A MEDIAÇÃO COMO INSTRUMENTO DE LONGEVIDADE DAS EMPRESAS

FAMILIARES: DESATANDO NÓS E RECONSTRUINDO LAÇOS.

Resumo: O presente estudo volta-se à investigação da realidade hodierna das

empresas familiares brasileiras. A opção pela temática conta com o alto grau de
relevância assumido por esta modalidade empresarial, que representa cerca de 90%
das empresas do país, portanto, responsáveis por parcela significativa do Produto
Interno Bruto nacional (PIB). Neste sentido, cuida-se de perscrutar as principais
motivações de falência dessas companhias, apreendendo dos conteúdos analisados
que 70% delas não sobrevive ao falecimento do seu fundador. Consecutivamente,
trata-se das principais motivações dos conflitos verificados nas empresas familiares,
que partem do excesso de controvérsias inerentes à condição da família, da
confusão de papéis hierárquicos, da disputa de poder, das dificuldades sucessórias,
e do fracasso das decisões judiciais no restabelecimento da saúde empresarial. A
mediação, portanto, mostra-se o meio mais adequado de tratamento e prevenção
dos referidos conflitos.

Palavras-chave: Empresa familiar, Falência, Mediação, Poder Legislativo.

Abstract: This paper investigates nowadays reality of brazilian family business. This
theme has a lot of relevance, that represents about 90% of brazilian business, being
responsible by a significant parcel of nacional PIB. The aim of this research is loojing
for the motivations for this business’s failure, taking the information of 70% do not
survive to founder’s death. Them, it analyses the main motivations of conflicts in
family business, they born by the excess of controversies belonged to family
conditions, by the confusion of hierarchical roles, power dispute, inheritance
difficulties, by failure of judicial decisions in reestablishing business health. The
mediation shows itself how the most adequate way of dealing and preventing those
conflicts.

Keywords: Family Business, Failure, Mediation, Legislative Power.

1. NOÇÕES INTRODUTÓRIAS

A empresa familiar ocupa a posição central da pesquisa realizada, reconhecendo-se

sua relevância no mercado nacional. Entretanto, a apuração de dados estatísticos e
bibliográficos aponta para a necessidade de tratamento particular à modalidade
empresarial em destaque. Observou-se, pois, que os interesses entre as duas
instituições examinadas – empresa e família – nem sempre se demonstram
idênticos, e, muitas vezes, completamente opostos.
Em pesquisa realizada pelo Sebrae Nacional, observa-se o percentual de
aproximadamente 90%1 preenchido pelas empresas familiares, frente à totalidade de
empresas registradas no país. Dentre essa monta, considera-se que 70% delas
encerram suas atividades após o falecimento de seu fundador, possuindo ciclo
médio de 24 anos. Ainda, dos 30% que alcançam a segunda geração, apenas 10%
perdura até a terceira geração, na avaliação da consultora Priscilla de Melo, em
artigo publicado no sítio digital do Sebrae 2.
As investigações assinalam igualmente para as principais causas de insucesso e
falência destas empresas, que, por seu próprio caráter proeminente dentre as
demais, merece esquadrinhamento detalhado, iniciativas de contenção dos danos
sofridos, estudo das políticas atualmente adotadas, propostas de identificação e
resolução dos conflitos e disputas substanciais e atenção aos caracteres peculiares
desta associação entre família e atividade empresarial.
Diante deste panorama, emerge o presente trabalho sob a forma de pesquisa
aplicada, voltada à prática de solução de problemas específicos, qualitativa,
considerando a indissociável relação entre o mundo objetivo e o sujeito, bem como
quantitativa, haja vista considerar dados que podem ser quantificados; bibliográfica,
elaborada com base em materiais publicados e/ou disponibilizados virtualmente e,
por fim, netnográfica.
Os objetivos do atual trabalho tocam a inquietude em face da realidade enfrentada
pelas empresas familiares no país.
De sorte que, os propósitos perseguidos consistem na identificação real das
principais motivações para o fracasso dessas empresas, bem como as soluções
usualmente utilizadas pelos órgãos responsáveis e pelas próprias companhias;
reconhecimento da necessidade de modificação dos meios atuais, especialmente no
que toca à tutela jurisdicional e suas peculiaridades; compreensão da mediação
como meio mais adequado aos conflitos empresariais, por seu caráter privado e
adaptável às exigências particulares de cada empresa; urgência de iniciativas
legislativas efetivas no âmbito da mediação, judicial e extrajudicial, que não apenas

1Consultar o sítio digital http://www.jornaldehoje.com.br/pesquisa-do-sebrae-mostra-que-as-empresas-familiares-

sao-90-do-total.
2Observar informação exposta em http://www.sebrae-sc.com.br/newart/default.asp?materia=10410
2
legitime sua existência, mas que, regulamente, incentive sua utilização e informe a
sociedade sobre os vastos benefícios por meio de dispositivo legal.
Por fim, buscar-se-á demonstrar o papel da mediação dentro da realidade da
empresa familiar, a ferramenta que desata os nós e entraves ao desenvolvimento de
ambas as instituições, e igualmente auxilia na reconstrução dos laços e da união
perdida pelo excesso de conflitos.

2. EMPRESA FAMILIAR, FALÊNCIA E RECUPERAÇÃO

Este capítulo tratará das questões atinentes à conceituação do que é a empresa

familiar, o instituto da falência e índices estatísticos neste viés.
Dentre os diversos desafios colocados às empresas familiares, pode-se enumerar:
 Encontrar capital para crescer sem diluir o controle da Família;
 Balancear as necessidades de liquidez da Família e da Empresa;
 Resolver problemas financeiros associados à mudança de geração;
 Vencer a resistência dos seniores a abdicar do controle;
 Selecionar e preparar o sucessor mais adequado;
 Gerir rivalidades entre familiares na atividade empresarial;
 Profissionalizar a Gestão.
Para exemplificar esta situação, basta tratar da sucessão empresarial numa
empresa familiar.
O alicerce da empresa familiar é ameaçado nos momentos que antecedem uma
sucessão, as relações familiares e profissionais perdem a estabilidade de outrora,
quando não haviam tantas questões subjetivas e técnicas envolvendo o futuro da
entidade empresária.
O momento de sucessão demonstra-se tão instável na constituição de uma empresa
familiar por diversas razões, a estrutura hierárquica da organização apontar para
sucessor inábil ou despreparado para a direção, a ausência de unanimidade na
escolha do sucessor, a confusão dos papéis entre gestores, proprietários e demais
funcionários.
Desta sorte, é necessária a compreensão de que momentos de instabilidade são
normais numa atividade de natureza empresária, no entanto, os caminhos tomados

3
para guiar os passos nesses momentos é que definem sua solidez ou possível
bancarrota.
Nas palavras do advogado Felipe Lollato, do escritório Bello e Lollato:
“A contratação de profissional da área de direito especialista para facilitar o
diálogo sobre a sucessão da empresa familiar (coach) é o primeiro passo.
Identificar os pontos fortes, as fraquezas, qualidades e defeitos dos
possíveis sucessores, bem como da própria sociedade, é ferramenta
indispensável à boa sucessão.
Vencida essa etapa, o profissional do Direito exerce papel definitivo para a
sucessão empresarial familiar. Ele redigirá os documentos que possibilitarão
a sucessão e definirá regras claras entre os sucessores e seus pais que
agora não fazem mais parte da direção da sociedade (modificação em
contratos e estatutos sociais, regimentos internos, acordos societários etc.).
Além disso, ao profissional do Direito caberá demonstrar os melhores
caminhos para guiar a sucessão empresarial, isto é, aqueles que
representem segurança para a sociedade e seus sócios de forma menos
onerosa (compra, cessão, doações de ações ou quotas; redu
ção ou aumento do capital etc.).”3

2.1. A EMPRESA FAMILIAR: UMA APRESENTAÇÃO CONCEITUAL

A doutrina aponta para a extrema dificuldade em definir empresa familiar. Uma

análise tradicional das qualificações de uma empresa como familiar indicam alguns
elementos principais, o controle da propriedade da entidade por parte de um ou mais
membros da mesma família, a gestão da empresa e a intenção de transmissão da
sua propriedade para próximas gerações.4
Os ensinamentos de Leone aprofundam um pouco mais a referida discussão, ao
asseverar que a existência de valores institucionais vinculados à família, ou quando
a atividade empresária for iniciada por membro da unidade familiar, de sorte que
seus membros participem seja da propriedade ou da gestão, é possível caracterizar
a empresa como familiar5. Essa perspectiva será elucidada com mais clareza nas
ilustrações a seguir.
Do estudo de Gersick, apreende-se que os maiores dilemas das empresas familiares
estão relacionados, principalmente, à diferenciação entre família, gestão e
propriedade; porquanto esta obra do ano 1997 traz um modelo de três círculos,
conforme observa-se a seguir, segundo o qual o sistema empresarial familiar é

3Observar notícia no site: http://www.floripanews.com.br/noticia/874-como-evitar-a-falencia-de-empresa-familiar

4VERSTRAETE, T. Histoire d’entreprendre. Paris: Éditions Management &Societé, 2000.
5LEONE, N. (1992). A sucessão em PME comercial na região de João Pessoa. Revista de Administração, 27 (3),
84-91.
4
composto por três subsistemas independentes e superpostos: gestão, família e
propriedade.6

“Nesse modelo, identificam-se sete setores: setor 1 - membro da família,

que não é proprietário nem funcionário; setor 2 - acionista, que não é
membro da família nem funcionário; setor 3 - funcionário, que não é
proprietário nem membro da família; setor 4 - proprietário, que é membro da
família, mas não trabalha na empresa; setor 5 - proprietário, que trabalha na
empresa, mas não é membro da família; setor 6 - membro da família, que é
funcionário, mas não é proprietário; setor 7 - proprietário, que é membro da
família e trabalha na empresa.” 7
A intenção demonstrada pelos autores acima mencionados é a localização de cada
indivíduo que pertence à empresa familiar, num dos sete setores apontados por eles,
para ser possível a compreensão dos interesses e comprometimento de cada
pessoa, no papel que ela desempenha.
Após a realização de um esboço genérico acerca da empresa familiar, passa-se à
secção concernente à falência e recuperação judicial, para após, analisar a empresa
familiar na perspectiva nacional.

2.2. FALÊNCIA E RECUPERAÇÃO: INSTITUTOS NECESSÁRIOS

Antes de adentrar na perspectiva específica das empresas familiares, cabe a

realização de breve caracterização da falência, seus efeitos, a recuperação judicial e
extrajudicial.
Não é possível tratar da falência sem antes distinguir as variadas formas de
manifestação de crise que uma empresa pode apresentar. Os ensinamentos de

6GERSICK, K. E. et al. De geração para geração: ciclos de vida das empresas familiares. 4. ed. São Paulo:
Negócio Editora, 1997.
7GERSICK, K. E. et al. De geração para geração: ciclos de vida das empresas familiares. 4. ed. São Paulo:
Negócio Editora, 1997.
5
Fabio Ulhoa Coelho apontam para três variações, crise econômica, crise financeira e
crise patrimonial. 8
Numa breve explanação, a crise econômica verifica-se com a retração dos negócios
da empresa, quando as vendas de seus produtos e/ou serviços não são suficientes
para manter o funcionamento, a queda do faturamento deriva da diminuição da
demanda, e conseqüente queda das vendas, que pode advir de uma crise geral do
mercado, segmentada, ou de forma pontual.
A crise financeira, por sua vez, consiste numa crise de liquidez, quando a empresa
não possui condições de adimplir suas obrigações, não possui capital em caixa
suficiente para o pagamento das dívidas. Este momento de dificuldade não está
necessariamente atrelado à crise econômica e pode derivar de diversos fatores,
como crise cambial estrangeira, altos índices de inadimplência do mercado, dentre
outros. 9
A crise patrimonial ocorre quando não há equidade entre o ativo e o passivo da
empresa, ou seja, seus bens são inferiores às dívidas que se assomam,
ocasionando a insolvência.
Na maior parcela dos casos, a crise financeira provoca falta de liquidez, o que
culmina na insolvência, que, se não solucionada pela própria regulação do mercado,
põe fim àquela empresa. Diz-se, portanto, que, se o sistema de mercado não
consegue reverter, dentro da razão da livre iniciativa, por meio do interesse de
investidores e empreendedores, a crise de determinada sociedade empresária, sua
falência será o melhor para a economia do país; porquanto a saúde empresarial é
decisiva para o bom funcionamento do mercado.
A reforma falimentar ocorrida no Brasil por meio da Lei 11.101/2005, traz o instituto
da recuperação judicial – substituindo o antigo sistema de Concordatas – por meio
do qual o aparelho estatal intervém na economia, entretanto, apenas quando a
solução de mercado não se concretizou em razão de disfunções na economia,
quando a livre iniciativa não pôde ocorrer, na hipótese, por exemplo, do valor
idiossincrático10.

8COELHO, Fabio Ulhoa. Manual de Direito Comercial. 26 ed. Saraiva: São Paulo, 2014.
9Idem, p. 242.
10Cabe asseverar que “valor idiossincrático” é aquele atribuído à ação da sociedade pelo controlador, em caráter
subjetivo e individual, que não atende às avaliações econômicas e supera qualquer possibilidade de negociação
com o comprador.
6
Caracterizada a crise, passa-se a tratar dos procedimentos de decretação de
falência e recuperação das empresas.
Cabe ao Direito regular o processo extrajudicial de recuperação, com fito na criação
de condições pra renegociações globais da dívida, por meio da cessação de
pagamentos, que é de responsabilidade da própria empresa devedora. Assim, a
empresa convoca a assembleia de credores, unilateralmente, oportunidade em que
apresenta seu plano de recuperação da empresa e uma proposta de renegociação
do passivo. Se aprovada pela maioria dos credores, obrigará também os credores
que foram vencidos na votação, que deverão ocupar sua classe devida,
considerando-se as preferências e garantias; os devedores, então, serão satisfeitos
ou não, os primeiros no bojo da liquidação falimentar, e os últimos, apenas se a
empresa devedora recuperar-se da crise.
Em contrapartida, se a proposta não for aceita pela maioria dos credores, configura-
se o conflito que provoca a instauração do processo judicial, com o advento da
publicação de edital que convida instituições financeiras a propor oferta pública para
aquisição dos créditos. Inexistindo qualquer solução de mercado, em não havendo
nenhuma instituição financeira ou investidor, resguardadas a oportunidade de
manifestação de todos os credores, demais interessados e sindicatos, é declarada a
liquidação da sociedade empresarial devedora por falência.
Nas palavras do multicitado empresarialista:
“Em 2005, a reforma da lei falimentar brasileira, embora tenha introduzido
importantes avanços no campo da preservação da atividade econômica,
não alterou os fundamentos do sistema anterior. O direito brasileiro continua
presumindo o litígio em qualquer hipótese de crise da empresa, envolvendo
em demasia o Poder Judiciário.” 11
Examinadas, em linhas gerais, as possibilidades de crise, recuperação e falência da
empresa, é possível perceber no ensinamento do próprio Fabio Ulhoa Coelho, o
clamor por mecanismos que cuidem do litígio fora do âmbito judiciário, em verdade,
que não trate de “litígio judicializado”, mas do conflito em todas as suas
potencialidades.
Sendo assim, é possível voltar a examinar a empresa familiar, objeto deste trabalho
de pesquisa, estudando a realidade nacional comparativamente ao Estado da Bahia,
e, enfim, alcançar a ferramenta da mediação na resolução dos conflitos.

11COELHO, Fabio Ulhoa. Manual de Direito Comercial. 18 ed. Saraiva: São Paulo, 2004, p.250.

7
2.3. EMPRESA FAMILIAR NO ÂMBITO NACIONAL

Esta seção cuida do exame da empresa familiar no contexto nacional, a fim de fazer
emergir a realidade hodierna, por meio de levantamento de dados estatísticos
acerca das informações concernentes a esta modalidade empresarial, as principais
motivações que levam ao seu insucesso, bem como as medidas que são adotadas
como soluções mais usuais.

2.3.1. Dados estatísticos

O espaço salvaguardado para a análise de dados estatísticos na conjuntura nacional

das empresas familiares tem fito de explorar informações comprovadamente
verídicas, observando a necessidade de tratamento destas empresas com a
relevância que lhes cabe.
Em pesquisa realizada pela empresa “PriceWaterhouseCoopers Auditores
Independentes”12 , elencam-se números bastante elucidativos para a investigação
em curso, conforme observar-se-á a seguir.
O primeiro ponto de relevância da pesquisa da PriceWaterhouseCoopers (PwC), que
possui intersecção com o presente estudo, consiste na colheita de dados
concernentes ao cenário das empresas familiares no Brasil, conforme observa-se a
seguir.

Perfil das corporações (pesquisa global)

Algumas conclusões – 2010
As empresas estão sentindo os efeitos da recessão mundial, mas, apesar disso, quase a
metade relatou aumento da demanda por seus produtos e serviços nos últimos 12 meses.
Jornadas reduzidas, recrutamento de trabalhadores especializados, controle de fluxo de caixa
e reorganização estrutural são as três principais questões internas enfrentadas pelas
empresas familiares.
Mais da metade das empresas familiares está otimista, num cenário de 12 meses, em relação
à economia.
As áreas prioritárias para receber investimentos nos próximos 12 meses são recursos
humanos, vendas e Tecnologia da Informação (TI).
12O termo “PwC” refere-se à rede (network) de firmas membro da PricewaterhouseCoopersInternationalLimited
(PwCIL) ou, conforme o contexto determina, a cada uma das firmas membro participantes da rede da PwC. Cada
firma membro da rede constitui uma pessoa jurídica separada e independente e que não atua como agente da
PwCIL nem de qualquer outra firma membro// http://www.pwc.com.br/pt/publicacoes/assets/empresa-familiar-
brasil-11A.pdf.

8
Três quartos dos entrevistados citaram salário como a maior medida de retenção de talentos
na empresa, enquanto metade reconhece o equilíbrio entre vida e trabalho como a estratégia
mais eficaz para reter o quadro.
Futuras estratégias de negócios são o maior foco de discussões nas empresas familiares.
Sete entre dez empresas familiares não têm um plano de resolução de conflitos. Acordo entre
os acionistas e o conselho de família é o mais comum procedimento de resolução de conflito
para as empresas familiares.
A grande maioria (95%) das empresas familiares se enxerga como empresas competitivas em
seu mercado de atuação
Fonte: Pesquisa realizada por PriceWaterhouseCoopers.13

Das informações assinaladas acima, duas delas são basilares para a apuração
realizada no presente trabalho: as principais questões internas enfrentadas pelas
empresas familiares e a percentagem de empresas que não possuem plano de
resolução de conflitos, qual seja de 70%.
Ainda com base na pesquisa realizada pelo Instituto supramencionado, cumpre
salientar os índices colhidos no que atine à troca de comando nas empresas
familiares, que, por sua vez, muitas vezes não obedece às devidas motivações, nem
contempla o membro mais adequado para a função na empresa. As informações
relacionadas ao estudo mundial concentram-se abaixo:

A TROCA DE COMANDO
Algumas conclusões da pesquisa (amostra global):
 2/3 das empresas que têm plano de sucessão acreditam que o comando
permanecerá na família, mas apenas metade já escolheu um sucessor;
 38% das empresas familiares não fizeram provisão para lidar com questões
familiares e de negócios, como a possibilidade de morte ou incapacidade dos
membros-chaves;
 Quase 2/3 delas não têm plano para direcionar os herdeiros para o
gerenciamento da empresa;
 Sete entre dez empresas familiares não têm um plano para resolução de
conflitos
Fonte: Pesquisa realizada por PriceWaterhouseCoopers.14

No que concerne, por sua vez, ao âmbito nacional, os dados estatísticos reúnem-se
na tabela a seguir.

13 Os dados foram extraídos do sítio digital: http://www.pwc.com.br/pt/publicacoes/assets/empresa-familiar-

brasil-11A.pdf

14Novamente, cabe o exame de: http://www.pwc.com.br/pt/publicacoes/assets/empresa-familiar-brasil-11A.pdf

9
Algumas conclusões da pesquisa (amostra brasileira):
 26% dos entrevistados afirmaram haver um cuidado gerencial de preparação
dos herdeiros;
 35% afirmaram que não há essa preparação;
 39% explicaram que essa questão não se aplica à realidade da empresa;
 2/3 das empresas que têm um plano de sucessão acreditam que a empresa
permanecerá na família, mas apenas metade já escolheu um sucessor.
Fonte: Pesquisa realizada por PriceWaterhouseCoopers. 15

As tabelas ilustradas acima trazem as lições da PriceWaterhouseCoopers (PwC),

conforme a pesquisa realizada no ano de 2001, acerca da sucessão nas empresas
familiares, o que demonstra com clarividência que este fator é de extrema relevância
para a saúde da companhia. Entretanto, o que se verifica é que a maior parte das
empresas familiares não se prepara para a troca de comando ou possuem um plano
de sucessão, mas ainda não elegeram um sucessor. Na superveniência de
falecimento do gerenciador atual, o conflito instala-se, e toma proporções
desastrosas para o sucesso do empreendimento; e, muitas vezes, recorre-se ao
judiciário para a tutela dos direitos em litígio.
Passa-se então ao estudo das causas e peculiaridades da falência em empresas
familiares.

2.3.2. As principais motivações para a falência de empresas familiares e as

soluções mais usuais.

Nesta subsecção de investigação, debruça-se sobre as causas, efeitos e soluções

envolvidas na falência de empresas familiares no Brasil.
Embora, seja válido apontar que, na perspectiva mundial, além da complexidade que
envolve as empresas familiares, outros fatores influenciam para o desaparecimento
dessas empresas. Lank destaca que além de razões semelhantes a qualquer outra
empresa, as empresas familiares enfrentam desafios específicos 16. Entre eles
ressaltam-se a falta de vontade da velha geração em deixar o controle e o poder de
administração no momento adequado; a incapacidade de atrair e reter sucessores

15http://www.pwc.com.br/pt/publicacoes/assets/empresa-familiar-brasil-11A.pdf)
16LANK, A. G. Como evitar que a dinastia vire um episódio de Dallas. In: BIRLEY, S. e MUZYKA, D.
F.Dominando os desafios do empreendedor.São Paulo: Makron Books, 2001. P.130-135.
10
competentes e motivados, rivalidade incontida entre irmãos; e a incapacidade de
atrair e reter administradores competentes não-familiares.
Voltando-se ao contexto nacional, em pesquisa divulgada pela Consultoria
Bernhoeft, no ano de 2006, revela-se que 95% das empresas são familiares e que
65% das falências ocorrem por conflitos entre os membros da família e não por
problemas com o mercado. De acordo com o consultor Renato Bernhoeft, as
transições de comando são apontadas como os momentos de maior risco 17.
Ainda, em pesquisa realizada pelo Jornal Digital Floripa News, ratifica-se a questão
sucessória como maior responsável pela falência nas empresas familiares, pois,
distintamente das demais modalidades empresariais, estas companhias possuem
membros da mesma família, com aptidões diferentes, para ocupação de cargos
diferentes, e também hierarquicamente diferentes. Questões como vaidade, vínculos
afetivos e posição ocupada dentro da família podem influenciar mais do que a
aptidão do membro da empresa no desempenho de determinado loco, conforme
aponta o material jornalístico. 18
“Todo o trabalho desenvolvido pelos sócios dessas empresas é levado à
prova quando se trata da sucessão da direção da sua empresa por entes
familiares. Nessas situações não é incomum o acirramento das relações
familiares que há muito tempo pareciam “estáveis”. Esse acirramento é
motivado pelo direcionamento de um ou mais sócios para que a sucessão
do grupo seja formalizada para uma pessoa do seio familiar que não goza
da unanimidade dos sócios do empreendimento. O problema ainda se
agrava quando o pretenso sucessor do negócio familiar não tem a
capacidade técnica para gerir o negócio, até então lidado por seus pais, em
prejuízo dos executivos ou funcionários com a expertise do negócio.”
Em seguida, completa:
“Porém, toda essa situação pode ser evitada. É necessário a sociedade que
pretende fazer sua sucessão se preparar para esse importante passo.
Segundo o advogado Felipe Lollato, do escritório Bello&Lollato, acreditar
que a sucessão ocorrerá naturalmente é correr risco completamente
dispensável ao mundo dos negócios.”19
Vale ressaltar, entretanto, que a sucessão não é a única causa de falência nas
empresas familiares, apenas a que ressalta aos olhos. Não se pode olvidar a
pesquisa realizada pela PwC, supra, que aponta para as jornadas de trabalho, o
recrutamento de trabalhadores especializados, o controle de fluxo de caixa e a
reorganização estrutural como as principais questões internas enfrentadas pelas
empresas familiares.

17Observar o site http://www.administradores.com.br/noticias/negocios/brigas-levam-a-

falencia-65-das-empresas-de-gestao-familiar/6379/
18Atentar para o site: http://www.floripanews.com.br/noticia/874-como-evitar-a-falencia-de-empresa-familiar
19Atentar para o site: http://www.floripanews.com.br/noticia/874-como-evitar-a-falenciadeempresa-familiar)
11
A mesma pesquisa aponta para a realização de acordo entre os acionistas e o
conselho de família como os principais procedimentos de resolução de
controvérsias, tendo em vista que, sete entre dez empresas familiares não têm um
plano de resolução de conflitos.
Outra medida adotada, e culturalmente aceita, é a tutela jurisdicional, quando os
conflitos não se resolvem no âmbito interno da empresa. Entretanto, a lentidão e os
custos financeiros e emocionais oriundos de um processo judicial atestam que não é
ele um método eficaz para as disputas empresariais, especialmente no tocante às
empresas familiares.
Conforme apregoa Eduardo Barbosa, defensor do chamado planejamento
sucessório, a maior vantagem deste caminho é ”evitar o processo judicial de
inventário, que é lento e caro. O planejamento sucessório evita todo esse trâmite”. 20

3. OS MEIOS EXTRAJUDICIAIS DE RESOLUÇÃO DE CONFLITOS: A

MEDIAÇÃO E A ARBITRAGEM

Neste capítulo, a discussão recai sobre os meios denominados alternativos de

solução de controvérsias, dentre eles enumeram-se a negociação, a conciliação, a
mediação, a arbitragem e outros.
Entretanto, o foco da pesquisa aponta para a mediação, e superficialmente para a
arbitragem, como meios extrajudiciais de resolução de conflitos. Embora a mediação
seja utilizada formalmente pelo Poder Judiciário em muitas situações, o presente
trabalho traz o viés da vontade das partes como característica cardinal dos institutos
da mediação e da arbitragem. Conquanto a primeira seja considerada uma forma
consensual ou cooperativa de resolução e a segunda uma modalidade adversarial,
ambas destacam a autonomia privada em seus cernes.
A arbitragem é o método de resolução de conflitos que mais se assemelha ao
sistema judicial tradicional. Sua grande vantagem é que, por ser uma técnica
privada, permite que as partes envolvidas numa disputa escolham os responsáveis
pela decisão superveniente – árbitros – que assumirão a responsabilidade sobre a
questão. Igualmente é dada às partes a possibilidade de escolher o procedimento

20http://www.conjur.com.br/2010-mai-03/planejamento-sucessorio-empresa-familiar-evita-processo-judicial

12
que o árbitro seguirá para dirimir a questão – legislação nacional ou estrangeira,
usos e costumes, dentre outros.
Na Arbitragem, as partes, através de um acordo de vontades que se designa por
convenção de arbitragem, submetem a decisão a árbitros por elas escolhidos, desde
que o litígio não esteja exclusivamente atribuído a tribunal judicial ou
a arbitragem necessária e não respeite a direitos indisponíveis .21.
A convenção de arbitragem pode ser de dois tipos, será designada por compromisso
arbitral quando a convenção de arbitragem tem por objeto um litígio atual, ainda que
se encontre vinculado à tribunal judicial, e será por cláusula compromissória quando
abarcar litígios eventuais e futuros, emergentes de uma determinada relação jurídica
contratual ou extracontratual.
A arbitragem é um procedimento heterocompositivo, pautado na autonomia das
vontades das partes, que ao longo dos últimos 20 (vinte) anos se desenvolveu muito
no Brasil. Tendo a Lei 9.307/96 como primeiro tratamento legal, a arbitragem é meio
de resolução de conflitos, elegida pelas partes por cláusula contratual
compromissória ou compromisso arbitral, procedimento no qual as partes optam por
uma entidade privada – Câmara Arbitral – para dirimir o conflito, com atuação de
terceiros imparciais, geralmente especialistas, denominados árbitros. A arbitragem
substitui a jurisdição estatal, na forma de sentenças definitivas com valor de título
executivo judicial, alcançado num período curto, cerca de 90 dias, composto por
etapas hígidas e voluntariedade. No ano de 2015, novo e complementar instrumento
legal, a Lei 13.129/2015 traz atualizações à arbitragem.
A mediação, pois, é o foco da pesquisa em desenvolvimento. Entretanto,
anteriormente a sua delineação, deve-se aclarar a expressão “conflito”, analisando-a
sob uma perspectiva histórica. Desta maneira, evidencia-se que o conflito teve seu
entendimento calcado na acepção de “ganho X perda”; ou ainda “perda X perda”,
mas, distintamente destes padrões culturais engessados, os meios extrajudiciais de
solução de controvérsias trazem uma nova possibilidade, o “ganho X ganho”,
estratégia empregada na mediação de conflitos.
Diz-se, então, que num procedimento de mediação, as partes envolvidas não estão
mais “lutando” ou “opondo-se” para defender seus interesses; como ocorre nos
procedimentos judiciais, onde sempre há um “vencedor” e um “perdedor”, no que se

21Observar o Capítulo Primeiro da Lei de Arbitragem, Lei n°9307/1996.

13
refere ao pedido postulado. No meio alternativo em análise, há dois ganhadores,
porquanto a mediação visa a satisfação de todos os envolvidos no conflito, por
opção das partes e com resolução alcançada por estas.
Portanto, percebe-se o viés positivo do conflito quando este passa a ser
compreendido como acontecimento cotidiano das pessoas, derivado da vida em
sociedade; e sua solução igualmente é de simples alcance, quando há disposição e
comprometimento dos envolvidos, especialmente na observação do procedimento
de mediação.
As definições da “mediação”, por seu turno, podem ser exemplificadas abaixo:
“Mediação é uma técnica não-adversarial de resolução de conflitos, por
intermédio da qual duas ou mais pessoas (físicas, jurídicas, públicas, etc.)
recorrem a um especialista neutro, capacitado, que realiza reuniões
conjuntas e/ou separadas, com o intuito de estimulá-las a obter uma solução
consensual e satisfatória, salvaguardando o bom relacionamento entre
elas”22
“A mediação é uma técnica de resolução de conflitos não-adversarial que,
sem imposições de sentenças ou laudos e com um profissional devidamente
formado, auxilia as partes a acharem seus verdadeiros interesses e a
preservá-los num acordo criativo onde as duas partes ganham ”23
Ou ainda:
A mediação é, por conseguinte, [...] um procedimento não-adversarial,
fundado na autonomia privada, já que o mediador não decide, apenas
facilita a comunicação entre as partes, o que possibilita estabelecer as
bases de um acordo que será fruto exclusivo da vontade das partes
envolvidas no conflito”24

Em seguimento, tratar-se-á da autonomia privada como princípio cardeal da

resolução de controvérsias.

3.1. A QUESTÃO DA AUTONOMIA PRIVADA E A MEDIAÇÃO EMPRESARIAL

Após a conceituação do instrumento da mediação é possível examinar a mediação

empresarial bem como seu pilar: a autonomia da vontade.
A tutela jurisdicional garante o acesso à justiça nos moldes previstos pela
Constituição Federal, entretanto não é a única forma de garantia. A utilização de
meios extrajudiciais igualmente permite à pessoa física ou jurídica o acesso à

22BRAGA NETO, Adolfo. Os advogados, os conflitos e a mediação. In: OLIVEIRA, Ângela. Mediação: métodos
de Resolução de Controvérsias. São Paulo: LTr, 1999, p.15.
23VEZZULLA, Juan Carlos. Teoria e prática da Mediação. Curitiba: Instituto de Mediação, 1995, p. 93.
24RODRIGUES JÚNIOR, Walsir Edson. A prática da mediação. In: FIUZA, César; SÁ, Maria de Fátima Freire
de; NAVES, Bruno Torquato Oliveira. Direito Civil: atualidades. Belo Horizonte: Del Rey, 2003, p.293.
14
justiça, a obtenção de resolução de seu conflito, por meio de procedimentos hígidos,
céleres, éticos, e que manifestam a vontade das partes.
Enquanto na arbitragem, a vontade das partes limita-se à escolha do terceiro
julgador – árbitro, a legislação e o local a ser realizado o processo; a mediação
permite às partes conflitantes a resolução mesma das controvérsias, porquanto o
terceiro, o mediador, não assume papel de juiz, auxiliando apenas no
restabelecimento da comunicação e consenso entre os mediados.
A dinâmica empresarial é composta por uma complexa teia de interações pessoais,
que tem o condão de gerar eventos conflituosos entre os seus integrantes, seja em
razão de questões de ordem profissional ou pessoal.
Adolfo Braga Neto assevera que no que toca às organizações:
“Na maioria dos casos, os conflitos são resultantes de um sistema de
comunicação interna impregnado de ruídos, desmotivação na execução de
tarefas de seus funcionários, pequenos atritos e desacordos, questões
relativas ao ego e à hierarquia, dentre outros. Os corpos diretivos das
empresas, então, conscientes de tal fato, buscam modernas ferramentas de
administração, a partir de experiências implementadas na prática por
reconhecidos administradores, especialistas, empresários e estudiosos da
administração”. 25
E completa:
“Por isso, eventos nacionais e estrangeiros sobre modernas técnicas de
administração são cada vez mais freqüentes, já que a demanda é grande
no sentido de identificar um modelo de gestão administrativa que se adapte
à realidade de sua empresa, como resposta a eventuais e naturais
dificuldades em lidar com conflitos em suas organizações. A mediação de
conflitos nas organizações é um moderno e eficaz método que pode
reverter este quadro e responder aos anseios daqueles dirigentes. Ela
permite criar sistemas próprios e internos que possibilitem a seus
integrantes passar a encarar o conflito de maneira natural, com vistas à sua
resolução ou transformação dentro de parâmetros mais pacíficos e
equilibrados. Prioriza o reconhecimento dos papéis que cada participante
deverá desempenhar na organização. E privilegia o diálogo cooperativo,
não somente entre os envolvidos, mas também entre eles e a própria
organização. ”
A mediação, portanto, revela-se uma importante ferramenta para a transformação
das relações humanas corporativas, sendo um instrumento de compreensão dos
relacionamentos, bem como de decodificação e facilitação da comunicação entre os
sujeitos envolvidos.
As possibilidades de sucesso de um procedimento de mediação iniciam-se pela
concretização de seu princípio primeiro, a autonomia da vontade das partes,
perpassa pela natureza não adversarial e não judicializada, pela retomada gradual

25BRAGA NETO. A Mediação de Conflitos nas Organizações. In: IMAP, Portugal. Disponível em:
http://imap.pt/artigo/mediacaodeconflitos/a-mediacao-de-conflitos-nas-organizacoes/.
15
do diálogo, para desaguar numa decisão construída pelas partes em conjunto, sem
interferência, pois o poder de compor o conflito é detido pelos próprios conflitantes.
Na atmosfera empresarial, que abarca peculiaridades e questões internas delicadas,
pertencentes àquela realidade específica, não cabe mais a devassidão pelo Poder
Judiciário, porquanto não alcança a eficácia desejada. Exceto quando o conflito
engloba questões atinentes a direitos indisponíveis ou situações legalmente defesas,
submeter-se à vontade de um terceiro juiz, que desconhece o microcosmo daquela
organização, que trata de litígios variados ao longo do dia, que não demanda a
atenção e a celeridade necessárias, não é a opção mais adequada ao conflito
empresarial; especialmente pela repercussão interna das decisões judiciais, que,
muitas vezes não se adéqua às especificidades da organização.
Infelizmente, as condições do Sistema Judiciário Brasileiro encontram-se distantes
do bom funcionamento, seja em razão do abarrotamento dos processos ou pela
quantidade insuficiente de profissionais, o Poder Público não alcança a satisfação
dos seus tutelados. Destarte, nada mais “justo” que recorrer à autonomia privada
para ver solucionados os conflitos antes de sua judicialização.

4. AS NECESSIDADES DA EMPRESA FAMILIAR E A MEDIAÇÃO

A inserção da mediação como possibilidade de prevenir e tratar conflitos na esfera

empresarial não é algo novo, já há no Brasil algumas iniciativas exitosas que
direcionam-se neste sentido, como acontece no Pacto pela Mediação, proposta da
Federação das Indústrias do Estado de São Paulo (FIESP), que há muito mantém
Câmara Privada de resolução consensual de conflitos.
Entretanto, a alocação da mediação em um lugar de destaque na discussão traçada
até o presente momento, neste trabalho acadêmico, deve-se ao atrelamento da
realidade familiar com a realidade empresária, após uma profunda reflexão dos reais
entraves do amálgama empresa-família. As pesquisas narradas até então indicam
os conflitos advindos da sucessão como principais fatores de derrocada nos
negócios, geralmente onde deságuam todas as questões antecedentes e
acumuladas do convívio intenso.

16
Já se consolidou a compreensão da superioridade na quantidade de empresas
familiares no mundo, e especialmente no Brasil, demonstrando a relevância dessas
estruturas para a economia nacional.
As questões atinentes à convivência, reiteradamente presentes ao longo deste
estudo, dificultam as relações de trabalho, quando o investimento econômico
assume lugar superior ao laço de parentesco, o que não é incomum. Afinal, o
elemento econômico ou profissional é aquele que propulsiona o sustento da família,
promovendo estabilidade e segurança às demais atividades da vida cotidiana.
Entretanto, na empresa familiar, os elementos econômico e familiar se condensam
ao mesmo tempo em ambos os espaços, promovendo uma confusão de identidades,
assuntos, funções, princípios e vontades, que se contrapõem ou se complementam,
a depender dos interesses em jogo.
Nesse ambiente miscigenado, as oportunidades de fortalecimento tendem a não ser
aproveitadas, em razão dos membros gestores, proprietários e funcionários, que
podem ou não pertencer à família, mas são todos pertencentes da estrutura viva que
é uma entidade empresária. A noção de pertencimento indica outra questão de difícil
trato na empresa familiar, porquanto os funcionários externos ao núcleo familiar não
se sentem integrados e muitas vezes são deslocados do crescimento profissional na
empresa, ao passo que os membros da família, naturalmente incluídos no quadro de
evolução de cargos, não se veem motivados para a continuidade da
profissionalização.
Antonio Carlos Vidigal, consultor dedicado ao tema, também pode ser identificado
como defensor da ideia de que o maior entrave à longevidade das empresas
familiares realmente são as brigas por questões pessoais e não dificuldades
efetivamente administrativas26.
Assim, acredita-se que a utilização da mediação como procedimento adequado aos
conflitos inerentes às empresas familiares pode auxiliar e resolver muitas das
questões narradas. A mediação é colocada não apenas como um processo pontual
de resolução de disputas, mas o despertar para uma cultura de gradativa
colaboração interna, a melhor disposição das relações, da comunicação, da fixação
de interesses e desmistificação de posturas; toma-se pois a mediação aqui como

26VIDIGAL, Antonio Carlos; DBA. Viva a Empresa Familiar! Editora Rocco, Rio de Janeiro, 1996.

17
uma possibilidade ampla, não apenas de solução, mas de tratamento do convívio
diário.

4.1. DESATANDO NÓS E RECONSTRUINDO LAÇOS: VIDA LONGA À FAMÍLIA E

À EMPRESA

As motivações que apontam para as controvérsias em empresas familiares e

consequente falência das mesmas foram amplamente evidenciadas ao longo dos
capítulos anteriores, de maneira que o atual espaço de investigação cuida da
mediação como meio ideal no trato dos referidos conflitos, entre funcionários, sócios,
gerentes, que por sua vez são mãe, pai, irmãos, cunhados entre si.
Os mecanismos da governança corporativa e planejamento sucessório são os mais
apontados hodiernamente no âmbito empresarial como instrumentos de
desenvolvimento econômico, planejamento e estabilidade nas empresas,
principalmente familiares, em face dos problemas característicos que lhes assolam.
Não é mais possível envolver o Estado Juiz em todas as problemáticas da empresa
familiar, posto que tais conflitos surgem no seio da família, e merecem atenção e
cuidado que vão além da aplicação da norma ao caso concreto, que exigem a
sensibilidade de um profissional capacitado nas técnicas da Comunicação, da
Psicologia, do Direito, e possa desenvolver as habilidades necessárias para
restabelecer a comunicação, e consequentemente, a relação devassada pelos
conflitos.
Afinal, o ajuizamento de uma ação não é motivado apenas pela violação de direito; é
resultado do esgarçar das relações humanas, o que, no caso da empresa familiar,
ocasiona em sérias perdas financeiras e até extinção da companhia. E, infelizmente,
o foco do Estado-Juiz não é a relação em litígio, tampouco as pessoas, mas antes a
reparação do direito violado.
A partir desta nova perspectiva – as pessoas – é que o presente estudo acredita
estar afixado o sucesso do empreendimento empresarial, porque são elas as
responsáveis pelo funcionamento e pela saúde de sua companhia. Portanto, fazê-las
sentirem-se responsáveis também pelos conflitos oriundos da relação profissional e
familiar, que se refletem entre si, contribui para a fruição da colaboração e
cooperação conjunta. Inclusive, a mediação é responsável pelo resgate das

18
emoções e vontades equivalentes entre as partes, o que é esquecido durante o
conflito, mas, na perspectiva empresarial, por exemplo, a finalidade final de todos é
sempre a mesma: a segurança e bem-estar do seu negócio.
Assim sendo, o papel da mediação na resolução de controvérsias no contexto das
empresas familiares divide-se em duas grandes frentes, a primeira é o desatar dos
nós, das inseguranças, das vaidades, da competição excessiva e todos os outros
entraves ao sucesso do empreendimento. A segunda é o de reconstruir os laços,
que, por sua vez, representam a coesão da conjuntura empresarial, vínculos afetivos
e profissionais, vontade grupal de persecução do sucesso, que foram antes
desgastados pelos nós e dificuldades postas em razão dos conflitos.

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Das análises alcançadas ao longo do presente trabalho de pesquisa, é possível

elencar algumas conclusões, que enumeram-se:
1) De todo o exposto, conclui-se que a medição é um meio extrajudicial de
resolução de conflitos, também utilizada pelo Poder Judiciário, quando se denomina
mediação judicial, que visa ao atendimento das expectativas das partes, respeitando
seus interesses por completo. Desta maneira, não há “perdedores” num
procedimento como este, porquanto são os próprios envolvidos no conflito que
elegem os caminhos para solucionar as questões existentes.
2) A empresa é familiar quando foi iniciada por um membro da família, quando
membros da família participam da propriedade ou direção, ou ainda quando há
valores institucionais ligados à família e a sucessão igualmente está vinculada à
família. Em geral, os estudos sobre empresas familiares consideram que a
propriedade, a gestão e a sucessão ou a intenção de transmissão do poder definem
uma empresa como familiar.
3) No Brasil revela-se que mais de 90% das empresas são familiares e que 65%
das falências ocorrem por conflitos entre os membros da família e não por
problemas com o mercado.
4) As principais questões internas enfrentadas pelas empresas familiares e a
percentagem de empresas que não possuem plano de resolução de conflitos é de
70%.

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5) É necessário e urgente o desenvolvimento de um meio de resolução dos
conflitos verificados nas empresas familiares, sendo a mediação o mais eficiente
possível, porque possui finalidade de desatar os nós e entraves ao desenvolvimento
de ambas as instituições, e igualmente auxilia na reconstrução dos laços e da união
perdida pelo excesso de conflitos.
6) O foco da resolução dos conflitos relativos à empresa familiar não devem ser
apenas os fatos e direitos, conforme apregoa o Poder Judiciário, mas as pessoas –
são elas as responsáveis pelo funcionamento e pela saúde de sua companhia.
Portanto, fazê-las sentirem-se responsáveis pela resolução dos conflitos oriundos da
relação profissional e familiar, que se refletem entre si, contribui para a fruição da
colaboração e cooperação conjunta.
7) Verifica-se a necessidade de desafogamento das vias judiciais, para
instrumentar o próprio sistema judiciário a reorganização das suas estruturas,
otimizando o tempo de duração e demais pontos deficitários da tramitação das
demandas. E mais, a conduta proposta nesta pesquisa, não apenas incentiva a
eleição de meios extrajudiciais de resolução de conflitos, mas visa à transformação
do pensamento milenar de belicosidade e jogos de poder; pois é possível satisfazer
os interesses pessoais com mais eficácia por meio da cultura da paz e do consenso.

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