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Centro Universitário Senac São Paulo – Educação Superior a Distância
Diretor Regional Luciana Saito
Luiz Francisco de Assis Salgado Mariana Valeria Gulin Melcon
Superintendente Universitário Mônica Maria Penalber de Menezes
e de Desenvolvimento Mônica Rodrigues dos Santos
Luiz Carlos Dourado Nathália Barros de Souza Santos
Paula Cristina Bataglia Buratini
Reitor Renata Jessica Galdino
Sidney Zaganin Latorre Sueli Brianezi Carvalho
Diretor de Graduação Thiago Martins Navarro
Eduardo Mazzaferro Ehlers Wallace Roberto Bernardo
Diretor de Pós-Graduação e Extensão Equipe de Qualidade
Daniel Garcia Correa Ana Paula Pigossi Papalia
Aparecida Daniele Carvalho do
Gerentes de Desenvolvimento Nascimento Gabriela Souza da Silva
Claudio Luiz de Souza Silva Vivian Martins Gonçalves
Luciana Bon Duarte
Roland Anton Zottele Coordenador Mul imídia e Audiovisual
Sandra Regina Mattos Abreu de Freitas Adriano Tanganeli
Coordenadora de Desenvolvimento Equipe de Design Visual
Tecnologias Aplicadas à Educação Adriana Matsuda
Regina Helena Ribeiro Caio Souza Santos
Camila Lazaresko Madrid
Coordenador de Operação Educação Carlos Eduardo Toshiaki Kokubo Christian
a Distância Ratajczyk Puig
Alcir Vilela Junior Danilo Dos Santos Netto
Professor Autor Hugo Naoto
José Ricardo Baptista Inácio de Assis Bento Nehme
Karina de Morais Vaz Bonna
Revisor Técnico Lucas Monachesi Rodrigues
Marcelo Jose Szewczyk Marcela Corrente
Técnicos de Desenvolvimento Marcio Rodrigo dos Reis
Ozeas Vieira Santana Filho Renan Ferreira Alves
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Coordenadoras Pedagógicas Ariádiny Thalita de Cassia Mendasoli Gavetti
Carolina Brasileiro Silva Izabella Saadi Thamires Lopes de Castro
Cerutti Leal Reis Vandré Luiz dos Santos
Nivia Pereira Maseri de Moraes Victor Giriotas Marçon
Equipe de Design Educacional William Mordoch
Alexsandra Cristiane Santos da Silva Equipe de Design Mul imídia
Angélica Lúcia Kanô Alexandre Lemes da Silva
Cristina Yurie Takahashi
Cláudia Antônia Guimarães Rett
Diogo Maxwell Santos Felizardo
Elisangela Almeida de Souza Cristiane Marinho de Souza
Flaviana Neri Eliane Katsumi Gushiken
Francisco Shoiti Tanaka Elina Naomi Sakurabu
Gizele Laranjeira de Oliveira Sepulvida Emília Correa Abreu
João Francisco Correia de Souza Fernando Eduardo Castro da Silva
Juliana Quitério Lopez Salvaia Jussara Mayra Aoki Aniya
Cristina Cubbo Michel Iuiti Navarro Moreno
Kamila Harumi Sakurai Simões Renan Carlos Nunes De Souza
Karen Helena Bueno Lanfranchi Katya Rodrigo Benites Gonçalves da Silva
Martinez Almeida Wagner Ferri
Lilian Brito Santos
Luciana Marcheze Miguel
Governança de Serviços
Aula 01
Os novos paradigmas da competição. A importância do setor
de serviços
Objetivos Específicos
• Analisar o contexto histórico da evolução do ambiente de serviços e seus
impactos no ambiente de negócio
Temas
Introdução
1 Contexto histórico da evolução do ambiente de serviços
2 O domínio de serviços na economia moderna
Considerações finais
Referências
Professor
José Ricardo Baptista
Governança de Serviço
Introdução
Serviços são utilizados e contratados a todo o tempo por seus consumidores. É fácil
olharmos para o nosso dia a dia e observar que consumimos serviços quase que diariamente
ou, por que não dizer com precisão, diariamente. Utilizamos serviços de transporte, telefonia,
lavanderia, educacionais, serviços profissionais técnicos, consultas médicos, de entregas...
Todos esses são exemplos de consumo de serviços para os cidadãos. Algumas dessas
categorias são representadas na Figura 1.
Lamentavelmente, temos observado que a qualidade dos serviços prestados e que são
entregues aos consumidores muitas vezes deixam a desejar, causando constrangimento e
gerando insatisfação. Os clientes reclamam do mau atendimento no restaurante, do mau
humor ou despreparo de alguns funcionários, de entregas de produtos atrasados, pacotes
danificados, horas nas filas de atendimento sem nenhuma orientação, ou longas horas gastas
nas centrais de atendimento.
A boa notícia é que nem todos os fornecedores de serviços operam suas empresas de
forma inapropriada. As empresas que entenderam a dinâmica dessa nova era de serviços
estão montando suas operações para entregar serviços de alta qualidade.
Um dos imperativos da competição do início do século XXI tem sido o foco cada vez
maior no atendimento ao cliente. É necessário conhecer suas necessidades, desejos, hábitos
e assim customizar serviços que atendam ou até superem a satisfação do cliente. Para muitos
isso tem sido um desafio. Nem sempre a equação produtividade versus qualidade é fácil de
ser montada sem afetar a lucratividade. Soma-se a isso a dificuldade que muitas empresas
estão enfrentando para contratar mão de obra especializada e motivada para assumir novas
responsabilidades.
SERVIÇOS DE INFRAESTRURA
SERVIÇOS
FINACEIROS • Comunição
• Transporte
• Financiamento • Utilidades pública (Luz, água, esgoto, etc)
• Leasing • Serviços Bancários
• Seguros
SERVIÇOS PESSOAIS
• Saúde
MANUFATURA SERVIÇOS • Restaurante
• Serviços Internos da empresa COMERCIAIS • Hoteis
• Finanças • Atacado
• Contabilidade • Varejo
• Jurídico • Manutenção
• P&D e design CONSUMIDOR
(autosserviço)
Fonte: Bruce R. Guile e James Brian Quinn, Technology in Services: Polices for Growth, trade, and Employment,
Washington, D.C.: National Academy Press, 1988, 214 apud Fitzsimmons at al. (2010)
Nesse contexto, a indústria vem aprendendo que serviços adicionais podem significar
aumento de faturamento e rentabilidade. Muitos produtos manufaturados incluem serviços
como suporte, manutenção, financiamento, etc. Por exemplo, fabricantes de computadores
descobriram que financiar um equipamento pode trazer lucros complementares significativos.
Dessa , entendemos que serviços nos tempos de hoje não assumem só um papel secundário,
como tornam-se os protagonistas do processo do desenvolvimento econômico de um país.
Segundo Lovelock (2006), a contribuição do PIB por setor da economia no ano de 2001
ficou dividida da seguinte maneira.
• 6% para saúde;
É evidente que serviços em seus mais diversos setores representam a maior parte da
riqueza gerada por um país. Como boa parte dos novos empregos são gerados por esse setor,
as pessoas também estão procurando mais empregos em serviços.
Para Lovelock (2006) “à medida que uma economia nacional se desenvolve, a participação
relativa do emprego entre os setores agrícola, industrial (incluindo manufatura e mineração)
e de serviços muda drasticamente”, conforme apresentado na Figura 8.
Senac São Paulo- Todos os Direitos Reservados 7
Governança de Serviço
Fonte: Fundo Monetário Internacional, Word Economic Outlook. Washington, maio 1997 apud Lovelock (2006).
A migração da mão de obra vem ocorrendo com maior intensidade desde a Revolução
Industrial. Podemos dizer que o que vem impulsionando esse êxodo para o setor de serviços
são as novas oportunidades de desenvolvimento de negócios, a comunicação, a tecnologia e
a mão de obra de baixo custo.
“No início do século XX, somente três em cada dez trabalhadores nos Estados Unidos
estavam empregados no setor de serviços. Os demais atuavam na agricultura e na
indústria. Em 1950, o nível de empregos na área de serviços atingia 50% da força
de trabalho. Hoje, o setor de serviços norte-americano emprega aproximadamente
oito em cada dez trabalhadores. Durante os últimos 90 anos, testemunhamos uma
importante evolução em nossa sociedade, que deixou de ser predominantemente
baseada na manufatura para ser baseada em serviços.”
Para muitos especialistas essa transformação não foi surpresa. Muitos economistas
alegam que à medida que um país se industrializa e cresce é de se esperar que ocorra a
migração de empregos de um setor para outro da economia. Fitzsimmons at al (2010)
argumenta que “conforme a produtividade aumenta em um setor, a força de trabalho se
desloca para outro, processo conhecido como hipótese Clark-Fisher”.
Entre as maiores mudanças apresentadas estão a assistência médica e social, que saiu de
11% em 2004 e saltou para 28% em 2014. Já serviços profissionais e empresariais saiu de 12%
em 2004 para 28% em 2014. Esses são os empregos que apresentaram as maiores variações.
Considerações finais
Muito bem, neste capítulo abordamos questões ligadas à evolução do setor de serviços.
Para isso analisamos três períodos importantes: pré-industrial, industrial e pós-industrial.
Após essa exposição, foi possível analisar as características marcantes que explicam quais são
os novos paradigmas da competição para esse período em que estamos.
Analisamos também a importância da riqueza que é gerada nesse setor e seu crescimento
nessas últimas décadas. Foi possível concluir que a maior participação do PIB (produto interno
Bruto) vem do setor de serviços.
Por fim verificamos as grandes oportunidades de carreira que o século XXI apresenta,
analisando o crescimento dos serviços profissional e assistência social e saúde.
Referências
FITZSIMMONS, J. A.; FITZSIMMONS, M. J. Administração de Serviços. São Paulo: Editora
Nacional, 2005.
LOVELOCK, C.; e WIRTZ, J. Marketing de Serviços: Pessoas, tecnologia, e resultados. São Paulo:
Prentice-Hall, 2004.
Objetivos Específicos
• Identificar as características da Nova Era de Serviços Globais bem como os
fatores para mudança na Administração dos serviços
Temas
Introdução
1 Fatores que aceleraram a transformação do ambiente de serviços
2 Características básicas de bens e serviços
Considerações finais
Referências
Professor
José Ricardo Baptista
Governança de Serviços
Introdução
O mundo vem passando por transformações profundas. E isso tem gerado mudanças na
forma como as empresas operam seus negócios e também na forma como as pessoas vivem.
Mais do que em qualquer outro período da História, o momento atual ficará marcado em
função de tantas mudanças.
Ok, entendi. E na compra de um serviço? Como funciona? Vamos olhar apenas sob uma
ótica. No caso da TV, eu compro e tenho a propriedade do bem. Se eu contratar um serviço de
TV por assinatura, não terei a propriedade sobre um produto. O que acontece nesses casos
é que o cliente contrata o direito de uso de um serviços dentro dos limites do contrato. O
cliente pode ter acesso a e-mail, internet, compra de filmes, pacotes de canais, entre outros
serviços.
Essa, entre outras características de serviços, será abordada a seguir nos tópicos e
subtópicos deste capítulo.
Esses fatores serão apresentados seguindo uma relação proposta por Lovelock at al. (2006).
O autor agrupou esses fatores em cinco grupos, que são: políticas governamentais, mudanças
sociais, tendências de negócios, avanços na tecnologia da informação e internacionalização.
Proteção: Algumas políticas governamentais foram criadas para dar mais proteção aos
consumidores de serviços, assim como para funcionários e ambiente.
Mais pessoas com falta de tempo: principalmente nas grandes metrópoles do mundo
as pessoas têm a percepção de que o dia é muito curto e a lista de afazeres é muito grande.
Aumenta o consumo de tecnologias: Cada vez mais cresce o números de pessoas que
possuem computadores, telefones fixo e móvel e acesso à internet.
Mais alianças entre empresas: Alianças estratégicas entre empresas são formadas para
atender melhor aos mercados. Juntas, as empresas passam a ter um portfólio de produtos
manufaturados e serviços agregados.
Ênfase no marketing por organizações sem fins lucrativos (ONGs): Devido às pressões
por resultados financeiros, ONGs e organizações públicas estão desenvolvendo ações de
marketing visando a saúde financeira para manutenção da operação. Observa-se ações de
publicidade e marketing, ajustes do produto e preços mais atrativos.
Afrouxamento das restrições das associações profissionais: O que era antes proibido
pelo governo em algumas atividades profissionais passa a ser permitido. Por exemplo:
profissionais liberais como médicos ou advogados têm liberdade para promover ações de
propaganda e marketing, promoção de venda, etc.
Movimento pela qualidade em serviços: O consumidor tem exigido cada vez mais
qualidade na prestação de serviços. Empresários observaram que a melhoria na qualidade era
boa para os negócios e necessária para se manter competitivo no mercado. Todo o sistema
de qualidade é montado e dirigido pela necessidade do cliente. Nos anos 1980 teve início um
grande movimento em busca da qualidade. Esse movimento ocorreu porque relatos de que
empresas comerciais prestavam serviços de má qualidade eram frequentes. Por exemplo.
O cliente mau atendido no ponto de venda, o descontentamento do cliente pelo produto
recebido entre várias outras ocorrências. Nos dias atuais, esse ponto melhorou muito, o
que não significa que o problema está resolvido. Ainda temos de melhor muito. É comum
encontrar consumidores reclamando de falhas humanas em restaurantes, bancos, hotéis,
empresas de consultoria de TI entre outras.
ensino especializado como Fisk, S.O.S. Cursos Profissionalizantes e centenas de outros nomes
fortes fornecem serviços que muitas vezes substituem pequenos estabelecimentos comerciais.
Entre as vantagens desse modelo de negócio estão a marca, os produtos desenvolvidos sob
medida, processos de negócios consistentes, propaganda e marketing integrados e muitas
vezes veiculação em escala nacional.
Software: Criação de softwares com telas amigáveis, intuitivas, mais baratos, com
aplicação para o mundo dos negócios e também para o entretenimento.
1.5 Internacionalização
Expansão de viagens internacionais: Mais pessoas hoje viajam a negócios ou a passeio
de férias para outros países. Muitas empresas aéreas antes só tinham operações para atender
demandas domésticas mas hoje operam diversas rotas internacionais.
Um mundo mais plano: As fronteiras entre países existem fisicamente, mas hoje é mais
fácil viajar para outro país sem tantas restrições. Os processos para tirar vistos internacionais
estão mais brandos para países que mantêm boas relações comerciais.
Cabe aqui resaltar que todo o processo produtivo envolve uma série de insumos, como
matéria-prima, condimentos, mão de obra, equipamentos, e que o resultado é bastante
dependente da mão de obra, que via de regra é mais difícil de se controlar. Sendo assim, há
uma maior variabilidade dos insumos no processo produtivo. Fica evidente que nesse tipo
de negócio o fator tempo é crucial. Atrasos na entrega podem gerar incidentes críticos que
deverão ser solucionados rapidamente pelos gestores da empresa.
Vamos examinar de forma detalhada cada uma das características apresentadas pelo
autor, lembrando que essa análise é importante para uma leitura e entendimento mais
apurado de serviços e suas características.
• Clientes não obtêm propriedade sobre os serviços: Você aluga um carro, um quarto
de hotel ou contrata a experiência de um profissional. Isso é diferente de um produto
manufaturado que o cliente escolhe por suas características físicas e funcionais e leva
para casa, tornando-se dono do produto. Em serviços, contratamos uma experiência
de consumo. Essa distinção básica ajuda os profissionais de marketing a ajustar a
comunicação quanto ao serviço a ser oferecido aos clientes.
• Outras pessoas podem fazer parte do produto: Alguns serviços têm por característica
o alto contato com os consumidores. Quando um torcedor de um time de futebol
compra um ingresso para a partida de seu time, ele contrata a experiência de consumo
de um espetáculo. Entretanto, centenas e centenas de outras pessoas tomaram a
mesma decisão ao comprarem seus ingressos para esse evento. O comportamento
desses outros consumidores pode influenciar a percepção que o consumidor tem
do evento. Se essas pessoas reclamarem do estádio, da falta de segurança, da falta
de organização, do time, isso pode influenciar sua opinião sobre a experiência do
serviço que foi contratado. As empresas devem monitorar e gerenciar seus clientes e
intervir rapidamente quando ocorre um incidente crítico. Isso pode acontecer em um
aeroporto, estação de metrô na hora do rush, ônibus, teatro, cinema, etc. O desafio
está em criar experiências satisfatórias para os clientes.
Considerações finais
Neste capítulo aprofundamos a análise sobre os fatores que estão acelerando e
transformando o ambiente de serviços e depois discorremos sobre as características básicas
de bens e serviços.
Iniciamos dizendo que o setor de serviços passa por um tempo de transformação que
certamente marcará a história do desenvolvimento econômico de uma era. Empresas devem
entender essas variáveis antes de pensar na estruturação de suas operações.
Com esse primeiro trabalho realizado, iniciamos uma avaliação das características dos
serviços no contexto de negócios atual.
Referências
FITZSIMMONS, J. A.; FITZSIMMONS, M. J. Administração de Serviços. São Paulo: Editora
Nacional, 2005.
LOVELOCK, C.; e WIRTZ, J. Marketing de Serviços: Pessoas, tecnologia, e resultados. São Paulo:
Prentice-Hall, 2004.
Temas
Introdução
1 Diferenças básicas entre bens manufaturados e serviços
2 Miopia de Marketing
3 O posicionamento ponderado ao planejamento estratégico
Considerações finais
Referências
Professor
José Ricardo Baptista
Governança de Serviços
Introdução
Consumimos bens e serviços a toda hora, em pequena ou grande escala. Indo ao
restaurante ou ao cabeleireiro, usando um táxi, reservando uma passagem aérea ou serviços
de hospedagem e até mesmo consumindo um lanche em uma dessas redes tradicionais de
fast-food que conhecemos.
Talvez nunca paremos para pensar se o que acabamos de adquirir com essas interações
é um produto, bem manufaturado, serviço ou um conjunto de todas essas coisas.
O que nos faz voltar a comprar ou sermos fieis a um produto ou marca? São os atributos
tangíveis, fáceis de se identificar e avaliar, ou os atributos intangíveis, que não vemos, mas
nos fazem ter uma experiência positiva de consumo?
Vamos analisar uma compra por comércio eletrônico internacional. O que você mais
valorizou? O processo seguro de tiragem do pedido? A velocidade da entrega? O atendimento
recebido no pré e pós-venda? O pessoal cortês e a empatia dos funcionários? O produto ter
funcionado adequadamente ou o produto em si?
Nas boas literaturas acadêmicas, encontramos que produto refere-se tanto a bens
manufaturados quanto a serviços. Uma empresa está desenvolvendo um produto ao produzir
um bem manufaturado ou um serviço. Sendo assim, não é errado dizer que minha empresa
contratou um produto de consultoria de uma empresa especializada em propaganda e
marketing.
Nos próximos itens desse capítulo exploraremos mais essas questões, utilizando algumas
ferramentas que nos ajudarão a diferenciar um serviço de um bem manufaturado.
Fonte: Lovelock(2006).
2 Miopia de Marketing
A miopia de marketing trata do ponto específico do ramo de negócio de uma empresa.
Em que negócio estamos? Tenho uma indústria de bens manufaturados ou serviços? Meu
negócio principal é produto ou atender aos clientes?
A história do mundo dos negócios apresenta uma série de casos de empresas que caíram
ou encerraram suas atividades por negligenciarem um princípio fundamental da administração
de marketing, a fidelidade ao produto principal com ênfase nas necessidades do cliente.
O setor ferroviário nos Estados Unidos durante o desenvolvimento industrial do século XX
investia mais nas ferrovias, locomotivas e estradas de ferro do que no transporte. Essa falta de
visão levou o setor a passar por crises que afetaram seus negócios. Diante desse fato, novas
empresas de transporte surgiram, como empresas modernas de transporte aéreo, terrestre e
marítimo. Elas focavam seus negócios nas necessidades dos seus clientes e na demanda do
mercado, não mais no produto. Outro exemplo foi a indústria de filmes de Hollywood. Por
muitos anos a indústria focou na produção de filmes em vez de focarem seus negócios na
indústria de entretenimento. Com a chegada da TV, essa indústria quase foi à falência.
Podemos dizer que miopia de marketing pode ocorrer quando uma empresa define de
forma incorreta seus negócios. O enfoque passa a ser o produto e não o cliente.
Theodore Levitt dizia, em 1975, que “a visão curta de muitas empresas, as impede de
definir adequadamente suas possibilidades de mercado”. Ou seja, a falta de visão e foco
leva muitas empresas a direcionarem seus negócios de forma incorreta, olhando em curto
prazo, procurando atalhos e, muitas vezes, caminhando sem direção. Nesse mesmo sentido,
poderíamos citar o clássico conto infantil “Alice no País das Maravilhas”. Alice estava perdida
na mata e eis que aparece o gato risonho sobre a árvore, então, Alice pergunta a ele qual
é o caminho certo a seguir. O gato, então, responde: “Para onde você que ir?”. “Tanto faz,
não importa para onde”, Alice responde. O gato conclui dizendo que “se não importa qual o
caminho a seguir, qualquer um serve”. Muitas empresas estão como Alice, ou seja, seguem
sem rumo e sem direção. Gastam tempo, recursos e não sabem para onde estão caminhando.
Senac São Paulo- Todos os Direitos Reservados 6
Governança de Serviços
No mundo competitivo em que vivemos nos dias de hoje, não podemos nos dar ao luxo de
não saber em que lugar se quer chegar ou qual é o melhor caminho para chegar lá.
Para minimizar ou mitigar esse clássico erro que as empresas comentem, é necessária
primeiramente uma revisão cuidadosa do planejamento estratégico e da missão da empresa.
Trataremos de esse item a seguir.
Vimos o como é importante uma visão de empresa voltada para as necessidades dos
clientes e não aquela focada apenas no produto. O que faz com que os clientes prefiram
um fornecedor de serviços específico e ainda permaneçam fiéis a ele? Será a rapidez com
que o serviço é executado, a qualidade da entrega ou a conveniência oferecida? É preciso
saber quais são os aspectos de interesse específicos dos clientes para poder construir ofertas
vencedoras. Para isso se faz necessário um trabalho mais minucioso, que permita trabalhar
todas as variáveis. Observe a Figura 3 e note quantas etapas antecedem a construção e
lançamento de um produto no mercado. É fundamental para o sucesso de uma organização
que haja o desenvolvimento e/ou revisão de seu plano, incluindo todas as fases do processo.
• Pontos Fortes e Pontos Fracos: Baseado nas variáveis internas que foram levantadas,
é possível identificar quais são os pontos fortes da organização, aquilo que a empresa
tem de melhor, que pode ser uma técnica inovadora, um processo eficiente ou a
mão de obra especializada. Da mesma forma, também é preciso identificar os pontos
fracos, aquilo que não está bom e precisa ser melhorado.
Como Al Ries e Jack Trout diziam, “Para ser bem-sucedida em nossa sociedade saturada
de comunicação, uma empresa tem de criar uma posição na mente do cliente potencial,
uma posição que leve em consideração não apenas as forças e fraquezas próprias de uma
empresa, mas também as de suas concorrentes”.
Considerações finais
Muito bem, agora nós já sabemos as diferenças entre um bem manufaturado e um
serviço. A partir dessa visão, adotaremos a palavra produto tanto para bens físicos como para
serviços intangíveis.
Nesse capítulo trabalhamos algumas ferramentas que podem ser úteis no desenvolvimento
correto de seus produtos.
Primeiro vimos as diferenças básicas entre bens físicos e serviços e depois, utilizando
a escala da tangibilidade, classificamos produtos predominantemente físicos além dos de
características de experiência de consumo.
Bons estudos!
Referências
FITZSIMMONS, James A.; FITZSIMMONS, Mona J. Administração de Serviços. São Paulo: Editora
Nacional, 2005.
GRONROOS, Christian, Services management and marketing, 2 ed. Nova York: John Wiley &
Sons, 2001.
Temas
Introdução
1 O que é Serviço?
2 As características de Serviços
3 Serviços como um sistema – Modelo SERVUCTION
Considerações finais
Referências
Professor
José Ricardo Baptista
Governança de Serviços
Introdução
Comprar uma roupa, um carro ou reservar um quarto de hotel para passar uma noite são
exemplos de aquisições de bens tangíveis ou serviços.
Mas afinal, qual é a diferença fundamental entre bens físicos e serviços? É importante
identificar, separar e analisar os elementos básicos que explicam o que é um serviço?
Por fim, passaremos a entender como funciona uma operação típica de serviços. Onde
os insumos básicos são processados, como são preparados os elementos de serviços e como
é entregue para que o cliente consuma o produto.
Esperamos que esses pontos expostos com vários exemplos possam ajudá-lo a
compreender melhor a definição de serviços, bem como o funcionamento de uma operação
típica de processamento.
1 O que é Serviço?
Não encontramos dificuldades para definir a indústria ou o setor agrícola, mas temos
dificuldade para desenvolver a definição de serviços. Talvez seja pelo fato de que muitos
insumos para a produção de serviços são intangíveis.
Vejamos agora algumas definições de serviços que nos ajudarão a entender melhor sua
natureza para depois explorarmos suas características fundamentais.
Definição Autor
“É qualquer ato ou desempenho que uma parte possa oferecer a outra e
que seja essencialmente intangível e não resulte na propriedade de nada. Kotler (1998)
Sua produção pode ou não estar vinculada a um produto físico.”
“É uma atividade ou uma série de atividades de natureza mais ou menos
intangível que normalmente, mas não necessariamente, ocorre em Christian
interações entre consumidores e empregados de serviços e /ou recursos Gronroons at al.
físicos ou bens e /ou sistemas de fornecedor do serviço, que são oferecidos (1990)
como soluções para os problemas do consumidor.”
“Um serviço é uma experiência perecível, intangível, desenvolvida para um Fitzsimmons
consumidor que desempenha o papel de coprodutor.” (2010)
“Os serviços são atividades econômicas oferecidas por uma parte a outra,
considerando frequentemente desempenhos com base em um período
de tempo para provocar resultados desejados nos próprios usuários, em
objetos ou em outros bens pelos quais os compradores são responsáveis.
Lovelock (2004)
Em troca pelo seu dinheiro, tempo e esforço, os clientes de serviços
esperam obter valor com o acesso a bens, mão de obra, capacidades
profissionais, instalações, redes e sistemas; mas normalmente eles não
possuem nenhum dos elementos físicos envolvidos.”
Das definições apresentadas, a ideia central que podemos sintetizar tem a ver com:
• Desempenho;
• Experiência;
• Intangível;
Assim fica fácil, não é? Mas, certamente, a tarefa dos autores acima foi baseada em
estudos e pesquisas empíricas com empresas reais. Depois da análise e interpretação das
variáveis, foi possível chegar a uma definição.
Mas em que uma definição me ajuda? Na verdade, uma definição contextualiza o lado
prático. Por exemplo, vamos reescrever nossa definição pensando na execução de um serviço
de um SAC (Serviço de Atendimento ao Consumidor) ou Service Desk.
resolver algum problema. Depois disso, o fornecedor do serviço vai identificar e propor
uma solução para o problema apresentado, desempenhando assim uma atividade técnica.
Geralmente, a entrega desse serviço envolve etapas intangíveis, como um procedimento para
a resolução dos problemas. No fim do processo, o cliente terá uma experiência de consumo
desse serviço com base na sua percepção, que poderá ser satisfatória ou não.
2 As características de Serviços
O primeiro passo antes de definirmos as características básicas de serviços é fazer a
distinção entre recursos e insumos.
Juntando as duas coisas, por exemplo, o professor da escola é o recurso utilizado para
a produção do serviço (exposição da aula e do conteúdo) e o aluno é parte integrante do
processo de produção (insumo). A participação efetiva do insumo “aluno” pode influenciar a
entrega final do produto, que chamamos de educação.
para o estacionamento: o cliente valida seu ticket e paga o valor devido. Um aspecto
importante a ser considerado é a maneira com a qual uma organização se prepara de
forma adequada para ter o cliente participando ativamente do processo. Eles estão
cada vez mais exigentes e no meio dessa interação podem ocorrer incidentes críticos.
A empresa deve ser capaz de identificar os problemas e dar respostas satisfatórias a
seus consumidores. Em resumo, no quesito inseparabilidade, o cliente assume um
papel ativo no processo, ao contrário do que acontece na aquisição de um bem físico.
• Perecibilidade: Serviços não podem ser guardados e uma capacidade não utilizada
não poderá ser recuperada. Serviço é um produto perecível. Qual é o preço de uma
poltrona de avião vazia em um voo? A ociosidade de um hotel em um dia pode ser
estocada? A sala de uma sessão de cinema pode se ajustar conforme a demanda? Um
serviço não pode ser estocado, como definido na característica da simultaneidade. Se
não for consumido, não há como recuperá-lo.
Estratégias para ajustar a capacidade dos serviços também podem ser utilizadas,
como, por exemplo, a contratação de funcionários extras para os horários de pico
ou de funcionários para meio período e a terceirização de parte da operação. A
única coisa que uma empresa não pode fazer é deixar de propor algo, ou seja,
diante de uma situação onde a demanda seja maior que a oferta, a empresa não
pode simplesmente não fazer nada.
Para explicar o modelo, vamos dividir a figura em ambiente invisível e ambiente visível,
que são as operações de serviços, clientes, e outros pontos de contato.
Considerações finais
Chegamos ao final de mais uma capítulo e esperamos que todos tenham uma ótima
experiência ao consumir todo esse conteúdo.
Referências
FITZSIMMONS, James A.; FITZSIMMONS, Mona J. Administração de Serviços. São Paulo:
Editora Nacional, 2005.
Temas
Introdução
1 O composto de Marketing de Serviços
Considerações finais
Referências
Professor
José Ricardo Baptista
Governança de Serviços
Introdução
O marketing começa com o entendimento das necessidades e desejos dos consumidores.
Os clientes necessitam primeiramente de produtos básicos e essenciais para sua sobrevivência,
mas, com o passar do tempo, passam a desejar bens e serviços que agregam maior valor.
A teoria de Maslow explica que as pessoas são direcionadas a tomarem decisões diante
de ocasiões específicas. Inicialmente, o ser humano possui necessidades básicas como ter
água, comida e moradia. Com o passar do tempo, ele começa a desejar mais segurança,
depois, necessidades sociais, reconhecimento e, por fim, autorrealização e conquistas.
Tendo como base essa ideia básica, é necessário prestar atenção no desenvolvimento e
manutenção do composto de marketing.
1.1 Os 4 P´s
A ferramenta que se tornou um clássico do mundo de marketing foi definida por
McCarthy em 1996, em seu artigo Basic marketing: a managerial approach, e é chamada de
4 P’s: produto, praça (distribuição), promoção e preço.
• Produto
>> Qualidade
>> Design
>> Características
>> Marca
>> Embalagem
>> Tamanhos
>> Serviços
>> Garantias
>> Devoluções
• Preço
>> Desconto
>> Condições
• Promoção
>> Propaganda
• Praça
>> Canais
>> Cobertura
>> Sortimento
>> Localizações
>> Estoque
>> Transporte
A figura apresenta as principais variáveis que compõem a oferta. A ideia central que
o modelo apresenta é a valorização de todos os elementos do composto de marketing, e
não apenas de algumas variáveis. Por exemplo, não adianta ter um ótimo produto, mas
com preços incompatíveis com a realidade do mercado. Não adianta ter ótimos preços, se a
empresa não consegue desenvolver processos eficientes para a logística de distribuição do
produto na praça. Não adianta fazer uma excelente campanha de comunicação de marketing,
se o produto falta no mercado ou chega atrasado às redes de varejo. E, por fim, não adiante
desenvolver um produto sem considerar as necessidades e desejos de seus consumidores.
Para Kotler (1998), algumas variáveis do composto de marketing não podem ser alteradas
ou ajustadas em um curto prazo. Por exemplo, para desenvolver um novo produto leva-se
muito tempo do pré-projeto e pós-projeto concluído. Se pensarmos na rede de distribuição,
podemos dizer, também, que não se organiza e viabiliza uma rede de distribuição em curto
prazo. Já variáveis como preço e comunicação são mais fáceis de serem ajustadas. Devido
à complexidade da mudança, muitas empresas optam por não ajustar nenhuma variável.
Entretanto, essa atitude pode trazer riscos à operação. O ambiente interno e, principalmente,
o externo são dinâmicos, portanto, é necessário pensarmos também em organização
dinâmica, resiliente (resistente, flexível, que se adapta) e pronta para se ajustar à necessidade
do mercado.
• Produto: é a oferta tangível que inclui design, embalagem e marca. Serviços adicionais
podem ser considerados para agregar valor à oferta tangível, como treinamento,
suporte, leasing, etc. Em mercados altamente competitivos, essas diferenças podem
Senac São Paulo- Todos os Direitos Reservados 4
Governança de Serviços
Dessa forma, é possível entender que empresas que são mais assertivas e, por
consequência, vencedoras são aquelas que atendem primeiramente as necessidades e
desejos de seus clientes, ofertando soluções a preço justo, entregando esse produto nos
melhores pontos de venda e desenvolvendo projetos de comunicação eficaz.
Muito bem, até aqui nos preocupamos em apresentar o conceito clássico dos elementos
do composto de marketing, tendo como modelo os 4Ps (Produto, Preço, Praça e Promoção).
serviços, como se estivesse inserido na linha de produção. O fator tempo passa a ser uma
variável bastante exigida pelos consumidores. Por participar do processo, a percepção do
tempo - a que horas ficará pronto, quando irá entregar, vai demorar - tem um valor grande.
Essas e outras variáveis veremos com mais detalhes a seguir.
A ideia da figura é bem interessante. O autor classifica cada remo como um componente
da administração integrada de serviços, que são: Elementos do Produto, Lugar e tempo,
Promoção e Educação, Preço e outros custos do serviço, Processo, Produtividade e Qualidade,
Pessoas e Evidência Física. Todos nós sabemos que corridas de velocidade são movidas pela
força física do atleta, mas que não envolvem apenas o aspecto de força. Observe que, nesse
tipo de esporte, alguns dos componentes importantes são força, harmonia e coesão. Quem
chega primeiro vence, mas para chegar lá é necessário ser eficiente e eficaz considerando,
por exemplo, a harmonia na puxada dos remos dos oito atletas. Se um desses estiver em
descompasso, o desempenho do todo será afetado. Sendo assim, sinergia, foco, força e
técnica, são fatores chave de sucesso. Por fim, não poderíamos deixar citar a figura de um
líder. Nesse caso, durante toda a corrida do barco, as ações são coordenadas pela figura
do timoneiro, que serve como guia. Ele sempre motiva o time, dá ritmo, mantém a equipe
focada no objetivo e ainda analisa o desempenho dos outros participantes da competição,
que podemos chamar de concorrência.
Bem didático, não? Pois é, pegue agora essa metáfora dos remos e oito remadores e
aplique em um empreendimento de serviço qualquer. Considere, claro, que cada remo é um
elemento do produto e que tudo isso será coordenado pela figura de um gestor, que não
resolverá nada se não tiver bons técnicos e colaboradores focados no objetivo da organização.
Os resultados poderão ser surpreendentes, eu garanto.
Vamos trabalhar individualmente cada elemento, para isso, exploraremos mais a seguir.
Antes de abordar cada elemento, é importante lembrar um conceito que já discutimos nas
aulas anteriores. Observe que temos no centro o termo “Produto”. O termo produto é genérico,
pode ser aplicado tanto a bens manufaturados como a serviços. Então, vamos trabalhar o
nosso “produto” como se tivesse oito componentes ou elementos para a administração de
serviços, são eles:
1. Elementos do produto
2. Tempo e Lugar
3. Processo
4. Produtividade e Qualidade
5. Promoção e Educação
6. Evidência Física
7. Pessoas
8. Preço
A figura abaixo apresenta uma relação semelhante à metáfora dos oito remos e remadores.
O produto principal é o objeto de desejo de um cliente. Para que esse produto seja eficaz
em seu desempenho, é necessário que todos os oito elementos também o sejam. Todos
estão integrados a uma oferta única, que será entregue ao cliente em forma de desempenho,
atendendo as necessidades e podendo gerar uma boa experiência de consumo, ou seja,
cumprindo seu propósito e gerando resultados.
Mas é necessário também pensar em outros componentes, como lugar e tempo, que
veremos agora.
Outra possibilidade é distribuir serviços por meio de pontos de varejo, que recebem
comissão pela venda e interação com o cliente. Muitas empresas montam quiosques em
shoppings para fornecer serviços aos clientes.
Existem várias empresas de comércio eletrônico que fornecem seus produtos por meio
da web. Por exemplo, as tradicionais locadoras de bairros estão sumindo do mapa, ao passo
que grandes operações de empresas que distribuem vídeos ou programações através da
internet estão florescendo.
Um ponto crucial no processo de distribuição é o tempo. Nos dias de hoje, o fator tempo
é avaliado como fator crítico. Processos lentos e distribuição ineficiente podem colocar em
risco o sucesso do negócio.
1.2.3 Processo
Hoje o consumidor exige que o serviço seja prestado e entregue de forma rápida, talvez
esse seja um dos imperativos da sociedade moderna em que vivemos. Para que isso aconteça
de maneira eficiente, é necessário um olhar cuidadoso sobre os processos.
A primeira consideração a ser feita é: não podemos tratar esses elementos de forma
separada. Vamos entender primeiro cada elemento e depois vamos dar um exemplo prático.
Para o autor, qualidade “é o grau em que um serviço satisfaz os clientes ao atender suas
necessidades, desejos e expectativas”. Ou seja, é fazer o cliente receber o serviço de forma
eficiente e com qualidade.
O ideal é que haja um equilíbrio entre produtividade e qualidade, por exemplo: analisemos
um salão de beleza cujo gestor está buscando novas maneiras de melhorar a produtividade
de seu atendimento. Ao pesquisar alguns equipamentos no mercado, ele descobriu que
existe um secador de cabelos que gasta em média um terço do tempo para secar um cabelo,
isso indica que o profissional de secagem de cabelo conseguirá secar mais cabelos durante o
dia. Porém, um detalhe relacionado à configuração do equipamento pode colocar em cheque
a decisão a respeito da aquisição dessa máquina. Esse equipamento é mais rápido porque
trabalha com uma rotação de motor bem maior, o problema é que ele gera ruídos altos e
desconfortáveis para os clientes, o que certamente os deixariam irritados. Sendo assim, fica
evidente que buscar produtividade sem considerar a qualidade pode ser arriscado.
1.2.5 Pessoas
contato é alto, como um restaurante, serviço médico, dentista, etc. A maneira com que os
profissionais atendem seus clientes afeta a qualidade do serviço. O fator humano é um dos
elementos de maior importância na avaliação de um serviço. Muitas empresas perceberam
que cuidar disso, desde o recrutamento de seus profissionais, é importe. Muitos esforços
em áreas de RH buscam desenvolver programas de recrutamento e seleção para encontrar
profissionais preparados e com o perfil ideal para a empresa. Depois de contratados, esses
profissionais recebem treinamento, acompanhamento profissional e ferramentas para seu
desenvolvimento.
Os canais de comunicação podem ser: TV, internet, redes sociais, amigos, rádios, jornais,
revistas, folhetos e pessoal de contato com o cliente.
Segundo Lovelock (2004), evidências físicas “são pistas visuais ou outras pistas tangíveis
que fornecem evidências da qualidade do serviço”.
Alguns desafios precisam ser observados nesse elemento tão importante. Empresas
que prestam serviços profissionais, como o de consultoria e arquitetura, muitas vezes não
são capazes de identificar com precisão todos os elementos de custo do serviço. Esse erro
refletirá na confecção do preço e, certamente, na lucratividade do negócio.
Considerações finais
Muito bem, iniciamos esse capítulo apresentando a definição de composto de marketing
proposta pelo guru do marketing mundial, Dr. Philip Kotler.
Quando o professor Kotler expõe seu conceito sobre composto de marketing, fica fácil
entender que um produto é um composto de elementos agrupados que visa atender a um
mercado-alvo.
Em cada elemento procuramos definir primeiramente seu conceito e depois citar casos e
dicas importantes que um gestor de uma empresa de serviços precisa endereçar.
• Elementos do Produto;
• Lugar e tempo;
• Promoção e Educação;
• Processo;
• Produtividade e Qualidade;
• Pessoas;
• Evidência Física.
Bons estudos!
Referências
FITZSIMMONS, James A.; FITZSIMMONS, Mona J. Administração de Serviços. São Paulo: Editora
Nacional, 2005.
Temas
Introdução
1 Tipos de Encontro de Serviços
2 O processo de Compra
3 Riscos percebidos
4 Avaliação de Serviços
Considerações finais
Referências
Professor
José Ricardo Baptista
Governança de Serviços
Introdução
O comportamento do consumidor é uma das áreas do conhecimento mais estudadas nos
últimos anos e está profundamente ligado ao marketing de uma empresa.
William Shakespeare certa vez disse que “o mundo é um palco, e o homem e a mulher
não mais que meros atores; entram e saem de cena e durante sua vida nada mais fazem do
que desempenhar muitos papeis”.
Será que o mundo funciona, de fato, como foi descrito por Shakespeare?
Vamos buscar uma resposta embasada por meio da leitura de estudos e opiniões
de especialistas nessa área. Só depois dessa análise poderemos afirmar ou negar certas
suposições.
Uma coisa é fato: os clientes tomam decisões o tempo todo e esse comportamento
frente a uma decisão de compra passa a ser objeto de pesquisa para muitos profissionais.
Por que eu compro? Para que eu compro? Para resolver que tipo de problema? Será que
eu precisaria ter comprado?
Os encontros de serviço podem ser classificados em três categorias, com alto, médio e
baixo contato.
• Serviços de baixo contato: os clientes não têm nenhum ou quase nenhum contato
com a operação de serviços. O contato se dá por meio de distribuidores, empresas
de entrega de mercadorias, telefone, canais eletrônicos como chat-online, website.
Tipos de operações: empresas de TV a cabo, serviços via internet, banco on-line,
seguros, etc.
Muito bem, até agora vimos que é importante compreender as formas como se dá o
contato do cliente com a operação de serviços. Na sequência, abordaremos o processo de
compra do consumidor de serviços e em que momento ele passa a ter a necessidade de
compra de um serviço.
2 O processo de Compra
Segundo Lovelock (2006), as etapas que envolvem o processo de compra muitas vezes
são complexas. O cliente passa por três estágios quando decide contratar e adotar um serviço,
que, segundo o autor, são: o estágio pré-compra, o estágio do encontro de serviço e o estágio
do pós-compra. Observe a Figura 1 e note que para cada estágio temos duas ou mais etapas.
Vamos trabalhar um pouco mais os detalhes dessa imagem.
Vamos descrever agora cada estágio segundo o conceito apresentado pelo autor.
a) Estágio pré-compra
• O cliente decide entre comprar ou não um bem ou serviço nesse estágio. Uma compra
rotineira, aquelas que consumimos no dia a dia, como a utilização de transporte
público, pode apresentar baixo risco, por essa razão, sua escolha e consumo são
rápidos. Entretanto, quando um consumidor está prestes a tomar uma decisão que
envolve uma série de potenciais riscos, ele passa a buscar mais informações. Por
exemplo, um cliente precisa de um prestador de serviços técnicos em informática
para consertar seu computador. Essa não é uma decisão rotineira, já que envolve
alguns riscos como: a empresa pode perder todos os dados do PC, copiar informações
pessoais, ter acesso a informações confidenciais, etc. Nesse caso, o cliente inicia uma
pesquisa para avaliar a reputação da empresa, consultando site de reclamação e listas
de PROCONS da cidade, obtendo opinião de amigos e especialistas. Depois desse
processo, o cliente estará mais preparado para tomar sua decisão. Para Lovelock
(2006), serviços com alto grau de atributos credibilidade ou experiência geralmente
são difíceis de avaliar antes da compra. Vamos listas vários métodos para reduzir o
risco durante o estágio de pré-compra, segundo o autor:
c) Estágio pós-compra
com aquilo que vem recebendo. Todo o resultado desse processo de avaliação afetará
as decisões de consumo futuras. Se a percepção dos clientes for positiva, eles podem
recomendar os serviços para outras pessoas ou empresas. E o inverso também é uma
verdade: se for negativa, eles falarão mal da prestação de serviços da empresa.
Muito bem, agora já sabemos todas as etapas que envolvem a decisão de contratar ou
não um serviço e também pudemos ver que existem vários fatores influenciadores no
processo de tomada de decisão.
3 Riscos percebidos
Como vimos no item anterior, na primeira etapa do processo de compra do serviço, o
cliente “identifica alternativas, pesa benefícios e riscos e toma uma decisão de compra”.
Quanto maior for o risco percebido pelo cliente, mais ele buscará alternativas para
adoção de um serviço. Já serviços de alto grau de atributos de experiência e confiança são de
difícil avaliação pelo cliente.
4 Avaliação de Serviços
Já dissemos anteriormente que serviços são difíceis de serem avaliados. A justificativa
é simples: os serviços têm poucas pistas tangíveis, seja antes da compra ou no pós compra.
Sendo assim, há um risco maior na compra de serviços. Há casos em que usamos algum
tipo de serviço e avaliamos rapidamente se o pacote básico foi entregue e correspondeu às
expectativas. Depois de qualquer insatisfação ou descontentamento com o produto entregue
podemos solicitar ao fornecedor que refaça o trabalho. Por exemplo, ao lavar seu carro
em um lava rápido e detectar um resultado ruim como um todo, você solicita que limpem
novamente. Apesar de não podermos trocar um serviço como trocamos bens, alguns tipos
de serviços podem ser refeitos.
Atributos de busca ou procura: bens manufaturados têm pistas que permitem que o
cliente avalie o produto que irá comprar, por isso são produtos com alto grau de atributos de
procura. Veja alguns exemplos de atributos:
• Cor;
• Peso;
• Estilo;
• Potência de um equipamento;
• Acessórios de um carro;
• Textura de um alimento;
Atributos de experiência: produtos que não podem ser avaliados antes de serem
comprados e que o cliente precisa experimentar para avaliar os seus atributos, classificados
como atributos de experiência. Por exemplo, ir ao cinema. Você até pode consultar o site da
empresa ou buscar informações com amigos, mas só vai poder avaliar o serviço depois do
uso. Vejamos alguns exemplos de produtos de experiência:
• Viagem de férias;
• Cinema;
• Parque de diversões;
Atributos de credibilidade: essas características são difíceis de avaliar, por essa razão são
considerados produtos com alto grau de atributos de credibilidade. Nesse caso, o consumidor,
ao contratar determinado serviço, é obrigado a confiar na sua execução correta e no seu
resultado. Por isso, dependem do conhecimento técnico do profissional. Geralmente são até
difíceis de se documentar, é preciso confiar que os benefícios serão entregues. São exemplos
de produtos com atributos de confiança e credibilidade:
• Serviços cirúrgicos;
• Educação;
• Serviços Jurídicos;
• Serviços de Consultoria;
Quando os serviços são difíceis de avaliar, algumas estratégias podem ser utilizadas para
atenuar essas dificuldades.
Profissionais que prestam serviços nas áreas de saúde, consultoria ou advocacia podem
usar em seus escritórios indícios tangíveis que remetem à sua formação. Por exemplo, na
parede da recepção desses escritórios são fixados diplomas, premiações, certificados dos
principais congressos da área, etc. Essas credenciais podem ajudar na avaliação do serviço
do fornecedor.
Considerações finais
Muito bem pessoal, chegamos ao final de mais um capítulo. Esperamos que todos se
empenhem ao máximo no entendimento dessas ferramentas estratégicas de gestão de
serviços que estamos apresentando.
Começamos falando dos tipos de encontro de serviços. Foi possível entender que um
cliente pode interagir diretamente com uma operação de serviços, mas não necessariamente.
Há casos em que o cliente não tem acesso direto ao produtor do serviço. Isso nos ajudou a
entender que para cada situação devemos usar estratégias diferentes.
Depois, vimos todo o processo de compra, que se resume em três etapas importantes:
escolha, consumo e avaliação.
Referências
FITZSIMMONS, James A.; FITZSIMMONS, Mona J. Administração de Serviços. São Paulo: Editora
Nacional, 2005.
Temas
Introdução
1 Como os Clientes Avaliam a Qualidade dos Serviços
2 Modelos dos Gaps (Lacunas)
3 Montando um Sistema de Informações sobre a Qualidade
4 Melhorando a Qualidade e a Produtividade do Serviço
Considerações finais
Referências
Professor
José Ricardo Baptista
Governança de Serviços
Introdução
Como os clientes avaliam a qualidade de um serviço?
O interessante é que essa percepção pode mudar de pessoa para pessoa. Isso é facilmente
entendido, já que todos os seres humanos são diferentes.
Mas será que as organizações de serviços entendem, de fato, o que os clientes querem,
quais são seus anseios, necessidades e desejos?
Neste capítulo abordaremos alguns modelos que nos ajudarão a entender o processo de
avaliação da qualidade de um serviço pelo cliente.
Segundo Kotler (1998), sim. O autor começa definindo percepção como “o processo
pelo qual uma pessoa seleciona, organiza e interpreta as informações para criar um quadro
significativo do mundo”. Os indivíduos podem perceber uma mesma situação, cena ou
imagem de maneiras diferentes. Segundo o autor, “elas têm percepções diferentes do mesmo
objeto em função de três processos de percepção: atenção seletiva (é mais provável que as
pessoas percebam os estímulos relacionados a uma necessidade atual); distorção seletiva
(eu interpreto as informações conforme suas intenções pessoais); e retenção seletiva (reter
informações que reforcem suas atitudes e crenças)”.
Vamos agora analisar os diferentes níveis das expectativas. A figura 2, apresentada pelos
autores, mostra como são formadas as expectativas na adoção de um serviço. Os níveis de
expectativas são: desejado, adequado e previsto.
• Nível de serviço adequado: “Nível mínimo de serviço que um cliente aceitará sem
ficar insatisfeito”. Os fatores que determinam essa expectativa são situacionais
ou imprevistos. Por exemplo, o consumidor vai ao comércio e, no processo de
atendimento, é mal atendido por um vendedor.
um limite, se for inferior a aquilo que havia sido previsto, pode gerar insatisfação e
frustração no consumidor. Contudo, se o serviço superar a expectativa, surpreenderá
os consumidores. Sendo assim, a zona de tolerância pode aumentar, sofrendo
variação, ou cair, conforme expectativa do cliente.
Por exemplo, a tão sonhada viagem com toda a família para Natal, Rio
Grande do Norte. A família planejava essa viagem há anos, reservando recursos
e organizando toda a viagem. Por ser um evento especial, os familiares criam
expectativas. Todos já começaram a imaginar o pacote de serviços que
receberão durante a viagem. É de se esperar que, nesse caso, as expectativas
com relação ao serviço que se deseja receber sejam altas, porém, alguns ficarão
satisfeitos se receberem, no mínimo, um nível de serviço adequado. Dentro do
processo, é natural que o cliente também imagine o que ele irá receber como
pacote de serviços. Essa percepção do serviço previsto afeta diretamente aquilo
que o cliente define como serviço adequado. Se toda a família prevê um bom
nível de serviço, o nível adequado será alto também. Qualquer entrega fora das
expectativas, ou abaixo do serviço adequado, causará insatisfação para os
membros dessa família. Em outras palavras, a viagem dos sonhos poderá se
tornar um pesadelo. Podemos, então, concluir que o cliente pondera várias
questões, porém, há um limite ou tolerância para a reação dos clientes.
Vamos agora estudar o modelo dos gaps ou lacunas. Esse modelo é uma ferramenta
que visa identificar e corrigir questões de qualidade de serviços. O termo gap é geralmente
utilizado em marketing e tem origem na língua inglesa. Gap pode ser entendido como uma
lacuna, um “espaço vago entre duas coisas”. Para nossa explicação, utilizaremos a palavra
lacuna.
De acordo com Zeithaml, Berry e Parasuramam, existem quatro gaps dentro de uma
organização de serviços.
O modelo explica as lacunas entre o cliente e a empresa de serviços que podem surgir
durante o desempenho e entrega de um serviço.
>> Para evitar as lacunas de serviços, podem ser usadas pesquisas para entender as
expectativas dos consumidores, análises de reclamações, painéis de clientes, entre
outras técnicas, incluindo aumentar a interação entre gerente e o consumidor para
melhorar o entendimento.
>> Para evitar as lacunas de serviços, estabeleça padrões corretos para a qualidade de
serviço, padronize tarefas repetitivas, treine os gerentes para levar conhecimento a
Senac São Paulo- Todos os Direitos Reservados 6
Governança de Serviços
>> Para evitar as lacunas de serviços, garanta que o desempenho de serviço cumpra os
padrões e que todos os funcionários entendam como seu trabalho contribui para
a satisfação do cliente. Treine seus funcionários para lidar com situações difíceis e
terem um bom relacionamento com os clientes. Use tecnologias e equipamentos
adequados. Crie uma estrutura de RH estratégica, visando a contratação de
profissionais adequados à cultura da empresa e a formação de profissionais que
desenvolvam habilidades de relacionamento com o cliente.
>> Para evitar as lacunas de serviços, assegure que as promessas da comunicação sejam
realistas. Crie propagandas e envolva as pessoas reais da operação de serviços, com
fotos, depoimentos, etc. Desenvolva programas de marketing interno para alinhar
entendimento entre as áreas estratégicas da operação de serviços. Garanta que os
padrões de entregas dos serviços sejam cumpridos. Assegure que a propaganda
criada seja fiel às características do produto, sem passar uma imagem falsa. Faça
gestão das expectativas do cliente. Oferte aos clientes um portfólio de produtos,
explicando suas diferenças, características e precificação.
5. Lacuna nas Percepções: diferença entre aquilo que é realmente entregue ao cliente
e aquilo que os clientes percebem ter recebido, “porque não conseguem ou são
incapazes de avaliar com precisão a qualidade do serviço”.
>> Para evitar as lacunas de serviços, garanta que o cliente entenda corretamente
aquilo que o serviço fez para ele, o que nem sempre acontece.
Antes de finalizarmos essa análise do modelo, é importante ter uma leitura correta da
estrutura que acabou de ser apresentada. As lacunas 1, 5, 6 e 7 representam as lacunas
externas entre o cliente e o fornecedor de serviços. Já as lacunas 2, 3 e 4, representam as
lacunas internas de uma operação de serviços e que se dão pelo relacionamento entre os
departamentos da empresa.
Segundo Lovelock (2006), os clientes nem sempre entendem o que o serviço fez. Isso
acontece principalmente em serviços de credibilidade, difíceis de julgar por características.
Uma estratégia que pode ser utilizada para reduzir a lacuna da percepção seria fornecer
relatórios técnicos e feedbacks. Dessa forma, os fornecedores de serviços vão mantendo seus
clientes informados a todo o tempo. Os relatórios são bons recursos, pois tornam tangíveis
os serviços, relatando as evidências dos serviços prestados. Já para a lacuna da interpretação,
uma boa ideia é utilizar testes preliminares de propaganda, com folhetos e informações
em web-sites antes da divulgação, conferindo juntos aos clientes o que eles acharam da
comunicação.
Muito bem, agora já entendemos um pouco mais sobre como funciona a metodologia
dos gaps ou lacunas. Agora, devemos aplicar esses conceitos, visando ajustar melhor
nossas organizações de serviços e, principalmente, reduzir os ruídos entre a percepção e as
expectativas do cliente em relação ao serviço e aquilo que será desenvolvido e entregue a
eles.
sobre a qualidade dos serviços no curso do tempo. Uma ferramenta útil que pode ser
utilizada nesses casos é a SERVQUAL, que mede a qualidade do serviço considerando
cinco dimensões: Confiabilidade, Tangíveis, Sensibilidade/ Responsividade, Segurança,
Empatia. A SERVQUAL apresenta 22 perguntas pré-formatadas.
• Compra misteriosa: nesse tipo de pesquisa, algumas pessoas são contratadas por
uma empresa para fazerem o papel de clientes comuns. Esses “clientes” visitam lojas,
comércios e operações de serviços, sempre de forma inesperada, e levantam dados
sobre a operação de serviços, analisando o ambiente físico, a limpeza, o atendimento
e as interações das pessoas da empresa com o cliente. Essa pesquisa, por exemplo,
poderá chegar à conclusão de que os funcionários de linha de frente precisam
urgentemente de capacitação técnica, treinamento e orientações. Organizações de
call center, empresas aéreas, restaurantes, fast-food e escolas de idiomas utilizam a
técnica do passageiro ou funcionário fantasma.
• Entrevistas com grupos de foco: por meio de reuniões com pequenos grupos, entre
8 e 12 pessoas, são criadas sessões de entrevistas com questões específicas sobre
o produto ou organização de serviços. Geralmente, o processo é acompanhado
e gravado por um mediador ou mediadores, que colocam os temas para serem
debatidos. Aproximadamente 10 sessões podem revelar dados importantes para a
organização.
Do período de 1980 até o início dos anos 1990, melhorar a qualidade virou prioridade total.
Podemos entender que a produtividade “mede a eficiência com que uma empresa
transforma insumos (mão de obra, matéria prima, energia, equipamento, sistemas, pessoas,
etc.) em produtos, que é o resultado final do processo”.
O desafio dos gestores é melhorar a qualidade de maneira econômica para seus clientes,
ou seja, desenvolver ações que não elevem os custos e, por consequência, os preços dos
produtos. É necessário buscar equilíbrio entre essas variáveis.
A qualidade e a produtividade devem caminhar lado a lado, sempre visando criar valor
para o cliente.
Considerações finais
Neste capítulo tivemos a oportunidade de entender como os clientes avaliam a qualidade
dos serviços através de algumas ferramentas.
Por meio da análise desse modelo, foi possível entender que existem algumas entrelinhas
que precisam ser muito bem resolvidas. Por essa razão, o autor desenvolve o modelo das sete
lacunas.
Em seguida, mostramos como se cria um banco de dados sobre qualidade e ali expusemos
algumas técnicas de pesquisas.
Bem, como eu sempre digo, conhecer é bom e aplicar é melhor ainda. Vamos ao trabalho
e bons projetos a todos vocês.
Bons estudos!
Referências
FITZSIMMONS, James A.; FITZSIMMONS, Mona J. Administração de Serviços. São Paulo: Editora
Nacional, 2005.
Temas
Introdução
1 Situações prováveis de falhas
2 Reclamações do consumidor
3 Dez princípios para a resolução eficaz de um problema
4 Recuperando serviços
5 Garantias dos serviços
Considerações finais
Referências
Professor
José Ricardo Baptista
Governança de Serviços
Introdução
Reclamação do consumidor. Será que é importante ouvir a voz do cliente com suas
queixas, inquietações, dúvidas ou sugestões?
Veja, a seguir, o que relatou um consumidor diante de uma interação entre uma
organização de serviços e um cliente. Avalie você mesmo o caso abaixo.
“Dias atrás, fui ao shopping passear com minha esposa e filhos e, como de costume,
aproveitei para dar uma olhada nos principais eletrônicos do momento. Ao entrar, notei que a
loja estava impecável, um ótimo local, bem climatizado, com mobília moderna... um excelente
local para apreciar esses objetos de desejo. Logo na entrada, avistei dezenas de aparelhos
eletrônicos em exposição, como tablets, celulares, notebooks, etc. Tudo me encantou,
porém, um aparelho específico me chamou a atenção. Peguei-o na mão e, ao tentar ligá-lo,
não consegui, provavelmente o aparelho estava sem bateria.
Foi então que procurei apoio operacional na loja, para encontrar alguém que pudesse me
dar mais informações sobre o aparelho e ligá-lo para que eu pudesse ver seu funcionamento.
Nessa hora me deparei com uma cena não rara, infelizmente: a falta de pessoas preparadas
para um bom atendimento. Disse ao primeiro rapaz que avistei que gostaria de ver o
funcionamento de um determinado aparelho e ele, prontamente, disse: ‘os aparelhos que
nós temos estão aí no balcão, procure um com bateria!’, e logo foi saindo de lado como se
nada estivesse acontecendo.
Fiquei sem ação na hora, mas fiz o que o funcionário aconselhou. Como minha segunda
tentativa foi em vão, novamente tentei achar um funcionário para me dar orientações. Ao
expor minha solicitação, percebi que ele só respondia de forma “seca” as minhas perguntas,
ou seja, esse outro funcionário não estava nem um pouco preocupado se minhas necessidades
estavam sendo atendidas, e o que é pior, não foi sensível para entender qual era a minha
necessidade e propor uma solução mais adequada ao meu desejo. Como minha percepção foi
muito negativa nessa experiência de consumo, fui embora da loja como uma única sensação:
‘nunca mais entro aqui para comprar nada’.”
O caso citado acima é mais uma das inúmeras ocorrências que temos observado entre
quem vende serviços e quem os recebe, ou deveria recebê-los.
• Quando um novo produto ou serviço é lançado, vários aspectos e ações estão ligados
à sua introdução, como desenvolvimento de processos e estruturação de operações.
• Outro aspecto importante apontado pelo autores foi a alta rotatividade associada a
alta substituição de empregados.
• Confiança não usual nos fornecedores de serviços ou fatores externos (outros clientes
que participam indiretamente do processo de venda, ou seja, os influenciadores ou
climáticos).
É preciso entender os componentes que mais apresentem falhas potenciais para propor
soluções rápidas e eficazes.
2 Reclamações do consumidor
Coloque-se na posição de um gestor de uma empresa de serviços de tecnologia da
informação. Qual seria o seu cliente preferido? Aqueles clientes que reclamam, criticam e
que estão constantemente avaliando os serviços ou aqueles clientes que se aquietam, deixam
pra lá e se omitem diante de uma falha no serviço prestado?
Muitos autores são categóricos ao afirmar “ainda bem que os clientes reclamam”. As
empresas deveriam ficar muito preocupadas se estivesse ocorrendo o contrário, ou seja,
ninguém reclamar. O silêncio de um cliente, ou mesmo o fato de você nunca ter ouvido falar
de um cliente, pode representar, em alguns casos, uma ameaça para empresa. O cliente
que expõe suas inquietações nos dá a oportunidade entender, propor soluções e corrigir o
problema.
O que o consumidor faz quando detecta um problema ou falha nos serviços? Observe
a figura 1 que representa o modelo do curso de ações possíveis de um cliente diante de um
problema.
Se você selecionou as duas últimas alternativas, não está sozinho nessa. Infelizmente,
constatamos que a maioria das pessoas não reclama, pois acredita que não surtirá efeito
Senac São Paulo- Todos os Direitos Reservados 4
Governança de Serviços
É preocupante, não? Mas temos que mudar essa história. Como dissemos, quando o
cliente manifesta suas intenções, é importante que a empresa capture esses dados e processe
adequadamente essas informações, gerando os conhecimentos necessários para uma tomada
de decisão que corrija rotas de produtos, atendimentos e até a operação como um todo.
Segundo Lovelock (2004), os clientes que reclamam dão a oportunidade para a empresa:
• Corrigir o problema;
Mas como poderíamos resolver, ou melhor, tratar um cliente quando eles estão com os
nervos à flor da pele?
I. Agir depressa;
4 Recuperando serviços
Como vimos, vale muito a pena investir em processos de recuperação de serviços. Esse
esforço protege os lucros da empresa em longo prazo.
Observe que o melhor dos mundos é fazer direito o serviço pela primeira vez. Porém, em
casos de incidentes, eles devem ser rapidamente identificados e solucionados. As respostas
dadas aos clientes devem ser catalogadas em um banco de dados para futuras pesquisas,
servindo como base de conhecimento.
Quanto mais eficiente for a empresa na resposta ou retorno ao cliente, mais fiel e
satisfeito ele ficará com a empresa de serviços.
Como já dissemos, a reclamação do cliente tem um valor muito grande para as empresas.
Porém, é necessário se estruturar para isso.
Vamos iniciar esse tópico com duas perguntas: O que os clientes querem como garantias?
Oferecer 100% de satisfação ou o dinheiro de volta é uma utopia?
Considerações finais
Encerramos aqui mais um capítulo. Esperamos que todos continuem as leituras e
busquem ao máximo entender os modelos que temos apresentado.
Referências
FITZSIMMONS, James A.; FITZSIMMONS, Mona J. Administração de Serviços. São Paulo:
Editora Nacional, 2005.
ALMEIDA, Luís Otávio, TOLEDO, Geraldo Luciano. Retenção de clientes: recuperação de falhas
de serviços. Disponível em: http://www.ead.fea.usp.br/semead/6semead/MKT/062Mkt%20
-%20Reten%E7ao%20de%20Clientes.doc, acessado em 26/03/2014
Temas
Introdução
1 Em busca de clientes leais
2 Fidelização gera resultado
3 Criando relacionamentos com clientes certos
4 Analisando os clientes por classes
5 Desenvolvendo sistemas de informação de relacionamento
Considerações finais
Referências
Professor
José Ricardo Baptista
Governança de Serviços
Introdução
Segundo as clássicas leis do marketing, vender um produto para um cliente novo pode
custar 6 vezes mais do que para um cliente antigo.
Muitas empresas sabem disso e estão direcionando seus esforços para gerenciar melhor
a base de clientes.
Um bom banco de dados pode fornecer informações consistentes sobre seus clientes,
além de agrupá-los melhor. Por exemplo, quando os clientes ligam para um SAC, esperam
receber um bom atendimento e encontrar processos eficientes. Os clientes se irritam
quando percebem que suas informações não são registradas de maneira total nos sistemas.
Sempre que o cliente entra em contato com a organização de serviço, ele é obrigado a contar
novamente seu problema. Esse processo, além de ser ineficiente, gera perda de tempo e
acaba deixando o cliente insatisfeito.
Essa é uma área de destaque de muitas organizações. Vários projetos estão sendo
planejados e implementados em empresas do mundo todo.
Aqueles que demorarem para entender isso correm o risco de desaparecer do mapa dos
negócios nos próximos anos.
1 Venda cruzada é uma estratégia utilizada em vendas que consiste em ofertar serviços novos ou complementares a partir da primeira venda
realizada.
Muitas empresas estão procurando entender melhor seus clientes e, com isso, direcionar
suas estratégias para grupos específicos, em vez de querer atender a todos da mesma forma.
Ao ganhar um cliente, uma empresa deve desenvolver relacionamentos para que, com
o tempo, ele torne-se fiel à empresa, marca ou produto. A busca pela fidelização traz como
consequência o aumento de receita em longo prazo.
O CRM (Customer Relationship Management) é uma aplicação que tem como objetivo
trabalhar os dados dos clientes e agrupar informações específicas para um melhor
entendimento sobre eles. O uso efetivo dessas tecnologias ajuda as empresas a entender
quais são seus clientes, quem são os melhores deles, qual é o perfil e o comportamento de
cada um, além de várias outras informações valiosas.
Segundo Lovelock (2006), “fidelidade é uma palavra antiquada que, por tradição, é usada
para descrever a lealdade e a devoção entusiásticas a um país, a uma causa ou a um indivíduo
e, mais recentemente, ela tem sido utilizada em um contexto de negócio”.
• Fidelidade afetiva: o cliente desenvolve afeição pela marca baseado nas utilizações
anteriores que foram satisfatórias.
Um cliente leal pode representar renda anual por muitos anos. Essa lealdade só é
ameaçada no momento em que o cliente percebe que não está recebendo a prestação de um
serviço com o melhor valor. Por exemplo, se um cliente achar que a empresa o desapontou
com um serviço mal prestado, ele pode abandonar ou encerrar seu contrato com a empresa,
passando a utilizar o serviço de um concorrente que ele considere de melhor valor.
Segundo os autores, há quatro fatores que contribuem para o aumento nos lucros ao
longo do tempo. São eles: o lucro derivado do aumento no número de compras; o lucro
derivado da redução de custos operacionais; o lucro gerado por indicações a outros clientes e
o lucro gerado por preços mais elevados ou preço premium. Abaixo vamos explorar um pouco
mais esses tópicos.
• Lucro gerado por preços mais elevados ou preço premium: clientes antigos tendem
a pagar preços normais de lista, preços de serviços expressos ou até mesmo um preço
premium. Diferentemente dos novos clientes, que geralmente são influenciados por
ações promocionais para adotar o produto.
Viram porque fidelizar a relação com o cliente é uma importante estratégia para aumentar
a lucratividade da empresa? Vejam o que as empresas estão fazendo para desenvolver e
lançar programas de fidelização. Leia o quatro “Na prática”.
Diante desse desafio de atender as demandas geradas pelos clientes, muitas empresas
estão tentando definir qual cliente, ou tipo de cliente, ela pode atender muito bem para
que esse grupo específico construa um relacionamento sólido e se torne fiel. No mundo dos
negócios, é fato que não dá para querer atender todas as pessoas.
A busca incansável por essa resposta deveria ser uma constante para os administradores
de empresas de serviços. É necessário ter uma resposta clara, pois as empresas precisam
ajustar suas operações, capacidades e produtos a seus clientes alvo.
• Platina: pequena parcela dos clientes de uma empresa. A contribuição desses clientes
no lucro é grande. Prezam pela qualidade do serviço prestado a preços menores.
Estão sempre propensos a experimentarem novos produtos.
• Ouro: contribuindo um pouco menos nos lucros da empresa comparado aos clientes
platina, são clientes não tão comprometidos com a empresa e mais sensíveis aos
preços.
• Ferro: a grande maioria dos clientes está nessa classe. Para a empresa, essa grande
base de clientes acaba gerando o benefício da economia de escala. A empresa, por
sua vez, deve ter uma grande estrutura operacional para manter esses clientes. Essa
operação de serviço que foi estruturada acaba por beneficiar também os clientes
ouro e platina. Os clientes na categoria ferro geram benefícios financeiros não tão
expressivos, por isso não merecem algum tratamento especial.
• Chumbo: esse último grupo de clientes gera pouca receita, entretanto, é exigente
quanto à qualidade do serviço que recebe. Dependendo do caso, é mais vantajoso
deixar de atender esse cliente, ou seja, encerrar o contrato. Clientes que dão prejuízos
devem ser cortados da base. A empresa deve identificar clientes não lucrativos e
propor uma revisão no contrato ou mudança de planos, promovendo a mudança para
as classes superiores.
Resumindo, é muito difícil entender seus clientes sem o uso e o apoio das tecnologias. A
primeira e grande dificuldade que as empresas estão enfrentando é entender o volume muito
grande de dados que as empresas necessitam gerenciar.
Porém, para que o processo seja eficiente, é necessário definir o processo de captura de
dados nas três principais estruturas funcionais que uma empresa tem: as áreas de vendas,
atendimento e marketing. Em geral, os softwares aplicativos existente no mercado são
customizados para atender essas três importantes áreas funcionais. Veja na figura a seguir
uma estrutura genérica desse modelo.
A captura de dados pode vir de uma área de vendas. Por exemplo, os vendedores estão
constantemente em contato com seus clientes, em visitas técnicas e comerciais, almoços
executivos, apresentações, avaliações de propostas, etc. Cada contato que o vendedor faz
com seu cliente é uma oportunidade para coletar dados valiosos sobre eles, que depois serão
utilizados para definições de posicionamento estratégico.
Na área de atendimento, um Call Center, por exemplo, pode capturar dados relevantes
de seus clientes. Pode ser uma solicitação nova, uma reclamação sobre um produto, um
atendimento, ou até um elogio, todos os dados são capturados e consolidados para depois
serem estudados.
E, por fim, na área de marketing, um evento que envolve clientes e prospects2 pode
ser uma excelente oportunidade para coletar dados valiosos sobre o mercado, tendências,
opiniões de clientes e futuros clientes.
A etapa final do processo do CRM é a análise e a interpretação dos dados. De posse das
informações, os tomadores de decisão podem definir melhor suas operações e atender com
mais eficiência seus clientes.
Veja uma sequência de processos de CRM que pode se repetir inúmeras vezes:
2. Realização de análises;
6. Personalização da comunicação;
8. Refinamento estatístico;
Para concluir, apresentamos os três tipos de CRM segundo Laudon e Laudon (2007):
CRM Analítico: voltado para atividades que capturam, armazenam, extraem, processam,
interpretam/analisam e apresentam os dados dos clientes.
CRM Colaborativo: voltado para lidar com toda a comunicação e colaboração necessária
entre vendedores e clientes de toda a cadeia.
Considerações finais
Neste capítulo tivemos a oportunidade de entender como desenvolver de maneira
adequada um modelo de gestão do relacionamento de clientes:
Bem, como eu sempre digo, conhecer é bom e aplicar é melhor ainda. Vamos ao trabalho
e bons projetos a todos vocês.
Bons estudos!
Referências
FITZSIMMONS, James A.; FITZSIMMONS, Mona J. Administração de Serviços. São Paulo: Editora
Nacional, 2005.
Temas
Introdução
1 Identificando e Classificando serviços suplementares
Considerações finais
Referências
Professor
José Ricardo Baptista
Governança de Serviços
Introdução
Desenvolver um projeto de um produto que envolva serviços é uma tarefa um tanto
complexa. Exige dos administradores de empreendimentos de serviços o entendimento
do elemento central básico para o qual sua empresa foi criada. Em seguida, uma avaliação
cuidadosa sobre quais serviços suplementares poderiam agregar valor ao produto central.
Neste capítulo, vamos trabalhar a ferramenta flor de serviços, que tem como propósito
mapear os oito grupos de serviços suplementares que aparecem com maior frequência nas
operações de serviços.
Esperemos que no final todos tenham uma boa base dos elementos que podem compor
um serviço básico e que podem nos ajudar a desenvolver ações que beneficiem a experiência
de compra e consumo dos serviços pelos nossos clientes.
Embora possa existir uma série de serviços que são suplementares ao negócio principal,
neste capítulo abordaremos aqueles serviços suplementares em comum, como serviços de
informação, reserva, cobrança, pedido, entre outros.
Podemos definir a flor de serviços, segundo o autor, como “uma representação visual
para entender os elementos suplementares que circundam e adicionam valor ao produto
básico” (LOVELOCK, 2006).
A metáfora da flor utilizada pelo autor é bem interessante. Pense em uma operação de
serviços como uma flor. Se o serviço central da empresa for bom, mas os serviços agregados
ruins, o cliente ficará com uma má impressão da organização de serviço. Seria como olhar
para uma flor e observar que a sua aparência não está nada agradável. Suas pétalas podem
estar desbotadas, murchas e quebradas, mesmo que o centro da flor esteja firme. Ou seja,
quando notamos que uma empresa desempenha um serviço de baixa qualidade, seria como
se nós olhássemos para uma flor murcha e deformada, com uma péssima aparência.
Vamos agora trabalhar item a item, buscando uma melhor compreensão do modelo
proposto pelo autor.
1.1 Informação
Segundo Lovelock (2006), a informação é um “grupo de serviços suplementares que
facilita a compra e utilização mediante exposição aos clientes de características e desempenho
do serviço antes, durante e depois da entrega do serviço”.
A empresa deve garantir que as informações sejam valiosas e íntegras, para então
passá-las aos seus clientes. Qualquer informação errada certamente irritará os clientes. Para
transmitir essas informações, a empresa pode utilizar canais tradicionais como folhetos,
e-mail, balcão, cartazes, vídeos, manuais, internet, etc.
O autor cita alguns exemplos de elementos de informação, entre eles: “orientação para
chegar ao local do serviço, programações de atendimento, preços, instruções sobre a utilização
do produto principal e suplementares, lembretes, avisos, recibo e bilhetes de entrada,
extratos de atividades contábeis, confirmação de reservas, documentação, comunicação de
mudanças, condições de venda” (LOVELOCK, 2006).
Quais são os recursos que uma empresa utiliza para tirar o pedido? Espera-se que o
processo de tiragem do pedido seja rápido e eficiente, que facilite a experiência do serviço
contratado pelo cliente. A tecnologia deve ser usada para facilitar o processo de tiragem
de pedido do cliente, por exemplo, um pedido registrado em um restaurante por meio do
uso de um ponto eletrônico. A informação será transmitida rapidamente para cozinha, que
providenciará o pedido solicitado.
Faturas imprecisas, ilegíveis ou incompletas dão margem para que os clientes fiquem
desapontados e insatisfeitos. Por exemplo, extratos bancários ilegíveis e faturas em geral —
de celular, água ou luz — com difícil interpretação.
O ideal é que a cobrança seja feita com rapidez e conveniência, isso facilita o pagamento.
1.4 Pagamento
O pagamento é um “grupo de serviços suplementares que facilita a compra mediante a
oferta de uma opção de procedimentos fáceis para realizar pagamentos” (LOVELOCK, 2006).
Veja alguns outros exemplos de facilidade para pagamentos, segundo Lovelock (2006):
1.5 Consultoria
Uma consultoria é um “grupo de serviços suplementares que adiciona valor pelo
fornecimento de respostas a clientes que requerem assessoria, aconselhamento ou
treinamento para ajudá-los a obter benefício máximo da experiência de serviço” (LOVELOCK,
2006).
Esse processo envolve um diálogo ou uma interação com o cliente, para sondar as suas
exigências e, em seguida, propor ideias, sugestões ou desenvolver uma solução sob medida.
1.6 Hospitalidade
Para Lovelock (2006), a hospitalidade é um “grupo de serviços suplementares que
adiciona valor pelo tratamento dos clientes como hóspedes e fornecimento de amenidades
que antecipam suas necessidades durante as interações com o fornecedor de serviço”.
A hospitalidade pode ser traduzida como o prazer em atender, dar assistência e receber
os clientes, novos e antigos. Os pilares básicos da hospitalidade são a consideração e cortesia.
1.7 Proteção
A proteção pode ser definida como um “grupo de serviços suplementares que adiciona
valor por ajudar os clientes com bens que trouxeram consigo para um local de entrega de
serviço ou que ali os compraram” (LOVELOCK, 2006).
Muitas vezes os clientes querem atenção e cuidado com os seus pertences pessoais. Por
exemplo, quando um cliente utiliza um serviço de vallet, o mínimo que ele espera é o cuidado
com seu carro, sem estacionar em qualquer lugar ou deixá-lo desassistido.
1.8 Exceções
As exceções são um “grupo de serviços suplementares que adiciona valor mediante a
resposta a requisições especiais, solução de problemas, administração de reclamações e
sugestões e fornecimento de compensação por falhas no serviço” (LOVELOCK, 2006).
Serviços de exceções são aqueles que estão fora da rotina da entrega normal da operação
da empresa. Esses serviços adicionam valor mediante as requisições especiais e podem
solucionar problemas, administrar as reclamações e o fornecimento de compensação pelas
falhas nos serviços.
Cabe ressaltar que muitos aspectos aqui mencionados são serviços obrigatórios e
regulamentados por leis. As empresas devem entender e cumprir as exigências legais para
evitar penalizações ou até o seu fechamento.
Considerações finais
Neste capítulo tivemos a oportunidade de identificar e entender os oito grupos de
serviços suplementares que compõem um serviço básico.
• Informação;
• Recebimento de Pedidos;
• Cobrança;
• Pagamento;
• Consultoria;
• Hospitalidade;
• Proteção;
• Exceções.
Muito bem, agora estamos aptos a aplicar esses conceitos em uma organização de
serviços e propor melhorias que visem atendem melhor as expectativas de nossos clientes,
além de, é claro, gerar lucros satisfatórios para os acionistas ou responsáveis pela organização.
Como sempre digo, conhecer é bom e aplicar é melhor ainda. Vamos ao trabalho e bons
projetos a todos vocês.
Bons estudos!
Referências
FITZSIMMONS, James A.; FITZSIMMONS, Mona J. Administração de Serviços. São Paulo: Editora
Nacional, 2005.
Temas
Introdução
1 Entrega de Serviços
2 Lugar e tempo
3 Opções de entrega de Serviços
4 A importância da evidência física na entrega de Serviços
5 Onde e quando os Serviços devem ser entregues?
6 Fatores que influenciam o prolongamento do horário de trabalho
7 O planejamento dos processos de entrega de Serviços
8 A tecnologia está revolucionando a entrega de Serviços
Considerações finais
Referências
Professor
José Ricardo Baptista
Governança de Serviços
Introdução
Podemos dizer que lugar e tempo são dois dos elementos da administração integrada de
marketing mais importantes do composto de marketing de serviços.
Nos dias atuais, as pessoas estão exigentes quanto ao prazo de recebimento das suas
mercadorias e o local em que elas serão entregues. Do lado da empresa, é necessário entender
todas as variáveis que influenciam a entrega de um produto e promover a reengenharia nos
processos de entrega de distribuição.
Outro ponto que merece destaque é o avanço das telecomunicações. As empresas estão
recebendo seus pedidos e entregando seus produtos em escala global, com segurança e
confiança para seus clientes.
1 Entrega de Serviços
Muito bem, pessoal, aqui cabe uma explicação antes de iniciarmos. Por exemplo, você
é um cliente que tem por hábito realizar suas compras em supermercados pela internet.
Semanalmente você acessa o site do Pão de Açúcar Delivery e escolhe alguns bens de
consumo, como é de costume. Finalizando o pedido, você agendou a entrega da mercadoria
entre o horário de 19h e 23h, pagando uma taxa extra de R$ 14,90. Todo esse processo
funciona muito bem há muito tempo, e podemos até dizer que você se tornou, com o tempo,
um cliente fiel à empresa, por entender que suas expectativas sempre são atendidas.
Aqui cabe um pergunta com base nas informações do caso mencionado. Você acha que
comprou um produto, um serviço ou as duas coisas juntas? Produto e serviço, claro.
É muito importante essa noção, porque neste capítulo discorremos sobre o processo de
entrega de serviços, no qual muitas vezes existe um produto manufaturado.
Analisando a figura a seguir, podemos tirar algumas lições práticas. A primeira coisa que
observamos é que entre o fabricante do bem de consumo e o cliente existem coprodutores
de serviços que viabilizam a entrega do produto ao cliente, como serviços de entrega, reserva,
agendamento e rastreabilidade de pedido. Chamamos todo ciclo de cadeia produtiva.
Em um mundo cada vez mais conectado e plano, precisamos readequar nossos tradicionais
sistemas de entregas. Os avanços tecnológicos nos auxiliam na automação dos processos,
garantindo mais velocidade e produtividade. Para o cliente, isso se traduz em eficiência na
prestação de serviços. Muitos clientes até estão dispostos a pagarem mais pelo produto que
recebem porque prezam pela qualidade de todos os processos.
2 Lugar e tempo
Segundo Lovelock (2001),
A entrega de um serviço para clientes envolve decisões sobre onde, quando e como.
A estratégia de marketing deve considerar o lugar e o tempo, dedicando às questões
de velocidade e programação.
esperado notebook que havia comprado uma semana atrás. A partir daí, toda sua experiência
de consumo passa a ser negativa, você tenta por diversas vezes contatar a empresa para saber
o status do pedido e nada. O telefone de atendimento ao consumidor só dá ocupado, e você
insiste, insiste, insiste e nada, tudo sem sucesso. Esse ciclo agora já dura duas semanas. Na
terceira semana você resolve ir ao PROCON e relatar sua ocorrência. Dali em diante, a única
coisa que você deseja é cancelar o pedido e ser ressarcido do prejuízo que empresa deu. Por
mais que lá na frente, talvez meses depois, a empresa te faça uma proposta para entrega do
produto, você não vai aceitar. O produto para você não é apenas o bem físico (o computador),
e sim todo o sistema de entrega. Uma vez que um processo foi insatisfatório, todos os demais
itens do processo também são, inclusive o equipamento.
Um produto vai além das características e atributos físicos. Nesse contexto, envolve todo
um sistema de entrega que deve ser minuciosamente conhecido. O conjunto determinará se
a experiência da compra foi positiva ou negativa.
O modelo exposto na Tabela 1 sintetiza os três tipos de interação de um cliente com uma
organização de serviços, considerando estabelecimentos únicos e múltiplos. Na sequência, o
modelo será explicado e exemplificado para que fique clara a ideia da tabela.
Temos observado:
• Escritórios de advocacia com decoração e mobília que tendem a ser elegantes, com
o intuito de impressionar. O ambiente físico ajuda a moldar as sensações e reações
entre os clientes e funcionários.
Algumas empresas de serviços optam por cenários de serviços mais simples e afastados
dos grandes centros, ou mesmo fardamento simples e prático. Essa é uma estratégia utilizada
para reduzir custos operacionais como alugueis, ponto comercial, entre outros.
Os clientes, via de regra, buscam e optam pela conveniência. Mas, às vezes, nem sempre
isso é possível. Por exemplo, serviços oferecidos pelos grandes aeroportos internacionais
geralmente ficam distantes dos grandes centros. A distância entre o aeroporto e os centros de
negócio é grande, sem contar o tempo que será despendido no transito. Serviços rápidos de
transporte público devem ser utilizados para amenizar o impacto do tempo de deslocamento,
assim como a presença de shopping centers em aeroportos.
As localizações mais prováveis para a prestação dos serviços são aquelas que estão
próximas dos locais de trabalhos dos clientes ou de suas residências. É comum encontrar
grandes centros comerciais que são verdadeiros shopping centers. Nesses edifícios
multifuncionais, encontramos escritórios, serviços de hotéis, serviços de academia,
restaurantes, lojas, entretenimento, supermercado, drogaria, médicos, dentistas, etc.
Com relação a quando os serviços devem ser entregues, devemos considerar uma série
de fatores. No próximo item trataremos dessa questão.
Temos observado que o prolongando do horário de trabalho é uma tendência sem volta e
que já é praticado por vários países em todo o mundo.
• Mudanças na legislação;
• Terceirização de Serviços;
▫ Procedimento de reserva
▫ Procedimento de fila
Considerações finais
Muito bem, pessoal. Neste capítulo tivemos uma abordagem consistente sobre o
processo de entrega de serviços.
Senac São Paulo- Todos os Direitos Reservados 10
Governança de Serviços
• Entrega de Serviços
• Lugar e tempo
Agora é hora de aplicar e melhorar ainda mais nosso ambiente de serviço. Aplique bem
esses conceitos e tenha sucesso em seus negócios.
Referências
FITZSIMMONS, James A.; FITZSIMMONS, Mona J. Administração de Serviços. São Paulo: Editora
Nacional, 2005.
Temas
Introdução
1 Diferentes termos sobre Preço
2 Compreendendo custos e contribuições
3 Desafios ao precificar serviços
4 Custos de um serviço na visão de um cliente
5 Fundamento da Estratégia de preços – O tripé dos preços
6 Colocando em prática a estratégia de preço
Considerações finais
Referências
Professor
José Ricardo Baptista
Governança de Serviços
Introdução
Durante décadas, a indústria vem se desenvolvendo e aperfeiçoando todo o ciclo de
produção e distribuição de seus produtos.
Hoje, facilmente as grandes corporações industriais conhecem cada elemento que
compõe o custo de fabricação de um produto, isso inclui todo o processo produtivo.
Conhecendo seus elementos de custo com precisão, é possível desenvolver estratégias de
preços adequadas às características de cada mercado.
Um elemento chave da precificação de um produto é entender todos os insumos
ou matérias primas que são utilizados, além dos custos de produção, comercialização e
distribuição.
Podemos dizer que a indústria de serviços é uma indústria em crescimento. Carecemos
ainda de métodos precisos que façam com que seus empresários utilizem ferramentas de
precificação de maneira correta, e não acarrete em perdas financeiras ou prejuízos.
Esse capítulo se propõe a trazer para a discussão um dos oito componentes da
administração integrada de marketing: o preço. Nesse sentido, iremos entender sua formação,
o elementos de custos, o preço na visão da empresa e do cliente, o tripé básico da formação
do preço, além de um exemplo prático, que nos ensinará como chegar a um preço de um
serviço.
Vejamos a seguir os detalhes da estratégia de definição de preço.
Organização Termo
Universidade Mensalidade
Profissionais liberais Honorários
Bancos Taxas de serviços
Rodovias Pedágios
Transportadoras Fretes
Clubes Títulos
Corretores Comissões
Locadoras Alugueis
Museu Ingresso
Serviços públicos Tarifas
Hotéis Diárias
• Custos fixos: os custos fixos ou despesas gerais ocorrem mesmo que nenhum serviço
seja vendido. Podemos incluir entre esses custos: aluguéis; depreciação de máquinas
e equipamentos; serviços de água, luz e outros serviços públicos; salários; taxas;
seguros; previdência social e honorários de terceiros.
• Custos semivariáveis: custos semivariáveis estão entre os custos fixos e variáveis. São
as despesas que podem aumentar ou diminuir, dependendo da variação e volume dos
negócios. Um exemplo de despesa seria a contratação de mão de obra de terceiros
por prazo determinado para atender a uma demanda específica da empresa, como
épocas comemorativas sazonais, como dia das mães ou Natal.
é muito mais difícil colocar preço em serviços do que em bens manufaturados, por ser difícil
avaliar os custos de mão de obra, insumos (matéria prima), tempo de atividades e processos,
etc. Isso é bem diferente da indústria.
Temos observado certo abuso de alguns prestadores de serviços que montam seus preços
de acordo com a “cara” do cliente, ou seja, fazem o preço na hora, logo após a prestação do
serviço. Como os clientes não conhecem ou carecem de conhecimentos técnicos sobre o
assunto, acabam pagando os valores cobrados mesmo não estando à vontade com a prática
do preço.
Às vezes os clientes tendem a achar que serviços executados por profissionais liberais
são taxados de acordo com a formação escolar e técnica do profissional. Mas nem sempre é
possível ter certeza de que o profissional possui a expertise técnica baseado em sua formação
acadêmica.
Os clientes, em alguns casos, podem estar dispostos a pagar mais por um serviço realizado
rapidamente do que algo que leve mais tempo para ser concluído.
• Preço de compra e outros custos envolvidos: são custos financeiros além do preço
que foi cobrado. Por exemplo, o cliente pode considerar despesas de deslocamento,
viagem, táxi, estacionamento, refeições. A soma do preço e dessas despesas é
chamada de custo financeiro do serviço.
• Custos não financeiros: entre os custos não financeiros estão: o tempo gasto, o
esforço, situações de desconforto durante a procura e uso do serviço. Em casos em
que o cliente participa do processo de produção do serviço, seu envolvimento no
processo (positivo ou negativo) também considera encargos como desgaste físico e
emocional. Esses custos não financeiros são agrupados em quatro categorias:
Também incluímos aos custos totais de compra o esforço gasto na procura. Procurando e
pesquisando a melhor alternativa para então decidir e fechar a compra do serviço.
É prática em alguns negócios a fixação de preços mínimos (piso, linha base de preço).
A ideia é definir preços de base dentro de patamares competitivos e na medida em que se
agregam novos serviços, novos valores são cobrados dos clientes.
• Precificação com base no custo: o preço cobrado é ajustado de acordo com os custos
de produção e entrega e comercialização do serviço. A empresa deve perseguir o lucro,
sempre buscando recuperar os custos da organização. Algumas estratégias pontuais
podem ser desenvolvidas para atrair novos clientes. Uma delas é o estabelecimento de
preços “iscas”. Um preço isca é um preço menor do que seu custo. Essa estratégia visa
atrair clientes para que, com o passar do tempo, eles adquiram produtos adicionais
a preços normais.
• Precificação com base na concorrência: é fixar os preços nas mesmas bases que o
cobrado pela concorrência. Em empresas que oferecem serviços semelhantes aos
de seus concorrentes, é prática acompanhar os preços dos concorrentes. Quando
não existem diferenças entre os produtos ofertados pelos produtores de serviços, os
clientes sempre tenderam a escolherem o serviço mais barato. Dos oito componentes
da administração integrada de marketing, o preço é o mais fácil de ser alterado.
• Precificação com base no valor: é precificar com base naquilo que os clientes estão
dispostos a pagar por aquilo que estão recebendo. Um cliente pode estar disposto
a pagar mais se perceber que está recebendo um pacote adicional de serviços. Por
exemplo, um serviço de reparo de um computador aos finais de semana e horários
não comerciais.
• CS (custos do serviço) = MOD + MOI + ECS + BMO + DAD + DOV + DOE + MCS + DINV;
Legenda:
• ML = margem de lucro;
MOD: R$ 3000,00
MOI: R$ 1000,00
ECS: R$ 2800,00
BMO: R$ 850,00
DAD: R$ 300,00
DOV: R$ 350,00
MCS: R$ 100,00
DINV: R$ 200,00
CS (custos do serviço) = MOD + MOI + ECS + BMO + DAD + DOV + DOE + MCS + DINV
Considerações finais
Neste capítulo, vimos o quanto é importante cuidar da única variável do composto de
marketing que é mais fácil alterar: o preço.
fechar seus preços. Uma empresa deve recuperar seus custos e retirar seus lucros, para isso
o preço deve atender esses requisitos.
Bons estudos!
Referências
FITZSIMMONS, James A.; FITZSIMMONS, Mona J. Administração de Serviços. São Paulo: Editora
Nacional, 2005.
SILVA, Nildo. Custos e Orçamentos na Prestação de Serviços. São Paulo: Nobel, 2000
Temas
Introdução
1 Demanda Flutuante
2 Uso da Capacidade Produtiva
3 Estratégias para o Gerenciamento da Demanda
Considerações finais
Referências
Professor
José Ricardo Baptista
Governança de Serviços
Introdução
A variabilidade da demanda cria um desafio para muitos gestores que administram
operações de serviços. Muitos deles gastam horas de planejamento tentando buscar o melhor
ajuste entre a capacidade instalada da organização de serviços e a demanda que o mercado
gera para a aquisição de serviços.
Antes de abrir o capítulo, vamos pensar um pouco nos eventos de massa que o Brasil
receberá em breve.
Nos últimos anos, temos presenciado uma série de promessas por parte do governo
federal. Na visão do governo, o Brasil estará pronto para receber eventos de massa, como
a Copa do Mundo, em 2014, e as Olimpíadas, em 2016. Existe um otimismo exagerado por
parte de nossos governantes.
Milhares de pessoas desembarcarão no Brasil para esses eventos esportivos. Será que
realmente estamos prontos para receber esse volume de pessoas que virá de toda parte
do mundo?
1 Demanda Flutuante
No início do curso, apresentamos as principais características de um serviço. Vimos que
entre elas se encontra a “perecibilidade”, que, em outras palavras, quer dizer que um serviço
é perecível, ou seja, posso me preparar para atender a uma capacidade “x” de movimento em
meu negócio e espero atender ao mercado com essa capacidade disponível.
Podemos definir como os recursos que a empresa tem e utiliza para produzir seus
produtos e entregá-los a seus clientes. Lovelock (2001) define como “a extensão das
instalações, equipamentos, mão de obra, infraestrutura e outros recursos disponíveis para
uma empresa criar produção para seus clientes”.
1. instalações físicas para conter clientes: a capacidade é definida pelos móveis, por
exemplo, a quantidade de cadeiras, camas, mesas, quartos, salas de aula, salas
de cinema;
Podemos dizer que um dos fatores chave de sucesso para a administração de serviços é
a gestão e o controle do excesso de demanda versus o excesso da capacidade.
onde ele quer comprar determinada mercadoria. A Figura 1 demonstra o que ocorre em geral
nas indústrias de bens manufaturados.
Existe uma linha de demanda e uma linha de abastecimento. Observe que a linha de
abastecimento procura seguir a linha da demanda, mas nem sempre essa capacidade de
demanda é suprida no volume e necessidade que o mercado necessita.
Podemos concluir que em indústrias que produzem serviços o desafio é ainda maior,
pois, como já dissemos, estamos trabalhando com um produto que tem como característica
a perecibilidade.
Neste caso, a empresa começará a recusar novas solicitações, pois não tem capacidade
para atender. É isso mesmo, dispensará seus clientes, perdendo negócios e dando a
oportunidade para que eles avaliem a possibilidade de adquirir serviços dos concorrentes.
Quando isso ocorre, parte da operação fica ociosa e o pessoal apresenta índices de baixa
produtividade.
Segunda Lovelock (2001), “os seres humanos tendem a ser mais variáveis do que os
equipamentos em sua capacidade para manter níveis constantes de produção no curso do
tempo e que um funcionário cansado, desmotivado ou sem treinamento adequado, pode
deixar o serviço inteiro em um fluxo arrastado”.
Uma operação de serviços deve buscar um ajuste ideal entre a capacidade das instalações,
equipamentos, mão de obra e sua demanda. Esse equilíbrio garante mais produtividade e
rentabilidade para os negócios da empresa. Entretanto, sabemos que essa equação não é fácil
e, para muitos administradores de operações de serviços, o planejamento e administração de
uma operação tem se tornado um desafio.
A seguir, vamos analisar o modelo de Fitzsimmons que analisa duas estratégias genéricas
para o gerenciamento da capacidade.
• Oferta de incentivos de preços: por exemplo, uso de tarifas noturnas, preços menos
em sessões de cinema em dias da semana de pouco movimento, preços baixos de
diárias de hotéis em baixa temporada.
Considerações finais
Neste capítulo tivemos a oportunidade de tratarmos de mais um assunto importante
para a administração e gestão de uma operação de serviços: como adequar e preparar
minhas instalações e operações de serviços de maneira adequada à demanda de mercado,
sem incorrer em custos altos e mantendo a rentabilidade para o negócio.
• Demanda Flutuante;
• Excesso de demanda;
• Excesso de capacidade;
• Medindo a Capacidade;
Como sempre digo, é hora de aplicar e melhorar ainda mais nosso ambiente de serviço.
Aplique bem esses conceitos e terá sucesso em seus negócios.
Referências
FITZSIMMONS, James A.; FITZSIMMONS, Mona J. Administração de Serviços. São Paulo: Editora
Nacional, 2005.
Temas
Introdução
1 Situação Real de Espera para Atendimento
2 Entendendo o que é Fila
3 Minimizar a Duração da Espera
Considerações finais
Referências
Professor
José Ricardo Baptista
Governança de Serviços
Introdução
Podemos dizer que tempo é um dos elementos da administração integrada de marketing
mais importante do composto de marketing de serviços. É dele que falaremos neste capítulo.
Nos tempos atuais, os clientes primam pelo tempo e eficiência dos serviços que recebem
das organizações de serviços.
Podemos dizer que ninguém tem tempo sobrando, principalmente quando falamos das
grandes metrópoles, onde a dimensão tempo parece ser fundamental frente a inúmeras
atividades que temos que fazer durante o dia.
• Aquela tão anunciada estreia do cinema chega, mas você percebe que a fila está
quilométrica.
• Levei meu carro à oficina e os mecânicos disseram que só conseguem atender após
3 dias.
• Liguei para o cabeleireiro para marcar um corte e só consegui agendar para daqui a
2 dias;
• Liguei para o service desk e a gravação automática informou que o prazo médio para
atendimento será de 15 minutos.
• Tentei agendar uma consulta médica com um especialista, porém, só existe data para
o próximo semestre.
Na verdade, ninguém gosta de ficar esperando. Pode incomodar, às vezes não existe
uma recepção confortável, com cadeiras ou bancos disponíveis, resultando em muita gente
aglomerada em um espaço pequeno, sem nada para entreter o cliente no momento da
espera. A situação é desagradável e pode piorar. Muitos perdem a paciência e acabam até
discutindo com o pessoal da linha de frente da empresa de serviço.
Mais uma vez, as empresas de serviços têm um desafio a ser vencido: o fator tempo.
Já falamos sobre esse “P” anteriormente, na administração integrada de serviços. Ao
desenvolver serviços, as empresas precisam entender e acompanhar a demanda de mercado
e propor soluções que atendam todas as expectativas dos clientes, inclusive o tempo para
que o produto seja entregue ao cliente.
Se fossemos imaginar um mundo ideal, um dos nossos desejos seria viver em um mundo
sem nenhuma fila. Isso mesmo, sem nenhuma, nada; todos os lugares que você visitasse,
seria atendido na hora, sem espera. Esse é o sonho de consumo de muitos, pode ter certeza.
Para Lovelock (2001), “as empresas não podem se permitir fornecer extensa capacidade
adicional que ficaria inutilizada a maior parte do tempo”. O ideal é que se faça uma leitura
adequada do equilíbrio entre capacidade e demanda.
Talvez começando pela revisão de sua missão. Empresas que primam pela qualidade
do atendimento fazem de tudo para desenvolver estratégias que minimizem os impactos
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Governança de Serviços
causados pela inconveniência que uma espera longa traz ao cliente. Só uma empresa que
tem foco e orientação para o cliente pode pensar assim. Do contrário, deixa como está e os
clientes que se virem e vão se acomodando ao que recebem. Talvez essa seja nossa expectativa
quando recebemos o atendimento de serviços públicos. Antecipadamente, registramos em
nossa mente que o dia será perdido, que passaremos horas esperando e ainda seremos mal
atendidos. As empresas privadas não podem se dar a esse luxo.
No capítulo anterior, vimos situações em que a demanda pelos serviços de uma empresa
ultrapassa a oferta, ou seja, aquilo que ela entrega de valor para o cliente. E neste caso, não
é possível estocar desempenhos. Mas e estocar a demanda, é possível? É isso que veremos a
seguir. Muitas vezes, o cliente tem duas opções: ou ele espera na fila e quem chega primeiro
é atendido, ou ele reserva um horário com antecedência para ser atendido.
Segundo Lovelock (2001), “fila é uma linha de pessoas, veículos, outros objetos físicos ou
itens intangíveis que esperam sua vez de serem atendidos ou de prosseguirem”.
Uma fila geralmente acontece quando o número de pessoas que chega a uma instalação
de serviços excede a capacidade de atendimento do sistema.
• Desistência: o cliente pode decidir não entrar na fila. Filas muito longas podem ser
determinantes para você postergar, voltar mais tarde ou desistir do atendimento em
uma loja.
• Configuração da fila: talvez você já tenha observado que existem várias formações
de filas. Vamos descrever em subtópicos a ideia básica de cada um delas:
▫ Filas exclusivas — as filas podem ser divididas por categorias. Por exemplo,
você vai ao banco e pega uma senha para passar no caixa ou uma senha para
passar no atendimento do balcão. Nos supermercados você encontra filas
exclusivas para idosos, caixa que atende pequenos volumes, etc.
• Repúdio: Lovelock define repúdio como a “decisão de um cliente abandonar uma fila
antes de chegar ao seu fim porque a espera está se mostrando mais longa ou penosa
do que originalmente se imaginava”. Por exemplo, você vai ao consultório médico e
a consulta de outros pacientes parece não ter fim. Você fica consultando o relógio,
impaciente, e pondera abandonar a fila e ir embora.
Outro dia fui ao banco, peguei uma senha para atendimento pessoal e
fiquei aguardando sentado ser chamado. Não havia quase ninguém na agência,
era um dia tranquilo. Na fila em que estava havia duas pessoas na minha frente,
uma sentada e outra sendo atendida. Comecei então a observar o processo de
atendimento e a perceber que o atendente fazia as coisas muito devagar. Só
para atender um cliente ele levou mais de 5 minutos, o que para mim era uma
eternidade. Após mais de 15 minutos de espera, observei que esse atendente
estava finalizando seu atendimento. Ele, então, se levantou e se ausentou. Isso
mesmo, deixou o balcão de atendimento vazio. Aquilo começou a me incomodar
profundamente. Nessa hora cheguei quase ao limite, levantei e fui procurar
alguém na agência que pudesse informar onde estava o atendente para resolver
meu problema. Após mais de 20 minutos de espera em uma fila que não tinha
quase ninguém, consegui ser atendido. Em dois minutos minha transação foi
realizada. Eu quase repudiei. Isso já aconteceu com você? Qual foi a sua
sensação?
Para Lovelock (2001), existem 10 proposições sobre a psicologia das filas de espera.
Vamos ver cada uma delas.
10. A espera parece mais longa para usuários recentes ou ocasionais do que para os
frequentes.
Sabendo disso, os gestores precisam ser criativos. É necessário procurar formas para
minimizar os impactos psicológicos gerados pelas filas. Ações efetivas irão minimizar os
inconvenientes dessa situação, como, por exemplo:
• Sistemas de reservas.
Taxa de 1 2 3 4
utilização (ρ)
0,10 0,0111
0,15 0,0264 0,0008
0,20 0,0500 0,0020
0,25 0,0833 0,0039
0,30 0,1285 0,0069
0,35 0,1884 0,0110
0,40 0,2666 0,0166
0,45 0,3681 0,0239 0,0019
0,50 0,5000 0,0333 0,0030
0,55 0,6722 0,0449 0,0043
0,60 0,900 0,0593 0,0061
0,65 1,2071 0,0767 0,0084
0,70 1,6333 0,0976 0,0112
0,75 2,2500 0,1227 0,0147
0,80 3,2000 0,1523 0,0189
0,85 4,8166 0,1873 0,0239 0,0031
0,90 8,100 0,2285 0,0300 0,0041
0,95 18,0500 0,2767 0,0371 0,0053
1,00 0,3333 0,0454 0,0067
Solução
λ = 20 clientes/hora
Este valor permanece, pois, em que pese termos 2 atendentes, o tempo médio de
atendimento é igual em qualquer situação; o que se alterará é TF, como veremos as seguir.
ρ = 20 / (2 x 25) = 40% (os dois bilheteiros estarão ociosos, cada um, 60% do tempo)
Considerações finais
Muito bem, pessoal, neste capítulo vimos que, geralmente, o fator tempo é crucial na
vida das pessoas e ninguém quer perdê-lo.
• Caso prático.
Referências
FITZSIMMONS, James A.; FITZSIMMONS, Mona J. Administração de Serviços. São Paulo: Editora
Nacional, 2005.
Temas
Introdução
1 Cadeia de Fornecimento de bens manufaturados
2 Cadeia de fornecimento
3 Terceirização
4 Globalização e o crescimento de serviços
Considerações finais
Referências
Professor
José Ricardo Baptista
Governança de Serviços
Introdução
Um produto percorre um longo caminho até chegar ao ponto de venda e ficar disponível para
o consumo. Uma série de etapas de transformação ocorre ao longo de toda a cadeia. Do insumo
mais básico, a produtos semiacabados e até o produto final ocorrem uma série de processos de
transformação e vários agentes (fornecedores) são envolvidos no processo produtivo.
Em serviços, esse item é descrito como uma relação e não como uma cadeia de atividades.
Mais adiante iremos definir e exemplificar esse conceito. Mas, antes disso, passaremos por
uma explicação do clássico modelo de cadeia de fornecimento de bens e, logo em seguida,
vamos apresentar as características de uma cadeia de serviços.
Muitos autores definem cadeia de suprimentos como uma rede de empresas (várias
empresas) que agem de maneira coordenada, da produção à distribuição, visando criar valor
para o cliente final, ou seja, é uma rede de empresas e processos de negócios com foco no
cliente, o principal elo da cadeia de valor.
Podemos acrescentar a isso uma definição de Porter (1980), para ele: “cada um dos
processos na cadeia de valor deve adicionar valor para o consumidor final e que uma empresa
pode tornar-se mais eficiente ao identificar e eliminar processos que não adicionem valor”.
Muitos produtos, como os de base tecnológica, têm um ciclo de vida muito curto. Somando
a isso o fator globalização, temos alguns desafios, a começar pelo gerenciamento global de uma
cadeia de fornecimento. Muitos produtos tecnológicos têm ciclo de três meses de duração e
muitos, antes mesmo de serem introduzidos no mercado, já estão quase ou obsoletos.
A pressão competitiva dos tempos atuais exige das empresas que pensem operações
de fornecimento globais, com indústrias e fornecedores espalhados por vários continentes.
Uma cadeia de fornecimento, nacional ou global, não tão bem gerenciada corre o risco de
passar pelo famoso efeito chicote.
Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010) dizem que “no efeito chicote, uma pequena mudança
nos pedidos de varejo é aumentada à medida que retrocedemos na cadeia de fornecimento
para o distribuidor e, finalmente, para o fabricante”. Ou seja, quanto mais distante o fornecedor
está do distribuidor ou do varejo, mais impacto ele sofre, como num efeito chicote. Alterações
na ponta da cadeia podem afetar todos os elos da cadeia. Por essa razão, empresas investem
no gerenciamento contínuo da cadeia para garantir um melhor alinhamento entre todos os
participantes.
2 Cadeia de fornecimento
Segundo Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010), em serviços existe uma dualidade
consumidor-fornecedor. E como resultado, o consumidor pode, em determinado momento,
assumir o papel do fornecedor do serviço.
• Cliente-fornecedor: Paciente;
3 Terceirização
É natural que provedores de serviços tenham relações com outros provedores de
serviços. As empresas, de um modo geral, estão se voltando para suas atividades principais
e terceirizando suas atividades secundárias. Por exemplo, uma empresa de infraestrutura
de tecnologia da informação pode resolver contratar uma empresa especializada em service
desk ou suporte técnico on-site (que realiza visita técnica na casa do cliente).
• A empresa pode se concentrar no seu core business, ou seja, na sua atividade principal;
• Economias de escala.
• Dependência do fornecedor;
• Único local: serviços dentários, loja de varejo e restaurantes familiar. Muitas empresas
de serviços iniciam suas operações em locais únicos. Essa pode ser uma estratégia
para empresas que querem ser especializadas em seu seguimento, realizando e
entregando produtos com excelência em todos os processos. O sucesso local garante o
aumento da demanda e gradativamente requer a expansão da capacidade do negócio,
com aumento da infraestrutura e contratação de mais mão de obra. Na medida em
que a empresa cresce e se desenvolve, atrairá competidores para o mercado e isso
requer que ela adote um posicionamento específico na mente de seus clientes. Esse
posicionamento pode garantir sua competitividade no mercado. Para isso, a empresa
de serviços pode entender que é necessário acrescentar elementos adicionais à
oferta principal. Esses elementos adicionais incrementam a oferta básica e geram
diferencial competitivo. O maior risco que esse tipo de operação oferece é a própria
concorrência, que pode chegar e anular suas forças e produtos e, por consequência,
levar seus clientes. Para casos em que ocorram incidentes ou problemas, o fundador
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Governança de Serviços
• Marca: trabalhar com uma marca reconhecida pode ser um grande diferencial
competitivo. Muitas marcas são sólidas por si só já ajudam a vender os serviços.
• Propaganda: por regra, o franqueado contribui com 1% das vendas brutas para que
o franqueador realize propagandas nacionais. Essa ação gera benefícios para todos.
• Compra de uma empresa sólida: em qualquer negócio o risco existe. Sabe-se que
o índice de empresas que encerram suas operações no primeiro ano de existência
é maior do que empresas que permanecem abertas. Ao optar por um modelo de
franquia, a empresa muitas vezes ganha o benefício de adquirir um modelo sólido,
sendo assim, o risco é bem menor comparado a outros negócios.
Considerações finais
Muito bem pessoal, chegamos ao final de mais um capítulo.
Antes de encerrarmos, seria interessante revisar os principais pontos apresentados até aqui.
Com base no conceito tradicional de cadeia de fornecimento, foi possível, então, analisar
o que é uma cadeia de Fornecimento de Serviços, bem como fazer uma análise da capacidade
de entrega de serviços.
E agora, professor? Como sempre digo: é hora de aplicar e melhorar ainda mais nosso
ambiente de serviço.
Referências
FITZSIMMONS, James A.; FITZSIMMONS, Mona J. Administração de Serviços. São Paulo: Editora
Nacional, 2010.
Temas
Introdução
1 Projetos em empresas de serviços
2 A natureza de projetos
3 Processo de planejamento de projetos
4 Planejamento estratégico e projetos
Considerações finais
Referências
Professor
José Ricardo Baptista
Governança de Serviços
Introdução
Se analisarmos o passado, descobriremos que há milhares de anos fazemos e executamos
projetos.
Por exemplo, a história conta que na Construção de Quéops (pirâmide do Egito) foram
utilizados 100 mil homens e 2,3 milhões de blocos com peso médio de 2,5 toneladas cada.
Alguém pensou no planejamento, na definição dos recursos, no sequenciamento das
atividades, na alocação de recursos e no custo do projeto.
Ok, entendi. Se nós fazemos projetos há tanto tempo, porque somente agora (nas últimas
décadas) o Gerenciamento de Projetos aparece como disciplina com grande relevância para
as corporações?
Será que:
• É necessidade de negócio?
Tom Peters, um dos gurus da administração contemporânea afirma que nós agora vivemos em
um mundo de projetos e, para gerenciá-los, será necessário um mundo de novos conhecimentos.
Se olharmos para o mercado, notaremos que cada vez mais as empresas competem
ferozmente. Isso faz com que as empresas busquem de maneira contínua se diferenciar da
concorrência. Se olharmos para as empresas, notaremos que muitas delas passam por sérios
problemas de gestão, e não importa o tamanho. São empresas de pequeno, médio e grande porte,
todas carecendo de métodos e ferramentas de gestão, principalmente de gestão de projetos.
A primeira proposta desse capítulo é discorrer sobre a principal norma para se construir
projetos nos dias de hoje. Para isso, utilizaremos como referência base, além dos autores que
estamos trabalhando, a quarta edição do Guia de referência em gerenciamento de projeto do
PMI chamado de PMBOK. A ideia não é explicar detalhadamente a estrutura de um plano de
projeto, e sim relembrar sua estrutura.
Qual seria o melhor modelo? Não existe uma resposta correta. Cada organização
procura desenvolver sua normativa de gestão de projetos com base uma norma, ajustando-a,
considerando a estrutura organizacional, cultura, maturidade, entre outras variáveis
importantes para a adoção de um modelo.
Vamos exemplificar vários tipos de projetos. Alguns de baixa, média e alta complexidade.
Uma empresa aérea pode resolver abrir um projeto para criar uma nova rota aérea;
Lançamento de um novo produto ou serviço; Construção de uma garagem; Desenvolvimento
de um software; Implantação de uma nova tecnologia; Realização de uma viagem; Uma festa
de aniversário de 15 anos; Publicação de um livro; Organização de um evento (festa, congresso,
torneio esportivo, etc.); Planejamento Estratégico/Negócio; Pesquisa de Marketing/novo
produto; Construção de um edifício; Implantação de programa treinamento; Construção de
complexo industrial; Edificação de uma plataforma de petróleo.
Podemos dizer que os projetos mais difíceis são grandes em tamanho, têm longo tempo
de duração, várias situações de incertezas e muita inovação.
2 A natureza de projetos
Vamos lembrar alguns conceitos fundamentais sobre a natureza e estrutura de um
projeto de ums empresa.
1. Propósito: um projeto é único e possui objetivos claros. Uma rotina diária e contínua
não é projeto.
Para o PMI (2008), “um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um
produto, serviço ou resultado exclusivo”.
Todo projeto passa por cinco fases: iniciação, planejamento, execução, encerramento e
monitoramento e controle.
Por essa razão, antes de pensar em projetos, devemos ser orientados pelo planejamento
estratégico da empresa. Funciona basicamente assim:
3. Com a análise pronta, os gestores então definem e formulam suas estratégias, metas
e objetivos;
5. Monitoram e controlam.
É importante lembrar que sempre haverá mais projetos do que recursos financeiros que
viabilizam a sua implementação. É recomentado que se tenha uma área que analise projeto a
projeto e priorize os projetos que estão alinhados ao plano estratégico da empresa.
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Governança de Serviços
Existem no mercado ferramenta e métodos eficientes para avaliar critérios dos projetos.
Muitas softwares são utilizados para avaliar todas as variáveis de um projeto, determinando
um peso para cada um deles. O projeto com maior pontuação é o escolhido ou selecionado.
Considerações finais
Aqui encerramos mais um capítulo de nosso estudo.
Talvez um dos capítulos mais importantes. Se entendermos que tudo o que se constrói
são execuções planejadas e projetadas, reconheceremos a importância do tema.
• A natureza de Projetos;
Vou continuar dizendo a você: é tempo de aplicar todos essas conceitos e melhorar
ainda mais nosso ambiente de serviço.
Referências
FITZSIMMONS, James A.; FITZSIMMONS, Mona J. Administração de Serviços. São Paulo: Editora
Nacional, 2010.