Prefacio Enero 2000
En nombre de The
PricewaterhouseCoopers Endowment
for The Business of Government, nos
complace presentar este informe de los
profesores Michael Granof, David Platt
e Igor Vaysman, "Uso de actividades
basadas en Cuesta gestionar de manera
más efectiva ". En este informe, los
profesores Granof, Platt y Vaysman
demuestran cómo el costeo basado en
actividades (ABC) puede ser utilizado
por los ejecutivos para administrar de
manera más efectiva. La aplicabilidad
del modelo ABC presentado tiene un
gran alcance implicaciones para todas
las organizaciones. Este modelo puede
aplicarse claramente al gobierno y a
organizaciones sin fines de lucro.
organizaciones, así como universidades.
En lugar de medir "insumos"
tradicionales de salario y
administrativos costos, la contabilidad
ABC proporciona una metodología para
medir los costos de los "productos".
Este informe llega en un momento
oportuno. Los sectores público y sin
fines de lucro están trabajando duro
para cuantificar sus "resultados". El
gobierno federal ahora se dedica a
mejorar dramáticamente su capacidad
de documentar “Salidas”. Este mayor
énfasis en la medición puede vincularse
a dos eventos recientes en el gobierno
federal. Primero, la Ley de Desempeño
y Resultados del Gobierno de 1993
legisló que el documento del poder
ejecutivo su desempeño y el costo de
sus servicios para el público
estadounidense. Segundo, el aumento en
el número de los fondos de franquicia y
los programas reembolsables en todo el
gobierno federal ahora lo han hecho
necesario para ejecutivos federales para
desarrollar nuevas metodologías para
comprender y documentar los "costos
reales" de proporcionar servicios dentro
de sus propias organizaciones y a otras
unidades dentro del gobierno.
Confiamos en que este informe será útil
para los ejecutivos de todos los niveles
de gobierno que ahora están
involucrados en cuantificar su
desempeño y costos financieros.
Paul Lawrence Ian Littman
Socio, PricewaterhouseCoopers Socio,
PricewaterhouseCoopers
Copresidente, Junta Consultiva de
Dotación Copresidente, Junta
Consultiva de Dotación
paul.lawrence@us.pwcglobal.com
ian.littman@us.pwcglobal.com
Resumen Ejecutivo
Aunque universidades y otras
organizaciones gubernamentales
puede presumir de elaborados sistemas
de contabilidad típicamente presentando
miles de cuentas, sus profesores y
administradores a menudo carecen de
más información de costo rudimentaria
sobre los programas que gestionan y las
actividades en las que contratar. Los
sistemas casi siempre se basan en un
forma de contabilidad de fondos y están
destinados a satisfacer estipulaciones
legales y de donantes en lugar de
proporcionar información para
decisiones administrativas.
En este proyecto mostramos cómo el
costeo basado en actividades
(ABC) se puede aplicar a un solo
departamento de un importante
institución de educación superior y, por
lo tanto, proporcionar más información
orientada a la gestión que los sistemas
actualmente empleados. ABC tiene un
Ventaja sobre los sistemas contables
convencionales principalmente porque
asigna costos "generales" a los
programas y actividades de una manera
más reflexiva de los factores que
influyen en ellos. Aunque ABC
ocasionalmente ha sido adoptado en
gobierno y sin fines de lucro,
generalmente se aplica a
procesos repetitivos en lugar de los más
costosos actividades intelectuales
Elegimos aplicar ABC en un entorno
universitario debido a la preocupación
generalizada sobre el aumento
costos de la educación superior y las
características únicas de universidades
que hacen desafíos especiales.
Las universidades se caracterizan, por
ejemplo, por la ausencia de productos o
resultados bien definidos,
interrelaciones inusuales entre
resultados, y limitaciones de capacidad
que aparentemente son
elástico. Optamos por centrarnos en un
solo departamento, el departamento de
contabilidad de una gran empresa
escuela, tanto para hacer el proyecto
manejable y porque en las universidades
las decisiones clave, como
ya sea para agregar nuevos programas o
cursos, son típicamente hecho en la
parte inferior de la organización
gráfico.
Aunque nuestro proyecto fue un caso de
estudio, creemos que aprendimos varias
lecciones que son aplicables
no solo a las universidades, sino
también a otros gobiernos y
organizaciones sin fines de lucro. Estas
incluir:
• El beneficio principal de ABC puede
no ser que es una mejora sobre un ya
adecuado
sistema contable, pero que proporciona
la estructura para el establecimiento, por
primera tiempo, de un verdadero
sistema orientado a la gestión.
• Para tener éxito, un sistema debe ser
flexible.
Las reglas rígidas de asignación no
pueden ser fácilmente impuestas a
organizaciones, como universidades,
Caracterizado por una gestión
descentralizada sistemas.
• ABC, asignando costos a no medidos
previamente factores en las decisiones y
proporcionar una medida
del costo total de los programas y
actividades,
ayuda a identificar circunstancias en las
cuales las metas y los objetivos están
fuera de línea con el gasto decisiones
INTRODUCCIÒN
Facultad y administradores
universitarios, ha sido
dicho, saber el valor de todo menos el
costo de nada. De hecho, aunque
pueden agregar nuevos cursos,
programas y actividades
extracurriculares después de exponer
elocuentemente los beneficios, ellos
a menudo carecen incluso de
información rudimentaria sobre el
costos Las grandes universidades
pueden mantener intrincadas
sistemas contables, a menudo con miles
de cuentas Sin embargo, los sistemas
son casi siempre basado en una forma
de contabilidad de fondos y son
destinado a satisfacer las estipulaciones
legales y de los donantes en lugar de
proporcionar información para fines
administrativos decisiones
En nuestro estudio mostramos cómo el
costeo basado en actividades
(ABC) se puede aplicar a instituciones
de educación superior y, creemos,
puede resultar en una mejora
información de beneficio para los
administradores académicos,
legisladores, votantes y consumidores.
Llevamos a cabo un estudio de campo
de una gran universidad de negocios
que es parte de una importante
universidad estatal. Comparamos la
información que estaba disponible con
lo que nosotros se cree que es relevante
para la decisión. Sobre la base
de nuestros hallazgos desarrollamos y
probamos un ABC modelo para
proporcionar los datos relevantes para la
decisión. Los El propósito de nuestro
estudio no era desarrollar un completo,
Modelo de trabajo, sino más bien para
demostrar el viabilidad y beneficios de
aplicar ABC en una academia ambiente.
También buscamos identificar los
obstáculos que enfrentarían las
universidades al aplicar ABC
y para discernir las limitaciones de
nuestro enfoque. A pesar de las
características únicas de las escuelas de
negocios, nosotros Creemos que nuestro
modelo puede adaptarse fácilmente a
otros colegios e instituciones de
educación superior. Más importante
aún, nuestros hallazgos pueden
generalizarse a otras organizaciones
gubernamentales y sin fines de lucro
en el que el personal participa
habitualmente en múltiples actividades
o programas. Estos incluyen hospitales
(especialmente aquellos asociados con
las escuelas de medicina), escuelas
públicas, departamentos de policía,
departamentos de bomberos,
departamentos de salud, agencias de
servicios sociales y agencias
gubernamentales. Las virtudes de ABC
El costeo basado en actividades es ahora
un elemento aceptado de los sistemas de
contabilidad y control de la industria
y empresas de servicios, y se ha
empleado en ambos organizaciones
gubernamentales y sin fines de lucro. A
B C Es un producto de la era
tecnológica. Convencional los sistemas
de información gerencial pueden
rastrear sus raíces a la era industrial,
cuando el trabajo era el dominante
factor de producción. Dentro de estos
sistemas, gastos generales el costo se
asigna primero de los departamentos de
servicio a los departamentos de
producción y luego distribuidos,
utilizando una "tasa de carga aérea"
para productos específicos.
Este método fue desarrollado para
medir la fabricación. procesos en los
que la sobrecarga era inmaterial o era
principalmente una función del trabajo
directo, que, a su vez, dependía de la
producción volumen. Además, en un
entorno industrial convencional,
los departamentos de producción fueron
los principales responsables para las
actividades clave de fabricación y
fueron
claramente distinguible de los
departamentos de servicio, que solo
brindó apoyo auxiliar.
En la economía de servicios (así como
en la moderna, Instalaciones de
fabricación controlada por
computadora), directo la mano de obra
manufacturera ya no es el factor
primordial de producción y la distinción
entre producción y los departamentos de
servicio se han convertido
Decididamente borrosa. Producto y
servicio en general los costos están más
influenciados por la investigación, los
materiales manejo, adquisición,
mantenimiento de equipos, control de
calidad y requisitos de servicio al
cliente que por trabajo directo. Para
compensar las deficiencias de lo
convencional sistemas de información,
ABC requiere que las empresas
recaudar costos en "piscinas de
actividades" especialmente construidas
en lugar de departamentos de servicio o
gastos generales centros. Cada uno de
los grupos corresponde a un grupo
de procesos o actividades comerciales
similares que son homogéneo en que
todos los costos asignados a la piscina
Están influenciados o impulsados por
un factor común. Los los grupos de
actividades pueden atravesar los límites
departamentales y puede incluir los
gastos generales incurridos por
departamentos de producción y servicio.
Después de recoger los costos en el
costo basado en actividades piscinas, la
empresa los distribuye directamente a
sus diferentes productos o servicios por
medio de un "generador de costos".
Un controlador de costos es similar a
una tasa de carga general, pero debe
representar el factor que tiene mayor
Influencia en el comportamiento de los
gastos generales dentro de un grupo de
actividad particular. Los factores de
costo comunes incluyen la producción
orientada
controladores como tiempos de ciclo,
configuraciones, número de compras
pedidos, número de horas de máquina y
número de inspecciones. Otros
generadores de costos abordan el costo
de proporcionar recursos de servicio
midiendo cambios de especificación,
características de pedido y otras
medidas de las necesidades de atención
de los clientes. Si bien la mano de obra
directa a menudo genera un costo,
debería ser usado solo cuando, de
hecho, la relación causal entre la mano
de obra y los costos en el grupo de
actividades es más fuerte que eso entre
la piscina y cualquier otro Conductor
potencial de costos. Los costos totales
en cada grupo se distribuyen a los
productos en función de cada el
volumen del controlador del costo del
producto. Por lo tanto, si un particular
el producto requiere el 60 por ciento del
control de calidad inspecciones (un
generador de costos), luego se le asigna
60 por ciento de los costos de control de
calidad (el relacionado grupo de costos
basado en actividades) .1
Las diferencias entre ABC y costeo
tradicional se destacan en la Figura 1.
ABC ahora ha sido adoptado por
gobierno, académicos y otros tipos de
organizaciones sin fines de lucro.
Sin embargo, se ha aplicado
principalmente a estas instituciones
procesos repetitivos, en lugar de a su
intelectual actividades.2 Por ejemplo,
dos artículos recientes que describen la
aplicación de ABC a las universidades
concentrarse en las actividades de los
departamentos de apoyo.
Estos artículos discuten formas de
asignar el costos de bibliotecas3 y
soporte informático4, así como otros
servicios. De hecho, muchas de las
actividades realizadas fuera de este tipo
de organizaciones son similares a
los que llevan las empresas. Funciones
clericales, para ejemplo, como el
procesamiento de compras y nóminas,
son comunes a todo tipo de
organizaciones. Así, como se señala en
los libros y artículos que promueven el
uso de ABC en el sector gubernamental
y sin fines de lucro, ABC no es menos
aplicable a esos sectores que a empresas
Pero estos libros y artículos están
dirigidos principalmente a las funciones
que los gobiernos y no para- las
ganancias tienen en común con las
empresas, no las actividades únicas, a
menudo "intelectuales" en las que
Se comprometen. En muchas
organizaciones gubernamentales y sin
fines de lucro. Los sistemas ABC no
solo reemplazaron los convencionales
sistemas de contabilidad de costos que
proporcionaron medidas razonables, si
no necesariamente óptimas
de costos. Estas organizaciones
anteriormente tenían No, o sistemas de
costeo inadecuados. Para estas
organizaciones, ABC fue la primera
medida real sistema, y el beneficio
principal de ABC estaba en
proporcionando la estructura para la
contabilidad necesaria reformas
Características únicas de
Universidades Elegimos aplicar ABC a
las universidades en lugar de
a otro gobierno u organización sin fines
de lucro por dos razones principales
Primero, los costos de mayor
Los sistemas ABC acumulan costos en
costo de actividad de piscinas. Estos
están diseñados corresponder a las
principales actividades o procesos de
negocio. Por diseño, el los costos en
cada grupo de costos son en gran
medida causado por un solo factor: el
costo conductor.
Los sistemas ABC asignan costos a los
productos, servicios y otros objetos de
costo de los grupos de costos de
actividad utilizando la asignación
bases correspondientes al costo
Impulsores de los costos de actividad.
Permite la no linealidad de los costos.
dentro de la organización
explícitamente
Reconociendo que algunos costos no
son Causado por el número de unidades
Producido. Se enfoca en estimar los
costos de Muchos objetos de interés de
costo: unidades, lotes, líneas de
productos, negocios procesos, clientes y
proveedores. Debido a la capacidad de
alinear la asignación bases con
generadores de costos, proporciona
información más precisa para apoyar
decisiones gerenciales. Al proporcionar
un resumen de los costos de
organización actividades, ABC permite
priorización de la gestión de costos
esfuerzos Relativamente costoso de
implementar y mantener. Costeo
tradicional Los sistemas de costeo
tradicionales se acumulan costos en
toda la instalación o departamento
Piscinas de costo. Los costos en cada
el conjunto de costos es heterogéneo,
ellos son los costos de muchos procesos
importantes y generalmente no son
causadas por un factor único.
Los sistemas tradicionales asignan
costos a productos que utilizan
asignación basada en el volumen
bases: unidades, insumos laborales
directos, horas de máquina, ingresos en
dólares. Generalmente estima todos los
costos de una organización como
impulsada por el volumen de producto o
servicio entregado.
Se enfoca en estimar el costo de un
objeto de costo único: unidad de
producto o servicio Debido a la
incapacidad de alinear la asignación
bases con generadores de costos,
clientes potenciales sobrecostar y
subcostar problemas. El control de
costos es visto como un departamento
ejercicio en lugar de una función
cruzada esfuerzo. Barato de
implementar y mantener. están
aumentando mucho más rápido que eso
de otros bienes y servicios. De hecho,
preocupación pública sobre la escalada
de costos llevó al Congreso, en 1997, a
establecer una preocupación especial
para investigar las razones
detrás de los aumentos y hacer
recomendaciones en cuanto a cómo se
pueden contener los costos. los
El apéndice de este informe proporciona
antecedentes sobre la comisión y
resume algunas de sus conclusiones
que son relevantes para este informe.
Consistente Con los resultados de la
comisión, creemos que la información y
el cálculo de costos adecuados son
esenciales ingredientes de control de
costos y contención. En segundo lugar,
con respecto a la medición de costos y
control, las universidades parecen
presentar el Monte Everest de desafíos.
Si sistemas de medida adecuados
y el control puede establecerse en
universidades, entonces pueden
imponerse a prácticamente todos
otro tipo de organizaciones Por
naturaleza, universidades no son
susceptibles a las restricciones
requeridas de buen manejo y control de
costos:
• Muchos miembros de la facultad
universitaria son "gratuitos
espíritus "que han elegido carreras
académicas para escapar del gobierno
autoritario estructuras que son típicas en
otros tipos de organizaciones. Viendo
sus esfuerzos académicos como
intrínseco, más que monetario,
valor, a menudo sospechan de las
prácticas que los responsabilizan de lo
medible resultados. Ciertamente,
desdeñan cualquier vínculos entre los
costos y beneficios de sus actividades
• Los administradores universitarios
carecen de la autoridad gerentes
acordados convencionalmente. A
diferencia de para la mayoría de las
empresas, decisiones clave que afectan
los costos son realizados por profesores
y administradores en los escalones
inferiores, en lugar de superiores
del organigrama. Ejemplos incluyen
decisiones relacionadas con:
- ofertas de cursos
- número de secciones de un curso a ser
Programado
enseñanza de reducciones de carga para
administrativos y trabajos de
investigación. Más reveladora, estas
decisiones a menudo se toman
con, en el mejor de los casos, solo un
guiño a las implicaciones de costos.
Aunque una atención considerable
puede ser pagado a cómo afectarán las
nuevas actividades cargas de trabajo de
profesores y personal, casi nunca es un
Costo en dólares asignado. Incluso si se
toman los costos en cuenta, el foco está
invariablemente en aquellos
que son a corto plazo e incrementales. A
menudo se determina que estos costos
son mínimos, ya que las actividades
propuestas aparentemente requieren
Sin facultad nueva. De todos modos, a
largo plazo, Los costos indirectos
pueden ser considerables. Por ejemplo,
si la facultad existente debe dirigir sus
esfuerzos a nuevos cursos, pueden ser
instructores adicionales requerido para
enseñar los cursos que se imparten
actualmente. Además, los nuevos cursos
o programas pueden necesita oficina
adicional y aula espacio y colocar
demandas adicionales en auxiliar
departamentos de servicio, como el del
decano oficina, el personal de
asesoramiento y la tecnología
grupos de apoyo.
• Las universidades emplean sistemas
de contabilidad de fondos.
Estos están diseñados principalmente
para el cumplimiento en lugar de
proporcionar la información necesaria
para una gestión efectiva Ellos son
requeridos porque los fondos de las
universidades provienen de
múltiples fuentes y pueden estar
restringidas para propósitos Los salarios
de la facultad individual los miembros
pueden recibir pagos de diferentes
cuentas - una apropiación estatal
estándar cuenta, una o más cuentas de
dotación y una o más cuentas de
investigación. De hecho, incluso cuando
la facultad entretiene a nuevos reclutas,
en la pestaña de la cena puede dividirse
entre dos cuentas: una para comida, otra
para alcohólicos
bebidas Además, algunas de estas
cuentas puede estar bajo el control de
administradores en el nivel
universitario, mientras que otros pueden
ser bajo el control de decanos
universitarios o departamento
cabezas Por lo tanto, la respuesta a
preguntas simples, como "¿Cuál es la
compensación total? del miembro de la
facultad X? "o" ¿Cuánto financiera
se prestó ayuda a Ph.D. ¿candidato Y?
requieren horas de investigación.
• Es probable que los presupuestos de
las universidades reflejen
- nuevos programas, como Ph.D. o del
maestro programas, ya sea dentro de
una disciplina específica o a través de
disciplinas
- proyectos de investigación del
profesorado, y típicamente vinculado a
planes estratégicos o medibles
resultados. A menudo asignaciones a
universidades y los departamentos son
conducidos por fórmulas establecidas o
El porcentaje "general" aumenta. A
abordar las necesidades especiales de
unidades individuales o para promover
proyectos de alta prioridad, la central
la administración puede "retener" o
"gravar" una parte de las cantidades de
una universidad o departamento
de lo contrario se daría. El resultado es
un presupuesto. proceso que es tan
complejo como la contabilidad sistema
e igualmente deficiente en la promoción
buen manejo y control.
• Los sistemas contables de las grandes
universidades. puede producir una gran
cantidad de informes periódicos;
la mayoría puede ser ininteligible para
su intención usuarios. De hecho, los
presupuestos y las finanzas relacionadas
es probable que los documentos sean
entendidos por relativamente pocos
administradores universitarios - la
mayoría probables presupuestos y
contables pero no altos funcionarios
académicos.
• Las universidades carecen de objetivos
bien definidos o Resultados medibles.
Con respecto a su principales
"productos" - enseñanza, investigación
y servicio
- Más no es necesariamente mejor. En el
Al mismo tiempo, la calidad está muy
en el ojo de
el espectador Por lo tanto, las clases
pequeñas no son necesariamente
menos rentable que grande y puede que
no incluso ser cualitativamente superior.
• Los resultados de la facultad: la
universidad clave empleados - están
interrelacionados y no claramente
separables el uno del otro. No hay obvio
formas de distinguir entre profesores
investigación, docencia y servicio
profesional. En realizando su
investigación, por ejemplo, facultad
Dirigir y capacitar a estudiantes
graduados En la revisión artículos de
revistas para publicaciones académicas
(a forma de servicio profesional),
obtienen ideas eso influirá tanto en su
enseñanza y investigación.
• Así como los resultados de la facultad
no son fácilmente separable, las
distinciones entre entradas y productos
y productores y consumidores pueden
ser igualmente borrosa Doctor.
estudiantes, por ejemplo, pueden ser
nombrados asistentes de investigación y
auxiliares docentes - puestos para los
cuales son compensados En esas
posiciones, obviamente prestar servicio
a la universidad y agregar
a sus costos de investigación y
enseñanza. Al mismo
tiempo, sin embargo, su enseñanza e
investigación las tareas son elementos
esenciales de su educación
y pueden ser requisitos de grado. De
esa perspectiva, la investigación y la
enseñanza los asistentes son
consumidores educativos más bien
que los proveedores y su compensación
puede ser interpretado más como ayuda
financiera (como una beca) que como
un costo de investigación o instrucción.
• Los costos e ingresos de una
universidad pueden ser integralmente
relacionados y ciertos costos pueden no
ser incurridos a menos que fueran
financiados explícitamente
de fuentes externas. Por ejemplo,
universidades llevar a cabo ciertos
proyectos de investigación solo si
financiado de forma independiente. Sus
estudiantes reciben becas de
particulares. Ellos recibieron
Donaciones de equipos informáticos.
No lo es siempre es evidente si los
fondos recibidos de fuentes externas son
un sustituto de recursos recibidos de
apropiaciones estatales o
si permiten a la universidad llevar a
cabo actividades que de otro modo no
harían.
• Las limitaciones de capacidad de las
universidades no son claramente
discernible Facultad, por ejemplo, hacer
no trabaja un número estándar de horas
por semana y por lo tanto puede
emprender tareas adicionales sin
ninguna reducción aparente en el
tiempo dedicado a otras tareas. Del
mismo modo, los nuevos programas y
actividades pueden ser añadido sin
ningún sacrificio obvio en el
Cantidad o calidad de las existentes. En
el Al mismo tiempo, los costos de
capacidad son proporcionalmente alto.
Aulas, laboratorios y dormitorios. están
sujetos a una larga planificación,
aprobación y
Procesos de construcción y a menudo
toma en al menos dos o más años antes
de la nueva facultad
Este estudio aplica los conceptos de
actividad basada costando a las
actividades "intelectuales" y
comerciales de un entorno universitario.
Más específicamente, nos enfocamos
en las actividades de un departamento
académico como parte de (y se
benefician de los recursos de) un mayor
Escuela de Negocios. Nuestros
objetivos, sin embargo, son doble: (1)
para abordar algunos de los problemas
especiales de administrar la empresa
universitaria como se discutió
encima; y (2) para demostrar una
mejora modelo conceptual para medir
los costos de los servicios
proporcionado por trabajadores del
conocimiento en organizaciones sin
fines de lucro y empresas
gubernamentales. Motivo para centrarse
en un Departamento en lugar de
una universidad entera Para probar la
viabilidad y el valor de ABC en una
universidad ambiente, nos enfocamos
en la contabilidad departamento de una
gran universidad pública de
investigación. Los departamento es uno
de los cinco departamentos académicos
en un colegio de administración de
empresas - los otros ser finanzas,
marketing, gestión y gestión sistemas de
información científica. En términos de
tamaño y gama de programas y
actividades, el departamento es
comparable a una universidad de
tamaño medio. Optamos por aplicar
ABC en el departamento más bien que
el nivel universitario por varias razones:
• Como se discutió anteriormente, los
costos universitarios son como muy
afectado por las decisiones tomadas en
el departamento y nivel universitario
(por ejemplo, aquellos relacionados con
ofertas de cursos, nuevos programas e
investigación proyectos) como a nivel
universitario. Mientras que el
asignación de costos a nivel
universitario, incluyendo los de
servicios como mantenimiento y
policía, puede ser necesario determinar
el Costo "completo" de un programa
académico o un estudiante hora de
crédito, dicho costo sería relevante para
pocas decisiones operativas de rutina
que la universidad los administradores
están llamados a hacer. • Nuestra
investigación preliminar indicó que el
los problemas que tendríamos que
abordar son más
sobresaliente en los niveles más bajos
que en los más altos. Por ejemplo, uno
de los menos manejables (y preguntas
controvertidas) que enfrentamos fue
cómo para asignar la compensación de
los miembros de la facultad
entre las actividades en las que
participan. Por el contrario, los
problemas de asignación del costo de
oficinas administrativas de alto nivel
entre los varios colegios y otras
unidades organizativas no eran
diferentes a los que enfrenta una
corporación en la asignación de los
costos de su sede.
• El sistema contable de un
departamento era manejable y dentro de
las limitaciones de recursos de este
proyecto, mientras que el de una
universidad entera no estaba. La
universidad moderna consiste en
una gama extraordinariamente amplia
de organizaciones unidades - atletismo,
vivienda, servicio de comida, planta
mantenimiento y policía - además de
enseñar y la investigación.
Características del departamento
El departamento de contabilidad al que
fue nuestro estudio Dirigido consta de
25 profesores titulares, y
aproximadamente 20 profesores y 8
miembros del personal. Eso tiene la
responsabilidad directa de cuatro
programas de grado: a programa de
pregrado de cuatro años (BBA) en
contabilidad; una licenciatura y maestría
combinadas de cinco años en el
programa de contabilidad (PPA), que
consta de dos años de estudios generales
de pregrado seguidos de dos años de
pregrado especializado y uno año de
estudios de posgrado en contabilidad;
un independiente maestría en programa
de contabilidad (MPA), uno-dos-
programa anual; y un doctorado.
programa. Adicionalmente, Ofrece
cursos obligatorios y optativos.
para estudiantes universitarios de
pregrado que no especialización en
contabilidad, para estudiantes de MBA
y para Varios programas ejecutivos.
Como es típico en las instituciones de
investigación, el seguimiento de la
tenencia El profesorado participa en tres
amplias categorías de actividades:
enseñanza, investigación y "servicio".
Promoción y los aumentos salariales se
basan principalmente en la calidad
de enseñanza (según lo evaluado por las
calificaciones de los estudiantes y
otros medios) e investigación (evaluada
principalmente por número y calidad de
publicaciones). Sin embargo,
los profesores también están llamados a
llenar varios departamentos
puestos administrativos (por ejemplo,
directores de los diversos programas) y
para servir en el departamento, comités
de colegio y universidad. Estan mas
lejos se espera que sirvan como
oficiales, miembros de la junta editorial,
y miembros del comité de académicos y
organizaciones profesionales.
El departamento recibe sus recursos de
múltiples fuentes. Como se resume en la
Figura 2, su presupuesto los fondos
(estatales) se asignan de varias cuentas,
el dinero en el cual generalmente no son
intercambiables. Estos incluyen cuentas
de sueldos y salarios (incluidas
subcuentas separadas para facultad,
asistente instructores y auxiliares
docentes, a tiempo completo
y personal administrativo a tiempo
parcial) y para "mantenimiento,
operaciones y equipo ". Salarios de la
facultad se complementan con ingresos
de dotaciones, tales como cátedras y
becas, algunas de que están bajo el
control directo del departamento
mientras que otros están bajo el control
de la Universidad. Además, el
departamento recibe ambos becas
restringidas y no restringidas de ex
alumnos, CPA firmas y corporaciones.
Gastos departamentales por fuente
Año Académico 1997-98 Fondos
estatales: cuentas restringidas
Salarios del profesorado 76%
Salarios y salarios del personal 6%
Asistente de enseñanza y asistente de
instructor salarios 7% Mantenimiento,
operaciones y equipos 2% Gastos
totales de fondos estatales 91% Ingresos
patrimoniales y obsequios sin
restricciones Profesiones y becas
(suplementos salariales para profesores
y apoyo a la investigación) 6%
Regalos sin restricciones utilizados para
viajes, cuotas y suscripciones, y
actividades departamentales diversas
3% Gastos totales de fuentes privadas
9% Gastos totales de todas las fuentes
100%
Características del modelo ABC
Desarrollamos nuestro modelo en dos
etapas. En el primero, nos centramos
exclusivamente en los costos que
estaban dentro El control del
departamento. El mas grande de estos
Fue la facultad y el personal de
compensación. Otros costos
incluye computadoras y otros equipos,
suministros y asignaciones de facultad
para viajes, libros y suscripciones,
y otros costos. En la segunda etapa,
nosotros costos universitarios
adicionales que beneficiaron a todos los
académicos departamentos. Estos
incluyen los costos del decano
oficina, computadoras y servicios
multimedia, y servicios de carrera.
También incluimos un cargo por
ocupación. Nuestro propósito al agregar
la universidad los costos no fueron
extender nuestro análisis a académicos
departamentos distintos de contabilidad.
Más bien fue simplemente para
incorporar los costos universitarios que
benefician, en parte, el departamento de
contabilidad. Primera etapa
En la primera etapa, basada en
discusiones con eljefe de departamento
y otros administradores universitarios,
Desarrollamos un conjunto de objetos
de costos multinivel. Como se ilustra en
la Figura 3, comenzamos asignando
compensación de la facultad y costos
relacionados (como
asignaciones varias para viajes, libros y
tarifas de envío de revistas) a cuatro
grupos de costos de actividad:
• enseñando
• investigación
• Servicio
• Doctor. asesoramiento (distinguido de
asesoramiento en otros programas
principalmente debido a la sustancial
compromiso de tiempo requerido de
varios profesores miembros).
Debido a la magnitud de los dólares,
esta asignación Fue el más crítico en
nuestro modelo. Nosotros hicimos
la asignación individual por individuo,
basada en pautas generales,
atemperadas por nuestros propios
juicios en cuanto a las actividades que
realiza cada individuo Miembro de
facultad. Normalmente asignamos 50
por ciento de los costos de un miembro
del profesorado a la enseñanza La
universidad cuenta con una enseñanza
"completa Es decir, una facultad
miembro, como un profesor, que no
tiene investigación o responsabilidades
administrativas, se espera que enseñe
que muchos cursos Sin embargo, a la
luz de su otro responsabilidades, la
facultad de seguimiento de tenencia
típicamente son asignado solo dos
cursos - 50 por ciento de la
"carga completa. Por lo tanto,
asignamos el 50 por ciento de
los costos de un miembro de la facultad
de la tenencia para la enseñanza.
Sin embargo, si un miembro de la
facultad, ya sea el seguimiento de la
tenencia o no, enseñamos más o menos
cursos, cambiamos este porcentaje en
consecuencia. La política del
departamento es proteger a los
profesores más nuevos. de tareas
administrativas. por lo tanto, nosotros
asignado toda la parte no docente del
asistente compensación de profesores y
costos relacionados a investigación. Por
el contrario, asignamos porcentajes más
pequeños de los costos de la facultad
más senior (titular)
investigar y asignar el saldo a
cualquiera de los servicios o Ph.D.
asesoramiento En este proyecto piloto,
basamos la asignación en nuestro propio
conocimiento de la facultad actividades
de los miembros. Sin embargo, es
nuestra expectativa. ese fue el modelo
que se implementó completamente, el
miembro de la facultad mismo haría la
asignación, tal vez en consulta con el
departamento presidente. Los miembros
de la facultad tendrían poco
incentivo para "falsificar" los
porcentajes porque, si
y cuando sus contribuciones al
departamento debían ser comparados
con sus costos, todos los costos
y se tendrían en cuenta las
contribuciones. Jugar esta asignación
para hacer el costo de contribución
las relaciones en un área se ven mejor
entonces hacer que los de otra área se
vean peor. Habiendo asignado los
costos de la facultad a las cuatro
actividades costos compartidos, luego
asignamos la porción de enseñanza de
los costos de cada miembro de la
facultad para las secciones específicas
que él o ella enseñó. Generalmente
asumimos que el miembro de la facultad
dedicó una cantidad igual de tiempo
para cada sección, pero hicimos
excepciones para nuevos preparativos u
otras circunstancias especiales. En
consecuencia, agregamos la
compensación de auxiliares docentes de
cada sección.
En la asignación final de los costos de
enseñanza de la facultad, nosotros
asignó cada sección a un programa. Esta
asignación se basó en la proporción de
estudiantes en la sección que se
inscribieron en el programa en
particular. Adoptar un enfoque similar
con respecto al personal y
otros costos administrativos,
distribuimos el gastos entre tres grupos
de costos, comparables a aquellos a los
que se asignaron costos de facultad:
• apoyo a la investigación
• administración General
• apoyo docente.
Luego, asignamos los costos de apoyo
docente a Programas académicos
específicos. Ambas asignaciones fueron
hecho en una evaluación caso por caso
del particular deberes de los miembros
del personal individual. La suma de los
costos de la facultad y los gastos
administrativos. costos asignados a los
programas académicos constituyeron
los costos de la primera etapa, aquellos
que fueron dentro del control del
departamento. Segunda etapa
En la segunda etapa del proyecto
identificamos y asignó varios costos
universitarios a los programas
de los departamentos. Como se ilustra
en la Figura 4, el La universidad
comprende varios administrativos y de
apoyo. departamentos. Dirigimos la
atención a seis centros de costos
específicos:
• Servicios de carrera
• Servicios de medios
• Tecnología (servicios informáticos)
• La oficina del decano del colegio
• La oficina del decano de negocios
graduados
• La Oficina del Decano de Negocios de
Pregrado.
La escuela de negocios tiene varios
otros servicios. departamentos,
incluyendo una oficina de internacional
programas, un departamento de
educación ejecutiva, un oficina de
investigación empresarial y desarrollo
oficina. Sin embargo, determinamos que
estos departamentos no brindan
suficiente apoyo a la programas del
departamento de contabilidad para
garantizar la asignación sus costos De
hecho, para algunos de estos parten
el departamento brinda soporte a los
departamentos de servicio en lugar de al
revés. La Oficina de Servicios
Profesionales coordina la contratación
de empleo. y asesoramiento laboral para
todos los estudiantes
matriculado en la escuela de negocios,
con la excepción de Ph.D. estudiantes
Sin embargo, no dirige cantidades
iguales de tiempo por estudiante para
diferentes programas. En su mayor
parte, los estudiantes se aprovechan
de los servicios de la oficina
principalmente en los últimos dos años
de sus programas. Por lo tanto, la
oficina podría proporcionar servicios a
todos los estudiantes en el programa
MBA de dos años, pero solo a la mitad
de aquellos en el BBA de cuatro años
programa. Del mismo modo, la mayoría
de los estudiantes de PPA y MPA son
comprometido con carreras con las
principales firmas de CPA. los
Los programas de reclutamiento de
estas empresas están altamente
estructurados, y las empresas realizan
entrevistas dentro de un ventana de
tiempo específica. Por lo tanto, la
oficina proporciona servicios intensivos
para estos estudiantes pero solo
por un corto periodo de tiempo.
La Oficina de Servicios Profesionales
está financiada principalmente por
estudiantes Tarifa. Además, la mayoría
de su personal es asignado
específicamente a graduados o
estudiantes universitarios estudiantes y
se paga por graduado separado
o cuentas de honorarios de estudiantes
universitarios. Como un
resultado, pudimos identificar la
mayoría de las oficinas costos
aplicables a un graduado (MBA y
MPA y PPA-Graduate Year) o pregrado
(BBA y PPA-Años de pregrado)
categoría de programas Sin embargo,
una vez que tomamos esta
determinación, luego tuvimos que
asignarlos a un programa específico
dentro de esa categoría. Aunque
consideramos haciendo esto sobre la
base de la inscripción de estudiantes o
algunos otros porcentajes "duros",
optamos por confiar sobre el juicio
considerado del director del programa
en cuanto a cuánto tiempo dedicó el
personal de la oficina cada uno de los
programas Media Services proporciona,
mantiene y repara computadoras de
aula, equipos de proyección y
Equipo de grabación. Además
proporciona varios servicios
relacionados con los medios, como la
creación de diapositivas y duplicando
videos. Como con la mayoría de los
negocios Unidades escolares que el
departamento recibe fondos de varios
diferentes fuentes: tarifas estudiantiles,
tarifas de usuario y presupuesto
operativo. Servicios de medios
mantiene registros que indican las
afiliaciones de los departamentos que
usan sus equipos. En consecuencia, fue
capaz de proporcionarnos la
cantidad de "usos" por cada uno de los
departamentos académicos (por
ejemplo, finanzas, gestión, contabilidad,
etc.) así como el nombre del individuo,
generalmente una facultad miembro,
solicitando el equipo. Lo hace sin
embargo, no realizar un seguimiento de
los programas en los que Se utiliza el
equipo. Así, por ejemplo, equipamiento
utilizado por el departamento de
finanzas podría ser utilizado en una
licenciatura o un curso de MBA. Ese
utilizado por el departamento de
contabilidad podría ser utilizado
en cursos que sirvieron a cualquiera de
sus programas. A complicar aún más el
proceso de asignación de costos,
cuando los estudiantes revisan el equipo
Los servicios no tienen en cuenta ni el
curso ni el programa. en el que se
matriculó el alumno. Además
no mantiene registros en cuanto a la
cantidad de servicio llamadas provistas
a la computadora y otros equipo en
aulas que fueron especialmente
designadas para cursos de MBA, cada
uno de los cuales tiene un completo
gama de equipos multimedia instalados.
En general, pudimos basar la asignación
de Los servicios de medios cuestan en
la cantidad de "equipos
usos "por cada departamento
académico, con costos asignado a
programas basados en nuestro
conocimiento de qué miembro de la
facultad generalmente enseña en el cual
programa. Sin embargo, hicimos
excepciones importantes para ciertas
categorías de costos. Porque lo caro
equipo instalado permanentemente en el
dedicado Las aulas de MBA estaban
disponibles para su uso veces y no se
mantiene ningún registro del uso real,
nosotros asignado (basado en nuestras
discusiones con el departamento
director) un equipo
desproporcionadamente grande
cargar directamente al programa MBA
El Departamento de Tecnología
(servicios informáticos) tenía un
presupuesto relativamente grande, pero
presentado especialmente decisiones de
asignación intratables. Sus registros
proporcionó información completa
sobre gastos por cada una de sus
divisiones (por ejemplo, capacitación,
redes, programación, etc.), pero reveló
poco en cuanto a beneficiarios de sus
servicios. En consecuencia estábamos
obligado a asignar los costos a los
programas en proporción al número de
estudiantes, después de hacer
suposiciones sobre el uso de la
computadora por programa y sus
consumo relativo de los recursos de este
departamento. Los supuestos que nos
obligaron a hacer son ilustrativos
de los desafíos inherentes a la
asignación de costos de una manera
relevante para la decisión de los
gerentes. Los informes de costos
departamentales dieron información
adecuada en cuanto a los costos de los
recursos proporcionados por el
Departamento. Sin embargo, fueron
insuficientes para medir cómo se
consumieron los recursos y,
por lo tanto, cómo asignarlos a grupos
particulares de usuarios. Por lo tanto,
para este departamento no hay forma de
contestar preguntas gerenciales tan
apremiantes como:
• ¿Cuál es el costo de apoyar la política
actual? exigir a todos los estudiantes de
MBA que compren una computadora
portátil computadoras, y cuál es el
correspondiente ahorro (si lo hay) a la
escuela en comparación con
proporcionar laboratorios de
computación?
• Qué programas o grupos de usuarios
están manejando
La creciente demanda de soporte
informático
¿servicios?
• ¿Cuál es el ahorro de costos asociado
con requerir todos los profesores y
estudiantes para estandarizar
¿Computadoras con Windows NT
basadas en Intel?
• ¿Cuál es el costo de apoyar la
computadora de la facultad?
usuarios, y es significativamente
diferente entre departamentos?
• Debe un cargo interno por costo de
soporte ser impuesta, y a la luz de tal
mercado mecanismo, si el
abastecimiento externo es ¿permitido?
La falta de datos útiles en este
departamento también ilustra la
importancia de capturar datos
operativos, Además de los datos de
costos tradicionales, en una efectiva
sistema de contabilidad. Los costos de
los tres decanos administrativos fueron
asignado entre sus programas
constituyentes basados la asignación es
contraria al espíritu de ABC en que
no refleja el consumo de recursos por
estos programas Fue necesario, sin
embargo, por limitaciones en la
disponibilidad de datos y, mientras que
un enorme mejora sobre las medidas de
costo existentes, representa una
aproximación en el mejor de los casos,
una que se basa en la suposición
inherentemente errónea de que todos
los estudiantes son homogéneos en su
consumo de recursos Nuestro modelo,
debe enfatizarse, es extremadamente
flexible. Todas las reglas de asignación
"arbitrarias" pueden ser fácilmente
anulado por cualquier miembro de la
facultad individual o costo del producto.
Además, al menos para que el
departamento que se aplicó en este
estudio, proporcionó similar resultados,
independientemente de la asignación
subjetiva decisiones Característica
agregada: un módulo de capacidad del
curso Agregamos a nuestro sistema
ABC una "capacidad de curso"
módulo - una característica que
demostró ser extremadamente útil en
destacando posibles ineficiencias de
programación. Esta módulo nos
permitió calcular una medida similar a
un costo de capacidad subutilizada - el
costo de asignar menos estudiantes a
una sección del curso que la sección
estaba destinada a acomodar.
Para desarrollar este módulo,
categorizamos cada curso por tipo y le
asignó una capacidad. Los la capacidad
se basó principalmente en los "límites
cercanos" que el departamento mismo
impuso en el curso secciones. Así:
• Curso de conferencia grande 150
estudiantes
• Curso de caso 60 estudiantes
• Curso de discusión estándar 40
estudiantes
• Seminario 10 alumnos
Para cada sección, calculamos la
proporción de estudiantes matriculado
en la clase a la capacidad total del
estudiante y clasificó esa proporción de
los costos de la sección como
"capacidad utilizada". El resto de la
sección el costo se atribuyó a
"capacidad no utilizada" - una medida
de los "costos de oportunidad" de la
baja inscripción. La capacidad no
utilizada puede ser la consecuencia de
cuestionable políticas, como permitir
que la facultad enseñar dos secciones de
un curso cuando solo una es necesario.
Nuestro enfoque permite a las
universidades cuantificar Los costos
de estas políticas. Por otra parte, la
capacidad no utilizada no se puede
igualar automáticamente con
ineficiencias: no más de lo que
puede vaciarse autopistas a
medianoche. Ante la necesidad de
contar con personal cursos en horas
pico (por ejemplo, un semestre de
otoño o primavera), un
departamento puede tener que
tolerar sin usar capacidad en
secciones en horas de menor
actividad. O puede tiene que
programar secciones en momentos
impares (por ejemplo, temprano
mañana o tarde) para acomodar a
los estudiantes quienes requieren
un curso en particular pero tienen
tiempo entra en conflicto con las
ofertas en tiempos más populares.
Y, por supuesto, las clases más
pequeñas pueden ser
cualitativamente Superior a cursos
más grandes. Las universidades,
por supuesto, no son las únicas
organizaciones. incurrir en costos
de capacidad no utilizada.
Prácticamente todos El gobierno y
las entidades sin fines de lucro
tienen "holgura" en sus sistemas, a
veces por razones legítimas, a
veces como consecuencia de
descuido programación o, como
encontramos en la universidad,
como medios para proporcionar
"ventajas" ocultas a los
seleccionados empleados. Para
estar seguros, los administradores a
menudo pueden identificar la
capacidad no utilizada simplemente
comparando salidas reales y
potenciales (por ejemplo, como lo
hicimos nosotros, por Comparar
inscripciones reales con la clase
asignada límites). No necesitan
datos de costos para señalar
posibles ineficiencias. Sin embargo,
los datos de costos agregan
conmovedor al mensaje y resaltar
las consecuencias de mala
asignación de recursos. Ejemplos
de problemas y cuestiones
Encuentro Al aplicar nuestro
modelo, encontramos varios
Problemas y problemas. Aunque
algunos pueden ser únicos a la
universidad estudiada, creemos que
la mayoría son común a otros
departamentos universitarios y son
típico de los que se enfrentarían al
aplicar el modelo para una amplia
gama de agencias
gubernamentales. • Los resultados
de una universidad no pueden
fácilmente ser evaluado en términos
de calidad. En nuestro modelo un
curso impartido por un profesor
superior haría se le asignará un
costo mucho mayor que uno
enseñado por un profesor asistente.
Por lo tanto, el mayor el profesor
puede parecer menos eficiente que
El profesor asistente. Pero por más
efectivamente capturando y
presentando los datos de costos,
nosotros permitir a los
administradores hacer un juicio
informado exámenes y materiales del
curso, y cualquier otro significa) si ese
es, de hecho, el caso.
• Como en cualquier organización,
algunos empleados son Más productivo
que otros. En nuestro modelo,
asignamos el costo de cada miembro de
la facultad costos relacionados con la
compensación entre los diversos
actividades en las que se involucra. La
compensación de un miembro de la
facultad "vago" quien dedicó el 100 por
ciento de su tiempo a enseñar (y no
realizó ninguna investigación o servicio
eso es parte de su trabajo y a cambio de
que recibe una carga de enseñanza
reducida) sería asignado completamente
a las secciones de la clase él enseñó. Por
el contrario, solo una pequeña porción
de la compensación de otro miembro de
la facultad - uno que dedicó solo un
pequeño porcentaje de su tiempo para
enseñar, pero enseñó el mismo número
de secciones y trabajado muchas más
horas - Sería asignado a la enseñanza.
Así, las secciones del vago sería
reportado como más costoso que los de
la facultad más productiva miembro.
Más apropiadamente aunque con obvio
problemas de medición, una parte de la
la compensación del miembro de la
facultad más floja debe ser asignado a
"desperdicio ineficiencia". decidió no
hacer ese juicio.
• El departamento recibe apoyo de
numerosos fuentes, algunas internas y
algunas externas. Nuestro enfoque
general era centrarnos en el
departamento costos,
independientemente de cómo fueron los
costos fundado. Así, por ejemplo, no
distinguimos entre los salarios de los
docentes pagados por el estado
apropiaciones y aquellas pagadas de
dotaciones que estaban bajo el control
de la universidad. Al mismo tiempo, sin
embargo, no tomamos en cuenta el
costo de las actividades que
probablemente no se hubiera incurrido
si no ha sido pagado
independientemente. Por lo tanto, si una
facultad miembro recibió una beca de
investigación externa que cubrió su
salario por un semestre, lo hicimos
No incluye el salario como un costo
departamental. Del mismo modo,
excluimos toda ayuda financiera a los
estudiantes. De nuestros cálculos en la
medida en que la mayoría de la ayuda
financiera, aunque dentro del control
Del departamento, es de donaciones
privadas.
• Doctor. los estudiantes deben servir
como docentes y asistentes de
investigación en varias etapas de su
Programa. En estos roles no solo hacen
sig