Sunteți pe pagina 1din 12

Cuprins

Originile managementului american __________________________________ 2

Particularitatile economico-sociale ale managementului din SUA _____________ 2

Valorile americane _________________________________________________ 3

Mangementul din SUA. Particularitati ___________________________________ 4

Resursele umane in întreprinderile din SUA _______________________________ 4

Tehnici speciale manageriale de motivare ________________________________ 4

Comparatie intre practicile manageriale din SUA si Japonia ___________________ 5

Managementul Japonez ______________________________________________ 6

Coordonate culturale, sociale si economice ale managementului nipon __________ 7

Particularitati ale managementului intreprinderilor nipone ____________________ 9

Caracteristicile managerilor niponi_____________________________________________ 10

1
Originile managementului nord-american

Evoluţia managementului a numeroase tari ale lumii are la baza managementul


practicat in SUA. Acesta se remarca printr-un conglomerat de tehnici, metode, concepte
si studii de caz care instiga la studierea lor pe cei specializaţi in acest domeniu.
In acest context studiind domeniul afacerilor din SUA descoperim un important pion al
managementului. Ca orice activitate managementul este influenţat de numeroşi factori
ai contextului in care este conceput. Urmând acest exemplu si managementul american
asamblează si forme de management a culturilor altor state, incluzându-le aici pe cele
europeane si pe cele nipone.

Particularitatile economico-sociale ale managementului din SUA

Statele Unite ale Americii sunt primii ce definesc noţiunea de proprietate privata si de
întreprinzător . Altfel spus Douglas Alen si Edwin Miller afirmau :
„Economia SUA se bazează pe principiile capitaliste ,insa cel mai bine este caracterizata
ca o economie mixa sau ca un amestec de sectoare private si publice”
In 1986 , revista Fortune ne dezvăluia faptul ca SUA deţineau un puternic sector bancar
ceea ce mai târziu a facilitat dezvoltarea managementului comparat.
Un factor deosebit de important in dezvoltarea managementului din SUA o constituie si
baza legislativa existenta foarte bine pusa la punct .
Astfel in sec XIX este evidenţiata doctrina conform căreia oamenii erau lasati sa
facă ce vor , iar intervenţia guvernului era limitata aşa numitul „laissez faire”.
Poporul american necesita o protecţie in sectorul afacerilor si astfel iau naştere anumiţi
agenţii guvernamentale prin care i se permite Statelor Unite ale Americii de a
reglementa comerţul in alte state.
In anul 1890 se constituie un ansamblu de legi pentru asigurarea concurenţii
neloiale precum Legea Sherman, Legea Clayton precum si legea Comisiei Federale de
Comerţ .
SUA se aflau in acest moment intr-o situaţie de tranziţie unde erau in balanţa
economia clasica si o economie de tip nou: „ America s-a schimbat dramatic. Epoca
războiului rece a luat sfarsit odată cu prabusirea comunismului in Europa” afirmau B.
Posmer si W. Schimith.
Un rol important in dezvoltarea capitalismului pe teritoriu american îl au
coloniştii englezi având la baza comerţul american.

Constituţia a avut un rol important in contextul afacerilor din SUA .Astfel ea:
-proteja dreptul de proprietate al coloniştilor
-a adoptat sistemul de unitati de măsura
-a condus la crearea sistemului poştal naţional
Conceptul american al afacerilor a avut la baza nu numai producţia in sine ci omul
vizionar ,inovator, cel care din orice activitate putea demara o afacere. Ceea ce este

2
specific sistemului american de afacere libertatea de a acţiona fara teama in orice
situaţie.

Valorile americane

Valorile vieţii din SUA se poate evidenţia astfel:


 Individualismul – americanii isi desfasoara activitatea ca si propriul interes, si
considera ca dezvoltarea societatii americane este bazata pe activitatea societatii
respective;

 Tendinţa de realizare personala –oricine munceşte din greu poate izbuti si nu


exista decât un pas mic de la o sărăcie crunta la o bogatie fabuloasa;

 Devotament fata de munca – toţi cei ce doresc sa atingă un anumit prag al


bogatiei resping ideea relaxării in timpul orelor de program;

 Pragmatismul – americanii sunt foarte concentraţi asupra eficientei si sunt adepţii


unor activitati cu soluţii practice ;

 Morala si umanismul –conferă americanilor inclinatia spre acţiuni caritabili fiind


caracterizaţi de onestitate si francheţe;

 Libertatea –cea mai importanta valoare a culturii americane in care sunt respinse
soluţiile unice, a restrictionarilor;

 Egalitatea – marcata de denunţarea sclaviei, dreptul la vot si promovarea


„egalitatii şanselor”;

 Patriotismul –poporul american înconjurat de loialitate atât pe plan local cat si pe


plan naţional;

 Neutralitatea –americanii nu sunt caracterizaţi de emotivitate in ceea ce fac, mai


cu seama in afaceri iar problemele sunt soluţionate din prisma cercetării
obiective;

 Confortul material- americanii sunt tentaţi de a-si insusi obiete de preţ in tot cei
înconjoară.
Oamenii de succes sunt trataţi ca nişte „superman-i” beneficiind o larga reclama sociala.
Aceste elemente marchează puternic managementul la nivelul agenţilor economici,
maximizarea profitului, fiind obiectul prioritar urmărit, de regula salariaţii de sex
masculin fiind avantajaţii de salarizare si promovare .
In lucrarea sa : „ Comparative and multinational management „ ‚Simcha Romen
prezintă o caracterizare de ansamblu a managementului american „Managementul din
3
SUA prezintă un pronunţat pragmatism, punând accent pe maximizarea profitului,
eficienta organizaţionala si creşterea productivitatii. Este individualistic si orientat spre
active , cu o ridicata toleranta la risc si o redusa evitare a incertitudinii. Nevoia de
realizare este puternica acordând prioritati autorealizarii, individualismului, capacitatii
de a conduce si bogatiei, ca scopuri ale vietii. Pune accent pe managementul democratic,
favorizează deciziile de grup si participării, prezentând o distanta mica de putere”.

Managementul din SUA. Particularitati.

Economia din SUA este cunoscuta prin marile întreprinderi precum General
Motors, IBM, Ford, care deţin o putere economica foarte mare si asigura o mare parte
din locurile de munca pentru populaţie.
Cunoaştem faptul ca 95% din întreprinderi sunt mici si mijloci si iată cum definea
comitetul pentru dezvoltare economica din SUA noţiunea de întreprindere mica având
cel puţin doua din următoarele caracteristici:
 independenta managementului întreprinderii, care in general este asigurat de
care proprietarii acesteia;
 provenienţa capitalului este de la un individ sau un grup mic de persoane;
 activitatile desfasurate in cadrul întreprinderii sunt de interes local, cu toate ca
pieţele deservite pot sa fie numai locale;
 numărul de personal este relativ mic, in comparaţie cu marile companii.

Putem spune ca întreprinderile mici sunt caracterizate prin: flexibilitate ridicata, costuri
constante mai reduse, apropierea mai mare de furnizori si beneficiari si receptivitate
mai mare la nou.

Resursele umane in întreprinderile din SUA

O caracteristica generala a resurselor umane din întreprinderile din Statele Unite este
aceea a diversificării sau a creeri de noi pieţe, apelându-se la înlocuirea personalului ci
nu formarea lui. Unul dintre obiectivele principale ale întreprinderilor americane îl
reprezintă motivarea ca premisa a creşterii eficientei folosirii acesteia.

Tehnici speciale manageriale de motivare


Motivarea este un termen general ce descrie procesul începerii, orientării şi menţinerii
unor activităţi fizice şi psihologice. El este un concept larg ce cuprinde o serie de
mecanisme interne cum ar fi:

a) preferinţa pentru o activitate faţã de alta;


b) entuziasmul şi vigoarea reacţiilor unei persoane;
c) persistenţa unor modele (tipare) organizate de acţiune pentru îndeplinirea unor
obiective relevante. Cuvântul motivare vine din limba latinã ,,movere" - a mişca.

4
Veniturile managerilor

Companiile din SUA sunt caracterizate in general de mărimea veniturilor tuturor


managerilor care sunt puternic influenţate de performantele pe termen scurt in special de
profitul obţinut. Acest fapt determina pe managerii americani sa evite de multe ori
investiţiile pe termen lung, sa diminueze cheltuielile cu cercetare-dezvoltarea, cu
intretinerea si cu dezvoltarea resurselor umane. Statisticile spun ca veniturile
managerilor din SUA sunt cele mai mari, acestea fiind justitficate printr-o pregătire
foarte buna in domenii de specialitate si in domeniul managementului. Greef Crystal
afirma faptul ca mărimea veniturilor este influenţata de:
-mărimea companiei;
-performantele companiei;
-intensitatea riscurilor asumate;
-vechimea in post a managerilor;
-amplasarea sediului companiei;
Pregătirea in domeniul managementului, se realizează in primul rând, in scoală,
după care in cadrul întreprinderii, înainte sau după angajare, managerii participa la
diferite programe de pregătire.
Un element nou in pregătirea managerilor americani îl reprezintă licenţa in domeniul
managementului si producţiei numit MMM (master degree in management and
manufacturing).
Bucurându-se de o mare apreciere si reputaţie precum si de buna remunerare, managerul
american a făcut obiectul multor studii si sondaje. Un astfel de sondaj a fost făcut de
către Korn Ferry International in colaborare cu UCLA, referitor la profilul managerului
american. In urma acestui sondaj s-a ajuns la concluzia ca managerul american se
caracterizează prin integritate, îndoiala asupra performantelor si simţul responsabilitati.
Daca ar fi sa facem un „portret” al managerului american acesta se caracterizează prin
faptul ca are simţul afacerii, castiga primii sai bani in adolescenta, isi finanteaza in parte
studiile lucrând cu jumătate de norma, făcând din pregătirea sa o investiţie personala.

Comparaţie intre practicile manageriale din SUA si Japonia

Managementul japonez Managementul american


Orientare pe termen lung
Orientarea pe termen scurt

Luarea deciziei în colectiv pe baza consensului Luarea deciziei individual

Mulţi oameni implicaţi în pregătirea si luarea Puţini oameni implicaţi în luarea si


deciziei ,,vinderea" deciziei către persoane cu
sisteme diferite de valori
5
Decizia porneşte de jos în sus si apoi invers Decizia este iniţiata sus si apoi coboară
spre organizaţie
Luarea deciziei durează mult timp, implementarea ei
Luarea deciziei este rapida, im-
este rapida plementarea ei dureaza mult timp,

Oamenii împart puterea deciziei si responsabilitatea Puterea deciziei si responsabilitatea sunt


apanajul unor indivizi anume desemnaţi

Scopul individual este clar


Scopul individual este ambiguu
Deciziile operaţionale sunt strategice Deciziile operaţionale sunt tactice
Responsabilitatea colectiva Responsabilitate individuala
Claritate si specificitate în
Ambiguitate în responsabilitatea deciziei
responsabilitatea deciziei
Luarea deciziei durează mult timp, implementarea ei Cere compromisuri si de multe ori se
este rapida divizează în decizii sub optime
Structura
organizaţionala, informaţionala Structura organizaţionala formala,
birocratica

Managementul Japonez

Una dintre tarile cu cea mai exploziva si expansiva perioada de dezvoltare economica
este Japonia, managementul nipon fiind adus in prim-plan incepand cu deceniul al
saptelea al secolului XX. Acest miracol japonez prezinta trei trasaturi ale aparitiei sale:

 Argumentul cultural – are in vedere valorile caracteristice contextului japonez,


dar si institutiile care avantajaza consensul.
 Teoria supraomului – in care este explicat faptul ca japonezul, multumindu-se
cu putin, a creat valori mari numai din dorinta de a fi cel mai bun. Astfel, ia
nastere capacitatea acestuia de a realiza produse de calitate, de a se implica in
activitatile de crestere a eficientei economice.

6
 Sistemul de management japonez – cu un mod de aplicare a principiilor de
management adaptat la caracteristicile sociale, culturale si economice ale
Japoniei.
O importanta trasatura a managementului japonez este faptul ca acesta are un rol
important in realizarea performantelor, acest tip de management aducand companiile
japoneze intr-un timp foarte scurt pe aceeasi treapta cu cele americane, Toyota fiind pe
locul trei in topul celor mai respectate companii ale lumii.

Astfel, consideram importanta prezentarea caracteristicilor managementului


japonez, ansamblul elementelor ce au stat la baza evolutiei economice a Japoniei
formand un model important si ilustrativ pentru tarile in curs de dezvoltare, inclusiv
pentru Romania, pentru consolidarea si dezvoltarea economiilor acestora.

Coordonate culturale, sociale si economice

Un rol important in ceea ce priveste comportamentul organizational din interiorul


intreprinderilor nipone il au elementele culturale ale acestei tari.

 AMAE desemneaza o stare specifica de dependenta si intrajutorare intre membrii


unei colectivitati. Astfel, acest concept afecteaza psihicul si stabilitatea
emotionala ale japonezilor, care prezinta un atasament emotional, evitand sa isi
asume responsabilitati individuale, asteptand initiativa sefului, dar si protectia
acestuia.
 DOZOKU are o semnificatie initiala de ansamblu de gospodarii sau de familii
intre care se stabilesc relatii economice. De fapt, defineste legaturile dintre
furnizori si subantreprenori, a caror raspundere e asumata de catre conducerea
executiva.
 GRUPISMUL, PATERNALISMUL sau FAMILIARISMUL reprezinta celula
de baza a organizatiei japoneze, promovandu-se grupul, nu persoana, dar si
relatiile interumane;apartenenta japonezilor la un grup e realizata pentru
protectie, afectiune.
 HABATSU sunt grupulete ce protejeaza interesele membrilor din acelasi colectiv
si asigura un ansamblu de contacte si echilibre la nivelul sistemelor.
 IE are la baza conceptia potrivit careia “o persoana trebuie sa isi sacrifice
interesul personal pentru interesul grupului din care face parte”; altfel spus,
modalitatea prin care un lider incearca sa determine oamenii sa inteplineasca
anumite obiective.
 IEMOTO reprezinta „un sistem de valori care reflecta angajamentele dintre
master si discipol, exprimate in termeni de autoritate si disciplina”. Astfel,

7
subordonatul trebuie sa isi respecte superiorul, care dispune de autoritate asupra
lui.
 MURA sau comunitatea sateasca are acceptiunea unui univers al familiei si al
firmei si semnifica “o modalitate de a realiza unitatea sociala”. Practic, Mura este
un grup al carui scop e prosperitatea comuna, el fiind ghidat de o persoana care
are rolul de a asigura armonia ( WA ).
 OMOGENITATEA poate fi considerat un element definitoriu datorita numarului
mare de oameni care adopta aceleasi valori, norme si conceptii despre viata.
 ON este „expresia obligatiilor si indatoririlor care deriva din schimburile sociale
voluntare”. Releva faptul ca achitarea unei datorii nu reprezinta automat stingerea
acesteia, individul ramanand in continuare datornic.
 OYABUN-KOBUN relatii asemanatoare celor parinte-copil, in care superiorul
trebuie sa ofere tratament egal subordonatilor, constituindu-se in procesul muncii
intre persoane situate pe niveluri ierarhice diferite.
De asemenea, F. Trompenaars si G. Hofstede incadreaza contextul japonez prin
prisma dimensiunilor culturale. Astfel, Trompenaars considera societatea nipona una
particularista, in care predominante sunt relatiile mutuale dintre persoane, acestea
avandu-si radacinile in relatiile oyabun-kobun, amae, mura etc. Se remarca o cultura
neutra, in care indivizii isi ascund trairile si sentimentele. Predominarea persoanelor de
tip G, care nu traseaza o linie clara intre spatiul privat mai mare decat spatiul public,
subliniaza existenta unui grad de implicare difuz, dar nevoia de creare a unor relatii
intre angajati, practica rotatiei posturilor la locurile de munca pentru a favoriza
interactiunea acestora. La nivelul statutului unei persoane acesta este atribuit, fiind
acordat pe baza anumitor criterii.

Pe de alta parte, abordarea lui Hofstede prezinta urmatoarele constatari: in contextul


japonez accentul se pune pe colectivism in detrimentul individualismului, subliniandu-
se importanta grupului si a loialitatii fata de acesta; puterea se afla atat la o distanta
mare prin prisma primatului absolut al ierarhiei, cat si la o distanta mica prin
cooperarea existenta la nivel decizional intre conducere si personal; evitarea
incertitudinii ce pune accent pe stabilitate(angajare pe viata, promovare in functie de
vechime); tendinta spre masculinitate in ceea ce priveste repartizarea rolurilor in
societate.

La nivel economico – social societatea se bazeaza pe morala, care reprezinta „arta de a


trai in grup, dorindu-se impiedicarea agresivitatii si apararea interesului pe termen lung,
prin intermediul regulilor, actiunilor si valorilor comune, fondate pe experienta si
adevar, insuflate prin educatie si asigurate printr-un control social”.

8
De altfel, intreprinderile japoneze dispun de libertatea initiativei, reprezentand
instrumentul cresterii si evolutiei economice ale economiei nipone. Totodata, cercurile
economice formate din lideri financiari proveniti din marile organizatii economice
nationale(Kaidnren, Kiezi Doinkai, Nikkeiren, Nissko), numite ZAIKAI, se impun la
nivel economic avand drept de veto in problemele economice majore ale Japoniei.

Particularitati ale managementului intreprinderilor nipone

Viziunea asupra organizatiei

Firmele nipone prezinta anumite trasaturi specifice intre care se identifica:


predominarea dimensiunilor sale sociale, psihologic, firma constituie pentru japonez o a
doua familie;absenta unei limite trasate intre manageri si executanti; relatiile din
interiorul firmei de tip oyabun-kobun ce stau la baza relatiilor personale de integrare a
salariatului; potrivit lui Richard Dare o alta trasatura este faptul ca firma este o
comunitate umana al carei stakeholder principal il constituie salariatii, ea fiind totodata
o proprietate si o afacere.

Din cauza acestei legaturi puternice firma-angajat, are loc o franare a dezvoltarii
economice bazata pe informatica, dar totodata si aparitia unor obsesii majore la nivelul
salariatului: preocuparea intensa pentru actualizarea si amplificarea informatiilor si a
abilitatilor lor, apartenenta la grup si munca in echipa, dar si acceptarea ambiguitatii si
haosului determinata de receptarea incorecta a elementelor de natura organizatorica.

La baza activitatii firmei nipone se afla „Anshinkan”, asigurarea sigurantei si protectiei


clientilor, managerii concentrandu-se astfel asupra CPLS (pret, calitate, livrare, service).

Printre problemele cu care se confrunta firmele se numara pregatirea pentru


globalizarea accelerata a activitatilor economice, amplificarea serviciilor oferite de
specialisti, cresterea calitatii muncii prin realizarea echilibrului familie-firma etc.

Particularitati ale structurilor organizatorice

Exista trei tipuri de structuri: functionale, pe divizii si matriciale. Modelul de


organizare al intreprinderilor nipone este satul cu valorile sale dominante( consens,
armonie, grup) ce au construit practici concretizate in relatiile informale, promovarea pe
baza de vechime etc. Astfel, in Japonia, „intreprinderea este considerata ca fiind
angajatii”, functionalitatea si eficacitatea structurilor organizatorice bazandu-se pe
incurajarea initiativei de la nivelurile inferioare ale ierarhiei, responsabilitate acordata

9
tuturor participantilor la actiunile majore, delegarea de sarcini etc, Asa cum ilustreaza si
Sasaki Naota in lucrarea sa, vechimea joaca un rol important in evolutia si avansarea
angajatului: pe masura inainterii in varsta, angajatul avanseaza de la un post la altul si
implicit si in sirul de birouri. De altfel, rolul decisiv il au cadrele de conducere de nivel
mediu care vegheaza la realizarea unei armonii intre conducerea superioara si cea
inferioara si activitatile lor, preocuparile firmei nipone punand accent pe conoasterea
detaliata a activitatilor si la punerea in prim-plan a obiectivelor principale ale firmei.

Managementul de varf – reprezentat de comitetul de directori, presedinte si


adjunctii sai au ca sarcini initierea si dirijarea schimbarilor radicale in conducerea
intreprinderii, rezolvarea situatiilor de criza, promovarea relatiilor publice cu cadrele din
conducerea altor firme.

La nivelul managementului nipon exista mai multe tipuri de manager :

Nivel ierarhic Terminologie japoneza Semnificatie


Management superior Keiei Conducatori
Management mediu Kannsha Cadre medii
Bucho Director de departament
Kacho Sef sectie
Management inferior Kakaricho Sef de serviciu
Daichisen kantokusha Sef de birou
Shokucho Maistru
Hancho Sef de grupa
Unhasekininsha Sef de atelier

Caracteristicile managerilor niponi:

 Promovarea se face predominant din interior


 Au diploma universitara, pentru o ascensiune spre varful ierarhiei mai rapida
 Pentru ocuparea unui post de manager este importanta apartenenta la
intreprinderea respectiva, nu diploma universitara
 Pana la nivelul de sef de sectie, managerii fac parte din sindicatul intreprinderii
 Promovarea are la baza vechimea si o indelungata evaluare a activitatii lor
Salariatul sau angajatul – forta de munca este structurata in functie de nivelul de
pregatire si de calitatile necesare pentru realizarea diferitelor lucrari. Astfel, forta de
munca este considerata o resursa, investitiile in pregatirea personalului fiind considerate
investitii pe termen lung.Se remarca o mobilitate redusa a personalului, ceea ce are la
baza un sistem de angajare pe viata, ce detine un procent de 25-40% din totalul
salariatilor, majoritatea situandu-se in sectorul industriei prelucratoare, utilizat de marile
intreprinderi.
10
Se remarca o diviziune in trei categorii a personalului nipon: permanent(specialisti, pe
viata), semipermanent sau recruti experimentali si muncitori temporari(angajati pe o
perioada determinata). Luna aprilie este importanta pentru perioada de recrutare a
tinerilor licentiati, prioritari fiind cei gereralisti, nu specializati, capabili sa lucreze in
echipa, nu individual. Angajarea pe viata presupune indeplinirea unui set dublu de
asteptari : muncitorul trebuie sa fie capabil sa lucreze in intreprindere pana la sfarsitul
vietii, el se asteapta sa obtina castiguri bune, iar patronul conteaza pe muncitor pana la
pensionare, acordandu-i un salariu standard si conditii de munca. In caz contrar,
comportamentele lor sunt apreciate ca abatere negativa majora de la normele sociale, in
special in cazul patronului. Acest sistem presupune o serie de avantaje :

 Managerul acorda importanta formarii fortei de munca pe termen lung si folosirii


la maxim a timpului de lucru, se aloca sume mari pentru pregatirea acestora
 Facilitatea de a stabili si armoniza curba salariilor
 Realizarea pe baza sentimentului de securitate a unei stari de armonie si
cooperare
Dar si dezavantaje:
 Rigiditatea si inflexibilitatea sistemului de recrutare a personalului calificat
 Costuri ridicate cu forta de munca mai ales in perioada de recesiune economica

Sistemul de salarizare – are la baza pregatirea si mai ales vechimea

Astfel, pe parcursul angajarii, salariile(kyuro) cresc foarte rapid datorita vechimii, nu a


studiilor, la pensionare acestea ajungand de 3,5 mai mari decat cele de la angajare. Pe
langa salarii, angajatii dispun de o serie de beneficii precum primele – de 2-3 ori
salariul lunar, oferite de 2 ori pe an, in functie de performantele si profitabilitatea
intreprinderii-, sporurile pentru munca grea, periculoasa si ore suplimentare,
suplimentari de salarii in functie de situatia familiala, imprumuturi cu dobanda redusa,
depozite bancare cu dobanda ridicata, case date spre folosinta etc.

Cadrele de conducere beneficiaza de motivarea sub forma bugetului de cheltuieli


proprii, pe care sa il gestioneze pentru buna desfasurare a activitatii in compartiment si
pentru stabilirea unor relatii favorabile cu alte companii(prin petreceri pentru furnizori,
clienti, colaboratori etc).

In ceea ce priveste sistemul de pensionare, acesta a fost introdus masiv din anii `80,
fiecarui salariat care se pensioneaza i se ofera o prima ce valoreaza 50-60 de ori salariul
lunar. Aceasta poate scadea insa daca persoana se pensioneaza din motive personale.

11
12