Capítulo 1

El mundo de la gestión de proyectos

Había una vez un jefe de proyecto de heroína. Sus proyectos nunca se retrasaron. Nunca se pasaron del presupuesto.
Siempre cumplieron con las especificaciones de los contratos e invariablemente satisfacían las expectativas de sus
clientes. Y usted sabe tan bien como nosotros que todo lo que comienza con "Érase una vez..." es sólo un cuento de
hadas. Este libro no trata de cuentos de hadas. A lo largo de estas páginas seremos tan realistas como sepamos ser.
Explicaremos las prácticas de gestión de proyectos que sabemos que funcionarán. Describiremos las herramientas de
gestión de proyectos que sabemos que pueden ayudar al director del proyecto a acercarse tanto como la Madre
Naturaleza y la Dama Suerte permitan satisfacer las expectativas de todos los que tienen un interés en el resultado del
proyecto.

1.1. ¿QUÉ ES UN PROYECTO?

El cumplimiento de tareas y objetivos importantes en las organizaciones de hoy en día se está logrando cada vez más a
través del uso de proyectos. Como resultado, está surgiendo un nuevo tipo de organización para hacer frente al
crecimiento acelerado del número de proyectos múltiples, simultáneos, en curso y a menudo interrelacionados en las
organizaciones. Esta organización orientada a proyectos, a menudo llamada "gestión de proyectos empresariales"
(Levine, 1998), "gestión por proyectos" (Boznak, 1996), y nombres similares, fue creada para vincular los proyectos más
estrechamente con los objetivos y la estrategia de la organización e integrar y centralizar los métodos de gestión para
el creciente número de proyectos en curso.

¿Por qué este énfasis en la gestión de proyectos? La respuesta es simple: Diariamente, se pide a las organizaciones que
realicen actividades de trabajo que no encajen perfectamente en la rutina diaria. Se puede pedir a un grupo de software
que desarrolle un programa de aplicación que acceda a los datos del gobierno de los Estados Unidos sobre ciertos precios
de los productos básicos y genere registros sobre el valor de los inventarios de productos básicos en poder de una
empresa; el software debe estar disponible para su uso el 1 de abril. La Oficina de Servicios Infantiles del Estado de
Illinois puede requerir un censo actualizado anualmente de todos los niños residentes de Illinois, de 17 años de edad o
menores, que viven con un padre soltero analfabeto; el censo debe comenzar en 18 meses. Un fabricante inicia un
proyecto de mejora de procesos para compensar los mayores costos de energía.

Tenga en cuenta que cada actividad de trabajo es única con un resultado específico dirigido a satisfacer una necesidad
o propósito específico. Estos son proyectos. La emisión rutinaria de informes sobre el valor de los inventarios de
productos básicos, el asesoramiento rutinario de los padres solteros sobre la crianza de sus hijos, las actividades diarias
asociadas con el funcionamiento de una máquina en una fábrica, estos no son proyectos. La diferencia entre un proyecto
y un no proyecto no siempre es muy clara. Para casi cualquier definición precisa, podemos señalar excepciones. En la
base, sin embargo, los proyectos son únicos, tienen un entregable específico, y tienen una fecha de vencimiento
específica. Tenga en cuenta que nuestros ejemplos tienen todas esas características. El Project Management Institute
(PMI) define en su Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), 5ª edición, un proyecto como "Un esfuerzo
temporal emprendido para crear un producto, servicio o resultado único" (Project Management Institute, 2013).

Los proyectos varían ampliamente en tamaño y tipo. La escritura de este libro es un proyecto. La reorganización de
Procter & Gamble (P&G) en una empresa global es un proyecto, o más exactamente un programa, un gran conjunto
integrado de proyectos. La construcción de un lodge de pesca con mosca en Manitoba, Canadá, es un proyecto. La
organización del "Día del Gato en el Sombrero" para que la clase de tercer grado de la Sra. Payne pueda celebrar el
cumpleaños del Dr. Suess también es un proyecto.

Tanto los proyectos hipotéticos que mencionamos anteriormente como los proyectos del mundo real listados
anteriormente tienen las mismas características. Son únicos, específicos y tienen fechas de finalización deseadas. Todos
ellos califican como proyectos según la definición del PMI. Tienen una característica adicional en común: son
multidisciplinarios. Requieren la aportación de personas con diferentes tipos de conocimientos y experiencia. Esta
naturaleza multidisciplinaria de los proyectos hace que tiendan a ser complejos, es decir, que estén compuestos de
muchos elementos interconectados y que requieran la aportación de grupos ajenos al proyecto. Las diversas áreas de
conocimiento requeridas para la construcción del lodge de pesca con mosca no son difíciles de imaginar. El conocimiento
necesario para la globalización de un gran conglomerado como P&G está más allá de la imaginación de cualquier
individuo y requiere la aportación de un grupo diversificado de especialistas. Trabajando en equipo, los especialistas
investigan el problema para descubrir qué información, habilidades y conocimientos son necesarios para llevar a cabo
la tarea general. Puede llevar semanas, meses o incluso años encontrar los datos correctos y entender cómo encajan
entre sí.

Un efecto secundario de la utilización de equipos multidisciplinarios para abordar problemas complejos es el conflicto.
Los proyectos se caracterizan por el conflicto. Como veremos en capítulos posteriores, la programación, el presupuesto
y las especificaciones del proyecto entran en conflicto entre sí. Las necesidades y deseos del cliente entran en conflicto
con los del equipo del proyecto, la alta dirección de la organización que lleva a cabo el proyecto y otros que pueden
tener una participación menos directa en el proyecto. Algunos de los conflictos más intensos son los que se producen
entre los miembros del equipo del proyecto. Mucho más se dirá sobre esto en capítulos posteriores. Por el momento,
basta con reconocer que los proyectos y los conflictos son a menudo compañeros inseparables, un entorno inadecuado
e incómodo para los que evitan los conflictos.

También es importante señalar que los proyectos no existen de forma aislada. A menudo son parte de una entidad o
programa más grande, así como los proyectos para desarrollar un nuevo motor y un sistema de suspensión mejorado
son parte del programa para desarrollar un nuevo automóvil. La actividad general se denomina programa. Los proyectos
son subdivisiones de programas. Del mismo modo, los proyectos se componen de tareas, que pueden dividirse a su vez
en subtareas que pueden desglosarse aún más. El propósito de estas subdivisiones es permitir que el proyecto sea visto
en varios niveles de detalle. El hecho de que los proyectos son típicamente parte de programas organizacionales más
grandes es importante por otra razón, como se explica en la Sección (1.5).

Por último, cabe preguntarse: "¿Por qué proyectos?" La razón es simple. Formamos proyectos con el fin de fijar la
responsabilidad y autoridad para el logro de un objetivo organizacional en un individuo o grupo pequeño cuando el
trabajo no cae claramente dentro de la definición de trabajo rutinario.

Tendencias en la gestión de proyectos

Muchos desarrollos recientes en la gestión de proyectos están siendo impulsados por el rápido cambio de los mercados
globales, la tecnología y la educación. La competencia global está ejerciendo presión sobre los precios, los tiempos de
respuesta y la innovación de productos y servicios. La tecnología informática y de telecomunicaciones, junto con la
rápida expansión de la educación superior en todo el mundo, permite el uso de la gestión de proyectos para tipos de
proyectos y en regiones donde estas sofisticadas herramientas nunca antes se habían considerado. Los más importantes
de estos acontecimientos recientes se tratan en este libro.

Alcanzar los objetivos estratégicos. Ha habido un uso creciente de los proyectos para lograr los objetivos estratégicos
de una organización, y ha surgido un nuevo papel para ayudar a alcanzar los beneficios deseados por el financiador del
proyecto: un "propietario" del proyecto (Sección 1.5). Además, se examinan los principales proyectos existentes para
asegurarse de que sus objetivos apoyan la estrategia y la misión de la organización. No se aprueban los proyectos que
no tienen vínculos claros con la estrategia y la misión. En la Sección 1.6, donde se describe el Proceso de la Cartera de
Proyectos, se presenta un análisis al respecto.

PMO para mejorar la eficacia de los proyectos. Se están realizando diversos esfuerzos para mejorar el proceso y los
resultados de la gestión de proyectos, ya sean estratégicos o rutinarios. Estos esfuerzos suelen estar dirigidos
actualmente por una Oficina de Gestión de Proyectos formal (PMO, Sección 2.5) que proporciona formación en
habilidades y técnicas de gestión de proyectos tales como el uso de puertas de fase y ágiles (Sección 3.4), valor ganado
(Sección 7.3), relaciones críticas (Sección 7).4), y otros enfoques similares; evalúa continuamente y ayuda a mejorar la
"madurez" de la gestión de proyectos de la organización (Sección 7.5); educa a los gerentes de proyectos sobre la
evolución de los objetivos auxiliares de la organización (Sección 8.1); y en general ayuda a supervisar el portafolio de
programas y proyectos de la organización (Sección 1.6).

Proyectos Virtuales. Con el rápido aumento de la globalización de la industria, muchos proyectos ahora involucran
equipos globales cuyos miembros operan en diferentes países y diferentes zonas horarias, cada uno de los cuales aporta
un conjunto único de talentos al proyecto. Estos son conocidos como proyectos virtuales porque los miembros del
equipo nunca se reúnen físicamente antes de que el equipo se disuelva y se reconstituya otro equipo. La tecnología
avanzada de telecomunicaciones e informática permite que estos proyectos virtuales se creen, realicen su trabajo y
concluyan con éxito (véase el apartado 2.1).

Cuasi-Proyectos. Liderada por las demandas de los departamentos de tecnología de la información/sistemas, la gestión
de proyectos se está extendiendo ahora a áreas en las que los objetivos del proyecto no se comprenden bien, se
desconocen los plazos de entrega y/o los presupuestos son indeterminados. Este tipo de proyecto mal definido es
extremadamente difícil de llevar a cabo y hasta la fecha a menudo ha resultado en establecer una fecha de vencimiento
y un presupuesto artificiales, y luego especificar los objetivos del proyecto para cumplir con esos límites. Sin embargo,
ahora se están desarrollando nuevas herramientas para estos cuasiproyectos -gestión de ágiles, creación de prototipos,
sincronización de fases y otros- para ayudar a estos proyectos a lograr resultados que satisfagan al cliente a pesar de las
incógnitas.

Un proyecto, entonces, es un esfuerzo temporal emprendido para crear un producto o servicio único. Es específico,
oportuno, usualmente multidisciplinario, y típicamente conflictivo. Los proyectos son parte de los programas
generales y se pueden dividir en tareas, subtareas y más si se desea. Las tendencias actuales en la gestión de
proyectos incluyen la consecución de objetivos estratégicos, la consecución de objetivos rutinarios, la mejora de la
eficacia de los proyectos, los proyectos virtuales y los cuasiproyectos.

1.2. GESTIÓN DE PROYECTOS VS. GERENCIA GENERAL

Como se muestra en la Tabla 1-1, la gestión de proyectos difiere de la gestión general en gran medida porque los
proyectos difieren de lo que hemos denominado "no proyectos". El nivel naturalmente alto de conflicto presente en los
proyectos significa que el gerente de proyecto (PM) debe tener habilidades especiales en la resolución de conflictos. El
hecho de que los proyectos sean únicos significa que el Primer Ministro debe ser creativo y flexible, y tener la capacidad
de adaptarse rápidamente a los cambios. En la gestión de no proyectos, el director general intenta "gestionar por
excepción". En otras palabras, para los no proyectos casi todo es rutinario y es manejado rutinariamente por
subordinados. El administrador sólo se ocupa de las excepciones. Para el Primer Ministro, casi todo es una excepción.

Principales diferencias

Ciertamente, el éxito de la gestión general depende de una buena planificación. Para los proyectos, sin embargo, la
planificación es mucho más detallada y el éxito del proyecto depende absolutamente de dicha planificación. El plan de
proyecto es el resultado de la integración de toda la información sobre los entregables de un proyecto, generalmente
conocido como el "alcance" del proyecto, y su fecha de finalización prevista. "Alcance" tiene dos significados. Uno es el
"alcance del producto", que define los requisitos de rendimiento de un proyecto, y el "alcance del proyecto", que detalla
el trabajo requerido para entregar el alcance del producto (ver Capítulo 5, p. 105 de PMBOK, 2013). Para evitar
confusiones, utilizaremos el término "ámbito de aplicación" para referirnos al "ámbito de aplicación del producto" y
dejaremos que el trabajo, los recursos y el tiempo necesarios para que el proyecto entregue el ámbito de aplicación del
producto al cliente se definan en el plan del proyecto (analizado en detalle en el capítulo 3). Por lo tanto, el alcance y la
fecha de vencimiento del proyecto determinan su plan, es decir, su presupuesto, cronograma, control y evaluación. La
planificación detallada es de vital importancia. Por supuesto, no se debe dedicar tanto tiempo a la planificación que
nunca se haga nada, pero una planificación cuidadosa es uno de los principales factores que contribuyen al éxito del
proyecto. La planificación del proyecto se discute en el Capítulo 3 y se amplía en el resto de este libro.

Tabla 1-1 Comparación de la gestión de proyectos y la gestión general

Dimensión Gestión de proyectos Dirección General

Tipo de actividad laboral
Enfoque de gestión
Planificación
Presupuestario
Secuencia de actividades
Lugar de trabajo
Relaciones de informes
Único Rutina
Capacidad de adaptación al cambio Administrar por excepción
Crítico Importante
Empiece desde cero, múltiples Modificar el presupuesto del
períodos de presupuesto período presupuestario anterior
Debe determinarse A menudo predeterminado
Cruza unidades organizativas Dentro de una unidad organizativa
Informal Bien definido
La presupuestación de proyectos difiere de la presupuestación estándar, no en las técnicas contables, sino en la forma
en que se elaboran los presupuestos. Los presupuestos para no proyectos son principalmente modificaciones de los
presupuestos para la misma actividad en el período anterior. Los presupuestos de proyectos son de nueva creación para
cada proyecto y a menudo cubren varios "períodos presupuestarios" en el futuro. El presupuesto del proyecto se deriva
directamente del plan del proyecto que requiere actividades específicas. Estas actividades requieren recursos, y estos
recursos son el corazón del presupuesto del proyecto. Del mismo modo, el calendario del proyecto también se deriva
del plan del proyecto.

En una línea de fabricación sin proyecto, la secuencia en la que se hacen varias cosas se fija cuando se diseña la línea de
producción. La secuencia de actividades a menudo no se altera cuando se producen nuevos modelos. Por otro lado,
cada proyecto tiene su propio cronograma. Los proyectos anteriores con resultados similares a los anteriores pueden
proporcionar una plantilla aproximada para el proyecto actual, pero su cronograma específico estará determinado por
el tiempo requerido para que un conjunto específico de recursos realice el trabajo específico que debe realizarse para
lograr el alcance específico de cada proyecto en la fecha específica en la que el proyecto debe ser entregado al cliente.
Como veremos en capítulos posteriores, los requisitos especiales asociados a los proyectos han llevado a la creación de
herramientas de gestión especiales para la presupuestación y la programación.

El trabajo rutinario de la mayoría de las organizaciones tiene lugar dentro de una estructura bien definida de divisiones,
departamentos, áreas y subdivisiones similares de la empresa total. El proyecto típico no puede prosperar bajo tales
restricciones. La necesidad de conocimientos técnicos, información y habilidades especiales casi siempre requiere que
se crucen las líneas departamentales. Esta es simplemente otra forma de describir el carácter multidisciplinar de los
proyectos. Cuando los proyectos se llevan a cabo al lado de las actividades rutinarias, el caos tiende a dar lugar a que los
no proyectos rara vez crucen los límites de la organización y los proyectos los atraviesan libremente. Estos problemas y
las acciones recomendadas se discuten con más detalle en el Capítulo 2.

Incluso cuando las grandes empresas establecen plantas de fabricación o centros de distribución en diferentes países,
se establece un equipo de gestión in situ. Para los proyectos, "globalización" tiene un significado diferente. Los miembros
individuales de los equipos de proyecto pueden estar repartidos por países, continentes y océanos, y hablar varios
idiomas diferentes. Es posible que algunos miembros del equipo del proyecto ni siquiera tengan una reunión cara a cara
con el director del proyecto, aunque son comunes las reuniones transcontinentales e intercontinentales de video que
combinan teléfono y computadora.

La discusión de la estructura lleva a la consideración de otra diferencia entre el proyecto y la gestión general. En la
gestión general, existen relaciones de información razonablemente bien definidas. Se conocen las relaciones entre el
superior y el subordinado, y las líneas de autoridad son claras. En la gestión de proyectos, esto raramente es cierto. El
PM puede ser relativamente bajo en la cadena jerárquica de mando. Sin embargo, esto no reduce su responsabilidad de
completar un proyecto con éxito. La responsabilidad sin la autoridad de rango o posición es tan común en la gestión de
proyectos que es la regla, no la excepción.

Negociación

Con poca autoridad legítima, el Primer Ministro depende de la capacidad de negociación para obtener la cooperación
de los muchos departamentos de la organización a los que se les puede pedir que proporcionen tecnología, información,
recursos y personal para el proyecto. Los departamentos estándar de la organización matriz tienen sus propios objetivos,
prioridades y personal. El proyecto no es su responsabilidad, y el proyecto tiende a quedarse con las sobras, si las
hubiera, después de que los departamentos hayan satisfecho sus propias necesidades de recursos. Sin ninguna
autoridad de mando real, el Primer Ministro debe negociar casi todo lo que el proyecto necesita.

Es importante señalar que existen tres tipos diferentes de negociación: negociación en la que todos ganan, negociación
en la que todos ganan, negociación en la que todos pierden y negociación en la que todos pierden. Cuando usted negocia
la compra de un automóvil o una casa, por lo general está participando en una negociación en la que todos ganan y
pierden. Cuanto menos pague por una casa o un auto, menos ganancias obtendrá el vendedor. Sus ahorros son la
negociación de pérdida-ganancia-pérdida de la otra parte. Este tipo de negociación nunca es apropiado cuando se trata
de otros miembros de su organización. Si consigues "derrotar" a un jefe de departamento y obtienes recursos o
compromisos que el jefe de departamento no quería darte, imagina lo que sucederá la próxima vez que necesites algo
de este individuo. El Primer Ministro simplemente no puede arriesgarse a situaciones de ganar o perder cuando negocia
con otros miembros de la organización.

La negociación de pérdida se produce cuando una de las partes no está dispuesta a hacer valer su posición de manera
agresiva, mientras que al mismo tiempo se resiste a cooperar con la otra parte. Esto ocurre a menudo en situaciones en
las que una o ambas partes evitan conflictos. Cuando una de las partes no está dispuesta a ayudar a la otra parte a
alcanzar su objetivo y, al mismo tiempo, no está dispuesta a perseguir sus propios objetivos, el resultado final es que
ambas partes pierden.

Dentro de la organización, la negociación ganar-ganar es obligatoria. En esencia, en las negociaciones en las que ambas
partes salen ganando, ambas partes deben tratar de entender lo que la otra parte necesita. El problema que usted
enfrenta como negociador es cómo ayudar a otras partes a satisfacer sus necesidades a cambio de su ayuda para
satisfacer las necesidades de su proyecto. Cuando la negociación tiene lugar repetidamente entre los mismos individuos,
la negociación ganar-ganar es el único procedimiento sensato. Los movimientos populares dedican gran parte de su
tiempo a la negociación. Los gerentes generales gastan relativamente poco. La habilidad en la negociación en la que
todos ganan es un requisito para la gestión exitosa de proyectos (ver Fisher y Ury, 1983; Jandt, 1987; y Raiffa, 1982).

Un último punto sobre la negociación: El éxito de la negociación ganar-ganar a menudo implica adoptar un enfoque
sinérgico en la búsqueda de la "tercera alternativa". Por ejemplo, considere un proyecto de desarrollo de productos
centrado en el desarrollo de una nueva impresora. Un ingeniero de diseño que trabaja en el proyecto sugiere añadir
más memoria a la impresora. El PM se opone inicialmente a esta sugerencia, pensando que la memoria añadida hará
que la impresora sea demasiado costosa. Sin embargo, en lugar de rechazar la sugerencia, el Primer Ministro trata de
comprender mejor la preocupación del ingeniero de diseño.

Basándose en su discusión, el PM aprende que el propósito del ingeniero al solicitar memoria adicional es aumentar la
velocidad de la impresora. Después de evaluar la competencia, el ingeniero de diseño siente que la impresora no será
competitiva tal como está configurada actualmente. El Primer Ministro explica su temor de que la adición de memoria
adicional aumente el coste de la impresora hasta el punto de que también deje de ser competitiva en costes. Basándose
en esta discusión, el ingeniero de diseño y PM están de acuerdo en que necesitan buscar otra (tercera) alternativa que
aumente la velocidad de la impresora sin aumentar sus costes. Un par de días después, el ingeniero de diseño identifica
una nueva tinta que puede aumentar simultáneamente la velocidad de la impresora y reducir sus costos totales y
operativos.

La gestión de proyectos difiere mucho de la gestión general. Cada proyecto es planificado,

presupuestado, programado y controlado como una tarea única. A diferencia de los no
proyectos, los proyectos son a menudo multidisciplinarios y por lo general tienen una
necesidad considerable de cruzar las fronteras departamentales en cuanto a tecnología,
información, recursos y personal. Cruzar estas fronteras tiende a conducir a conflictos
intergrupales. El desarrollo de un plan de proyecto detallado basado en el alcance y la fecha
de vencimiento del proyecto es fundamental para el éxito del proyecto. A diferencia de sus
homólogos de gestión general, los gerentes de proyectos tienen la responsabilidad de llevar
a cabo un proyecto, pero poca o ninguna autoridad legítima para obtener los recursos
necesarios de los departamentos funcionales. Para obtener estos recursos, el Primer
Ministro debe ser hábil en la negociación en la que todos salen ganando.

1.3. ¿QUÉ SE GESTIONA? LOS TRES OBJETIVOS DE UN PROYECTO

El rendimiento de un proyecto, comúnmente llamado su "eficiencia", se evalúa sobre la base de tres criterios, conocidos
como las "restricciones triples", el "triángulo de hierro", las "restricciones doradas", y así sucesivamente. ¿Está el
proyecto a tiempo o es temprano? ¿Está el proyecto dentro o por debajo del presupuesto? ¿El proyecto entrega el
alcance de la especificación acordada? La Figura 1-1 muestra los tres objetivos de las especificaciones de un proyecto.
El rendimiento del proyecto y del módulo de pagos se mide por el grado en que se alcanzan estos objetivos. Sin embargo,
ha surgido un problema reciente: el cumplimiento de las tres limitaciones de un proyecto a menudo no logra los
objetivos del proyecto para el cliente, lo que se conoce como la "eficacia" del proyecto, es decir, que el proyecto no
produjo los beneficios que el cliente esperaba obtener. Sin embargo, el incumplimiento de la triple limitación del
proyecto suele condenarlo al fracaso. Esta cuestión se trata con más detalle en la Sección 1.5.

Uno de estos objetivos, las especificaciones del proyecto o "alcance", es establecido principalmente por el cliente
(aunque el cliente acepta los tres cuando contrata para el proyecto). Es el cliente quien debe decidir qué capacidades se
requieren de los entregables del proyecto, y esto es lo que hace que el proyecto sea único. Algunos escritores insisten
en que la "calidad" es una meta separada y distinta del proyecto, junto con el tiempo, el costo y el alcance. No estamos
de acuerdo porque consideramos que la calidad es una parte inherente al alcance del proyecto.

Si no viviéramos en un mundo incierto en el que los planes que mejor se hacen a menudo salen mal, la gestión de los
proyectos sería relativamente sencilla y sólo requeriría una planificación cuidadosa. Desafortunadamente, no vivimos
en un mundo predecible (determinista), sino en un mundo caracterizado por acontecimientos fortuitos (incertidumbre).
Esto asegura que los proyectos viajen por un camino difícil. La ley de Murphy parece tan universal como la muerte y los
impuestos, y el resultado es que la planificación más hábil se ve afectada por la incertidumbre. Por lo tanto, el Primer
Ministro dedica mucho tiempo a adaptarse a cambios imprevistos. El principal método de adaptación consiste en
cambiar un objetivo por otro. Si un proyecto de construcción se retrasa debido al mal tiempo, puede ser posible volver
al programa agregando recursos - en este caso, probablemente mano de obra usando horas extras y tal vez algún equipo
adicional. Si no se puede aumentar el presupuesto para cubrir los recursos adicionales, el Primer Ministro puede tener
que negociar con el cliente una fecha de entrega posterior del edificio. Si no se puede negociar ni el costo ni el
cronograma, el cliente puede estar dispuesto a reducir algunas de las características del edificio para permitir que el
proyecto termine a tiempo y dentro del presupuesto (por ejemplo, sustituyendo alfombra por azulejos en algunos de
los espacios). Como alternativa final, el contratista puede tener que "tragarse" los costes añadidos (o pagar una multa
por retraso en la entrega) y aceptar menores beneficios.

Figura 1-1 Objetivos de rendimiento del proyecto en cuanto a alcance, coste y tiempo.

Este ejemplo ilustra un punto fundamental. Es decir, la gestión de las compensaciones entre los tres objetivos del
proyecto es, de hecho, una de las funciones principales del director del proyecto. Además, la gestión de estas
compensaciones de la manera más eficaz requiere que el gerente de proyecto tenga un claro entendimiento de cómo
el proyecto apoya objetivos organizacionales más amplios. Por lo tanto, la estrategia general de la organización es la
consideración más importante para la gestión de las compensaciones que se requerirán entre los tres objetivos del
proyecto.

Todos los proyectos se realizan siempre en condiciones de incertidumbre. Es posible que las rutinas de software bien
probadas no funcionen correctamente cuando se integran con otras rutinas bien probadas. Un compuesto químico
puede destruir las células cancerosas en un tubo de ensayo, e incluso en los cuerpos de los animales de ensayo, pero
puede matar tanto al huésped como al cáncer. Cuando no se puede encontrar una manera aceptable de abordar un
problema, la única alternativa puede ser detener el proyecto y comenzar de nuevo para lograr los resultados deseados.

Como observamos a lo largo de este libro, los proyectos se basan en la incertidumbre. Por lo tanto, además de gestionar
eficazmente las compensaciones, el segundo papel importante del director de proyecto es el de la gestión de la
incertidumbre, es decir, la gestión de los riesgos. El tiempo necesario para completar un proyecto, la disponibilidad y el
coste de los recursos clave, el calendario de soluciones a los problemas tecnológicos, una amplia variedad de variables
macroeconómicas, los caprichos de un cliente, las acciones emprendidas por los competidores, e incluso la probabilidad
de que el rendimiento de un proyecto sea el esperado, son ejemplos de las incertidumbres encontradas a la hora de
gestionar los proyectos. Aunque hay acciones que se pueden tomar para reducir la incertidumbre, ninguna acción de un
PM puede eliminarla.

Como señala Hatfield (2008), los proyectos son complejos e incluyen interfaces, interdependencias y muchos supuestos,
cualquiera o todos los cuales pueden resultar erróneos. Además, los proyectos son gestionados por personas, lo que se
suma a la incertidumbre. Gale (2008a) nos recuerda que las incertidumbres incluyen todo, desde la legislación que puede
cambiar la forma en que hacemos negocios, hasta los terremotos y otros "actos de Dios". Por lo tanto, en el turbulento
entorno empresarial actual, la toma de decisiones efectiva se basa en la capacidad de gestionar la ambigüedad que
surge mientras operamos en un mundo caracterizado por la incertidumbre de la información. (La gestión de riesgos se
discute en el capítulo 11 del PMBOK, 5ª ed., 2013.)

El primer paso en el manejo del riesgo es identificar estos eventos potencialmente inciertos y la probabilidad de que
alguno o todos puedan ocurrir. Esto se llama análisis de riesgo. Diferentes gerentes y organizaciones abordan este
problema de diferentes maneras. Gale aconseja esperar lo inesperado; algunos gerentes sugieren considerar aquellas
cosas que lo mantienen despierto por la noche. Muchas organizaciones mantienen listas formales, un "registro de
riesgos", y utilizan su Oficina de Gestión de Proyectos (PMO, discutida en el Capítulo 2) para mantener y actualizar la
lista de riesgos y enfoques que han tenido éxito en el pasado en el manejo de riesgos específicos. Esta información se
incorpora luego a los planes de continuidad de negocios y recuperación de desastres de la empresa. Cada organización
debe tener un proceso bien definido para tratar con el riesgo, y discutiremos este tema con mayor detalle en la Sección
3.5. En este punto, simplemente revisamos el análisis de riesgos.

La esencia del análisis de riesgos es hacer estimaciones o suposiciones sobre las distribuciones de probabilidad asociadas
con parámetros y variables clave y utilizar modelos analíticos de decisión o modelos de simulación de Monte Carlo
basados en estas distribuciones para evaluar la conveniencia de ciertas decisiones gerenciales. Los problemas del mundo
real suelen ser lo suficientemente grandes como para que el uso de modelos analíticos sea muy difícil y lleve mucho
tiempo. Con los programas informáticos modernos, la simulación no es difícil.

Se construye un modelo matemático de la situación que modela la relación entre las variables de entrada desconocidas
y los resultados importantes. El modelo se ejecuta (o replica) repetidamente, comenzando desde un punto diferente
cada vez, basándose en elecciones aleatorias de valores de las distribuciones de probabilidad de las variables de entrada.
Los resultados del modelo se utilizan para construir distribuciones estadísticas de los resultados de interés para los
responsables de la toma de decisiones, como los costes, los beneficios, las fechas de finalización o el rendimiento de la
inversión. Estas distribuciones son los perfiles de riesgo de los resultados asociados con una decisión. Los perfiles de
riesgo pueden ser analizados por el gerente al considerar una decisión, junto con muchos otros factores tales como
preocupaciones estratégicas, problemas de comportamiento, encajar con la organización, problemas de costos y
programación, etc.

Por lo tanto, en este libro, adoptamos el punto de vista de que las dos funciones principales del gerente de proyecto son
la gestión de las compensaciones y la gestión de riesgos. Debido a que estas dos funciones son fundamentales para el
trabajo del director de proyecto, los iconos se muestran a lo largo del libro en el margen izquierdo cuando se discuten
estos temas. También es importante señalar que estas dos funciones están muy integradas entre sí. De hecho, la gestión
del riesgo está estrechamente vinculada a la gestión de los tres objetivos tradicionales de la gestión de proyectos. Por
ejemplo, mientras más incertidumbre enfrente el gerente de proyecto, mayor será el riesgo de que el proyecto se
sobrepase del presupuesto, termine tarde y/o no cumpla con su alcance original. Sin embargo, más allá de estas
relaciones bastante obvias, también hay una conexión más sutil. En particular, el riesgo del proyecto puede considerarse
como una cuarta oportunidad de compensación a disposición del director del proyecto. Por ejemplo, se puede aumentar
el presupuesto del proyecto para recopilar datos adicionales que a su vez reduzcan la incertidumbre relacionada con el
tiempo que tardará en completarse el proyecto. Asimismo, el plazo del proyecto puede reducirse, pero esto aumentará
la incertidumbre sobre si se completará a tiempo.

La mayoría de las compensaciones que hacen los movimientos populares son razonablemente sencillas si se entiende
bien la estrategia de la organización y si se discuten las compensaciones durante las fases de planificación,
presupuestación y programación del proyecto. Por lo general, implican tiempo y costo de negociación, pero si no
podemos alterar ni el calendario ni el presupuesto, el alcance del proyecto puede verse alterado o aceptarse un riesgo
adicional. Los adornos en el producto terminado pueden ser perdidos, las capacidades no muy necesarias pueden ser
comprometidas. Desde las primeras etapas del proyecto, el Primer Ministro tiene el deber de saber qué elementos de
la ejecución del proyecto son sacrosantos.

Un último comentario sobre este tema: Los proyectos deben tener cierta flexibilidad. Una vez más, esto se debe a que
no vivimos en un mundo determinista. Ocasionalmente, un directivo superior (que no tiene que gestionar el proyecto)
presenta al Primer Ministro un documento en el que se enumeran con precisión un conjunto de entregables, un
presupuesto fijo y un calendario firme. Esto es un fracaso para el primer ministro. A menos que el presupuesto sea
demasiado generoso, el cronograma demasiado largo y los resultados se logren fácilmente, el sistema está, como dicen
los matemáticos, "sobredeterminado". Si la madre naturaleza tiene hipo, el proyecto no cumplirá con sus rígidos
parámetros. Un PM no puede tener éxito sin flexibilidad para gestionar las compensaciones.

Las dos funciones principales del gerente de proyecto son gestionar las compensaciones entre tres objetivos
interrelacionados y gestionar los riesgos. Los tres objetivos interrelacionados son: (1) cumplir con el presupuesto, (2)
terminar a tiempo, y (3) generar entregables que satisfagan al cliente. Debido a que vivimos en un mundo incierto, a
medida que avanza el trabajo en el proyecto, pueden surgir problemas inesperados. Estos eventos fortuitos
amenazarán el calendario, el presupuesto o el alcance del proyecto. El Primer Ministro debe decidir ahora cómo
compensar un objetivo de un proyecto con otro (por ejemplo, para cumplir con el cronograma asignando recursos
adicionales al proyecto puede significar que se sobrepasará el presupuesto predeterminado). Si el cronograma, el
presupuesto y el alcance están rígidamente predeterminados, es probable que el proyecto esté condenado al fracaso,
a menos que el cronograma y el presupuesto preestablecidos sean demasiado generosos o que la dificultad para
cumplir con las especificaciones haya sido seriamente sobreestimada.

1.4. LOS CICLOS DE VIDA DE LOS PROYECTOS

Todos los organismos tienen un ciclo de vida. Nacen, crecen, decrecen y mueren. Esto es cierto para todos los seres
vivos, para las estrellas y los planetas, para los productos que compramos y vendemos, para nuestras organizaciones y
también para nuestros proyectos. El ciclo de vida de un proyecto mide la finalización del proyecto en función del tiempo
(calendario) o de los recursos (presupuesto). El tema de los ciclos de vida de los proyectos se discute en el Capítulo 2 del
PMBOK sobre Influencias Organizacionales y Ciclo de Vida de los Proyectos. Este ciclo de vida debe entenderse porque
el enfoque gerencial del PM cambia sutilmente en las diferentes etapas del ciclo (Adams y Barndt, 1983; Kloppenborg y
Mantel, 1990). Durante las primeras etapas, el Primer Ministro debe asegurarse de que el plan del proyecto refleje
realmente los deseos del cliente, así como las capacidades del equipo del proyecto, y que esté diseñado para ser
coherente con las metas y objetivos de la organización matriz.

A medida que el proyecto entra en la etapa de implementación de su ciclo de vida, la atención del Primer Ministro se
centra en la tarea de mantener el proyecto dentro del presupuesto y el cronograma, o, cuando la casualidad interfiere
con el progreso, en negociar las compensaciones apropiadas para corregir o minimizar el daño. Al final del proyecto, el
PM se convierte en un "presupuesto de alboroto" para asegurar que las especificaciones del proyecto se cumplen
realmente, manejando todos los detalles de cerrar los libros sobre el proyecto, asegurándose de que no haya cabos
sueltos, y que cada "i" esté punteada y "t" cruzada.

Muchos proyectos son como construir una casa. Un proyecto de construcción de casas comienza lentamente con mucha
discusión y planificación. Entonces comienza la construcción, y el progreso es rápido. Cuando la casa está construida,
pero no terminada en su interior, el progreso parece ralentizarse y parece que se tarda una eternidad en pintarlo todo,
en terminar todos los adornos y en ensamblar e instalar los electrodomésticos empotrados. El progreso es lento-rápido-
lento, como se muestra en la Figura 1-2.

Solía pensarse que la curva en forma de S de la Figura 1-2 representaba el ciclo de vida de todos los proyectos. Si bien
esto es cierto en muchos proyectos, hay excepciones importantes. Cualquiera que haya horneado un pastel se ha
enfrentado a un proyecto que se acerca a su finalización por una ruta muy diferente a la tradicional curva en S, como se
muestra en la Figura 1-3.
Figura 1-2 El ciclo de vida del proyecto.

Figura 1-3 Un ciclo de vida de proyecto alternativo.

El proceso de hornear un pastel es sencillo. Los ingredientes se mezclan mientras el horno está precalentado,
usualmente a 350°F. La mezcla (técnicamente llamada "goop") se coloca en una bandeja engrasada, se introduce en el
horno y se inicia el proceso de cocción. Supongamos que todo el proceso, desde el ensamblaje de los ingredientes hasta
la torta terminada, requiere unos 45 minutos-15 minutos para ensamblar los materiales y mezclar, y 30 minutos para
hornear. Al cabo de 15 minutos tenemos goop. Incluso después de 40 minutos, después de haber horneado durante 25
minutos, puede parecer un pastel pero, como cualquier panadero sabe, sigue siendo parcialmente goop por dentro. Si
un palillo de dientes (nuestras abuelas usaban una pajita de escoba) se inserta en el centro de la "torta" y luego se retira,
no sale limpio. En los últimos minutos del proceso, el goop en el medio se convierte en pastel. Si se deja unos minutos
demasiado tiempo en el horno, el pastel comenzará a arder en el fondo. Project Cake sigue un camino en forma de J
hasta su finalización, como en la Figura 1-3.

Hay muchos proyectos que son similares a un pastel: el desarrollo de software informático y muchos proyectos de
ingeniería química, por ejemplo. En estos casos, el trabajo del PM comienza con una gran atención a tener a mano todos
los recursos correctos del proyecto o a garantizar que estén disponibles cuando sea necesario. Una vez que el proceso
de "horneado" está en marcha -la integración de varios conjuntos de códigos o productos químicos-, por lo general no
se pueden añadir los ingredientes faltantes. A medida que el proceso continúa, el PM debe concentrarse en determinar
cuándo el proyecto está completo -"hecho" en el caso de la torta, o un programa totalmente depurado en el caso del
software.

En capítulos posteriores, también veremos la importancia de la forma del ciclo de vida del proyecto en la forma en que
la administración asigna los recursos o reacciona ante posibles retrasos en un proyecto. La gerencia no necesita saber la
forma exacta del ciclo de vida, sino simplemente si su fase de finalización es cóncava (Figura 1-2) o convexa (Figura 1-3)
a la línea de base.

Hay dos caminos diferentes (ciclos de vida) a lo largo de los cuales los proyectos avanzan de principio a fin. Uno tiene
forma de S, y el otro tiene forma de J. Es una distinción importante porque la identificación de los diferentes ciclos
de vida ayuda al Primer Ministro a centrar su atención en los asuntos apropiados para asegurar la finalización exitosa
del proyecto.

1.5. SELECCIONAR PROYECTOS PARA CUMPLIR CON LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN

Como ya se ha señalado, una de las principales tendencias que se observa en las organizaciones es la utilización de la
gestión de proyectos para alcanzar los objetivos estratégicos de la organización, especialmente el cambio organizativo.
Las organizaciones gastan alrededor de 100.000 millones de dólares al año en la creación de estrategias competitivas
(Morgan et al., 2007, p. 1), pero el 90% de ellas (miles) fracasan debido a la mala ejecución de estos proyectos. Esto ha
estimulado una variedad de nuevas investigaciones sobre por qué estos proyectos, incluso cuando son exitosos, a
menudo no logran los beneficios estratégicos que la organización deseaba. Algunas de estas líneas de investigación se
denominan "gestión del cambio", "gestión de la realización de beneficios" y otros términos similares. Un nuevo enfoque
que ha llamado la atención ha sido la creación de una nueva posición en la estructura de gobierno del proyecto llamada
"propietario del proyecto", un agente de la organización de financiación con la responsabilidad de asegurar que el
proyecto resulte en los beneficios estratégicos deseados por el financiador (Zwikael et al., 2015). El propietario del
proyecto trabaja en estrecha colaboración con el director del proyecto y el "patrocinador" ejecutivo (campeón) del
proyecto en la organización del director del proyecto, así como con todas las partes interesadas del proyecto, para
garantizar que los beneficios estratégicos se materializan cuando el proyecto se implementa y se pone en marcha.

No todos los proyectos de una organización serán proyectos de implementación de estrategias o de cambio
organizacional, pero todos los proyectos en el portafolio de la organización deben ser consistentes con las metas
estratégicas de la organización. En lo que sigue, primero discutimos una variedad de métodos comunes de selección de
proyectos. Luego describimos el proceso de seleccionar estratégicamente el mejor conjunto de proyectos para su
implementación, llamado Proceso de la Cartera de Proyectos.

La selección de proyectos es el proceso de evaluar proyectos individuales o grupos de proyectos y luego elegir
implementar un conjunto de ellos para que se logren los objetivos de la organización matriz. Antes de que un proyecto
comience su ciclo de vida, debe haber sido seleccionado para ser financiado por la organización matriz. Ya sea que el
proyecto haya sido propuesto por alguien dentro de la organización o por un cliente externo, está sujeto a la aprobación
de un proceso de selección más o menos formal. La función principal del proceso de selección, que a menudo está a
cargo de un comité de altos directivos, es velar por que se tengan en cuenta varias condiciones antes de comprometerse
a emprender cualquier proyecto. Estas condiciones varían mucho de una empresa a otra, pero varias son bastante
comunes: (1) ¿Es el proyecto potencialmente rentable? ¿Tiene la posibilidad de cumplir con nuestra tasa de rentabilidad
de la inversión? (2) ¿Es el proyecto requerido por ley o por las reglas de una asociación industrial, es decir, un
"mandato"? "(3) ¿Tiene la empresa, o puede adquirir fácilmente, los conocimientos y habilidades para llevar a cabo el
proyecto con éxito? (4) ¿Implica el proyecto la creación de competencias que se consideran coherentes con el plan
estratégico de nuestra empresa? (5) ¿Tiene la organización actualmente la capacidad de llevar a cabo el proyecto en el
plazo propuesto? 6) En el caso de los proyectos de I+D, si el proyecto es técnicamente satisfactorio, ¿cumple todos los
requisitos para que sea económicamente satisfactorio? Esta lista podría ampliarse considerablemente.

El proceso de selección a menudo se completa antes de que se designe un primer ministro para el proyecto. Entonces,
¿por qué debería preocuparse el Primer Ministro? En pocas palabras, el Primer Ministro debe saber exactamente por
qué la organización seleccionó el proyecto específico, ya que esto arroja una luz considerable sobre lo que se espera
que el proyecto (y por lo tanto el Primer Ministro) logre, desde el punto de vista de la alta gerencia, con el proyecto. El
proyecto puede haber sido seleccionado porque parecía ser rentable, o era una forma de entrar en una nueva área de
negocio, o una forma de construir una reputación de competencia con un nuevo cliente o en un nuevo mercado. Este
conocimiento puede ser muy útil para el Primer Ministro al indicar los objetivos de la alta dirección para el proyecto, lo
que indicará la conveniencia de algunas compensaciones y la indeseabilidad de otras.

Existen muchos métodos diferentes para seleccionar proyectos, pero se pueden agrupar en dos tipos fundamentales,
no numéricos y numéricos. El primero no utiliza números para la evaluación; el segundo sí. En este punto es importante
señalar que muchas empresas seleccionan proyectos antes de que se haya desarrollado un plan de proyecto detallado.
Claramente, si no se han determinado el alcance, el presupuesto y las fechas de vencimiento del proyecto potencial,
será imposible obtener una estimación razonablemente precisa del éxito del proyecto. En estos casos, puede que sea
suficiente con estimaciones aproximadas, pero antes de la selección final del proyecto se deben elaborar planes
específicos. Obviamente, los proyectos encomendados son una excepción. Para los mandatos, las estimaciones
presupuestarias no importan, pero el alcance y las fechas de vencimiento siguen siendo importantes. Los mandatos
deben ser seleccionados. Trataremos más a fondo el problema de la selección cuando consideremos la Oficina de
Gestión de Proyectos en el Capítulo 2.

Métodos de selección no numéricos

La Vaca Sagrada. A veces, el Director General de la organización (CEO) u otro alto ejecutivo, ya sea formal o
informalmente, sugiere un producto o servicio potencial que la organización podría ofrecer a sus clientes. La sugerencia
comienza a menudo: "Sabes, estaba pensando que podríamos..." y concluye con "...". Échale un vistazo y mira si parece
sensato. Si no, lo dejaremos todo".

Cualquiera que sea el proceso de selección, el mencionado proyecto será aprobado. Se convierte en una "Vaca Sagrada"
y se demostrará que es técnicamente factible, si no económicamente. Esto puede parecer irracional para los nuevos
estudiantes de gestión de proyectos, pero tal juicio ignora la inteligencia de la alta dirección y los valiosos años de
experiencia, así como el deseo del subordinado de tener un empleo a largo plazo. También pasa por alto el valor del
apoyo de la cúpula de la organización, una condición necesaria para el éxito del proyecto (Green, 1995).

La necesidad operativa/competitiva. Este método selecciona cualquier proyecto que sea necesario para la operación
continua de un grupo, instalación o la propia empresa. Obviamente, se debe seleccionar un proyecto "obligatorio". En
caso de que la respuesta a la pregunta "¿Es necesario? . . "La pregunta es "sí", y si queremos seguir utilizando la
instalación o el sistema para mantenernos en el negocio, se selecciona el proyecto. El Comité de Inversiones de una gran
empresa manufacturera comenzó a debatir la conveniencia de comprar e instalar bombas para remover 18 pulgadas de
agua de inundación del piso de una pequeña pero crítica instalación de producción. El debate se interrumpió
inmediatamente cuando un oficial señaló que sin los surtidores la empresa estaba fuera del negocio.

Las mismas preguntas pueden ser dirigidas hacia el mantenimiento de una posición competitiva. Hace algunos años,
General Electric casi decidió vender una instalación que fabricaba las grandes bombillas de vapor de mercurio utilizadas
para alumbrar las calles e iluminar grandes estacionamientos. La industria de la iluminación tenía un considerable exceso
de capacidad para este tipo de bombillas y los bajos precios resultantes significaban que no podían venderse de forma
rentable. GE, sin embargo, consideró que si retiraban estas bombillas de su línea de productos de iluminación, podrían
perder una parte significativa de todas las ventas de bombillas a los municipios. Los beneficios de estas ventas superaron
con creces las pérdidas de las bombillas de vapor de mercurio.

Beneficios comparativos. Muchas organizaciones tienen que seleccionar de una lista de proyectos que son complejos,
difíciles de evaluar y a menudo no comparables, por ejemplo, las organizaciones de United Way y las organizaciones de
I+D. Estas instituciones a menudo nombran un comité de selección compuesto por personas bien informadas. Se pide a
cada persona que organice un conjunto de proyectos potenciales en un conjunto ordenado por rangos. Típicamente,
cada juez individual puede usar cualquier criterio que desee para evaluar los proyectos. Algunos pueden utilizar criterios
técnicos cuidadosamente determinados, pero otros pueden tratar de estimar el probable impacto del proyecto en la
capacidad de la organización para alcanzar sus objetivos. Si bien el uso de varios criterios por parte de diferentes jueces
puede causar problemas, es el resultado de un intento deliberado de obtener un conjunto de evaluaciones lo más amplio
posible.

Ordenar un pequeño número de proyectos no es intrínsecamente difícil, pero cuando el número de proyectos supera
los 15 o 20, la dificultad de ordenar el grupo aumenta rápidamente. Un Q-sort* es una manera conveniente de manejar
la tarea. Primero, separe los proyectos en tres subconjuntos: "bueno", "bueno", "justo" y "pobre", utilizando cualquier
criterio que haya elegido, o que se le haya ordenado que utilice. Si hay más de siete u ocho miembros en una misma
clasificación, divida el grupo en dos subgrupos, por ejemplo, "good-plus" y "good-minus". Continúe subdividiendo hasta
que ningún juego tenga más de siete u ocho miembros. Ahora, ordene los artículos en cada subconjunto. Organice los
subconjuntos en orden de rango y toda la lista estará en orden. Por último, revise la pila y cambie cualquier carta que
parezca fuera de lugar hasta que las clasificaciones sean satisfactorias.

El comité puede hacer una clasificación compuesta de las listas individuales de la manera que desee. Una forma sería
numerar los ítems de cada lista individual por orden de rango, y luego agregar las clasificaciones dadas a cada proyecto
por cada uno de los jueces. Los proyectos pueden entonces ser aprobados en el orden de sus filas compuestas, por lo
menos hasta que la organización se quede sin fondos disponibles.

Métodos de selección numérica

Métodos de evaluación financiera. La mayoría de las empresas seleccionan los proyectos en función de su valor
económico previsto para la empresa. Aunque hay muchos métodos de evaluación económica disponibles -período de
amortización, tasa media anual de rentabilidad, tasa interna de rentabilidad, etc.-, describiremos aquí dos de los
métodos más utilizados: el período de amortización y el flujo de caja descontado.*
El período de amortización de un proyecto es la inversión fija inicial en el proyecto dividida por las entradas netas anuales
de efectivo estimadas del proyecto (que incluyen las entradas de efectivo procedentes de la depreciación de la
inversión). La relación entre estas cantidades es el número de años necesarios para que el proyecto recupere su
inversión inicial. Debido a esta perspectiva, el período de recuperación se considera a menudo una medida sustitutiva
del riesgo para la empresa: cuanto más largo sea el período de recuperación, mayor será el riesgo. Para ilustrar, si un
proyecto requiere una inversión de $100,000 y se espera que devuelva una entrada neta de efectivo de $25,000 cada
año, entonces el período de reembolso es simplemente de 100,000/25,000 = 4 años, asumiendo que la entrada anual
de $25,000 continúa por lo menos 4 años. Aunque este es un método de evaluación financiera muy popular, ignora el
valor del dinero en el tiempo, así como cualquier retorno más allá del período de recuperación. Por estas razones, no se
recomienda como método de selección de proyectos, aunque es valioso para la presupuestación en efectivo. De los
métodos de evaluación financiera, se recomienda en su lugar el método del flujo de efectivo descontado que se discute
a continuación.

El método del flujo de caja descontado considera el valor del dinero en el tiempo, la tasa de inflación y la tasa de
rendimiento de la inversión (ROI) de la empresa para los proyectos. Las entradas y salidas de efectivo anuales se recogen
y se descuentan a su valor actual neto (VAN) utilizando la tasa de rendimiento requerida por la organización (también
conocida como tasa de umbral o tasa de corte).

Dónde:

I = la inversión inicial, que será negativa por tratarse de una salida.

F = el flujo de caja neto en el período t.

K = la tasa de rendimiento requerida o la tasa de obstáculos.

N = número de períodos en la vida del proyecto.

Si se desea incluir los efectos potenciales de la inflación o la deflación en el cálculo, es muy fácil hacerlo. El plazo de
descuento, (1 + k) t, simplemente se convierte en (1 + k + pt) t , donde pt es la tasa de inflación o deflación estimada
para el período t. Si la tasa de rendimiento requerida es del 10 por ciento y esperamos que la tasa de inflación sea del 3
por ciento, entonces el plazo de descuento se convierte en (1 + .10 + .03)t = (1.13)t para ese período.

En los primeros años de un proyecto, cuando las salidas suelen ser superiores a las entradas, el VAN del proyecto para
esos años será negativo. Si el proyecto se vuelve rentable, los flujos de entrada son mayores que los de salida y el VAN
de los últimos años será positivo. Si calculamos el valor actual de los flujos de caja netos para todos los años, tenemos
el valor real del proyecto. Si esta suma es positiva, el proyecto puede ser aceptado porque gana más de la tasa de
rentabilidad requerida. El siguiente ejemplo ilustra estos cálculos. Para mayor claridad y comodidad en el análisis, hemos
optado por ilustrar los cálculos utilizando la función de valor real de Excel® en lugar de utilizar la fórmula de valor real.
 Ciencias Cerámicas, Inc.

Ciencias Cerámicas, Inc. (CSI) es un gran productor de macetas decorativas de cerámica. La firma está considerando la
instalación de una nueva línea de fabricación que, se espera, mejore la calidad de sus macetas, así como de sus jarrones
diseñados para albergar flores artificiales.

El departamento de ingeniería de planta ha presentado una propuesta de proyecto que estima los siguientes requisitos
de inversión: una inversión inicial de $125,000 a ser pagada por adelantado a Pocketa Machine Corporation, una
inversión adicional de $100,000 para instalar las máquinas, y otros $90,000 para agregar nuevos sistemas de manejo
de materiales e integrar los nuevos equipos en el sistema de producción general. La entrega e instalación se estima en
1 año, y la integración de todo el sistema debería requerir un año adicional. A partir de entonces, los ingenieros
predicen que las revisiones programadas de las máquinas requerirán gastos adicionales de alrededor de $15,000 cada
dos años, comenzando en el cuarto año. Sin embargo, no revisarán la maquinaria en el último año de su vida útil.

El calendario del proyecto prevé que la línea inicie su producción en el tercer año y que esté lista para finales de ese
año. Se estima que los ahorros proyectados en los costos de fabricación y las ganancias adicionales resultantes de una
mayor calidad serán de $50,000 en el primer año de operación y se espera que alcancen un máximo de $120,000 en
el segundo año de operación, y que luego sigan el patrón de disminución gradual que se muestra en la Tabla A.

Se espera que la vida útil del proyecto sea de 10 años a partir de su inicio, momento en el cual el sistema propuesto
quedará obsoleto y tendrá que ser reemplazado. Se estima que la maquinaria tendrá un valor de recuperación de
35.000 dólares. La CSI tiene una tasa de obstáculo del 13 por ciento para las inversiones de capital y espera que la tasa
de inflación sea de alrededor del 2 por ciento anual a lo largo de la vida del proyecto. Suponiendo que el gasto inicial
se produce a principios de año y que todos los demás ingresos y gastos se producen como cantidades globales a finales
de año, podemos preparar el análisis del Valor Presente Neto para el proyecto como se muestra en la Tabla A. Nótese
que se utilizó la función de Valor Presente Neto (VAN) de Excel incorporada para facilitar el análisis. La función de valor
real tiene dos argumentos: el tipo de descuento y el rango que contiene los flujos de caja a descontar.

Puesto que el primer flujo de caja de -125.000 USD se produce al principio del primer período, no es necesario
descontarlo, ya que ya está en términos de valor actual. Se supone que los flujos de efectivo restantes se producen al
final de sus respectivos períodos. Por ejemplo, se supone que el flujo de caja de $115,000 asociado con 20X4 ocurre
al final del quinto período. De acuerdo con los resultados, el Valor Presente Neto del proyecto es positivo y, por lo
tanto, el proyecto puede ser aceptado. (El proyecto habría sido rechazado si la tasa de obstáculo hubiera sido del 15
por ciento o si la tasa de inflación hubiera sido del 4 por ciento, lo que hubiera resultado en una tasa de descuento del
17 por ciento).

Quizás el aspecto más difícil relacionado con el uso apropiado del flujo de caja descontado es determinar la tasa de
descuento apropiada a utilizar. Si bien esta determinación es tomada por la alta dirección, tiene un gran impacto en la
selección de proyectos y, por lo tanto, en la vida del Primer Ministro. Para la mayoría de los proyectos, la tasa de
obstáculo seleccionada es el costo de capital de la organización, aunque a menudo se establece arbitrariamente como
una estimación general del riesgo. En el caso de proyectos particularmente arriesgados, puede estar justificado un
porcentaje de obstáculos más elevado, pero no es una buena práctica general. Si un proyecto está compitiendo por
fondos con inversiones alternativas, la tasa de obstáculo puede ser el costo de oportunidad del capital, es decir, la tasa
de rendimiento que la empresa debe renunciar si invierte en el proyecto en lugar de hacer una inversión alternativa.
Otra práctica común, pero equivocada, es fijar la tasa de obstáculos en un nivel alto como una estimación de los
aumentos de los costos de los recursos. Ni el riesgo ni la inflación deben tratarse de forma tan despreocupada. Se deben
hacer correcciones específicas para cada uno de ellos si la gerencia de la empresa lo considera necesario.
Recomendamos encarecidamente un cuidadoso análisis de riesgos, que discutiremos con más detalle a lo largo de este
libro.
Debido a que el valor presente de los rendimientos futuros disminuye a medida que la tasa de descuento aumenta, una
tasa de descuento alta sesga fuertemente el análisis a favor de los proyectos a corto plazo. Por ejemplo, dada una tasa
del 20 por ciento, un dólar de aquí a 10 años tiene un valor actual de sólo $.16, (1/1.20)10 = 0.16. La característica crítica
de los proyectos a largo plazo es que los costos asociados con ellos se gastan al principio del proyecto y tienen valores
actuales altos, mientras que los ingresos se retrasan varios años y tienen valores actuales bajos.

Este efecto puede tener implicaciones de gran alcance. Los altos tipos de interés durante los años setenta y ochenta, y
de nuevo en los años 2000, obligaron a muchas empresas a centrarse en proyectos a corto plazo. El consiguiente
desprecio por los avances tecnológicos a largo plazo llevó a un deterioro de la capacidad de algunas empresas
estadounidenses para competir en los mercados mundiales (Hayes y Abernathy, 1980).

Los métodos de cálculo del flujo de caja descontado son simples y directos. Al igual que los otros métodos de evaluación
financiera, tiene un grave defecto. Primero, ignora todos los factores no monetarios excepto el riesgo. En segundo lugar,
debido a la naturaleza del descuento, todos los métodos de descuento sesgan el sistema de selección al favorecer los
proyectos de corto plazo. Examinemos ahora un método de selección que vaya más allá de la evaluación de la
rentabilidad financiera.

Opciones financieras y costos de oportunidad. Un enfoque más reciente para la selección de proyectos emplea un
análisis financiero que reconoce el valor de posicionar a la organización para capitalizar las oportunidades futuras. Se
basa en el enfoque de opciones financieras para valorar las posibles oportunidades de inversión de capital. A través de
una opción financiera, una organización o individuo adquiere el derecho a hacer algo pero no está obligado a ejercer
ese derecho. Por ejemplo, es posible que esté familiarizado con las opciones de compra de acciones. Cuando una
persona u organización compra una opción de compra de acciones, adquiere el derecho de comprar un número
específico de acciones de una acción en particular a un precio específico dentro de un plazo específico. Si el precio de
mercado de la acción se mueve por encima del precio especificado de la opción dentro del plazo especificado, la entidad
que mantiene la opción puede ejercer su derecho y, por tanto, comprar la acción por debajo del precio justo de mercado.
Si el precio de mercado de la acción se mantiene por debajo del precio de la opción especificada, la entidad puede optar
por no ejercer su derecho a comprar la acción.

Para ilustrar la analogía de las opciones financieras con la selección de proyectos, considere la posibilidad de una joven
empresa de biotecnología que esté lista para iniciar ensayos clínicos para probar un nuevo producto farmacéutico en
humanos. Un tema clave que la compañía tiene que abordar es cómo producir el medicamento tanto ahora en los bajos
volúmenes necesarios para los ensayos clínicos como en las cantidades masivas que se necesitarán en el futuro si el
nuevo medicamento tiene éxito en la fase de ensayo clínico. Sus opciones para producir el medicamento en volúmenes
bajos para los ensayos clínicos son invertir en una planta piloto interna o licenciar inmediatamente el medicamento a
otra compañía. Si invierte en un plan piloto interno, tiene dos opciones futuras para la producción masiva del
medicamento: (1) invertir en una planta a escala comercial o (2) licenciar los derechos de fabricación. En efecto, invertir
ahora en la planta piloto le da a la compañía farmacéutica la opción de construir una planta a escala comercial en el
futuro, una opción que no tendría si optara por licenciar el medicamento desde el principio. Por lo tanto, con la
construcción de la planta piloto interna, la empresa farmacéutica está adquiriendo en cierto modo el derecho a construir
una planta comercial en el futuro. Si bien más allá del alcance de este libro, señalamos al lector que además de los
enfoques tradicionales de selección de proyectos, la decisión de construir la planta piloto también puede ser analizada
utilizando técnicas de valoración de la teoría de opciones financieras. En este caso se puede estimar el valor de tener la
opción de construir una planta comercial.

Además de considerar el valor de las oportunidades futuras que un proyecto puede proporcionar, también se debe
considerar el costo de no hacer un proyecto. Este enfoque de la selección de proyectos se basa en el conocido concepto
económico de "coste de oportunidad". Considere el problema de hacer una inversión en uno de sólo dos proyectos. Una
inversión en el Proyecto A nos obligará a renunciar a invertir en el Proyecto B, y viceversa. Si el rendimiento de A es del
12 por ciento, hacer una inversión en B tendrá un costo de oportunidad del 12 por ciento, el costo de la oportunidad
perdida. Si el rendimiento de B es superior al 12 por ciento, puede ser preferible a seleccionar el Proyecto A.

El mismo principio de selección puede aplicarse a la sincronización de la inversión en un proyecto determinado. Los
proyectos de I+D o los proyectos que implican la adopción de nuevas tecnologías, por ejemplo, tienen valores que
pueden variar considerablemente con el tiempo. Es común que con el paso del tiempo se reduzcan las incertidumbres
de los proyectos tanto tecnológicos como comerciales. El valor de invertir ahora puede ser mayor (o menor) que invertir
más tarde. Si un proyecto se retrasa, los valores de sus costes e ingresos en un período posterior deben descontarse a
su valor actual en comparación con una inversión no retrasada.

Ocasionalmente, las organizaciones aprueban proyectos que se prevé que pierdan dinero cuando se calculan todos los
costos y a veces incluso cuando sólo se calculan los costos directos. Tales decisiones de la alta dirección no son
necesariamente tontas porque puede haber otras razones más importantes para proceder con un proyecto, como por
ejemplo:

 Adquirir conocimientos sobre una tecnología específica o nueva.

 Poner el "pie en la puerta" de la organización.
 Obtenga las partes, el servicio o la parte de mantenimiento del trabajo.
 Permítales pujar por un contrato lucrativo y de seguimiento.
 Mejorar su posición competitiva.
 Ampliar una línea de productos o una línea de negocio.

Por supuesto, se espera que tales decisiones sólo pierdan dinero a corto plazo. A largo plazo, se espera que aporten
beneficios adicionales a la organización. Debe entenderse que las licitaciones de "bola baja" o "buy-in" (licitaciones bajas
con la intención de reducir el trabajo y el material, o de forzar cambios subsiguientes en los contratos) son prácticas
poco éticas, violan el Código de Ética del PMI para Gerentes de Proyectos (ver PMBOK, p. 2, 2013), y son claramente
deshonestas.

Métodos de puntuación. Se desarrollaron métodos de puntuación para superar algunas de las desventajas de los
métodos simples de rentabilidad financiera, especialmente su enfoque en un único criterio. El método de puntuación
más sencillo, el método del factor 0-1 no ponderado, enumera múltiples criterios de interés significativo para la
dirección. Dada una lista de los objetivos de la organización, un comité de selección, por lo general directivos de alto
nivel familiarizados tanto con los criterios de la organización como con la cartera de proyectos potenciales, marca, para
cada proyecto, cuál de los criterios se cumpliría; por ejemplo, véase la Figura 1-4. Los proyectos que superen un cierto
número de puntos de control podrán ser seleccionados para su financiación.
Figura 1-4 Ejemplo de un formulario de selección de proyectos, un modelo de puntuación no ponderado de 0-1.

Sin embargo, todos los criterios pueden no ser igualmente importantes y los distintos proyectos pueden satisfacer cada
uno de ellos en distinto grado. Para corregir estos inconvenientes, se desarrolló el método de puntuación del factor
ponderado. En este método se tienen en cuenta una serie de criterios, n, para evaluar cada proyecto, y se estiman sus
ponderaciones de importancia relativa, wj ,. La suma de las ponderaciones sobre todos los criterios de j suele fijarse
arbitrariamente en 1,00, aunque esto no es obligatorio. Es útil limitar los criterios sólo a los factores principales y no
incluir criterios que son sólo marginales para la decisión, tales como representar sólo el 2 o 3 por ciento de la
importancia. Una regla empírica es mantener n menos de ocho factores porque los factores más importantes con pesos
de, digamos, 20 por ciento o más fuerzan a que los pesos de los factores menos importantes sean insignificantes. Las
ponderaciones de importancia, wj, pueden determinarse de varias maneras: la creencia subjetiva de un individuo en
particular, los factores objetivos disponibles tales como encuestas o informes, las creencias compuestas del grupo tales
como el promedio simple entre los miembros del grupo, y así sucesivamente.

Además, se debe determinar una puntuación, sij, para determinar qué tan bien cada proyecto satisface cada criterio j.
Cada puntuación se multiplica por el peso de su categoría, y el conjunto de puntuaciones se suma para dar la puntuación
total ponderada, Si = Σj sij wj para cada proyecto, i, del cual se selecciona el mejor proyecto. Típicamente, se utiliza una
escala de 5 puntos para determinar estas puntuaciones, aunque a veces se utilizan escalas de 3, 7 e incluso 9 puntos. La
puntuación más alta, como 5, se reserva para un rendimiento excelente en ese criterio, como un retorno de la inversión
(ROI) del 50 por ciento o más, o una calificación de fiabilidad de "superior". La puntuación inferior de 1 es por
"rendimiento deficiente", como un retorno de la inversión del 5 por ciento o menos, o una calificación de fiabilidad de
"deficiente". La puntuación media de 3 es generalmente para el rendimiento medio o nominal (por ejemplo, 15-20%
ROI), y 4 es "por encima de la media" (21-49% ROI) mientras que 2 es "por debajo de la media" (6-14% ROI). Note que
la puntuación más baja, 1, en una categoría puede ser compensada por puntuaciones muy altas en otras categorías.
Cualquier condición que sea tan mala que haga que un proyecto sea inaceptable, independientemente de lo bueno que
pueda ser para otros criterios, es una limitación. Si un proyecto viola una restricción, se elimina del set y no se puntúa.

Observe dos características en estas descripciones. En primer lugar, las categorías para cada escala no necesitan estar
en intervalos iguales, aunque deben corresponder a las creencias subjetivas sobre lo que constituye excelente, por
debajo del promedio, etc. En segundo lugar, las escalas de cinco puntos pueden basarse en datos cuantitativos o
cualitativos, permitiendo así la inclusión de datos financieros y otros datos "duros" (flujos de caja, valor actual neto,
crecimiento de la cuota de mercado, costes), así como datos subjetivos "blandos" (que encajan con los objetivos de la
organización, las preferencias personales, el atractivo y la comodidad). Y de nuevo, los datos blandos tampoco tienen
por qué ser de intervalos iguales. Por ejemplo, "superior" puede calificar un 5 pero "OK" puede calificar sólo un 2.

La forma matemática general del método de puntuación del factor ponderado es:
Dónde:

St = la puntuación total ponderada del i-ésimo proyecto.

Sq = la puntuación del proyecto según el criterio j.

W = el peso o la importancia del criterio j.

Uso de un modelo de puntuación ponderada para un proyecto de campaña electoral

Como gerente de campaña para elegir a Jennifer Allison para el concejo municipal, usted ha
determinado que ganar la elección depende en gran medida del reconocimiento del nombre
de Jennifer. Una idea para aumentar el reconocimiento del nombre de Jennifer es distribuir
pegatinas para los parachoques de los autos con su nombre en ellas. Al seleccionar a un
proveedor para que diseñe e imprima las calcomanías para parachoques, usted tiene dos
criterios principales de igual importancia, el costo y la confiabilidad de la impresora para
completar el trabajo a tiempo. Usted tiene un presupuesto limitado para las pegatinas de
parachoques y le gustaría gastar no más de $4,200. Más allá del coste y la fiabilidad, la
reputación del proveedor por desarrollar diseños atrevidos y estéticamente agradables es
también una consideración importante. Después de una reflexión más profunda y puesto que
esto es sólo una pegatina para el parachoques, usted determina que la reputación del vendedor
es sólo la mitad de importante que el costo o la fiabilidad. La Tabla B muestra un conjunto de
escalas creadas para los tres criterios, convertidas en puntuaciones cuantitativas.
 Ha identificado tres posibles proveedores para diseñar e imprimir las pegatinas de parachoques. En la Tabla C, se ha
puntuado a cada uno de los proveedores en cada uno de los criterios, se han calculado sus notas ponderadas y se han
sumado para obtener un total. Las ponderaciones de los criterios se obtuvieron a partir de la siguiente lógica: Si Y es
el peso de la importancia para el Costo, entonces Y es también la importancia para la Confiabilidad y ½Y es la
importancia para la Reputación. Esto da como resultado la fórmula

Así, el Costo tiene un peso de 0.4, la Confiabilidad y la Reputación un peso de 0.2.

Basado en esta evaluación, parece que el Vendor 3 con una puntuación total ponderada de 3.0 puede satisfacer mejor
su necesidad de pegatinas para parachoques. Como se muestra en la Tabla D, las hojas de cálculo son una herramienta
particularmente útil para comparar opciones utilizando un modelo de puntuación ponderada.

La selección de proyectos es un proceso inherentemente arriesgado. A lo largo de esta sección hemos tratado el riesgo
con "tenerlo en cuenta". La gestión y el análisis del riesgo se pueden manejar de una manera más directa. Al estimar los
valores más altos, más bajos y más probables que los costos, los ingresos y otras variables relevantes pueden tener, y al
hacer algunas otras suposiciones sobre el mundo, podemos estimar los resultados de los proyectos entre los cuales
estamos tratando de hacer selecciones. Esto se logra mediante la simulación de los resultados del proyecto. En la Sección
4.5, demostraremos cómo hacer esto usando Crystal Ball® (CB) en un problema de selección de muestras.

El PM debe entender por qué se selecciona un proyecto para su financiación, de modo que el proyecto pueda ser
gestionado para optimizar sus ventajas y alcanzar sus objetivos. Existen dos tipos de métodos de selección de
proyectos: numéricos y no numéricos. Ambos tienen sus ventajas. De los métodos numéricos, hay dos subtipos:
métodos que evalúan las ganancias asociadas con un proyecto y métodos más generales que miden las ventajas no
monetarias además de las ventajas monetarias. De los métodos financieros, el flujo de caja descontado es el mejor.
Sin embargo, a nuestro juicio, el método de puntuación ponderada es el más útil.

1.6. EL PROCESO DE LA CARTERA DE PROYECTOS

El Proceso de la Cartera de Proyectos (PPP) intenta vincular los proyectos de la organización directamente con los
objetivos y la estrategia de la organización. Esto ocurre no sólo en las fases de inicio y planificación del proyecto, sino
también a lo largo del ciclo de vida de los proyectos a medida que se gestionan y se llevan a cabo. Este tema se compara
con la gestión de proyectos y programas en el Capítulo 1: Introducción del PMBOK. Así, la APP es también un medio para
monitorear y controlar los proyectos estratégicos de la organización, como se reiterará en el Capítulo 7: Monitoreo y
Control del Proyecto. En ocasiones esto significará el cierre de proyectos antes de su finalización porque sus riesgos se
han vuelto excesivos, sus costos han aumentado más allá de sus beneficios esperados, otro (o un nuevo) proyecto hace
un mejor trabajo de apoyo a las metas, o cualquiera de una variedad de razones similares. Los pasos en este proceso
generalmente siguen los descritos en Longman, Sandahl y Speir (1999) y Englund y Graham (1999).

El primer paso es nombrar un Consejo del Proyecto para establecer y articular una dirección estratégica para los
proyectos. El Consejo debe informar a un alto ejecutivo, ya que será responsable de asignar fondos a los proyectos que
apoyan los objetivos de la organización y de controlar la asignación de recursos y habilidades a los proyectos. Además
de la alta gerencia, otros miembros apropiados del Consejo del Proyecto incluyen gerentes de programa, gerentes de
proyecto de proyectos importantes; el jefe de la PMO, y gerentes generales que pueden identificar las oportunidades y
riesgos clave que enfrenta la organización.

A continuación, se identifican varias categorías de proyectos para que la combinación de proyectos financiados por la
organización se distribuya adecuadamente entre las áreas que hacen contribuciones importantes a los objetivos de la
organización. Además, dentro de cada categoría se establecen criterios para discriminar entre proyectos muy buenos e
incluso mejores, utilizando el modelo de puntuación ponderada previamente discutido. Los criterios también se
ponderan para reflejar su importancia relativa.

La primera tarea en este paso es enumerar los objetivos de cada proyecto existente y propuesto, es decir, la misión o
propósito de cada proyecto. La relación de estos con los objetivos y estrategias de la organización debe permitir al
Consejo identificar una variedad de categorías que son importantes para lograr los objetivos de la organización. Una
forma de posicionar muchos de los proyectos (particularmente los proyectos de desarrollo de productos/servicios) es
en términos de la extensión de los cambios en los productos y procesos. Wheelwright y Clark (1992) han desarrollado
una matriz llamada plan de proyecto agregado que ilustra estos cambios, como se muestra en la Figura 1-5. Basándose
en el alcance del cambio de producto y del cambio de proceso, identificaron cuatro categorías separadas de proyectos:

Figura 1-5 Ejemplo de un plan de proyecto agregado.

1. Proyectos derivados. Se trata de proyectos con objetivos o entregables que sólo se diferencian de las ofertas
existentes en cuanto a productos y procesos. A menudo están destinados a sustituir a las ofertas actuales o a añadir una
extensión a las ofertas actuales (versión más barata, versión de gama alta).

2. Proyectos de plataformas. Los resultados previstos de estos proyectos representan desviaciones importantes de las
ofertas existentes en términos del producto/servicio en sí o del proceso utilizado para fabricarlo y entregarlo, o de
ambos. Como tales, se convierten en "plataformas" para la próxima generación de ofertas organizativas, como un nuevo
modelo de automóvil o un nuevo tipo de plan de seguros. Constituyen la base para proyectos derivados de seguimiento
que intentan ampliar la plataforma en varias dimensiones.

3. Proyectos innovadores. Los proyectos de gran avance suelen implicar una tecnología más nueva que los proyectos
de plataforma. Puede ser una tecnología "perturbadora" conocida por la industria o algo patentado que la organización
ha estado desarrollando a lo largo del tiempo. Algunos ejemplos incluyen el uso de cables de fibra óptica para la
transmisión de datos, planes de pensiones de balance de efectivo y automóviles híbridos de gasolina y electricidad.

4. Proyectos de I+D Estos proyectos son de "cielo azul", esfuerzos visionarios, orientados hacia el uso de tecnologías
recientemente desarrolladas, o tecnologías existentes de una manera nueva. También pueden servir para la adquisición
de nuevos conocimientos o para el desarrollo de nuevas tecnologías.

El tamaño de los proyectos trazados en la matriz indica el tamaño/las necesidades de recursos del proyecto, y la forma
puede indicar otro aspecto del proyecto (por ejemplo, interno/externo, largo/medio/corto plazo, o cualquier aspecto
que se necesite mostrar). Los números indican el orden, o marco de tiempo, en el cual los proyectos deben ser (o fueron)
implementados, separados por categoría, si se desea.

El plan de proyecto agregado puede ser utilizado para:

 Ver la mezcla de proyectos dentro de cada aspecto ilustrado (forma)

 Analizar y ajustar la mezcla de proyectos dentro de cada categoría o aspecto.
 Evaluar las demandas de recursos de la organización, indicadas por el tamaño, el calendario y el número de
proyectos presentados.
 Identificar y ajustar las brechas en las categorías, aspectos, tamaños y tiempos de los proyectos.
 Identificar las posibles trayectorias profesionales de los gerentes de proyectos en desarrollo, como los miembros
de un equipo de un proyecto derivado, luego los miembros de un equipo de un proyecto de plataforma, los
gerentes de un proyecto derivado, los miembros de un proyecto de avance, etc.

Para cada proyecto existente y propuesto, reúna los datos apropiados para los criterios de esa categoría. Incluya el
momento, tanto la fecha como la duración, de los beneficios esperados y las necesidades de recursos. Utilice el plan del
proyecto, un calendario de actividades del proyecto, la experiencia pasada, la opinión de expertos, lo que esté disponible
para obtener una buena estimación de estos datos. Si el proyecto es nuevo, tal vez desee financiar sólo el trabajo
suficiente en el proyecto para verificar los supuestos.

A continuación, utilice los límites de puntuación de los criterios, o restricciones, tal como se describen en nuestros
debates sobre los modelos de puntuación, para eliminar los proyectos más débiles. Por ejemplo, ¿han aumentado los
costos de los proyectos existentes más allá de los beneficios esperados del proyecto? ¿Ha disminuido el beneficio de un
proyecto porque los objetivos de la organización han cambiado? Asimismo, seleccione los proyectos que no requieran
deliberación, como los proyectos exigidos por reglamentos o leyes, los proyectos que sean competitivos o que
respondan a necesidades operativas (descritos anteriormente), los proyectos que sean necesarios por razones
ambientales o de personal, y así sucesivamente. Cuantos menos proyectos se comparen y analicen, más fácil será el
trabajo del Consejo.

Cuando discutimos los modelos financieros y los modelos de puntuación, insistimos en el uso de múltiples criterios a la
hora de seleccionar los proyectos. El retorno de la inversión en un proyecto puede ser inferior a la tasa de corte de la
empresa, o incluso negativo, pero el proyecto puede ser una plataforma para proyectos de seguimiento que tienen
beneficios muy altos para la empresa. Wheatly (2009) también advierte contra el uso de un único criterio, comúnmente
el retorno de la inversión (ROI), para evaluar los proyectos. Un proyecto destinado a aumentar la satisfacción de los
empleados a menudo produce mejoras en la producción, la calidad, los costes y otros factores similares. Por ejemplo,
Mindtree, de Bangalore, India, mide los beneficios en cinco dimensiones: ingresos, beneficios, satisfacción del cliente,
satisfacción del empleado y capital intelectual creado, en suma: "¿Nos hemos convertido en una empresa mejor?

A continuación, evalúe la disponibilidad de recursos internos y externos, por tipo, departamento y momento. El tiempo
es particularmente importante, ya que las necesidades de recursos de los proyectos por tipo varían típicamente hasta
el 100 por ciento a lo largo del ciclo de vida de los proyectos. Necesitar un recurso normalmente abundante al mismo
tiempo que se utiliza plenamente en otros lugares puede condenar un proyecto que de otro modo sería prometedor.
Eventualmente, el Consejo tratará de equilibrar las necesidades agregadas de recursos de los proyectos en períodos
futuros con la disponibilidad de recursos, por lo que el momento oportuno es tan importante como la cantidad máxima
de demanda y disponibilidad. Muchos gerentes insisten en tratar de programar el uso de los recursos lo más cerca
posible de la capacidad del sistema. Es casi seguro que esto producirá una catástrofe (véase la Sección 6.3, subsección
sobre Carga/Nivelación de Recursos e Incertidumbre).
A continuación, utilice varias pantallas para reducir el número de proyectos que compiten entre sí. La primera pantalla
debe ser el apoyo de cada proyecto a los objetivos de la organización, pero otras pantallas posibles podrían serlo:

 Si existe la competencia necesaria en la empresa.

 Si existe un mercado para la oferta.
 La rentabilidad probable de la oferta.
 Qué arriesgado es el proyecto.
 Si hay un socio potencial para ayudar con el proyecto.
 Si los recursos adecuados están disponibles en los momentos adecuados.
 Si el proyecto utiliza las fortalezas de la organización, o depende de sus debilidades.
 Si el proyecto es sinérgico con otros proyectos importantes.
 Si el proyecto está dominado por otro proyecto existente o propuesto.
 Si el proyecto ha caído en su conveniencia desde la última evaluación.

Ahora aplique las puntuaciones y los criterios de ponderación para clasificar los proyectos dentro de cada categoría. Es
aceptable mantener algunos criterios difíciles de medir para la evaluación subjetiva, como el riesgo o el desarrollo de
nuevos conocimientos. Las evaluaciones subjetivas pueden traducirse fácilmente de términos verbales a numéricos
mediante el método Delphi*, comparaciones por pares u otros métodos.

Por último, seleccione los proyectos que se financiarán y los que se mantendrán en reserva. Es decir, determinar la
combinación de proyectos entre las distintas categorías y períodos de tiempo. A continuación, asegúrese de dejar un
porcentaje (por ejemplo, 20%) de la capacidad de recursos de la organización libre para nuevas oportunidades, crisis en
proyectos existentes, errores en las estimaciones, etc. A continuación, asigne los proyectos categorizados por orden de
clasificación a las categorías de acuerdo con la combinación deseada. Por lo general, es una buena práctica incluir
algunos proyectos especulativos en cada categoría para permitir opciones futuras, mejora de los conocimientos,
experiencia adicional en nuevas áreas, etc. La atención debe centrarse en comprometerse con menos proyectos, pero
con fondos suficientes para permitir la finalización de los mismos. Documentar por qué se retrasaron los proyectos
tardíos y por qué se defendieron.

Asegúrese de dar a conocer ampliamente los resultados de la APP, incluyendo las razones documentadas de las
cancelaciones, aplazamientos y no selección de proyectos, como se mencionó anteriormente. La alta gerencia debe
ahora hacer su compromiso con este proceso de portafolio de proyectos totalmente claro, apoyando el proceso y sus
resultados. Esto puede requerir un campeón del PPP cerca de la cima de la organización. A medida que los proponentes
de proyectos comprendan y aprecien el funcionamiento y la importancia de la APP, sus propuestas se ajustarán más al
perfil de los tipos de proyectos que la organización desea financiar. En este sentido, es importante señalar que el Consejo
tendrá que preocuparse por la fiabilidad y la exactitud de las propuestas que compiten por fondos limitados. La alta
dirección debe financiar íntegramente los proyectos seleccionados. Es poco ético e inapropiado que la alta gerencia
socave la APP y el Consejo, así como los proyectos estratégicamente importantes, mediante el juego de recortar
arbitrariamente el presupuesto de los proyectos. Es igualmente poco ético e inapropiado rellenar los posibles
presupuestos de los proyectos con la expectativa de que se recorten arbitrariamente.

Por último, el proceso debe repetirse regularmente. El Consejo debe determinar la frecuencia, que en cierta medida
dependerá de la velocidad del cambio dentro de la industria de la organización. Para algunas industrias, el análisis
trimestral puede ser lo mejor, mientras que en las industrias de lento movimiento, el análisis anual puede ser bueno.

En un artículo sobre inteligencia competitiva, Gale (2008b) informa que Cisco Systems Inc. realiza un seguimiento
constante de las tendencias de la industria, los competidores, el mercado de valores y los usuarios finales para
mantenerse por delante de sus competidores y saber qué proyectos potenciales financiar. Las compañías farmacéuticas
están igualmente interesadas en saber qué proyectos abandonar si los competidores están muy por delante de ellos,
ahorrando así millones de dólares en costes de desarrollo y pruebas.
 Los proyectos son a menudo subdivisiones de los programas principales. El éxito a largo plazo está determinado por
la cartera de proyectos de la organización. Clasificados por el grado de innovación en producto y proceso, existen
cuatro tipos de proyectos: proyectos derivados, de avance, de plataforma y de I+D. La combinación real de proyectos
es una expresión directa de la estrategia competitiva de la organización. Una combinación adecuada de categorías
de proyectos puede ayudar a asegurar su posición competitiva a largo plazo. Es importante que el Consejo del
Proyecto o la PMO planifiquen previamente los ajustes de la cartera de proyectos para responder a cambios
significativos en el estado de la competencia y otros cambios ambientales.

1.7. LOS MATERIALES DE ESTE TEXTO

Al leer un texto, es útil entender cómo está organizado el libro y a dónde llevará al lector. Después de este capítulo
introductorio, nuestra atención se centra en las diversas funciones que debe desempeñar el Primer Ministro y en la
forma en que se organizan los proyectos. El capítulo 2 se centra en los aspectos estructurales y de comportamiento de
los proyectos y su gestión. Describe las funciones del Primer Ministro como comunicador, negociador y gerente.
También incluye un análisis de la gestión de proyectos como profesión e informa brevemente sobre el Project
Management Institute (PMI), la organización profesional del Primer Ministro. A continuación, la atención se centra en
las formas en que se pueden organizar los proyectos dentro del establecimiento de los padres. La organización de la
matriz se discute extensamente, al igual que los conflictos y los problemas de gestión que tienden a fomentar las
organizaciones de matriz. Por último, el capítulo se traslada al equipo del proyecto: sus objetivos y el uso generalizado
de equipos transdisciplinarios. La utilización de equipos transdisciplinarios para planificar y llevar a cabo el proyecto es
una fuente de creatividad y de conflicto. Se trata brevemente el proceso de creación de equipos eficaces.

El resto del libro está diseñado para ajustarse al ciclo de vida de cualquier proyecto, independientemente de la forma
de la curva de ciclo de vida. El capítulo 3 cubre el proceso de planificación y lanzamiento del proyecto, la construcción
del plan de estructura del proyecto (PEP) y las matrices de asignación de responsabilidades. Estas actividades requieren
que el equipo del proyecto calcule los recursos y el tiempo necesarios para llevar a cabo lo que el plan del proyecto ha
descrito. El capítulo termina con una discusión completa del tema de la gestión de riesgos. El Capítulo 4 trata sobre la
construcción de un presupuesto de proyecto e ilustra además el uso de la gestión de riesgos para la presupuestación.

El Capítulo 5 cubre la programación, la Técnica de Revisión de Evaluación de Programas (PERT), el Método de Ruta Crítica
(CPM) y los diagramas de Gantt, las formas más comunes de ilustrar la programación del proyecto. Los calendarios se
calcularán en condiciones de incertidumbre de dos maneras: (1) usando la teoría de probabilidad estándar, y (2) usando
simulación. En el Capítulo 6 se discute la asignación de recursos. Para empezar, consideramos el problema de colapsar
un proyecto, es decir, utilizar recursos adicionales para acortar la duración del proyecto. Luego nos ocupamos de dos
problemas fundamentales de la gestión de los recursos. En primer lugar, debe prepararse un programa de uso de
recursos (también conocido como carga de recursos). En segundo lugar, ajustamos la carga de recursos para evitar los
excesos y la escasez de recursos valiosos (también conocidos como nivelación de recursos). Los problemas de uso de los
recursos cuando hay múltiples proyectos que compiten por una reserva limitada de recursos son entonces cubiertos, al
igual que las maneras de tratar estos problemas. El capítulo termina con un análisis de la Cadena Crítica de Goldratt
(1997).

Los temas del Capítulo 7 son el seguimiento y control de los proyectos. Se explica la naturaleza de la recolección de
datos del proyecto y se ilustran y discuten varios tipos de informes de proyectos, incluyendo los informes de valor
ganado. A continuación, cubrimos los objetivos generales y los mecanismos de control de los proyectos. El capítulo
termina con una sección dedicada al control del cambio en un proyecto. Es aquí donde se discute el "scope creep" y
cómo controlarlo. El Capítulo 8 trata de la evaluación, auditoría y cierre de proyectos. El equipo del proyecto a menudo
teme la evaluación y la auditoría. Los miembros del equipo suelen equiparar estas actividades con la detección de fallos,
pero cuando se utilizan correctamente son una ayuda valiosa para el PM y el equipo. El cierre de proyectos suele ser
ignorado o tratado como un problema trivial en la práctica y en la mayoría de los trabajos de gestión de proyectos.
Creemos que es un proceso importante y complejo que puede causar serios problemas si no se maneja adecuadamente.

A lo largo de este libro hay ilustraciones de las herramientas e informes utilizados por los gerentes de proyectos. Muchos
de ellos fueron producidos utilizando Microsoft Project® (MSP), Crystal Ball® (CB) y Excel®. (Todas las ilustraciones y
aplicaciones generadas por MSP, CB y Excel®, o cualquier otro software de aplicación estarán claramente identificadas.)
Hay literalmente cientos de paquetes de software de gestión de proyectos en el mercado. La mayoría de ellos trabajan
con una competencia razonable en las tareas para las que fueron diseñados. De los paquetes destinados a la gestión
global de proyectos, MSP es, con diferencia, el favorito, con aproximadamente la mitad del mercado total. También hay
un gran número de programas informáticos especializados, por ejemplo, generadores de informes y programas
especiales de gestión de riesgos. La mayoría son compatibles con MSP o Excel®, a menudo sin problemas, y
mencionamos algunos de ellos cuando es necesario. En la última década o dos, el software de hojas de cálculo se ha
vuelto muy sofisticado. Excel®, por ejemplo, puede realizar simulaciones y análisis estadísticos, así como manejar los
cálculos aritméticos, contables y financieros habituales.

Cuando se lee la literatura de la gestión de proyectos, se ve mucho sobre la gestión de riesgos. Con demasiada
frecuencia, al lector le puede parecer que la gestión de riesgos es una tarea muy específica. No lo es. La gestión del
riesgo es una referencia a una clase de ideas, métodos y técnicas que ayudan a la gestión de proyectos que se llevan a
cabo en un mundo incierto. Los factores externos pueden afectar a los proyectos de muy diversas maneras, por lo que
nuestros debates sobre la gestión de riesgos no pueden limitarse a un capítulo sobre el tema. Aparecen a lo largo del
libro. Se introducen herramientas y técnicas a medida que son necesarias para tratar problemas específicos. El lector
debe tener en cuenta que estas herramientas tienen una amplia aplicación más allá de la gestión de proyectos y que la
mayoría son valiosas tanto para el director general como para el primer ministro. Con esta introducción, comencemos
nuestro estudio de la gestión de proyectos.

PREGUNTAS DE REPASO

1. ¿Cuáles son las funciones principales de un gerente de proyecto? ¿Cómo se relacionan los roles primarios entre sí?

2. Contraste un proyecto de un no proyecto.

3. Contraste la negociación gana-pierde, la negociación perdida-pierde y la negociación gana-gana y explique por qué
esta última es tan importante en la gestión de proyectos.

4. Identificar los tres objetivos de un proyecto. ¿Qué significa que un proyecto esté "sobredeterminado"?

5. Contraste los dos tipos de ciclos de vida del proyecto y discuta por qué es importante saber qué tipo de proyecto está
siguiendo.

6. ¿Cómo evita el enfoque de puntuación ponderada los inconvenientes del enfoque de VAN? ¿Pueden combinarse los
dos enfoques? ¿Cómo? ¿Qué pesos serían apropiados si se combinaran?

7. ¿Por qué se sugiere que los factores con menos del 2 por ciento o 3 por ciento de impacto no se consideren en el
enfoque de puntuación ponderada?

8. Distinga entre un proyecto y un programa. ¿Por qué es importante esta distinción?

9. ¿Por qué los proyectos de I+D del Plan de Proyectos Agregados de una empresa son significativamente diferentes en
tipo a los proyectos Derivative, Breakthrough y Platform de la empresa?

PREGUNTAS PARA DEBATIR

1. Contraste los tres tipos de métodos de selección de proyectos no numéricos. ¿Podría cualquier caso específico
combinar dos de ellos, como la vaca sagrada y la necesidad operativa, o los beneficios comparativos y la necesidad
competitiva?

2. ¿Qué errores en la cartera de proyectos de una empresa podría identificar gráficamente el plan de proyecto agregado
de Wheelwright y Clark?

3. Usted es el jefe de proyecto de un equipo de especialistas en software que trabajan en un proyecto para producir una
pieza de software de aplicación en el campo de la gestión de proyectos. Dé algunos ejemplos de cosas que podrían salir
mal en un proyecto de este tipo y el tipo de compensaciones que podría tener que hacer.

4. En la Figura 1-5, ¿qué distribución de círculos y cuadrados grandes y pequeños entre las cuatro cajas caracterizaría a
un negocio de desarrollo de productos fuerte y bien posicionado? ¿Un negocio débil?

5. Dé varios ejemplos de proyectos que se encuentran en su ciudad, región o país, evitando los que se utilizan como
ejemplos en el capítulo.
6. 4. Para cada uno de los proyectos identificados en la respuesta a la pregunta 5, ¿el ciclo de vida del proyecto tiene
forma de S o de J? Por qué?

7. Construya una lista de factores, condiciones y circunstancias que considere importantes para que una empresa
manufacturera evalúe durante el proceso de selección de proyectos. Haga lo mismo para un taller de reparación de
computadoras.

8. ¿Cómo podría utilizar la gestión de proyectos para realizar una tarea escolar importante?

9. ¿Qué ventajas se pierden si la suma de las ponderaciones en un enfoque de puntuación ponderada no se suma a 1,0?

10. ¿Por qué es importante que un proyecto tenga "flexibilidad"?

EJERCICIOS

1. Se prevé que un proyecto financiero de cuatro años de duración tendrá entradas netas de efectivo de 20.000 dólares,
25.000 dólares, 30.000 dólares y 50.000 dólares en los próximos cuatro años. La ejecución del proyecto costará 75.000
dólares, que se pagarán al comienzo del mismo. Si la tasa de rendimiento requerida es 0,2, realice un cálculo de flujo de
caja descontado para determinar el valor real.

2. Una compañía ha establecido un equipo de proyecto para identificar una ubicación para una nueva instalación de
fabricación. Utilice un modelo de puntuación ponderada para analizar tres ubicaciones candidatas (A, B, C) para
establecer la nueva fábrica. Las ponderaciones relativas para cada criterio se muestran en la siguiente tabla. Un puntaje
de 1 representa desfavorable, 2 satisfactorio y 3 favorable.

3. (a) Compare su respuesta en el Ejercicio 2 con la respuesta que hubiera encontrado si hubiera usado un modelo de
puntuación no ponderado de 0-1. Suponga que una puntuación de 1 significa que no califica y una puntuación de 2 ó 3
significa que sí califica.

(b) A continuación, revise el modelo no ponderado eliminando todas las categorías que, como se recomienda, tengan
un peso inferior al 20 por ciento. Compárese con la respuesta a la pregunta (a) anterior y también con el Ejercicio 2.
¿Qué método parece el mejor?

4. Utilizando una hoja de cálculo para el Ejercicio 2, busque lo siguiente:

a) ¿Cuál sería su recomendación si el peso del coste del transporte bajara a 10 y el de las relaciones sindicales a 25?

b) Supongamos que la ubicación A recibe una puntuación de 3 por el costo de transporte y la ubicación C recibe una
puntuación de 2 por el costo de transporte. ¿Su recomendación cambiaría bajo estas circunstancias?

(c) El vicepresidente de finanzas ha analizado su modelo de puntuación y considera que las consideraciones fiscales
deben incluirse en el modelo con una ponderación de 15. Además, el vicepresidente ha puntuado las ubicaciones según
las siguientes consideraciones fiscales: A-3, B-2 y C-1. ¿Cómo afecta esto a su recomendación?