercitarea acestor atribuţii presupune atât
cunoştinţe de specialitate, cât şi în domeniul managementului resurselor umane, a psihologiei
sociale şi a ameliorării climatului de muncă. Obiectivul activităţii de recrutare este
identificarea și atragerea unui număr suficient de mare de potențiali candidaţi astfel încât cei
care îndeplinesc condiţiile să poată fi selectaţi.
Recrutarea poate fi iniţiată de către întreprindere sau de firme specializate. Aceasta
presupune existenţa unei baze de date care să ofere informaţiile necesare despre potenţialii
candidaţi. Pentru fiecare angajat se constituie câte o fişă personală ce conţine date referitoare
la educaţie, pregătire profesională, aptitudini, experiență, etc. Când un post devine disponibil,
se afişează detaliile acestuia, şi sunt identificaţi candidaţii a căror pregătire şi experientă sunt
adecvate. Folosirea sistemelor informatice în procesul recrutării permite întreprinderilor să
identifice și să atragă mai rapid potenţialii candidați. Întreprinderile mici nu au compartimente
specializate pe probleme de personal şi, ca atare, nici o politică referitoare la resursele umane.
Ele angajează atunci când au nevoie, practicând o recrutare intensivă, bazându-se mai mult pe
intuiţie. În cazul lor, numărul angajaţilor este mic şi fiecare trebuie să îndeplinească şi alte
sarcini în afara celor prevăzute în descrierea postului. De aceea, calitatea care primează este
flexibilitatea. Dacă se angajează persoane nepotrivite sau nu se reţin cei mai buni candidaţi,
obiectivele întreprinderii nu vor fi atinse. Dacă posturile sunt ocupate de persoane potrivite,
şansele de succes ale acesteia cresc.

3.1.2. Planificarea procesului de recrutare a resurselor umane


În mod normal, recrutarea trebuie să înceapă de la planificarea necesarului de personal
și de la analiza posturilor. În funcţie de obiectivele urmărite de întreprindere, se va stabili
politica specifică de recrutare, adică cine va face recrutarea; care sunt sursele și metodele de

50
recrutare; modul în care se va desfăşura; timpul alocat şi, bugetul necesar pentru acest tip de
activitate.
Elaborarea unui plan de recrutare presupune realizarea în prealabil a unui studiu
privind obiectivele generale ale întreprinderii.
În cadrul acestui proces de analiză şi elaborare a strategiilor de recrutare, este
recomandabil să se realizeze şi o investigare completă a problemelor de personal de la nivelul
întreprinderii. Verificarea va urmări:
 fluctuaţia personalului;
 numărul posturilor neocupate;
 lipsa de personal cu anumite calificări;
 lipsa personalului corespunzător pentru a fi promovat;

Etapele procesului de recrutare se referă la:


 Fişa postului - recrutarea candidaţilor trebuie să se sprijine pe descrierea
competențelor și responsabilităţilor postului vizat.
 Analiza sarcinilor - se au în vedere sarcinile pe care le are de îndeplinit persoana
ce va fi angajată pe postul vacant. Pe baza acestei liste vor fi identificate aptitudinile şi
calificările necesare pentru ocuparea postului.
 Specificaţiile de personal - se vor selecta calificările agreate ca fiind necesare, aşa
cum reies din fişa postului şi analiza sarcinilor.
 Anunţarea postului - formularea anunţului trebuie să se facă într-un mod clar, în
aşa fel încât să nu existe neînţelegeri cu privire la conţinutul postului şi calificările necesare
pentru ocuparea lui.
 Probele de concurs – presupun cunoaşterea activităţilor şi abilităților specifice
postului.

51
Recrutarea se poate face prin contact direct cu sursa de recrutare sau indirect, prin
intermediul mass mediei, procesul desfăşurându-se în mai multe etape. (fig. 3.1.).

Mediul extern: condiţiile de pe piaţa muncii; reglementările juridice etc.

Strategia de dezvoltare a întreprinderii


Obiectivele urmărite

Planificarea resurselor Numărul şi tipul posturilor Analiza postului


umane
vacante

Descrierea şi
specificaţiile postului
vizat

Politica de recrutare
Stabilirea recrutorilor

Verificarea şi utilizarea
surselor interne

Utilizarea surselor externe

Evaluarea
rezultatelor Recrutarea

Fig.3.1. – Desfăşurarea procesului de recrutare

52
3.2. Surse și metode de recrutare a resurselor umane
Recrutarea personalului se poate realiza prin surse interne organizației sau din surse
externe ei. Ambele prezintă avantaje şi dezavantaje. Riscurile se pot diminua în măsura în
care se face o evaluare corectă a nevoilor şi se caută modalităţile cele mai eficiente pentru
rezolvarea necesarului de personal. Cele mai multe organizații utilizează ambele surse de
recrutare.

3.2.1. Recrutarea internă


Specialiştii în domeniu recomandă să se înceapă cu recrutarea din sursele interne ale
întreprinderii, deoarece prin intermediul promovărilor, rotaţiei pe posturi și al transferurilor
se poate asigura stimularea personalului. Recrutarea din interior se utilizează cu regularitate în
cazul personalului de execuție. Metoda uzuală este aceea a recomandărilor şefilor ierarhici şi
promovarea unei anumite persoane pe postul vizat. Când este vorba de un număr mic de
posturi vacante, se foloseşte aşa-numitul “program de înlocuiri”. Managerii colectează date
despre mai multe persoane şi se întocmeşte o listă de candidaţi. În organizaţiile în care
funcţionează principiul transparenţei, se practică afişarea postului liber, pentru ca toţi cei
interesaţi să-şi poată depune candidatura. Recrutarea din interior poate fi eficientă în cazul în
care procesul de recrutare s-a bazat pe atragerea de personal calificat și organizația are un
sistem de evaluare a angajaților și un inventar al calificărilor necesare.
Avantajul principal al acestui tip de recrutare îl reprezintă faptul că întreprinderea are
posibilitatea să cunoască mai bine punctele tari şi pe cele slabe ale candidaţilor, din evaluările
anterioare. De asemenea, nu se mai pierd bani şi nici timp, deoarece nu mai este necesară
familiarizarea angajaţilor cu întreprinderea. Promovarea pe post reduce timpul de acomodare
şi de integrare în noua activitate a angajatului. În plus, nu apar nemulţumiri generate de un
anumit fel de aşteptări pe care le-ar putea avea un candidat extern, iar motivarea personalului
creşte.
Procedeul are şi dezavantaje: nemulţumiri din partea altor angajaţi, generate de
criteriile de recrutare și lipsa de transparenţă etc. În situaţiile în care promovarea se face pe
baza vârstei sau vechimii în muncă, fără a se lua în considerare competenţa profesională,
poate apărea favoritismul.
Recrutările interne pot conduce şi la apariţia unor posturi vacante în lanţ iar
întreprinderea riscă să se confrunte cu o diminuare a creativităţii, deoarece persoanele

53
recrutate pe căi interne nu pot veni cu o stare de spirit nouă, aşa cum se întâmplă cu personalul
atras din exterior.
Există două aspecte importante ale recrutării din interiorul organizației.
În primul rând organizația are nevoie de adeziunea angajaților pentru susținerea
programelor de dezvoltare și extindere care trebuie să ofere acestora șanse de promovare
În al doilea rând, se pune problema modului prin care se face promovarea. Înștiințarea
angajaților despre existența unui loc de munca disponibil se face pe baza unui anunț scris care
să cuprindă poziția postului, calificarea și experiența necesare ocupării postului. Pentru acest
lucru sânt necesare câteva cerințe:
- promovarea și transferurile trebuie să fie anunțate;
- criteriile de selecție să fie stabilite și comunicate;
- anunțul să fie afișat cu o perioadă de timp înainte de a începe recrutarea;

3.2.2. Recrutarea externă


Este o modalitate utilizată în special de întreprinderile care acordă importanţă sporită
atragerii şi menţinerii personalului cu un nivel ridicat de calificare, dar şi de cele care se
dezvoltă rapid. Acest tip de recrutare se realizează cu ajutorul metodelor informale şi a celor
formale.
 Metode informale - Se realizează, de obicei, prin intermediul “relaţiilor
personale” - întreprinderea solicită concursul angajaţilor de a transmite mesajul în rândul
cunoscuţilor şi de a încuraja cele mai competente persoane să-şi depună candidatura. Tot
informală este şi procedura de utilizare a băncii de date cuprinzând candidaţii care şi-au depus
la un moment dat un curriculum vitae la serviciul de resurse umane al întreprinderii. Acest tip
de recrutare are avantajul de a fi rapid şi ieftin, dar şi riscul de a nu putea fi atraşi cei mai buni
candidaţi, dată fiind audienţa restrânsă şi limitele ariei de cuprindere a potenţialilor solicitanţi.
 Metode formale – cele mai importante sunt:
Anunțurile publicitare - reprezintă cea mai frecventă metodă de recrutare din exterior
fiind realizată fie prin agenţiile de ocupare a forţei de muncă, fie prin anunţuri de mică şi mare
publicitate în mass-media. Pentru a fi eficiente anunțurile trebuie:
 să se facă printr-un mijloc de comunicare adecvat;
 să fie difuzate pe o arie întinsă, pentru a avea garanţia că ajunge la candidaţii ţintă;
 să atragă interesul candidaţilor;

54
 să fie bine concepute şi să ofere suficiente informaţii pentru a atrage candidaţii
corespunzători cerinţelor postului.
Textul anunţului trebuie redactat concis şi corect. El trebuie să conţină: numele
întreprinderii; o scurtă descriere a activităţii întreprinderii; postul vacant; un rezumat al fişei
postului; cerinţele postului (calificare, experienţă, studii); informaţii despre condiţiile în care
se poate candida; data limită pentru trimiterea solicitării.
Studiile de specialitate arată că imaginea transmisă despre întreprindere prin campania
publicitară este mult mai importantă în atragerea unor candidaţi potriviţi nevoilor ei decât
modul în care este descris postul vacant.
Agenţiile de recrutare – reprezintă o altă modalitate de recrutare din exterior fiind
posibilă prin intermediul agenţiilor de recrutare publice sau private. De obicei, se apelează la
serviciile agenţiilor publice numai pentru posturi cu o calificare lipsită de pretenţii. În aceste
cazuri, metoda este eficientă şi puţin costisitoare. Pentru posturi care necesită calificări
superioare sau pentru funcţii de conducere, se apelează la serviciile agenţiilor private de
recrutare, care sunt firme specializate în recrutarea-selecţia de personal sau în probleme de
consultanţă în domeniul resurselor umane. Ele pot fi generale (oferind candidaţi pentru toate
categoriile de posturi) sau specializate (pe anumite domenii de activitate).
Serviciile prestate de aceste agenţii private sunt recompensate fie de întreprinderile
care le solicită, prin plata unui onorariu stabilit, fie de către persoanele angajate prin
intermediul lor, printr-o cotă procentuală din veniturile obţinute.
Târgurile de locuri de muncă , constituie o altă sursă de recrutare a candidaţilor din
exteriorul întreprinderii. Acestea sunt organizate de agenţiile naţionale de ocupare şi formare
profesională, fundaţii sau diferite asociaţii studenţeşti sau profesionale. Întreprinderile îşi
trimit reprezentanţi la aceste manifestări mai mult în scopul de a-şi completa bazele de date cu
candidaţi, în special pentru posturile part-time.
Recrutarea se mai realizează şi direct din instituţiile de învăţământ. Colaborarea cu
structurile din mediul universitar presupune câteva avantaje: întâlnirile cu studenţii nu
necesită nici o cheltuială, deoarece se realizează în acelaşi loc cu mai mulţi deodată. Pentru
utilizarea acestei surse este nevoie de ceva mai mult timp, deoarece trebuie “cultivate” relaţiile
cu instituţiile respective. Acestea trebuie să înţeleagă întreprinderea, cerinţele şi strategiile
sale, pentru a putea oferi candidaţii potriviţi.Organizația poate facilita aceste relații oferind
materiale publicitare, diverse colaborări și stagii de practică, angajări pe durata vacanțelor.
Evaluarea candidaţilor fără o experienţă în muncă este destul de dificilă, iar o eventuală

55
încadrare, după absolvire implică o suplimentare a costurilor pentru acomodarea în sistemul
întreprinderii şi integrarea într-un ritm de lucru.
Încă o posibilă sursă de recrutare din exteriorul întreprinderii o constituie persoanele
care vin în contact direct cu aceasta: colaboratori, parteneri de afaceri. Departamentul de
resurse umane are, de obicei un „fişier cu cereri de angajare”, unde sunt trecute solicitările
acestor persoane . Cu cât întreprinderea este mai renumită, cu atât această modalitate de
recrutare va fi mai reprezentativă. Renumele firmei are un impact deosebit asupra numărului
și calității persoanelor atrase care vor solicita angajarea. Sistemele de recompense practicate,
condițiile de muncă, relațiile din interiorul firmei sunt factori care pot afecta eficiența acestei
modalități de recrutare.
Recrutările externe prezintă o serie de avantaje:
 permit identificarea şi atragerea unui număr mare de candidaţi;
 favorizează creşterea calităţii procesului de recrutare, prin posibilitatea de a
compara candidaţii interni cu cei externi;
 diminuează cheltuielile cu pregătirea personalului;
 îmbunătăţesc climatul creativ din întreprindere, noii angajaţi venind cu idei noi,
creatoare.
Dezavantajele acestui tip de recrutare constau în:
 costuri ridicate;
 timp îndelungat pentru identificarea, atragerea şi evaluarea candidaţilor;
 timp îndelungat pentru adaptare şi integrare pe posturi a noilor angajaţi;
 riscul de a atrage candidaţi care ulterior sunt dezamăgiţi de ceea ce le oferă
întreprinderea faţă de aşteptările lor sau care, nu se pot acomoda şi nu se ridică la
nivelul performanţelor dorite;
 tensiuni crescute în interiorul întreprinderii, din cauza frustrărilor resimţite de
angajaţii mai vechi care se simt neglijaţi şi nedreptăţiţi .
În toate situaţiile, activitatea de recrutare trebuie privită ca un efort concertat din partea
a două categorii de specialişti: cei din departamentele de resurse umane şi managerii din
întreprindere. La nivelul departamentului, trebuie să se prevadă necesităţile de recrutare, să se
planifice şi să se execute efectiv activitatea de recrutare. La nivelul întreprinderii, managerii
vor determina calificările necesare şi vor anticipa necesităţile viitoare ale posturilor, vor asista
la procesul de recrutare şi vor evalua activitatea de recrutare.

56
Caracteristicile metodelor de recrutare a personalului, prezentate anterior sunt
sintetizate în tabelul 3.4.
Conceperea şi desfăşurarea corectă a recrutării asigură premisele realizării unei
productivităţi ridicate a salariaţilor. Pentru aceasta, un rol esenţial îl are folosirea unor criterii
cât mai adecvate fiecărui post întrucât doar candidaţii care satisfac cerinţele postului pot
obţine randamentul dorit.

Caracterizarea metodelor de recrutare a resurselor umane


Tabelul nr. 3.4.
Metode Caracteristici
Publicitate - Atrage solicitanţii care apreciază că pot efectua activităţile specificate
- Oferă puţine amănunte despre post;
- Rezultatele sunt influenţate de mijloacele de comunicare;
- Atingerea scopului depinde de existenţa unui număr mare de cititori fără
serviciu sau care, deşi au serviciu, doresc să şi-l schimbe, considerând că
pot ocupa funcţia vacantă descrisă.
Căutare - Vizează, în mod direct, candidaţii cei mai competenţi;
- Foloseşte o specificare precisă, complexă şi detaliată;
- Rezultatele nu sunt afectate de factori nerelevanţi;
Instituţiile de - Rezultatele sunt influenţate de subiectivismul celor la care se apelează;
învăţământ - Se adresează unor persoane care sunt interesate de ocuparea postului
respectiv;
- Aria de cuprindere a potenţialilor candidaţi este limitată;
- Timpul consumat pentru recrutare este redus.
Agenţii de - Se asigură o bună recrutare atunci când consilierii sunt competenţi
recrutare
Fişier cu - Asigură rapiditate în recrutare dacă informaţiile sunt clare, complete şi
potenţiali corecte;
angajaţi - Informaţiile conţinute să nu constituie surse de erori sau interpretări.
Activităţi de - Consideră recrutarea ca o activitate de marketing, fiind posibilă
marketing identificarea persoanelor ce corespund cerinţelor posturilor;
- Asigură atragerea persoanelor către postul respectiv;
- Permit evidenţierea cerinţelor calitative necesare postului.

3.2.3. Criterii şi principii de recrutare a resurselor umane


a) În general întreprinderile au criterii specifice de recrutare a personalului. Pentru
recrutare se recurge, de regulă, la următoarele criterii: competenţa, vechimea şi potenţialul de
dezvoltare a candidaţilor.
În cazul recrutării, competenţa are o accepţiune largă, incluzând pe lângă priceperea în
realizarea sarcinilor şi alte calităţi cerute de postul respectiv cum ar fi: inteligenţă, creativitate,

57
uşurinţa de a se integra în colectiv, precum şi rezultatele obţinute în postul actual sau în
posturile anterioare.
Referitor la vechime, întreprinderile pot adopta mai multe variante: să recruteze numai
tineri, deoarece pot fi formaţi şi modelaţi mai uşor, sau să recruteze persoane cu o anumită
experienţă. Este necesar ca întreprinderile, în special cele cu personal numeros, să ducă o
politică de recrutare în aşa fel încât să aibă o piramidă de vârstă care să permită posibilităţi
normale de promovare. Acest lucru permite să încredinţeze noilor angajaţi posturile care li se
potrivesc cel mai bine, care le permit să se dezvolte în mod individual şi să contribuie la
dezvoltarea întreprinderii în care lucrează.
b) Pentru ca recrutarea să fie eficientă este necesar a se avea în vedere o serie de
principii verificate de practica managerială. Dintre acestea, un rol esenţial îl au următoarele:
- alegerea cu discernământ a surselor de recrutare;
- efectuarea recrutării de către persoane competente, imparţiale şi obiective;
- efectuarea recrutării după un plan de recrutare elaborat în mod diferenţiat ;
- determinarea necesarului de recrutare pe baza unui inventar de nevoi stabilite sub
forma descrierilor de post;
- informarea exactă asupra cerinţelor postului ;

3.2.4. Întocmirea planului de recrutare a resurselor umane


Recrutarea resurselor umane constituie o investiţie costisitoare, iar reuşita unei
asemenea acţiuni este influenţată de calitatea mijloacelor puse în acţiune. Orice politică de
recrutare trebuie să fie coerentă şi echitabilă, evitându-se deciziile de circumstanţă, luate de
la o zi la alta. Schimbările frecvente de mediu au un impact puternic asupra funcţionării
întreprinderii, ceea ce face ca aceasta să adopte o politică de recrutare cât mai flexibilă.
Politica de recrutare şi-ar pierde sensul dacă n-ar reflecta schimbările care se produc pe piața
forței de muncă, în tehnologie, în legislaţie.
Elaborarea planului de recrutare presupune un demers logic ale cărui principale
componente sunt prezentate în fig. 3.2.
Fazele unui plan de recrutare au în vedere:
- studiul politicii de personal
- culegerea de informaţii privind corelația resurse umane - posturi
- analiza informaţiilor care permit definirea nevoilor de recrutare
- planificarea acţiunilor în vederea recrutării.

58
Oameni Nevoi

Politici Acţiuni

Posturi Resurse

Fig. 3.2. Elementele planului de recrutare

Deci, fazele planului de recrutare sunt: studiul politicii de personal al întreprinderii;


culegerea informaţiilor privind cuplul oameni-posturi; analiza informaţiilor care permit
definirea nevoilor de recrutare; planificarea acţiunilor în vederea recrutării.
Etapele planului de recrutare sunt culegerea informaţiilor, organizarea posturilor şi a
oamenilor, studiul plecărilor, studiul posturilor, şi calculul nevoilor de recrutare.
- Culegerea informaţiilor în planificarea recrutării. Elaborarea unui plan de recrutare
presupune realizarea unui studiu privind obiectivele generale ale întreprinderii. Culegerea
informaţiilor se poate realiza prin intervievarea managerilor, avându-se în vedere următoarele
aspecte: dacă posturile vacante se vor ocupa prin promovare internă sau prin surse externe;
care sunt proiectele de dezvoltare pe termen scurt şi mediu; în ce măsură întreprinderea este
dispusă să cheltuiască pentru aplicarea unei politici de recrutare continue.
- Organizarea posturilor şi a oamenilor - o altă categorie de informaţii, care vor fi
actualizate permanent, vizează organigrama întreprinderii. Trebuie cunoscute atât
organigrama efectiv aplicată, ca punct de plecare, cât şi organigrama de perspectivă. Din
compararea celor două organigrame se poate stabili concret necesarul de personal ce va fi
recrutat.
- Plecările. În scopul calculării necesarului de înlocuire, este necesar să existe o
evidenţă a posturilor devenite disponibile datorită demisiilor, concedierilor, pensionărilor sau
deceselor.

59
- Studiul posturilor se realizează pe baza descrierii acestora, evidenţiindu-se
informaţiile privind denumirea postului, obiectivele, sarcinile, responsabilităţile şi mijloacele
folosite.
- Calculul nevoilor de recrutare se efectuează prin simpla comparare a efectivului
teoretic cu cel real, prin luarea în considerare a vitezei cu care se reînnoieşte personalul.
Studierea posturilor vacante permite obţinerea informaţiilor necesare redactării mesajului de
recrutare.

3.2.5. Evaluarea programului de recrutare a resurselor umane


Alcătuirea unui sistem de evaluare, a programului de recrutare revine departamentului
de resurse umane. În alcătuirea criteriilor de evaluare trebuie să se pornească de la condiţiile
specifice din întreprindere, dar şi de la stabilirea unor criterii ale procesului pe termen scurt,
mediu şi lung.
De regulă, evaluarea se face în funcţie de câţiva parametri obiectivi:
- costul activităţii;
- costul recrutării pe sursa de recrutare;
- costul recrutării pe persoană angajată;
- numărul de angajaţi pe surse de recrutare;
- timpul necesar recrutării pe surse;
- timpul rămânerii pe post;
Recrutarea este o activitate a managementului resurselor umane, care are rolul de a
căuta şi găsi candidaţi pentru posturile vacante ale organizaţiei, astfel încât să poată fi
selectate cele mai potrivite persoane.
În cadrul procesului de recrutare se are în vedere atât asigurarea necesarului numeric,
cât şi asigurarea unei calităţi a resurselor umane atrase în vederea satisfacerii necesităţilor
organizaţiei, concomitent cu minimizarea costurilor aferente. Recrutarea este un proces
complicat şi costisitor, cu un impact puternic asupra organizaţiei. Eforturile pentru succesul
recrutării încep de la previziunea resurselor de personal şi de la analiza posturilor. Criteriile
de recrutare folosite sunt competenţa, potenţialul de dezvoltare şi experienţa.
Pentru majoritatea organizaţiilor recrutarea este un proces continuu, astfel încât
angajaţii care părăsesc organizaţia sau sunt promovaţi, să fie înlocuiţi, permiţând dezvoltarea
organizaţiei.

60
Recrutarea reprezintă una din cele mai importante operaţiuni ale activităţii de gestiune
a personalului întrucât se constituie într-o condiţie esenţială a înfiinţării unei organizaţii, dar şi
datorită faptului că este o activitate permanentă. Influenţa pe care recrutarea o exercită asupra
organizaţiei este foarte importantă, deoarece aduce câştiguri, în cazul în care se efectuează
după criterii profesioniste, dar şi pierderi, când nu se acordă atenţie principiului de muncă al
aşezării „omului potrivit la locul potrivit”.
La nivelul unei întreprinderi posturile disponibile pot fi acoperite apelând fie la
sursele de recrutare internă, fie la atragerea candidaților din exterior. Acest lucru reprezintă o
decizie majoră a procesului de recrutare.

Test de autoevaluare

1. Care sunt principalii factori care pot influenţa procesul de recrutare ?


Răspuns:
Principalii factori care influențează procesul de recrutare sunt: factorii din mediul
extern (care se referă la condiţiile de pe piaţa muncii si reglementările statale) și
factorii interni care au în vedere corelarea strategiilor de recrutare cu cele ale
dezvoltării resurselor umane și cu strategiile generale ale organizației;crearea de
posturi noi; restructurări; plecări de personal; mişcări interne ale personalului;
experiența precedentă a organizației în domeniu;
2. Care sunt grupele de populație din care se poate realiza recrutarea resurselor
umane?
Răspuns:

61
Exerciții
1. Care sunt activitățile managementului resurselor umane care influențează reușita
procesului de recrutare?
2. Care sunt principalele surse de recrutare a resurselor umane? Ce forme poate îmbrăca
recrutarea din surse interne?
3. Care sunt cele mai utilizate metode de recrutare a personalului din exterior?
Prezentați principalele caracteristici ale acestora.
4. Care sunt principiile procesului de recrutare?
5. Care sunt etapele planului de recrutare a resurselor umane?
6. Care sunt criteriile de evaluare a procesului de recrutare?
Rezolvare

Rezumatul temei nr. 3

Recrutarea resurselor umane


3.1. Organizarea procesului de recrutare a resurselor umane
3.1.1. Conținut, necesitate și responsabilități
3.1.2. Planificarea procesului de recrutare a resurselor umane
3.2. Surse și metode de recrutare a resurselor umane
3.2.1. Recrutarea internă
3.2.2. Recrutarea externă
3.2.3. Criterii și principii de recrutare a resurselor umane
3.2.4. Întocmirea planului de recrutare a resurselor umane
3.2.5. Evaluarea programului de recrutare a resurselor umane

62
TEMA NR. 4
ORGANIZAREA PROCESULUI DE SELECŢIE
A RESURSELOR UMANE

Unități de învățare:
- Importanța și necesitatea procesului de selecție a resurselor umane
- Conținutul și particularitățile procesului de selecție a resurselor umane
- Derularea procesului de selecție a resurselor umane și etapele acestuia

Obiectivele temei:
- identificarea conţinutului şi a particularităţilor procesului de selecţie
- prezentarea criteriilor de selecţie
- derularea procesului de selecție; etape și metode ale procesului de selecție
Timpul alocat temei: 2 ore

Bibliografie recomandată:
1. Burt Shelley, 1999- Fii pregătit pentru interviu, Editura Tehnică, București
2. Cole G. A., –2000. Managementul personalului, Editura Codecs, București.
3. Crețu I., 2006, Managementul resurselor umane, Editura Economică, București
4. Florence Le Bras,-2000, Secretele unui bun Curriculum Vitae, Editura Teora,
București.
5. Lefter Viorel, Manolescu Aurel și colab. –1999. Managementul resurselor umane-
studii de caz, probleme, teste, Editura Economică, București
6. Manolescu A.,2003, Managementul resurselor umane, ediția a IV-a, Editura
Economică, București.
7. Moldovan-Scholz Maria, 2001, Managementul resurselor umane, Editura
Economică, București.
8. Radu Emilian,-1999, Conducerea resurselor umane, Editura Expert, București.
9. Stephen R. Covey, Merrill R., Merrill R., - 2000, Managementul timpului, Editura
Allfa, București.
10. Simon Howard, 2001, Cum să scriem un CV de succes, Grupul Editorial RAO, London.

63
4.1. Importanța și necesitatea procesului de selecție a resurselor umane
Selecţia reprezintă alegerea potrivit anumitor criterii a celui mai potrivit candidat
pentru ocuparea unui anumit post în cadrul organizaţiei.
La baza procesului de selecţie stau criterii precum: pregătirea profesională, aptitudinile
şi capacitatea de muncă ale candidaţilor în vederea alegerii persoanelor ale căror calităţi
corespund cel mai bine cerinţelor postului.
Decizia de selecţie este deosebit de importantă atât pentru organizaţie cât şi pentru
individ, întrucât antrenează o serie de costuri (ale recrutării şi selectării, al plasării la noul loc
de muncă, al integrării) ce trebuie recuperate prin performanţele noului angajat la locul de
muncă.
Procesul de selecţie se referă de fapt la stadiul final al luării deciziei şi trebuie să
prezinte două caracteristici esenţiale: să identifice, dintr-o mulţime de candidaţi, cea mai
potrivită persoană postului liber şi care să realizeze performanţele solicitate; să fie eficientă,
adică resursele utilizate pentru desfăşurarea procesului de selecţie să fie justificate de calitatea
noilor angajaţi. La baza procesului de selecţie stau diverse metode şi tehnici care uşurează
efortul organizaţiei în vederea luării deciziei finale.
Alegerea metodelor de selecţie ce vor fi utilizate la nivelul unei organizaţii trebuie să
aibă în vedere anumiţi factori precum: caracteristicile postului, calitatea şi experienţa
candidaţilor, timpul disponibil pentru luarea deciziei finale, experienţa organizaţiei în procesul
de selecţie.
Etapele procesului de selecţie au în vedere: întocmirea unui curriculum vitae şi a unei
scrisori de intenţie, interviul, susţinerea testelor şi a probelor de lucru, verificarea
referinţelor, controlul medical .

4.2. Conţinutul şi particularităţile procesului de selecție a resurselor umane


Selecţia personalului constituie una dintre activităţile pe care se pune mare accent în
managementul tuturor întreprinderilor. Activitatea se desfăşoară în cadrul departamentului de
resurse umane, dar ea constituie responsabilitatea tuturor managerilor de pe diferite niveluri
ierarhice.
Selecţia personalului constă în alegerea, conform anumitor criterii, a celui mai potrivit
candidat pentru ocuparea unui post. La baza selecției stau pregătirea profesională, aptitudinile
și capacitatea de muncă – care reprezintă și principalele criterii de alegere a candidaților ale
căror calități corespund cerințelor postului.

64
Decizia de angajare este deosebit de importantă, atât pentru organizație, cât și pentru individ,
întrucît antrenează o serie de costuri (ale recrutării, selectării și plasării la noul loc de muncă)
ce trebuie recuperate prin rezultatele în muncă ale noului angajat.
Pentru a fi eficientă, activitatea de selecţie trebuie să urmărească respectarea:
 criteriilor generale şi valorilor culturale ale întreprinderii;
 cerinţelor specifice ale departamentului din care face parte postul;
 particularităţilor impuse de post.
Strategia de selecţie este deosebit de importantă. De aceea, trebuie să se ţină cont de o
serie de aspecte, precum: criteriile folosite la selectarea candidaţilor; metodele folosite pentru
culegerea informaţiilor necesare; folosirea informaţiilor obţinute în cadrul procesului de
selecţie; evaluarea procesului.
La baza procesului de selecţie se află mai multe metode şi tehnici de atingere a
obiectivelor urmărite. Nu de puţine ori însă, managerii recurg la procedee empirice de selecţie:
relaţii, recomandări, impresii etc. Indiferent de metoda folosită – ştiinţifică sau empirică –
trebuie să se ţină seama de câteva elemente precum:
 caracteristicile postului vizat;
 calitatea şi experienţa candidaţilor;
 timpul avut la dispoziţie pentru luarea deciziei finale;
 experienta organizatiei;
Selecţia poate fi privită şi ca o componentă a relaţiei întreprinderii cu publicul. Atunci
când sunt folosite practici de selecţie discriminatorii, teste neadecvate, iar cei care iau
interviul au un comportament neadecvat, se creează o imagine nefavorabilă atât despre cei ce
angajează cât şi despre întreprindere.
Selecţia angajaţilor constituie o responsabilitate a uneia sau a mai multor persoane din
conducerea întreprinderii (tabel 4.1.).
Responsabilitatea privind selecţia diferă de la o întreprindere la alta; sunt întreprinderi
în care fiecare departament îşi selectează personalul propriu, susţinând că nimeni altcineva n-
ar putea-o face mai bine. Această practică este frecventă în întreprinderile mici, dar
obiectivitatea acestui mod de selecţie poate fi pusă sub semnul întrebării.
Alte întreprinderi menţin practica tradiţională prin care compartimentul de resurse
umane face selecţia iniţială a candidaţilor, în timp ce conducerea superioară şi şefii ierarhici
direcţi fac selecţia finală.

65
Responsabilităţi în domeniul selecţiei resurselor umane
Tabelul 4.1.
Compartimentul de resurse umane Conducerea superioară
- Asigură primirea iniţială pentru angajare; - solicită angajaţi cu anumite
- Conduce interviul de selecţie; calificări pentru ocuparea
- Administrează testele de angajare; posturilor;
- Obţine referinţe cu privire la trecutul solicitantului de - participă în echipa de selecţie;
post; - intervievează candidaţii;
- Face legătura între candidaţi şi conducerea - ia decizia finală;
întreprinderii pentru selecţia finală;
- Asigură examinarea medicală;
- Evaluează derularea procesului de selecţie;

4.3. Derularea procesului de selecţie a resurselor umane şi etapele acestuia


O selecţie riguroasă presupune parcurgerea unor etape, fiecare identificându-se cu o
metodă de selecție și care ușurează efortul organizației în luarea deciziei finale. Astfel,
selecția se poate efectua pe cale empirică, (bazându-se pe recomandări și pe modul de
prezentare) sau pe cale științifică, utilizând ca metode de selecție - testele, chestionarele,
probele practice și o serie de criterii pentru alegerea persoanei potrivite
Metodele de selecție trebuie să satisfacă o serie de cerințe precum:
- practicabilitatea - metoda să fie ușor de aplicat și acceptată atât de organizație , cât și
de candidați;
- generalitatea - posibilitatea aplicării pentru mai multe tipuri de posturi;
- acceptabilitate - adică eliminarea discriminărilor;
- eficiența - ca raport între costurile procesului de selecție și rezultatele obținute;
Factorii care influențează procesul de selecție sunt: categoria de posturi pentru care se
caută personal și numărul persoanelor ce urmează a fi angajate. Etapele procesului de
selecţie au în vedere: întocmirea unui curriculum vitae şi a unei scrisori de intenţie, interviul
preliminar, susţinerea testelor şi a probelor de lucru, verificarea referinţelor, interviul final,
controlul medical iar derularea unui proces de selecție este prezentată în figura 4.1

66
Curriculum vitae și
Scrisoare de intenție

Triere

Interviu preliminar

Triere

Chestionare, Teste
Probe de lucru
Triere
Interviul final
Verificarea
referințelor

Decizia finală

Figura nr. 4.1. Etapele procesului de selecție

1) Depunerea unui curriculum vitae și a scrisorii de intenție


Depunerea unui Curriculum vitae și a scrisorii de intenție constituie punctul de
plecare în orice proces de selecţie. El mediază întrevederea dintre cel care îşi oferă serviciile şi
reprezentanţii întreprinderii care, într-o etapă ulterioară, vor realiza interviul de selecţie. Este
utilizat şi ca mijloc de triere preliminară a candidaţilor. Curriculum vitae este considerat ca
fiind unul dintre cele mai la „îndemână” procedee de evaluare, fiind bazat pe informaţii
biografice. Prima fază a procesului de selecție constă, în analiza și trierea acestor documente,
în raport cu exigențele postului (pregătire profesională, experiență, vârstă). În afara
informațiilor pe care le oferă curriculum vitae și scrisoarea de intenție, există și alte elemente
care participă la procesul de triere a candidaților (calitatea textului, greșelile de ortografie,
lecturarea dificilă, lipsa datei și a semnăturii) și care pot influența decizia de eliminare a
candidatului.
Ca o alternativă, organizațiile recurg la formulare tip de curriculum vitae pe un
anumit format, propriu organizației sau categoriei de post, care sunt structurate pe mai multe
grupe de informații : date personale, studii, pregătire profesională, experiență.

67
De menţionat este faptul că un curriculum vitae nu este o autobiografie, ci un
document concis care trebuie să acorde şansa unui interviu . Dacă este prea lung, sau greoi
există toate şansele să nu fie citit. Includerea lui în procesul de selecţie se justifică numai în
următoarele situaţii:
în urma campaniei de recrutare, se înscriu pentru selecţie foarte mulţi candidaţi;
exigenţele postului nu impun utilizarea altor criterii de selecţie care să facă
necesară prezenţa candidatului;
întreprinderea nu are elaborate tehnici mai riguroase de culegere şi interpretare a
informaţiilor biografice.
Curriculum vitae trebuie să conţină date obiective şi concrete privind starea civilă,
studiile, calificările şi experienţa în domeniul de activitate specific postului, posturile ocupate
anterior. Sunt menţionate şi eventualele abilităţi (cunoaşterea uneia sau a mai multor limbi
străine, utilizarea calculatorului, deţinerea unui permis de conducere). Informațiile oferite în
aceste documente de solicitare de post trebuie să fie veridice, iar cele referitoare la studii și
pregătire profesională să fie susținute cu diplome, certificate de absolvire.
Aproape sigur vor fi mai mulţi candidaţi pentru postul vacant. Fiecare dintre aceştia
trebuie să se întrebe ce informaţii îl interesează pe cel care angajează, ceea ce impune găsirea
corelaţiei dintre posibilităţile proprii şi cerinţele postului. Din această cauză, dacă se fac oferte
pentru mai multe posturi, curriculum vitae va fi nuanţat de la o situaţie la alta. Ca stil şi
întindere, un curriculum vitae va cuprinde doar informaţiile pe care candidatul le va considera
oportune în vederea trecerii primei etape în cursa pentru angajare. Cercetările de specialitate
au dus la concluzia că 85 % dintre candidaţii la un post sunt eliminaţi prin intermediul
curriculum-ului vitae.

Tipuri de curriculum vitae


Cele mai utilizate tipuri de curriculum vitae sunt cele cronologice şi cele funcţionale.
a) Curriculum vitae cronologic, este organizat pe etape, începând cu perioada actuală
şi continuând în ordine invers cronologică. Persoanele cu o experienţă de muncă mare nu vor
trebui să menţioneze activitatea de început (cu excepţia cazului în care postul pentru care
candidează are strânsă legătură cu perioada de început a activităţii). Acest tip de curriculum
vitae nu trebuie să conţină perioade neacoperite.

68
Un CV cronologic va cuprinde:
Studii....................................................................................................
Postul vizat............................................................................................
Experienţa profesională……………………….......................................
Aprecieri (premii, recompense, medalii etc.)........................................
Afilieri, apartenenţa la diferite asociaţii profesionale...............................
Aptitudini: limbi străine, computer, carnet conducere....................................
b) Curriculum vitae funcţional, pune accentul pe realizările obţinute, fără a ţine
seama de cronologia lor şi cuprinde:
- Postul vizat (pentru care este potrivită experienţa acumulată)..................
- Experienţa managerială (funcţiile deţinute, principalele realizări, capacitatea de a
conduce o echipă, de a coordona activităţi) ................
- Experienţa de comunicare……………………………...................
- Studii (în ordinea importanţei, specializările legate de profilul postului
vacant)....................................................................................
- Experienţa profesională (în ordine invers cronologică).....................
- Afilieri, apartenenţa la diferite asociaţii profesionale.......................
- Referinţe (lista trebuie să cuprindă numele întreg şi titlurile persoanelor respective,
adresele şi numerele de telefon la care pot fi contactate) .............

Scrisoarea de intenție (de prezentare)


Este recomandat ca orice curriculum vitae să fie însoţit de o scrisoare de intenție ( de
prezentare) care nu repetă informaţiile conţinute în acesta. Ea trebuie să fie mai scurtă,
concisă şi, redactată într-un stil direct. Poate să conţină elemente specifice care nu sunt incluse
în curriculum vitae, cum ar fi de exemplu, motivaţia pentru noul post.
Această scrisoare trebuie să fie adresată întotdeauna unei anumite persoane. Atunci
când nu deţinem această informaţie este bine să o adresăm şefului compartimentului de
resurse umane sau directorului general.
În ceea ce privește organizația, după această etapă de selecție, este datoare să ofere un
răspuns candidaților, indiferent de rezultat, într-un timp cât mai scurt.

69
2) Interviul pentru selecţie
Interviul este o metodă pe cât de utilizată, pe atât de criticată. Este folosit întotdeauna
datorită uşurinţei aplicării pentru orice fel de post dintr-o organizaţie. Este contestat, pentru că
implică mult subiectivism în procesul de evaluare a candidaţilor. Constituie însă, deocamdată,
singura metodă prin care candidatul poate intra în contact direct cu întreprinderea şi poate să
se prezinte altfel decât într-o manieră formală. Totodată, interviul oferă întreprinderii
posibilitatea de a cunoaşte personalitatea candidatului, comportamentul şi gradul de
compatibilitate cu cultura ei. Pentru a atinge aceste obiective, intervievatorul trebuie să fie
bine pregătit pentru susţinerea dialogului şi evaluarea candidatului.
Interviul de selecție are un scop dublu:
- să informeze candidatul asupra organizației, a postului vacant și a cerințelor acestuia;
- să dea candidatului posibilitatea să prezinte informații referitoare la experiența
profesională și la aspirațiile sale;
Persoana care conduce interviul trebuie să identifice informaţia pe care doreşte să o
obţină. Pentru a realiza acest obiectiv, va trebui să-şi alcătuiască o strategie de discuţie,
bazată pe abordarea flexibilă a dialogului cu candidatul. Interviul trebuie să fie un schimb de
idei. Strângerea informaţiilor necesare se face prin intermediul unor întrebări ghidate cu
abilitate în aşa fel încât:
candidatul să trebuiască să răspundă altfel decât prin „da” sau „nu”;
să nu fie sugerat răspunsul iar acesta să fie corect;
să incite la exprimarea sentimentelor.
Interviul este o bună ocazie de analiză şi cunoaştere a candidatului, a felului în care
acesta se prezintă.
Participanţii la un interviu pentru selecţie, în vederea ocupării unui post trebuie să aibă
în vedere următoarele raţionamente :
- să nu vină cu răspunsuri pregătite;
- să fie pregătit să răspundă la orice întrebare;
- să dea răspunsuri scurte şi inteligibile;
- să evite detaliile deoarece, la nevoie, se vor cere;
- să nu dea informaţii eronate;
- să nu se subaprecieze, dar nici să nu se supraaprecieze;
- să asculte atent ce este întrebat;

70
- să manifeste interes real pentru postul vacant prin întrebări la obiect adresate celor
ce intervievează.
Orice candidat la un interviu de angajare trebuie să ştie că el nu se întrece cu nici unul
dintre ceilalţi candidaţi, ci cu el însuşi. Nu interesează care este numărul acestora, ci propria
pregătire. Un individ poate să fie unicul candidat şi să nu fie selectat, după cum pot exista
foarte mulţi şi să obţină postul. Singurul adversar este comisia de interviu şi ea trebuie
convinsă că el este cel mai bun. Este necesar ca solicitantul să se pregătească pentru interviu şi
să participe cu convingerea că va câştiga. El trebuie să ştie să-şi pună în evidenţă calităţile,
cunoştinţele, competenţa, capacitatea şi experienţa.
Pentru a-și îndeplini scopul și pentru a fi eficient un interviu de selecție trebuie să
îndeplinească o serie de cerințe:
- să fie utilizat pentru relievarea acelor caracteristici ale candidatului care se referă la:
ținută, stăpânire de sine, abilități de comunicare;
- să pornească de la cunoașterea informațiilor cuprinse în curriculum vitae și scrisoarea
de intenție;
- să fie structurat pe etape, astfel încât să permită intervievatorului să-și facă o imagine
completă a candidatului și să facă posibilă trierea;
- să se desfașoare într-un cadru liniștit;
- cel care conduce interviul să fie bine pregătit și antrenat;
- să se încheie cu o evaluare a candidatului - să fie întocmită o fișă de evaluare în care
se vor include aprecierile asupra punctelor atinse în interviu;

71
Tipuri de interviuri
Pentru selecţie se folosesc trei tipuri de interviuri prezentate în tabelul 4.2 .

Tipuri de interviuri pentru selecţia resurselor umane


Tabelul 4.2.
Tipuri de interviu Caracteristici
- Foloseşte întrebări standard;
- Întrebările pot fi stabilite anticipat;
Interviul structurat - Este foarte utilizat în selecţia iniţială, când există un număr
mare de solicitanţi;
- Întrebările nu sunt rigide;
- Este mai exact decât alte tipuri de interviuri;
- Permite obţinerea unor informaţii similare despre fiecare
candidat, ceea ce uşurează selecţia;
- Este folosit în consultaţiile psihologice şi în selecţie;
- Se pun întrebări care să-l determine pe candidat să
Interviul fără instrucţiuni vorbească despre sine;
- Are o mai mare tentă subiectivă;
- Are drept scop cercetarea reacţiilor în condiţiile exercitării
Interviul sub presiune unei presiuni psihice;
- Cel care conduce interviul adoptă o atitudine foarte agresivă
pentru a urmări reacţia candidatului;
- Se recomandă pentru posturi în care solicitantul lucrează sub
stress;
- Poate genera o impresie foarte proastă despre cel care
conduce interviul şi despre întreprindere;

3) Testele pentru selecție


Sunt foarte variate iar utilizarea lor urmărește cunoașterea punctelor slabe ale
candidatului, care pot fi restricții pentru postul respectiv, și stabilirea unei ierarhii a
aptitudinilor candidatului cerute de postul vacant.
Specialiştii afirmă că toate testele speciale pot fi de mare folos în procesul de selecţie,
dacă sunt administrate corect. În general, se consideră că un test este de ajuns pentru a
caracteriza sau pentru a cunoaşte un om. Trebuie menţionat, că nici cel mai perfecţionat sau
cuprinzător test nu asigură o astfel de apreciere. El este un instrument şi cu un test sau două nu
se poate cunoaşte un om, în dimensiunile sale reale. De aceea, specialiştii consideră testele în
anumite limite şi le interpretează doar în inter-corelaţie. În plus, rezultatele individuale la
oricare test sunt evaluate în funcţie de rezultatele obţinute la acelaşi test de un anumit număr
de candidaţi, care au o anumită vârstă, sex, nivel de şcolarizare etc., iar baremul care se obţine
nu este identic pentru toţi indivizii, ci numai pentru categoria pentru care a fost realizat.

72
Testele sunt instrumente inteligibile şi interpretabile la adevărata lor valoare numai de cei cu o
pregătire specială şi având experienţă în acest domeniu .
Alegerea şi folosirea testelor pentru selecţie. Cel mai important factor care trebuie
considerat în alegerea şi folosirea oricărui test de selecţie este validitatea lui. Un test nu
trebuie utilizat decât dacă este validat, adică dacă şi-a dovedit eficienţa în mod constant.
Recent, extinderea testărilor s-a concentrat pe nevoia unor studii de validitate bine efectuate,
în cazul în care testele ar fi folosite în procesul de selecţie. Nu există un test general valabil
pentru toate scopurile.
Pentru ca un candidat să întrunească cea mai bună performanţă la un test, sunt
necesare următoarele condiţii: să fie sănătos, odihnit şi cu cât mai puţine preocupări secundare
perturbatoare; să se asigure o ambianţă de lucru plăcută; să citească cu atenţie instrucţiunile
testului, să le memoreze şi să le aplice întocmai; să se concentreze şi să-şi mobilizeze întreaga
atenţie, voinţă şi răbdare pentru a reuşi să parcurgă şi să îndeplinească toate instrucţiunile
cerute de testare; să răspundă la toate întrebările.
Cele mai folosite teste utilizate în procesul de selecție a resurselor umane sunt prezentate in
tabelul 4.3

Principalele tipuri de teste pentru selecţia resurselor umane


Tabelul 4.3.
Tipuri de teste Caracterizare
Teste bio-medicale - Se referă la parametrii şi caracteristicile psihomotorii de bază
Teste de aptitudini -Se referă la coordonarea mişcărilor
Teste de îndemânare -Se referă la activităţi deja învăţate
Teste de inteligenţă şi -Sunt cele mai dificile; pe baza lor se stabileşte cunoscutul test
perspicacitate de inteligenţă QI (Quotient Intelectuel)
Teste de cunoştinţe -Se referă la cunoştinţele dintr-un anumit domeniu
Teste de creativitate -Sunt cele mai simple şi nu cer decât o eliberare a minţii de
clişee, de teama de ridicol sau de neobişnuit.

4) Verificarea referinţelor și examenul medical


Verificarea referinţelor se realizează înainte sau după interviul final şi se referă la
datele înscrise în curriculum vitae, în scrisoarea de intenție sau declarate în timpul interviului.
Cercetările estimează că aproximativ 30 % din numărul de curriculum vitae întocmite conţin
cel puţin un neadevăr sau o prezentare eronată a realităţii. Singurul mod în care întreprinderile
se pot proteja, este să ceară şi să verifice referinţele despre candidat.

73
Referinţele despre mediul din care provine o persoană pot avea mai multe surse.
Aceste referinţe pot fi: din perioada instruirii; de la şcoală sau universitate; de la locurile de
muncă anterioare; financiare; referitoare la respectarea legilor.
Este de preferat ca accentul să se pună pe recomandările de la locurile de muncă
anterioare, iar la interviu candidatul să aibă o listă în care să fie trecute persoane care pot oferi
informaţii despre el. Eventual, aceste persoane pot fi consultate anterior pentru a fi întrebate
dacă ar fi de acord să ofere aceste referinţe.
Informaţiile de referinţă pot fi obţinute prin telefon, direct sau prin corespondenţă. În
cazul folosirii telefonului, se recomandă folosirea unui formular specific, verificându-se datele
de angajare, salariile de până atunci, tipul de responsabilităţi etc. Pentru verificarea directă
este necesară deplasarea unei persoane pentru a culege informaţiile necesare. Verificarea prin
corespondenţă presupune trimiterea unui formular special, însoţit de acceptul solicitantului,
acesta fiind rugat să dea sau să confirme anumite informaţii.
Candidaţii selectaţi sunt supuşi controlului medical care se efectuează, de regulă, într-
un cabinet medical. Scopul controlului este aflarea stării de sănătate a candidatului.
Rezultatul controlului medical influenţează decisiv angajarea solicitantului

5) Interviul final de selecţie și decizia finală


Scopul urmărit prin interviul final de selecţie îl constituie atât cunoaşterea precisă a
aptitudinilor candidaţilor preselecţionaţi, cât şi cunoaşterea motivaţiei candidaţilor, pentru a
verifica în ce măsură aşteptările lor se potrivesc sau nu cu obiectivele întreprinderii.
Responsabilul întreprinderii va informa candidatul asupra scopului şi planului
interviului, precum şi asupra duratei acestuia care nu trebuie să depăşească o oră. În prima
parte a întâlnirii se va face o scurtă evaluare a candidatului, în care se va urmări:
capacitatea de a comunica şi reformula ceea ce a înţeles din interviul preliminar de
selecţie ;
interesul referitor la dezvoltarea sa personală;
preocupările;
personalitatea, pentru a stabili dacă este adecvată postului .
Responsabilul interviului va avea grijă să-şi rezerve câteva minute pentru a prezenta
detaliat întreprinderea: strategia, posibilităţile de evoluţie internă. Tot el va descrie, în
termeni foarte realişti, postul pentru care este intervievat candidatul, având grijă să evidenţieze
aspectele de rutină, constrângerile şi felul în care arată o zi de lucru tipică. Datoria

74
întreprinderii, în această etapă finală, este aceea de a cunoaşte în detaliu personalitatea şi
motivaţiile candidatului pentru ocuparea postului anunţat. Rolul principal al responsabilului
de interviu este acela de a facilita comunicarea în aşa fel încât interlocutorul să dorească să
vorbească despre el însuşi sau să răspundă corect la întrebările ce i se adresează. Pentru
atingerea acestui obiectiv, persoana care conduce interviul are la dispoziţie adoptarea unei
atitudini active de ascultare și punerea de întrebări.
Realitatea este că nu există reguli fixe pentru stabilirea relaţiei între partenerii de
discuţie sau realizarea unui interviu perfect. Tehnica de interviu, întrebările care vor fi puse,
stilul discuţiei trebuie corelate cu obiectivele urmărite şi ceea ce se cunoaşte despre candidat.
Pentru evitarea greşelilor de selecţie ce pot apărea, este recomandabil ca interviul să
fie făcut de un specialist din cadrul departamentului de resurse umane. Acesta trebuie să
cunoască foarte bine cerinţele postului şi criteriile stabilite pentru ocuparea lui. El decide care
candidaţi vor merge mai departe pe traseul de selecţie fixat. Acest filtru de decizie
intermediară se foloseşte de regulă, în cazul unor posturi de mare complexitate sau de
conducere, dar şi în cazul în care numărul candidaţilor este foarte mare. În oricare dintre
aceste situaţii, procedurile folosite trebuie să fie uniforme, egale şi nediscriminatorii, pentru
toţi participanţii.
Pregătirea în vederea susţinerii interviului este cheia succesului pentru ambele părţi
implicate în acest proces. Interviul trebuie să dezvăluie o serie întreagă de competenţe,
aptitudini și abilități de comunicare. De cele mai multe ori, are loc o discuţie în care
intervievatorul are la dispoziţie tehnici de investigare şi întrebări prin care urmăreşte să
descopere în ce măsură candidatul corespunde fişei postului. Cu cât întreprinderea care
organizează selecţia este mai bine structurată, cu valori şi reguli organizaţionale clar definite,
cu atât interviurile vor fi mai atent elaborate şi mai bine conduse.
Pentru a putea realiza o comparare corectă a răspunsurilor, interviul trebuie să conţină
aceleaşi întrebări pentru toţi candidaţii. Fiecare întrebare adresată se va baza pe analiza şi
descrierea postului. Întrebările adresate nu vor urmări repetarea informaţiilor din curriculum
vitae. Ele trebuie să fie imprevizibile şi să solicite răspunsuri spontane, care nu se limitează la
un simplu da sau nu.
Cei care conduc interviul vor avea în vedere următoarele reguli:
- să cunoască bine descrierea postului;
- să stabilească nivelul abilităţilor, aptitudinilor, cunoştinţelor, capacităţilor, exigenţelor
cerute de post;

75
- să cunoască curriculum vitae al fiecărui candidat;
- să pregătească cu atenţie interviul, în sensul stabilirii cu anticipaţie a întrebărilor pe
care le vor adresa;
- să pregătească informaţiile pe care candidaţii le pot cere despre post şi întreprindere;
- să respecte programul de desfăşurare a interviului (data, ora, locul);
- să conducă interviul în aşa fel încât să obţină de la candidat toate informaţiile de care
are nevoie pentru a lua o decizie;
- să trateze candidaţii cu consideraţie iar climatul să fie destins;
- să asculte cu atenţie fiecare candidat şi să nu-l întrerupă;
- să asigure candidaţilor posibilitatea de a pune întrebări;
- să facă evaluarea candidaţilor imediat după interviu pentru a nu greşi în aprecieri;
- să nu facă discriminări prin întrebările adresate;
- să încheie interviul în termeni amabili şi să comunice data când se vor anunţa
rezultatele.
Pasul final în procesul de selecție este alegerea unui individ care să ocupe postul
vacant, și este necesar să se facă o evaluare a tuturor informațiilor obținute anterior, pentru a
fi aleasă persoana potrivită.
Responsabilitatea luării deciziei finale aparține personalului de conducere de pe
diferitele niveluri ierarhice. În organizațiile mari, procesul de selecție este coordonat de
departamentul resurse umane, cu excepția deciziei finale - care este luată de șeful ierarhic
superior al postului vacant, motiv pentru care utilizează toate informațiile oferite și care
participă la interviul final de selecție. În firmele mici, activitatea de selecție, ca și decizia
finală revin managerului sau patronului.
Angajarea oricărei persoane trebuie să se facă respectând legislaţia în vigoare din
domeniu. Între întreprindere şi angajat se încheie un contract de muncă care ţine seama şi de
elementele stabilite în timpul interviului. Orice modificare a condiţiilor prevăzute în contract
trebuie să fie adusă la cunoştinţa angajatului. Întreprinderea are obligaţia de a asigura condiţii
de lucru corespunzătoare, cu respectarea legislaţiei privind noxele, echipamentul de protecţie,
ventilaţie, iluminat etc.
Sancţionarea, şi eventual concedierea, trebuie făcute în condiţiile prevăzute în
contractul de muncă.

76
4.3.1. Evaluarea eficienţei procesului de selecție a resurselor umane
În practică, există o serie de metode de evaluare a candidaţilor. Indiferent de procedura
adoptată, examinatorul trebuie să se ghideze după o structură unitară de evaluare, pentru a
putea să aibă o viziune corectă şi echilibrată asupra tuturor candidaţilor. O metodă extrem de
simplă constă în completarea unei fişe de evaluare, pentru o serie de criterii fixate anticipat
precum: pregătire, personalitate, experienţă, motivaţie. Se poate însă elabora şi un set complex
de formulare de evaluare a candidaţilor, pe baza unor instrucţiuni bine definite, în cazul în
care participă la interviu mai mulţi reprezentanţi din partea întreprinderii, având în vedere
următoarele criterii: studiile, calificările, experienţa profesională, aptitudinile şi
comportamentul acestora. Pentru fiecare criteriu comisia va trebui să convină asupra
cerinţelor specifice înainte de interviu, pe baza analizei atente a fişei postului. Evaluarea se va
efectua de către toţi membrii comisiei, în timpul sau după efectuarea interviului. La sfârşitul
interviului vor face un rezumat al acestuia şi o apreciere globală a gradului de conformitate a
fiecărui candidat cu necesităţile postului.

Test de autoevaluare

1. Ce reprezintă selecția resurselor umane și care sunt principalele criterii de


alegere a personalului?
Răspuns: Selecţia reprezintă alegerea potrivit anumitor criterii a celui mai potrivit
candidat pentru ocuparea unui post vacant; la baza procesului de selecţie stau criterii precum:
pregătirea profesională, aptitudinile şi capacitatea de muncă ale candidaţilor în vederea
alegerii persoanelor care corespund cel mai bine cerinţelor postului.
2. Care sunt principalele caracteristici ale procesului de selecție a resurselor
umane?
Răspuns:

77
Exerciții
1. Care sunt principalele costuri antrenate de procesul de selecție?
2. Care sunt principalii factori care influențează procesul de selecție ?
3. Care sunt principalele etape ale procesului de selecție a resurselor umane?
4. Care sunt principalele tipuri de C.V.-uri folosite în selecția resurselor
umane?Caracterizați fiecare tip de C.V.
5. Care este scopul unui C.V.și ce trebuie să cuprindă acesta?
6. Care este scopul unui interviu și ce calități ale candidatului scoate în evidență?
Precizaţi caracteristicile principalelor tipuri de interviuri pentru activitatea de
selecţie a resurselor umane.
7. Care sunt principalele teste utilizate în selecția personalului și ce evidențiază acestea?
8. Cum pot influenţa caracteristicile postului vacant alegerea metodelor de selecţie ?

Rezolvare

Rezumatul temei nr. 4


Organizarea procesului de selecție a resurselor umane
4.1. Importanța și necesitatea procesului de selecție a resurselor umane
4.2. Conținutul și particularitățile procesului de selecție a resurselor umane
4.3. Derularea procesului de selecție a resurselor umane și etapele acestuia
4.3.1. Evaluarea eficienței procesului de selecție a resurselor umane

78
TEMA NR. 5
FORMAREA ȘI PREGĂTIREA PROFESIONALĂ
A RESURSELOR UMANE

Unități de învățare:
- Conținutul și obiectivele activității de pregătire profesională a resurselor umane
- Abordarea sistematică a pregătirii profesionale a resurselor umane
- Metode de pregătire profesională a salariaţilor
- Evaluarea programelor de pregătire- instruire a resurselor umane
- Pregătirea și dezvoltarea carierei profesionale a personalului

Obiectivele temei:
- identificarea obiectivelor formării și pregătirii profesionale;
- perfecţionarea capacităţii de comunicare a personalului şi perfecţionarea unor
aptitudini adecvate pentru schimbare;
- identificarea cerinţelor de pregătire profesională şi a formelor de stimulare a
pregătirii profesionale;
- prezentarea metodelor de pregătire profesională a resurselor umane;
- stabilirea planului de carieră profesională
Timpul alocat temei: 2 ore
Bibliografie recomandată:
1. Branham John, Cox David - 2000. Cum să obții ușor un loc de muncă, Editura Teora,
București
2. Chivu I.,Sanchez Garcia, A. Lefter, V. Popescu, D. Ramos 2001, Managementul
resurselor umane în întreprinderile mici și mijlocii. Tendințe contemporane, Editura
Economică, București.
3. Cole G. A., –2000, Managementul personalului, Editura Codecs, București.
4. Deaconu A. Și colab.,2002, Comportamentul organizațional și Gestiunea resurselor
umane, Editura ASE, București.
5. Manolescu A., 2003, Managementul resurselor umane, ediția a IV-a, Editura
Economică, București.
6. Marian L. 2003, Strategii manageriale de firmă, Editura Universității, București

79
5.1. Conținutul și obiectivele activității de formare și pregătire profesională a
resurselor umane
Formarea profesională - sau instruirea este procesul prin care se urmărește:
- actualizarea sau perfecționarea pregătirii profesionale a angajaților;
- schimbarea calificării, determinată de noile condiții economice și de necesitățile de
pe piața muncii;
- specializarea într-o anumită activitate, care face parte dintr-o arie mai largă a unei
anumite profesii/ocupații.
Formarea profesională este reglementată de Ordonanța nr.129/2000, republicată (M.O.
nr.711/2002) și de Normele metodologice de aplicare a prevederilor acesteia (M.O.
nr.346/2003) precum și de Codul muncii (Legea nr.53/2003)
Avantajele formării profesionale sunt multiple:
- angajații dobândesc calitățile necesare realizării sarcinilor postului;
- crește stabilitatea și flexibilitatea angajaților
- se îmbunătățește satisfacția pe post;
- cresc perspectivele de promovare a angajaților și este asigurată succesiunea pe
posturi;
Formarea profesională a angajaţilor are două funcţii importante: utilitatea şi motivarea.
Programele de pregătire contribuie la dezvoltarea cunoştinţelor, aptitudinilor şi
comportamentului angajaţilor, ceea ce se reflectă în realizarea sarcinilor de lucru. Pe de altă
parte, pregătirea profesională conferă oamenilor sentimentul de încredere în competenţele
profesionale, stăpânire de sine şi creşterea satisfacţiei în muncă. Aceste rezultate nu pot fi
obţinute dacă sistemul de pregătire este perceput de salariaţi ca o obligaţie, dacă nu este
relevant pentru nevoile lor concrete de lucru sau, dacă nu oferă nici o perspectivă în carieră.
Pregătirea profesională este un proces de instruire, pe parcursul căruia participanţii
dobândesc cunoştinţe teoretice şi practice necesare desfăşurării activităţii lor prezente și este
asigurată de totalitatea acţiunilor de instruire în vederea exercitării, în mod cât mai eficient, a
profesiei. Formarea şi perfecţionarea profesională a resurselor umane este una din strategiile
oricărei organizaţii interesate de dezvoltarea sa. Capacitatea acesteia de a se adapta
schimbărilor mediului şi de evalua depinde de modul în care organizaţia îşi alege angajaţii, îi
pregăteşte şi îi motivează, ţinând cont de aspiraţiile şi potenţialul lor. Dezvoltarea resurselor
umane, ca funcţie distinctă a oricărei organizaţii include pregătirea şi perfecţionarea
profesională a angajaţilor. Obiectivele oricărei organizaţii au în vedere eliminarea decalajelor

80
între nivelul real şi nivelul necesar al cunoştinţelor personalului, crearea oportunităţilor de a
se instrui pentru fiecare angajat, astfel încât aceasta să devină o activitate permanentă.
Necesitatea acestei activităţi la nivelul unei organizaţii derivă din raţiuni de ordin economic,
legate de creşterea eficienţei economice, cheltuielile determinate de activitatea de
perfecţionare profesională fiind considerate investiţii pentru asigurarea progresului
întreprinderii. Pregătirea profesională trebuie să fie fundamentată în sensul că trebuie să
răspundă nevoilor de pregătire, să se desfăşoare pe baza unui program de instruire, să se
adreseze tuturor angajaţilor şi să pornească de la o selecţie corectă a cursanţilor. Programele
de pregătire profesională contribuie la dezvoltarea cunoştinţelor, aptitudinilor şi
comportamentului angajaţilor, fapt ce se reflectă în realizarea performantă a sarcinilor de
lucru.
Pe de altă parte, pregătirea şi instruirea conferă angajaţilor sentimentul de încredere în
competenţele profesionale şi creşterea satisfacţiei în muncă.

5.1.1. Conceptul de formare și pregătire profesională


Literatura de specialitate oferă o mare diversitate de definiţii ale activităţii de pregătire
profesională. Majoritatea scot în evidenţă componentele procesului de pregătire profesională:
formarea şi perfecţionarea profesională.
Prin formare se urmăreşte dezvoltarea unor capacităţi noi, în timp ce prin
perfecţionare se vizează îmbunătăţirea capacităţii existente. Noţiunea de formare profesională
include, după unii autori, calificarea profesională, specializarea, formarea prin experienţă şi
informarea profesională. Perfecţionarea constă în acumularea cunoştinţelor referitoare la
profesia de bază.
Un program de pregătire profesională va da rezultate numai dacse bazează pe o analiză
atentă a necesităţilor unei întreprinderi. Succesul programului va depinde de măsura în care se
ştie ce trebuie predat, de ce, pentru cine şi în ce mod.
Obiectivele unui astfel de program rezultă din nevoile interne ale întreprinderii şi sunt
în concordanţă cu obiectivele sale generale și se referă la eliminarea decalajelor între nivelul
real și nivelul necesar al cunoștințelor personalului, la crearea oportunităților de a învăța
continuu. Numai în acest mod pregătirea şi perfecţionarea profesională a resurselor umane,
pot fi eficiente.
În scopul îmbunătăţirii pregătirii profesionale, se face simţită necesitatea stabilirii
următoarele acţiuni:

81
- cunoaşterea cât mai exactă a cererii de pregătire profesională şi a evoluţiei sale;
- informarea celor interesaţi asupra posibilităţilor de pregătire profesională;
- organizarea unei evidenţe privind pregătirea profesională a salariaţilor la nivel
organizațional;
- motivarea salariaţilor şi sprijinirea celor care doresc să-şi îmbunătăţească
pregătirea profesională;
- identificarea preocupărilor pentru aplicarea celor învăţate;
- realizarea unui control al acţiunilor de pregătire profesională;
- coordonarea acţiunilor de pregătire profesională continuă.
Studiile ocazionale efectuate în ultimii ani asupra nivelului şi nevoilor de pregătire din
întreprinderile mici şi mijlocii din România ilustrează că:
nu există o viziune şi nici o strategie generală la nivelul managementului;
obiectivele sunt confuze;
nu există o strategie în domeniul resurselor umane care să facă legătura între
dezvoltarea afacerilor şi performanţele salariaţilor;
departamentele de management ale resurselor umane sunt slab susţinute de
managementul superior;
specialiştii sau angajaţii din domeniul resurselor umane sunt nepregătiţi pentru
abordarea activităţii dintr-o perspectivă modernă;
cele mai multe din întreprinderi nu au fonduri pentru pregătirea personalului;
managerii întreprinderilor mici private, manifestă lipsă de înţelegere referitoare la
instruire şi importanţa dezvoltării personalului;
Prin asigurarea unor oportunităţi de formare și dezvoltare profesională, conducerea
organizaţiilor urmăreşte de fapt schimbarea strategică, pe termen lung, a comportamentului
angajaţilor (figura 5.1.). Aceste schimbări au loc în atitudini, abilităţi şi cunoştinţe. Cea mai
mare parte a instruirii se desfăşoară continuu, în sisteme sau prin intermediul unor metode
corespunzătoare nevoilor de dezvoltare ale întreprinderii şi ale individului.

82
Fig. 5.1. Procesul de formare şi dezvoltare

În întreprinderile care promovează un sistem coerent de pregătire, programele de


instruire profesională se consolidează pe două direcţii:
- instruirea tinerilor aflaţi la prima angajare;
- instruirea angajaţilor cu vechime pentru activitatea specifică postului pe care îl
ocupă.
Organizaţiile preocupate de dezvoltarea strategică pe termen lung a activităţii
recrutează şi instruiesc tinerii absolvenţi, întrucât trebuie să-şi asigure o sursă constantă de
personal calificat pentru posturile cheie ce vor deveni vacante. Ele îşi pun la punct scheme de
instruire speciale pentru tineri. Programele respective pot dura, în funcţie de calificările pe
care trebuie să le asigure, de la câteva luni, până la mai mulţi ani. Instruirea poate lua forma
unor detaşări la o serie de departamente din cadrul organizaţiei, de multe ori alternate cu
perioade de studii în domeniu, efectuate în unităţi de învăţământ sau în centre de pregătire.
Instruirea angajaţilor cu vechime constituie o activitate diferită de cea a tinerilor. În
mod normal, se porneşte de la definirea cerinţelor de instruire de către cei care coordonează
activitatea şi de la definirea obiectivelor de performanţă pentru posturile respective. În
continuare, departamentul de instruire are rolul de a aduce angajaţii la standardele de
performanţă stabilite. Potrivit unor studii efectuate de American Society for Training and
Development (ASTD), dar şi de mulţi alţi specialişti în resurse umane, 75 % din instruire este

83
obţinută direct în cadrul procesului de muncă, 19 % în afara muncii şi numai 6 % în stagii de
formare.

5.1.2. Obiectivele pregătirii profesionale și identificarea cerinţelor de pregătire


Pregătirea profesională este o investiţie în resursele umane ale unei întreprinderi,
efectele putând fi sesizate atât imediat cât şi în perspectivă. Ea conduce la creşterea
performanţelor salariaţilor şi la adaptarea acestora la schimbările structurale, sociale şi
tehnologice.Necesitatea acestei activități în cadrul organizației derivă din rațiuni de ordin
economic, legate de creșterea eficienței economice, costurile ocazionate cu activitatea de
pregatire și dezvoltare profesională fiind considerate investiții pentru asigurarea progresului
firmei.
Unele obiective ale pregătirii profesionale sunt comune majorităţii profesiilor, altele
sunt specifice numai pentru angajații dintr-o ramură sau organizaţie. Stabilirea unui program
eficient de pregătire presupune cunoaşterea activităţii şi a realizărilor persoanelor care
lucrează în acel domeniu. Obiectivele pregătirii profesionale pot fi constituite din: (fig.5.2.).
- adaptarea angajatului la cerințele postului;
- obținerea unei calificări profesionale;
- actualizarea cunoștințelor și deprinderilor specifice postului;
- reconversia profesională determinată de restructurări socio-economice;
- dobândirea unor cunoștințe avansate, a unor metode moderne, necesare pentru
realizarea activității profesionale;
- prevenirea riscului șomajului;
- promovarea în muncă și dezvoltarea carierei profesionale.

În cadrul acestei analize sistematice va trebui:


 să se definească nevoile de instruire pentru fiecare post;
 să se stabilească standardele de performanţă;
 să se identifice angajaţii care trebuie incluşi în pregătire;
 să se creeze un program de pregătire profesională.
 să se prevadă ce surse pot fi utilizate;
 să se pună în evidenţă constrângerile reale;
 să se poată măsura performanţa câştigată după efectuarea pregătirii.

84
Recunoaşterea
problemei Determinarea obiectivelor Dezvoltarea
măsurilor care
facilitează
- numirea unei noi echipe atingerea
- introducerea unor noi tehnici de lucru; scopurilor
- schimbare în metodele de muncă;
- schimbare în activitatea de producţie; Dezvoltarea
- promovarea sau transferarea unor angajaţi; sistemului de
- necesitatea de a îmbunătăţi calitatea; control
- realizarea neperformantă a sarcinilor de
lucru Analiza situaţiei în vederea
stabilirii nevoilor de instruire se
efectuează plecând de la cadrul
general înspre cazurile
particulare.

Fig.5.2. Fazele determinării obiectivelor instruirii

etc.
Identificarea cerinţelor de pregătire profesională presupune o analiză complexă, care
constă în definirea corectă a obiectivelor şi a programelor de instruire, avându-se în vedere că
cei care se pregătesc diferă ca vârstă, studii şi experienţă. La stabilirea acestor cerinţe, se
porneşte de la nivelul existent de pregătire, evaluat prin testarea cunoştinţelor la începerea
programului de perfecţionare. Din analiza informaţiilor referitoare la cunoştinţele,
deprinderile de muncă şi aptitudinile angajaţilor, se poate stabili conţinutul programului de
pregătire profesională, astfel încât tematica acestuia să nu cuprindă informaţii inutile dar nici
să fie omise cele strict necesare.
Organizația trebuie să-și direcționeze eforturile și resursele către acele activități de
pregătire care o pot ajuta să-și atingă obiectivele propuse: creșterea eficienței, a calității
produselor, reducerea costurilor. De aceea, este necesară o analiză sistematică a nevoilor de
pregătire profesională care se poate desfășura pe trei niveluri:
- la nivel organizațional –fapt ce presupune corelarea nevoilor de pregătire, cu
resursele necesare și cu mediul extern (legislație, aspecte sociale);
- la nivel departamental - analiza legată de cea la nivel organizațional, corelată cu
nevoile și obiectivele specifice departamentului;
- la nivel individual - aspect ce constă în stabilirea persoanelor care au nevoie de
pregătire, dar și a metodelor folosite.
Stabilirea cerinţelor de pregătire profesională presupune parcurgerea următoarelor etape:

85
- precizarea obiectivelor pe organizaţie, pe compartimente structurale şi pe fiecare
salariat;
- stabilirea noilor cunoştinţe care sunt necesare salariaţilor pentru a-şi îndeplini
sarcinile în mod eficient;
- stabilirea metodelor de pregătire, a instituţiilor la care se va apela şi inventarierea
resurselor disponibile;
- elaborarea programului de pregătire profesională.
Planificarea activităţii de pregătire-instruire trebuie să aibă în vedere:
asigurarea participării active a cursanţilor;
motivarea acestora pentru a învăţa;
posibilitatea exersării practice a cunoştinţelor dobândite;
transferul instruirii în cadrul activităţii profesionale zilnice.

Responsabilitatea asigurării cu resurse umane bine pregătite și performante revine


deopotrivă conducerii, şefului ierarhic şi serviciului de resurse umane. Managementul care
formulează strategia şi politica întreprinderii, este şi cel care indică necesitatea de instruire.
Atribuţiile şefilor ierarhici de la toate nivelurile includ prevederi vizând perfecţionarea
profesională a angajaţilor (tabel 5.1.).

Responsabilităţile pregătirii profesionale


Tabelul nr. 5.1.
Compartimentul de resurse umane Şeful ierarhic
- Concepe şi coordonează programul - Furnizează informaţii privind pregătirea
de pregătire; angajaţilor;
- Asigură mijloacele necesare - Asigură coordonarea pregătirii;
realizării pregătirii; - Conduce pregătirea la locul de muncă;
- Coordonează planurile de carieră; - Urmăreşte evoluţia potenţialului angajaţilor;
- Participă şi susţine schimbările structurale;

Rolul managerului este deosebit de important în tot procesul de formare şi dezvoltare


a personalului din întreprindere, deoarece:
convine asupra principiilor de instruire şi a problemelor specifice, împreună cu
ceilalţi factori de acţiune din organizaţie;
participă la proiecte de cercetare şi la realizarea studiilor care să permită o gamă
largă de modalităţi de învăţare;

86
negociază şi discută progresele înregistrate cu ceilalţi factori implicaţi, astfel încât
să se asigure eficacitatea şi concordanţa acţiunilor;
urmăreşte dacă previziunile bugetare sunt corespunzătoare necesităţilor de instruire
ale întreprinderii.

5.2. Abordarea sistematică a pregătirii profesionale a resurselor umane


Pregătirea profesională conduce la creşterea performanţelor salariaţilor şi la adaptarea
acestora la schimbările structurale, sociale şi tehnologice. Aplicarea efectivă a cunoştinţelor
acumulate înseamnă rezolvarea concretă a problemelor, ceea ce, în final, se materializează în
creşterea eficienţei întreprinderii.
Eficacitatea procesului de formare şi perfecţionare profesională creşte atunci când se
au în vedere următoarele elemente:
conţinutul programelor este strâns legat de activitatea angajaţilor şi de interesele lor
personale de perfecţionare;
problemele abordate interesează deopotrivă şefii ierarhici şi pe angajaţi;
angajaţii dispun de libertatea şi posibilitatea de a utiliza cunoştinţele, deprinderile şi
aptitudinile dobândite;
participanţii la programele de formare sau de perfecţionare sunt motivaţi în muncă.
Abordarea sistematică a pregătirii profesionale va arăta nevoile de instruire ale fiecărui
angajat sau ale grupurilor antrenate în această activitate (fig.5.3).
Pentru elaborarea unui sistem integrat şi eficient de instruire, este necesar să se aibă în
vedere: structura organizaţională; organigrama; fişele de post; sarcinile care trebuie îndeplinite
pe fiecare post; indicatorii de performanţă ; sarcinile pentru care este necesară instruirea;
standardele de instruire; costurile estimative.
Majoritatea cercetărilor de piață reliefează faptul că în condițiile actuale există o
relație strînsă între performanța organizațională și politicile de dezvoltare a resurselor umane.
Elaborarea politicilor și practicilor în domeniul formării profesionale trebuie corelate cu
celelalte elemente ale strategiei de personal, și anume: dezvoltarea angajaților, relațiile cu
angajații, beneficiile și dezvoltarea organizațională.

87
Rolul în organizaţie
(post)

Atribuţii şi responsabilităţi

Standarde de
performanţă
Competenţe Cunoştinţe şi
personale abilităţi

Nevoi de pregătire specifice


postului

Pregătire Perfecţionare

Fig.5.3. Abordarea sistematică a pregătirii profesionale

5.2.1. Etapele procesului de pregătire-instruire a resurselor umane


Pregătirea profesională se poate organiza, sub diverse forme, în cadrul întreprinderilor
sau în unităţi specializate .
Cel care concepe un curs de pregătire profesională trebuie să aibă în vedere
următoarele aspecte:
- elementele teoretice au valoare în măsura în care ele pot fi aplicate la locul de
muncă al cursantului;
- experienţa este o componentă importantă a procesului de pregătire profesională;
- comunicarea este o problemă dificilă a activităţilor practice;
- schimbările de atitudine urmează schimbărilor de comportament.
Orice abordare sistematică a instruirii profesionale a resurselor umane presupune
parcurgerea unui ciclu alcătuit dintr-o succesiune de activităţi: stabilirea politicii de instruire,

88
identificarea nevoilor de instruire, planificarea şi dezvoltarea programului de formare şi
perfecţionare şi evaluarea lui.
- Analiza - constituie modalitatea de identificare a nevoilor de pregătire, astfel încât să
poată fi proiectate, dezvoltate şi implementate programe pentru întreaga întreprindere (cu
caracter strategic) şi pentru fiecare angajat în parte (cu caracter operaţional).
Aceasta etapa trebuie să răspundă la urmatoarele întrebări:
 Cine are nevoie de instruire ?
 Care este nivelul de instruire al participanţilor ?
 De ce tip de instruire au nevoie ?
 Ce resurse pot fi utilizate ?
 Care sunt constrângerile existente ?
- Proiectarea - constituie procesul prin care se stabilesc particularităţile procesului de
pregătire pe baza analizei efectuate anterior şi vizează adoptarea unor decizii privind:
- Obiectivele pregătirii: (scopul şi rezultatele instruirii);
- Proiectarea pregătirii: stabilindu-se: metodele de pregătire; condiţiile de
pregătire; conţinutul standardelor de pregătire, sistemul de evaluare a performanțelor
Întrebări în vederea proiectării programelor de instruire:
 Ce aspecte trebuie abordate ?
 Cât timp este necesar ?
 Ce resurse ar putea fi utilizate ?
 Cum pot fi folosite cât mai eficient aceste resurse ?
- Dezvoltare – Implementare - fază în care se stabileşte colaborarea cu firmele
specializate în instruire și cu specialişti în domeniu. Această etapă presupune:
 planificarea şi coordonarea cursurilor;
 planificarea resurselor;
 evaluarea desfăşurării pregătirii;
- Evaluarea – este procesul prin care se evaluează eficienţa programelor de pregătire
în raport cu nevoile identificate şi se efectuează validarea lor.
Demersurile de evaluare şi validare trebuie începute chiar în timpul derulării
cursurilor, pentru a se putea aprecia dacă instruirea corespunde scopului propus. Rezultatele
obţinute pot conduce la adoptarea unor noi măsuri pentru îmbunătăţirea etapelor următoare de
derulare a programului.

89
Pentru a se putea efectua evaluarea trebuie să:
 se verifice toţi indicatorii;
 se analizeze toate informaţiile;
 se analizeze performanţele postpregătire;
 se stabilească măsurile de îmbunătăţire a pregătirii.

5.3. Metode de pregătire profesională a resurselor umane


Pentru satisfacerea nevoilor de pregătire ale organizației și realizarea obiectivelor
acesteia sunt folosite mai multe metode. Alegerea acestora se face în funcție de obiectivele și
conținutul programelor, de participanți, timpul și resurse disponibile. În literatura de
specialitate ele sunt grupate in:
a) - metode de pregătire la locul de muncă (sau pe post);
b) - metode de pregătire tip „sală de clasă”
a) - Metodele de pregătire la locul de muncă
Diversitatea cerinţelor de pregătire profesională a salariaţilor duce la existenţa unui
mare număr de metode, dintre care o aplicabilitate mai largă o au următoarele:
- pregătirea profesională la locul de muncă;
- pregătirea profesională în scopul îndeplinirii responsabilităţilor funcţiei;
- rotaţia pe posturi;
- participarea la grupe eterogene de muncă;
Aceste metode prezintă avantajul că transferul cunoștințelor teoretice în activitatea
practică se face rapid, mediul de învățare este același cu mediul de lucru, nu presupun
scoaterea din activitatea productivă a angajatului.
- Pregătirea profesională la locul de muncă se realizează prin instruire, prin ucenicie
sau prin pregătirea de laborator.
- Pregătirea profesională în scopul îndeplinirii responsabilităţilor funcţiei. Pentru
angajaţii care lucrează în cadrul unor compartimente, şi chiar pentru manageri se pot folosi o
serie de metode care constau în participarea acestora la rezolvarea unor probleme profesionale
importante precum: participare în grup la elaborarea de proiecte; lucrări şi studii ;
delegarea sarcinilor; înlocuirea temporară a şefului ierarhic .
- Rotaţia pe posturi presupune trecerea unei persoane pe un alt post, din acelaşi
compartiment sau din compartimente diferite. Această rotaţie permite stabilirea evoluţiei
salariatului şi identificarea postului în care performanţele sale ar putea fi maxime.

90
- Participarea în grupuri eterogene de muncă oferă posibilitatea, celor care doresc
să-şi îmbunătăţească pregătirea profesională, să înveţe de la ceilalţi participanţi, prin
cunoaşterea opiniilor şi soluţiilor lor. În acelaşi timp, ei pot să-şi pună în valoare propriile
competenţe.
b) - Metodele de pregătire tip „sală de clasă”- presupun folosirea unui mediu de
învățare special amenajat, în afara locului de muncă. Cele mai utilizate metode sunt:
- Prelegerile – prin transfer de informații către cursanți pe o perioada determinată;
- Participarea la cursuri, seminarii, conferințe – cursanții primesc informații;
- Metoda studiilor de caz - folosită pentru dezvoltarea capacității de analiză a
problemelor, susținerea propriului punct de vedere, lucrul în echipă;
- Jucarea unui rol – presupune asumarea de către cursant a unui rol, într-o situație
dată, utilizată pentru dezvoltarea aptitudinilor de comunicare și relații interpersonale;
- Simularea – combină studiile de caz cu jucarea rolurilor, pentru a obține situații cât
mai apropiate de realitate.

5.3.1. Tipuri de formare profesională a resurselor umane


Formarea profesională cuprinde:
- formarea profesională inițială – asigură pregătirea angajaților în vederea dobândirii
competențelor profesionale minime necesare pentru obținerea unui loc de muncă;
- formarea profesională continuă – asigură fie dezvoltarea competențelor profesionale
deja dobândite, fie dobândirea de noi competențe.
Cursurile de formare profesionala pot fi :
- cursuri organizate de furnizorii de formare profesională;
- cursuri organizate de angajatori în unități proprii;
- stagii de practică și specializare;
Pentru a fi recunoscute oficial, cursurile trebuie să fie oferite de un furnizor de formare
profesională autorizat. În funcție de tipul programului și modalitatea de realizare a formării
profesionale, furnizorul poate elibera următoarele tipuri de certificate:
- certificat de calificare profesională – pentru cursuri de calificare sau recalificare și
pentru ucenicie la locul de muncă;
- certificat de absolvire – pentru cursuri și stagii de inițiere, precum și pentru cursuri și
stagii de specializare.

91
5.3.2. Formele de stimulare a pregătirii profesionale a resurselor umane
Cele mai importante sunt:
a) Motivarea – influențează gradul de asimilare a cunoștințelor. Pentru a stimula
pregătirea profesională a angajaţilor, pot fi aplicate diverse forme de motivare:
- intrinsecă – care se referă la implicarea și interesul persoanei pentru îmbogățirea
cunoștințelor;
- extrinsecă – se referă la posibilitatea obținerii unor recompense superioare;
b) Recompensa – pentru reuşita unui program de formare, angajaţii trebuie să aibă
atât motive să înveţe, cât şi posibilitatea de a aplica ceea ce au învăţat. Cele învăţate îi pot
ajuta pe cursanţi, fie pentru atingerea unui scop, fie pentru evitarea unei situaţii nedorite.
c) Modificarea comportamentului angajaţilor – poate constitui un alt obiectiv al
formării profesionale.

5.4. Evaluarea programelor de pregătire profesională a resurselor umane


Evaluarea pregătirii profesionale se poate realiza prin compararea rezultatelor
pregătirii cu obiectivele stabilite sau prin exprimarea costurilor pregătirii şi a beneficiilor
rezultate.
Pregătirea profesională este un proces îndelungat şi costisitor. Măsurarea corectă a
beneficiilor şi a costurilor de pregătire profesională este dificilă şi presupune luarea în
considerare a unor efecte de natură diferită (tabelul 5.2.).

Evaluarea pregătirii profesionale


Tabelul 5.2.
Costuri Beneficii
- Salariile instructorilor; - Creşterea producţiei ca urmare a
- Materiale pentru pregătire; îmbunătăţirii metodelor folosite;
- Cheltuielile instructorilor (cazare, - Reducerea erorilor în aprecierea
transport); situaţiilor;
- Echipamentele folosite în procesul - Îmbunătăţirea sistemului de organizare;
de instruire; - Reducerea posturilor şi a activităţilor cu
- Salariile celor care se instruiesc; caracter birocratic;
- Producţia pierdută ca urmare a - Crearea unor noi locuri de muncă;
absenţei celor care participă la - Îmbunătăţirea climatului organizaţional;
programele de pregătire;

92
Evaluarea pregătirii profesionale poate fi concepută şi ca un proces prin care se
măsoară următoarele aspecte:
- atitudinea celor instruiţi faţă de calitatea programului de pregătire;
- cunoştinţele acumulate în procesul de pregătire;
- modificarea comportamentului celor instruiţi;
- rezultatele și efectele ce se obţin ca urmare a pregătirii.
Evaluarea instruirii se concentrează asupra costurilor. Prin evaluare se încearcă să se
determine în ce măsură instruirea şi-a atins obiectivele cât mai economic şi eficient sub
raportul timp, resurse financiare şi resurse umane.
Criteriile de apreciere a activităţii de pregătire – instruire a resurselor umane
urmăresc:
a) Evaluarea înainte de derularea instruirii
Pentru a se putea verifica toate aspectele legate de conţinutul cursului şi de derularea
lui, este recomandabilă folosirea unei liste de verificare pentru a se stabili corespondenţa cu
nevoile de instruire.
b) Evaluarea în timpul derulării programului - trebuie să estimeze dacă pregătirea
corespunde scopului propus iniţial. Această evaluare ar trebui să determine luarea unor decizii
pentru îmbunătăţirea programului de instruire în viitor. În această etapă se urmăresc aspectele
legate de conţinutul pregătirii şi utilitatea programului.
Cunoştinţele dobândite de cursanţi în cadru programului de instruire;
Atingerea obiectivelor propuse;
Relevanţa conţinutului cursului pentru activităţile prezente sau viitoare ale cursanţilor;
Eficienţa metodelor de instruire, a resurselor utilizate şi metodelor de evaluare;
Utilitatea echipamentelor de instruire;
c) Evaluarea după derularea programului trebuie să se efectueze în trei direcţii
principale de performanţă:
 Performanţa de a învăţa – când se vor evalua următoarele aspecte:
- realizarea de către cursanţi a obiectivelor programului de instruire propus;
- realizarea efectivă a tuturor aspectelor legate de proiectarea şi desfăşurarea
programului.
 Performanţa la locul de muncă - se vor evalua următoarele aspecte:
- părţile programului care au fost puse efectiv în practică de către cursanţi
- îmbunătăţirea performanţei la locul de muncă

93
- utilitatea programului după întoarcerea la locul de muncă.
 Performanţa organizaţiei - se vor evalua o serie de aspecte legate de realizarea
obiectivelor organizaţiei şi de eficienţa pregătirii sub raportul cheltuieli-beneficii
precum:
- creşterea eficienţei întreprinderii;
- creşterea productivităţii;
- rezolvarea unor probleme specifice organizaţiei.
Există o serie de metode destul de frecvent folosite pentru a se putea stabili eficienţa
programelor de instruire în raport cu obiectivele propuse: observare, teste, chestionare,
examinări orale, analiza incidentelor critice.
d) Evaluarea cunoştinţelor acumulate
După terminarea cursului se pot administra o serie de probe de verificare a
cunoştinţelor acumulate de către participanţi. Aceste probe constau în întrebări cu răspunsuri
posibile de tipul: fals-adevărat sau cu variante multiple.
e) Evaluarea schimbărilor comportamentale
Modificările comportamentale se pot evalua în două moduri:
 la un anumit timp după încheierea cursurilor, participanţilor li se poate administra
un chestionar de autoevaluare, vizând posibile schimbări comportamentale,
precum şi amplitudinea acestora.
 schimbările comportamentale pot fi evaluate de către alte persoane, prin observaţie
directă.
Corelarea acestor tipuri de evaluare poate furniza un model extrem de util pentru
configurarea posibilelor schimbări comportamentale.
f) Evaluarea rezultatelor obţinute în urma cursurilor - se concentrează pe rezultatele
pe termen lung, rezultate de tipul: reducerea costurilor; reducerea fluctuaţiei de personal;
creşterea productivităţii; creşterea vânzărilor.

5.5. Pregătirea şi dezvoltarea carierei profesionale a personalului


După unii autori, prin carieră se înţelege succesiunea de funcţii, în ordinea crescătoare
a prestigiului, prin care trece angajatul în mod ordonat, de-a lungul vieţii. După alţi autori,
cariera constă dintr-o succesiune de poziţii într-o ierarhie, împreună cu funcţiile asociate.
Pentru a înțelege ce înseamnă o carieră, sunt necesare trei elemente:
- cariera înseamnă mișcare în timp;

94
- cariera este interacțiunea dintre factorii organizaționali și cei individuali;
- cariera oferă o identitate ocupațională;
Schein prezintă cariera ca fiind “o serie de aptitudini şi talente, nevoi şi motive,
atitudini şi valori ale individului, care îi ghidează, şi integrează cariera”. Acestea sunt:
competenţa tehnică; competenţa managerială; securitatea şi stabilitatea; creativitatea;
autonomia şi independenţa.
Carierele se fac în cadrul organizațiilor; ele oferă o direcție de canalizare a oamenilor
către domenii de care au nevoie pentru a-și îndepli funcțiile. În ultimii ani, organizațiile s-au
schimbat, ceea ce a produs modificări sub raportul carierei de următoarea manieră:
- în prezent structurile sunt mai plate și există mai puține oportunități de carieră
- siguranța postului este de domeniul trecutului; singura modalitate este să deții
cunoștințe, să ai pregătire și reputația profesională cerute la un moment dat.
Planificarea carierei - prezintă importanță deosebită atât pentru individ, cât și pentru
organizație. Fiecare angajat își privește oportunitățile în raport cu propriile posibilități.Pentru
organizație, planificarea carierei poate reduce costurile generate de fluctuația personalului.
Dezvoltarea planului de carieră presupune parcurgerea unor etape:
- evaluarea individuală a abilităților , potențialului și propriilor interese;
- evaluarea de către organizație a abilităților și performanțelor angajaților;
- comunicarea opțiunilor de carieră – prin afișarea posturilor vacante, stabilirea
criteriilor de avansare;
- sfătuirea angajaților în dezvoltarea carierei
Din cauza restructurărilor, o mare parte din întreprinderi îşi modifică cerinţele
referitoare la tipul şi numărul de angajaţi. Acest fapt este în discordanţă cu dorinţele
angajaţilor în ceea ce priveşte stabilitatea pe post şi posibilităţile de avansare. Planul de
carieră este important pentru înţelegerea mobilităţii personalului şi trebuie privit la nivel
individual, organizaţional şi social. Perspectiva individuală asupra planului de carieră este
foarte importantă pentru că problema ne preocupă pe toţi. Cariera individuală se dezvoltă prin
interacţiunea dintre aptitudinile existente, dorinţa de realizare profesională a individului şi
experienţa în muncă pe care o furnizează întreprinderea.
Întreprinderile pot adopta diferite strategii pentru a atrage şi menţine angajaţii
performanţi. De exemplu, decizia strategică de a forma persoane multispecializate în loc de
specialişti pe un domeniu restrâns, trebuie însoţită de o politică în domeniul resurselor umane
care încurajează şi asigură calificarea şi specializarea în mai multe domenii. Întreprinderile

95
preocupate de dezvoltarea resurselor umane iniţiază activităţi diverse care să facă posibilă
recalificarea şi dezvoltarea personală a angajaţilor.
Sarcina dezvoltării carierei devine foarte complexă, atât din punctul de vedere al
angajatului, cât şi al organizației.
Atât organizaţiile cât şi angajaţii au nevoie de un program eficace de dezvoltare a carierei,
chiar dacă motivele acestora sunt diferite.
a) Rolul organizaţiilor. Din acest punct de vedere, necesitatea dezvoltării carierei
cuprinde: stabilitatea şi loialitatea angajatului; micşorarea impactului pe care îl va produce
şocul viitorului; motivarea performanţei.
stabilitatea şi loialitatea angajatului. - angajatul trebuie să fie din ce în ce mai
bine educat şi mai calificat. Drept rezultat, organizaţiile care nu au un program corespunzător
de calificare şi de dezvoltare a carierei angajaţilor vor avea dificultăţi din ce în ce mai mari în
atragerea, dezvoltarea şi menţinerea personalului.
micşorarea impactului pe care îl va produce şocul viitorului. - schimbarea
accentuată a mediului pe plan cultural şi organizaţional va face ca tot mai multe organizaţii să
devină nepregătite din punctul de vedere al resurselor umane. Alvin Toffler, sugerează trei
elemente cheie pentru micşorarea impactului pe care îl va produce şocul viitorului. Acestea
sunt: să înveţi cum să înveţi, să înveţi să alegi şi să înveţi să corelezi. Toate trei pot fi
integrate într-un program de dezvoltare a carierei.
motivarea performanţei - Cercetările actuale indică faptul că banii nu mai reprezintă
o motivaţie sigură pentru menţinerea performanţei, în special pe termen lung.
b) Rolul individului. În general, timpul alocat, pe durata unui an, pentru planificarea şi
dezvoltarea carierei de către un angajat este relativ mic.
Orice angajat are nevoi similare cu cele ale organizaţiei din care face parte. O diferenţă
fundamentală între organizaţie şi individ constă în faptul că organizaţia are, din punct de
vedere teoretic, o viaţă nelimitată, în timp ce angajatul dispune de un timp finit, în care îşi
poate pune în valoare calităţile şi lua deciziile privind dezvoltarea carierei profesionale.
Lucrurile pot fi privite şi în alt fel; din punct de vedere temporal, angajaţii care tocmai acced
la un anumit post dispun de o gamă largă de posibilităţi în ceea ce priveşte dezvoltarea carierei
profesionale. În ceea ce priveşte responsabilităţile şi calificarea, rămân tot mai puţine
alternative din care să aleagă în această etapă a dezvoltării.

96
Această combinaţie care presupune creşterea responsabilităţii o dată cu reducerea
alternativelor de dezvoltare face necesară apariţia şi dezvoltarea unor noi metode, mai
sofisticate, de dezvoltare şi planificare a carierei.
c) Rolul managerilor - aceştia au datoria de a-i ajuta pe angajaţi să-şi identifice calea
proprie în evoluţia profesională. Principalele metode specifice pe care le poate utiliza
managerul sunt: includerea în planificarea carierei a unor sesiuni de evaluare a performanţelor
angajaţilor; facilitarea calificării, îmbogăţirea muncii prestate de angajaţi în scopul dezvoltării
carierei.
Sistemele de dezvoltare a carierei individuale conţin, în principal, următoarele
elemente: scopul carierei; planificarea dezvoltării carierei; calificarea şi experienţa
profesională; evaluările parţiale.
Într-o întreprindere care foloseşte un sistem de planificare a carierei, majoritatea
angajaţilor şi managerilor se preocupă permanent de evoluţia îndatoririlor şi
responsabilităţilor fiecărui post.
Indivizii au rolul principal în gestiunea propriei cariere; totuși organizațiile trebuie să
le fie parteneri. Inițiativele de sprijin pentru o carieră profesională cuprind:
- Programele de planificare a carierei, care îi ajută pe angajați să-și identifice
nevoile, obiectivele și valorile personale, oportunitățile interne și externe și să-și armonizeze
preferințele cu alternativele viabile de carieră.
- Consultanță în domeniul carierei; cu scopul de analiză a alternativelor și a
motivațiilor.
- Sisteme de informații despre carieră , care să asigure informații privind piața
muncii, calificările minimale, exigențele sociale
- Cunoașterea și evaluarea abilităților și performanțelor profesionale, adică
identificarea nivelelor de competență cerute pentru posturile cheie dint-un domeniu.
- Informarea personalului cu privire la direcția strategică, la rezultatele economice.
- Sprijin pentru educație și flexibilitatea locului de muncă.

97
Test de autoevaluare
1. Cum definiți formarea profesională a angajaților? Dar pregătirea
profesională?
Răspuns:
Formarea profesională urmăreşte dezvoltarea unor capacităţi noi și include calificarea
profesională, specializarea, formarea prin experiență;
Pregătirea profesională vizează îmbunătăţirea capacităţii existente și constă în acumularea
cunoştinţelor referitoare la profesia de bază.
2. Care sunt obiectivele activității de formare și pregătire profesională?
Răspuns:

Exerciții
1. Care sunt aspectele urmărite în abordarea sistemică a pregătirii profesionale a
angajaților la nivel organizațional?
2. Care sunt etapele unui program de formare și pregătire a resurselor umane?
3. Care sunt principalele metode de pregătire a resurselor umane la locul de muncă?
4. Care sunt principalele metode de pregătire a resurselor umane tip sală de clasă?
5. Prezentați principalele tipuri de formare profesională.
6. Care sunt principalele forme de stimulare a pregătirii profesionale?
7. Care sunt principalele criteria de evaluare a activității de pregătire profesională?
8. Ce reprezintă cariera profesională? Care este rolul organizațiilor și al managerilor în
dezvoltarea planului de carieră al angajaților?
9. Prezentați responsabilitatea unei organizaţii în ceea ce priveşte formarea şi
perfecţionarea profesională a angajaţilor.
10. Cum poate fi stimulată motivarea privind reuşita în carieră a unui angajat ?

Rezolvare

98
Rezumatul temei nr. 5
Formarea și pregătirea profesională a resurselor umane
5.1. Conținutul și obiectivele activității de pregătire profesională a resurselor umane
5.1.1. Conceptul de formare și pregătire profesională a resurselor umane
5.1.2. Obiectivele activității de formare profesională a personalului
5.2. Abordarea sistematică a pregătirii profesionale a resurselor umane
5.2.1. Etapele procesului de pregătire profesională
5.3. Metode de pregătire profesională a salariaţilor
5.3.1. Tipuri de formare profesională a resurselor umane
5.3.2. Forme de stimulare a pregătirii profesionale
5.4. Evaluarea programelor de pregătire profesională a personalului
5.5. Pregătirea și dezvoltarea carierei profesionale a angajaților

99
TEMA NR. 6
EVALUAREA PERFORMANȚELOR PROFESIONALE A
RESURSELOR UMANE

Unități de învătare:
- Conținutul și obiectivele activității de evaluare a performanțelor profesionale a
resurselor umane
- Criterii și tipuri de evaluare a activității profesionale a resurselor umane

Obiectivele temei:
- Prezentarea procesului de evaluare a resurselor umane ca importanță și necesitate la
nivelul unei organizaţii;
- Cunoașterea factorilor care influențează activitatea de evaluare a resurselor umane;
- Prezentarea criteriilor de evaluare şi a standardelor de performanţă;
- Cunoaşterea metodelor folosite în caracterizarea procesului de evaluare a resurselor
umane la nivelul unei organizaţii;
- Identificarea principalelor erori care pot să apară în procesul de evaluare a resurselor
umane.
Timpul alocat temei: 2ore
Bibliografie recomandată:
1. Branham John, Cox David - 2000. Cum să obții ușor un loc de muncă, Editura
Teora, București
2. Chivu I.,Sanchez Garcia, A. Lefter, V. Popescu, D. Ramos, 2001, Managementul
resurselor umane în întreprinderile mici și mijlocii. Tendințe contemporane, Editura
Economică, București.
3. Chivu I., Popa I.,Curteanu D.,2000, Formarea formatorilor. De la teorie la practică,
Editura Economică, București.
4. Cole G. A., –2000. Managementul personalului, Editura Codecs, București.
5. Lukacs Edit, 2002, Evaluarea performanțelor profesionale, Editura Economică, București.
6. Manolescu A.,-2003, Managementul resurselor umane, ediția a IV-a, Editura
Economică, București.
7. Radu E. și colab., 1999, Conducerea resurselor umane, Editura Expert, București

100
6.1. Conţinutul și obiectivele activității de evaluare a resurselor umane
Evaluarea performanţelor constă în aprecierea gradului în care resursele umane îşi
îndeplinesc responsabilităţile ce le revin în raport cu obiectivele postului ocupat.
Evaluarea performanţelor reurselor umane presupune o serie de activităţi precum:
evaluarea comportamentului, evaluarea potenţialului de evoluţie şi evaluarea performanţelor
obţinute.
De fapt procesul de evaluare a performanţelor profesionale a resurselor umane poate fi
definit ca fiind un ansamblu de proceduri standardizate vizând obţinerea informaţiilor
referitoare la comportamentul profesional al angajaţilor.
Procesul de evaluare definit astfel prezintă următoarele caracteristici:
- procedurile de evaluare folosite corespund viziunii întreprinderii privind modul în care
aceasta îşi organizează activităţile şi îşi orientează personalul;
- procedurile sunt standardizate, evitându-se efectele negative cauzate de cei care
evoluează;
- sistemul de obţinere a informaţiilor şi de efectuare a evaluării performanţelor este în
concordanţă cu ierarhia managerială;
- evaluarea este o operaţiune periodică scrisă care se repetă la anumite intervale de timp;
- evaluarea este un bilanţ al muncii depuse;
- permite o evaluare a şanselor de evoluţie viitoare.
Evaluarea performanţelor permite depistarea potenţialului şi a nevoilor de pregătire a
personalului. Pentru evaluarea performanţelor angajaţilor este necesară determinarea criteriilor
şi a standardelor de performanţă. Alegerea criteriilor de performanţă presupune identificarea
caracteristicilor de personalitate, a responsabilităţilor şi tipului de activitate specifică fiecărui
post. Criteriile de performanţă se compară cu standardele, care reprezintă nivelul dorit al
performanţelor.
Corectitudinea informațiilor depinde de calitatea metodelor folosite fapt care
presupune aplicarea unor criterii precum: validitatea rezultatelor; corectitudinea determinărilor
şi aplicabilitatea rezultatelor.

6.1.1. Conținutul activității de evaluare profesională a resurselor umane


Evaluarea performanţelor profesionale este activitatea prin care se determină gradul în
care angajații își îndeplinesc sarcinile și responsabilitățile ce le revin. Evaluarea
performanțelor conduce la o apreciere a rezultatelor activității angajaților, la identificarea

101
obiectivelor pentru perioada următoare și la stabilirea unui plan de îmbunătățire a rezultatelor.
Dacă este utilizată eficient, evaluarea performanţelor poate îmbunătăţi motivarea
angajaţilor şi performanţele acestora. Managementul performanţelor constituie un mijloc prin
care comportamentul angajaţilor la locul de muncă este corelat cu obiectivele întreprinderii.
Majoritatea sistemelor de management al performanţelor implică următoarele:
- definirea performanţelor care trebuie atinse prin stabilirea unor obiective clare pentru
fiecare angajat;
- măsurarea performanţelor se poate face în mai multe moduri. Esenţial este ca măsurarea
performanţelor să se facă destul de des, pentru a putea utiliza informaţiile obţinute în timp util.
- feedback-ul - pentru a-şi îmbunătăţi performanţele angajaţii au nevoie atât de informaţii
despre modul în care lucrează, cât şi de îndrumările necesare atingerii unor rezultate
superioare.
Evaluarea resurselor umane presupune trei activităţi distincte:
- evaluarea comportamentului;
- evaluarea potenţialului şi a capacităţii de evoluţie;
- evaluarea performanţelor obţinute.
Primele două activităţi servesc la selecţia şi orientarea carierei resurselor umane, iar cea de
a treia vizează în mod direct rezultatele obţinute, reflectând calitatea operaţiunilor anterioare.
Avantajele pe care le oferă activitatea de evaluare a performanțelor sunt urmatoarele:
- furnizează informații despre angajați și despre natura sarcinilor de lucru;
- pot fi descoperite competențe și abilități noi;
- îmbunătățește relațiile manager-angajați;
- se stabilesc nevoile de instruire pentru personalul organizației;
- asigură aplicarea corectă a politicilor de promovare și salarizare;
- crește performanța angajaților;
Tot mai multe întreprinderi se confruntă cu necesitatea creşterii productivităţii muncii
şi pentru aceasta ele dispun de posibilităţi limitate. Una dintre cele mai puţin exploatate căi de
creştere a productivităţii muncii este îmbunătăţirea performanţei umane. Creşterea
productivităţii se poate realiza prin sporirea cantităţii de produse sau prin îmbunătăţirea
calităţii muncii, a informaţiei, a capitalului şi a modului de combinare a factorilor.
În general, pentru analiza eficienţei unei acţiuni se compară rezultatele obţinute cu efortul
depus. Această comparaţie este valabilă şi în cazul resurselor umane, cu atât mai mult cu cât acest
element esenţial în obţinerea rezultatelor reprezintă o sursă de cheltuieli deosebit de importantă.

102
Performanţa individuală se analizează plecând de la rezultatele obţinute de un salariat, de un
grup sau de o organizaţie. Acest rezultat se exprimă prin valoarea adăugată produsului, prin valoarea
suplimentară dată serviciului sau prin îmbunătăţirea acţiunii asupra mediului. Performanţa individuală
se poate aprecia prin productivitatea exprimată în unităţi fizice sau valorice.
Performanţa socială se referă la impactul activităţii manageriale asupra salariaţilor,
fiind definită prin intensitatea cu care un individ contribuie la dezvoltarea întreprinderii, prin
raportare la obiectivele şi standardele stabilite.
Obiectivele evaluării performanţelor profesionale a resurselor umane
Sistemul de evaluare asigură legătura dintre recompensa pe care un salariat o primeşte
şi productivitatea pe care o realizează, succesiunea normală fiind: productivitate-evaluarea
performanţei-recompensă.

6.1.2. Obiectivele activității de evaluare profesională a resurselor umane


Sintetizând, obiectivele evaluării performanţelor profesionale a resurselor umane pot fi
grupate în patru categorii: organizaţionale; psihologice; de dezvoltare; procedurale (tabelul 6.1.).

Obiectivele evaluării activității profesionale a resurselor umane


Tabelul 6.1.
Obiective Facilităţi
Obiective organizaţionale - Concordanţa performanţelor şi contribuţiilor
individuale cu obiectivele întreprinderii;
- Descrierea posturilor;
- Garanţia că responsabilităţile sunt bine definite;
- Realizarea unei concordanţe între angajatii şi
funcţiile existente în structura organizatorică;
Obiective psihologice - Şansa dialogului;
- Cunoaşterea de către fiecare angajat a contribuţiei
sale la realizarea obiectivelor organizaţiei;
- Perceperea poziţiei şi a relaţiilor în ierarhia
organizationala;
Obiective de dezvoltare - Posibilitatea fiecărui salariat de a cunoaşte şansele de
evoluţie în funcţie de performanţele proprii şi de
obiectivele organizaţiei.;
Obiective procedurale - Realizarea unui diagnostic permanent al resurselor
umane;
- Gestiunea carierei;
- Identificarea nevoilor de formare şi perfecţionare;
- Dimensionarea salariilor.

103
6.1.3 Importanţa evaluării activității profesionale a resurselor umane;
Întreprinderile îşi îndreaptă eforturile în următoarele direcţii:
proiectarea unor posturi şi sisteme de lucru adecvate pentru realizarea obiectivelor
propuse;
angajarea unui personal care să deţină abilităţile necesare îndeplinirii fiecărei
sarcini;
pregătirea, motivarea şi recompensarea angajaţilor în aşa fel încât productivitatea să
fie maximă
În acest context, evaluarea performanţelor profesionale reprezintă mecanismul de
control care asigură feedback-ul către angajaţi, dar şi procesul prin care este evaluată
contribuția angajaților pe o perioadă determinată.
Aprecierea performanțelor profesionale a resurselor umane este importantă pentru că permite
managerului :
- să ia decizii privind acordarea recompenselor, creșterilor de salarii, promovărilor;
- să urmărească activitățile de selecție, pregătire și dezvoltare profesională a
salariaților;
- să încurajeze performanța;
Evaluarea începe de regulă cu stabilirea, pe baza descrierii posturilor, a standardelor de
performanță pentru fiecare angajat și post și trebuie să aibă în vedere acele atribute (ale
postului și ale angajatului) care determină îndeplinirea obiectivelor postului.
Categoriile de atribute ce trebuiesc urmărite sunt:
- cunoștințe, calificări, programe de instruire, experiența acumulată;
- abilități privind asumarea responsabilităților, organizarea timpului, rezolvarea
problemelor, luarea deciziilor;
- calități personale - personalitate, creativitate, abilități de comunicare, relațiile cu
colegii.
Reușita evaluării depinde mai ales de modul în care au fost formulate standardele de
performanță; dacă acestea nu sunt clar precizate și măsurabile, aprecierea șefului ierarhic nu
este decît o estimare subiectivă a realizărilor angajatului.
Evaluarea angajaţilor este influenţată de o serie de factori interni şi externi
întreprinderii. Printre factorii cei mai importanţi se numără:

104
- Cultura şi mărimea întreprinderii
Întreprinderile mari, cu servicii de resurse umane puternice şi-au dezvoltat sisteme de
evaluare şi au generat o cultură adecvată înţelegerii rolului evaluării performanţei angajaţilor.
Întreprinderile mici, nedispunând de specialişti în managementul resurselor umane şi având
angajaţi cu roluri şi funcţii insuficient definite, practică metode subiective şi globale de
evaluare a performanţelor. În cele mai multe cazuri, întreprinderile mici nu au un sistem
formal de management al resurselor umane.
- Domeniul de activitate
În funcţie de sectorul şi profilul activităţii, fiecare întreprindere şi-a creat un sistem
propriu de evaluare, acesta fiind însă relativ apropiat la întreprinderile cu activităţi
asemănătoare. Sectoarele administraţiei de stat şi organizaţiile subordonate acesteia au un
sistem unic de evaluare a performanţelor, impus prin acte normative.
- Strategia întreprinderii
Strategia de resurse umane este parte integrantă din strategia de dezvoltare a
organizaţiei şi contribuie la realizarea obiectivelor acesteia. Criteriile alese pentru evaluarea
performanţelor vor transmite angajaţilor un mesaj despre ceea ce este mai important pentru
organizaţie.
- Practicile folosite la angajarea şi promovarea personalului. Modul de angajare are
un impact deosebit asupra procedurilor de evaluare. Sistemul de salarizare reprezintă unul
dintre cei mai importanţi factori în alegerea procedurilor de evaluare a performanţelor. Dacă
nivelul salariului este determinat de alţi factori decât performanţa, atunci evaluarea îşi pierde
raţiunea, transformându-se într-o activitate pur formală.

6.1.4. Funcţiile și caracteristicile activității de evaluare a resurselor umane


În urma efectuării unor studii, s-a stabilit că evaluarea activității profesionale a
resurselor umane are numeroase funcţii care pot fi clasificate în patru categorii (tabel 6.2.):

105
Funcţiile activităţii de evaluare a performanţelor profesionale a resurselor umane
Tabelul 6.2.
Aplicaţii generale Aplicaţii specifice
 Identificarea nevoilor individuale de pregătire;
Dezvoltarea resurselor  Feedback-ul performanţelor;
umane  Determinarea transferurilor şi a numirilor în post;
 Identificarea nevoilor de dezvoltare a resurselor umane;
 Salarii si promovări;
Probleme administrative  Recunoaşterea performanţelor individuale;
 Identificarea angajaţilor cu performanţe slabe;
 Planificarea resurselor umane;
 Determinarea nevoilor de pregătire ale organizatiei;
Decizii strategice
 Evaluarea măsurii în care s-au realizat obiectivele
Evaluarea sistemelor de resurse umane;
Documentare  Documentare pentru luarea deciziilor în legătură
cu probleme de resurse umane;
Respectarea reglementărilor legale;

Procesul de evaluare a performanţelor profesionale a resurselor umane presupune


evidenţierea următoarelor caracteristici:
- procedurile de evaluare folosite corespund strategiei întreprinderii privind modul
în care aceasta concepe să se dezvolte, să-şi organizeze activităţile şi să-şi
orienteze personalul propriu;
- procedurile sunt standardizate; standardizarea poate fi asigurată prin formarea
evaluatorilor, utilizarea documentelor scrise, şi controlul procedurilor de către un
compartiment specializat;
- sistemul de obţinere a informaţiilor şi de efectuare a evaluării performanţelor
profesionale este în strânsă concordanţă cu ierarhia managerială;
- un rol esenţial în evaluare resurselor umane îl are comportamentul profesional.
- este o operaţiune periodică scrisă; evaluarea se repetă la anumite intervale de timp.
Fiind sub formă scrisă, ea constituie o formă de angajament atât pentru evaluator
cât şi pentru cel evaluat;
- este un bilanţ al muncii depuse, evaluarea realizându-se prin raportare la
obiectivele stabilite;
- permite o evaluare a şanselor de evoluţie viitoare;

106
- presupune discuţii cu personalul; evaluarea oferă prilejul unui schimb de opinii
între evaluator şi evaluat, ambii având posibilitatea de a se exprima liber asupra
principalelor puncte cuprinse în formularul de evaluare.
În practică, procesul de evaluare cunoaşte o serie de particularităţi determinate de
condiţiile concrete în care se efectuează, de scopurile urmărite şi de metodele utilizate.

6.1.5. Etapele procesului de evaluare a activității profesionale a resurselor umane


Un sistem de management al performanţei trebuie să aibă la bază strategia de
dezvoltare a organizaţiei şi strategia de resurse umane. Cele mai importante etape ale
procesului de evaluare a performanţelor sunt: (fig. 6.1.):
- stabilirea obiectivelor evaluării în funcţie de scopurile întreprinderii şi strategia de
resurse umane.
- stabilirea criteriilor în funcţie de obiectivele evaluării.
- alegerea metodelor coerente cu obiectivele şi criteriile.
- planificarea procesului.
- evaluarea performanţelor individuale şi a potenţialelor de avansare ale angajaţilor.
- valorificarea rezultatelor evaluării în procesele de management a resurselor umane:
elaborarea planurilor de formare şi perfecţionare, elaborarea planurilor de cariere,
elaborarea planului de înlocuire, administrarea remunerării.
- controlul procesului prin analizarea observaţiilor în funcţionarea şi aplicarea
corecţiilor

Fig. 6.1. - Etapele procesului de evaluare a performanţelor profesionale


a resurselor umane
Strategia de Stabilirea - Evaluarea - Planuri de
dezvoltare obiectivelor randamentului formare și
evaluării: dezvoltare Observații
Și - Formare asupra
- Cariere - Planuri de procesului
Strategia de - Remunerare - Evaluarea cariere
resurse umane - Alegerea potențialului
metodelor
- Planificarea - Administrare
procesului a remunerării

Feed-back

107
6.2. Criterii și tipuri de evaluare a activității resurselor umane
Aceste criterii constau în determinarea gradului în care angajatul satisface aşteptările
întreprinderii. Aceste aşteptări cuprind anumite sarcini de realizat, rezultate de obţinut,
comportamente care respectă normele şi valorile întreprinderii. Având în vedere că este
imposibilă perceperea globală a ansamblului contribuţiei unui angajat la realizarea
performanţelor întreprinderii, se stabilesc criterii de evaluare în concordanţă cu obiectivele
urmărite. Criteriile de performanţă vizează, fie rezultatele care au fost obţinute, fie potenţialul
de viitor.

6.2.1. Criteriile de evaluare a activității profesionale a resurselor umane


Pentru obţinerea unor rezultate edificatoare, criteriile de performanţă trebuiesc să fie:
precis formulate; în număr limitat; clar enunţate; uşor de observat şi măsurabile, astfel încât
contestarea rezultatelor să fie cât mai mult diminuată; aplicabile tuturor angajaţilor care deţin
aceeaşi funcţie şi îşi desfăşoară activitatea în condiţii comparabile.
Alegerea criteriilor de performanţă presupune identificarea prealabilă a celor mai
importante caracteristici de personalitate, responsabilităţi şi tipuri de activităţi specifice
fiecărui post. Identificarea cerinţelor de performanţă presupune elaborarea prealabilă a unei
liste cuprinzând obiectivele ce trebuiesc îndeplinite. Pentru aceasta se pot folosi următoarele
surse de informaţii: activităţile care fac obiectul muncii; descrierea postului; planurile
strategice ale întreprinderii; responsabilităţile şi obiectivele managerului ierarhic;
Printre criteriile de performanţă pot fi menţionate:
 caracteristicile personale (aptitudini, comportament şi personalitate)
 competenţa profesională (cunoştinţe pentru exercitarea atribuţiilor postului);
 caracteristicile profesionale;
 interesul pentru resursele alocate postului;
 preocuparea pentru interesul general al întreprinderii;
 adaptabilitatea la post;
 capacitatea de decizie şi inovare;
 delegarea responsabilităţilor şi antrenarea personalului;
 comunicarea .

108
Criteriile de evaluare se pot grupa în trei categorii, în funcţie de aspectele urmărite:
 Trăsăturile de personalitate - sunt considerate uşor de identificat şi sunt cele mai
frecvent întâlnite criterii. Ele sunt criticabile din punct de vedere teoretic în privinţa relaţiei lor
cu comportamentele şi atitudinile individuale.
 Comportamentele sunt utilizate pentru evaluarea randamentului, şi sunt considerate
critice. Câteva exemple de asemenea criterii se referă la: îndeplinirea responsabilităţilor
cotidiene; delegarea autorităţii; evitarea conflictelor; stabilirea măsurilor de randament;
demonstrarea de cunoştinţe profesionale şi punerea în aplicare a noilor cunoştinţe dobândite.
 Rezultatele - identificarea rezultatelor se sprijină pe o analiză a rolului aşteptat de la
angajat, definit prin fișa postului.
Rezultatele aşteptate pentru un manager pot fi performanţele financiare ale
întreprinderii: cifra de afaceri; rata profitului; productivitatea muncii.
În alegerea criteriilor se ţine seama de măsurarea randamentului angajatului şi de
scopurile urmărite. Atunci când se urmăreşte remunerarea după merit, oricare dintre tipurile
de criterii menţionate sunt pertinente. Când se urmăresc stabilirea necesităţilor de formare şi a
planurilor de carieră, mai pertinente sunt criteriile bazate pe comportamente.
Alegerea criteriilor de performanţă presupune identificarea prealabilă a celor mai
importante caracteristici de personalitate, responsabilităţi şi tipuri de activităţi specifice
fiecărui post.
Criteriile de performanţă se compară cu standardele, care reprezintă nivelul dorit al
performanţelor. Standardele de performanţă, ca elemente de referinţă în aprecierea
rezultatelor, permit evidenţierea gradului în care au fost îndeplinite activităţile.
Standardele de performanţă stabilesc ce trebuie să facă o persoană şi cât de bine .
Aceste caracteristici sunt definite prin următorii indicatori: cantitate; calitate; cost; timp;
utilizarea resurselor; mod de realizare.
Aceste standarde sunt stabilite înainte de începerea activităţii, astfel încât toţi cei
implicaţi să ştie ce se aşteaptă de la ei. În acelaşi timp, este foarte important să se ştie cu
precizie ce presupune fiecare calificativ folosit în evaluare.
Identificarea acestor termeni este esenţială, dar reprezintă o operaţie foarte dificilă şi se
poate realiza prin elaborarea fişei postului într-o manieră care să permită stabilirea nivelului
de performanţă.

109
Evaluarea performanţelor resurselor umane se poate efectua în următoarele modalități:
- managerii îşi evaluează şi clasifică subordonaţii;
- autoevaluarea;
- evaluarea performanţelor de către evaluatori externi.
Prima modalitate de efectuare a evaluării este cea mai folosită. În majoritatea
organizaţiilor, superiorul direct are responsabilitatea evaluării, aprobarea rezultatelor
aparţinând şefului ierarhic al acestuia. În practică sunt aplicate şi diverse alte combinaţii ale
acestor variante de acţiune.

 Managerul îşi evaluează şi clasifică subordonaţii


Evaluarea salariaţilor de către manager are la bază raţionamentul că managerul este
persoana cea mai autorizată să evalueze în mod realist şi obiectiv performanţele
subordonaţilor.
Dacă evaluarea se efectuează de către un grup de şefi ierarhici, creşte şansa ca
aprecierea să fie mai completă şi cantitatea de informaţii mai mare. Dispunând de un volum
mai mare de informaţii, o întreprindere poate depista mai uşor salariaţii potriviţi pentru
promovare sau pentru ocuparea noilor posturi. Ca şi în cazul altor activităţi, pot apare unele
dezavantaje ale evaluării resurselor umane de către un grup de persoane. Un volum mai mare
de informaţii nu presupune neapărat o informare mai bună, putând apare ignoranţa colectivă.
În acest caz, mai mulţi superiori îşi exprimă opinii diferite asupra performanţelor salariaţilor,
rezultatele finale reprezentând valori medii, care pot duce la nivelarea aprecierilor.

 Autoevaluarea
Această metodă poate fi aplicată numai în anumite situaţii, ea reprezentând un
instrument de autodepăşire, prin care salariaţii îşi depistează punctele tari şi cele slabe, găsind
singuri metodele de îmbunătăţire. Cu toate acestea, metoda este o sursă valoroasă de
informaţii.
Salariaţii îşi pot evalua singuri o serie de trăsături, după care compară rezultatele
obţinute cu modelele standard pentru fiecare post sau tip de activitate. În acelaşi timp, metoda
permite autoeducarea salariaţilor care doresc să-şi îmbunătăţească performanţele sau să-şi
evalueze potenţialul pentru ocuparea unui post superior.

110
 Evaluarea performanţelor de către evaluatori externi
Evaluarea poate fi efectuată şi de persoane din afara întreprinderii. În unele cazuri experţii
sunt chemaţi să analizeze munca managerului general sau să evalueze potenţialul unei persoane.
Avantajele unor astfel de evaluări constau în obiectivitatea aprecierilor. Lipsa oricărei dependenţe
ierarhice face ca evaluările să fie cât mai corecte iar soluţiile propuse să fie de esenţă. Dezavantajul
unei astfel de proceduri constă în faptul că cei din exterior pot să nu cunoască toate elementele
importante ale întreprinderii, iar evaluările cer timp şi sunt costisitoare.

6.2.2. Tipuri și metode de evaluare a activității profesionale a resurselor umane


A) Principalele tipuri de evaluare a activității profesionale a resurselor umane sunt:
 Evaluarea informală
Este un tip de evaluare care se efectuează ori de câte ori se consideră că este necesar.
Se face direct, de către manager, în diverse ocazii oferite de relaţiile de muncă. Procedeul este
simplu, bazat pe conversaţie, în urma unor observaţii asupra randamentului obţinut. Evaluarea
informală nu este consumatoare de timp, ba chiar se poate folosi uneori fără întreruperea din
activitate a persoanei evaluate. Câmpul predilect de aplicare îl constituie întreprinderile mici,
când superiorul ierarhic apreciază subalternii pe baza observaţiilor acumulate în timp.
Dezavantajul principal îl constituie gradul destul de mare de subiectivism, în absenţa unor
criterii formale cunoscute de evaluatori dar şi de angajaţi.
 Evaluarea formală sistematică
Se foloseşte, de obicei, în întreprinderile care aplică o metodologie oficială şi
periodică. Aceasta presupune un contact oficial între manager şi salariat. Consemnarea
performanţei se face în scris de către managerul care face evaluarea sistematică a performanţei
salariaţilor din subordine. El foloseşte metode puse la dispoziţie de departamentul de resurse
umane şi, adesea, este asistat de un specialist în resurse umane iar metoda se desfăşoară la
anumite intervale: o dată sau de două ori pe an.
Pentru a realiza o evaluare obiectivă şi eficientă a personalului, se impune o pregătire
prealabilă a desfăşurării procesului care urmărește:
- identificarea parametrilor ce vor fi evaluaţi;
- informarea asupra obiectivelor evaluării la nivelul întregii întreprinderi şi
transparenţa sistemului de evaluare;
- credibilitatea sistemului, a managerilor şi a evaluatorilor;
- implicarea nemijlocită a conducerii;

111
- stimularea unei atmosfere favorabile performanţei;
- asigurarea unor condiţii egale pentru toţi cei evaluaţi;
- asigurarea confidenţialităţii rezultatelor;
- asigurarea unui climat de încredere şi cooperare în relaţia dintre evaluatori şi angajaţi;
B) La evaluarea performanţelor se folosesc o serie de metode care pot fi grupate în:
- Metode obiective (cantitative)- care se bazează pe măsurarea rezultatelor și folosesc
anumite mărimi cantitative ca bază a aprecierii nivelului de performanță, cum ar fi:
- măsurarea producției;
- măsurarea volumului vânzărilor;
- nivelul absenteismului - se face referire la: numărul de zile absentate, numărul de
întârzieri, numărul de sancțiuni;
- testele – care constau în probe de lucru sau în simulări în condiții standard.
- Metode subiective (calitative) - sunt mai frecvent folosite și se concentrează pe
trăsăturile de personalitate și pe comportamentul la locul de muncă; în această categorie de
metode se includ:
- metodele bazate pe evaluarea caracteristicilor personale – care reprezintă o
descriere a performanțelor individuale
- metode bazate pe observarea comportamentului la locul de muncă. Aprecierea
angajaților reprezintă un raționament, realizat de șeful ierarhic privind
comportamentul unui salariat la locul de muncă și care se poate exprima în una
din modalitățile următoare;
- prin notare, în cadrul unui sistem care se bazează pe un asemenea rezultat;
- printr-un inventar al punctelor tari și al punctelor slabe, raportate la funcție;
- printr-un bilanț profesional, raportat la obiectivele de îndeplinit.
Evaluarea se bazează pe o discuție (interviu) între conducător și angajat, care trebuie
să îndeplinească câteva condiții:
- să ofere informații pentru deciziile de promovare, transfer, înlocuire, mărire de
salariu, concediere.
- să permită stabilirea punctelor forte și a celor slabe ale angajatului;
- să permită oferirea de soluții de îmbunătățire a performanței;
- să favorizeze cunoașterea mai bună a salariaților.

112
În procesul de evaluare a salariaților pot interveni o serie de erori care afectează
rezultatele. Acestea sunt atribuite evaluatorilor, dar depind și de metodele de apreciere
utilizate. Cele mai frecvente erori de apreciere sunt:
- ingăduința sau severitatea excesivă;
- tendința de mediocrizare;
- folosirea de standarde variabile de la un salariat la altul;
- accentuarea celei mai recente performanțe;
- efectul de „halou”
- subiectivismul evaluatorului, constând în discriminări pe bază de vârstă, religie, sex,
C) Criterii de eficienţă a metodelor de evaluare a activității resurselor umane
Cercetările au stabilit că majoritatea întreprinderilor, atât cele din sectorul privat, cât şi
cele din sectorul public, folosesc diverse tipuri de evaluare a performanţelor. Între 30 % şi 50
% dintre angajaţi consideră că evaluările oficiale ale performanţelor sunt ineficiente şi că mai
puţin de 20 % dintre acestea contribuie la îndeplinirea obiectivelor . Un studiu efectuat a
arătat că cel mai frecvent dezbătut subiect în domeniul resurselor umane îl constituie cel al
sistemelor de evaluare. Deciziile fundamentale referitoare la tipurile de performanţe care
trebuie evaluate, sau la modul de măsurare a acestora, trebuie să ţină seama de patru criterii:
validitatea
exactitatea
imparţialitatea
aplicabilitatea
Validitatea
O bună măsurare a performanţelor trebuie să cuprindă toate caracteristicile importante ale
muncii şi să nu fie influenţată de elemente externe. O măsurare relevantă evaluează acele aspecte ale
performanţei angajatului, care sunt importante pentru determinarea eficienţei muncii sale.
Exactitatea
S-a constatat că, în cazul în care doi evaluatori estimează performanţele unui angajat,
gradul de corelare dintre aceştia va fi mare atunci când cei doi provin de la acelaşi nivel
ierarhic al organizaţiei.
Corectitudinea
La evaluarea performanţelor, trebuie să se ţină seama de două aspecte referitoare la
corectitudine: din punct de vedere al respectării legilor si subiectivitatea evaluatorilor
Aplicabilitatea- Evaluarea este corectă dacă se aplică în acelaşi mod pentru toţi
angajaţii, indiferent de criterii precum naţionalitatea, sexul etc. Legislaţia permite companiilor
să utilizeze orice sistem de evaluare, dar care să nu defavorizeze minorităţile.

113
Test de autoevaluare
1. Care sunt activitățile cuprinse în procesul de evaluare a resurselor umane?
Răspuns:
Principalele activități cuprinse în procesul de evaluare aresurselor umane sunt:
evaluarea comportamentului, evaluarea potențialului de evoluție și evaluarea
performanțelor obținute
2. Care sunt principalele obiective ale activității de evaluare a resurselor umane?
Răspuns:

Exerciții.
1. Care sunt avantajele oferite de activitatea de evaluare a resurselor umane?
2. Care sunt factorii care influențează activitatea de evaluare a resurselor umane?
3. Care sunt principalele funcții ale activității de evaluare aresurselor umane?
4. Care sunt principalele caracteristici ale activității de evaluare a performanțelor
profesionale a resurselor umane?
5. Care sunt etapele procesului de evaluare a activității profesionale a resurselor umane?
6. Prezentați principalele criterii de evaluare a activității profesionale a resurselor umane.
7. Prezentați câteva din cele mai utilizate modalități de evaluare a resurselor umane.
8. Care sunt principalele categorii de metode folosite în evaluarea resurselor umane? Pe
ce se bazează ele?
9. Care sunt principalele criterii de evaluare a metodelor folosite în evaluarea
personalului?
10. Care sunt cel mai des întîlnite erori de apreciere a personalului?
Rezolvare

114
Rezumatul temei nr. 6
Evaluarea activității profesionale a resurselor umane
6.1. Conținutul și obiectivele activității de evaluare a resurselor umane
6.1.1. Conținutul activității de evaluare a resurselor umane
6.1.2. Obiectivele activității de evaluare a resurselor umane
6.1.3. Importanța evaluării activității profesionale a resurselor umane și factorii de influență
6.1.4. Funcțiile și caracteristicile activității de evaluarea a resurselor umane
6.1.5. Etapele procesului de evaluare a performanțelor profesionale a resurselor umane
6.2. Criterii și tipuri de evaluare a activității resurselor umane
6.2.1. Criterii de evaluare a activității profesionale a resurselor umane
6.2.2. Tipuri și metode de evaluare a activității profesionale a resurselor umane

115
TEMA NR. 7
ANTRENAREA ȘI MOTIVAREA RESURSELOR UMANE

Unități de învățare
- Teorii motivaționale – abordare generală
- Managementul recompenselor;
- Sistemul de salarizare;

Obiectivele temei:
- cunoașterea principalelor teorii motivaționale;
- să definească managementul recompenselor;
- să prezinte componentele sistemului de salarizare;
- să cunoască principalele sisteme de salarizare;
- cunoașterea principalilor factori de influență
Timpul alocat temei: 2 ore

Bibliografie recomandată:
1. Armstrong M.- 2003, Managementul resurselor umane, Editura Codecs, București
2. Burloiu P., 2001, Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, București
3. Cole G. A., –2000. Managementul personalului, Editura Codecs, București.
4. Crețu R., Shanks R., Ciobanu G., 2001. Motivarea angajaților în companiile românești,
între mit și realitate – HRD
5. Crețu I., 2006, Managementul resurselor umane, Editura Economică, București
6. Deaconu Alexandrina și colab. 2002, Comportamentul organizațional și gestiunea
resurselor umane, Editura ASE, București
7. Lefter V., Manolescu A.și colab. -1999, Managementul resurselor umane. Studii de
caz, probleme, teste, Editura Economică, București
8. Manolescu A. 2003, Managementul resurselor umane, Editura Economică, București
9. Radu Emilian, 1999, Conducerea resurselor umane, Editura Expert, București
10. Verboncu I., 2000, Manageri & Management, Editura Economică, București.

116
7.1. Teorii motivaționale - Abordare generală
- Motivarea - este procesul de orientare și menținere a comportamentului uman.
- Motivația - reprezintă „ansamblul stărilor de necesitate ce se cer a fi satisfăcute și
care îl determină pe individ să și le satisfacă”. Din punct de vedere etimologic ,
motivația provine din latinescul ,, moveo”, ,, movere’’, și înseamnă a mișca, a pune în
mișcare.
Pentru a obține bunuri și servicii, dar și pentru a-și atinge obiectivele, organizația
trebuie să combine resursele (materiale, financiare, informaționale, umane). La ora actuală
resursele umane sunt percepute și tratate ca fiind esențiale și specifice pentru activitatea
organizației.
În acest context, problema de bază a unui manager este cum să influențeze
performanțele angajaților. Managerul trebuie să se asigure că fiecare angajat este motivat,
pentru ca în felul acesta, va ști că angajatul este și productiv. Se acceptă astfel ideea că
angajații au motive și nevoi diferite care trebuie satisfăcute. Relația dintre performanța în
muncă și motivația angajaților constă în faptul că performanța depinde de:
- mediul de muncă;
- abilitățile personalului;
- motivația pentru a realiza o anumită performanță;
a) - Structuri ale motivației - motivația este de fapt procesul în care oamenii aleg
diferite forme de comportament pentru atingerea scopurilor personale, rezultând ca la baza
conduitei umane se află un ansamblu de motive care susțin realizarea anumitor acțiuni. Pentru
a înțelege mai bine ce se are în vedere atunci când se vorbeste de motivație, în continuare vor
fi prezentate cîteva structuri motivaționale;
- Trebuințele (nevoile) - sunt structuri motivaționale de bază ale personalității umane,
reflectând echilibrul bio - social al individului în condițiile mediului extern.
- Motivele - sunt reactualizări și transpuneri în plan subiectiv a stărilor de necesitate,
orice motiv reprezintă de fapt mobilul care provoacă și susține acțiunea.
- Interesele - reprezintă orientări selective spre anumite domenii de activitate.
- Convingerile - sunt idei adânc implantate în structura personalității umane care
impulsionează spre acțiune.
- Idealurile și concepția despre lume - ambele formându-se pe baza propriei experiențe
și fiind influențate de cultură și educație.

117
b) - Formele motivației - în funcție de elementul generator, motivația poate îmbrăca
mai multe forme, clasificându-se în perechi opuse, două câte două.
- Motivație pozitivă și motivație negativă;
- motivația pozitivă este produsă de laudă, încurajare și se finalizează cu efecte
benefice asupra activității și relațiilor interumane;
- motivația negativă este produsă de folosirea amenințării și se soldează cu efecte
de evitare și refuz.
- Motivație intrinsecă și motivație extrinsecă - vizează raportarea motivației la sursa
producătoare;
- motivație intrinsecă - atunci când sursa generatoare se află în trebuințele
personale;
- motivație extrinsecă - când sursa generatoare nu se află în activitatea desfașurată;
- Motivație cognitivă și motivație afectivă - sunt forme ale motivației legate de unele
trebuințe ale individului.
- motivație cognitivă – își are originea în nevoia de a ști, a cunoaște;
- motivație afectivă - este determinată de nevoia individului de a obține
aprobare
c) - Motivație și performanță; Optimul motivațional
- Motivația - este un instrument folosit de manageri pentru atingerea
obiectivelor în condiții de consumuri reduse și calitate ridicată.
- Performanța - poate fi definită ca fiind măsura în care un angajat contribuie
la realizarea obiectivelor organizației.
Relația dintre intensitatea motivației și nivelul performanței este dependentă de
complexitatea activității.
- în sarcinile simple, pe masură ce crește intensitatea motivației, crește și nivelul
performanței;
- în cazul sarcinilor complexe, creșterea intensității motivației se asociază pâna la un
punct cu creșterea performanței, după care aceasta scade. Acest fapt a fost demonstrat de Y.
Erkes și D. Odson într-o cercetare din1908, când a fost „lansat” conceptul de optim
motivațional - adică acea intensitate a motivației care să permită obținerea unor rezultate
înalte atunci când:
- dificultatea sarcinii este apreciată corect de individ - caz în care, optimul
motivațional presupune o relație de corespondență între mărimile celor două variabile (dacă

118
dificultatea sarcinii este mare, înseamnă că este nevoie de o intensitate mare a motivației
pentru îndeplinirea ei)
- dificultatea sarcinii este apreciată incorect de individ - în acest caz, dificultatea
sarcinii poate fi subapreciată (individul este submotivat) sau supraapreciată (ceea ce determină
ca individul să fie supramotivat)
d) - Satisfacția în muncă - este starea de echilibru la care ajunge individul în momentul
în care răspunde complet unor nevoi sau așteptări. Ea este determinată de o serie de factori
precum: munca privită ca ansamblu de activități; posibilitatea de a stăpâni bine o activitate;
remunerația cu toate formele sale; posibilitățile de evolutie profesională; recunoașterea
rezultatelor; avantajele sociale; relațiile interpersonale și lucrul în echipă; stilul de
management; politicile și cultura organizației.

7.1.1. Teorii motivaționale și implicațiile manageriale


Acestea încearcă să explice ce anume îi motivează pe oameni, fără să explice de ce
sau cum se produce și se susține în timp motivarea. Teoriile motivaționale se clasifică în:
A) - clasice;
B) - moderne;
A) - Principalele teorii motivaționale clasice sunt:
- Managementul științific;
- Teoria x și teoria y;
- Teoria ierarhizării nevoilor;
- Teoria bifactorială;
B) - Principalele teorii motivaționale moderne sunt;
- Teoria echității;
- Teoria așteptării (speranței);
- Teoria reîntăririi sau a consolidării;
Înainte însă de a analiza principalele teorii motivaționale, este necesar să enumerăm
axiomele motivației care sunt:
- motivele sunt forțele noastre interne mobilizatoare și care nu pot fi măsurate;
- același motiv poate da naștere la comportamente diferite;
- motivele pot acționa în armonie sau în conflict;
- motivele se modifică de-a lungul vieții;
- mediul ambiant influențează toată gama de motive umane;

119
A) - Teorii motivaționale clasice
1) - Teoria managementului științific
La începutul secolului XX, Frederick Taylor a fost preocupat de îmbunătățirea
eficienței angajaților, prin aplicarea principiilor științifice în conducerea muncii și a
muncitorilor („Scientific Management”, 1911). El a propus ca:
- fiecare post să fie impărțit pe sarcini;
- managerii să determine modul de îndeplinire a sarcinilor și care este rezultatul
așteptat;
- pentru fiecare post să fie aleasă persoana potrivită și să fie antrenată;
- conducerea să coopereze cu muncitorii.
De asemenea, Taylor a dezvoltat ideea potrivit căreia cei mai mulți oameni muncesc
pentru a câștiga bani, considerând că plata trebuie să fie pe măsura rezultatelor. Acest aspect l-
a condus la sistemul acordului progresiv. Conform acestui sistem, fiecărui angajat i se
stabilea o anumită cotă de produse pe care să le realizeze.Cei care depășeau cota stabilită
primeau un procent mai mare pe unitate, pentru toate produsele realizate.
Ideile propuse de Taylor au avut un impact puternic asupra practicii managementului,
totuși, punctul său de vedere asupra motivației a fost apreciat ca simplist. Este adevărat că
mulți oameni muncesc și așteaptă să fie plătiți pentru munca lor, dar este de asemenea
adevărat că oamenii muncesc și din alte motive .
Managementul științific al lui Taylor a demonstrat că factorul care motivează angajații
este plata care o primesc.
2) Teoria x și teoria y - conceptele acestei teorii au fost elaborate de Douglas
McGregor în 1960 în lucrarea”The Human Side of Enterprise” și reprezintă seturi de
presupuneri care stabilesc atitudinea și filosofia managerilor cu privire la comportamentul
uman.
- Teoria x - presupune că:
- muncitorilor le displace munca și vor munci într-un mediu controlat;
- managerii trebuie să-i constrângă pentru a realiza obiectivele;
- oamenii trebuie conduși deoarece au ambiții reduse și evită responsabilitățile,
fiind preocupați, în special de securitatea personală.
Rezultatul acestor presupuneri îl reprezintă un mediu de lucru puternic controlat, în
care conducătorii iau toate deciziile, iar angajații primesc ordine.

120
- Teoria y - presupune că:
- oamenii muncesc și acceptă responsabilități pentru atingerea obiectivelor;
- responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor există în functie de
recompensele care îi sunt asociate;
- oamenii nu resping munca, aceasta fiind parte din viața lor;
Conform teoriei x - factorii care motivează angajații sunt legați de preocuparea
pentru securitatea personală;
Conform teoriei y - motivația angajaților este legată de autorealizare.
3) Teoria ierarhizării nevoilor - a fost elaborată de A. Maslow în lucrarea
„Motivation and Personality”
Ideea centrală a acestei teorii este că oamenii sunt ființe „în așteptare”,care se
străduiesc să-și satisfacă multiplele nevoi. Aceste nevoi au fost structurate în funcție de
importanța lor și a rezultat piramida nevoilor.
La nivelul de bază se găsesc nevoile fiziologice, adică acele nevoi legate de
supraviețuire și care includ hrană, îmbrăcăminte, adăpost și odihnă. Aceste nevoi sunt, de
regulă, satisfăcute de un salariu adecvat.
Pe nivelul următor se află nevoile de siguranță, adică acele nevoi legate de securitate
personală și care pot fi satisfăcute printr-un loc de muncă sigur, prin asigurare medicală, prin
asigurarea pensiei, prin condiții de muncă sigure.
Urmează nevoile sociale, adică cele legate de sentimentul apartenenței și de dorința de
afecțiune, nevoi care pot fi satisfăcute de climatul în care se desfășoară munca și de relațiile sociale.
Pe nivelul următor se află nevoile de stimă care cer recunoaștere și respect și care pot
fi satisfăcute de promovare în slujbă, realizări personale, alte forme de recunoaștere.
Pe nivelul cel mai de sus sunt nevoile de autorealizare, nevoi de dezvoltare umană,
care sunt cel mai greu de satisfăcut, iar modul de satisfacere diferă de la individ la individ.
Conform acestei teorii motivaționale rezultă că:
- oamenii muncesc pentru a-și satisface mai întai nevoile fiziologice, apoi pe cele de
siguranță ș.a.m.d;
- oamenii sunt caracterizați prin niveluri de aspirații foarte diferite;
- nevoile fiziologice și cele de securitate sunt limitate și dacă sunt satisfăcute, ele nu
mai constituie surse de motivație;
- nevoile personale, de dezvoltare umană sunt nelimitate și constituie sursă de
motivație permanentă.

121
Conform acestei teorii , factorii ce motivează oamenii sunt nevoile acestora și modul
propriu de ierarhizare.
4) Teoria bifactorială (motivație – igienă) a fost elaborat de F. Herzberg care a
intervievat aproximativ două sute de angajați cerându-le:
- să se gândească când s-au simțit bine în legătură cu munca lor și să
numească factorii care au determinat această stare;
- să stabilească situațiile când s-au simțit rău în legătură cu locul de muncă și
să descrie factorii asociați cu această stare; A constatat că sentimentul de bine și cel
de nemulțumire referitor la munca desfășurată au rezultat din seturi de factori total
diferiți. În timpul interviurilor sale, Herzberg a pornit de la ipoteza că satisfacția și
insatisfacția angajaților se află la capetele opuse ale aceleeași scale.
Ideea că satisfacția și insatisfacția sunt dimensiuni distincte l-au condus la teoria
motivație – igienă ( „The Motivation to Work,”1960)
Factorii care au fost asociați cu satisfacția sunt realizările, responsabilitatea,
promovarea, recunoașterea meritelor, dezvoltarea profesională și care au fost numiți factori
motivaționali pentru că în prezența lor crește motivația și acționează ca sursă de satisfacție.
Factorii considerați cauze ale insatisfacției sunt condițiile de muncă, salariul, relațiile
interpersonale, securitatea muncii, politica organizației. Acești factori numiți factori de
igienă reduc insatisfacția când sunt menținuți la niveluri acceptabile.
Herzberg a sugerat că factorii de igienă trebuie să fie prezenți pentru a se asigura
condiții confortabile de muncă, însă pentru a obține o creștere a motivației, trebuie ca
factorii motivaționali să fie asigurați la nivelul corespunzător.
Teoria bifactorială arată ce anume îi motivează pe oameni prin cele două categorii
de factori - rolul important revenind categoriei de factori motivaționali.

B ) - Teorii motivaționale moderne


1) – Teoria echității - a fost dezvoltată de J.S.Adams în lucrarea „Inequity in Social
Exchange” ; care pleacă de la premisa că oamenii sunt motivați de atingerea și de menținerea
unui sens al echității. Echitatea – reprezintă distribuirea” răsplatei” direct proporțional cu
contribuția fiecărui angajat în organizație - fiecare primește răsplata propriei contribuții.
Teoria echității arată că ;
- oamenii fac comparații sociale între ei , urmărind ieșirile (răsplata primită) și
intrările (propria contribuție);

122
- fiecare individ iși calculează propriul raport ieșiri – intrări așa cum este perceput
de fiecare individ;
- subiectivitatea metodei apare în evaluarea propriei contribuții dar și în
dificultatea măsurării exacte a intrărilor și a rezultatelor;
- pot fi evitate aspectele apărute din inechitate, prin distribuția recompenselor în
funcție de performanță.
Teoria explică cum se produce motivarea. Aceasta este privită ca rezultat al unui
proces în care individul se compară cu alți indivizi prin prisma raportului intrări - ieșiri.
2) – Teoria așteptării (speranței) – dezvoltată de V.Vroom în lucrarea”.. Work and
Motivation”, arată că motivația depinde de masură în care oamenii doresc ceva anume și de
măsura în care cred că pot obține.
Teoria ia în considerare faptul că fiecare acțiune poate conduce la mai multe
rezultate, unele dorite , altele nedorite.
De exemplu, dacă oamenii muncesc mult, pot să apară mai multe rezultate: pot
dobândi noi abilități în muncă, pot fi promovați, pot obține o mărire de salariu, pot
petrece mai puțin timp cu familia, pot avea o viață socială mai puțin activă.
Conform acestei teorii , motivația este determinată de întregul set de ieșiri ,dar și de
importanța pe care fiecare individ o acordă fiecărei ieșiri.
Teoria explică motivarea ca un proces complex în care indivizii analizează șansele
pe care le au în obținerea anumitor rezultate dar și măsura în care aceste rezultate le sunt
favorabile.
3) - Teoria reîntăririi sau a consolidării - elaborată de B.F.Skiner - se bazează pe
ideea că acel comportament care a fost răsplatit are șanse mai mari să se repete, în timp ce
acela care a fost sancționat are șanse mai mici să reapară.

7. 2. Managementul recompenselor
Managementul recompenselor este procesul de elaborare și punere în aplicare a
strategiilor, politicilor și sistemelor de recompense, care permit organizațiilor să angajeze și
să păstreze resursele umane necesare atingerii obiectivelor. La nivel de organizație, politica
de salarizare urmărește trei scopuri:
- atragerea unui număr de angajați ;
- păstrarea angajaților care dau satisfacție;
- recompensarea angajaților pentru efortul depus, pentru realizări și experiență

123
Recompensarea angajaţilor este un instrument al managementului prin care se
influenţează eficienţa activităţii unei întreprinderi..
Apariţia şi dezvoltarea pieţei muncii, perfecţionarea managementului constituie
premise pentru realizarea unui sistem de recompensare coerent.
Mărimea recompensei este influenţată de performanţa angajatului, de contribuţia
acestuia la rezultatele întreprinderii, de cunoştinţe, experienţă, efort, competenţă, condiţii
concrete de muncă. În structura recompensei se include: recompensele directe (salariul de
bază, sporurile la salarii, adaosurile la salariu) şi recompensele indirecte (o serie de avantaje
sociale și avantaje suplimentare). Toate aceste aspecte necesită elaborarea unui cadru
legislativ adecvat care să asigure o diversificare a formelor de recompensare.
Sistemul de recompense - reprezintă ansamblul veniturilor materiale și nemateriale,
financiare și non-financiare, al facilităților și avantajelor atribuite individului în funcție de
activitatea depusă.
Proiectarea și implementarea unui sistem de recompense adecvat este una din cele
mai complexe activități ale managementului resurselor umane, deoarece:
- în timp ce anumite activități din domeniul resurselor umane sunt importante doar
pentru anumiți angajați, recompensele sunt importante pentru tot personalul organizației;
- sistemul de recompense trebuie să satisfacă o varietate de valori individuale care se
modifică în timp;
- periodic este nevoie de proiectarea unor pachete de recompense complementare care
trebuie armonizate și dimensionate corespunzător;
- dimensionarea recompenselor trebuie să aibă în vedere specificitatea posturilor,
condițiile de muncă, dar și nivelul de cunoștințe și abilitățile personale;
- recompensele atribuite angajaților reprezintă un cost important pentru organizație;
- recompensele se atribuie pe baza prevederilor unor reglementări specifice.
Recompensa reprezintă un factor motivator atunci când:
- este atribuită salariatului care își îmbunătățește performanța în muncă;
- este așteptată de angajat;
- între efortul suplimentar al angajatului și creșterea performanței există o
corelație directă.
Remunerarea – reprezintă totalitatea veniturilor, a recompenselor, înlesnirilor și
avantajelor acordate direct sau indirect unui angajat pentru activitatea prestată în cadrul
organizației. Remunerarea este categoria cea mai importanta de obligații pe care angajatorul

124
o are față de salariat și reprezintă o cheltuială. În mod normal, salariile și costurile aferente
acestora reprezintă aproximativ 60% din costurile totale de exploatare ale unei organizații
mari.
Sistemul de remunerare trebuie să țină seama de interesele sindicatului și de
comportamentul concurenților, care vor încerca să atragă personalul cel mai pregătit. Pe de
altă parte performanța organizației este influențată de modul în care sunt utilizate
recompensele.
Pentru a participa la procesul muncii din cadrul organizației , angajații trebuie
motivați corespunzător obiectivelor, iar instrumentul care se aplică îl reprezintă sistemul de
recompensare a efortului depus de salariați.
Recompensele care se acordă în cadrul organizației sunt fie strâns legate de
performanță, cantitatea și calitatea muncii (recompense directe), fie se acordă, în anumite
condiții, doar pentru calitatea de angajat (recompense indirecte) (fig. 7.1.)

SISTEMUL DE RECOMPENSE

RECOMPENSE RECOMPENSE
INDIRECTE DIRECTE

Salariul de bază Salariul de merit

Programe de Plata timpului Servicii şi alte Sistemul de Plată amânată


protecţie nelucrat recompense stimulente  Planuri de
 Asigurări  Concedii  Facilităţi  Premii economii
medicale odihnă pentru  Comisioane  Participare la
 Asigurări de  Sărbători petrecerea  Salariu pe profit
viaţă legale timpului liber bucată (acord  Circuite de
 Asigurări de  Concedii  Maşină de direct) întrajutorare
accidente medicale serviciu  Sporuri la  Cumpărarea
 Pensii  Aniversări  Plata salariu de acţiuni
 Ajutor şomaj  Stagiul şcolarizării  Cumpărarea
 Prim de militar  Concedii fără de acţiuni
pensionare  Pauză de plată  Participarea
masă  Echipament la profit
 Timpul de de protecţie
deplasare  Mese gratuite

Fig. 7.1. Componentele sistemului de recompense

125
7.2.1. Recompensele directe
Aceste recompense includ sumele pe care le primesc angajaţii pentru activitatea
depusă, fiind concretizate în salarii, sporuri şi adaosuri la salariu.
a) - Salariul - reprezintă suma primită pentru munca desfăşurată sau pentru rezultatele
obţinute de un angajat într-o anumită unitate de timp (oră, zi, săptămână, lună, an ) La rândul
său, salariul poate fi:
- de bază sau tarifar (stabilit în condiţii standard, fără sporuri);
- real (cantitatea de bunuri şi servicii ce pot fi cumpărate cu suma primită);
- minim (parametru al protecţiei sociale, fiind un nivel stabilit de guvern).
b) - Sporurile la salariu - sunt componente ale recompensei acordate pentru anumite
condiţii de lucru: supraefort, ore suplimentare, vechime în muncă, lucru în condiții
periculoase, muncă pe timp de noapte.
c) - Adaosurile la salariu - sunt recompense directe oferite în mod diferențiat și care
sunt corelate cu performanța angajaților (comisioane, fonduri de participare la profit)

7.2.2. Recompensele indirecte


Acest tip de recompense se acordă sub forma unor beneficii ce rezultă din condiția
de angajat al firmei și contribuie la păstrarea capacității de muncă a angajaților. În general,
beneficiile care se referă la păstrarea capacității de muncă a salariaților sunt obligatorii prin
efectele legii. Organizația poate acorda beneficii suplimentare din această categorie, dar nu
poate limita în nici un fel prevederile legale.
Din categoria recompenselor indirecte (sau a beneficiilor) fac parte:
- beneficii obligatorii - asigurări de sănătate, asigurări de viată, pensia pentru vechime
în muncă, pensii de invaliditate:
- beneficii, privind plata timpului nelucrat - concediul de odihnă, concediu pentru
evenimente familiale, concedii pentru formare profesională;
- beneficii opționale - prime de vacanță, discounturi (reduceri) sau gratuități, facilități
legate de transport, alocație de hrană, consultanță juridică sau financiară gratuită, facilități ale
unor programe de recreere.

7.3. Sistemul de salarizare


Sistemul de salarizare este un ansamblu de instrumente și metode prin intermediul
cărora se determină și se modifică cuantumul salariilor la nivel de organizație. Sistemele de

126
salarizare trebuie să conducă la motivarea angajaților și la recompensarea performanței
acestora, la menținerea costurilor la un nivel rezonabil și la eficientizarea activității. Sistemul
de salarizare este o componentă importantă a sistemului de recompense
Un sistem de salarizare trebuie să țină seama de o serie de factori precum:
- capacitatea organizațiilor de a-și onora angajamentele de salarizare;
- condițiile de pe piața forței de muncă;
- puterea de negociere a sindicatelor;
- costul vieții;
- productivitatea muncii;
- schimbările organizaționale

7.3.1. Sistemul de salarizare: obiective, principii și criterii


a) Obiectivele sistemului de salarizare se referă la eficiența și echitatea cu care sunt
plătiți angajații și trebuie să:
- recompenseze performanțele angajaților;
- reflecte responsabilitățile fiecărui post;
- ofere salarii competitive pentru a atrage, a motiva și a reține personalul în
organizație;
- asigure utilizarea eficientă a resurselor financiare;
Echitatea salarizării implică respectarea unor condiții:
- echitate internă a posturilor – reprezintă modalitatea de salarizare a angajaților ce
ocupă posturi diferite în organizație;
- echitate internă individuală – reprezintă modalitatea de salarizare a angajaților ce
ocupă posturi similare în organizație;
- echitate externă – reprezintă modalitatea de salarizare a angajaților proprii în raport
cu angajații altor organizații, pentru posturi similare.
b) Principiile generale privind elaborarea unui sistem de salarizare trebuie să aibă
în vedere urmatoarele :
- formarea salariului este supusă mecanismelor pieței și implicării agenților
economico-sociali; salariul rezultă din raportul care se stabilește pe piața muncii între cererea
și oferta de forță de muncă.
- principiul negocierii salariilor - se stabilește un dialog între partenerii economico-
sociali și se ajunge la un echilibru între aspirațiile angajaților și nevoile organizației. Punctele

127
de vedere stabilite de părți devin clauzele contractelor de muncă.
- principiul stabilirii salariului minim - reprezintă un element fundamental al stabilirii
unui sistem de salarizare și de asigurare a unui echilibru economico-social.
- la muncă egală, salariu egal - oferă punctul de plecare pentru determinarea salariilor.
- principiul salarizării după cantitatea muncii - salariile se pot exprima pe un numar
total de ore dintr-o lună;
- principiul salarizării după calitatea muncii;
- principiul diferențierii salariului în conformitate cu importanța muncii;
- principiul salarizării în funcție de nivelul de calificare profesională - se stimulează
preocuparea pentru ridicarea pregătirii profesionale în folosul organizației și al angajatului.
- principiul salarizării în funcție de condițiile de muncă;
- principiul liberalizării salariilor - determinarea salariului se realizează într-o
libertate mare din punct de vedere legal și contractual;
- caracterul confidențial al salariului;
c) Criteriile de salarizare decurg din principiul diferențierii salariilor în funcție de
importanța muncii .Cele mai utilizate criterii de salarizare sunt:
- criteriul performanței obținute;
- criteriul pieței muncii;
- criteriul puterii economice a organizației;
- criteriul vechimii;

7.3.2. Forme de salarizare și factori de influență ai sistemului de salarizare


a) Principalele forme de salarizare sunt:
- salarizare în regie - sistem care presupune acordarea unei sume fixe în schimbul
muncii depuse, salariul atribuindu-se în acest caz în funcție de timpul lucrat, în condițiile
îndeplinirii sarcinilor din fișa postului. Principalele beneficii aduse de acest sistem de
salarizare sunt următoarele:
- este ușor de aplicat;
- asigură câștiguri previzibile;
- costurile cu forța de muncă pot fi contolate;
- stimulează flexibilitatea muncii.
- salarizare în acord - se bazează pe faptul că o parte a salariului depinde de
aporturile productive ale angajatului în cadrul organizației.

128
- salariul în funcție de rezultatele organizației – în situația în care se obține profit
acesta este distribuit angajaților potrivit acordurilor stabilite.
b) Cei mai importanți factori care influenţează mărimea salariului se referă la:
- Performanţa, cunoştinţele, îndemânarea şi competenţa
Încercarea de a explica modul de dimensionare a recompensei conduce la întrebarea:
ce anume plăteşte patronul unui angajat: efortul depus, cunoştinţele, nivelul de pregătire,
rezultatele obţinute de întreprindere sau necesităţile materiale ale angajatului ?
Orice întreprindere este nevoită să facă o corelaţie între nivelul salariului şi
performanţele obţinute de angajat în timpul activităţii. Aprecierea corectă a performanţei
permite departajarea între angajaţii care execută acelaşi gen de activitate. Pentru a asigura o
corelaţie între performanţă şi recompensă sunt necesare condiţiile prezentate în tabelul nr.7.1.

Condiţii pentru asigurarea corelaţiei dintre performanţă şi recompensă


Tabelul 7.1.
Condiţii Efecte
Încrederea angajaţilor în manageri  managerul respectat de către angajaţi poate judeca
corelaţia dintre performanţă şi recompensă.
 angajaţii care au încredere în manager acceptă
diferenţierea salariului.
Libertatea performanţei  angajatul trebuie să fie convins că dacă realizează
o performanţă superioară va fi răsplătit în mod
corespunzător.
Existenţa unor manageri instruiţi  managerul poate aprecia corect performanţele şi
asigură realizarea acestora de către angajaţi.
Existenţa unui sistem corect de  dacă performanţele nu sunt evaluate în mod
evaluare corect, sistemul de recompensare este arbitrar şi
apar inechităţi.
Posibilitatea reală de a plăti  lipsa resurselor financiare necesare recompensării
performanţa poate duce la diminuarea performanţelor
angajaţilor.
Evidenţierea clară a performanţei  fiecare angajat trebuie să ştie ce înseamnă
performanţa la locul său de muncă pentru a putea
acţiona în sensul creşterii acesteia.
Cunoaşterea de către angajaţi a  cunoscând dimensiunea fiecărui element al
structurii recompensei recompensei, angajatul va fi direct interesat să
modifice acea latură a activităţii sale care va
determina atribuirea unei recompense mai mari.
Flexibilitatea sistemului de plăţi  un sistem de plăţi mai flexibil poate cuprinde mai
multe aspecte ale activităţii, mai multe laturi ale
performanţei.

129
La rândul ei, performanţa poate fi influenţată de satisfacţia în muncă, de atitudinea
generală a individului faţă de muncă, aceasta putând fi asimilată cu o recompensă intrinsecă a
angajatului. Satisfacţia muncii poate genera performanţă până la un punct, de la care este
necesară stimularea creşterii performanţei pentru a obţine creşterea satisfacţiei. Principalele
componente a1e satisfacţiei în muncă sunt prezentate în tabelul nr.7.2.

Satisfacţia în muncă şi recompensarea personalului


Tabelul 7.2.
Forme de manifestare a Specificaţii
satisfacţiei
Atitudinea faţă de muncă  cu cât angajatului îi place ceea ce face, cu atât este mai
satisfăcut. Atitudinea faţă de muncă are o puternică
componentă educativă.
Atitudinea faţă de  înainte de a şti ce trebuie să facă, cel care solicită o
întreprindere angajare este atras de renumele întreprinderii.
Atitudinea faţă de manageri  generează satisfacţie sau insatisfacţie. Relaţiile dintre
angajaţi şi manageri sunt esenţiale pentru asigurarea
satisfacţiei în muncă.
Condiţiile generale de  au un efect puternic asupra psihicului angajaţilor, mulţi
muncă oameni preferând recompense mai mici în schimbul
condiţiilor mai bune de muncă.
Starea de sănătate  influenţează direct satisfacţia în muncă.
Statutul social  este o reflectare, în concepţia individului a poziţiei pe care
acesta o are în societate, a relaţiei dintre poziţia şi
aspiraţiile sale şi valoarea pe care ceilalţi membri ai
societăţii o conferă meseriei.
Nivelul aspiraţiilor  satisfacţia unui angajat este cu atât mai mare cu cât
realizările sunt mai aproape de aspiraţiile proprii.
Avantajele băneşti  reprezintă o recunoaştere de către întreprindere a poziţiei
şi rolului individului, influenţând satisfacţia în muncă.

- Piaţa muncii
Pe piaţa muncii acţionează legea cererii şi ofertei, astfel că activităţile care nu sunt agreate
de cei care ar trebui să le îndeplinească vor fi plătite mai bine pentru a putea fi executate.
Crearea şi dezvoltarea pieţei muncii este un element necesar în procesul de lansare
economică. Disponibilizarea excedentului de personal determină, în mod direct, creşterea
productivităţii celor rămaşi în unitate; aceştia, la rândul lor, determină o creştere a nevoilor de
bunuri şi servicii. Apare astfel necesitatea creării de noi locuri de muncă, a absorbirii unei
părţi din personalul disponibilizat, concomitent cu creşterea performanţelor angajaţilor.

130
- Implicarea in muncă - de-a lungul timpului au fost formulate mai multe definiții ale
acestui concept. Dintre acestea am reținut urmatoarele:
a) - Implicarea este o funcție care exprimă costurile și câștigurile asociate
apartenenței la o organizație.
b) - Implicarea este ceea ce explică actele și comportamentul individului, când
individul se identifică cu organizația și își orientează toate eforturile către ea.
c) - Implicarea este o atitudine sau un comportament generat de:
- o puternică încredere și o acceptare deplină a scopurilor și valorilor organizației;
- o dorință de a face eforturi și de a aparține organizației;
Apariția conceptului este legată de motivare și satisfacție și vizează două planuri:
- concepția bazată pe schimbul individ - organizație; implicarea rezultă ca urmare
a așteptărilor reciproce între individ și organizație.
- concepție psihologică - implicarea rezultă ca urmare a aspectelor afective privind
relația dintre individ și organizație.
Implicarea în muncă este influențată de mai mulți factori:
- vârsta și vechimea ; în general, implicarea crește odată cu vârsta și vechimea pentru că,
pe masura înaintării în vârstă, devine dificilă găsirea unui loc de muncă în afara organizației.
- nivelul de pregătire; duce adesea la scăderea implicării - cu cât indivizii vor
avea un nivel de pregătire mai înalt, cu atât vor fi mai puțin implicați.
- personalitatea individului; nevoia de autorealizare și etica în muncă sunt
considerați factori importanți de implicare.
- factori legați de locul și caracteristicile postului
Elementele componente ale recompenselor, mărimea şi ponderea lor sunt determinate de rolul,
utilitatea şi necesitatea socială a activităţilor prestate sau a produselor obţinute. Privită prin
prisma analizei valorii, recompensa are două dimensiuni:
 utilitatea, reprezentând recompensa intrinsecă, concretizată în sentimentu1 de
realizare, de recunoaştere a meritelor, de satisfacţie în muncă, de dezvoltare
personală şi poziţie în societate;
 costul reprezentând recompensa extrinsecă, concretizată în recunoaşterea oficială,
materială a activităţii şi calităţii angajatului. Corelaţia dintre cele două dimensiuni
ale recompensei se realizează în mod concret prin intermediul următoarelor funcţii:
- recunoaşterea importanţei activităţii desfăşurate şi a calităţii angajatului;
- asigurarea mijloacelor de existenţă pentru angajat şi familia sa, pe toată durata de viaţă;
- obţinerea unor rezultate economice optime pentru întreprindere.

131
Test de autoevaluare

1. Care sunt principalele teorii motivaționale clasice?


Răspuns:
Principalele teorii motivaționale clasice sunt: managementul științific, teoria x și teoria
y, teoria ierarhizării nevoilor și teoria bifactorială;
2. Care sunt principalele structuri ale motivației umane?
Răspuns:

Exerciții:
1. Ce reprezintă conceptul de optim motivational?
2. Ce reprezintă sistemul de recompense și care sunt componentele acestuia?
3. Care sunt factorii care influențează sistemul de salarizare?
4. Enumerați câteva principia care stau la baza stabilirii unui sistem de salarizare.
5. Care sunt principalele obiective ale unui sistem de salarizare?
6. Care sunt principalele criterii și sisteme de salarizare?
7. Care sunt principalele dimensiuni ale sistemului de recompense?
8. Care sunt principalele condiții necesare pentru a asigura corelația dintre
performanța profesională și sistemul de recompense?

Rezolvare

132
Rezumatul temei nr. 7

Antrenarea și motivarea resurselor umane


7. 1. Teorii motivaționale-abordare generală privind motivarea și motivația
7.1.1. Teorii motivaționale și implicațiile manageriale
7.2. Managementul recompenselor
7.2.1. - Recompense directe
7.2.2. - Recompense indirecte
7.3. Sistemul de salarizare
7.3.1. Obiective, principii, criterii
7.3.2 Forme de salarizare și factori de influență ai sistemului de salarizare

133
BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ

1. Armstrong M.- 1996. Personnel Management Practice, Kogen Page, London


2. Armstrong M.- 2003, Managementul resurselor umane, Editura Codecs, București
3. Armstrong M.-1999. A Handbook of Human Resource Management Practice,
Kogen Page, London.
4. Aubert N. și colab. 1991. Management - aspects humaines et organisationnels,
Presses Universitaires de France.
5. Bărbulescu Constantin- coordonator, 1997- Economia şi gestiunea întreprinderii,
Editura Economică, București
6. Bărbulescu C-tin, Gavrilă T. 1999. Economia și gestiunea întreprinderii, Editura
Economică, București.
7. Becker, Gary S. - 1997. Capitalul uman, Editura All.
8. Branham John, Cox David - 2000. Cum să obții ușor un loc de muncă, Editura
Teora, București
9. Burloiu P.- 2001, Managementul resurselor umane, ediția a III- a, Editura Lumina
Lex,București
10. Burloiu P., 1997, Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex,
București.
11. Burloiu P., 2001, Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, București
12. Burt Shelley, 1999 - Fii pregătit pentru interviu, Editura Tehnică, București
13. Cândea M Rodica, Cândea Dan – 1998. Comunicarea managerială aplicată,
Editura Expert.
14. Chivu I., Popa I., Curteanu D.,2000, Formarea formatorilor. De la teorie la
practică, Editura Economică, București.
15. Chivu I., Sanchez Garcia, A. Lefter, V. Popescu, D. Ramos 2001, Managementul
resurselor umane în întreprinderile mici și mijlocii. Tendințe contemporane,
Editura Economică, București.
16. Cole A., 2000, Managementul personalului, Editura CODECS, București
17. Constantin T., Stoica-Constantin A., 2000, Managementul resurselor umane,
Editura Institutul European, București
18. Constantinescu A.D. și colab.,1999, Managementul resurselor umane, Colecția
Națională, București

134
19. Crețu I. – 2006. Managementul resurselor umane, Editura Economică, București
20. Crețu R., Shanks R., Ciobanu G., 2001. Motivarea angajaților în companiile
românești, între mit și realitate – HRD
21. Dan Anghel C., Dobrin M., Niță S. , Niță A.-1999, Managementul resurselor
umane, Editura Națională, București
22. Dauphinais Guy – 1999. Managementul schimbării organizaţionale, UQA,
Montreal, Canada.
23. Deaconu Alexandrina și colab. 2002, Comportamentul organizațional și gestiunea
resurselor umane, Editura ASE, București
24. Florence Le Bras, - 2000, Secretele unui bun Curriculum Vitae, Editura Teora,
București.
25. Kador F., Diergarten D.,1996, Instrumentele muncii de personal, Editura Bachem,
Koln.
26. Lefter Viorel, Manolescu Aurel și colab. – 1999. Managementul resurselor umane
- studii de caz, probleme, teste, Editura Economică, București.
27. Lefter Viorel, Manolescu Aurel -1995.- Managementul resurselor umane, Ed.
Didactică si Pedagogică, Bucuresti.
28. Lukacs Edit, 2002, Evaluarea performanțelor profesionale, Editura Economică,
București.
29. Manolescu A.- 2001, Managementul resurselor umane, ediția a III-a, Editura
Economică, București
30. Manolescu A. 2001. Managementul resurselor umane, Editura Economică,
București.
31. Manolescu A. 2003, Managementul resurselor umane, Editura Economică,
București
32. Manolescu A., 2003, Managementul resurselor umane, ediția a IV-a, Editura
Economică, București.
33. Margit Gatjens-Reuter, Claudia Behrens, 2001, Manual de asistență managerială,
Editura Tehnică, București
34. Marian L. 2003, Strategii manageriale de firmă, Editura Universității, București
35. Marian L.- 2005, Strategii manageriale de firmă, Editura Universității- București
36. Martory B., Crozet D.,-1998, Gestion des ressources humaines, Edition Nathan,
Paris

135
37. Mathis R.L., Nica P., Rusu C. 1997. Managementul resurselor umane. Editura
Economică, București.
38. Moldovan-Scholz Maria, 2001, Managementul resurselor umane, Editura
Economică, București.
39. Nicolescu O., Verboncu lon –1999 - Management, Editura Economică, București
40. Nicolescu Ovidiu, – coordonator, 1996, Strategii manageriale de firmă, Editura
Economică, București
41. Offert K., Steinbach P., 1995, Resursele umane, compendiu de economie practică a
întreprinderii, Editura Kiel, Ludwigshafen.
42. Panaite Nica si colab.–1994, Managementul firmei, Editura Condor, Chişinău.
43. Peretti J.M. -1997. Gestion des ressources humaines, Ed. Vuibert-Gestions Paris.
44. Pitariu H.D. – 2003, Proiectarea fișelor de post, evaluarea posturilor de muncă și a
personalului: ghid practic pentru manageri, Casa de Editură IRECSON, București
45. Radu Emilian,- coordonator, 1999. Conducerea resurselor umane, Editura Expert,
București.
46. Siewert Horst, 1999- Totul despre interviu, Editura tehnică, București
47. Simionescu A. Și colab., 1999- Managementul resurselor umane, Editura AGIR,
București
48. Simon Howard, 2001, Cum să scriem un CV de succes, Grupul Editorial
RAO,London.
49. Stephen R. Covey, Merrill R., Merrill R.,-2000, Managementul timpului, Editura
Allfa, București.
50. Tellier Yvan, 1999, - Resurse umane şi dezvoltare organizaţională, Editura
Cavallioti.
51. Vărzaru M., 2000, Resursele umane ale întreprinderii, Editura Tribuna
Economică, București
52. Verboncu I., 2000, Manageri & Management, Editura Economică, București.
53. Weiss D., 1999, Les Ressources Humaines, Les Editions d Organisation, Paris
54. Zorlențan T.,Burduș E., Căprărescu G.,1996, Managementul organizației, Editura
Holding Reporter, București Armstrong M.- 1996. Personnel Management
Practice, Kogen Page, LondonArmstrong M.- 2003, Managementul resurselor
umane, Editura Codecs, București.

136