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Carlos Muñoz 4S

Radi-calidad disruptiva
Ideas para revolucionar la industria inmobiliaria
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BRE® - Bienes
Raíces Ediciones.

Muñoz, Carlos
Radi-calidad disruptiva
: ideas para
revolucionar a la
industria inmobiliaria /
Carlos Muñoz.4S - 1a
ed . - Ciudad Autónoma
de Buenos Aires : BRE
- Bienes Raíces
Ediciones, 2017.
Libro digital, EPUB

Archivo Digital:
descarga y online

ISBN 978-987-1630-
35-6

1. Mercado de Bienes
Raices. 2.
Innovaciones. 3.
Empresa Inmobiliaria.
I. Título.
CDD 333.332
Primera edición en formato digital: julio de 2017

© 2017 BRE®

© BRE® - Bienes Raíces Ediciones, 2017


– info@brediciones.com
F. D. Roosevelt 2445 3° A – C1428BOK –
Ciudad Autónoma de Buenos Aires.

Directores: Darío Sokolowski, Silvano José Geler


Diseño de colección, tapa y diagramación: Adrián Levy
(Estudio IMAGEN ZERO.com.ar)
Edición: Lucio Arrillaga
Corrección: Federico Goldchluk
Conversión a formato digital: Libresque

ISBN: 978-987-1630-35-6

Todos los derechos reservados. Bajo las sanciones establecidas en


las leyes, queda rigurosamente prohibida, sin autorización escrita de
los titulares del copyright, la reproducción total o parcial de esta obra
por cualquier medio de procedimiento, comprendidos la reprografía y
el tratamiento informático, así como la distribución de ejemplares
mediante alquiler o préstamos públicos.
Junio 2017
A mi padre, el gran jefe.
#AGRADECIMIENTOS

Debo reconocer que recibí mucho apoyo para la


realización de este libro. Entre ellos se
encuentran:
Mis socios fundadores de Grupo 4S, con quienes
hemos formado un equipo extraordinario:
Francisco D. Peña Hernández e Ignacio Torres
Zorrilla.
Mis socios regionales, que nos impulsan a llegar
más lejos: Eduardo Romero, Arturo González,
Eduardo Torres, Arturo Garcidueñas, Marcos
Ledesma, Monique de Céspedes, George Nader,
Fernando Sciarrotta y Hernán Jasso.
A los líderes operativos de Grupo 4S, quienes
empujan a 4S hacia el futuro: Mayela Sánchez,
Paola Saucedo, Esteban Castro, Brenda Cortés,
Rodrigo Torres, Mónica Urias, Rocio Vargas,
David Mercado, Marilú Bauza, María José
Hernández, Ana Cristina Treviño y Jorge Martínez.
# INTRODUCCIÓN

BIENVENIDOS A LA QUINTA
ERA DE LOS NEGOCIOS

Entré a la tienda de electrónicos sin tener claro el


modelo que quería comprar, pero con la seguridad
de que algún experto podría asesorarme. Buscaba
una cámara de video, lo cual supuse era una
solicitud sencilla para la tienda de electrónicos
más grande de Estados Unidos. Después de casi
una hora de recibir información de cámaras, tenía
cuatro cámaras frente a mí. Todas ellas ofrecían
grabación de la calidad que requería, eran de
precios muy similares, tenían acabados agradables
y provenían de marcas reconocidas. Cada una
tenía alguna ventaja marginal sobre las otras. Pude
haber escogido cualquiera de las cuatro y
seguramente habría tenido un resultado
satisfactorio. Sin embargo, no buscaba algo
satisfactorio, buscaba algo más, pero no sabía qué.
Le volví a preguntar al vendedor si no tenía otra
opción y me dijo: “sí, pero no es nada comparable
a estas, es un experimento nuevo de fanáticos de
deportes extremos”. Ese fue el momento en que
entendí que la quinta era de los negocios había
llegado. Huelga decir que compré la GoPro, que
hoy me acompaña en mis hobbies y en mi vida
profesional.
Después de reflexionar en profundidad sobre el
tema, he concluido que los negocios han
evolucionado a través de cinco eras, las cuales se
describen en el siguiente gráfico:
1. Era de la disponibilidad
En esta primera era, los negocios se impulsaban
ofertando un producto o servicio que simplemente
no existía en el mercado. En un mercado
completamente virgen, aparecen los primeros
ofertantes de un producto y se adueñan de esa
categoría. Al ser la única oferta en un mercado su
visión es totalmente monopólica y de control.
Pensemos en los inicios del siglo pasado.
2. Era del costo
En ciertos mercados interesantes, el monopolio de
la era de la disponibilidad atrae la atención de
otros jugadores y empieza un pleito de precios.
Dado que el producto se percibe como un
commodity , el consumidor elige en función de
quién le ofrece el mejor precio.
3. Era de la calidad
En la guerra de precios de la era de costo, surgen
competidores que comienzan a ofrecer productos
de baja calidad para disminuir sus precios. Estos
productos provocan la desilusión y desconfianza
del cliente, que se aboca a una búsqueda
insaciable de calidad. Los productos ganadores de
la tercera era son generalmente los líderes que
demuestran tener calidad más alta. Ideas como
“garantía de por vida” se convierten en las grandes
llaves históricas de esta etapa.
4. Era de la diferenciación
El mercado continúa evolucionando y aparecen
tres o cuatro jugadores en los mercados
importantes bien posicionados, todos con calidad
y con presupuesto de marketing para competir.
Cada categoría se hace de sus marcas conocidas,
las cuales controlan la inversión publicitaria en el
nicho y por lo tanto imponen barreras importantes
de entrada a nuevos competidores. Hay diferencias
marginales entre cada uno de los productos, los
cuales se describen como los diferenciadores.
Cada uno tiene su diferenciador; esto provoca
división del mercado y ningún liderazgo claro.
5. Era de la radi-calidad disruptiva
En la era actual de los negocios, una nueva
realidad mediática provoca una reconfiguración
del mercado. Los medios digitales provocan la
unión de tribus, las cuales interactúan en el mundo
digital (además de en el físico) y se vuelven los
verdaderos potenciadores de comunicación del
mundo. La publicidad se percibe como falsa por
las nuevas generaciones y los diferenciadores
marginales no son suficientes para competir en un
mercado saturado de ofertas. Así surge la
oportunidad para la llegada de un nuevo jugador al
mercado, aquel que no busca seguir las reglas
establecidas y destruye la fórmula tradicional de
valor. La radi-calidad disruptiva es la era en la
que los grandes ganadores son anteriores
desconocidos. Es la era de GoPro, de Red Bull, de
Cirque du Soleil. En esta era se cumple todo lo
histórico: los consumidores esperan
disponibilidad inmediata, en costo mínimo, de
gran calidad y sobre todo con un ingrediente de
sorpresa que hace incomparable a los mercados.

Radi-calidad disruptiva

Hoy no basta con ser bueno. Se tiene que ser


radicalmente extraordinario. Estas son las 10
principales reglas de la nueva era de radi-calidad
disruptiva:
1. La era ya no respeta legados históricos. Treinta
años de experiencia significaban un anclaje en las
eras pasadas. Hoy representan un peso encima que
frena la velocidad de la organización. En esta era
en todo momento se están incubando los nuevos
agresores. Nadie está a salvo, ni siquiera los
líderes establecidos.
2. Si no es globalmente sorprendente entonces
desaparece en la masa gris de contenidos. Estamos
tan bombardeados de contenidos que es difícil
recordar algo que aparece por primera vez ante
nosotros, a menos que se trate de algo tan radical,
diferente y sorpresivo que capture nuestra
completa atención. En ese momento surge la
motivación para compartir con nuestras redes el
descubrimiento, con el deseo de ser los primeros
en hacerlo y, en consecuencia, ganar crédito
social.
3. La publicidad y el modelo de la fábrica de
contenidos que adoctrina a la gente ya no funciona.
El mercado se ha reagrupado en tribus digitales,
las cuales se vuelven los principales motores de
comunicación a través de sus propias redes de
audiencias e influencers .
4. Las nuevas ofertas se apoyan en la tecnología
como aliado en todas las etapas del negocio. Por
ende, los depredadores digitales utilizan a su favor
las posibilidades que abre la era de poderes
computacionales exponenciales. No importa de
qué sea el negocio, la tecnología se vuelve un
ingrediente rector en la propuesta de valor.
5. El origen de la radi-calidad disruptiva reside en
que no solo se piensa en productos innovadores,
sino en que también se regenera la organización
desde su modelo de negocio y desde el modo de
entregar valor. Surgen nuevas posibilidades de
modelos basados en plataformas, servicios
gratuitos, etc.
6. Se privilegia el crecimiento sobre la
rentabilidad; la nueva organización exponencial se
hace más agresiva. En un mercado de capitales que
premia el crecimiento sobre la rentabilidad, el
secreto del juego es crear una máquina de
escalabilidad extrema. Amazon operó con
pérdidas más de una década y, sin embargo, nunca
cesó el apetito del mercado de capitales. La
rentabilidad es una variable de la era anterior.
7. Los productos o empresas se vuelven
extremadamente poderosos con un grupo central de
superusuarios, quienes constituyen la base de
propagación de contenidos y de mantenimiento de
la organización. Estos superusuarios, más que
clientes, son evangelizadores y promotores
activos.
8. Los productos surgen de un proceso continuo de
innovación basado en experimentos controlados
pero constantes. Las organizaciones se vuelven
laboratorios de prueba y error, gobernadas por la
cultura abierta al fracaso de esta radi-calidad
disruptiva. En tal sentido, la velocidad de
experimentación y aprendizaje de una organización
se volverá la mayor herramienta de cara al futuro.
Velocidad equivale a supervivencia.
9. Se abandona la idea de visión capitalista para
ceñirse mejor a un propósito. El propósito se
vuelve un hilo conductor de fondo que no
solamente gobierna las prácticas y procesos
organizacionales, sino que además fomenta un
trabajo más intenso de sus colaboradores.
10. La responsabilidad social y la contribución a
la mejora de condiciones sociales y ambientales es
parte del ADN de la nueva organización de radi-
calidad disruptiva. La idea es enseñarle al mundo
que hay una mejor forma de hacer las cosas. Para
ello, es necesario cambiar el orden actual, lo cual
traerá beneficios sociales y ambientales.
Algunos podrán argumentar que en su región en
particular aún no ha llegado esta era. Que los
resultados que tienen hasta la fecha demuestran
otra cosa, que en la industria inmobiliaria somos
inmunes a esto o que en los segmentos donde
operan no son tan relevantes estos temas. Hemos
escuchado decenas de argumentos para no ponerse
a ver lo que es inminente: bienvenidos a la quinta
era de los negocios. Si no están de acuerdo con las
reglas que predicamos, seguramente entenderán
esta nueva era cuando surja ese competidor de
radi-calidad disruptiva en su mercado y tengan que
reaccionar defensivamente (y tardíamente, claro).

Disclaimer
Es importante dejar dos cosas claras como
introducción a este libro.

No pretendemos generar una teoría rígida


sobre lo que es la radi-calidad disruptiva
porque iríamos contra las bases mismas de la
era. En cambio, decidimos incluir un abanico
de ideas que hemos generado mientras
pensamos bajo este nuevo mindset . La
intención del libro es provocar un cambio de
mentalidad, más que entregar una receta
rígida que poca vigencia tendrá con el paso
del tiempo.
Si bien no hay una receta de éxito para la
nueva era, sí hay modelos bajo los cuales
podemos generar y trabajar ideas de esta
índole. Hemos decidido abrir todos los
modelos con los que trabajamos para
contribuir a la reflexión de ideas
extraordinarias. A estos modelos los
llamamos el framework de radi-calidad
disruptiva.

Framework de radi-calidad disruptiva


El framework es un conjunto de modelos que
pretende darle un nuevo mindset al desarrollador.
Los modelos están preparados dentro del marco de
estos 5 temas clave:

1. FOCUS. Cómo enfocarnos para crear ofertas


para la nueva era.
2. LEARNING . Cómo tener lecturas de un
mercado disruptivo y dinámico.
3. VALUE . Herramientas para proponer y
plantear valor.
4. REALITIES . De las ideas conceptuales a
realidades de negocio.
5. EXPERIMENT . Claridad en la evaluación de
experimentos.

1. Focus
Nada logra radi-calidad disruptiva si no tiene un
enfoque claro. Los productos genéricos orientados
a todos nunca lograrán reconocimiento. En ese
sentido, el enfoque se logra a través de identificar
claramente el target meta. El inicio del recorrido
acontece con la identificación de una porción del
mercado que está ávida de valor. ¿Cómo definir a
este grupo?
Ver gráfico: Target Tool (ver aquí )

2. Learning
El nuevo mundo exige que volvamos a aprender de
él si queremos realmente innovar. Lo que nos trajo
hasta aquí no nos llevará al siguiente paso, por lo
que precisamos ver el mundo con nuevos ojos e
incluso aprender a olvidar parte de lo que ya
sabemos.
Ver gráficos: Design Criteria (ver aquí ) Futures
Canvas (ver aquí )
3. Value
La velocidad en generación de ideas debe
combinarse con síntesis y estructuración formal
del valor que estos cambios logran. Para ello,
necesitamos traducir innovación en valor, a través
del producto, servicio o modelo de negocio.
Ver gráficos: Innovation Strategy Scorecard (ver
aquí ) Value Proposition Tool (ver aquí ) Real
Estate Projet Canvas (diseñado en colaboración
con Carlos Rousseau, de Orange Investments, ver
aquí ).

4. Realities
El mundo de las ideas navega peligrosamente en lo
abstracto y vago. Por lo tanto, es necesario el
hábito de prototipar para traer las ideas de lo
abstracto a lo concreto. Estamos en el momento de
trasladar conceptos a métricas.
Ver gráfico: Prototyping Spark - Financial
Skeleton (ver aquí )

5. Experiment
En la radi-calidad disruptiva, se debe
experimentar y aprender todos los días. Cada
experimento es una posibilidad para reinventarse y
traer más valor a la ecuación.
Ver gráficos: Riskiest Assumption Tool (ver aquí )
Experiment Scorecard (ver aquí )
#01

Necesitamos rebeldes

Mis conferencias suelen presentar muchos de los


casos en los que nos encontramos trabajando y
reflejan siempre el ímpetu de innovación
disruptiva de la empresa. Casi siempre, al final de
la plática, suelo tener a uno o varios
desarrolladores preguntándome qué deben hacer
para lograr brujería disruptiva como la que
propongo. Después de reflexionar un poco sobre el
tema, concluí que el primer paso hacia la
innovación disruptiva es detectar a los rebeldes de
la organización.
Quienes trabajamos en organizaciones
institucionales asumimos procesos ya
estandarizados. En el momento en que nos
posicionamos dentro del trabajo y actuamos dentro
de sus límites, renunciamos a la posibilidad de
crear resultados diferentes desde nuestra
perspectiva. Sin embargo, algunos miembros de la
organización no se dejan someter por procesos.
Cuestionan, opinan con firmeza y participan en
temas más allá de sus responsabilidades. Esos
pocos necios son los rebeldes.
Un rebelde es alguien que está dispuesto a ponerse
de pie y declarar que llegó el momento de resolver
un problema o contestar una pregunta de forma
diferente. Esta persona tiene además la capacidad
de encontrar tiempo (en una vida ya ocupada) y
conseguir recursos (en organizaciones sin
presupuesto) para empezar con el recorrido de
innovación.
El rebelde tiene una capacidad personal para
tolerar el mundo VICA: volatilidad, incertidumbre,
complejidad y ambigüedad parecen ser parte de su
código genético, ya que no desistirá hasta acabar
con las formas tradicionales de hacer las cosas.
Quienes nacieron rebeldes, saben que cambiar
implica levantarse todos los días con la energía
para remar contra la corriente.
El rebelde tiene un optimismo que le permite ver
más allá de la capa de contaminación informativa.
No se detiene con los indicadores más recientes de
los mercados o el último acontecer político. Sabe
que su legado importa más que cualquier
eventualidad.
La experimentación es el arma secreta de los
rebeldes. En lugar de ir a pelear grandes guerras,
optan por atacar al problema con microbatallas
por múltiples frentes. Así pueden llevar a cabo
experimentos controlados de menor costo que
justifiquen los avances. Los rebeldes no ganan
todas las batallas, pero sus derrotas son pequeñas
y eso les permite reagruparse.
Para iniciar con un proceso de innovación
disruptiva, hay que empezar reuniendo al grupo de
rebeldes de la organización. Sin ellos, por más
avanzada que sea la metodología de innovación,
será difícil provocar grandes cambios.
Yo trabajo con un equipo de rebeldes al servicio
del ramo inmobiliario. ¿Están también ustedes
dispuestos a convertirse en rebeldes?
#02

El dilema inmobiliario:
patrimonial vs. especulativo

En el mundo inmobiliario solo hay tres negocios:


los proyectos especulativos (de venta), los
patrimoniales (de renta) y la tierra. Cada uno de
esos tres universos tiene reglas, condiciones y
procesos diferentes. Un gran desarrollador
siempre contará con una estrategia integradora de
las tres oportunidades.
Cuando un desarrollador consigue un terreno
urbano atractivo, suele surgir el dilema del tipo de
negocio a desarrollar: ¿patrimonial o
especulativo? ¿Fragmento la propiedad y vendo
para maximizar un retorno en el corto plazo? ¿O
mejor integro un solo proyecto patrimonial que
maximice el flujo de rentas?
En América Latina, la mayoría de los proyectos
urbanos siguen siendo especulativos. Sin embargo,
en los mercados más desarrollados la realidad es
opuesta. De hecho, el manual de desarrollo del
Instituto de Tierra Urbana (ULI, por sus siglas en
inglés), una organización sin fines de lucro de
Estados Unidos, no le dedica ni una sola página a
proyectos especulativos. Desde su perspectiva,
nunca hay que vender más que propiedades
integradas completas puesto que el desarrollo
patrimonial constituye un paso evolutivo del
negocio.
En nuestros mercados, ¿cómo determinar si es
preferible hacer un proyecto patrimonial o uno
especulativo, sin importar el giro? Estos son
algunos de los ingredientes que debemos tener en
cuenta:
Patrimonial

El terreno se halla en una zona madura donde


hay claridad respecto al valor de largo plazo
de la propiedad.
El sitio es un nodo estratégico de
conectividad o goza de visibilidad
privilegiada.
Hay inquilinos con interés de comprometerse
a largo plazo con el lugar.
La ciudad es un motor de generación
económica importante que concentra capital
público.

Especulativo

El terreno se encuentra en una zona de


gentrificación, donde los valores mantienen
un crecimiento exponencial.
El sitio está en una zona mezclada de niveles
socioeconómicos, donde hay mercados
heterogéneos a distancias cortas.
La zona es adecuada, pero no cuenta con
acceso sencillo o visibilidad.
La ciudad se halla en un proceso de atracción
de capital golondrina de otras geografías.

En síntesis, para un proyecto patrimonial lo


principal es determinar el potencial de largo plazo
del sitio. Cuanto más fácil sea entender el largo
plazo de un proyecto, mayor será su propensión a
convertirse en patrimonial. La certidumbre de los
mercados desarrollados, como Europa y Estados
Unidos, vuelve lógico el desarrollo patrimonial.
Más allá de la decisión final, es un error quedarse
con un proyecto parcialmente patrimonial. Las
reglas de ambos mundos son opuestas en algunos
sentidos y provocan que no se maximice el
resultado posible.
En los proyectos especulativos, el mayor reto es la
tasa interna de retorno (TIR). Para ello, hay que
maximizar velocidad y volumen de venta. Esto
generalmente requiere importantes inversiones en
marketing, gasto en posicionamiento y
maximización de la cobranza. Una vez que arranca
la obra, es un juego de velocidad. Se necesitan
desarrolladores hábiles, arriesgados y agresivos.
En los proyectos patrimoniales, el mayor reto es
maximizar el flujo de rentas contra el costo de la
propiedad. Por esa razón, se vuelve necesaria una
mentalidad de ahorro: olvidarnos de los gastos
extraordinarios y fees , mantener la estructura de
proyecto lo más esbelta posible, y avanzar de
manera pausada, con una mentalidad de
permanencia, para garantizar la mejor estructura
de capital a largo plazo. En este caso, son
preferibles los desarrolladores cautelosos,
conservadores y constantes.
Los tres universos (patrimonial, especulativo y
tierra) gozan de gran potencial económico. Saber
elegir el camino y llevar a cabo las prácticas
adecuadas determinará del éxito del desarrollador.
Ante los futuros dilemas inmobiliarios… ¡habrá
que ampliar nuestras posibilidades inmobiliarias!
#03

Tres ejes de entendimiento de la


vivienda

Quienes participamos en el proceso del desarrollo


inmobiliario residencial requerimos de la
innovación para sobrevivir en un entorno
competitivo cada vez más complejo. Por eso he
procurado promover la diferenciación a través de
la especialización de mercado. Es decir, un
promotor atiende mejor a un segmento de mercado
si se enfoca en lograr una mayor comprensión de
sus necesidades y desarrolla tácticas para
localizarlo (y atacarlo). He propuesto modelos de
segmentación demográfica, principalmente
vinculados con la etapa de la vida.
Se trata de un nuevo modelo conceptual para el
entendimiento de la psique del comprador de
vivienda. Este enfoque surgió de la detección de
señales débiles (weak signals ), producto de
diversos estudios de demanda. Hay que recordar
que la única manera de entender un mercado es
comprender el encuentro entre la oferta y la
demanda. Los estudios aislados de oferta no nos
llevarán a nuevas oportunidades de mercado.
Este nuevo modelo parte de la premisa de que
existen tres ejes que determinan la visión del
cliente respecto a la vivienda que desea comprar.
Cada uno de estos ejes funciona en una dimensión
diferente, por eso son independientes. En otras
palabras, el cliente compara cada casa que analiza
con otras en tres ámbitos diferentes. Este modelo
solo se aplica dentro de los límites del producto
nuclear, es decir, en la valoración del inmueble en
sí (y no de sus posibilidades ampliadas o de
ubicación).
1. Funcional: implica la capacidad que tendrá el
inmueble para resolver las tareas cotidianas.
Cada actividad que forme parte de la vida del
cliente se analizará en el contexto de uno o
más espacios. Es la visión más tradicional de
producto.
2. Organizativa: el hogar es de cierta forma un
museo personal. Constituye un espacio físico
donde se coleccionan toda clase de
pertenencias, desde las más banales hasta las
más valiosas. En la dimensión organizativa,
la importancia del inmueble pasa por
convertirse en este centro de acumulación de
riqueza emocional y material, y contar con
espacios para ello.
3. Social: la casa también es un lugar de
ocasiones especiales. Allí suceden algunos
de los eventos más importantes para una
familia y, por lo tanto, es un lugar social. A
esta dimensión hay que sumarle la
importancia de los espacios como postales
atractivas para las redes sociales digitales.
Actualmente, vernos bien ante el mundo es
más necesario que nunca.

En esta visión tridimensional del entendimiento de


la vivienda, queda claro que los desarrolladores
tenemos una miopía parcial sobre el producto que
busca el cliente. Enfocados estrictamente en la
visión funcional, hemos abandonado dos ejes
críticos de la vivienda que seguramente ha logrado
satisfacer la autoconstrucción.
De este modelo conceptual surgen varias líneas
estratégicas de actuación:

a. Investigar las prioridades estratégicas para el


cliente en cada uno de los tres ejes (para el
mercado geográfico y socioeconómico
atendido).
b. Pensar en la capacidad que debemos tener
para mostrar la visión funcional, organizativa
y social en los productos de muestra.
c. Transmitir al equipo de diseño la importancia
relativa de cada una de las visiones en
nuestra estrategia de producto. Esto puede
implicar desde atacar las tres visiones
simultáneamente hasta enfocarse en una de
ellas al máximo.
d. Crear comités dentro del equipo de diseño
para buscar mejoras de producto en cada uno
de los ejes.
e. Proponer equipamientos adicionales para
mejorar la visión organizativa o social en
caso de que el cliente lo requiera.
f. Reeducar al vendedor respecto a la visión
tridimensional del cliente y buscar que
durante la experiencia de compra se
entiendan las motivaciones en los tres ejes.

Si entendemos mejor al cliente y sus motivaciones,


podremos crear valor nuevo a través de
innovación incremental o disruptiva. Los tres ejes
de entendimiento de la vivienda nos dan la
oportunidad de poner en marcha esta innovación
en el marco de un modelo de referencia.
En la medida en que un producto sea diferenciado,
agregue valor nuevo y resulte reflexivo ante su
mercado meta, tendrá mayor capacidad de
vincularse a través de urgencia emocional con su
mercado y por lo tanto podrá aspirar a mejores
resultados comerciales.
#04

El metro cuadrado de renta más


caro de América Latina

En la labor de revelar las oportunidades de los


mercados inmobiliarios, uno se encuentra con
datos curiosos todos los días. ¿Cuál es el metro
cuadrado de renta más caro de América Latina?
Con toda seguridad uno podría esperar una
referencia de zona, como Polanco en la Ciudad de
México, o Puerto Madero en Buenos Aires. Otros
quizás esperan referencia de un proyecto icónico
como Arcos Bosques en la Ciudad de México o la
Trump Tower de Panamá. La realidad es que la
respuesta es mucho menos glamorosa de lo que
uno podría esperar.
El metro cuadrado de renta más caro de
Latinoamérica está en Plaza de la Tecnología, un
proyecto comercial que se ha desarrollado en casi
treinta ciudades mexicanas (generalmente en el
centro de la ciudad). Se trata de un proyecto
relativamente pequeño, donde se pulveriza el
espacio rentable en pequeños locales, casi todos
enfocados en la venta de artículos tecnológicos. En
la Ciudad de México, la renta por metro cuadrado
puede llegar a los 1200 dólares.
Me parece un caso ideal para los escépticos y para
los desarrolladores conservadores, quienes no
abandonan la máxima location, location, location
. El metro cuadrado más rentable de América
Latina carece de ello, pero cuenta con timing ,
segmento y concepto:

Timing . Desarrollamos no solo para un lugar,


sino para un momento en el tiempo. El
desarrollador de Plaza de la Tecnología abrió
su primer proyecto en los años ochenta; tuvo
el timing perfecto para su visión y además se
capitalizó rápido en otras ciudades.
Segmento. Las oportunidades aumentan al
explotar nichos, en lugar de crear productos
catch all . Aquel desarrollador que aún no
haya visto esta realidad se enfrentará con
competidores cada vez más precisos en su
segmentación y, por lo tanto, con productos
cada vez más sofisticados.
Concepto. Cuando uno logra detectar el
tiempo y el segmento indicados, solo resta
crear un concepto poderoso que capture al
segmento y se posicione. Hoy, la Plaza de la
Tecnología es un genérico mexicano
(inclusive internacional) y se ha vuelto un
destino conocido en múltiples ciudades. Ya
se adueñó de un terreno en nuestra mente. En
el largo plazo, esta capacidad de crear
conceptos profundos y posicionarlos en el
real estate of the mind será su ventaja
competitiva más relevante.

Adiós location, location, location . Bienvenidos a


la nueva era del desarrollo inmobiliario, donde
una idea disruptiva en el momento correcto puede
más que cualquier ubicación.
#05

Cinco estrategias para el


manejo de incentivos
comerciales

En un proyecto inmobiliario es imprescindible


alinear los objetivos del proyecto (y su situación)
con las comisiones que se ofrecen a la fuerza de
ventas. Con frecuencia damos por hecho lo
anterior y la comisión se deja como un porcentaje
de ventas fijo que poco estimula las diferentes
situaciones que puede afrontar un proyecto.
Ante esa situación, disponemos de cinco prácticas
alternativas llevadas a cabo en diversos proyectos
residenciales con al afán de ampliar el panorama
del desarrollador. No hablaremos de porcentajes,
ya que dependerán del mercado local donde
trabaje el desarrollador y de si emplea fuerzas de
venta internas o externas.
1 Modificar comisiones según esquemas de pago
Cualquier proyecto desea minimizar sus
requerimientos de equity o recursos propios. En el
inicio del proyecto, y cuando se habla
estrictamente de preventa, lograr ventas con un
anticipo fuerte de recursos es especialmente
relevante para mejorar la condición financiera del
proyecto. Ante eso, algunos desarrolladores
modifican su esquema de pago a la fuerza de
ventas para incentivar principalmente en el
momento de preventa a aquellas ventas que se
paguen de contado o de contado diferido en la
construcción.

2 Cambiar incentivos de acuerdo al momento del


proyecto (enfoque especial en vivienda vertical)
En vivienda vertical, el proyecto atraviesa
diversos momentos de alta incertidumbre, pero
también momentos de mayor facilidad de venta. En
un proyecto en etapa de friends & family , se
observa el máximo grado de incertidumbre, puesto
que no hay evidencia concreta de que el proyecto
llegue a desarrollarse. Más adelante, cuando ya
comenzó la construcción y se tiene la experiencia
de ventas completa, se inicia con la lista de
precios más baja. Este quizás constituye el mejor
momento de ventas, que se va complicando
conforme avanza el tiempo y aumentan los precios.
Si se adecúan los incentivos a dicha curva de
comisiones, podrían asegurarse más recursos en
las etapas difíciles del proyecto.

3 Trabajar solamente con sueldo fijo

Nuestra industria sufre el problema de vivir los


ciclos económicos con suma intensidad. En ese
sentido, en la parte positiva del ciclo con grandes
aperturas de proyectos y crecimientos rápidos, se
vuelve complicado encontrar una fuerza de ventas
de perfil alto.
Ante tal situación, hemos visto casos de
desarrolladores que trabajan con una fuerza de
ventas que trabaja con sueldo base, bajo la
premisa de que el cliente en los segmentos altos es
una persona que no requiere ser manipulada para
realizar la compra. Dicha estrategia goza de la
ventaja de que se puede contratar a alguien ajeno
al mundo de las ventas.

4 Crear incentivos especiales por unidades de baja


demanda
En todos los proyectos sabemos cuáles son
nuestros superventas, y cuáles son aquellas
unidades que por condiciones arquitectónicas o de
precio son menos favorecidas por el mercado.
Para evitar que estas últimas afecten el tiempo de
cierre del proyecto, una estrategia efectiva es la de
ofrecer comisiones diferenciadas por unidades,
que pueden variar en el tiempo. Así se garantiza
que los incentivos estén alineados exactamente con
la demanda del mercado.

5. Crear incentivos grupales


Es complicado generar una dinámica de trabajo en
equipo cuando se sabe que existe una competencia
interna por clientes y mercado. Ofrecer un
esquema de incentivos grupales –ya sea generales
o por encima de las comisiones individuales–
cambia dramáticamente la dinámica de trabajo.
Resulta una estrategia positiva para equipos
nuevos que están en proceso de integración.
Un desarrollador que se adapte a las condiciones
cambiantes de la industria y mantenga sus
incentivos económicos alineados tendrá mayor
capacidad de repetir sus éxitos.
#06

Cinco secretos para lograr una


TIR de 100% anual en
proyectos especulativos

Todos los desarrolladores dedican gran parte de su


tiempo a la búsqueda de proyectos con potencial
de éxito. El problema es que no todos los que
participamos en esta industria medimos el éxito de
la misma forma. Sin embargo, si nos remitimos a
proyectos especulativos y hablamos solamente de
éxito financiero, el resultado de un proyecto debe
medirse con la tasa interna de retorno (TIR). Como
ya dije en el libro 50 lecciones en desarrollo
inmobiliario : “La Tasa Interna de Retorno puede
definirse como el indicador más relevante para la
evaluación de proyectos de inversión en el
tiempo.”

En ese sentido, hemos visto proyectos que logran


cerrar con una TIR del 100% (anualizada). ¿Cómo
lograr semejante resultado? Estos son los cinco
factores en común de los proyectos:

1. Aportación de tierra
El costo financiero del terreno es un elemento muy
pesado para cualquier proforma, sobre todo por la
escasa visibilidad de los tiempos de los permisos.
Cuando los permisos no se otorgan en el tiempo
especificado en la proforma, surgen impactos
significativos en rendimiento. Si logramos que el
dueño de la tierra nos aporte el terreno en las
condiciones correctas, el costo financiero del
tiempo de permisos y de su costo lo cargará él. De
acuerdo a un sondeo rápido de más de 100
proyectos en los que participamos, en un 40% se
están logrando aportaciones de tierra.

2. No temerle al apalancamiento
Aunque parezca increíble, muchos desarrolladores
aún temen al uso de crédito en el proyecto. Los
desarrolladores más agresivos, a diferencia de
estos últimos, buscan maximizar el apalancamiento
conseguido, pues saben que al minimizar el equity
, los retornos crecen exponencialmente. En los
mercados más desarrollados, el uso del máximo
apalancamiento no se cuestiona, es obligación del
desarrollador. De hecho, ante esa condición, han
surgido herramientas de deuda adicionales al
crédito puente, como las deudas mezzanine.

3. Maximizar recursos de clientes


Una de las conclusiones que siempre busco
transmitir en mis proyectos es que el capital más
económico es aquel que proviene de los clientes.
Cuando las preventas están bien ejecutadas,
pueden ser oxígeno para el proyecto. Ante eso, el
desarrollador deberá estar atento a estrategias
como el “baile de las máquinas” (desarrollada a
continuación) o dar comisiones especiales para el
vendedor que logre aportaciones por encima del
enganche. Cualquiera que sea la táctica, la idea es
clara: debe obtenerse la mayor cantidad de
recursos de los clientes antes de iniciar obra.

4. Alinear actores del proyecto


En cada proyecto coexisten múltiples actores
clave y muchas veces sus incentivos no están
alineados. Los desarrolladores más agresivos
buscan formas creativas de empatar los intereses
de todos los participantes. Desde lograr
intercambios hasta modificar esquemas
tradicionales de pago, la alineación del proyecto
siempre se paga sola.
5. Lograr un cierre contundente
En algunas ocasiones dolorosas, el cierre del
proyecto es costoso porque se conjuntan las peores
condiciones: quedan las unidades menos deseadas
por la gente, con poco o nulo presupuesto de
marketing y los precios más altos del proyecto. Si
se aspira a conseguir resultados extraordinarios,
no se puede dejar enterrada la utilidad en unidades
en el proyecto, debe existir un verdadero cierre.
Para ello, recomiendo prácticas como arrancar en
la Lista 2 para reservar los precios más bajos
(correspondientes a la Lista 1) para el cierre,
cortando de tajo la famosa “cola de rata”. Sea cual
sea la estrategia, nuestros proyectos no pueden
llegar cansados a su terminación.
Si se afinan estas cinco tácticas, puede pasarse de
rendimientos estándares a retornos
extraordinarios.
#07

El baile de las máquinas

Además de planear un producto técnico, nunca


debemos dejar de prestar atención al producto
visible, puesto que es lo que cuenta con todos los
atributos de valor percibidos por el cliente, más
allá de sus implicaciones técnicas.
Una enorme área de oportunidad en producto
visible es el inicio de proyecto. Para los clientes,
adquirir un inmueble en un proyecto donde no se
ha iniciado obra genera mucha desconfianza. Para
contrarrestar esta incertidumbre los
desarrolladores ofrecen descuentos de preventa
agresivos. Sin embargo, ¿son necesarios o
suficientes?
Para los desarrolladores, el hecho de que un
cliente compre durante las primeras etapas genera
enorme valor. Nos permite cumplir con los
requerimientos para obtener un crédito puente,
reduce los requerimientos de equity o acciones y,
por supuesto, minimiza el riesgo comercial del
proyecto. Entonces, ¿cómo acelerar la venta en la
etapa incipiente del desarrollo?
El problema en este punto es solo de percepción.
Si un desarrollo logra transmitir que ha iniciado
labores tendrá un resultado comercial mucho más
agresivo. ¿Cómo logramos generar esta
percepción?
Basta con asignar un presupuesto de pre-
construcción al área de marketing, con el que se
contrata maquinaria pesada para hacer trabajos
preparativos. Estos trabajos (que no contribuyen a
la obra en sí) son conocidos como el baile de las
máquinas. Puede tratarse de trabajos de limpieza,
el inicio de la excavación o simplemente
movimiento de tierras. Lo importante es el efecto
en la percepción de los primeros compradores.
Este baile también sirve para alargar el tiempo
previo al inicio de la obra, de modo que nos
permita consolidar más ventas y conseguir un
mayor número de aportaciones de clientes. Así, el
baile de las máquinas logra hackear la estructura
de capital para obtener algunos puntos adicionales
de rentabilidad.
Los clientes, por su parte, se polarizarán. Algunos
no estarán de acuerdo con extender la fecha de
entrega, pero otros verán mayores facilidades de
pago y crédito directo. Es importante que el
desarrollador controle la comunicación y detecte
el mercado que corresponde a cada etapa del
proyecto.
En muchos de los proyectos combinamos el baile
de las máquinas con estrategias promocionales
agresivas y esquemas de comisión exclusivos para
esta etapa, con el objetivo de alinear todos los
factores.
¡Atención! Abusar de la táctica puede causar más
problemas que beneficios. No es recomendable
que el baile se extienda demasiado.
Esta herramienta constituye un ejemplo de cómo
pequeñas modificaciones al modelo de negocio
pueden redundar en cambios a la estructura de
capital que incrementan rentabilidad y hasta
mejoran la percepción del producto visible.
Múltiples cambios marginales pueden
concatenarse para lograr resultados exponenciales
en proyectos.
#08

Timing, timing, timing (una


visión estratégica de resiliencia
inmobiliaria)

Quien haya asumido un compromiso a largo plazo


con la industria inmobiliaria sabe que al adagio
“ubicación, ubicación, ubicación” le falta la
variable del tiempo. Para quienes hemos vivido
más de un ciclo en la industria, queda claro que
desarrollamos para los momentos. En tal sentido,
construimos para momentos económicos, políticos,
naturales y sociales.
Una empresa que busque resiliencia y crecimiento
a largo plazo deberá entender que hay negocios
inmobiliarios para cada momento del ciclo
económico.

1. Hacia arriba en la montaña rusa


En el período ascendente del ciclo se combinan
preferencias positivas del público con una inercia
de crecimiento. Ahí se encuentra el mejor
momento de desarrollo de proyectos especulativos
(de venta). Sin importar el tipo específico de
proyectos, los rendimientos observados son mucho
mayores que los de otras opciones del abanico
inmobiliario.
Por lo general estos momentos provocan que en
los mercados aparezcan oleadas importantes de
oferta. Cuando eso sucede, les prestamos poca
atención a los mercados de usuarios finales, ya que
confiamos en que los inversionistas –de seguro
racionales– se encargarán de hacer ese enlace. El
éxito trae presiones respecto a los precios de la
tierra y se hace difícil pensar en proyectos
patrimoniales cuando los retornos especulativos
son tan generosos (del punto A al punto B en el
gráfico).
Aunque en esta etapa todo parece ser miel sobre
hojuelas, existe un problema claro: una total
incertidumbre de cuándo llegará el punto de
inflexión de mercado (punto C en el gráfico). En
los momentos de mejores rendimientos, justo
cuando desarrollamos la mayor cantidad de
proyectos, algo sucede que rompe por completo el
círculo virtuoso e inicia la debacle (del punto B al
punto C).
Algo que no consideramos es el hecho de que los
proyectos requieren un mínimo de dos años de
gestión, por lo que se vuelve aún más difícil
predecir si el punto de inflexión llegará en los
siguientes años. Alguien ajeno a la industria quizá
detecte grandes fracasos (posteriores a la
inflexión), critique al desarrollador y lo juzgue,
pero desconoce que en aquel momento era
imposible tener, con respecto al futuro, el grado de
visibilidad requerido por el proyecto.
En resumen: en esta etapa el desarrollador deberá
maximizar todo lo posible su portafolio de
proyectos especulativos.

2. Del clímax a la desesperación de la caída


Llegado el punto de inflexión, comienza el pánico
total. Se retiran aquellos inversionistas sin
responsabilidades de desarrollo y de un día para
otro desaparece por completo el mercado
especulativo. Los retornos esperados se vuelven
sueños imposibles y todo se trata de minimizar
pérdidas.
En este momento, quien invirtió en una estructura
de organización pensando en un crecimiento de
largo plazo se enfrenta al problema de no poder
mantenerla. Aquí es cuando cobran importancia
los proyectos patrimoniales controlados por el
desarrollador.
Del punto C al punto D se ubica el mejor momento
para desarrollar y explotar proyectos
patrimoniales, aquellos que solo podrán generarse
al costo y que traerán rendimientos de renta fija
modestos pero estables. En los momentos de
crecimiento, estos proyectos parecen irrelevantes;
llegado este punto, pasan a ser oro molido. Aquí
todo el mundo vuelve a ver el mundo de lo
patrimonial como la gran oportunidad
inmobiliaria.
Quien desarrolló proyectos patrimoniales (de
renta) económicamente sostenibles goza de la
tranquilidad de retornos estables y poco se
preocupa por las condiciones de percepción
general de mercado. En la fórmula de resiliencia
propuesta, los proyectos patrimoniales
(controlados por el desarrollador) forman parte
clave de las etapas menos favorables del ciclo
inmobiliario.

3. El punto más bajo y el inicio del avance


Los ciclos no duran para siempre y, por lo tanto,
llega un momento en el que nos encontramos en el
punto más bajo de la caída. Ahí llegamos a un
tercer momento, el de hacer reserva territorial. Los
precios de propiedades caen a los niveles más
bajos y se dan enormes oportunidades por el
quebranto que generó el ciclo. Es el momento de
comprar (punto E). El problema es que solamente
cuentan con los recursos para adquirir predios
aquellos que se prepararon para dicho momento.
En una estrategia integral que busque apropiarse
del ciclo inmobiliario, se planea de manera
paralela la estrategia de reserva territorial y se
acentúa en los momentos ideales para la compra.
Recomendaciones para esta visión de ciclo
inmobiliario:

Las desarrolladoras deben pensar en sus tres


ejes de proyectos (especulativos,
patrimoniales, reserva) y alinearlos a los
momentos que viva el mercado.
La resiliencia de una desarrolladora depende
de su capacidad de mitigar los riesgos del
ciclo inmobiliario por medio de un portafolio
inteligente.
El análisis del momento inmobiliario no debe
hacerse en el presente sino en el tiempo
requerido para cerrar un proyecto, de modo
de entender en qué momento del ciclo nos
hallamos.
Ubicación y timing se vuelven las piedras
angulares del desarrollador que apuesta al
largo plazo.
#09

Como hackear el ciclo


inmobiliario

En la parte más difícil de la crisis global de 2008,


toda la industria agonizaba. Se padecía la falta de
proyectos y el ánimo caído de la industria. En
México no se hablaba en absoluto de iniciar
emprendimientos, por eso me sorprendí cuando
entré a la oficina de un cliente nuevo con tres
proyectos de gran escala en plena crisis.
En ese momento la idea era salvarse y vivir para
contarlo. Aquel desarrollador había logrado
evadir el ciclo inmobiliario y trabajaba en una
burbuja inversa, donde no existía la crisis. La
pregunta obligada era: ¿cómo lo logró? ¿Cómo
hackear o romper el ciclo inmobiliario? La
respuesta está en el modelo de negocio, la forma
en que una empresa crea valor y luego lo
rentabiliza de una forma sistemática.
En el caso de mi cliente, su acierto fue pensar en
un modelo más allá de los proyectos, con la idea
específica de afrontar cualquier temporada
económica. Desarrolló primero proyectos
patrimoniales de oficinas, con dos características
clave:

1. Se escrituraban metros, pero después se


ponían a disposición de un banco de rentas
administrado por el desarrollador (gran
acierto).
2. Después vino la magia: el desarrollador
logró contratos con sus inversionistas en los
que les exigió mantener el 80% del flujo de
los proyectos para reinversión durante diez
años. Se fijaron candados legales para
proteger a los inversionistas, pero lo que se
estaba generando era un capital prisionero a
disposición del desarrollador.

En otras palabras, se crearon proyectos de


desarrollo patrimonial (solo cinco para empezar) y
se reinvirtieron sus dividendos por diez años. Esa
inversión se dividía entre reserva territorial y
equity para lanzar proyectos especulativos. Si el
momento era el correcto, el desarrollador
explotaba la reserva y, en cada ejercicio de
proyecto especulativo, creaba otro patrimonial de
recuperación. Al cabo de diez años, el fondo había
multiplicado su valor y tenía un portafolio de
propiedades de generación de ingresos y de
reserva territorial. Cumplido el plazo original, los
inversionistas iniciales (de los cuales el 94% se
había quedado los diez años) se reunieron y
bajaron su compromiso al 40% de reinversión,
pero mantuvieron el modelo. Además, una buena
parte quería producto como parte de ese cash out
o cobro.
Hoy, la desarrolladora ya se percibe más como un
fondo y avanza a pasos agigantados aun en
proyectos especulativos: el capital y los clientes
se encuentran a una llamada de distancia. Es
increíble cómo una negociación puede aportar
capital y clientela cautiva, incluso en los peores
momentos.
Esta receta puede criticarse desde diversos
ángulos, dista de ser ideal. A pesar de ello, invita
a que el desarrollador piense en el modelo de
negocio de su empresa y no solo en el marco de
sus proyectos. Trascender en la industria resulta
posible si se logra salir de la caja del proyecto
propio y reflexionar sobre escalabilidad y
resiliencia.
No seamos víctimas de nuestro modelo de
negocio. Si tuvimos la capacidad de crear un
negocio en un mundo tan complejo como el que
vivimos, una de las discusiones centrales debería
ser la forma de mejorar su maquinaria.
#10

El matrimonio de la demografía
y el ramo inmobiliario *

El capítulo inicial de un estudio de mercado


inmobiliario debe incluir siempre un análisis
demográfico detallado de la ciudad, así como el
contexto nacional que define el timing del
proyecto. Muchos desarrolladores piensan que
esta sección es un complemento de referencia
secundaria. Sin embargo, existe una correlación
profunda entre demografía, economía y ramo
inmobiliario.
Harry Dent, la persona que quizá más haya
estudiado el fenómeno demográfico a nivel
mundial y sus implicaciones económicas,
argumenta que el consumo personal representa el
70% del PIB de cualquier país. En tal sentido, si
uno determina el comportamiento de consumo de
la población, puede ubicar fácilmente dónde se
darán los períodos de mayor gasto y, por ende, los
mejores (y peores) momentos económicos.
Si se habla específicamente de temas
inmobiliarios, el mismo Dent identifica el
siguiente ciclo de consumo:

Bajo esta lógica, el mayor gasto personal vendrá


alrededor de los 41 años, momento en el que se
realizan las compras definitivas de casas. El dato
surge de la encuesta de consumo poblacional del
gobierno de Estados Unidos. En la misma curva se
identifica también el momento para la primera
vivienda, los centros comerciales y hasta la
vivienda vacacional.
Para demostrar el valor de estos indicadores, Dent
hizo un ejercicio en el que comparó los precios de
la vivienda con la fortaleza de la demanda.
Cuando uno hace una proyección de los
nacimientos a 41 años, puede obtener una
estimación de la demanda promedio que habrá y el
momento de su llegada. Como lo muestra el
gráfico, se pudo anticipar la crisis financiera de
2008.
De este modo, es posible anticipar el gasto en
vivienda y en todo el abanico de productos
inmobiliarios, e identificar cuándo se dará el
máximo consumo generalizado para un país.
Nacimientos y migraciones son fenómenos locales,
por lo que la situación de cada país varía. En
México, por ejemplo, el pico de consumo llegará
alrededor de 2045. Esto deja casi treinta años de
inercia positiva (aunque no constante). Los picos
de consumo de otros países pueden consultarse en
la página de Dent Research
(www.dentresearch.com).
El análisis demográfico preciso de una plaza es
solo uno de los tres componentes de un verdadero
estudio de mercado.

Dent Research (www.dentresearch.com).

* Equipo de investigación, Grupo 4S.


#11

La sociedad del trompo: una


verdad latinoamericana

Siempre que apoyo a un desarrollador


inmobiliario o inversionista, trato de explicarle lo
mejor posible el contexto de mercado en el que se
encuentra. La primera variable para entender y
segmentar el mercado es la de nivel
socioeconómico. No debería ser la única, sino un
punto de partida. Cuando uno piensa en nivel
socioeconómico, aparece en la mente la imagen de
la pirámide de ingresos. Sin embargo, la realidad
de nuestra sociedad latinoamericana es diferente.
Si uno analiza los datos a conciencia, comprende
que no es una pirámide, sino un trompo.
La figura se caracteriza por:

1. Una clase alta lejos del resto de la población


que forma la espiga de la figura.
2. Segmentos que van incrementando el tamaño
y engordan el trompo.
3. Un mercado que es difícil de atender sin
ayuda gubernamental y que no es tan grande
como la clase media.

La claridad con respecto a esta realidad de


mercado es fundamental porque su entendimiento
nos permite ser más agresivos en la conquista de
los mercados. Antes de dar algunas sugerencias al
respecto, es importante utilizar un ejemplo
específico para recalcar la diferencia esencial que
existe con el mercado de Estados Unidos. En
Texas, por ejemplo, el comportamiento de los
segmentos A y B es muy parecido al
latinoamericano: somos igual de ricos o, mejor
dicho, hay una misma proporción de personas
ricas con respecto a la población. La gran
diferencia viene en el segmento C+. Tomemos el
caso de México: el 17% de la población pertenece
a ese segmento, mientras que en Estados Unidos
ese porcentaje equivale a más del 50%. Por esta
razón los desarrolladores residenciales
estadounidenses trabajan con estándares más
homogéneos: tienen una clase media enorme
ubicada en rangos económicos similares.
Volvamos a nuestra realidad con algunas
recomendaciones puntuales de cómo debemos
abordar la dinámica latinoamericana de mercado:

a. Hay enormes fronteras entre cada segmento,


no es una línea sutil que desciende
gradualmente. Hay grandes hitos de mercado
que se caracterizan por tener “valores
psicológicos” muy claros.
b. La dimensión de los mercados A/B es
bastante limitada. Muchos desarrolladores
viven en esa clase social y pecan de creer
que hay un mercado enorme en su situación
económica. La realidad es que solo siete de
cada cien personas se encuentran en la parte
alta de la pirámide.
c. El C+ representa un mercado casi cuatro
veces más grande que el B. Un simple cambio
de escalón representa una ampliación
importante. Hay variaciones mercado por
mercado, pero en términos generales este es
el público que tiene un límite presupuestal de
150.000 USD.
d. El segmento A se halla distanciado del resto
del trompo, por lo que no podemos pensar en
que lo vamos a fusionar en un proyecto con
otro. El segmento A necesita un estudio
profundo para entender la dinámica “de
sangre azul”.
e. La unión de segmentos socioeconómicos en
un proyecto puede ser peligrosa. Cada
segmento tiene patrones de consumo
similares. Reunir a dos segmentos significa
juntar a dos personas con preferencias
heterogéneas.
f. El segmento C+ se separa mucho del C en su
deseo y creencia de movilidad social. De
hecho, un estudio dice que es precisamente
este segmento el que consume más del 80%
de las marcas de lujo que están de moda. Por
eso la vivienda vertical tiene mayor atractivo
para el segmento.
g. Los espacios públicos y comerciales son
“democratizadores” de la ciudad, por lo que
un segmento socioeconómico verá mucho
valor en una ubicación cuando ahí se reúnan
personas del nivel superior al que se
encuentra.

No quiero sonar clasista. No se trata de hablar con


desdén de nuestra estructura social ni de criticarla.
Mi intención es seguir entendiéndola para
desarrollar mejores espacios que nos permitan
agregar valor a la ciudad y a nuestros
inversionistas.
#12

Diseño de proyectos mixtos: la


visión del crucero

El crecimiento en el desarrollo de proyectos


mixtos obedece a múltiples fenómenos recientes.
Por un lado, el entendimiento sobre los beneficios
financieros de maximizar posibilidades de
mercado; por otro, una nueva conciencia sobre los
beneficios sociales que generan este tipo de
proyectos y el apoyo de parte de autoridades
(intencional o no) para generarlos.
La tendencia positiva ha provocado un mayor
número de emprendimientos similares en las
principales ciudades de América Latina. El
problema es que, al terminarse la obra, se ven
pocos resultados tangibles sobre un nuevo modelo
de convivencia social. Más bien se han
desarrollado proyectos de combinación de usos y
no de usos verdaderamente mixtos.
Para mejorar el proceso de diseño de proyectos
mixtos es necesario cambiar nuestra visión de
arquitectura. Debemos imaginar que estamos
construyendo un crucero y no un edificio simple.
¿Por qué? Aquí diez puntos que detallan las ideas
de este enfoque:

1. Ante todo, el crucero se mueve. Cambia su


ubicación y nos lleva a puertos diferentes,
mejores que su lugar de salida. Un proyecto
mixto debe tener la capacidad de
“transportarnos” fuera de la ciudad o de su
zona.
2. Nos olvidamos del automóvil. El carro no
sirve en altamar. De hecho, prácticamente no
hay necesidad de salir del barco si uno no
quiere hacerlo. Un proyecto mixto debe
separar al visitante o residente de su
vehículo.
3. El uso principal dentro del crucero no se
define como vivienda o comercio. El uso se
define como entretenimiento. Todo está
pensado para disfrutar el tiempo dentro del
barco. Quien diseña proyectos mixtos, debe
reflexionar sobre la capacidad de su proyecto
para crear esferas de convivencia de esta
naturaleza incorporadas en su proyecto.
4. El barco es inclusivo, acepta la convivencia
de diferentes niveles socioeconómicos en
espacios físicos muy cercanos. Debemos
romper la noción sobre la imposibilidad de
reunir diferentes segmentos. Un proyecto
mixto es un punto de reunión que democratiza
la zona y a la vez encuentra públicos de
segmentos socioeconómicos más altos que
son atraídos por el concepto.
5. Las actividades a bordo están segmentadas
por etapa de vida. Esto crea una convivencia
mucho más apropiada y genera reuniones
naturales. Además, aprovecha los espacios
que mejor funcionan para cada uso (por
ejemplo, ubicación de la discoteca vs.
ubicación de la guardería).
6. El barco está diseñado en una escala para que
funcionen los servicios comerciales y la
convivencia. Un barco demasiado pequeño no
tendrá la masa crítica suficiente para operar
correctamente.
7. Los espacios privativos son extremadamente
eficientes. Se entiende que el área es escasa
y, por ello, se debe maximizar el uso de cada
centímetro privado. A cambio, se propone un
esquema donde coexisten muchas más áreas
públicas que en un proyecto tradicional de un
solo uso.
8. El servicio se vuelve el protagonista de la
experiencia a bordo. En una encuesta reciente
a turistas de crucero, la segunda razón
(después del entretenimiento) por la cual
prefieren este tipo de viaje es el servicio a
bordo. Entender el proyecto como un gran
negocio de hospitalidad implica estar
preparados para un modelo operativo mucho
más sofisticado que el de un edificio inerte.
9. Las áreas de reunión se dispersan en el barco,
pero a la vez se crean espacios centrales que
se vuelven el corazón de convivencia. En este
corazón siempre se tiene un lugar vibrante de
reunión.
10. Las circulaciones verticales se trabajan de tal
forma que sea deseable hacerlas a pie. De
este modo se reduce el uso de elevadores,
pero también se genera una convivencia de
encuentro y se activa (deportivamente) a la
comunidad. En el primer crucero que tomé me
sorprendió la cantidad de gente que subía y
bajaba las escaleras, aun con elevadores
disponibles.
Estos son solo algunos de los puntos en los cuales
esta visión se puede hacer tangible. En la nueva
dinámica de ciudad se necesitan arquitectos de
altamar. Sigamos navegando la profundidad de la
nueva realidad urbana.
#13

Seúl definido en tres proyectos


inmobiliarios

Empecemos con un reto. Define tu ciudad con tres


proyectos inmobiliarios; no áreas públicas ni
monumentos, sino tres proyectos que sean las
cartas de presentación de la ciudad. ¿Están a la
altura? Pocas ciudades tienen la fortuna de contar
con desarrolladores capaces de definirlas.
Cuando visité Seúl, la ciudad me demostró que hay
mucha claridad en los proyectos que la impulsan
hacia el futuro. El hecho de conocer estos tres
lugares resultó ser una clase avanzada de
desarrollo inmobiliario, de arquitectura y, sobre
todo, de urbanismo.

1. Dongdaemun Design Plaza


Este fue el lugar de Corea del Sur más etiquetado
en Instagram en 2015 y 2016. Es un complejo
ultramixto diseñado por Zaha Hadid y Samoo que
se ha convertido en el corazón del distrito de
diseño de Seúl. El proyecto está conformado por
cinco componentes: un ala de arte, un museo, un
laboratorio de diseño, un mercado de diseño, y un
parque de historia y cultura. El comercio envuelve
todos los componentes y se encuentra totalmente
integrado a nivel subterráneo con proyectos
vecinos y el sistema de transporte público. Su
arquitectura es tan imponente que poco se habla
del programa de usos y su funcionamiento, el cual
ha unido a la comunidad de diseño de la ciudad.
Constituye, sin duda, un modelo de referencia para
cualquier ciudad creativa, además de una clase de
cómo la promoción de diseño puede ser anclaje
para los destinos del futuro. Su desarrollo fue una
asociación público-privada que demuestra que
propiedades públicas, de la mano del talento de
desarrollo, pueden agregar mucho más valor a la
ciudad.

2. Lotte World Mall


Aunque el nombre alude a su componente
comercial, este proyecto es mucho más que eso. El
desarrollo cuenta con una torre impresionante de
555 metros de altura que en su basamento integra
múltiples usos. El centro comercial de once pisos
incluye una tienda departamental, cines, un
auditorio, un acuario y un parque-explanada que
vincula al proyecto con un parque de diversiones
(propiedad de la misma compañía desarrolladora).
Desde su apertura, en octubre de 2014, ha
provocado un verdadero cambio de gravedad en la
ciudad. El proyecto demuestra el potencial de
densificación que se logra a través del
fortalecimiento del componente de entretenimiento.
3. Garosu-gil
El tercer ícono de la lista no es un proyecto, sino
varios, todos integrados en la avenida de Garosu-
gil. Se trata de una avenida boutique de comercio,
donde cada fragmento de ciudad parece parte de
una colección de arquitectura fina. Con fachadas
de verdadera propuesta y usos diversos integrados
en los cuerpos de los edificios, la zona es un
ejemplo de trabajo en distritos estratégicos.
Resulta sorprendente ver cómo, con la alineación
de múltiples desarrolladores comerciales, se
puede transformar velozmente una zona en una
verdadera joya urbana.

Cuando desarrollamos, se nos olvida que vamos


creando la cara de la ciudad. La mayor parte de
los proyectos que se desarrollan se funden en el
gris opaco del pasado. Tomemos estos tres
proyectos como inspiración para recordarnos que
mañana tenemos que crear una mejor terna que
hable de la ciudad. Tres proyectos, una ciudad.
#14

Lecciones de Aravena

Tuve la fortuna de compartir el escenario con


Alejandro Aravena (premio Pritzker 2016) en el
evento INMOBA 2016 en Perú. Sus logros en
arquitectura no se comparan con su sencilla y
poderosa presencia. Para mí, Aravena es un líder
político disfrazado de arquitecto. Su visión no es
de estética, sino de macroarquitectura y urbanismo
con profundidad social. En aquella ponencia dejó
lecciones sorprendentes, entre las que quiero
destacar dos:
1. Tenemos una visión equivocada sobre el
espacio público
En el desarrollo urbano privado (pensemos en
cualquier proyecto de urbanización) la visión del
desarrollador parte de la maximización del
espacio vendible; las áreas verdes y las vialidades
se reducen al mínimo. Se trata de un juego en el
que premiamos la eficiencia sin considerar sus
implicaciones. Dicho fenómeno se acentúa en los
asentamientos informales, donde todo el espacio
público apenas suma el 10%. Los resultados de
esta supuesta eficiencia son graves y generan,
según Aravena, inequidad en las ciudades.
A partir de referencias del doctor Joan Clos (ex
alcalde de Barcelona), Aravena insiste en que
existe una relación directa entre la prosperidad de
una ciudad y la dimensión de su espacio público.
La referencia más clara es Manhattan, área en la
que el espacio público representa el 50% del total.
En cualquier modelo financiero, una “eficiencia”
tan baja sería absurda. Sin embargo constituye la
configuración más poderosa del mundo, tanto
económica como socialmente. Si el desarrollador
entendiera el valor del espacio público,
comprendería que la “eficiencia” limita el valor
de un proyecto.
“El recurso más escaso que tenemos hoy en las
ciudades es el espacio público. Tanto las calles
como las áreas verdes necesitan volver a ser los
generadores de equidad en las ciudades”.
El mensaje de Aravena es claro: no hagamos
negocios inmobiliarios, pensemos en urbanismo
social que impulse la equidad en nuestras
ciudades. Aunque sea difícil percibirlo, el valor
ético coincide en este punto con el financiero.

2. La vivienda de interés social le está fallando a


la sociedad
La inversión en una vivienda es el patrimonio más
importante para la mayoría de las personas. La
plusvalía de este activo garantiza que, a largo
plazo, las familias podrían usar la ciudad como
atajo hacia la prosperidad. Aunque suena
demasiado intuitivo, la realidad es que en la
vivienda de interés social no se cumple esta
premisa. Se trata del único eslabón del mundo
inmobiliario que se comporta como un automóvil:
pierde valor con el paso del tiempo. Esta realidad
devaluatoria de la vivienda de interés social es la
causa de que el desarrollador inmobiliario
contribuya a la inequidad social a través del tejido
mismo de las ciudades.
La solución de Aravena: arquitectura incremental.
A través de estos proyectos se abre la oportunidad
para que las casas de interés social se transformen
en inmuebles de mayor valor a mediano y largo
plazo. Él mismo describe uno de sus primeros
proyectos en Chile, en el que una vivienda cuyo
precio original ascendía a los 7500 USD terminó
revendiéndose en 90.000 USD. Darle semejante
valor económico a esa clase social es un acto
digno de Robin Hood. Ese es Alejandro Aravena,
un Robin Hood moderno disfrazado de arquitecto.
Más allá de la causa social (loable) de Aravena,
su cuestionamiento es clave: ¿por qué la vivienda
que producimos en mayor cantidad no genera valor
para la sociedad? ¿Hay forma de corregir eso?
A quienes desarrollan proyectos de interés social,
Aravena les pide que dejen de ser desarrolladores
inmobiliarios para convertirse en justicieros
económicos. Los subsidios a la vivienda social
son la única oportunidad para transferir riqueza
real a los más necesitados. En otras palabras, no
vendemos casas: garantizamos prosperidad
familiar futura.
#15

La confusión más grande en


torno a los usos mixtos

A nivel global, los desarrollos de usos mixtos


parecen ser los de mayor proyección a futuro. Sus
beneficios son incontables; sin embargo, en
América Latina sigo escuchando críticas de
participantes de la industria sobre este tipo de
proyectos. Por supuesto, la pregunta es: ¿por qué
oponerse a los usos mixtos? Quienes lo hacen,
aseguran que los proyectos mixtos traen más
problemas que soluciones.

Después de sentarme a platicar con varios


desarrolladores y arquitectos con este punto de
vista, me di cuenta de que hay una gran confusión.
Para ellos, un proyecto de usos mixtos integra
verticalmente más de un uso; típicamente,
comercio con oficinas y vivienda. Siento decirlo,
pero esta definición de usos mixtos está
incompleta.
Por definición, los usos mixtos deben integrar con
proximidad usos compatibles que activen una
comunidad específica. Proximidad no significa
integración física, sino escala humana peatonal.
Construir en un mismo predio usos diferentes sin
relación entre ellos tampoco es hacer usos mixtos.
Podrían ser usos colindantes, no mixtos. Hacer
usos mixtos, en un solo predio o en varios de una
zona, implica transformar sitios en comunidades
vibrantes, activas. Cuando hay una verdadera
integración entre los usos, los mismos usuarios de
uno de los componentes del proyecto encuentran
valor en el resto del desarrollo.
Aunque este concepto parece proveniente del
sentido común, la realidad es que hay muchos
proyectos donde los usos colindan sin integrarse;
por ejemplo, locales comerciales en la planta baja
que no son utilizados por las oficinas y residencias
del sitio. El comercio siempre ha sido pensado
como un integrador de usos, pero frecuentemente
los precios de renta condicionan al inquilino que
podría ocupar los espacios (y no el valor aportado
al proyecto completo). Las oficinas se suman como
espacios totalmente cerrados a la ciudad y la
vivienda se encierra y aísla por seguridad.
En la verdadera integración de usos se vuelve
clave abrir todos los espacios públicos de cada
área. En el caso de las oficinas, espacios
colaborativos que integren a la comunidad; en el
comercio, anclas artificiales, entretenimiento y
negocios de servicios; en lo residencial, amenities
y espacios abiertos como aportación pública.
Activar el desarrollo inmobiliario mixto implica
un nuevo mindset de diálogo con la ciudad, no
apilar diferentes usos por lograr mejores
resultados financieros.
Dejemos atrás la confusión y desarrollemos
verdaderos usos mixtos.
#16

Mixólogos del futuro

En el proceso de investigación de mi último libro,


El futuro del Real Estate (lanzado en agosto de
2016), cuestionamos muchos de los ingredientes
que conformarán el futuro de nuestra industria.
Una de las perspectivas con mayor claridad es el
progresivo crecimiento de los usos mixtos en la
ciudad. Los usos mixtos adquieren sentido para el
usuario porque aportan valor de diferentes
contextos y ángulos en una sola ubicación; cuentan
con el potencial de reducir los traslados en
automóvil y generan comunidades más vibrantes y
activas. Respecto al negocio, tienen la posibilidad
de reducir riesgos de mercado además de permitir
aprovechar los beneficios financieros y fiscales
que genera la integración. Todos ganan.
Las afirmaciones del párrafo anterior parecen
sumamente intuitivas. Sin embargo, el trabajo que
hacemos en proyectos mixtos dista de ser digno
del futuro. Los proyectos del presente podrían
considerarse más de “usos vecinos” que realmente
de usos mixtos.
Hace poco le expliqué esta idea a un cliente,
valiéndome de una analogía relacionada con las
bebidas alcohólicas. Pensamos en diseñar un
proyecto mixto como un ron con Coca-Cola y,
cuando nos va bien, le añadimos agua mineral.
Piensen en el clásico proyecto vivienda-comercio.
Sin embargo, lo que el mercado demanda es un
Cosmopolitan, una bebida con ingredientes más
sofisticados, fundidos en una experiencia única.
Estamos trabajando en la creación de un proyecto
inmobiliario que se convierta en un foro y espacio
cultural protagónico para su zona y su ciudad. En
ese proyecto (diseñado en un terreno pequeño)
coexisten viviendas con residencias artísticas. Un
área comercial anclada de forma artificial en
foros, galerías y espacios de arte urbano. Incluirá
oficinas diseñadas para el trabajo creativo y
espacios públicos similares a un museo al aire
libre. Cada metro cuadrado tiene un propósito
distinto para contribuir a la experiencia del lugar.
No se ven los usos en blanco y negro, todos
participan en la fusión vivencial del lugar. Así son
los proyectos de usos ultramixtos.
El verdadero valor urbano, de mercado y
financiero se encuentra en la integración de cinco
ingredientes:

1. Usos tradicionales (con soporte de mercado)


apoyados en anclas artificiales subsidiadas
por el proyecto, complementados con
productos innovadores que fortalezcan la
inversión en el sitio.
2. Uso de espacios comunes y públicos como
lugares de entretenimiento donde se logre la
reunión de tribus.
3. Aprovechamiento de recursos de manera más
eficiente a través de teorías del sharing
economy . Eficiencia para el estacionamiento,
amenities, etc.
4. Interacción y comunidad a través de la
relación de personas a través de los
diferentes usos. Posibilidad de coworking ,
coliving y coproducing .
5. Experiencia holística basada en un concepto
central más que en productos inmobiliarios
ajenos e independientes.

Los anteriores no son los ingredientes básicos de


proyectos mixtos, sino los ingredientes que hoy
nos faltan. En el futuro, los usos ultramixtos
crearán distritos vibrantes con un propósito.
#17

El cambio de preferencias del


consumidor más importante de
los últimos 50 años

América Latina es quizá el lugar del mundo donde


más se está sintiendo un cambio en las
preferencias del consumidor. Quien haya crecido
en este continente en los años ochenta y noventa
sabe que existe (o existía) un culto por los objetos
de marca, sobre todo estadounidenses y europeos.
Llegar a la escuela con una carpeta Trapper
Keeper o adquirir el más reciente modelo del
StarTAC de Motorola eran símbolos de la palabra
favorita del mundo del marketing del pasado:
estatus.
Nuestro principal motor de consumo discrecional
en el pasado era la presunción. Nos vestíamos,
decorábamos nuestras casas y hasta salíamos de
viaje solo para demostrar que íbamos escalando
en el “divertido” juego del capitalismo. Por
supuesto, estos símbolos funcionaban dentro de
cierto segmento, por lo que quien observaba el
juego desde fuera veía un tanto ridículo el
compararse y buscar lo que tenía el vecino (como
se decía en Estados Unidos, keeping up with the
Joneses ).
No sé si nos cansamos, reaccionamos o
simplemente cambió nuestra vida en los años
recientes. Es posible que, gracias a los nuevos
medios de comunicación, podamos presentar
mucho más de nosotros y aparentar menos. Sea
cual fuere el motivo, el motor principal de
consumo ha cambiado.
Antes consumíamos para presumir, hoy lo hacemos
para pertenecer. Si decidimos comprar una
Harley-Davidson o nos vestimos con la marca
Lululemon, seguramente llevamos un estilo de
vida, somos parte de una comunidad y de un grupo
de amigos que comparten el mismo punto de vista
auténtico de la vida. Viajamos por el mundo detrás
de nuestros intereses y nuestra casa no es más que
una colección de objetos que reflejan las tribus a
las que pertenecemos.
Evitemos pensar en la palabra tribu como un solo
lugar de pertenencia. En diferentes momentos del
día, durante la semana, somos parte de múltiples
tribus. Una mujer puede ser parte del grupo de
mamás emprendedoras, de un grupo de yoga y ser
fanática de la joyería local. En el fin de semana
puede integrarse a la tribu de su equipo local de
fútbol y de un grupo de beneficencia.
Pertenecemos a múltiples tribus, las cuales
compiten todo el tiempo por nuestro tiempo e
interés.
Suena increíblemente intuitivo, pero la mayor
parte de los expertos en marketing y desarrollo de
producto siguen viviendo en el pasado. En el ramo
inmobiliario, la mayor parte de los desarrollos
siguen tratando de vender estatus.

Un desarrollador me dijo una vez: “Busco la


agencia con el diseño más puro y refinado, que me
ayude a denotar más exclusividad”. Desde mi
punto de vista, su búsqueda era ridícula. De hecho,
por esa razón creamos en la empresa una división
de branding y desarrollo de conceptos. Muchos
diseñadores gráficos son grandes artistas, pero no
antropólogos. El verdadero experto en marketing
del futuro deberá tener la capacidad de crear
tribus alrededor de sus marcas y productos, o por
lo menos “colgarse” de las ya existentes.
Quienes vivimos en el negocio del real estate
tenemos la responsabilidad adicional de que
nuestros proyectos sean el lugar perfecto para
reunir a la tribu. Si lo logramos, crearemos el
efecto más valioso para las ciudades del futuro:
comunidad. Las palabras comunidad, tribu y
pertenencia serán las llaves para descifrar al
consumidor del mañana.
#18

Cinco segmentos demográficos


desatendidos

En el análisis constante de la demanda residencial,


el futuro de los proyectos extraordinarios se
encuentra en la segmentación. Los desarrolladores
debemos prestar atención a segmentos de mercado
lo suficientemente pequeños como para
gobernarlos de forma absoluta, pero lo
suficientemente grandes para que reciban nuestro
proyecto. En ese sentido, resulta crucial aprender
a identificar oportunidades no atendidas en
segmentos identificados por diversas variables
estructurales.
Algunas de las oportunidades más relevantes en
segmentos demográficos diversos:

1. Mujeres solteras
Según la Asociación Nacional de Agentes de
Bienes Raíces de Estados Unidos (NAR, por sus
siglas en inglés), en 2014 las mujeres solteras
representaban alrededor del 21% de las ventas
inmobiliarias (versus el 10% que representaban
los hombres solteros). Son la segunda fuerza de
compra y desde 1994 representan casi una tercera
parte del crecimiento de ventas en bienes raíces.
En consecuencia, los desarrolladores de Estados
Unidos se han abocado a la tarea de mejorar su
oferta específica para el segmento, en el que
existen preferencias claras para varios espacios de
las viviendas (importancia de la luz natural en el
baño y el vestidor, atención al detalle en acabados
y texturas).
En Carolina del Norte, KB Home, uno de los
desarrolladores más grandes de vivienda en
Estados Unidos, se asoció con Martha Stewart
para crear un proyecto que contemplara todos los
detalles que las mujeres buscaban. Lograron
vender las primeras cien casas en su día de
lanzamiento. Proyectos enfocados como este serán
comunes en un futuro en el que gobernar segmentos
será la única forma redituable del desarrollo
residencial.

2. Empty nesters (adultos con nido vacío)


Una de las grandes oportunidades en América
Latina de aquí en adelante será crear un producto
inmobiliario que logre convencer de dejar su casa
de toda la vida a los empty nesters (adultos que
han quedado con el hogar vacío luego de la partida
de sus hijos). El segmento generará los ritmos de
crecimiento demográfico más importantes durante
los próximos veinte años. Es una verdadera
oportunidad para aprovechar (aunque carezcamos
de la fórmula). Sin duda, las comunidades de 55
años en adelante que viven en Florida y otras
zonas del sur de Estados Unidos constituyen una
referencia clara. Incluso se han identificado dos
subsegmentos: aquellos que piensan en la nueva
etapa como una oportunidad de lograr mayores
lujos y comodidades a través del sacrificio de
espacio; quienes desean tener a su familia
ampliada cerca y no están dispuestos a sacrificar
sus áreas. Ambos deberán contar con ofertas
claras en el futuro para así explotar el potencial
económico que aún mantiene este segmento.

3. Upwardly mobile starter families (familias


recién formadas en ascenso económico)
Aunque este es el mercado más tradicional en la
venta de casas nuevas, sigue siendo un segmento
muy mal atendido. Los desarrolladores de
vivienda se han enfocado en ofrecer el producto
catch all o total, que resuelve necesidades que
estas familias aún no tienen y deja otras
desatendidas.
En la mente de la generación Y, que empieza a
entrar en este segmento demográfico, hay una
mayor conciencia de diseño, tanto en las
comunidades como en la vivienda en sí misma.
Uno de los objetivos es crear parques dignos de
aparecer en las redes sociales. Dentro del hogar se
espera mayor lujo y flexibilidad para un futuro
cambiante. Se necesitan desarrolladores con la
visión de ofrecer la casa que empuje a la familia
más hacia arriba en la escala de movilidad social
(con imagen, valor agregado y recursos de
comunidad), que no la amarre para siempre a la
realidad con la que empezaron su vida económica.

4. Asilos y casas de retiro


Las comunidades de retiro en Estados Unidos se
han logrado en parte gracias a la existencia de la
hipoteca inversa, un vehículo financiero en el que
los dueños pueden recibir de manera adelantada el
valor de su casa y emplearlo para gastos
discrecionales. Los dueños de la casa mantienen
su usufructo de por vida y reciben una mensualidad
por parte del banco hasta su fallecimiento. La
herramienta aún no aparece en ningún país de
América Latina, pero varios bancos e instituciones
financieras ya lo analizan. Resolver las
complicaciones de un segmento de adultos
mayores donde se requiere una importante carga
de servicios solo será posible con una solución
financiera adecuada.

5. DINKS (double-income no kids , parejas


jóvenes sin hijos con buenos ingresos)
Gran motor de la verticalización en México y
Centroamérica. Con ingresos dobles, un ritmo de
vida mucho más acelerado que el de generaciones
anteriores y mayor presión por elementos de
diseño y lujo en sus propiedades, estas parejas
serán un segmento altamente rentable. El reto se
encuentra en desarrollar un producto (horizontal o
vertical) que aporte el nivel adecuado de
flexibilidad y logre convencer a este segmento de
que llegó su momento de compra. Fomentar ese
sentido de urgencia es clave.

La suma del negocio que aporten los diferentes


segmentos de mercado será por mucho más grande
que el negocio de los hits. El desarrollador del
futuro entenderá que en años venideros la cuestión
será descubrir, conquistar y colonizar un segmento
demográfico o psicográfico de su territorio.
#19

Dos palabras nuevas en el léxico


inmobiliario

En el I Encuentro Latinoamericano de
Desarrolladores Inmobiliarios (ELDI) celebrado
en Panamá en junio de 2015, tuve la oportunidad
de intercambiar ideas con los más brillantes
pensadores del rubro. Uno de ellos, el argentino
Gustavo Ortolá, de GO Real Estate Argentina, nos
presentó dos palabras nuevas que serán tema de
conversación para nuestra industria.

1. Inversumidores
Solemos dividir a nuestros clientes en dos
categorías: usuarios e inversionistas. Pero en
realidad, ¿son dos mundos diferentes? De acuerdo
a Ortolá, existe una categoría intermedia, el
segmento de los inversumidores, quienes pueden
tener dos usos diferentes para el inmueble a lo
largo del tiempo o mostrarse indecisos respecto al
rol que tendrán en el futuro proyecto.
El concepto es una débil señal natural para crear
proyectos destinados a este segmento. Evoca
especialmente a aquellos inversionistas que dicen:
“Quiero invertir en algo que yo podría utilizar”. El
segmento del inversumidor presenta su
complejidad porque presupone que deberemos
vender con la fuerza emocional que utilizamos
para el usuario y con la ciencia financiera que
exige el inversionista.

2. Infoxicación
La nueva era digital ha traído consigo un
crecimiento desbordante de contenido. Imaginemos
además (considerando la misma tasa de
crecimiento) cómo se verá el panorama en la
siguiente década. Esta abrumadora ola de
información ha ido intoxicando al público,
provocando la infoxicación.
Ante tal situación, surgen dos problemas
relevantes para nuestra industria. Primero, hallar
la forma de posicionar proyectos ante un
consumidor tan distraído. Segundo, descifrar qué
estamos haciendo para simplificar la propuesta de
valor de nuestros emprendimientos y así hacerlos
más “digeribles”. La calidad de información ya es
mucho más relevante que la cantidad de
información. Por eso, hoy más que nunca, es igual
de valiosa la curaduría de contenido que su
generación. El desarrollador inmobiliario del
futuro debe entender el fenómeno de la
infoxicación y planear estratégicamente en
consecuencia.
Nuestro lenguaje debe acompañar la evolución de
la realidad que enfrentamos. Sin duda, estas dos
palabras, además de contribuir a mejorar nuestra
capacidad de comunicación, son puntos de
reflexión profundos para quien busca construir las
ciudades del mañana.
¡Muchas gracias, Gustavo Ortolá!
#20

Tres estrategias para digitalizar


el proceso de ventas *

Vivimos un proceso acelerado de digitalización de


nuestras vidas. El smartphone ya es nuestra
herramienta más importante y apenas cruzamos el
punto de inflexión en el que pasamos más tiempo
en línea que en otros medios de comunicación. La
era social-digital nos ha alcanzado. Y aunque esto
resulta más que evidente, los procesos de venta (a
través de los cuales atendemos a seres
digitalizados) no han evolucionado. Requerimos
modificaciones sustanciales si queremos
conquistar este momento.
Presentamos tres de las complicaciones de esta
nueva era que deben entenderse como un punto de
partida para iniciar la digitalización del proceso
de ventas.
1. La muerte de la línea telefónica
En esta nueva era, la posibilidad de que un cliente
conteste una llamada para atender un seguimiento
es remota. Nadie quiere hablar por teléfono y
menos para que le vendan algo. Por ello, debemos
alternar los canales de comunicación con el
cliente.
El proceso de seguimiento que hacemos combina
temas de venta con comunicación de concepto, y lo
hace principalmente por WhatsApp (o mensajes de
texto) y correo electrónico. Cuando logramos abrir
el canal de comunicación por mensaje de texto,
prácticamente garantizamos continuidad en el
proceso comercial. El material que enviamos y la
forma de comunicarnos a través de estos canales
debe ser delicada y a la vez contundente. Es
importante contar con materiales específicos para
WhatsApp y medios digitales para esta dinámica.

2. El desinterés de los eventos comerciales


El aumento de información en nuestras vidas
también se ha traducido en una mayor ocupación.
Se ha vuelto complicado lograr grandes
convocatorias a eventos. Para combatir esto, se
deben alternar (o combinar) eventos presenciales
con presentaciones en salones virtuales. Con esto
se logra una audiencia mucho mayor, se pueden
elaborar múltiples eventos, se reduce el costo de
la estrategia y, por supuesto, aumenta el flujo de
preventas en comparación con el proceso
tradicional de realizar un solo coctel de
presentación a puertas cerradas. Adicionalmente,
se espera que cualquier evento tenga transmisión
en vivo por redes sociales para maximizar el
impacto.
3. La velocidad se vuelve la nueva clave
La nueva era digital también ha provocado que
seamos más exigentes en relación con la
velocidad. No queremos que nos molesten, pero
cuando efectivamente decidimos que queremos
recibir información o atención, la queremos… ¡de
inmediato! Un estudio del ramo en Estados Unidos
reveló que, si respondemos la primera solicitud
digital de un cliente en menos de un minuto, la
probabilidad de cerrar una operación aumenta
314%. Para llegar a estos niveles de velocidad,
debemos integrar mejores protocolos de
automatización y capacitar adecuadamente a la
fuerza de ventas.

La nueva era exige una visión digital del proceso


de ventas. O nos adaptamos a ella o recibiremos
un fax que nos informe que hemos sido otra
víctima del futuro.
* Escrito en conjunto con Jorge Azpiri, director de
proyectos en Grupo 4S.
#21

Disminución del costo de


adquisición de prospectos *

Se sabe que la revolución digital impacta cada vez


más al sector inmobiliario. Hasta hace poco, la
norma era asignar gran parte del presupuesto de
marketing a medios tradicionales; de acuerdo a
nuestros registros, en 2010 la forma tradicional
aún representaba el 87%. Poco a poco esas
inversiones se han ido desvaneciendo y hemos
visto cómo les dejan el lugar a presupuestos
digitales más agresivos.
Hoy, en los proyectos en América Latina estamos
por llegar al punto de inflexión: pronto se invertirá
más en el marketing digital que en el tradicional.
En segmentos por encima de la vivienda media,
este presupuesto ya equivale al 45%. Sin embargo,
la pregunta clave es: ¿por qué invertir más en
digital?
La respuesta es sencilla. El costo de adquisición
de prospectos por medios digitales puede llegar a
ser hasta 50% más bajo que por medios
tradicionales (comprobado en proyectos en
México y Centroamérica).
Nos hemos acercado a varios desarrolladores con
este argumento e insisten en que los medios
digitales siguen siendo un gasto, apenas un
complemento dentro de una estrategia tradicional.
Después de revisar a fondo varios casos, hemos
descubierto que tres elementos frenan la eficiencia
de costos de atracción digital del proyecto:

1. Se utiliza la misma publicidad en medios


tradicionales y digitales
Sin duda, el problema más grave de los tres. Quien
navega en la red busca contenido de utilidad o
entretenimiento, no publicidad. Cuando un
proyecto crea contenido relevante, se vuelve viral.
Para lograr reducir el costo de marketing,
requerimos el efecto de contagio. Sin contenido,
seguiremos sometidos a la misma descalificación
que sufren los medios tradicionales.

2. No se mide la conversión de la estrategia


Los medios tradicionales eran cajas negras de las
que no podíamos obtener una medición concreta de
resultados. En el mundo digital, en cambio, todo es
medible. Quien busca ser eficiente en su gasto de
marketing, deberá ser preciso en la medición de
conversión que genera su estrategia.

3. Se utiliza una herramienta sin atender a las


posibilidades del ecosistema digital
El simple uso de una red social o los envíos de
correo masivo no son una estrategia digital. Para
que se multipliquen los efectos de
posicionamiento, es necesario multiplicar las
iniciativas. Todas las herramientas se deben
centralizar en un CMS (Content Management
System ) que actúe como base y permita
automatizar las labores de promoción.

Disminuir los costos de adquisición de prospectos


implicaría acelerar la velocidad comercial de
manera sustancial manteniendo fijo el gasto de
marketing fijo. Quien aspire a lograr resultados
extraordinarios a través de este mecanismo,
deberá aprender el nuevo lenguaje del mundo
digital.
* Escrito en colaboración con Jorge Azpiri, director de
proyectos en Grupo 4S.
#22

Influencers: la pieza faltante en


una estrategia digital

En una reunión familiar reciente hice el tradicional


repaso sobre ocupaciones y situación de vida de
mi gente. Pregunté también sobre logros, con ganas
de despertar un poco de envidia de la buena. Para
mi sorpresa, uno de mis primos más exitosos no
era cirujano ni banquero, sino youtuber . Con más
de 400.000 suscriptores, su canal (Nada Que
Hacer) es un fenómeno, además de un buen
negocio.
Vivimos en un mundo que ya se despidió de la
fábrica de creación de contenido. Adiós a
Hollywood y Televisa como los centros
gravitacionales de medios. Adiós a los medios
masivos. Hemos ingresado en la era de los medios
de las masas. En esta nueva realidad de
masificación del contenido digital hay noticias
buenas y malas:

Del lado positivo, una verdadera


democratización de la producción de
contenido.
Del lado negativo, una saturación que vuelve
muy complicado el alcance orgánico de
nuestros contenidos.

Nos dieron la posibilidad de hablarle al mundo


entero pero no logramos ser escuchados.
¿Contradictorio?
En el marco de esta nueva realidad, destinar
presupuesto a un contenido propio no es el único
camino a seguir. ¿Qué más se puede hacer?
La respuesta está en la nueva pieza clave de las
estrategias de marketing: los influencers ,
personas que cuentan con credibilidad sobre un
tema concreto, con presencia e influencia fuerte y
comprobada en redes sociales. Generalmente son
líderes de tribus bien formadas en el mundo digital
y producen contenido constantemente. El contenido
muchas veces no es de gran producción técnica
pero sí de gran valor para quien lo sigue y lo
comparte.
Estas personas (para mí, las nuevas y verdaderas
celebridades) pueden ser de enorme apoyo para
una campaña a través de medios digitales. Hay dos
formas de mejorar una campaña digital con
influencers :

1. Influencers creativos. Cuando se invita a


influencers a cocrear materiales con una
marca. Es importante darles libertad para que
conserven su voz y esencia e integren nuestra
marca en el proceso.
2. Influencers comunicativos. Replican
contenidos hechos por la marca a su base de
seguidores.

En nuestro trabajo digital no basta con asignar


presupuesto a las plataformas. Hoy tenemos que
trabajar también con influencers , idealmente
cocreando materiales con ellos y utilizándolos
como medios de amplificación.
Una campaña respaldada por influencers se podrá
fundir orgánicamente con sus tribus y logrará hacer
exponenciales sus resultados.
#23

Una nueva visión de branding


inmobiliario

El proceso de desarrollo inmobiliario le ha ido


dando más importancia a la disciplina del
branding. En esta especialidad, el desarrollador le
otorga al proyecto un nombre y una esencia gráfica
que colaborará con la estrategia de marketing
durante el tiempo de venta y después convivirá con
el desarrollo.
En la tradición que ha imperado en esta área, los
nombres se escogen por simple gusto –fonético o
de significado– y cada nuevo proyecto se bautiza
con un apelativo único. Los nombres suelen
seleccionarse de manera aleatoria y no hay una
teoría que ayude al desarrollador a mejorar su
toma de decisiones.
Por otra parte, la dinámica actual de alto nivel de
competencia ha provocado que se diluya el
posicionamiento de los proyectos de mediana
escala. Cada vez se vuelve más costoso posicionar
un nombre en una ciudad y la mayor parte de los
proyectos se pierden al enfrentar a un consumidor
saturado de comunicación corporativa. Propongo
una nueva forma de entender el branding
inmobiliario, a partir de tres ejes fundamentales:
reflexividad, profundidad y consistencia.

1. Reflexividad
Cuando un consumidor adquiere un producto entre
una variedad de ofertas disponibles que presentan
características similares, cree que la elección se
concreta en función de la personalidad que
proyecta ese producto. La realidad es que se crea
una conexión subconsciente entre la personalidad
del producto y la del cliente. Este fenómeno es de
enorme relevancia debido a que, en un escenario
de extrema competencia, el carisma del proyecto y
su capacidad para ser un “espejo” de sus clientes
serán las últimas posibilidades de conquistar el
mercado.
La capacidad que tenga la marca de identificarse
con su mercado meta de forma natural recibe el
nombre de reflexividad. Este es el primero de los
ejes que está transformando la manera de crear
marcas inmobiliarias.
En el proceso creativo de conceptualización, en
lugar de fijar la mirada en el proyecto o en el
lugar, vemos a los clientes como punto de
inspiración. De esta forma, la marca genera un
vínculo y crea reflexividad con su mercado.
Caso didáctico: un proyecto identifica que sus
compradores son aficionados a las artes
contemporáneas y decide anclar su
posicionamiento en esa corriente, buscando
generar esa vinculación con sus gustos.

2. Profundidad
En segunda instancia, debemos olvidarnos de la
idea de que el branding nos entregará un nombre y
un logotipo. A diferencia de ello, resulta mejor la
creación de conceptos. Un concepto va mucho más
allá del nombre, pues propone una personalidad
para el proyecto. Esta personalidad está basada en
una temática central, de la cual emergen todas las
extensiones de la marca, incluso el nombre. Como
parte de este concepto se debe proponer un estilo
gráfico, un moodboard de comportamiento de la
marca, e incluso una idea embrionaria de
comunicación y experiencia de compra.
El nombre del producto inmobiliario debe ser el
remate o conclusión del hilo conductor, una
representación gráfica y significativa de la esencia
de la marca, no una extremidad sin relación alguna
con los demás elementos. Cuando se bautiza un
proyecto sin poseer un concepto claro, el nombre
se convierte en un cuerpo sin alma que debilita la
identidad de la marca y hace que el proyecto
pierda fuerza ante el público.
Por ejemplo, al terminar de ver una película, con
frecuencia nos queda la sensación de conocer al
personaje personalmente. Sucede gracias a la
cantidad de detalles que contribuyeron a generar
una esencia integral del personaje. Muchas veces
son elementos minúsculos que, sumados, forman
una visión integral.
Caso didáctico (continuando el mismo caso): en la
generación del concepto se escogen artistas de la
corriente contemporánea que combinan con el
concepto. Se define una paleta de colores, obras
específicas que van con el proyecto, y se le da el
nombre de Artia. Se piensa en intervenciones
artísticas para el punto de venta e incluso para los
planos con los que se mostrará el proyecto. En la
reflexión inicial, se generan más de veinte pilares
base del carácter de la marca.

3. Consistencia
El último elemento, central en esta nueva visión
del branding inmobiliario, tiene que ver con la
consistencia en el uso del concepto. El concepto
debe permear todas las esferas del producto e
impactar a nivel nuclear, ampliado y meta. Cada
parte del producto debe incluir elementos que se
relacionen con la marca para así fortalecer el
posicionamiento. Cuando hay un hilo conductor de
la marca que aparece en todos los niveles del
producto, la generación de urgencia emocional y la
recordación por parte del cliente se vuelve mucho
más fácil.
Hoy, pocas marcas trasgreden los límites del
producto. Son esas marcas las que realmente
demuestran fuerza de identidad y autenticidad.
Necesitamos marcas-producto.
Caso didáctico (continuando el mismo caso):
dentro de las unidades se entrega una obra. Como
parte de las amenities se incluye una galería de
arte. Los pasillos y fachadas son intervenidos por
artistas. Se dan clases de diversas artes durante la
construcción y en los primeros años de operación
del proyecto. El proyecto se vuelve el epicentro
del arte contemporáneo para la zona. Allí se
logran múltiples intervenciones del concepto en la
arquitectura y el modelo de producto.
Una marca reflexiva, profunda y consistente genera
mejores resultados comerciales. Una y otra vez
estas marcas nos demuestran que se incrementan
sustancialmente las capacidades comerciales del
proyecto debido a que se verifica urgencia
emocional y un altísimo nivel de recordación.
#24

La reunión de trabajo que


agregó 30% de valor a un centro
comercial

Cuando entré a Spectrum supe que había llegado a


un lugar diferente. Las oficinas abiertas y
ultramodernas me llevaron lejos de la tradicional
Guatemala. Me recibió Alejandro Guillén con una
tarjeta de presentación que solo decía
“Alejandro”. Lo primero fue preguntarle por su
puesto y me respondió algo inesperado: “En
Spectrum no creemos en puestos, creemos en
líderes”. La frase me sonó a exageración, pero
acepté el juego y seguí la conversación. Exigí
evidencias de los resultados alcanzados por una
cultura laboral de esas características y me
contaron la historia de la reunión de trabajo en la
que agregaron 30% de valor a un centro comercial.

En las propiedades comerciales más exitosas


siempre hay una intención de crecer. El problema
es que suelen situarse en ubicaciones
extraordinarias, lo que convierte al suelo en un
recurso escaso. Tal es el caso de Oakland Mall,
sito en el corazón de Guatemala y rodeado de
zonas de altísimo valor. Ni siquiera los meses de
trabajo de landfinding pudieron localizar terreno
colindante para comprar o crear una sociedad.
¿Qué hacer en un caso así? Una reunión de líderes.
Participaron líderes de todas las áreas y de varios
proyectos, sin jerarquías ni restricciones, tal como
el equipo del Apollo 13 de la NASA, con absoluta
creatividad y con el objetivo de generar más valor
para una propiedad de alto potencial.
Quienes llevaban semanas de trabajo en el
proyecto explicaron por qué era un caso perdido.
No se habían conseguido otros predios y la
pequeñez de los remanentes no alcanzaba para
crear un valor sustancial digno de una ampliación.
Al poco tiempo, una voz al fondo de la reunión
aclaró con dramática simpleza: “Usemos el
sótano”. Uno de los líderes de Spectrum, cuyo
puesto es irrelevante, había propuesto una solución
que en cualquier otra organización se hubiera
descartado por ridícula. ¿Cómo va a ser un sótano
un área comercial?
Pero aquello no había sucedido en cualquier
organización. Sucedió en Spectrum, donde se
permite retar a lo imposible. Se dispusieron los
recursos para traer a los mejores especialistas del
mundo en materia de reconversión para lograr que
aquel sótano se transformara en un área comercial
de la misma categoría que el resto del centro
comercial y para, además, encontrar la manera de
hacerlo con el centro comercial abierto al público.
Meses después, cuando por fin se abrió la
“inesperada” ampliación, más de uno de los
líderes de Spectrum soltó lágrimas de felicidad.
Habían logrado lo imposible: agregar 30% más de
área rentable en una ampliación sin terreno
adicional y sin cerrar el centro comercial.
Así se vive la cultura de una de las empresas
inmobiliarias más importantes de Centroamérica.
Fue grato comprobar que, en una cultura de
liderazgo creativo y propositivo, el valor no se
limita a la tradicional receta inmobiliaria.
#25

Adiós a los eventos en centros


comerciales

En nuestra labor de mejorar la operación de


centros comerciales, hemos insistido en que
tenemos que olvidarnos por completo de los
eventos. Constituyen uno de los costos más altos
en la operación y muy pocos generan verdadera
atracción, más allá de entretener al público ya
presente en el centro comercial. Se trata de una
realidad difícil de aceptar, pero está fundamentada
en investigación en decenas de centros
comerciales. Los resultados reales de atracción no
justifican esfuerzos ni inversión.
Y entonces, ¿qué hacer ante un panorama
comercial cada vez más competitivo? La respuesta
es ser ATREVIDO. No solo es la palabra, sino
también el acrónimo de la nueva visión que
proponemos en la reingeniería de posicionamiento
de un centro comercial.
ATREVIDO significa:

Actividades : tenemos que pensar en el contexto


rutinario de la tribu. ¿Qué actividades se pueden
volver parte del acontecer de nuestro mercado?

Tribales : pensamos en tribus, no en segmentos.


Tribus que se forman en el mundo digital, con
fuerza comprobada y relevancia en nuestra zona
geográfica.

Reincidentes : actividades que suceden todos los


meses para forzar un interés de visita de parte de
nuestra tribu e ir haciendo place making .
Virales : cada actividad debe buscar un cierto
ángulo creativo destacable. Nosotros le llamamos
radi-calidad.

Documentadas : cada cosa que sucede en el


centro comercial es parte de su gran reality show.
Ningún detalle pasa desapercibido.
Con un modelo ATREVIDO se va construyendo un
posicionamiento orgánico del centro comercial
como un destino de entretenimiento impulsado por
su contenido. La fuerza de la atracción no se
reduce a un polígono geográfico sino a la fuerza de
las tribus seleccionadas en la ciudad. El contenido
visual es pólvora para los medios digitales que,
bien manejados, pueden ser la única herramienta
necesaria para posicionar el centro comercial.
El futuro de los centros comerciales es atrevido.
¿Estás listo para enfrentarlo?
#26

Cómo dos dólares están por


cambiar toda la industria de los
centros comerciales

Según los teóricos de la industria de centros


comerciales Robin Lewis y Michael Dart, han
existido cuatro grandes eras en la industria del
retail . En cada una de estas olas han cambiado las
reglas estructurales y se han renovado los actores
principales.
La cuarta ola, denominada la era Jobsiana, está
caracterizada por el deseo incesante del
consumidor de encontrar experiencias auténticas.
El mercado premia a aquellos productos y
servicios que generen urgencia emocional. La
tecnología es un aliado de la experiencia para
crear lo que antes se creía imposible.
Todos los que colaboramos directa o
indirectamente en el mundo del retail , supongo,
suscribimos lo dicho en el párrafo anterior. Sin
embargo, cuando visitamos los centros
comerciales de hoy, la meta de esa cuarta ola se ve
distante. Tenemos claro lo que queremos, pero no
cómo lograrlo. Los centros comerciales son copias
fotostáticas, con los mismos locatarios ordenados
de manera eficiente. Los eventos son recitales de
escuelas cercanas y músicos ansiosos de
promoción. Toda la experiencia se deja en manos
de las tiendas, que son células inertes cuyo equipo
está enfocado únicamente en la atención.
¿Cómo podemos cambiar el statu quo ? Para crear
intensidad, autenticidad e individualidad en las
experiencias de un lugar (especialmente de un
centro de comunidad) se necesitan recursos, los
cuales hoy no tiene el centro comercial.
El secreto para cambiar el presente está en la
instalación del FEEC y el lifestyle manager . El
Fondo de Entretenimiento, Experiencias y
Comunidad (FEEC) es un recurso dedicado a crear
magia en los espacios públicos, que se administra
de manera independiente al mantenimiento de la
plaza.
En el planeamiento del gasto del FEEC se toman
en cuenta las preferencias del mercado, la
temporalidad y el impacto de las actividades. Se
piensa tanto la actividad presencial como su
posterior promoción por redes sociales.
El estándar ideal para centros comerciales es
lograr dos dólares por cada metro cuadrado
rentable, aportados por el dueño de la plaza, por
los locatarios o por ambas partes. Lo importante
no es el origen de los fondos, sino su destino. El
cien por ciento de esos recursos debe dirigirse
hacia la creación de experiencias auténticas y
memorables. El principal problema que
enfrentamos hoy en día en América Latina es que
el nivel de gasto en experiencia está muy por
debajo de los dos dólares ideales. De acuerdo a un
estudio que hicimos en 40 centros comerciales en
México, cada uno de más de 10.000 m2 rentables,
el promedio de gasto en experiencias hoy es de
0,36 USD/m2; en centros comerciales de menos de
10.000 m2, apenas 0,21 USD/m2. En otras
palabras, nos encontramos lejos del gasto
requerido.
Cuando uno separa los recursos que recibe el
centro comercial en dos bolsas, surgen varios
beneficios. Por un lado, se puede volver más
eficiente el gasto en mantenimiento. Por otro, es
posible instalar un equipo de trabajo encabezado
por el lifestyle manager , encargado solamente de
la operación del FEEC.

El lifestyle manager define dónde invertir los


recursos del FEEC. Aquí algunos ejemplos de
inversiones interesantes:

Ofrecer todas las cuentas de alimentos gratis


por un día en el centro comercial.
Traer intervenciones de arte urbano y
conceptos de arte/ espectáculo (como art
battles ).
Conciertos sorpresa de la filarmónica de la
ciudad con música de Hollywood en el
acceso a cines.
Instalar la tecnología de Magic Quest para
recorridos de premios virtuales.

Todas estas actividades son imposibles sin la


capitalización correcta. Pero no todo es gasto. El
FEEC también es una herramienta de ahorro.
¿Cómo? Una de las recomendaciones es que,
después de la instalación del fondo, se reduzca al
mínimo (o incluso a cero) el gasto en medios
publicitarios tradicionales. Todas las experiencias
deben grabarse con un equipo profesional de
fotógrafos y camarógrafos, y se publican en redes
sociales. Así, la promoción de cada lugar sucede
viralmente y sin costos adicionales.
Es hora de que los desarrolladores de centros
comerciales despertemos: ya amaneció en la era
mundial de experiencias auténticas y memorables.
El boleto de entrada a esa era cuesta tan solo dos
dólares. ¿Quién me acompaña?
#27

Trece: número de la suerte del


desarrollador de centros
comerciales

La triscaidecafobia es el miedo irracional al


número trece, una cifra que ha sido catalogada
como parte del universo de la maldad y la
superstición negativa. Sin embargo, en el mundo
del desarrollo inmobiliario comercial, el trece se
está convirtiendo en un número estratégico y
positivo.
¿A qué me refiero? Los ingresos extraordinarios
que debería recibir un centro comercial si se
maximiza su mediatización son del 13%. Este
porcentaje queda por encima de los ingresos de
metros rentables y estacionamientos, potenciados
por el desarrollador. En otras palabras, si el
ingreso de rentas de un centro comercial (sin
considerar estacionamientos) es de $100, el efecto
de mediatización debería aportar $13 adicionales.
Antes de entrar en detalles, es importante entender
un concepto de fondo sobre estos proyectos: su
valor está atado al flujo que generan, no a los
metros cuadrados. Por ende, un centro comercial
que desarrolle la capacidad para crear ingresos
con sus mismos metros cuadrados estará
“multiplicando” su inversión. Aquellos
desarrolladores que entiendan esta realidad y
precisen sus capacidades operativas para
maximizar rentas tendrán acceso a resultados
extraordinarios.
Ahora bien, ¿de dónde sale el 13% de ingresos
adicionales? Los recursos provienen de tres ejes
fundamentales:
1. Los espacios donde no hay espacios
Cuando se lleva a cabo una convención, los
organizadores encuentran espacios de todo tipo
para rentar. Escaleras, pasillos u otros recovecos:
siempre existirán metros cuadrados sin explotar. Si
se toma esa visión y se aplica a todo el proyecto,
podrían aparecer productos como bodegas,
espacios promocionales, pop-up stores , etc.
Incluso la realización de eventos especiales puede
permitir la aparición de metros cuadrados
rentables donde no los había.

2. Ingresos de las anclas artificiales


Las anclas artificiales son aquellos espacios
diseñados (y controlados) por el desarrollador
para atraer flujo reincidente, incluso fuera de la
zona de influencia de la plaza. Pueden ser de tipo
cultural, gastronómico o social, entre otros. El
común denominador de dichas anclas es que
buscan ser espacios de experiencia. En el modelo
de mejores prácticas, el desarrollador mantiene y
opera las que sean claves para el proyecto. Los
ingresos que generan estas experiencias pueden ser
un impulso económico importante. De hecho
McKinsey & Company, la consultora estratégica
mundial especializada en resolver problemas de
administración estratégica, documentó que los
ingresos por estos conceptos han crecido a ritmos
del 40% en los últimos dos años, lo cual los
convierte en activos estratégicos.

3. Patrocinios e ingresos publicitarios


Si tenemos una zona de influencia clara, podemos
cobrar por la comunicación. En ese sentido,
debemos ver al centro comercial como un medio
de comunicación tradicional y explotar su uso.
Esto generalmente pasa desapercibido porque es
difícil que los centros comerciales cuenten con una
estructura humana para comercializar espacios
publicitarios o buscar patrocinios. En una plaza
con el FEEC (Fondo de Experiencias,
Entretenimiento y Comunidad) instalado, hay
recursos suficientes para la contratación de un
lifestyle manager , quien vigila las experiencias
de la plaza y las comercializa. Los ingresos de
este tercer eje pueden ser de suma relevancia,
sobre todo en plazas de nivel socioeconómico
alto.
Los centros comerciales (sin importar su escala)
están transformándose en epicentros
experienciales para sus comunidades. En esta
nueva dinámica, los metros cuadrados tienen poco
que ver con el valor de la plaza. ¿Estaremos listos
en América Latina para esta nueva realidad?
#28

Romper el paradigma: diez


nuevas tendencias en proyectos
de oficinas

En otro tiempo, el desarrollo de oficinas se


caracterizaba por simplificar al máximo el
producto entregado; los desarrolladores se habían
protegido bajo entregas de obra gris y producto
ampliado mínimo. Actualmente, ante un entorno
competitivo más hostil e inventarios desocupados
acumulándose en las principales ciudades de
América Latina, se requiere un cambio de
paradigma. Aquí diez de las tendencias que he
integrado a proyectos recientes:
1. Amenities de proyección de imagen
Uno de los ejes impulsores más importantes para
una empresa en la selección de oficinas radica en
la presencia que logrará con el supuesto interior y
de mobiliario, por lo general se prefiere un
balance de funcionalidad y eficiencia frente a los
espacios de imagen. Ante esto, el desarrollador
podría ofrecer amenities de proyección de imagen
para uso común en el complejo (salas de consejo,
salas de atención a clientes, terrazas privadas,
entre otros). Para aquellas empresas que
contemplan visitas de clientes a sus instalaciones,
la valoración de imagen es fundamental.

2. Áreas de recreación
La visión de Silicon Valley de integrar recreación
con trabajo parece ser la herramienta ideal para
mejorar la atracción de talento y fomentar una
buena cultura de trabajo. Los desarrolladores han
ido encontrando espacios para integrar toboganes,
salones de juego y videojuegos, que dan un respiro
durante largas jornadas de trabajo. El interiorismo
atrevido, informal y ligero es parte importante
para conseguir una cultura laboral más relajada.

3. Encuentros no planeados
El mejor incentivo para la innovación y la
colaboración son los encuentros no planeados. El
intercambio de ideas y el networking agregan
valor positivo en los ecosistemas de trabajo. En
ese sentido, la arquitectura del lugar deberá
incentivar dichos encuentros a través de flujos,
espacios y destinos dentro de los proyectos. En las
oficinas del futuro, la casualidad no será
coincidencia.

4. Espacios de coworking (flexibilidad +


vinculación)
Las organizaciones de hoy son más flexibles que
nunca. Requieren espacio para crecer en proyectos
especiales o albergar equipos externos
transitorios. Ante tal realidad, ha cobrado fuerza la
integración de espacios de coworking , que se
alquilan por persona y funcionan como extensiones
temporales para los inquilinos del edificio.
Además, los espacios incentivan la llegada de
startups y freelancers a los sitios, quienes aportan
dinamismo a la red de negocios. Los espacios de
coworking son una alternativa rentable para
conectar el proyecto con otras empresas, y a la vez
aportar flexibilidad al complejo.

5. Visión de sustentabilidad/ahorro
Muchos edificios de oficinas, motivados por
empresas internacionales, trabajan hoy bajo
principios de certificación LEED (Leadership in
Energy and Environmental Design ). Los edificios
LEED pueden llegar a apreciarse hasta 15% por
encima de proyectos de características similares.
Para justificar dicho valor económico, además de
haber sido construidos con ese espíritu, deben
reflejar ahorros energéticos sustanciales. Un
beneficio económico fácil de justificar se
materializa rápidamente en valores de inversión.
En ese sentido, habrá un sinnúmero de
innovaciones que se sumarán pieza por pieza al
sistema constructivo del futuro sustentable.

6. Estrategias alternativas para mitigar los índices


de estacionamiento
La carrera por ofrecer más espacios de
estacionamiento no es sustentable. El
desarrollador tiene que construir más metros
cuadrados con los mismos límites de precio y, por
lo tanto, pierde. La generación de estrategias
alternativas para ampliar la relación de cocheras
sin la necesidad de construir más metros es una
labor fundamental para todo desarrollo. Ejemplo
de ello son los contratos con espacios fuera del
proyecto, la implementación de transporte privado
especializado, los incentivos para hacer
carpooling y la entrega de vehículos compartidos.
En este sentido, aún hay mucho margen para
trabajar con creatividad y mostrar valor en los
proyectos sin incentivar el uso del automóvil.

7. Estrategias de interiorismo (eficiencia,


productividad y salud)
Darle apoyo al usuario final en las condiciones de
uso puede considerase uno de los papeles
secundarios del desarrollador, pero resulta ser una
pieza clave en la relación de valor que percibe el
cliente. La investigación sobre nuevas dinámicas
de interiores apunta a menos espacios asignados,
menor espacio por empleado e incluso más trabajo
de pie que sentado. Una postura seria de parte del
desarrollador en torno a beneficios económicos,
productivos y de salud es relevante para el
posicionamiento de cualquier proyecto de oficinas.

8. Tecnología, tecnología, tecnología


La tecnología será una de las constantes en la
evolución de nuestros espacios. Además de la
mejora sustancial de equipos básicos de los
proyectos (como elevadores y aires
acondicionados), ahora existen opciones de
tecnología que trabajan sobre la seguridad y la
reducción de los servicios requeridos de
mantenimiento. Un edificio más automatizado
requerirá mucho menos personal para operar en
condiciones idóneas de eficiencia energética.

9. Sharing economy como metaproducto


La tendencia de compartir los activos que predica
esta nueva corriente no ha sido ajena a los
espacios de oficinas. En mercados sofisticados, se
incluyen desde espacios para car sharing hasta
programas para compartir equipos básicos de
oficina en una central de trabajo. Otras iniciativas
incluso abren la posibilidad de compartir algunos
puestos de staff entre empresas, un paso más
aventurado en el proceso de utilizar activos
comunes.

10. La creación de lugares virtuales


Mucho de nuestro trabajo hoy en día sucede en
línea. No obstante, poco han hecho nuestros
espacios para reflejarlo. Queda mucho por hacer
en la intersección de tecnología y desarrollo
inmobiliario, desde mejorar nuestra conectividad
hasta replicar nuestro lugar de trabajo en línea.

La labor de desarrollo de oficinas se halla en


constante evolución. Prueba de ello son estos diez
ingredientes de nuevas fórmulas de agresividad en
propuestas de oficinas. Se acabó la época en que
los mercados reaccionaban de forma equitativa
respecto a los proyectos que aparecían en ellos.
Ser agresivo y contundente en la salida al mercado
representa un importante valor económico.
#29

El efecto WE

Una de las frases más repetidas en el Encuentro


Latinoamericano de Desarrolladores Inmobiliarios
(ELDI) de 2016 fue “El futuro ya está aquí”. En
mis ponencias, insistí en que el cambio que
vivimos es muchísimo mayor al de la Revolución
Industrial (siglos XVIII y XIX) y tendrá un impacto
más grande aún.
Resulta difícil ver la nueva realidad, sobre todo
dentro del marco de la industria inmobiliaria,
mucho más rígida y lenta que otras. Sin embargo,
ya existen ejemplos claros dentro del real estate.
El más famoso de todos: el efecto WE.
Suelo llamar “efecto WE” a la colisión que
presenciaremos entre el mundo digital y el físico,
entre nuevas realidades de startups exponenciales
y la vieja forma de hacer negocios, entre la nueva
Generación Y cargada de Millennials y el
envejecimiento progresivo de la población. Se
trata de diversas novedades encimándose
poderosamente frente a realidades históricas.
Utilizo esa expresión porque el caso más
emblemático de impacto sobre el real estate al día
de hoy está representado por una marca
estadounidense llamada WeWork. En muy poco
tiempo se ha consolidado como la compañía más
valiosa de renta de oficinas. Su valor actual
(16.000 millones de dólares) es similar al de
Boston Properties, la empresa pública tenedora de
espacios de oficinas más valiosa. Lo que
impresiona es que WeWork logró este valor sin ser
dueña de un solo metro cuadrado de sus espacios.
Cuenta con 77 ubicaciones, más de 50.000 socios
y pretende llegar a 376 ubicaciones para fines de
2018 (su primera sede en América Latina abrirá en
la Ciudad de México en el otoño boreal de 2017).
De la mano de WeWork, la compañía lanzó
WeLive, un esquema de renta de unidades
amuebladas compartidas que pretende ser un
concepto disruptivo en el mundo del
arrendamiento de vivienda urbana de alto valor.
Otra iniciativa en camino es WeFuel, que pretende
cambiar la forma en que adquirimos combustible.
De hecho, en el ELDI 2016, el especialista
Damián Tabakman hizo énfasis en el impacto que
podría tener un inminente crecimiento de WeFuel.
No se trata solo de WeWork, sino de un sinnúmero
de startups que están cambiando dramáticamente la
forma en que las ciudades “digieren” el real estate.

¿De qué se alimenta el efecto WE? De cinco


tendencias:

La aceleración del cambio tecnológico.


La nueva demografía, que nos presenta a una
generación nueva.
La globalización absoluta de la nueva
economía.
La nueva empresa, pensada como una
organización abierta y colaborativa.
Los nuevos medios de comunicación, que
permiten escalabilidad instantánea.

Si no estamos atentos a la colisión de pasado y


futuro, perderemos las grandes oportunidades del
presente. Vivimos un timing extraordinario que
poco tiene que ver con lo económico. Bienvenidos
a la era del futuro del real estate.
#30

Una sola palabra para


revolucionar el mundo de las
oficinas

Veo mucha preocupación en el mundo de los


desarrolladores inmobiliarios de oficinas de
América Latina. Todos aseguran que sus mercados
están saturados, sobreofertados, ultracompetidos.
Por increíble que parezca, en otra parte del mundo,
WeWork se burla de todos los indicadores
supuestamente preocupantes del mercado y ha
crecido hasta convertirse en la empresa más
valiosa del mundo (sin poseer un solo metro
cuadrado de oficinas). Está en más de cuarenta
mercados y a punto de llegar a nuestra región.
¿Qué separa estas dos realidades tan antagónicas?
Una sola palabra: propincuidad . Prefiero la
expresión en inglés, como se divulgó
originalmente en la investigación del
Massachusetts Institute of Technology (MIT):
propinquity effect .
Este efecto se define como la tendencia de la gente
a formar relaciones (personales o de trabajo) con
las personas con las que se topa frecuentemente.
En estos encuentros ocasionales hay una relación
invisible que se va fortaleciendo a lo largo del
tiempo. A nivel profesional, estos lazos serán el
combustible principal para la innovación, el tejido
de equipos de trabajo e incluso el apoyo para
resolver problemas con enfoques no tradicionales.
La fortaleza de los núcleos de trabajo de WeWork
radica en la capacidad que tienen de incrementar
el propinquity effect . Lo logran al planear con
sumo cuidado el interiorismo, para así incrementar
nuestros encuentros ocasionales y forjar las
relaciones invisibles. En el momento en que el
lugar de trabajo forma esas redes (que bien pueden
crear colaboración, innovación, ventas,
intercambio de ideas o amistades) recibe un valor
diferente. El valor deja de medirse en metros
cuadrados y se transforma en puntos de vida.
Para las startups el valor es infinito. Por ello más
de la mitad de las comunidades de estos centros
practica iniciativas del mismo tipo. Es un
segmento muy poderoso por su tamaño y se
encuentra muy mal atendido en la actualidad.
Sin embargo, el poder de dicho efecto no termina
ahí: hasta el 30% de las personas en WeWork
pueden pertenecer a empresas grandes (o
corporativos) que hubiéramos pensado estarían en
los formatos tradicionales de oficinas. ¿Por qué?
Los corporativos también valoran la propincuidad.
Les da vitalidad a las organizaciones, provoca
innovación (o los llamados intrapreneurs ) y
mejora la cultura de la organización.
Hoy existen múltiples proyectos de oficinas que
preparan su transición de la venta de cajas de obra
gris a verdaderos nidos de propincuidad. Esos
serán los distritos de innovación más importantes
del futuro.
#31

Coworking: ¿el único tipo de


oficinas que desarrollaremos a
futuro?

En el mundo de las oficinas, dos estadísticas han


provocado un debate serio sobre el futuro de los
espacios rentables:

1. La cantidad de aperturas de coworks en


Estados Unidos ha crecido exponencialmente.
De acuerdo a estadísticas de CoStar, los
cierres transaccionales para espacios de este
tipo han aumentado 983% en los últimos diez
años.
2. De acuerdo a Newmark Grubb Knight Frank y
Deskmag, la mayoría relativa de inquilinos de
los coworks ha cambiado en los últimos dos
años. Antes era un mercado impulsado
principalmente por freelancers e inquilinos
provenientes del home office , mientras que
hoy la mayoría relativa ya proviene de
oficinas tradicionales. En otras palabras,
estos espacios disruptivos han iniciado su
penetración en el mercado corporativo.

Antes de entrar en detalle, es importante que


entendamos la diferencia entre los espacios de
coworking y soluciones anteriores de
microoficinas equipadas en renta. De hecho, con
frecuencia se cataloga a estos espacios como una
solución de nicho porque se piensa (erróneamente)
en estas oficinas equipadas del pasado. Las
diferencias fundamentales son:
a. Muchos espacios son abiertos y
colaborativos. Mientras que las microoficinas
equipadas ofrecen el 80% de sus espacios
cerrados, los coworks pueden ofrecer hasta el
60% de espacios abiertos.
b. Las amenities en los espacios de coworking
han crecido sustancialmente. Esto ha sido
impulsado tanto por el crecimiento porcentual
de áreas de amenities relativas al área
rentable total, así como por el agrandamiento
de los formatos.
c. La fusión de amenities con espacios abiertos
colaborativos provoca una percepción de
espacios mucho más agresiva, con un efecto
comercial destacado.
d. El uso del interiorismo y la tecnología para
impulsar la propincuidad (encuentros no
planeados).
e. Las mejoras en el equipamiento para espacios
de juntas en diferentes formatos, así como
espacio de concentración impulsado por
innovación en interiorismo.
f. La oferta de espacios no dedicados que
permite mucha mayor rotación y una
población flotante más grande, además de
ofrecer a todas las empresas residentes
versatilidad en crecimientos temporales.

Estos no son los únicos ingredientes, pero sí los


puntos más destacados de separación entre
coworks y microoficinas equipadas en renta. Ya
que se aclaró el punto, regreso a los indicadores
citados en las primeras líneas.
En mi opinión, ambos datos son señales
irrefutables del inicio de una disrupción en el
mercado de oficinas. Clayton Christensen, el
teórico que trajo el término disrupción al mundo
de los negocios, demuestra en sus libros que toda
disrupción empieza con el apoderamiento de un
nicho a través de una solución de mayor valor. Una
vez afianzado ese nicho, el modelo disruptivo
puede empezar a ganar terreno al adaptar la
innovación en valor a los segmentos establecidos
de mercado. En ese momento, la disrupción se
vuelve mucho más que un negocio de nicho.
En mi opinión, los mercados más avanzados
avalan con datos esta inminente disrupción. Quien
está en el negocio de la creación y renta oficinas
debe leer los casos de Kodak y BlackBerry:
ambos desacreditaron a competidores disruptivos
por considerarlos de nicho. En el futuro, los
desarrolladores de oficinas también serán
desarrolladores de espacios colaborativos de
trabajo. Adiós a la época de cajas de obra gris.
#32

El negocio de renta más


interesante de América Latina

Hace algún tiempo, entrevistamos a cientos de


desarrolladores para un estudio de la Asociación
de Desarrolladores Inmobiliarios (ADI) de
México. Se les pidió que identificaran el negocio
de inversión patrimonial más atractivo para ellos.
Increíblemente, el negocio patrimonial más
interesante y menos interesante a la vez era la
vivienda en renta.
¿Por qué esta contradicción? La respuesta es
sencilla: mientras que el negocio de renta en
niveles medio y residencial luce atractivo, la renta
en los niveles socioeconómicos altos (plus,
premium) es percibida como un mercado limitado.
Por lo tanto, el reto consiste en encontrar la
manera de generar vivienda en renta en sitios
urbanos céntricos con buen equipamiento, pero
accesibles al lugar donde se encuentra el volumen
de mercado.
Así surge el negocio de renta de vivienda más
interesante de América Latina: el coliving . ¿Qué
es? Existen múltiples definiciones: solución para
vivienda accesible; tendencia de Millennials que
buscan conexiones personales en un mundo
hiperdigital; nueva alternativa de vida y trabajo
para nómadas. En líneas generales, el coliving es
un esquema de vivienda en el que se comparten
áreas públicas y se rentan habitaciones privadas
con baño, algo así como dormitorios universitarios
para adultos.
Es un concepto disruptivo por varios motivos:

1. Los precios de renta pueden representar


ahorros sustanciales. Common, una empresa
estadounidense, logra valores de renta 40%
más baratos que el departamento de una
habitación más económico de la zona en la
que se instala. En México, los ahorros pueden
llegar al 33% en relación con la opción más
barata comparable en la zona.
2. Se trata de comunidad. Emilio Uribe, un
desarrollador colombiano que ya se encuentra
trabajando con el concepto, dice que es “la
cura a la epidemia de la soledad”. Sin duda,
el valor que se recibe en términos de
convivencia se halla en una dimensión
diferente respecto a la vivienda en renta
tradicional.
3. El espacio como servicio. Cuando uno se
acerca a estos conceptos, queda claro que no
venden metros cuadrados. Los servicios y las
comodidades –incluidas en el precio– son
parte fundamental del valor recibido. En otras
palabras, venden el espacio como un
servicio.
Precio, comunidad y servicio. Básicamente, el
coliving es un esquema de vivienda grupal en el
que se comparten áreas y se ofrecen servicios,
logrando además un descuento en el valor total
pagado por cada residente. Aunque parezca un
concepto alejado, hoy en día ya están en marcha
proyectos de este tipo en México, Centroamérica y
Colombia. En todos los mercados se ha
demostrado aceptación e interés. Como si esto
fuera poco, los valores de renta por metro
cuadrado que genera este concepto son mucho
mejores que los de la vivienda tradicional, lo que
acentúa el interés de los inversionistas.
No importa cómo queramos describir el coliving ,
una cosa es segura: será una tendencia que cobrará
fuerza en los años venideros. Es solo cuestión de
tiempo para que los primeros operadores perciban
sus beneficios.
Precio, comunidad y servicio: la propuesta de
valor del negocio de renta más interesante de
América Latina.
#33

Tres secretos inmobiliarios de


Lima

Hace un tiempo tuve la fortuna de visitar Lima. Me


encontré con una ciudad grande, mucho más
sofisticada de lo que logramos percibir desde el
exterior. Por su población de más de ocho
millones de personas, estaba seguro de que habría
grandes secretos por descubrir sobre mejores
prácticas latinoamericanas. No me equivoqué.
Estas son tres de las revelaciones que tuve al
trabajar con desarrolladores del país:
1. La magia de escriturar el futuro
En Perú existe una modalidad interesante:
escrituración de un bien futuro. Al momento de
vender en el período de preventa, el desarrollador
va directamente a la escrituración y recibe el
monto total del crédito otorgado por parte del
banco –cuando aún no se ha construido el
inmueble–. Esto es un verdadero game changer
porque reduce de forma considerable los
requerimientos de equity . Para recibir el pago, el
desarrollador debe acreditar el 30% de las ventas
del proyecto. Además de estos recursos, el banco
también ofrece una línea de crédito de
construcción. Con la magia de escriturar el futuro,
los desarrolladores pueden apalancarse más en
tierra y concepto.

2. La microoficina
Durante la visita tuve la oportunidad de escuchar a
un desarrollador hablar sobre el éxito que ha
logrado con un producto disruptivo en el mercado
de oficinas. Se refiere a un producto de
dimensiones pequeñas –módulos de 20 m2–
bautizado como microoficina. La oficina de la que
habló es diferente a la tradicional, ya que se
entrega terminada. Ha demostrado ser un producto
inmobiliario muy flexible pues puede albergar
tanto a profesionales independientes como a
servicios. El secreto es facilitar su operación a
través de áreas comunes por piso (de soporte) y
amenities centrales (salas de juntas, lounges, etc.).
En total, las áreas comunes y amenities, sin contar
pasillos, pueden representar hasta el 11% de la
superficie total.

3. El divorcio del estacionamiento


La restricción legal más grave para los proyectos
en Lima es la altura. Los desarrolladores buscan
maximizar el área vendible (desde el nivel de
calle) y, por lo tanto, todos los estacionamientos
quedan bajo el suelo. Quien habita la ciudad ni lo
percibe, pero para un ojo con experiencia la falta
de estacionamientos da una sensación de ciudad
diferente. Esta limitación también hace que el
desarrollador juegue siempre contra la cantidad de
espacios de estacionamiento y unidades que puede
lograr. Para educar al mercado sobre su
importancia, los desarrolladores separan el
producto de vivienda del estacionamiento,
integrando el valor total de la compra una vez que
el cliente decida cuántos espacios de
estacionamiento requiere. En algunas ciudades es
una práctica común. Sin embargo, en muchos
lugares de América Latina no se puede desvincular
legalmente un producto de sus estacionamientos.

En el tablero de ajedrez latinoamericano, Lima es


sin duda una pieza importante.
#34

Los tres productos híbridos del


ramo inmobiliario

Según Wikipedia, un híbrido es un organismo vivo


procedente del cruce de dos razas, especies o
subespecies distintas o de cualidades diferentes.
El concepto se ha extrapolado a otras industrias,
como la automotriz. En nuestro ramo solo se han
creado algunos proyectos híbridos, ausentes aún en
muchas geografías.
El objetivo de este texto es incentivar la
innovación de productos inmobiliarios y darles
alternativas de desarrollo a quienes hoy buscan
opciones diferentes a los productos típicos (que
tienden a saturarse en mercados maduros),
presentando a continuación tres híbridos del ramo
inmobiliario:

1. Ofibodegas
Este es un concepto curioso porque ha tomado dos
formas diferentes. En Centroamérica hace
referencia a bodegas pequeñas (de 500 a 1000 m2)
con espacio de oficina en mezzanine, regularmente
con acceso directo desde el exterior. Son un
producto muy buscado tanto en zonas industriales
como en áreas urbanas para distribución local.
Algunas se perfilan como punto de venta al
público, mientras que otras solo albergan oficinas
de control administrativo.
En México, se ha desarrollado un concepto de
edificios de oficinas pequeñas donde a cada una se
le asigna una bodega. La superficie mínima de los
módulos de oficina es de 40 m2 y las bodegas
pueden ocupar entre el 10 y el 20% del área de
oficina. Podría entenderse como otra tipología del
híbrido de ofibodegas. Resulta ideal para
empresas que distribuyen productos pequeños o
cuyo equipo de trabajo necesita espacio adicional.

2. Oficomercio
En América Latina, el principal segmento de
empresas es el de las pymes (pequeñas y
medianas). Sin embargo, cuesta trabajo
trasladarlas a edificios debido a la competencia
informal que enfrentamos. Una oficina formal es
mucho más cara y tiene otros inconvenientes que
pocas veces nos sentamos a entender.
Uno de los problemas a los que hago referencia es
que en un edificio de oficinas se pierde por
completo la presencia promocional exterior
(fundamental, sobre todo para aquellas empresas
que tienen contacto con clientes). Para resolverlo,
ha surgido el concepto de oficomercio. Este
producto inmobiliario se comporta como los
espacios modulares de oficinas, pero con el
beneficio de que cada una tiene presencia de tipo
comercial. Pueden desplegar su marca hacia el
exterior porque cuentan con un espacio de fachada
destinado a comunicación. Asimismo, el complejo
facilita mucho el acceso de los clientes. De hecho,
este producto propone evitar la dinámica habitual
de control de accesos y reinterpretar la seguridad
a través de la tecnología, de modo de alcanzar
flexibilidad y formalidad.

3. Loftys o home-work suites


Gustavo Ortolá le dio vida al concepto de los
loftys en Argentina. Básicamente son el resultado
de la mezcla de un estudio de trabajo y un loft. Él
acuñó el concepto para darle el significado nuevo
de vivir o trabajar en el mismo espacio. En
algunos proyectos en México este mismo concepto
ha sido bautizado como home-work suites . Estos
espacios flexibles (habitualmente pequeños)
pueden tomar ambas personalidades. El problema
es que las autoridades de muchas ciudades
latinoamericanas imponen trabas legales o no
saben cómo autorizar proyectos con esta
combinación. Sin duda, la regulación va mucho
más atrás que la industria.

Independientemente de cuál sea el cruce, queda


claro que en el futuro no existirá la rigidez de los
actuales productos inmobiliarios. Estamos
entrando en una época de flexibilidad disruptiva
en la que los espacios cambian y cubren muchas
más funciones en una superficie menor: la era de
mayor valor por metro cuadrado.
#35

La clave para diseñar


arquitectura Millennial

Hace un tiempo, fui invitado por la Academia


Nacional de Arquitectura para hablar sobre temas
de desarrollo inmobiliario. En la conversación,
destaqué el reto que representa la Generación Y
(los famosos Millennials) para los arquitectos. Se
trata de una nueva generación que empieza a
requerir todo tipo de espacios pero con una serie
de preferencias muy diferentes a la generación
anterior. Uno de los asistentes preguntó: ¿cuál es la
clave del diseño para esta generación?
La pregunta fue muy acertada, dado que la teoría
de arquitectura no cambia a la velocidad de las
generaciones. Hace falta una enorme cantidad de
literatura para entender mejor los gustos de esta
generación y sus hábitos de vida. La pregunta
también me ayudó a pensar en los múltiples
estudios que hemos elaborado sobre la materia.
Luego de meditarlo mucho, encontré lo que
buscaba: la clave para diseñar arquitectura
Millennial es exaltar emociones auténticas.
Una realidad de esta generación es que se
sorprende poco, puesto que procesa mucha mayor
cantidad de contenido que las generaciones
previas; viaja más y valora las experiencias por
sobre las posesiones físicas. Ha quedado claro
que la generación Y prefiere una vida urbana
vibrante en lugar del sueño americano de vivir en
los suburbios. Bajo esa misma tónica, siente un
deseo innato por explorar, sorprenderse y disfrutar
de cada momento que la vida le tiene guardado.
Con respecto a la arquitectura, es importante dejar
de pensar en espacios. Debemos interpretar las
emociones de las cuales un espacio es
responsable. Por ejemplo, la cocina. ¿Cómo crear
una cocina auténtica? ¿Qué elemento de diseño
busca reflejar a su cliente? En una cocina
Millennial, no se juzga el materialismo de sus
acabados e instrumentos, sino la personalidad de
sus recetas.
Debe acentuarse aquello que haga espacios
personales. Un cliente pensaría: ¿cuenta con un
espacio para elaborar mi propia cerveza? ¿O
quizás un horno rústico de leña para crear pizzas
de estilo italiano? ¿Hay una huerta interior para
obtener mis ingredientes de ahí? La personalidad
tiene que destacarse por encima de lo esperado.
No es una búsqueda de lo más caro, sino de lo
único y auténtico.
Para este cliente, el equipo de diseño debe
observar con cuidado cuáles son las emociones
que impulsan un espacio. Una vez identificadas,
habrá que hacer un zoom in para llevarlas a nuevas
proporciones. La arquitectura Millennial consiste
en maximizar, exaltar y acentuar esos momentos
emocionales.
Auténtica emoción espacial: el nuevo tagline del
desarrollo inmobiliario Millennial.
#36

Tres requisitos nuevos para la


entrega arquitectónica

Salvo en los casos en los que los fundadores son


arquitectos, la mayor parte de los desarrolladores
contratan servicios de arquitectura externos para
sus proyectos. Esto implica que el desarrollador
debe contar con una habilidad destacada para la
selección del talento indicado, pero además debe
saber qué exigirle. Por lo general presionamos a
los arquitectos en las áreas de eficiencia, estética
y costo, pero ante un negocio cada vez más
complejo han surgido nuevos requisitos.
En la nueva entrega arquitectónica se deben
integrar tres ingredientes fundamentales:

1. Experience design
Vivimos en un mundo nuevo, en el que todo se
considera una experiencia (por ejemplo, el café de
Starbucks no es solamente café, llega envuelto en
una gran experiencia). Prácticamente todas las
actividades rutinarias tienen hoy esta expectativa.
En tal sentido, los espacios de obra gris no podrán
garantizar que la arquitectura logre provocar
comportamientos auténticos. En su nueva labor, el
arquitecto debe crear espacios experienciales
propios del proyecto, que transmitan su esencia y
se atrevan a reunir a las tribus clave. Estas
experiencias permitirán además que el proyecto se
encuentre listo para su promoción en redes
sociales.

2. Flexibilización arquitectónica
Este concepto me lo presentó el arquitecto Pedro
de los Santos, luego de sus aprendizajes con su
colega neerlandés, Rem Koolhaas. La
preocupación radica en que los tiempos de
desarrollo inmobiliario suelen ser demasiado
largos (4-5 años) si se los compara con la
velocidad del cambio tecnológico en que vivimos.
Silicon Valley ha puesto en aprietos a la práctica
de arquitectura mundial. La respuesta a esta
preocupación tiene que ver con la flexibilización
arquitectónica. Bajo este principio, un edificio
puede tener la capacidad de adaptarse a cambios
tecnológicos sin sufrir modificaciones
estructurales. En ese sentido, Pedro me hablaba
sobre su edificio más reciente, WorkIN, en el que
ha logrado un nivel relevante de flexibilización. El
edificio tiene múltiples espacios convertibles,
preparación eléctrica para carga de vehículos,
espacios para acomodo de celdas y tecnología
solar, y preparaciones para tres diferentes sistemas
de climas. Estos son los primeros indicios de lo
que será un ingrediente más de la entrega
arquitectónica.
3. Interfaz tecnológica
Recuerdo con absoluta claridad una tarde de
viernes de 1992 en la que el papá de un amigo
llegó a una fiesta con un New Yorker. El
automóvil, recién salido de la agencia, tenía una
interfaz tecnológica muy interesante para la época
y hasta los primeros mensajes de voz de
computadora. Desde ese momento y hasta la fecha,
nuestra interacción con los autos sucede más a
través de la tecnología y menos a través de la
mecánica. Los equipos de desarrollo de interfaz
tecnológica se han fortalecido mucho dentro de las
grandes marcas automotrices. En cambio, nuestros
edificios siguen sin querer desarrollar su base
tecnológica. El equipo de arquitectura debe
proponer la tecnología y la interfaz de usuario del
proyecto. Los equipos pueden cambiar, mejorarse
y evolucionar, pero la base inicial debe ser una
propuesta del arquitecto. Se destaca el caso de la
Porsche Tower, en Miami, donde el arquitecto
coordinó la creación de una aplicación que
permite manejar amenities, servicios y elevadores
a través de teléfonos inteligentes.

En el futuro, los arquitectos deberán proponer


experiencias, flexibilización y una interfaz
tecnológica. Estas serán las nuevas
responsabilidades ante un entorno que nos exige
salir de la comodidad de nuestro statu quo .
#37

Una lección de Starbucks para


el ramo inmobiliario

La primera vez que escuché a Howard Schultz fue


en Chicago, en una convención mundial organizada
por la Kellogg School of Management. Ahí, entre
algunas de las mentes más distinguidas del mundo
del marketing, Howard nos explicó por qué
Starbucks era diferente a todos los conceptos de
retail que conocíamos. No era una cafetería, sino
el “tercer lugar”.
Según su visión antropológica de la vida, uno pasa
grandes intervalos de tiempo en dos espacios,
nuestra casa y el lugar de trabajo o escuela.
Adicionalmente, necesitamos un tercer lugar que
transmita la confianza y seguridad de los dos
últimos, pero que además estimule que la gente se
reúna, socialice y construya comunidad. Ese es el
tercer lugar que Schultz creó con Starbucks.

Se trata de la intersección entre los espacios más


íntimos en los que convivo y los espacios más
públicos donde me relaciono. En el lugar se
respira una confianza profunda (para todos) y
además se refleja mucho de su comunidad. Uno va
por voluntad propia y sin prisas a pasar tiempo de
calidad.
En el ramo inmobiliario, cada vez que trabajamos
espacios fuera del producto nuclear, deberíamos
considerar la visión del tercer lugar. Identificamos
tres escalas potenciales donde esto es relevante:

1. Escala privada
Muchas de las amenities que estamos creando en
proyectos residenciales suelen ser espacios
olvidados, sin vida, que incluso permanecen
cerrados con llave de un administrador que no está
en el lugar. Carecen de actividades y se vuelven
islas para uso esporádico. Esto no es aceptable.
Las amenities deberían ser el tercer lugar donde
naturalmente suceda la convivencia de cualquier
proyecto, sin importar su escala o mercado. Los
desarrolladores más aventurados ya implementan
una cuota de experiencias, dinero con el que traen
vida a estos espacios.

2. Escala semipública
La gran oportunidad la tienen los desarrolladores
de espacios comerciales. Si logran crear un tercer
lugar como base de anclaje para una plaza o sitio
comercial, tienen garantizado el flujo del proyecto
y, por el mismo motivo, su rentabilidad. En ese
sentido, deben identificar un nivel socioeconómico
y una etapa de vida para generar ese tercer lugar
que provoque comunidad. Cada proyecto que logre
consolidarse en el nivel de confianza y comunidad
requerido será un punto de referencia para la
ciudad entera.

3. Escala pública
En la mayor parte de las ciudades de América
Latina hemos perdido los espacios públicos. Las
ciudades son una serie de pequeñas prisiones
privadas donde no hay comunidad. Los espacios
públicos escasos están muy mal mantenidos.
Vivimos una realidad que toleramos solo gracias a
nuestra personalidad (fuertemente sociable).
Incluso así, el reto de los gobiernos locales será
encontrar la manera de crear comunidad en estos
lugares inertes. Si lo hacen con la visión de
terceros lugares de escala urbana, se darían pasos
agigantados hacia una nueva visión de ciudad.

En el futuro del desarrollo inmobiliario, los


terceros lugares se convertirán en pieza angular
para lograr comunidad. Solo los desarrolladores
que aspiren a esta visión podrán generar proyectos
extraordinarios.
#38

La cocina moderna ya no es un
lugar para cocinar

El diseño danés hace que todo lo demás parezca


saturado. La pureza y perfección del minimalismo
monocromático es un verdadero reto para quien
aprecia y genera diseño. Luego de mi visita a
Copenhague, me he dedicado a entender más de la
visión de diseño de algunos personajes daneses,
más que a revisitar sus obras y tendencias.
En algún momento me topé con un artículo que
hablaba sobre la nueva cocina moderna. Esperaba
leer sobre los nuevos materiales en cubiertas,
herrajes y colores, pero el texto me sorprendió.
Los diseñadores daneses han identificado, a través
de un sinnúmero de estudios etnográficos de
observación al consumidor, que la cocina moderna
ya no es un lugar para cocinar. La nueva cocina
abierta, una especie de fondo teatral para celebrar
reuniones íntimas, fue bautizada como la
conversation kitchen . Se caracteriza por ser
especialmente estilizada para el ojo y la cámara.
En la modernidad, la comida puede venir de fuera
de casa o del microondas, pero de todas formas
hará una escala en la cocina. Aun cuando no
seamos nosotros quienes intervengamos, la escena
que genera la cocina enaltece los alimentos y, por
supuesto, nuestra vida social.
Para el verdadero foodie , sea o no cocinero,
contar con un fondo teatral que enmarque su
personalidad aporta un valor emocional relevante,
más si está en el proceso de adquirir una casa
nueva.
Pero, ¿por qué esto es importante en el contexto
del real estate? Olvidémonos por un momento de
la cocina. La realidad, sobre la que varios autores
están escribiendo, tiene que ver con los cambios
que provoca la digitalización de la vida privada.
Hay una frase que dice que todos tenemos una vida
pública, una privada y una secreta. A medida que
aumenta la digitalización de nuestra vida, muchos
espacios que antes pertenecían a nuestra intimidad
se han vuelto públicos. Si entendemos este
profundo cambio como antropólogos, entonces
repensaremos el valor que tienen.
En el futuro, una nueva dimensión de diseño
invadirá el terreno de la arquitectura y el trabajo
de interiores: la teatralidad de nuestras vidas
digitales. Esta nueva dimensión alterará las
fronteras de lo privado y lo secreto, y le dará más
terreno al apabullante fenómeno de lo público.
#39

Dos modelos de segmentación


psicográfica en el negocio
residencial *

Hemos predicado que el desarrollador debe


buscar un segmento de mercado lo suficientemente
pequeño como para gobernarlo por completo, pero
de un tamaño tal que logre recibir al proyecto.
Bajo esta premisa, es necesario crear modelos de
segmentación más fina, en los que se entienda
mejor al cliente. Es posible segmentar a través del
uso de variables psicográficas. Los siguientes son
los dos modelos que más utilizamos en ese
sentido:

A. Centro gravitacional de la vivienda


¿En qué punto de la vivienda se centran las
historias o el interés relativo de la vida para una
persona? De esta pregunta se desprenden tres
segmentos clave: el chef (en la cocina), el
tecnófilo (en la sala y los espacios comunes) y el
sensualista (en la habitación). En el artículo
siguiente desarrollaremos estos segmentos en
detalle.

B. Modelo de afiliación principal


Aparte de trabajo y familia, ¿con qué actividad una
persona asocia mayor inversión voluntaria de
tiempo en su vida? En una ocasión escuché que si
se quiere conocer a alguien, lo mejor es
preguntarle dónde invierte su tiempo y su dinero.
El modelo busca entender la primera pregunta.
1. Sporty: deportista realizado o soñador que
procura la actividad física. Suele tener mayor
vinculación con los deportes profesionales,
aunque también relaciona el deporte con la
superación personal. Busca que sus espacios
lo ayuden a sobrellevar el sedentarismo de la
nueva vida urbana.
2. Arte y diseño: un artista en esencia. Busca el
refinamiento y buen gusto, desde la fotografía
de su familia hasta la decoración en su casa.
Suele tener en mente nuevas corrientes de arte
y puede determinar con rapidez a los artistas
del momento. Aunque no sea conocedor de
arquitectura, es un lector natural de fachadas,
espacios y estilos.
3. Cultura/letras/intelectual: se inclina más
hacia la parte literaria y filosófica del
espectro. Suele ser un personaje letrado y,
hasta cierto punto, filosófico. Invierte mucho
más tiempo en cuestionarse la realidad que en
atenerse a ella. Puede cubrir diferentes
espectros del panorama cultural.
4. Techfuturista por naturaleza: disfruta de la
tecnología como una extensión de sí mismo.
Suele tener apego a videojuegos o gadgets y
prefiere recibir de primera mano las noticias
del sector. Es de los primeros en comprar los
productos tecnológicos de consumo.

Los modelos descritos pueden servir para perfilar


el producto hacia un microsegmento específico o
para crear un portafolio de productos dentro del
que convivan diferentes propuestas en un mismo
proyecto.
¿Por qué es importante segmentar tanto
demográfica como psicográficamente?
Simplemente porque en mercados donde no hay
productos segmentados, logramos triplicar la
absorción respecto al promedio de mercado. En
general, los incrementos en labores de
planeamiento y diseño se pagan por sí solos.
* Escrito en colaboración con Ignacio Torres y el equipo
de investigación de Grupo 4S.
#40

Chefs, tecnófilos y sensualistas:


segmentación psicográfica en el
negocio residencial

En el planeamiento de un desarrollo inmobiliario


residencial, de vivienda vertical u horizontal,
siempre se parte de la premisa de ofrecer una
variedad de modelos para satisfacer mejor las
necesidades de los clientes. Por desgracia, dichos
modelos se diseñan pensando en una variación de
tamaño; en otras palabras, diseñamos el producto
pequeño, mediano y grande. Las variaciones en
estos tres modelos provienen directamente de sus
proporciones espaciales, pero realmente
conservan la misma esencia.
¿Qué consecuencias tiene esta manera de planear
proyectos? Debido a que trasladamos el mismo
espíritu de diseño en diferentes proporciones, no
estamos creando atributos que mejoren el apetito
del mercado. Además, transmitimos la sensación
de que hay tres tipos de clientes y que quienes
compren el producto pequeño no merecen la
misma atención que los otros dos segmentos. En
general, este mecanismo de creación de portafolio
sucede en casi el 70% de los proyectos auditados
en los mercados residenciales que atiendo. Si
trasladáramos la función de portafolio de producto
al cliente, nos encontraríamos con otra historia.
Los clientes no se perciben como chicos, medianos
o grandes, sino que hablan de historias y de
experiencias de hogar-vida. A lo largo de años de
investigación inmobiliaria, he descubierto que
cada cliente se clasifica a sí mismo según el centro
de gravedad de su casa. ¿En qué punto de la
vivienda se centran las historias o el interés
relativo de su vida? De esta pregunta se
desprenden tres segmentos clave:
1. El chef
Sea o no amante de la cocina, su vida sucede en la
cocina, se vuelve el punto de reunión familiar y de
convivencia. Es ahí donde se resuelven los
problemas familiares y se celebran las reuniones
diarias. Se estudia, se lee… En general, se vive
ahí.
2. El tecnófilo
Este cliente busca los espacios de estancia
familiar o sala. Por lo general ahí se encuentra la
televisión, a la cual se le ha añadido una variedad
de componentes tecnológicos, como sistemas de
audio y videojuegos. Apenas entra a la casa, busca
llegar hasta el punto donde seguramente sucederá
la reunión familiar. Por la noche, la sala de
televisión se convertirá en el lugar de cena y se
compartirán las historias del día. Los muebles
suelen ser más cómodos que estéticos porque, para
ver la televisión, la comodidad es indispensable.
3. El sensualista
Para él o ella la relajación se vincula con su
habitación personal. Dicho espacio es el único
punto donde desaparecen las presiones del día.
Por lo tanto, los sensualistas valoran su
iluminación, espacio y comodidad. Acostumbran
buscar baños de buen tamaño con tina y revisan a
fondo el espacio de clóset; se entusiasman al ver
vestidores amplios y suelen descartar aquellos que
solo ofrezcan lo tradicional. Quieren crear un spa
en su habitación, pues ahí encuentran las energías
de su vida.

Los tres grupos provienen de una segmentación


psicográfica elaborada bajo modelos
conceptuales. En general, significa que el tamaño
del área no es el factor determinante del producto,
sino el cliente al que busca atender. Así, es
posible crear un departamento de 100 m2 enfocado
en el chef, otro en el tecnófilo y otro en el
sensualista. En sentido estricto, se trata de
distorsionar las áreas, de modo de darle
proporción y relevancia a una en particular. Las
discusiones con arquitectos sobre el tema son
fuertes, pues diseñamos productos que no caben en
su definición estándar.
He observado resultados impresionantes. En
mercados donde no existen productos
segmentados, logramos una absorción de hasta tres
veces por encima del promedio de mercado. En
general, los incrementos en labores de
planeamiento y diseño se pagan solos.
Cuando se planee un proyecto estratégicamente, es
necesario asegurarse de tener clara la
segmentación psicográfica de los clientes meta,
segmentación que puede partir de un modelo
diferente al propuesto aquí, siempre y cuando se
sustente en un estudio profundo de mercado con
herramientas de demanda.
#41

Hacia una segmentación más


fina

Uno de los cambios estructurales en al acontecer


actual de desarrollo de vivienda tiene que ver con
la nueva visión estratégica de conceptualización
de producto. En el pasado, lo tradicional era
desarrollar una vivienda estándar que apelara a
todo el mercado. El reto radicaba en producir más
que en comercializar. El único cliente conocido:
las familias nucleares, quienes además adquirían
un compromiso de vida con su vivienda.
El fenómeno de enfoque de producción con un solo
objetivo provocó la comoditización de la
industria. Un cliente me dijo con mucha razón: “la
oferta de la industria inmobiliaria es como una
agencia de automóviles donde solo venden
minivans. En toda la sala de exhibición hay veinte
modelos de estas camionetas, solo varían detalles
cosméticos mínimos”.
Hoy, cuatro fuerzas actúan en contra de este statu
quo :

1. La demografía del país se ha transformado y


los nuevos segmentos de familias de uno y
dos miembros (solteros, DINKS –parejas con
dos ingresos y sin hijos– y hogares de nido
vacío) han crecido a ritmo acelerado.
2. La estabilidad macroeconómica prolongada
apela a que no se piense en una vivienda para
toda la vida. Cada vivienda es un escalón
para un futuro mejor.
3. El entorno de competencia ha provocado que
estos productos para todos se vuelvan
commodities fríos, sin diferenciación.
4. Las ciudades han crecido y hay una mayor
amplitud de mercado que crea nichos con
capacidad de recibir proyectos de mayor
escala.

Ante estas cuatro fuerzas, la dinámica esperada del


desarrollo de vivienda implica la segmentación
cada vez más refinada del mercado. Lo ideal sería
que los desarrolladores del futuro busquen
segmentos que sean lo suficientemente grandes
para recibir el proyecto a los ritmos de absorción
requeridos, pero a la vez lo suficientemente
pequeños para garantizar el liderazgo absoluto del
desarrollador en ese espacio.
La capacidad que tengan los desarrolladores para
encontrar estos segmentos y atenderlos ofreciendo
mayor valor que los productos similares será la
capacidad estratégica más importante de la
empresa.
Para lograr esta segmentación se debe trabajar con
variables estructurales, pues permiten la división
del mercado, además de ser la forma más sencilla
de segmentarlo. La variable más conocida es la de
nivel socioeconómico (NSE), que suele usarse
para acotar un mercado geográfico determinado
(ciudades, zonas) en una serie de segmentos que
presentan comportamientos de consumo
homogéneos debido a su nivel de ingreso.
Siendo estrictos, la NSE no logra una
segmentación efectiva, ya que en nuestra industria
el precio de la vivienda define qué segmentos
tienen capacidad de pago sobre los productos. Por
ello, lo importante en el proceso de segmentación
es utilizar más variables estructurales.
En el caso del ramo inmobiliario, es ya sabido que
la variable más relevante se refiere a la etapa de
vida, que determina el esquema de familia en el
que vive una persona sin importar su edad. Esto
permite predecir sus necesidades espaciales y
también ciertas preferencias clave. En un estudio
reciente en seis ciudades de México, se encontró
que las etapas de vida no familiares ya representan
casi el 40% de la dinámica urbana en los
segmentos A, B y C.
Además del NSE y la etapa de vida, un
desarrollador puede optar por segmentar a través
de variables psicográficas. Desarrollamos un
modelo de segmentación a partir del centro
gravitacional de la vivienda que ha logrado un
enorme eco en el mercado. Con esa idea en mente,
hablamos de tres tipos de clientes: chefs,
tecnófilos y sensualistas. El chef asigna mayor
importancia al área de cocina; el tecnófilo, al área
social de convivencia; el sensualista; al área
íntima.
En el futuro, los proyectos emplearán tres o más
variables estructurales para determinar quién será
su público. Como referencia, en los mercados más
sofisticados (algunas ciudades de Estados Unidos
o de Japón) hemos tenido experiencia directa con
proyectos que segmentan con más de diez
variables estructurales.
En una segmentación más refinada, el
desarrollador tendrá la facilidad de generar mayor
valor con un producto que se asocie mejor con las
preferencias de un grupo homogéneo de ingreso,
etapa de vida e incluso comportamientos.
En el futuro del desarrollo inmobiliario, vemos
alto riesgo en los desarrolladores de
monoproducto y sin un segmento claro de enfoque.
La segmentación será una de las nuevas premisas
del negocio.
#42

Cuatro advertencias para hacer


un estudio de mercado
inmobiliario adecuado

Cada vez que me involucro en proyectos


inmobiliarios en América Latina, varios
desarrolladores manifiestan haber hecho un
estudio de mercado. El problema es que, cuando
reviso a fondo el caso, me doy cuenta de que su
lectura del mercado es incorrecta. La mayor parte
de los errores de lectura se originan porque solo
se hace un trabajo parcial. Las cuatro situaciones
más recurrentes son:
1. El censo de oferta
No sé en qué momento se popularizó, pero muchos
desarrolladores elaboran (con su equipo o con
algún consultor externo) un censo de lo que sucede
en la zona. Aunque incluya información detallada,
es un error tomar decisiones solamente en función
de la oferta. Un mercado, como su definición lo
dice, es el punto de encuentro entre oferta y
demanda. Por favor, dejemos de llamar estudio de
mercado a los análisis de oferta.

2. Los estudios de demanda cualitativos


Otros deciden analizar temas de demanda, pero
solo de manera superficial, con herramientas
cualitativas. Para justificar el valor, alegan que
son entrevistas a expertos o a inversionistas
sofisticados. ¿Dónde queda el valor de la
representatividad estadística? Por increíble que
parezca, muchos proveedores prefieren
desentenderse de los estudios cuantitativos, en
principio porque resultan difíciles de realizar. Es
importantísimo que las variables clave del
proyecto se fundamenten en indicadores duros.

3. Los estudios de mercado desligados de la


arquitectura
El desarrollador busca llegar a un producto
arquitectónico altamente deseable en el mercado,
por lo que los datos iniciales no resuelven la
totalidad de las interrogantes del equipo de
arquitectura. Para ello, se necesita que la empresa
que ejecute el estudio le dé seguimiento al proceso
de arquitectura e integre, además de la visión de
mercado, un marco claro de mejores prácticas.
Solo cuando exista un direccionamiento del
proceso de diseño se pueden concebir proyectos
alineados con las preferencias del mercado.

4. Validación del proyecto ante el mercado


Por último, un estudio de mercado completo debe
tener la capacidad de validar que un anteproyecto
arquitectónico efectivamente se encuentre listo
para conquistar el mercado. En ese sentido, los
focus groups son una herramienta limitada que
enfrenta diversos sesgos y genera poco valor. Para
eso se necesitan herramientas de nueva generación
y especializadas como la Preventa Simulada®
(que desarrollaremos a continuación).
#43

Una herramienta única para


validar la arquitectura ante el
mercado

En el proceso tradicional de desarrollo


inmobiliario, el estudio de mercado es el
detonador de los requerimientos que recibe el
equipo de diseño. Es un proceso lineal cuyo punto
de partida es el mercado.
En cualquier otro proceso de desarrollo de
producto (de industrias de consumo, por ejemplo),
el equipo de conceptualización tiene múltiples
iteraciones entre prototipos y mercado. Por la
creencia de que los prototipos deben construirse
primero para poder ser evaluados después, hemos
perdido la oportunidad de iterar empleando como
materia prima los deseos y preferencias de nuestro
mercado.
Para modificar esta realidad ayudé a desarrollar la
Preventa Simulada®, única herramienta de
validación de proyectos que replica las
condiciones verdaderas de mercado. Se trata de un
nuevo modelo de estudio de mercado inmobiliario
que puede ser empleado en múltiples iteraciones,
en el que los equipos de arquitectura y desarrollo
inmobiliario pueden validar sus creaciones antes
de correr los riesgos de mercado. La revisión del
proyecto sucede de manera interna, por lo que no
existe una verdadera validación del proyecto ante
el mercado.
¿Qué hay detrás de la Preventa Simulada®? La
idea fundamental radica en presentar tres
proyectos inmobiliarios diferentes a un grupo de
compradores calificados y pedirles feedback claro
sobre sus preferencias. De los tres proyectos, dos
son reales y activos comercialmente, mientras que
uno es el prototipo nuevo, presentado en igualdad
de condiciones. Los materiales, precios y
discursos de venta empleados para cada proyecto
son los que en realidad se utilizan ante el mercado.
La herramienta se configura a modo de evento, en
instalaciones públicas de hoteles. Se invita a un
grupo de entre diez y veinte compradores a
escuchar sobre oportunidades de proyectos
inmobiliarios nuevos. Los invitados son elegidos
de entre quienes se encuentran en el proceso de
compra al momento del evento. Es fundamental la
selección adecuada de invitados, ya que
constituyen el insumo principal del evento. Cuando
entran reciben un cheque falso en el que se
especifica su presupuesto y algunas preferencias
clave.
El invitado puede ir solo o acompañado de su
pareja, tal como sucedería en el proceso de
compra real. Al ingresar al salón, escuchará los
discursos de venta y recibirá información de tres
proyectos inmobiliarios. Cada proyecto dispondrá
de entre cinco y siete minutos para presentar su
propuesta de valor y responder las preguntas del
cliente. Los vendedores de los proyectos de la
competencia son consultores del mismo
organizador y replican el discurso de venta que
recibieron al conocer el proyecto. El equipo
comercial del proyecto nuevo lo presenta en las
mismas circunstancias.
Después de escuchar la información de los tres
proyectos, el invitado pasa a otro salón para una
entrevista. Se le especifica que puede opinar con
libertad sobre los tres proyectos y se le pregunta si
alguno de los tres cuadró con sus preferencias,
expectativas y deseos inmobiliarios. En la
entrevista también se lo invita a que hable sobre
los temas que considere relevantes. Debe grabarse
el audio del proceso de venta y el video de las
entrevistas finales, todo con el fin de acumular la
mayor cantidad de información en el proceso.
¿Cómo saber si el proyecto está listo para salir al
mercado? Aunque no es lo ideal marcar un punto
de inflexión específico, el proyecto deberá
convencer a la mitad de los participantes al
evento. Al ser un emprendimiento nuevo, goza de
la ventaja de poder integrar mejores prácticas que
sus predecesores, por lo que su salida al mercado
debería ser contundente.
Por lo general, un proyecto realiza entre una y tres
preventas simuladas antes de lanzarse al mercado
para asegurar, confirmar y registrar los resultados
con mayor precisión.
#44

Arquitectura residencial para


preventa: nueve reglas para
vender en papel *

Cuando las condiciones de mercado y la


atractividad de los productos inmobiliarios lo
permiten, es posible hacer preventa en una etapa
preliminar a la construcción. Esto resulta más
común en proyectos verticales en los que se
comercializa con materiales preliminares (plantas,
modelos, maquetas). Aunque en numerosas
ocasiones se cuenta con modelos de escala real,
sucede cada vez más que un alto porcentaje de los
desarrollos se comercializa en una etapa en la que
el cliente solo interactúa con material
arquitectónico.
Junto con mi equipo, hemos elaborado múltiples
estudios sobre la interacción de usuarios con la
arquitectura de preventa y generamos nueve reglas.
La intención es que sirvan como guía para
arquitectos y desarrolladores. Además, busca
documentar la reacción de la mente del usuario –
sin conocimientos de arquitectura– ante los
productos. Lejos estoy de tildarla de lista
definitiva. Constituye más bien un punto de partida
para crear desarrollos más atractivos destinados al
mercado de preventa.

1. Funcionalidad sobre metros cuadrados y


espacios abiertos
Es probable que esta sea la discusión que más
repito con arquitectos. El diseñador siempre busca
privilegiar áreas abiertas porque es consciente de
la estética que tendrán una vez construidas. Sin
embargo, el cliente, al analizar la planta, no
dimensiona esa estética y revisa en cambio los
planos en búsqueda de las áreas de su interés
(habitaciones y espacios cerrados,
principalmente), sin importar su proporción.
Asume que las áreas tendrán dimensiones acordes
al mobiliario que proponen (ver regla 3).
En ocasiones, la funcionalidad que busca el cliente
en los metros cuadrados dentro de su presupuesto
representa un producto incoherente a los ojos del
arquitecto. La ventaja de la preventa es que
permite analizar la dinámica de mercado con
ambas posibilidades. Cuando existan dudas
similares, recomiendo que se ofrezcan de entrada
opciones de planta. Una y otra vez veo la forma en
que la funcionalidad vence las aspiraciones
estéticas de sus creadores.

2. Visión de precio total (funcionalidad)

El cliente revisará varias opciones antes de


validar su decisión. Durante la comparación
sucede un fenómeno de atracción por aquel
proyecto que ofrezca la mejor funcionalidad al
menor precio. Por eso siempre busco que un
producto nuevo que se lance al mercado presuma
de este liderazgo. Así, conforme avance el tiempo,
será mejor buscar construir departamentos de
menos metros cuadrados (siempre con la
funcionalidad en mente). En los mercados con
mayor competencia, llega un punto de inflexión en
el que ya no se puede lograr funcionalidad en
menos metros cuadrados. En ese punto surgen
concesiones en la escala ideal de la funcionalidad
deseada y aparecen conceptos alternativos, como
la aparición del flex (en lugar de la habitación
tradicional).

3. No existe entendimiento de la escala, sí del


mobiliario
El cliente no percibe la escala bajo la cual se
construyeron las plantas, sino que su análisis de
las áreas se asocia al mobiliario. El cliente no
tardará en criticar los muebles atípicos o los
espacios que sufran por el mobiliario. No
recomiendo distorsionar las dimensiones de los
muebles, ya que después de un examen que
demuestre los trucos (sea en papel o en físico) se
dará una fuerte disonancia cognitiva y generará
repulsión hacia el proyecto.

4. Una opción es mejor que nada


Los proyectos de hoy deben hacer concesiones
para alcanzar el nivel de precio ideal que buscan
los clientes. El ejemplo más sencillo de lo anterior
es la reducción de lugares de estacionamiento,
bodegas u otras áreas de servicio. En los análisis
desarrollados junto con mi equipo, descubrimos
una enorme aceptación del tema, siempre y cuando
los atributos se vendan por separado. El riesgo
principal es el “no existe”.
5. Portafolio de productos (funcionalidad)
Por lo general, los proyectos ofrecerán una
variedad de opciones al cliente dentro de un
mismo proyecto. El cliente buscará que en cada
incremento de metraje exista una mejoría en la
funcionalidad. Este principio es fundamental, ya
que en ocasiones algunas opciones del portafolio
de productos sufren en absorción porque son
canibalizados por un “hermano menor”. En el
futuro, hagamos el ejercicio de revisar qué valor
recibe el cliente ante cada incremento en metros
cuadrados.

6. Recorridos del residente vs. Recorridos del


visitante
Acostumbro pedirle a mi equipo la creación de
materiales muy sofisticados de modelaje en 3D,
por lo general, para señalar las áreas más
apetecibles para el cliente. Una y otra vez el
cliente solicita recorridos reales del residente, no
aquellos que un visitante peatonal puede llegar a
tener (situación que es de mucho menor valor para
el cliente). Ante ello, es importante cambiar la
visión de los recorridos, sobre todo en el discurso
de ventas.

7. Habitabilidad de los espacios exteriores


vinculada a mobiliario
La discusión de los balcones y terrazas es otra de
las que se dan con los arquitectos. Muchos
aseguran que son metros cuadrados
desperdiciados, inservibles. Lo cierto es que son
varios los estudios que demuestran la atractividad
de los espacios exteriores. La percepción del área
de estos espacios se encuentra en función del
mobiliario. La pregunta de los clientes siempre
cae en temas como: ¿cabe una mesa y un par de
sillas ahí?
No es que recomiende incrementar los metros
cuadrados exteriores. Solo aclaro que el área
exterior también goza de cierto valor en términos
de funcionalidad. En ese sentido, existen tres tipos
de áreas: balcones de vista, balcones de
conversación y balcones de convivencia. En el
primero se prepara el espacio para un uso
personal. En los balcones de conversación se
puede tener una mesa y un par de sillas. Por
último, en los de convivencia, existe el espacio
para una interacción de mínimo cuatro personas.
Cuando diseñemos los espacios exteriores,
pensemos también en su funcionalidad para
hacerlos eficientes sin perder de vista su uso.

8. Imágenes de referencia vs. Renders minuciosos


Con el tiempo mejora el nivel de detalle en
renders y modelaje 3D. Esto ha provocado que la
inversión en tiempo disminuya la cantidad de
imágenes disponibles en el material inicial de
ventas, pero que aumente su calidad. Por
desgracia, el cliente se ve ahogado por el
contenido y no ha llegado a apreciar el detalle.
Además, en cuanto a imágenes, busca más cantidad
que calidad. El uso de imágenes de referencia
(aunque no sean del proyecto) ha gozado de buena
aceptación en múltiples mercados de México y
Centroamérica. Queda claro que el cliente quiere
una idea general de lo que recibe, más que una
sola postal perfecta de decoración arquitectónica.

9. Visibilidad del cliente del arranque vs.


Programa de obra
La venta anticipada requiere de una profunda
transmisión de confianza al cliente, quien muchas
veces arriesga su patrimonio completo en manos
de un desarrollador desconocido. Ante este
panorama, se vuelve especialmente importante dar
certeza de los avances del proyecto al cliente,
cuya percepción pasa por hitos diferentes que el
programa de obra. El movimiento de tierras inicial
y la aparición de maquinaria pesada tiene un valor
enorme en la percepción de arranque, así como el
colado de losas por encima del nivel de tierra. Por
lo mismo, cualquier estrategia que ayude a
anticipar y darle visibilidad a estos hitos será de
enorme valor a ojos del cliente.

En los mercados ultrasofisticados del mundo, la


venta del desarrollador se logra al cien por ciento
en preventa, antes de la obra. Disfrutaremos de la
ventaja a medida que nuestros mercados
latinoamericanos maduren y se profundicen.
Debemos aprender a desarrollar con las reglas de
la arquitectura de preventa.

* Documento de elaboración conjunta con Departamentos


de Investigación e Innovación de Grupo 4S.
#45

El factor más negativo del


producto inmobiliario de
preventa

Dos experiencias aisladas en mi vida, que


sucedieron de forma casi simultánea, me hicieron
pensar en la ceguera de taller, aquella que nos
lleva a repetir un proceso de manera equivocada
durante años solo porque “así se han hecho
siempre las cosas”.
Por un lado, el ritmo de ventas de un proyecto de
vivienda vertical líder en absorción comenzó a
bajar luego del primer año, algo bastante común.
Lo peculiar del caso radicaba en que durante ese
año la afluencia al punto de ventas del proyecto no
había bajado, sino que había aumentado 20%. Era
el mismo equipo de ventas, el mismo producto,
precios marginalmente más altos pero
cómodamente dentro de los límites de mercado.
¿Qué sucedía?

Por otro lado, recibí la llamada de un amigo que


había visitado un proyecto recomendado por mí.
Le había encantado el producto, pero no iba a
comprar. Sentí curiosidad pues, ante cada pregunta
que le formulaba, él respondía de forma positiva.
Me detuve y le pregunté por el problema.
La respuesta para ambos casos era la misma: el
plazo. En el modelo inmobiliario tradicional, si
uno tiene un proyecto de dieciocho meses de obra,
en la preventa ofrece algo así: determinada
cantidad de dinero al firmar y dieciocho pagos
para completar el monto o dieciocho pagos para
cubrir el monto del enganche (casos de créditos).
En mercados más agresivos he visto el 1%
mensual durante cierta cantidad de cuotas. El
problema es que, conforme avanza el tiempo del
proyecto, cada vez son menos meses para que el
cliente desembolse el dinero. Esta sensación de
prisa por cobrar del desarrollador puede disminuir
el atractivo de los proyectos más extraordinarios.
Pero “así se ha hecho siempre”, ¿no?
Propongo un cambio al modelo de negocio del
desarrollador especulativo: lograr un producto con
el mismo nivel de fortaleza financiera por un
período más largo de tiempo para el cliente. Las
siguientes son mis recomendaciones de
implementación:

1. Detectar el plazo ideal deseado por el


mercado como variable clave para el
proyecto. ¿Cuánto se puede alargar la
entrega? ¿Cómo varia el atractivo del
producto según los diferentes plazos de pago?
2. Definir el producto financiero con un plazo
definitivo que se mantendrá vigente en un
plazo largo de preventa (no se irán
disminuyendo los meses de pago).
3. Fijar el inicio de la obra considerando el
avance de ventas, lo que garantizaría el
otorgamiento del plazo de forma natural a una
cuota importante de compradores.
4. Realizar trabajos preparatorios con
maquinaria pesada (llamados “el baile de las
máquinas”) como herramienta de manejo de
expectativas.
5. Determinar el costo financiero adicional
provocado por un escenario de retraso de
venta de las unidades finales.
6. Crear una estrategia financiera para la salida
del capital preferente, de modo de no usar
dinero “caro” en la extensión de plazo.
7. Dividir los costos de la extensión de plazo
entre recursos financieros y equity .
8. Preparar el cierre progresivo del proyecto.
Con una nueva fórmula de manejo de la preventa,
esperamos que la misma propuesta de valor se
mantenga al menos por un año, lo cual garantiza
que no se devaluará el producto ni se incrementará
el grado de dificultad de la venta.
A la mitad de los proyectos, cuando se detecta una
disminución en los ritmos de absorción, el equipo
comercial suele decirme que el problema es el
aumento de precio. Siempre pregunto si han
recibido clientes que supieran los precios
anteriores, y por lo general la respuesta es que no.
Entonces, ¿es un problema de precio o será un
problema de plazo?
#46

Cambios estructurales en el
modelo de negocio residencial

En desarrollo inmobiliario, a veces pecamos de


utilizar el modelo de negocio como receta de
cocina: una estructura rígida en la cual es
preferible respetar cada paso. Sin embargo, la
teoría de negocios moderna apunta a que debemos
trabajar en el diseño del modelo de negocio tal
como lo hacemos en la estructura y estrategia de
nuestras empresas. Bajo esta visión, presento
cinco cambios estructurales con resultados muy
favorables en proyectos, que pueden servir como
ejemplo de la maleabilidad del modelo de negocio
residencial:

1. Matar la cola de rata


Cola de rata es una expresión popular que hace
referencia a las últimas unidades que quedan en un
proyecto. Suelen ser las más caras (por el tiempo
que llevan en el mercado) y las peores, dado que
estuvieron comercialmente activas por períodos
largos y nadie las eligió. Para colmo de males, en
ese último 10% de las unidades se concentra
prácticamente toda la utilidad de un proyecto.
Para matar la cola de rata basta con hacer un
cambio sencillo en el modelo: vender el primer
10% de friends & family en la mejor lista de
precios sin etiquetar unidades específicas. Los
compradores aseguran un precio fijo por metro
cuadrado (el más barato de todo el proyecto) pero
renuncian a la selección de unidades. Al llegar al
90% de ventas, se hace un llamado a todas esas
promesas de compra y se cierra el proyecto. Este
simple cambio de modelo de negocio reduce
bastante el tiempo de cierre del proyecto y hace
más justo el reparto de unidades: quien obtiene el
mejor precio recibe la unidad menos deseable
para el público abierto.

2. Incentivar una preventa agresiva


La preventa de unidades sin la obra iniciada tiene
un valor mucho más relevante porque puede llegar
a disminuir los requerimientos de equity del
proyecto. Esto sucede sobre todo si los clientes
están dispuestos a pagar más que el porcentaje
mínimo de enganche.
Para maximizar el flujo de clientes en esta etapa,
basta con modificar el esquema de comisiones de
los vendedores en caso de contar con fuerza de
ventas propia. Para el monto de enganche, se
puede ofrecer el porcentaje normal (1%). Para
todo el dinero adicional al enganche, se triplica la
comisión. Este nuevo esquema de incentivos hace
que los vendedores se vuelvan mucho más agudos
al momento de conseguir recursos adicionales y se
alineen con los resultados financieros del
proyecto.

3. El baile de las máquinas


Existen diferencias entre lo que el desarrollador
crea y lo que realmente es visible para el cliente.
Uno de los lugares donde existe una enorme área
de oportunidad es el inicio de construcción. Para
los clientes, adquirir en un proyecto donde no se
ha iniciado obra genera mucha desconfianza. Para
nosotros, como desarrolladores, tiene mucho valor
que un cliente haga la compra en ese momento.
Una posible solución consiste en asignar un
presupuesto de preconstrucción que es cargado a
marketing. Se contrata maquinaria para hacer
trabajos preparativos que no contribuyen a la obra
en sí, conocidos como el baile de las máquinas.
De este modo, se ampliará el tiempo de preventa
sin inversión, lo que permitirá reducir el capital
requerido y dará más certidumbre a los
compradores.

4. Reserva de incentivos comerciales y recursos


de marketing
Como se estableció en el primero de los puntos,
existe una relación directa entre la velocidad de
ventas y la tasa interna de retorno del proyecto.
Esto lo sabemos de antemano. Conforme avanza la
venta del proyecto, se vuelve más complicada la
operación comercial y nuestros productos son
menos atractivos al mercado por sus precios.
Otro cambio estructural implica contar con una
reserva de incentivos comerciales y recursos de
marketing. La reserva permite que la proforma
lleve 1% más de recursos de marketing, guardados
sólo para estrategias especiales en el último 20%
de la venta (del 70% al 90%, ya que el 10% final
queda en manos de friends & family ). En esos
momentos, además de los recursos estándar del
proyecto, hay dinero extra para pago de
comisiones adicionales, inversiones en marketing,
etc. Veámoslo como un último empujón para
cuando el motor va revolucionado y parece no
poder avanzar más.

5. Cuota de equipamiento de amenities


Las amenities son un punto de alto valor emocional
para los clientes. Sin embargo, quedan como uno
de los temas finales en la ejecución de obra, sin
mayor importancia en la operación de la misma.
Por ello, cuando el desarrollador sufre un
incremento no previsto en costos, el equipamiento
de estas áreas es el primero en experimentar
recortes. Esto hace que algunos desarrolladores
entreguen cuartos vacíos donde supuestamente
habría un gimnasio o un salón de eventos.
Para combatir este problema, basta con dejar una
cuota de equipamiento de amenities que se pague
al entregar las unidades. El 100% de ese dinero
(más otra cantidad aportada por el desarrollador)
se invertirá en crear amenities memorables. Esta
cantidad se fija desde la firma del contrato de
compra-venta y, al aplicarse, se audita su
inversión por parte de la asociación de
condóminos. Los resultados son impresionantes:
aparecen proyectos cuyas viviendas no son tan
costosas y ofrecen amenities que aparentan niveles
de precio mucho más altos.

Estos cinco casos sirven para mostrar que aún hay


mucho por mejorar en el modelo de negocios de
nuestros proyectos residenciales. Debemos
entender que los modelos deben ser maleables y
no estructuras rígidas. En el futuro, la evolución
será el punto de partida de la visión de negocios y
cada punto de dolor, una oportunidad para innovar.
#47

Cinco amenities disruptivas en


proyectos de vivienda

La constante disminución de espacios privativos


en la vivienda ha llevado a desarrolladores a
ofrecer áreas comunes para buscar formas
originales de compensar esa pérdida. Las
amenities también resultan el arma más fuerte para
posicionar proyectos de gran escala, lo cual
convierte a estos espacios en activos estratégicos.
Los competidores de menor escala (y la
autoconstrucción) suelen tener menor margen de
maniobra para ofrecerlas, aunque mejores costos
de construcción.
En el trabajo creativo con arquitectos y
desarrolladores ejemplares, todos los días se tiene
la oportunidad de idear amenities que agreguen
valor a las comunidades que creamos. Aquí
incluyo cinco novedades sobre este tema que más
eco han generado en el mercado.

1. La biblioteca de objetos ahora se complementa


con la biblioteca de actividades, la deportiva y la
de juguetes. La idea de la biblioteca de objetos
consiste en centralizar cosas que los residentes
usan menos de una vez al mes (taladro, escalera,
batidora, etc.). Con esa idea en mente, se
generaron otras bibliotecas: la de actividades
brinda acceso a un menú de opciones de
entretenimiento; la deportiva centraliza aparatos
caseros para que el residente se los lleve y haga
deporte con comodidad dentro de su casa; la de
juguetes pretende ser un espacio de sorpresas
infantiles que se renueva continuamente para el
proyecto, donde inclusive se anticipa la
desaparición de los mismos. Todas estas
bibliotecas son ejemplo de la aplicación de
principios de la sharing economy (economía
compartida) a los proyectos inmobiliarios.

2. Parques privados con comestibles y de


aprendizaje. Las áreas verdes son muy valoradas,
pero necesitan un upgrade . En los nuevos parques
se observan dos cambios fundamentales. Por un
lado, toda la vegetación es seleccionada para que
haya frutos comestibles (gracias a Pablo Cofano
de Argentina por esta gran idea) y el parque pueda
ser un recorrido gastronómico natural. Por otro
lado, es posible integrar huertos en las mismas
áreas. Estos jardines de aprendizaje o learning
gardens permiten que los niños incorporen
información sobre los alimentos y sobre la
naturaleza. En Estados Unidos, este tipo de
parques forman parte de un movimiento que se
originó en las mejores escuelas del país.
3. Coworking . Y llegaron los Millennials… Esta
generación, la más importante en cuanto a compra
de vivienda en los años por venir, exige espacios
diferentes. Su impulso a trabajar en sus pasiones,
ser freelancers o lanzar startups los obliga a
llevarse el trabajo a casa, pero no quieren
encerrarse en su cuarto a trabajar. Quieren la
propincuidad, ese efecto por el cual la comunidad
desata la chispa de la innovación inesperada. Para
todo ello, necesitan espacios de trabajo
colaborativo.

4. Car sharing de autos divertidos. Nos encanta


romper las reglas tradicionales del real estate. No
todas las amenities que generan valor se limitan a
los espacios arquitectónicos del proyecto. Por
ejemplo, una flotilla de autos divertidos podría
revolucionar las posibilidades de los residentes.
Querríamos comprar algunos vehículos, pero no lo
hacemos porque son poco útiles para el uso de
diario (por ejemplo, un Mini Cooper, cualquier
convertible biplaza, un Razor, un Jeep 4x4, etc.).
Para un proyecto de cien unidades se decidió
comprar cinco automóviles que solían ser muy
deseados. Cada residente puede usar cada
vehículo durante cuatro días al año; en total, veinte
días con autos divertidos. Las cuotas de
mantenimiento comprenden la renovación de estos
vehículos cada tres años y períodos de
reparaciones.

5. Social media ready event space . Los salones


de eventos también se están modificando. Antes,
un cuarto vacío sin decoración se entregaba con la
etiqueta de salón de eventos. Hoy esto no cautiva a
los clientes. Cualquier evento social requiere un
espacio que tenga la capacidad de hacernos sacar
el teléfono para perpetuar el momento.
Necesitamos interiores agresivos, únicos y
auténticos. Espacios que transmitan la
personalidad del edificio y sus residentes. No
queremos salones de eventos, queremos espacios
de experiencias. El desarrollador que entienda
este nuevo concepto trabajará con mucha
dedicación la decoración del histórico salón de
eventos.

Un tema importante que debemos recordar es el


equipamiento de dichas áreas. Nos duele ver
lugares desperdiciados porque no se les dio el
equipamiento correcto, en espera de que los
condóminos hagan la inversión correspondiente. El
desarrollador inteligente se prepara
financieramente para ese equipamiento y calcula la
cuota para el uso y reposición de todo lo que
requieren estos espacios.
Hoy, las amenities representan entre el 7% y el 9%
del área vendible de los proyectos residenciales,
pero tienen un peso de enorme importancia en su
posicionamiento, tanto en preventa como en
operación. El desarrollador del futuro recordará
que debe buscar diferenciar su proyecto en todos
los niveles de producto.
#48

El problema más grave de


posventa

Pocos desarrolladores se preocupan por la


posventa. Un día un cliente me dijo: “Cliente
firmado, cliente finado”. Sin embargo, no era su
caso. Ordenó un estudio específico para entender
qué problemáticas principales rodeaban a sus
productos (primordialmente, vivienda de interés
social y nivel medio). El estudio debía enfocarse
en entrevistar a clientes seis meses después de
haber entrado a su casa nueva. Cuando recibimos
los resultados, el problema más grave nos
sorprendió.
Esperábamos que los costos de mantenimiento, los
detalles de acabados o incluso la obra continua
fueran el problema principal. No lo fueron.
Repetimos el ejercicio en tres fraccionamientos,
en ciudades diferentes. Misma conclusión. El
problema más grave de posventa no era del
desarrollador.
Repasamos cientos de quejas y las fuimos
catalogando. El problema más grave de posventa
en estos proyectos era el mobiliario. Los nuevos
habitantes de las casas habían comprado o traído
muebles nuevos a su casa, y estos no encajaban
con los espacios. ¿Cuál fue la respuesta del
cliente? Que el diseño de la casa era deficiente:
“La sala no está pensada como sala; en el comedor
tropiezan las mesas con la pared; al arquitecto le
quedó mal el espacio”. Sumamos cientos de
comentarios similares.
Si bien parece un tema menor, para la vivienda de
interés social y medio no lo es. La falta de un
manual de amueblamiento trae como consecuencia
que el trabajo minucioso de eficiencia en los
espacios termine derrumbándose con una industria
que no se adapta a los nuevos espacios propuestos.
No lo percibimos, pero las casas y departamentos
de espacios limitados se enfrentan a mueblerías
que poco se preocupan por maximizar los metros
cuadrados. No entienden lo valioso que puede ser
un metro cuadrado en la mejor zona de la ciudad.
Esa desconexión deteriora la percepción de
nuestras casas.
En Estados Unidos y Europa, marcas como
Resource Furniture han ofrecido soluciones
interesantes con mobiliario dinámico y eficiencia
en los espacios. Sin embargo, aún no llegan a
América Latina. ¿Qué hacer ante una industria que
no avanza a la velocidad que requerimos?

La solución del desarrollador


Admiro a los desarrolladores que toman en cuenta
la posventa, pero admiro aún más a los que
trabajan en entregar valor después de haber
cobrado. Mi cliente se encuentra generando un
catálogo de muebles tipo Ikea, que son armados
por el comprador y se venden por separado como
complemento a sus casas. Hay mesas plegables,
camas de visitas, bancos y otros muebles sencillos
que maximizan las posibilidades de un espacio que
siempre estuvo bien concebido.
Los proyectos de vivienda, en el futuro, serán
centros de reunión de tribus. Si queremos que una
tribu se una y comunique las bondades de nuestra
comunidad, tendremos que responder más allá de
la venta.
Por lo tanto, la posventa será el motor de la
referenciación, el generador de las redes de
audiencia que impulsen nuestra comunicación, la
plataforma de posicionamiento de marca. El futuro
está en desarrolladores comprometidos con el
largo plazo de sus creaciones.
#49

Un proyecto inmobiliario sin


vendedores

Me interesa el concepto de urgencia emocional. Un


consumidor adquiere un producto voluntariamente
porque lo asocia a una mejora fundamental en su
vida. No necesita que le vendan, está
automotivado para comprar.
Esta transformación fundamental me ha dado las
bases para proponer un cambio estructural en el
modelo de negocio de los proyectos inmobiliarios.
He insistido en que debemos mejorar nuestra
ejecución de marketing, al punto de darle más peso
que a las ventas mismas. Sin duda, aunque sea
controversial, me encuentro alineado con las
tendencias internacionales de neuromarketing.
Un par de clientes me han sorprendido al tomar al
pie de la letra las recomendaciones de mi parte y
han propuesto nuevos esquemas de trabajo. Uno de
ellos propuso cambiar el esquema de comisiones
por un esquema de sueldo fijo para los
vendedores. El sueldo aumentó para atraer a un
talento específico. El resultado fue un costo total
del 0,6% del valor total de ventas y una absorción
por encima del promedio (el producto claramente
hizo su parte).
Sin embargo, ese no fue el caso más extremo. En
otro proyecto en colaboración con Ignacio Cadena
* , se llegó a eliminar por completo a los
vendedores. Este proyecto pretende ser totalmente
disruptivo en la manera de llegar al mercado.
Pero, ¿cómo funciona un proyecto inmobiliario sin
vendedores? Se precisa un showroom de primer
nivel en el que participen un anfitrión y un
paperwork concierge o conserje. El anfitrión (o
anfitriona) es una persona de perfil alto, que
conoce el producto técnicamente y puede
responder a cualquier duda que le surja al cliente
en su recorrido. El concierge está atento y actúa
cuando el cliente toma la decisión de comprar una
unidad. En ese momento se vuelve un elemento de
apoyo y seguimiento para el comprador.
¿Y quién vende? La intención de la estrategia es
que los clientes mismos sean los vendedores. La
única comisión variable en el proyecto será la que
se define de entrada como cuota de referenciación
para los clientes. En lugar de dar un monto o
regalo ridículo (lo que suele suceder), todos los
clientes pueden recibir una comisión de los
procesos que atiendan ellos mismos, siempre con
el apoyo del anfitrión y el conserje. Como son
compradores, conocen el proyecto e invitan a
quienes pueden acompañarlos. De este modo,
crean comunidad.
Sé que una fórmula como esta no podría funcionar
en todos los segmentos, geografías o momentos.
Sin embargo, cada día se acerca más el momento
del cambio de papeles entre ventas y marketing.

* La idea original del proyecto sin vendedores es del


maestro Ignacio Cadena, un mentor importante en mi
entendimiento del marketing conceptual.
#50

El puesto más importante en


una organización inmobiliaria

La negociación de tierra es una labor compleja.


Sin embargo, las organizaciones suelen
subestimarla. Son muchas las personas enfocadas
en operar los proyectos (desde todos sus ángulos),
pero ninguna dedicada 100% a la búsqueda del
recurso más escaso: la tierra. Si una organización
no cuenta con un equipo destinado a tal fin, carece
de un ímpetu real para crecer.
Acostumbro recomendarles a los desarrolladores
que contraten a un landfinder : un puesto dedicado
por completo a la búsqueda y negociación de
tierra en condiciones favorables para su
desarrollo. El puesto puede depender de una
dirección de nuevos proyectos o, en los casos de
organizaciones más compactas, de la dirección
general.
La inclusión de un landfinder en una organización
inmobiliaria tiene dos grandes beneficios:

1. Motor para la evaluación de propiedades. Es


decir, siempre habrá alternativas por evaluar.
Cuando no existe el puesto, hay altas y bajas
en el área, pues los líderes se ven obligados a
dividir su tiempo entre temas operativos y de
gestión de oportunidades. Si no se cuenta con
una persona de tiempo completo en esta
labor, el crecimiento de la empresa deja de
ser prioridad.
2. Institucionalidad y consistencia al evaluar
propiedades. La persona buscará solo
aquellas propiedades que se adapten a las
especificaciones que se le han dado desde el
inicio, por lo que no estará alterando
condiciones con cada terreno que se presente.
Constituye un enorme beneficio, pues asegura
que las propiedades a analizar estarán dentro
de las posibilidades de los proyectos. Si no
se cuenta con un equipo específico, cada una
de las pocas alternativas que se acercan
deben ser evaluadas como únicas. Por lo
tanto, el desarrollador se adapta al terreno, en
lugar de que las propiedades se adapten a los
modelos de negocio y al producto del
desarrollador.

El hecho de encarar el crecimiento de una


organización inmobiliaria con un landfinder es un
movimiento clave que impulsará a las
organizaciones a un crecimiento ordenado e
institucional.
#51

Cómo hacer un proyecto


inmobiliario sin dinero

La buena estructura financiera actual de los


mercados latinoamericanos, inexistente hace 20
años, genera muchas ventajas para la creación de
proyectos especulativos. Una de ellas es la
posibilidad de crear grandes proyectos
inmobiliarios prácticamente “de saliva”, como se
dice en México. Aclaro que no recomiendo este
enfoque y de ninguna manera lo propongo como
herramienta estratégica para desarrollo
inmobiliario. Sin embargo, presentar una receta
práctica para crear valor agregado únicamente con
capital humano constituye un ejercicio reflexivo
interesante para el ramo.
Esta es la receta, como si fuera de cocina:

1. Como promotor, detecte una oportunidad


clara de mercado y documéntela al elaborar
un diagnóstico de mercado.
2. En función de ese “hueco” de mercado,
prepare premisas claras para el producto
requerido, sobre todo en términos del
producto a comercializar y de la estructura
paramétrica de costos.
3. Elabore una hipótesis de producto que cuadre
con los lineamientos típicos de la zona (sin
contar con un terreno específico). Ponga
especial énfasis en que la presentación sea
explosiva, memorable y dramática.
4. Utilizando la hipótesis de producto, invite a
corredores de la zona a colocar predios bajo
la modalidad de aportación. Intente
programar citas con los propietarios.
5. Ofrézcales a los propietarios adquirir el
terreno en función de un porcentaje de las
ventas. Si el propietario decide encargarse de
los costos legales y de los trámites, otórguele
una participación de las utilidades del
proyecto además del porcentaje de ventas (es
decir, conviértalo en socio de la
desarrolladora). Esta negociación es vital
para lograr el proyecto sin dinero.
6. Intercambie todos los costos suaves que
aparezcan en el camino por producto o
convenga fechas de pago posteriores (con un
sobrecosto).
7. Con el propietario a bordo y encargado del
vehículo legal y de los permisos, ubique una
agencia de comunicación que quiera aportar
su trabajo a cambio de un pago más alto en
una fecha posterior (de 6 a 12 meses). Con la
agencia también en el barco, genere
materiales de publicidad agresivos y
diferenciados.
8. Busque medios de comunicación tradicional
que acepten promocionar el proyecto a
cambio de un intercambio de unidades (o de
un porcentaje de la unidad) y prepare la fecha
de salida comercial.
9. Hable con corredores para que se encarguen
solo de la etapa de preventa para un 30% de
las unidades del proyecto. A ellos, págueles
una comisión relativamente alta, siempre y
cuando las unidades que logren colocar sean
de pago de contado o durante la obra.
Corresponde una comisión menor para las
ventas a crédito tradicional.
10. Una vez que se tengan permisos, publicidad y
equipo de ventas, lance el proyecto
comercialmente.
11. Inicie negociaciones con la empresa que hará
la construcción. Pídale que aporte un
porcentaje de la obra que recibirá en
unidades, equivalente a por lo menos el 10%
del costo total de la obra. Deposite dicho
dinero en la cuenta del proyecto y después
devuélvalo como pago de anticipo. En esa
negociación, pida que el constructor lleve
maquinaria pesada al terreno y la deje ahí por
tres meses para “el baile de las máquinas”
(es decir, para diversos trabajos
preparativos, como limpieza, inicio de la
excavación o simplemente movimiento de
tierras, que suelen generar un efecto positivo
en la percepción de los primeros
compradores).
12. Si la oportunidad de mercado se detectó
correctamente, llegar al 30% de las ventas no
será problema. Una vez que se alcance este
mojón, proceda a solicitar un crédito puente
de construcción.
13. Si el proceso legal, de permisos y de
contratos de venta fue el correcto, será
sencillo acceder a un crédito puente. Trabaje
intensamente en la búsqueda de papeles
requeridos por el banco y ejecute un
seguimiento intenso del caso.
14. Con el crédito aprobado, acelere la obra con
pagos. Busque que la línea de crédito cubra
el 70% del costo de construcción.
15. Desarrolle una estrategia de descuentos para
maximizar los abonos en construcción de los
clientes. El proyecto deberá llegar a un
mínimo del 30% de los ingresos totales
durante la obra (un porcentaje mayor del
costo de construcción).
16. Minimice el cobro de costos suaves, fees de
desarrollo y todos los pagos que no sean
costos duros. Busque alinear la mayor parte
de ellos con el resultado del proyecto.
17. Pídale a Dios que el timing con el que se hizo
el proyecto haya sido el correcto (cualquier
otra cábala o superstición es válida en este
punto).
18. Cierre el proyecto y acelere lo máximo
posible el pago del crédito puente cubriendo
la posición de vulnerabilidad en la que se
encuentra el proyecto.
19. Defina las estrategias fiscales para el retiro
de utilidades.
20. Cobre el resultado y regálese unas
vacaciones bien merecidas.

Sería ingenuo pensar que esta receta funciona para


cualquier mercado. Cuanto más grande y
sofisticada sea la ciudad, mayor será el apetito por
la tierra y, por lo tanto, más remota esta
posibilidad. Sin embargo, nos encontramos en una
región con enorme potencial en ciudades medias,
hambrientas de desarrollo. Ahí es donde ya hemos
visto esta receta en la práctica, de la que podemos
extraer tres moralejas:

1. Debemos cuestionar en profundidad cuál es la


estructura ideal de capital requerida. ¿Cuánto
equity vamos a regalar, utilizándolo
solamente para obtener seguridad?
2. Debemos dejar de “desangrar” los proyectos
en los momentos de vulnerabilidad. A lo
largo de la ejecución, no deben cobrarse los
fees y costos suaves, de modo de minimizar
los requerimientos de equity .
3. Debemos alinear a la mayor cantidad posible
de actores en torno al resultado del proyecto,
en lugar de seguir integrando proyectos con
actores cuyos incentivos no sean el resultado
global del proyecto.

Ya lo ha dicho Nilofer Merchant (en mi opinión, la


profeta de negocios más importante de esta era):
“en la era social, el capital intelectual y humano
podrá apalancar enormes logros”. El capital
financiero será un commodity para aquellos
núcleos de talento que tengan capacidades de
negociación e iniciativa incesante.
#52

Diez estrategias alternativas


para la negociación de tierra

El arte de hacer desarrollo inmobiliario enfrenta


siempre el reto de conseguir la materia prima por
excelencia: la tierra. Es importante que los
desarrolladores generen la capacidad de negociar
(en el precio correcto) los sitios que tengan un
valor en la ciudad y cuadren con la estrategia de
posicionamiento de la empresa. En ciertos
mercados con acceso a crédito, lograr la
negociación de tierra en aportación puede
significar prácticamente la consolidación de un
proyecto con requerimientos muy bajos de capital.
Antes de detallar algunas estrategias alternativas
en la negociación de tierra, hay tres elementos en
la estrategia de landfinding que son la base para
un crecimiento sostenible:

a. Contar con un equipo dedicado a la búsqueda


de oportunidades. En desarrolladores de
escala mediana se asume que es una labor que
puede ser sustituida parcialmente por
diferentes miembros directivos. Cometer este
error indicaría que el desarrollador considera
el crecimiento del negocio como una tarea de
tiempo parcial.
b. Cuadrar la estrategia de negocio con la
estrategia de búsqueda de tierra. Los
requerimientos de tierra deben ir de la mano
del tipo de desarrolladora que se busca crear.
c. Estudiar los productos para entender sus
límites y el valor residual de tierra que
pueden cargar. Deben identificarse las
variables “palanca” y hasta dónde pueden
modificarse para adaptarse a un proyecto
específico. Con esta radiografía se le da
autonomía al equipo de detección de
oportunidades.

Cuando el equipo encuentre una tierra en sintonía


con la estrategia de negocio, puede complicarse la
negociación con el dueño de tierra (por precio o
por falta de interés en el esquema de asociación).
En esos casos, recomiendo que se intenten estas
tácticas alternativas:

1. Presentar cinco valores diferentes de tierra en


función de esquemas diferentes de pago. Para el
dueño de la tierra, la cifra de valor del terreno es
un número rígido que tiene tatuado como piso
mínimo. Para el desarrollador, el valor del terreno
se calcula por el potencial residual del predio,
pero además por el nivel de riesgo que el dueño
quiera encarar. Si presenta cinco precios
diferentes de un terreno, puede abrirle los ojos al
poseedor del activo para darle a entender que la
negociación no es una confrontación de un solo
camino.

2. Incrementar el pago de tierra por medio de un


producto de cierre. Emplear el pago en especie es
una estrategia común. Sin embargo, el hecho de
que el producto no esté etiquetado (salvo el último
10% del proyecto) permite que el desarrollador
acorte dramáticamente el tiempo de cierre y genere
valor adicional. Un cierre más rápido permite
pagar más por la tierra y simplifica la labor
operativa en proyectos especulativos.

3. Ofrecer un cash out parcial en bienes de lujo.


Nada como un Porsche 911 Carrera como ficha de
negociación final. La firma personal de un
desarrollador conocido es ofrecer autos de lujo
por encima del precio del predio solicitado por el
inversionista al firmar una aportación. El dueño
del terreno garantiza su precio deseado y además
sale en un vehículo de lujo. Puede parecer un tanto
exagerado, pero a veces nos olvidamos de que los
dueños de terrenos también son personas
emocionales. Estos bienes pueden marcar una
diferencia siempre y cuando se cumpla con lo
básico.

4. Negociar con la imagen del proyecto y la parte


pública del producto a desarrollar. El nombre del
edificio o fraccionamiento, y los espacios y
elementos públicos tienen un valor como legado. A
veces el ego, más que el dinero, frena los cierres
de la negociación. Usar los productos de ego del
proyecto puede resultar interesante ante otro perfil
de dueños.

5. Crear una estrategia patrimonial que busque


reemplazar la pérdida del activo. Un problema
recurrente es la decisión del plan de acción en los
casos especulativos con el recurso que se obtenga
como rendimiento del proyecto. Crear una
estrategia patrimonial desde que se hace la
propuesta de compra del predio demuestra la
inteligencia a largo plazo del desarrollador. La
estrategia patrimonial puede basarse en productos
dentro o fuera del proyecto.

6. Agregar fees especiales durante la ejecución del


proyecto. Destinar un fee de consultoría para los
dueños del predio. En ocasiones, el dueño quiere
sentirse parte del proceso de desarrollo y esto es
lo que lo frena a desprenderse de la propiedad.
Integrarlo al proceso con un pago puede ser una
alternativa a su involucramiento.

7. Mezclar estrategias dentro de un predio de


copropietarios. Con frecuencia, en los predios de
varios dueños, es difícil que coincidan en las
preferencias de su estrategia de salida. Si se abre
el abanico de posibilidades, pueden convivir
dentro de un proyecto, lo que ayuda a incrementar
la fuerza de negociación. Así, puede darse en un
caso con tres dueños en el que uno prefiera un cash
out parcial, otro una estrategia patrimonial y el
tercero una salida tradicional. Para cada estrategia
existirían valores diferentes, según su elección.

8. Utilizar las capacidades del desarrollador para


otros proyectos del dueño de tierra. Como
desarrolladores tenemos acceso a recursos que en
ocasiones no valoramos: relaciones con
autoridades, arquitectos, diseñadores, etc. El
aporte de una de estas capacidades puede
distorsionar el valor que identifica el dueño del
predio y así facilitar la negociación.

9. Reemplazar la reserva territorial. Otra ficha de


negociación es agregar otro predio dentro de la
negociación que en el largo plazo será una pieza
de igual o mayor valor. Otro caso de éxito que
conocemos es el de un desarrollador que incluye
estos terrenos “del futuro” como parte de su
proceso de enamoramiento de los dueños de tierra
respecto a predios clave de mucha complejidad.

10. Utilizar el portafolio histórico de la


desarrolladora como activo de negociación. La
historia del desarrollador juega un papel
fundamental en la negociación de cierre de
predios, tanto por el respaldo que proporciona una
trayectoria exitosa como por la posibilidad de
utilizar activos como bienes de pago para el
predio.

Estas son solo algunas de las tácticas alternativas


que he encontrado en los proyectos en los que he
colaborado.
#53

Diez tips rápidos para conseguir


terrenos en aportación

El Santo Grial en el mundo del desarrollo


inmobiliario es la obtención de terrenos en
aportación. Este camino permite acelerar el
crecimiento de una organización inmobiliaria con
poco capital, además de que elimina los costos
financieros del tiempo de permisos, el cual cada
vez es más largo.
Debo aclarar que lograr aportaciones no es tarea
fácil. Francisco Cheng, un desarrollador
panameño, me preguntó en una ocasión: “¿Qué
consejos me puedes dar para entrar al mundo de la
aportación?”. Con esa pregunta en mente, aquí
están mis diez tips para lograrlo:

1. Las aportaciones no llegan con los terrenos en


venta: necesitamos empezar a tocar puertas. La
labor del landfinder (el puesto más importante en
una organización inmobiliaria) es precisamente
encontrar propiedades no descubiertas. Por lo
general, las propiedades en venta están buscando
los recursos en líquido o duran demasiado tiempo
en el mercado porque no llevan los precios
correctos. La tierra extraordinaria nunca llega al
mercado comercial.

2. La aportación debe generar más valor para el


dueño de la tierra que una venta. Aunque el punto
suena muy intuitivo, el desarrollador suele tasar
los valores de un terreno bastante cerca, entre
compra y aportación. Para que un dueño de tierra
se interese en el riesgo que implica subirse al
negocio, debe ofrecérsele un premio considerable.

3. Transparencia absoluta del negocio: temas


legales y fiscales. Una aportación es un
matrimonio. Desde el origen deben quedar claros
los asuntos legales y de negocio para que haya
absoluta certeza de parte del aportante sobre su
predio y su rentabilidad. Todos los acuerdos,
especificaciones y arreglos deberán mantener
seriedad contractual. Es fundamental agregar un
valor piso mínimo para transmitir confianza.

4. Tener trayectoria en una zona. Cuando uno se


posiciona en una zona con un caso de éxito, es
mucho más fácil conseguir predios en aportación
cercanos a él. El proyecto piloto es símbolo de la
seriedad del desarrollador y del conocimiento que
ya consolidó en un punto de la ciudad.
5. Transparencia absoluta en los fees del
desarrollador. Es esencial dejar bien claro cómo y
cuánto ganará el desarrollador. En la vieja
escuela, hablar de lo que uno iba a ganar era
pecado: ¿no estaremos tentando a la otra parte a
entrar al negocio? Hoy el mundo es diferente.
Deben estar claros los fees y debe darse una
estricta alineación de los incentivos entre todas las
partes.

6. Contar con herramientas de cierre contundentes.


He relatado muchas veces la historia del
desarrollador que ofrece un Porsche 911 a los
dueños de tierra al momento de la firma del
fideicomiso de aportación. Tener una herramienta
de cierre contundente ayuda a concretar los
negocios con fuerza.

7. Habilidades de negociación con múltiples


actores. Es un arte mezclar estrategias dentro de un
predio de copropietarios. A menudo, en los
predios de varios dueños, es difícil que coincidan
en preferencias de su estrategia de salida. Abrir el
abanico de posibilidades y permitir que convivan
dentro de un proyecto, ayuda dramáticamente a
incrementar la fuerza de negociación. En un caso
con tres dueños, puede ser que uno prefiera un
cash out parcial, otro una estrategia patrimonial y
el tercero una salida tradicional.

8. Presentar cinco precios diferentes de un terreno.


Esto puede abrirle los ojos al poseedor del activo
para que vea que la negociación no es una
confrontación de un solo camino. Cuando uno llega
con un solo valor, la respuesta es sí o no. Cuando
uno llega con cinco valores, la respuesta es la que
prefiera el dueño del activo.

9. Incrementar el pago de tierra por medio de un


producto de cierre. Una estrategia común es
emplear el pago en especie. Sin embargo, el hecho
de que el producto no esté etiquetado (salvo el
último 10% del proyecto) permite que el
desarrollador acorte bastante el tiempo de cierre y
eso genere valor adicional.

10. Reemplazar la reserva territorial. Otra ficha


fuerte de negociación es agregar otro predio que
en el largo plazo será una pieza de igual o mayor
valor que el que se está explotando. Otro caso de
éxito que conocemos es el de un desarrollador que
incluye estos terrenos “del futuro” como parte de
su proceso de enamoramiento de los dueños de
tierra de predios clave de mucha complejidad.

Algunos indicadores internacionales identifican


mercados urbanos con referencias de más del 40%
de predios en aportación. ¿Qué porcentaje de tus
proyectos se dan hoy en aportación? Si no es el
40%, será porque no se puede o porque no le has
dedicado el tiempo suficiente para lograrlo.
#54

Diez lecciones de Canadá sobre


desarrollo inmobiliario vertical

Hace algún tiempo recibí la invitación de un fondo


de inversión para visitar proyectos inmobiliarios
en la ciudad de Toronto, Canadá. El motivo
preciso del viaje fue determinar la atractividad
comparativa de los proyectos canadienses
respecto a los de otros mercados. Más allá de los
resultados de la evaluación, el viaje me permitió
identificar mejores prácticas de desarrollo
inmobiliario desde diversos ángulos. Algunas
podrían ponerse en práctica de forma casi
inmediata para mejorar los proyectos de los países
latinoamericanos.
A partir de la primera reflexión, estas son las diez
lecciones que Canadá puede aportar a nuestra
visión del desarrollo inmobiliario:

1. Debemos colaborar entre desarrolladores


El sistema PATH es el recorrido de comercio
subterráneo catalogado como el centro comercial
más grande del mundo. Surgió de un grupo de
proyectos que hicieron las primeras conexiones y
apostaron a la incertidumbre. Actualmente,
absolutamente todos los proyectos que aspiren a
ser emblemáticos buscan conectarse con este
sistema que se ha vuelto parte del estilo de vida de
la ciudad. Algo tan grande para una ciudad tuvo un
inicio minúsculo con inversión privada.

2. Apoyemos el arte urbano


En cualquier lugar del mundo, los lineamientos de
la ciudad provocan incentivos económicos por
evitar someterse a ellos. Todos los
desarrolladores quieren creer que su terreno es
especial y que ahí no deberían aplicar las reglas.
Canadá no es la excepción, por lo que decidieron
canalizar esos deseos económicos hacia el arte
urbano. La principal limitación de los terrenos en
Toronto es el coeficiente de utilización de suelo
(CUS). Cualquier desarrollador que quiera
construir más, deberá invertir una cantidad
económica en arte urbano y mejoramiento del
espacio público de su proyecto (a tal punto que en
algunas calles los cordones o banquetas son de
granito). Debemos hacer públicos los incentivos
que se le dan al gobierno por distorsionar las
reglas y ubicar esos recursos invertidos en los
mismos espacios que son impactados.

3. Entendamos la demografía de la vida en vertical


En el centro de Toronto, donde la mayor parte de
los nuevos desarrollos son residenciales, es
rarísimo encontrar niños. A la ciudad ya le quedó
claro que el centro es para aquellos hogares de una
o dos personas en su etapa joven o adulta. Ante
esta claridad, las familias buscan los suburbios
atraídas por los sistemas escolares públicos.
Asignar grupos demográficos a diferentes zonas de
la ciudad incentiva la colaboración pública.

4. Rompamos la escala de los proyectos


La verticalidad supone un problema en proyectos
de gran escala: el tiempo. Para romper los largos
tiempos de desarrollo, los canadienses están
separando los proyectos en tres o hasta cuatro
secciones independientes. Cada sección tiene sus
circulaciones verticales, régimen de condominio y
amenities independientes. Las fechas de entrega
también pueden ser diferentes; es común ver
proyectos habitados en su fase de podio, durante la
cual todavía se construye en los últimos niveles.
5. Enfoquémonos en el mercado de
microinversionistas
En Canadá es necesario tener prevendido el 70%
de un proyecto para solicitar un crédito puente.
Este esquema le da solidez al sector financiero y
ha provocado que los proyectos se profesionalicen
al momento de venderlos al segmento de
inversionistas. Asimismo, los desarrolladores son
transparentes en sus limitaciones y abren un canal
de comunicación nítido con los compradores.
Puesto que la exigencia de enganche es mínima
(10%), se incentiva mucho la venta a
especuladores. La ciudad tiene una ocupación del
99%, por lo que no hay ningún miedo a este tipo
de compradores.

6. Ejecutemos el apalancamiento en marcas de


consumo
Los proyectos residenciales están creando alianzas
de colaboración con marcas premium, sobre todo
en el mundo de la moda. Marcas como Fendi,
Armani y Hermès están incorporadas a proyectos
en venta. El apalancamiento de marcas de alto
valor de posicionamiento provee una ventaja
interesante.

7. Consideremos las amenities operadas por


terceros
La operación de amenities de gran escala suele ser
costosa. La tendencia en los proyectos de Toronto
es involucrar operadores externos que puedan
abrir sus servicios al público en general. El caso
más común es el de los clubes deportivos, que
reciben un área en comodato e instalan equipos de
alta categoría. En general, esta sinergia favorece
los servicios de un proyecto sin incrementar los
costos de mantenimiento de los mismos.

8. Apoyemos también el arte en interiores


Cada proyecto debe ser concebido como un
espacio público y, por lo tanto, merece una
interpretación artística o un alma. Sin importar si
el presupuesto o el área son pequeños, cada
proyecto en Canadá se presenta de la mano de una
visión de inspiración creativa, un vínculo
sentimental que nos recuerda las ventajas de
rodearnos de esa vida bohemia que engalana a una
ciudad. En México, a pesar de ser hogar de
importantes talentos artísticos, nos refugiamos en
pretextos económicos para separarnos del mundo
del arte.

9. Integremos la visión de arquitectura al


interiorismo y mobiliario
Los espacios urbanos en que vivirá la próxima
generación serán mucho más compactos respecto a
los actuales. Sin embargo, un espacio pequeño
contaminado del mobiliario equivocado puede
tener una connotación negativa. Por tal motivo, en
la visión de arquitectura se presentan ciertas
piezas de mobiliario clave que conducen a un
mejor uso del espacio propuesto. Dichas piezas se
hallan disponibles a través del desarrollador y su
equipo comercial.

10. Vendamos la ciudad al mundo


El 25% de los compradores de Toronto vienen de
países como China, India y Brasil. Las relaciones
públicas con los inversionistas se triangulan entre
el gobierno y las instituciones financieras, de
modo de ofrecerles una clara bienvenida.

Al salir de uno de los showrooms que visitamos


me topé con la leyenda: “You’ve changed ” (“Has
cambiado”). Algo muy cierto luego de enfrentarme
a tan enriquecedora visión del desarrollo
inmobiliario.
#55

Cinco definiciones verdaderas


de sustentabilidad en desarrollo
inmobiliario

Perseguir la sustentabilidad se ha vuelto parte de


un lenguaje extraño que requiere de certificaciones
y costos adicionales, sin beneficios claros para el
consumidor. Si bien las certificaciones como
LEED son una referencia, dudo que logren
instalarse a escala mundial en el tiempo que se
requiere. Seguramente serán parte del léxico de
edificios de alta gama, pero no pueden constituir la
única definición de sustentabilidad.
En lugar de estas certificaciones, necesitamos que
la sustentabilidad se vuelva parte fundamental de
los proyectos desde la base de su aportación de
valor de mercado. El trabajo de sustentabilidad
que deben proyectar los desarrollos inmobiliarios
se debe manifestar en cinco dimensiones:

1. Diseño circular
El proceso inmobiliario se entiende como una
línea de producción. Se identifica un predio, se
contextualiza una solución de diseño, se produce a
través de la construcción y se realiza la entrega.
Sin embargo, los líderes del diseño mundial hoy
hablan de la necesidad de generar diseños y
economías circulares. ¿Qué quiere decir esto? Que
debemos ver el proceso de fabricación como un
ciclo en el que los residuos de un proyecto se
convierten en los insumos de otro, eliminando al
máximo los desperdicios. En el proceso de diseño
y creación circular, todo tiene valor y se reutiliza.
Una visión circular del desarrollo inmobiliario
puede además generar beneficios económicos no
explorados hasta el presente.

2. Net-Zero Energy Consumption


La asociación internacional de arquitectos ya lanzó
este compromiso para el año 2030: lograr que el
consumo energético de las construcciones sea
cero. En otras palabras, que la energía producida
por un inmueble sea igual o superior a la que
consume. El reto es, con toda lógica, ambivalente:
por un lado, deben acelerarse las tecnologías que
permitan la creación de energía limpia; por otro,
necesitamos tecnologías más eficientes en todos
los sectores de consumo. Uno de los objetivos en
todos los proyectos inmobiliarios futuristas
debería ser lograr un consumo de energía cero
(NZE).

3. Diálogo con la ciudad


Una de las principales preocupaciones para los
latinoamericanos consiste en la contribución que
hacen los proyectos inmobiliarios en materia de
beneficio social, espacio público y ecología. En
este sentido, la sustentabilidad no significa
caprichos verdes aislados, sino una medida
positiva hacia el medio ambiente. Por lo tanto, el
diálogo que ofrezca cada proyecto con la ciudad y
el impacto que genere, están en el centro de su
definición respecto a lo sustentable. De nada sirve
un edificio con certificado LEED en una zona
alejada, al que todos los empleados llegan en
vehículos privados. Sustentabilidad es, por lo
tanto, congruencia colectiva y política urbana
(disfrazada de inversión en proyectos
inmobiliarios).

4. Arquitectura líquida
El reconocido arquitecto Rem Koolhaas ha
expresado la preocupación que existe alrededor
del contraste entre la velocidad del cambio
tecnológico de la actualidad y los tiempos del
mundo de la arquitectura y el desarrollo
inmobiliario. En palabras del mismo Koolhaas:
«Silicon Valley ha puesto en aprietos a la práctica
de arquitectura mundial». Esta situación ya
provocó una disminución en los niveles de
longevidad arquitectónica, lo cual a su vez trajo
como consecuencia un mayor impacto ambiental,
pues se requieren demoliciones o crecimiento
urbano innecesario. Ante ello, necesitamos elevar
la longevidad de nuestras construcciones a través
de la flexibilización arquitectónica. Bajo este
principio, un edificio puede tener la capacidad de
adaptarse a cambios tecnológicos y funcionales sin
sufrir cambios estructurales.
Hemos denominado arquitectura líquida a esta
suerte de flexibilización obligada. La arquitectura
líquida exige que el planeamiento de proyectos
inmobiliarios cuente con la preparación de una
inminente metamorfosis funcional y con la
posibilidad de actualización tecnológica
(retrofitting ) para integrar beneficios energéticos
de manera constante.

5. Arquitectura contextual
Solemos juzgar como un lujo a aquellos materiales
importados que viajaron miles de kilómetros y se
vuelven objetos escasos para una región. El
verdadero lujo, en cambio, reside en la
reinterpretación de las cualidades locales y en
lograr trascender con arquitectura contextual, un
reto que muy pocos arquitectos se atreven a
aceptar. Esto implica rediseñar los materiales
disponibles en un radio cercano a la obra para
crear verdaderas construcciones de
reconocimiento mundial, pero sin un impacto
negativo.

Estas son cinco dimensiones para nuestros cinco


sentidos, que tienen que reeducarse en torno a la
definición misma de la sustentabilidad.
#56

La pregunta más importante


que debe hacerse el
desarrollador inmobiliario

Alguna vez traté de explicarle a un taxista cuál era


la verdadera labor de un desarrollador
inmobiliario. Para él era inconcebible que una
persona que no diseñaba el edificio ni lo construía
fuera líder del proyecto. La conversación me dejó
pensando sobre el verdadero papel del
desarrollador inmobiliario.
Luego de reflexionar, llegué a la conclusión de que
el propósito del desarrollador inmobiliario se
puede centrar en cómo generar más valor en menos
metros cuadrados, con recursos cada vez más
escasos (tierra, tiempo, costo).
Cuando hablamos de valor se ven los dos lados de
la moneda. Por un lado, el valor financiero, el
retorno que damos a los inversionistas; por otro, el
valor de ciudad, el que les generamos a los
usuarios de los espacios que creamos. Ser un
desarrollador inmobiliario que genere un solo
valor no es sustentable.
La medición del valor financiero no presenta
grandes dificultades. Contamos con decenas de
métricas que van afinando su precisión gracias a la
tecnología y a la evolución de los procesos. En
cambio, el valor de ciudad es cada vez más difícil
de detectar y de medir. Cuando nos dicen que un
proyecto enfrenta problemas en ventas, la realidad
es que padece un problema de creación de valor.
Cuando el valor percibido se encuentra por encima
del precio, el proceso de ventas se convierte en
una experiencia demostrativa muy sutil.
Conforme avanza el tiempo, los nuevos proyectos
(cuya construcción se va haciendo más costosa)
tienen que competir con el pasado, con la ciudad
que ya existe. Esto quiere decir que con menos
metros cuadrados deberán entregar más valor. El
verdadero desarrollo inmobiliario depende de la
capacidad del desarrollador de encontrar nuevo
valor en el mercado.
¿Cómo generar más valor en menos metros
cuadrados? La respuesta es amplia, personal y
única, propia de cada desarrollador. Nunca
dejemos de elaborar mejores respuestas a la
pregunta que nos entrega el liderazgo del proyecto.
#57

Tres secretos de la
verticalización de las ciudades
medianas en América Latina

En América Latina pocas ciudades exceden los


cinco millones de habitantes. Las ciudades
medianas que aún no llegan a esa cifra viven un
fenómeno de desarrollo mixto en el que se empieza
a observar un componente de verticalización
incipiente. No solo me refiero a complejos de
hospitalidad y oficinas, sino también a vivienda
vertical. Desde Monterrey hasta Asunción,
pasando por San José (Costa Rica) y Santa Cruz
de la Sierra, estamos viviendo un fenómeno de
transición progresiva. Si bien las capitales como
Ciudad de México, Panamá, Bogotá y Buenos
Aires han avanzado a otro ritmo, parece que hay un
acertijo en el desarrollo de propiedades verticales
en ciudades medianas: ¿se puede de verdad ser
exitoso con productos verticales donde aún existe
tierra disponible?

A continuación, tres de los hallazgos principales


después de analizar múltiples mercados.

1. Entender el perfil del cliente


Hace tiempo realicé un estudio junto con mi
equipo de trabajo con una muestra muy amplia
(más de mil unidades en diez ciudades) de
primeros compradores de vivienda vertical.
¿Quiénes son nuestros clientes? Para mi sorpresa,
apenas el 4% de los casos eran familias con hijos
pequeños en casa, el segmento que constituye el
principal mercado de los desarrolladores de
vivienda horizontal.
La demanda está integrada por tres componentes:
el mercado joven, el de retiro y el de inversión. En
el mercado joven incluimos a las parejas jóvenes
sin hijos (además de a los solteros); en el mercado
de retiro, a aquellas familias de nido vacío y
adultos solteros. En el mercado de inversión, no
contemplamos una etapa de vida dado que el
inmueble no es utilizado por el inversor.
Bajo esta óptica, concluimos que en los inicios de
la transición vertical los “solo adultos” son los
que encuentran más valor en este formato. Un
modelo de transición demográfica similar sucede
en Canadá, donde la vivienda vertical se concentra
en los centros urbanos, en las etapas jóvenes y una
vez que los hijos ya salieron de la casa.

2. Cuidado con los costos ocultos como el


estacionamiento
Uno de los grandes frenos a la verticalización de
ciudades son los problemas de percepción que
surgen ante un público que desconoce el tema. En
el gráfico se muestra una simplificación de la
comparación que hace el cliente. Primero se
muestra el unicornio inmobiliario (lo que el cliente
quisiera), para después contrastarlo con lo que
recibe de una casa y de un departamento. Salta a la
vista que los metros cuadrados que el cliente
recibe en vertical son la mitad de los que podría
recibir en una casa. ¿Por qué? En estos metros
interiores no se consideran los metros cuadrados
de estacionamientos, circulaciones (pasillos) ni
amenities.

Si queremos impulsar la verticalización, será


necesario transparentar los costos ocultos e
incluso tratar de separarlos del precio de la
vivienda. Así, podríamos vender los metros
cuadrados privativos y los estacionamientos por
separado, para que el cliente no sienta tanta
diferencia contra nuestra competencia indirecta
(las casas). Incluso hemos puesto en duda si
realmente se requieren esos famosos dos lugares
de estacionamiento que estrangulan los costos de
un proyecto vertical.
Debemos ser cautelosos en el proceso de
planeamiento estratégico de proyectos verticales y
considerar siempre la propuesta de valor de la
competencia indirecta.

3. La importancia de los inversumidores


Hay que destacar la importancia de los
inversionistas para el crecimiento de productos
verticales. En este sentido, después de estudiarlos
con mayor detalle, hemos notado que buena parte
de ellos buscan una afiliación emocional del
producto porque pueden llegar a vincularse con él.
Sea para uso de un familiar o uso posterior, estos
inversionistas no descartan la posibilidad de ser
“consumidores” de ese espacio. Por eso
adoptamos el término inversumidores , acuñado
por Gustavo Ortolá de Argentina. Tiene mucho
sentido porque define precisamente esa compra
mixta de inversión-uso. Quien desee lograr una
mayor tracción con sus productos verticales,
deberá contar con una estrategia contundente en
ambos sentidos.
En la óptica de los inversumidores , hemos
mejorado mucho el producto de uso, pero poco el
producto de inversión. Esperamos una
sofisticación del componente financiero vinculado
con los desarrollos inmobiliarios. Algunos
elementos (estructuración de pools de renta,
cupones de rendimiento garantizado y oficinas de
atención a inversionistas) aumentarían mucho el
valor percibido. En el producto financiero –de
rentabilidades, retornos y plusvalía– aún queda
mucho por hacer.

Rumbo a un futuro vertical, entender estos tres


ángulos del mercado puede ayudar
contundentemente a acelerar las preferencias del
mercado por nuestros proyectos.
#58

La fecha de caducidad de los


proyectos inmobiliarios

Hace muchos años se implementó el aviso de la


fecha de caducidad en artículos perecederos
(alimentos principalmente). Hoy volteamos al
empaque cada vez que vamos a adquirir algo que
tiene una vida limitada.
En el mundo inmobiliario poco hemos hecho para
documentar el tiempo de vida de un proyecto. La
valoración de la tierra nos hace creer que los
negocios son atemporales, pero la realidad es que
los procesos de maduración y caducidad de las
construcciones son bastante claros. Para
inversionistas en búsqueda de propiedades
patrimoniales (renta de largo plazo), la fecha de
caducidad puede ser el dato más importante a
considerar.
Pensemos, por ejemplo, en las oficinas. Hace diez
años, en el caso de un edificio AAA, no se le daba
importancia como hoy en día a la altura de piso a
techo, a elementos de sustentabilidad y eficiencia
energética, o incluso a la cantidad de lugares de
estacionamiento. Los precios de renta y la
disponibilidad de un edificio (sin importar su
ubicación) están directamente relacionados con
sus cualidades específicas. Un proyecto más
cercano a su fecha de caducidad tendrá que
disminuir precios y tolerar niveles altos de
desocupación.
Por lo tanto, en el proceso de compra, el
inversionista debería hacer un análisis sobre la
fecha de caducidad esperada del inmueble que va
a comprar, para así hacer sus números de largo
plazo.
¿Por qué es importante para el desarrollador? Un
problema recurrente en los mercados
latinoamericanos es la constante aparición de
proyectos de baja calidad que se conciben con una
fecha de caducidad adelantada. En otras palabras,
bajan las especificaciones requeridas con tal de
bajar el precio. Esto provoca que los clientes
muchas veces revisen productos que no
necesariamente son comparables.
Si tuviéramos un indicador claro, como la fecha de
caducidad del inmueble, se podría hacer una
comparación de precios descontando los años de
vida que le resta a un inmueble y las menores
especificaciones propuestas por el desarrollador.
La fecha de caducidad sería un indicador sobre la
fecha probable de pérdida de atractivo en el
mercado si no se dan remodelaciones,
modificaciones o inversiones sobre el inmueble.
Por lo pronto, mientras no tengamos dicho
indicador, es importante que los materiales y
discursos de venta expliquen con claridad los
alcances de largo plazo de nuestros proyectos.
#59

Las tres preguntas más


importantes para definir el
perfil de inversión inmobiliaria

En nuestra industria, con frecuencia nos


presentamos como una gran opción de inversión.
Sin embargo, muchos inversionistas entran al ramo
inmobiliario y terminan desencantados con sus
resultados. ¿Por qué? Sucede porque no hay
coincidencia entre el perfil de inversión y los
vehículos seleccionados; es decir, forzamos la
venta de inmuebles por oportunidad que no
necesariamente coincide con las preferencias
financieras.
Para maximizar el compromiso de un inversionista
con el ramo inmobiliario es menester que
conozcamos en profundidad el perfil de inversión.
Para ello, recomendamos reflexionar sobre las
siguientes tres cuestiones.

1. ¿Quién es el inversionista?
Con esto nos referimos a la situación que
presentan sus flujos y su nivel de aversión al
riesgo. Esta combinación de variables genera
cuadrantes específicos, como lo muestra el
gráfico:
Resulta fundamental entender quién es el
inversionista en función de este primer enfoque. Es
muy diferente buscar alternativas para un fondo
familiar creciente en busca de seguridad
patrimonial, que para un especulador que procura
que el componente de bienes raíces sea su apuesta
agresiva. Saber quiénes somos desde un inicio
ayudará a entrenar nuestros ojos para que elijan
las oportunidades correctas.
2. ¿Qué quiero?
Entender qué es lo que busca el inversionista
desde su óptica es la segunda parte en este
proceso. Si bien las expectativas son claras
(plusvalía y flujo de efectivo), los niveles de
interés difieren y aparecen cuatro tipos de
propiedades:

Aunque quisiéramos que todas las propiedades


fueran estrellas, la realidad es que son muy
escasas y no forzosamente generan los mejores
indicadores combinados. La llegada de los
FIBRAS (en el caso de México) también alertó
sobre la existencia de un gran público buscando
cash flow más que plusvalía, algo menos tangible.

3. ¿Cuánto quiero y cuándo?


Un problema que siempre enfrentamos es entender
las expectativas concretas del inversionista y el
momento del ciclo en el que estamos. En ese
sentido y utilizando las cuatro definiciones del
dinero de Gary Keller, encontramos esta matriz de
momentos-expectativas.
Aunque las zonas sombreadas parecen ser las
situaciones deseadas más obvias, la experiencia
me dice que la gente no respeta mucho los
momentos inmobiliarios. En ocasiones compara
sus rendimientos en función de su propia
experiencia con otras inversiones (y otros
momentos), lo que hace muy compleja la
evaluación de resultados.
Si se parte desde un deseo o tiempo inadecuado,
podría ser que el inversionista dé el primer paso
con expectativas equivocadas. La combinación
expectativas-timing es el tercer eslabón en el
perfil del inversionista.

Para descifrar el perfil


La labor del desarrollador, equipo comercial y
asesores inmobiliarios es tratar de entender el
perfil del inversionista y hacer coincidir sus
intenciones con realidades inmobiliarias. Debe
existir una clara línea entre estos tres modelos ya
que, cuando están desalineados, los resultados
pueden ser desastrosos.
Tres modelos, un perfil de inversión, muchas
posibilidades de negocio.
#60

El surgimiento de los FIBRAS


privados en México

FIBRA es el acrónimo de Fideicomiso de


Inversión en Bienes Raíces. Este se encarga de
integrar un portafolio de propiedades para renta.
En otras palabras, el instrumento integra proyectos
patrimoniales y es responsable de administrarlas
para el oportuno cobro de su renta y mantenimiento
adecuado. El 95% de los dividendos se reparten
entre los tenedores de los títulos (inversionistas),
quienes además gozan de un esquema fiscal
especial donde cada uno es responsable de su
pago de impuestos. Estas herramientas están
basadas en el modelo de los REITs (Real Estate
Investment Trusts ), instrumentos financieros que
surgieron en Estados Unidos en 1960.
Como los fideicomisos se lanzan en la bolsa de
valores, gozan de la posibilidad de amasar fuertes
capitales y tener acceso a inversionistas
institucionales como fondos de ahorro. En México,
actualmente administran activos por alrededor de
350 mil millones de pesos, equivalentes al 2% del
PIB, y han captado más de 185 mil millones de
pesos del mercado público en su primer lustro de
operación. Para los mexicanos es un tema
conocido.
Lo nuevo, que tendrá impacto profundo en
Latinoamérica, es el surgimiento de FIBRAS
privados. Estos emprendimientos tienen la misma
esencia que el FIBRA público que se conoce en
México, pero gozan de muchas libertades por no
cotizar en bolsa.
Entonces, ¿qué venden los FIBRAS públicos o
privados? El propósito final del instrumento es la
libertad financiera. Es una forma de lograr aquello
que se dice comúnmente: “todos quisiéramos vivir
de nuestras rentas”. A fin de cuentas, los
rendimientos que generan estos instrumentos son
ingresos estables que pueden ser superiores a la
bolsa (dada su inestabilidad) y a otros vehículos
financieros puros.
¿Tiene sentido un FIBRA privado? Como en todas
las industrias, la escala viene con un costo. Los
FIBRAS públicos ofrecen un rendimiento menor al
que se tendría rentando de manera privada dichos
activos porque traen consigo los costos que
implica operar una organización pública regulada.
El rendimiento inferior abre la oportunidad para
los FIBRAS privados, con mejores resultados
financieros si se operan de manera eficiente.
Además, dado que no existe una restricción sobre
el tamaño mínimo en estos casos, muchos
proyectos o portafolios familiares podrían
estructurarse para funcionar de la misma forma.
¿Cómo se controla un FIBRA de este tipo? Al ser
una iniciativa privada, trae aparejados los miedos
naturales de transferir recursos a una corporación
no regulada. El reto principal de los FIBRAS
privados es lograr la confianza del inversionista.
En ese sentido, empiezan a surgir en el país
FIBRAS que se apoyan en marcas reconocidas en
contabilidad, legal y auditoría para transparentar
sus resultados. Buscan transmitir transparencia sin
las limitaciones y costos del mercado público.

Por lo tanto, ¿qué desventajas tiene ante su


homólogo público? Su imposibilidad de ofrecer el
mismo incentivo fiscal y transmitir los dividendos
brutos. En otras palabras, el FIBRA privado tiene
que ejecutar un costo fiscal, el cual impacta en el
resultado operativo. Otra desventaja: las
condiciones de liquidez que se le exigen al
inversionista. En un FIBRA privado falta liquidez
instantánea; cada fideicomiso tiene reglas
particulares en ese sentido.
Por último, dada su falta de regulación, será difícil
que logren convocar a inversionistas
institucionales como fondos de ahorro. Por el
mismo motivo, el levantamiento de capital es más
complicado y de menor escala.
¿Qué tipo de activos buscan? Al día de hoy, he
visto más interés en temas comerciales e
industriales, pero no descarto otro tipo de activos.
#61

La magia de los retornos


infinitos

Casi nunca pierdo la oportunidad de cuestionar las


historias de éxito de mis amigos desarrolladores.
Hace poco me enfrenté con una inusual respuesta
que fue motivo de reflexión profunda.
—¿Cómo fue que crecieron tanto en tan poco
tiempo? — pregunté al desarrollador.
—¿Cuál es el promedio entre veinte e
infinito? —me contestó con seguridad.
—Supongo que infinito —le respondí.
Ahí está la respuesta: infinito. Logra un proyecto
de retornos infinitos y todo tu portafolio se
contagia de magia. Los inversionistas te ven con
ojos de Midas y jamás te van a faltar recursos de
inversión. En ese momento has llegado a un lugar
diferente, donde el dinero ya no será escaso.
Un desarrollador puede tener proyectos buenos y
regulares; eso lo coloca dentro del promedio.
Cuando tienes un proyecto de retornos infinitos,
ahí te vuelves extraordinario. Como el músico que
logra llegar al número uno de la lista de
popularidad, ese es el momento cumbre de tu
carrera.
Necesitas un solo proyecto que logre retornos
infinitos para demostrarle al mundo que vives en
el mundo de los titanes, no en el de los hombres.
¿Cómo se logran los retornos infinitos? La
respuesta es sencilla. La tasa de retorno se calcula
en función del capital invertido y el tiempo. Si por
alguna extraña razón no inviertes dinero y recibes
retornos, entonces el retorno a fin de cuentas se
calcula infinito.
Un proyecto de retornos infinitos es aquel en que
el desarrollador, sin haber invertido dinero, logra
un retorno para él y para sus inversionistas.
Literalmente, aparecen recursos de la nada.
La receta específica de mi cliente está basada en
seis estrategias:

Lograr tierra en aportación con permisos


incluidos.
Asociar al equipo de arquitectura en el
proyecto con un monto fijo.
Hacer una ronda de inversionistas ángel para
la primera capitalización del proyecto con
preventa de unidades.
Hacer una preventa agresiva con el cliente
final.
Lograr una línea de crédito por el 70% del
valor del proyecto.
Cerrar ventas antes de la construcción.

No es el único camino para llegar a la tierra de los


retornos infinitos, sino una simple evidencia de
que el lugar existe. Cada empresa debe buscar su
camino hacia ese lugar y en su búsqueda
encontrará innovación constante de su modelo de
negocio.
Tampoco creo que los retornos infinitos sean
posibles para todos los proyectos. Sí aparecen
ocasionalmente como los grand slams en el
béisbol, los hole in one en el golf y los goles
olímpicos en el fútbol. Llegan para coronar una
gran carrera o para impulsar a través de la suerte a
alguien favorecido por el universo.
Nunca dejemos de buscar la tierra de los retornos
infinitos.
#62

Once lecciones de La guerra de


las galaxias para arquitectura,
desarrollo inmobiliario y
negocios

El séptimo episodio de La guerra de las galaxias,


El Despertar de la Fuerza, es una de las películas
más taquilleras de la historia. Además de ser una
magnífica pieza cinematográfica (un logro en
fotografía, efectos especiales y guion), ofrece
lecciones para múltiples áreas de la vida. Estas
fueron las once más relevantes para quienes aún
trabajamos en un solo planeta:
1. Complejidad, profundidad y fuerza de la
historia
Desde sus orígenes, La guerra de las galaxias
demostró ser una historia diferente. Cientos de
personajes comparten un relato más cercano a una
experiencia de vida que a una obra de ficción. En
nuestras creaciones arquitectónicas, con frecuencia
carecemos de la profundidad que requieren un
lugar y una narración épicos. El nivel de
complejidad de nuestras historias habla mucho de
la calidad de arquitectura que llevamos a la
realidad.

2. Tecnología como espacio


Seguimos viendo a la tecnología como una
añadidura incómoda a la arquitectura. Preferimos
intervenciones tímidas a nivel de accesorios y
elementos decorativos. Quien de verdad vislumbre
el futuro, sabe que la tecnología ya construye
nuestras vidas. En la arquitectura del mañana, que
ya merecemos hoy, la tecnología es un elemento
más del ADN de la obra y forma parte de su
esencia.

3. El marco geográfico: la galaxia


El arquitecto y desarrollador inmobiliario se
encarga de contagiar las mejores prácticas
regionales a los espacios que requiere la ciudad.
Cuando el marco de referencia es tan amplio como
la galaxia, la exigencia es exponencial. En este
punto me refiero a dos temas: por un lado,
debemos ampliar nuestros marcos de referencia
para hacernos desarrolladores verdaderamente
globales; por otro, debemos permitir que la
imaginación cósmica inspire nuestros proyectos.

4. Ciclicidad de la vida
En los primeros capítulos de la saga, Luke
Skywalker tiene que ser testigo de la muerte de
Obi-Wan Kenobi. Anakin Skywalker es reclutado
desde muy pequeño. Qui-Gon Jinn muere. Yoda
parte al exilio. El Imperio toma fuerza y también la
pierde. Todo sucede en ciclos, al igual que en los
negocios (sobre todo el inmobiliario). Resulta
importante saber leer esos momentos y tener
confianza incluso en las peores dificultades, ya
que el nuestro es un negocio de resiliencia.

5. Nuevas demografías
El Despertar de la Fuerza incluye nuevos
personajes, tanto humanos como extraterrestres y
robots (qué decir de BB-8, el nuevo consentido).
Es curioso que, en el nuevo despliegue de la
historia, una mujer tome el liderazgo absoluto de
la rebelión. Podría parecer algo aleatorio, pero los
nuevos personajes hablan de la composición
demográfica y familiar en que vivimos.

6. El negocio fuera de la gran pantalla


La aparición del séptimo episodio hizo que la saga
llegara a los supermercados, restaurantes, tiendas
de ropa, etc. Todo se dio en sincronía, como si se
tratara de una gran orquesta comercial. El primer
paso para magnificar el posicionamiento de
nuestros emprendimientos y llevarlos a otra
categoría consiste en entender que también viven
fuera de su contexto.

7. El momento histórico del estreno


El lanzamiento mundial de la cinta sucedió al filo
de la medianoche. El hecho de construir un gran
momento permitió concentrar esfuerzos de
marketing, comunicación y relaciones públicas.
Los emprendimientos inmobiliarios poseen un
furor similar en su lanzamiento, pero a veces –por
ir demasiado aprisa– no construimos el momento
con la escala que requieren. Así como Hollywood
mide ventas el día de lanzamiento, debemos
aprender a medir absorciones en la semana de
inicio comercial para detectar los proyectos que
van camino a la inmortalidad.

8. La importancia de un mentor
Cada uno de los Jedis del relato se forma de la
mano de un mentor. Ese guía lo acompaña
consciente y subconscientemente. Con frecuencia
olvidamos que los héroes de los negocios
necesitan de ese mismo apoyo. Nos sentimos
independientes y autónomos, cuando en realidad
crecer de la mano de un mentor ahorra tiempo y
nos prepara para los fracasos correctos.

9. Efectos especiales
En los años setenta, la llegada de La guerra de las
galaxias marcó un hito en la cinematografía con
efectos especiales. Los efectos permiten una mejor
representación de seres, lugares y sucesos. Son
una especie de apoyo para la imaginación del
espectador. En arquitectura, nos urgen más de
estos efectos especiales. Confiamos demasiado en
la imaginación del observador, quien utiliza un par
de imágenes y planos para destinar grandes
recursos a nuestros proyectos. Aquel desarrollador
inmobiliario que se atreva a dar el salto en
producción seguramente será recordado en la
industria.

10. La vulnerabilidad en la escala


El séptimo episodio confirma que el Imperio
siempre tiene más recursos y mejores armas. Sin
embargo, su vulnerabilidad se encuentra en la
escala. El rival más pequeño –pero más audaz y
más rápido– tiene siempre la capacidad de
enfrentarlo. En los negocios a menudo nos
preocupan los competidores grandes. La
capacidad de encontrar las debilidades de la
escala gana batallas, no los grandes recursos.

11. Creer en la Fuerza


Al final, todo remite a la Fuerza. Es fundamental
saber escucharla, entenderla y canalizarla. En los
negocios, dicha intuición se alimenta de nuestras
vivencias, aprendizajes y conexiones sociales.
Nacemos con el espíritu para emprender y crear,
pero debemos saber cómo impulsarlo.
#63

Regreso del futuro: siete


conceptos de futurismo práctico

Vivo buscando el futuro. Si alguien quiere vivir el


futuro, o por lo menos sentirse en él, no hay mejor
lugar que la sociedad internacional de futuristas.
En uno de sus eventos anuales tuve la oportunidad
de escuchar conceptos tan adelantados como la
minería en la luna, la conciencia digital o el ser
humano de mil años de edad. Sin embargo, mi
intención era acercarme al futurismo práctico:
aquél que pueda utilizarse en menos de diez años.
Bajo este enfoque, rescato siete conceptos del
mañana que deberíamos trabajar hoy:
1. Evolving value proposition
Bienvenidos a la era de la disrupción en los
negocios en la que todas las industrias viven
aceleradamente su relación con la tecnología. Sea
en producción, distribución o incluso promoción,
el mundo de los negocios ya cambió. Para esta
nueva dinámica se necesitan organizaciones
abiertas impulsadas por su propósito, que atiendan
a una tribu homogénea y utilicen una propuesta de
valor evolutiva. Este último concepto implica que
la labor de planeamientos estratégico no es un
ejercicio rígido para cualquier cantidad de años,
sino que se integra a la cultura operativa de la
organización.

2. Nanotectura
Nunca en la historia existió tal presión por la
urbanización, densificación y compactación de las
ciudades como hoy. Múltiples fuerzas simultáneas
(económicas y demográficas) trabajan por
apretarnos más en las ciudades. En ese panorama
se requiere una nueva forma de arquitectura, la
nanotectura. Esta especialidad requiere un nuevo
entendimiento de los microespacios; cada metro
cuadrado debe ser repensado para evitar
ineficiencias. Se trata también de reutilizar
espacios perdidos y de encontrar nuevos usos –a
través de la tecnología– de aquellos que ya
tenemos o estamos construyendo.

3. Healthspitals
La clave para la industria de la salud es el
movimiento de medicina preventiva basada en
datos. En el futuro se hablará del healthspital
como aquel lugar físico que incide de manera
preventiva sobre la salud de su comunidad. Se
adelanta a enfermedades básicas y genera cultura
antienvejecimiento. Algunos incluso imaginan que
podrían ser centros donde se trate el
envejecimiento como enfermedad y se inicie una
nueva era de seres humanos ultralongevos.
4. Holacracy
Las organizaciones dictatoriales de la época de la
administración tayloreana no tienen nada que hacer
en esta era. En cambio, ha surgido el concepto de
Holacracy , en la que desaparecen por completo
los rangos de la organización. Todos los miembros
de una empresa trabajan con libertad, fijan sus
horarios, vacaciones y prioridades, e integran
estructuras de decisiones por proyecto. Los
equipos son temporales, flexibles y responden solo
a consejos integrados ocasionalmente para guiar a
la organización.

5. Digital predators
Este fue quizás uno de los conceptos que más me
cautivó. El depredador digital es el modelo de
negocio basado en competencias digitales
encargado de ser el disruptor de una industria.
Según diversos futuristas, el 80% de las industrias
están a punto de vivir una regeneración. Los
nuevos competidores cambiarán la estructura
completa de los negocios.

6. Microcredentialing
Históricamente, la educación se ha ido alargando;
cada vez se agregan más competencias y materias
que luego no se utilizan en la vida laboral. Con un
mejor entendimiento del mercado laboral (basado
en más y mejores datos), la educación presenciará
el surgimiento de microcredenciales, títulos
otorgados por organizaciones educativas
reconocidas, pero sobre una especialidad técnica
básica y sin necesidad de estudios previos. En
otras palabras, no es educación por encima de la
superior. Su objetivo es generar especialistas en
ciertas materias y para ello convoca a gente recién
egresada de la educación básica.

7. Sentient technology
Aunque parezca increíble, el 30% de los empleos
que hoy existen estarán a merced de las sentient
technologies para 2025. Estas tecnologías son
inteligencias artificiales activadas por voz, como
Siri en nuestro iPhone, o Alexa en Amazon Echo.
Combinados con el poder computacional de la
nube y mayores capacidades de procesamiento,
estas tecnologías podrían realizar muchos
empleos, no solamente rutinarios: ya se trabaja en
el desarrollo de psicólogos y maestros basados en
esta idea. En el futuro tendremos relaciones con
entes digitales de manera más constante.
El desarrollador inmobiliario que piense en crear
espacios para el futuro deberá basar sus procesos
de design thinking no solo en realidades, sino
también en futurismo práctico.
Recordemos siempre: “El día que dejamos de ver
el futuro es el día que empezamos a envejecer”.
Índice

Cubierta
Portada
Créditos
#Agradecimientos
#Introducción. Bienvenidos a la
Quinta Era de los negocios
#01. Necesitamos rebeldes
#02. El dilema inmobiliario:
patrimonial vs. especulativo
#03. Tres ejes de entendimiento de
la vivienda
#04. El metro cuadrado de renta
más caro de América Latina
#05. Cinco estrategias para el
manejo de incentivos comerciales
#06. Cinco secretos para lograr una
TIR de 100% anual en proyectos
especulativos
#07. El baile de las máquinas
#08. Timing, timing, timing (una
visión estratégica de resiliencia
inmobiliaria)
#09. Como hackear el ciclo
inmobiliario
#10. El matrimonio de la demografía
y el ramo inmobiliario
#11. La sociedad del trompo: una
verdad latinoamericana
#12. Diseño de proyectos mixtos: la
visión del crucero
#13. Seúl definido en tres proyectos
inmobiliarios
#14. Lecciones de Aravena
#15. La confusión más grande en
torno a los usos mixtos
#16. Mixólogos del futuro
#17. El cambio de preferencias del
consumidor más importante de los
últimos 50 años
#18. Cinco segmentos demográficos
desatendidos
#19. Dos palabras nuevas en el
léxico inmobiliario
#20. Tres estrategias para digitalizar
el proceso de ventas
#21. Disminución del costo de
adquisición de prospectos
#22. Influencers: la pieza faltante en
una estrategia digital
#23. Una nueva visión de branding
inmobiliario
#24. La reunión de trabajo que
agregó 30% de valor a un centro
comercial
#25. Adiós a los eventos en centros
comerciales
#26. Cómo dos dólares están por
cambiar toda la industria de los
centros comerciales
#27. Trece: número de la suerte del
desarrollador de centros comerciales
#28. Romper el paradigma: diez
nuevas tendencias en proyectos de
oficinas
#29. El efecto WE
#30. Una sola palabra para
revolucionar el mundo de las
oficinas
#31. Coworking: ¿el único tipo de
oficinas que desarrollaremos a
futuro?
#32. El negocio de renta más
interesante de América Latina
#33. Tres secretos inmobiliarios de
Lima
#34. Los tres productos híbridos del
ramo inmobiliario
#35. La clave para diseñar
arquitectura Millennial
#36. Tres requisitos nuevos para la
entrega arquitectónica
#37. Una lección de Starbucks para
el ramo inmobiliario
#38. La cocina moderna ya no es un
lugar para cocinar
#39. Dos modelos de segmentación
psicográfica en el negocio
residencial
#40. Chefs, tecnófilos y sensualistas:
segmentación psicográfica en el
negocio residencial
#41. Hacia una segmentación más
fina
#42. Cuatro advertencias para hacer
un estudio de mercado inmobiliario
adecuado
#43. Una herramienta única para
validar la arquitectura ante el
mercado
#44. Arquitectura residencial para
preventa: nueve reglas para vender
en papel
#45. El factor más negativo del
producto inmobiliario de preventa
#46. Cambios estructurales en el
modelo de negocio residencial
#47. Cinco amenities disruptivas en
proyectos de vivienda
#48. El problema más grave de
posventa
#49. Un proyecto inmobiliario sin
vendedores
#50. El puesto más importante en
una organización inmobiliaria
#51. Cómo hacer un proyecto
inmobiliario sin dinero
#52. Diez estrategias alternativas
para la negociación de tierra
#53. Diez tips rápidos para
conseguir terrenos en aportación
#54. Diez lecciones de Canadá
sobre desarrollo inmobiliario vertical
#55. Cinco definiciones verdaderas
de sustentabilidad en desarrollo
inmobiliario
#56. La pregunta más importante
que debe hacerse el desarrollador
inmobiliario
#57. Tres secretos de la
verticalización de las ciudades
medianas en América Latina
#58. La fecha de caducidad de los
proyectos inmobiliarios
#59. Las tres preguntas más
importantes para definir el perfil de
inversión inmobiliaria
#60. El surgimiento de los FIBRAS
privados en México
#61. La magia de los retornos
infinitos
#62. Once lecciones de La guerra de
las galaxias para arquitectura,
desarrollo inmobiliario y negocios
#63. Regreso del futuro: siete
conceptos de futurismo práctico

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