Asignatura:

Estrategia Empresarial

Tarea 5

Escuela de Negocios.

Facilitador:
Manuel Jesús Tejeda
Sto. Dgo. Este.
Actividad de la unidad:
Bienvenid@s a nuestra quinta semana de trabajo, en esta ocasión trabajaremos las
actividades relacionadas al tema el Estrategias y Ventajas Competitivas, para
esto se sugiere realizar las siguientes actividades.

1- Indaga en la red acerca de las estrategias utilizadas en industrias emergentes,

realizar un reporte de estas.

UNIDAD V: Estrategias y Ventajas Competitivas

5.1- Estrategias de diferenciación.

Las estrategias de diferenciación son aquellas formas de hacer lo que se hace
que consiguen que todo cliente ubique e identifique a una empresa de inmediato.
No es fácil demostrar que se es diferente en un mercado dado, pero es necesario
para poder competir.

La competencia en el mercado

A la hora de dominar un mercado o simplemente mantenerse activo, hay que luchar

por hacer y mantener clientela. Tradicionalmente se ha entendido que la forma
idónea (si no la única) de competir es rebajar precios y recortar gastos.
Lo cierto es que esas variables son determinantes de la competitividad de una
empresa. Sin embargo, un empresario no puede depender solo de esas variables.
Reducir los costes por debajo de los umbrales óptimos lleva a disminuir la calidad
de los servicios. Y reducir el precio en exceso puede hacer desaparecer el margen
de beneficios.
Así las cosas, ¿cómo se puede defender la cuota de mercado propia sin tocar las
variables precio-gastos?

La ventaja competitiva

La ventaja competitiva es lo que define una empresa sobre las demás porque tiene
“algo” de lo que carecen las otras. Cuando una empresa resulta fácilmente
sustituible, mantener un adecuado nivel de competitividad depende de esos
elementos precio-gastos cuya manipulación no siempre tiene resultados favorables.
Sin embargo, lograr ventajas competitivas hace que la empresa sea más
difícilmente sustituible, con lo que su posición en el mercado se fortalece.

5.2. Ventajas de la estrategia de diferenciación.

La ventaja competitiva

La ventaja competitiva es lo que define una empresa sobre las demás porque tiene
“algo” de lo que carecen las otras. Cuando una empresa resulta fácilmente
sustituible, mantener un adecuado nivel de competitividad depende de esos
elementos precio-gastos cuya manipulación no siempre tiene resultados favorables.
Sin embargo, lograr ventajas competitivas hace que la empresa sea más
difícilmente sustituible, con lo que su posición en el mercado se fortalece.
5.3- Riesgos de las ventajas en diferenciación.

Se trata de ofrecer productos o servicios que, siendo comparables con el de otra

empresa, tenga ciertos atributos que consigan que los clientes los perciban como
único. Será por este motivo por el que los clientes estarán dispuestos a pagar más
para obtener un producto o servicio de una empresa u otra.

FUENTES DE DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTOS

Las variables sobre las cuales se puede construir ventajas en diferenciación se

relacionan con las características técnicas de un producto, con las características
de sus mercados, con las características de la misma empresa o con otras variables
difícilmente clasificables como son el tiempo o la atención en criterios de
responsabilidad social.

Características del producto como la medida, forma, color, peso, diseño,

material y tecnología. Todas características relevantes en el proceso de
decisión del cliente. También será relevante la fiabilidad, seguridad,
consistencia, durabilidad, etc. o los complementos como el servicio pre-venta y
post-venta, accesorios, disponibilidad y rapidez de la entrega y crédito.
Características del mercado donde la variedad de necesidades y gustos por
parte de los consumidores son clave. La diferenciación del producto puede
permitir mejor la adaptación de una empresa a estas necesidades y gustos.
Percepciones de tipo social, emocional, psicológico y estético están presentes
en la elección de los clientes como características intangibles asociadas a los
productos y servicios.
Características de la empresa. Ciertas empresas pueden ser distinguidas por
la forma en que se conciben o hace sus negocios, la forma como se relaciona
con sus clientes, su identidad, estilo, valores o reputación y prestigio ante sus
clientes.
Otras variables de diferenciación como el tiempo y la atención a criterios de
responsabilidad social. Estas variables pueden estar vinculadas al producto, al
mercado y a la misma empresa simultáneamente, y están adquiriendo
relevancia los últimos años.

5.4- Estrategias orientadas a precios bajos.

Se denomina estrategia de precios a todos aquellos recursos de marketing que
una empresa puede desarrollar consistentes en la modificación de los precios de
sus productos. La empresa proyecta y comunica una imagen perceptible y clara
para que sea percibida a medio y largo plazo.
Puede ser, por ejemplo, una estrategia orientada a ofrecer precios inferiores,
superiores o iguales a los precios medios del mercado.
Las empresas pueden optar por una estrategia de:

Penetración cuando ofrecen siempre precios inferiores a los de la categoría y los

compradores dan al producto un valor superior al precio que tiene.

Alineamiento cuando el precio corresponde con el valor medio del mercado y

con el que los compradores le atribuyen.

Selección cuando el precio corresponde con el valor que los compradores dan
al producto, pero es muy superior al valor medio de mercado.

5.5- Estrategias para industrias emergentes.

Las estrategias que pueden llevar a cabo las empresas que entran en esta industria
son las siguientes:

 Influencia en la configuración de la industria

Se recomienda que la organización trate de establecer las condiciones mediante las
cuales se van a desarrollar las políticas de precios, de producto o servicio… en el
caso de que consiga establecerlas, su posición en la industria será notablemente
positiva. Es normal que las organizaciones que se encuentran en esta industria
establezcan acuerdos y cooperaciones para así establecer en la industria una mayor
consolidación, un establecimiento determinado de condiciones y un mayor poder de
influencia. Por ejemplo, la empresa española de auto generadores Gamesa
suministra a los principales parques eólicos, tanto nacional como
internacionalmente, aumentando notoriamente su cuota de mercado en Estados
Unidos.

 Momento de entrar a competir

La empresa deberá tener en cuenta cuándo deberá entrar en la industria y si entra
en la misma como figura de líder o de seguidor. Existen una serie de ventajas e
inconvenientes asociados a ser la primera empresa en entrar al mercado.

 Ventajas de entrar pronto en la industria:

 1. Obtener una ventaja con respecto al aprendizaje o experiencia.
2. Obtención de la lealtad del cliente.
3. Imagen de la empresa.
4. Obtención de ventajas en costes con respecto a factores productivos,
proveedores…

 Inconvenientes de entrar pronto en la industria:

Los factores a tener en cuenta para definir a la competencia cambian con el

tiempo.

Elevada competencia cuando en la industria existen muchas empresas de

pequeño tamaño.

Los costes de inicio asociados a entrar y abrir el mercado suelen ser altos.

Las inversiones que se realizan en el inicio de la vida de la empresa se volverán

obsoletas a medidas que surjan nuevas tecnologías.

Gestión del riesgo

El objetivo será mantener a la empresa en la industria. Para ello disponemos de
distintos sistemas:

1. Cooperar con los usuarios iniciales

2. Políticas financieras
3. Flexibilidad

Ejemplo
Como ejemplo de sector o de industria emergente podríamos indicar el siguiente:
De acuerdo con un estudio elaborado por Investinspain, en España podemos
considerar como industria emergente, el sector aeroespacial, dado que se
encuentra posicionada quinta en Europa tanto en términos de facturación, como en
términos de empleo (36.160 trabajadores en el sector aeronáutico y 3.087 en el
espacial en el año 2008). Este sector ha experimentado un crecimiento de una
media de 11,6% anual en la última década y presenta una producción aeronáutica
muy desarrollada (5,577 millones euros).
 Otro ejemplo de industria naciente o emergente es el sector de las energías
renovables.

El sector de la tercera edad también es un sector o industria que podría encuadrarse

dentro de las industrias emergentes

5.6- Estrategias para industrias en declive.

Habitualmente escudriñamos el futuro tratando de identificar las nuevas
oportunidades de negocio que puedan surgir debido a desarrollos tecnológicos,
cambios sociales, u otros tipos de alteraciones de las condiciones actuales, pero
puede ser también muy instructivo el ejercicio contrario: mirar al pasado reciente
para determinar cuáles son los sectores de actividad que están desapareciendo.

Las industrias también atraviesan sus ciclos de vida, con fases de crecimiento,
madurez y declive. Los principales factores que pueden producir que una
determinada industria pase de la madurez al declive son:

 Competencia externa: Particularmente relevante para las actividades de

manufactura, las importaciones de productos de bajo coste generan una presión a
la baja en los precios y márgenes que finalmente no puede ser soportada por las
empresas locales.

Avances en la tecnología: Los desarrollos tecnológicos son el punto de partida de
numerosas nuevas industrias, pero al mismo tiempo alteran las condiciones en las
que las industrias más tradicionales eran rentables, conduciendo a muchas de ellas
a la desaparición.

Estancamiento: Según la competencia se hace más intensa y los márgenes

tienden a la baja, las empresas a menudo recurren al recorte de costes, que en
última instancia terminan afectando a las innovaciones de producto y proceso, así
como a las inversiones en capital y tecnología, con lo que se hace más difícil
conseguir eficiencias en la fabricación. A resultas de este círculo vicioso muchas
industrias acaban estancándose y muriendo una muerte lenta, mientras otras las
alcanzan y sobrepasan.
De todas formas, hay que tener en cuenta que no forzosamente todas las empresas
que operan en un sector en declive se verán obligadas a cerrar. Una empresa
individual puede hacerse fuerte en un determinado nicho y sacar partido del cierre
de sus rivales, logrando así la rentabilidad y la supervivencia.
 DECLIVE INGRESOS
PROYECCIÓN
INDUSTRIA 2000- (millones de
2016
2010 $)
Confección de ropa - 77,1 -8,5 12.800
Tiendas de discos -76,3 -39,7 1.804
Casas prefabricadas -73,7 -62,0 4.538
Impresión fotográfica -69,1 -39,1 1.603
Operadores de
Telecomunicaciones -54,9 -37,1 154.096
por cable
Textil -50,2 -10,0 54.645
Prensa -35,9 -18,8 40.726
Alquiler de DVD y
-35,7 -19,3 7.839
juegos
Alquiler de trajes y
-35,0 -14,6 736
vestidos
Postproducción de
-24,9 -10,7 4.276
video

Bibliografía:
Material didáctico de la UAPA
Internet