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LA GRAN IDEA
t
os
Reinvención de
rP
la gestión del
desempeño op
yo
CÓMO SE REPLANTEA UNA EMPRESA
LA RETROALIMENTACIÓN DE LOS
tC
COMPAÑEROS Y LA EVALUACIÓN
ANUAL, Y CÓMO INTENTA DISEÑAR
UN SISTEMA PARA ESTIMULAR EL
PERFECCIONAMIENTO
No
1 Harvard
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os
Marcus Buckingham ofrece herramientas
de gestión del desempeño y capacitación
a organizaciones. Es el autor de varios
libros que registraron éxitos en ventas y
del próximo artículo StandOut 2.0: Assess
Your Strengths, Find Your Edge, Win at
Work (Harvard Business Review Press).
Ashley Goodall es directora de desarrollo
rP
de líderes de Deloitte Services LP, una
empresa con sede en Nueva York.
yo
op
tC
No
Do
GETTY IMAGES/DAJ
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LA GRAN IDEA REINVENCIÓN DE LA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO
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os
En Deloitte rediseñamos
nuestro sistema de gestión
rP
del desempeño. Es posible
que esto no le sorprenda.
Como muchas otras
de que nuestro procesoyo
empresas, nos damos cuenta
actual para evaluar el trabajo
op
de nuestros empleados (y
luego formarlos, ascenderlos
y pagarles en consecuencia)
tC
recientemente, más de la mitad de los ejecutivos dependen del talento. Sin embargo, puede que
encuestados (el 58 %) cree que su enfoque actual nunca hubiéramos llegado a este diseño sin recurrir
de la gestión del desempeño no promueve ni el a tres pruebas: un simple recuento de horas, una
compromiso de los empleados ni el alto desempeño. evaluación de la investigación sobre la ciencia
Ellos, y nosotros, necesitan algo ágil, en tiempo real de la calificación y un estudio cuidadosamente
y más individualizado, algo directamente centrado controlado de nuestra propia organización.
en estimular el desempeño en el futuro en lugar de
evaluarlo en el pasado. Recuento y argumentos a favor
Sin embargo, lo que podría sorprenderle es lo del cambio
Do
que incluiremos en el nuevo sistema de Deloitte y lo Es más que probable que el sistema de gestión del
que no. No habrá objetivos en cascada, evaluaciones desempeño que Deloitte ha utilizado tenga algunas
anuales ni herramientas de retroalimentación de características en común con el suyo. Al comienzo
360 grados. Hemos creado un diseño muy diferente del año se fijan los objetivos para cada una de
y mucho más sencillo para gestionar el desempeño nuestras más de 65 000 personas y después de
de las personas. Sus características son la velocidad, terminar un proyecto, el gerente de cada persona
la agilidad, la individualización y el aprendizaje valora lo bien que ha alcanzado los objetivos. El
constante, y se basa en una nueva forma de recopilar gerente también comenta en qué aspectos ha
datos confiables de desempeño. Este sistema tendrá destacado positivamente o no la persona. Estas
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Resumen de la idea
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EL PROBLEMA LA META LA SOLUCIÓN
No solo los empleados, sino Algunas empresas han dejado El nuevo enfoque de Deloitte
sus gerentes e incluso los de lado las calificaciones,e separa las decisiones de
departamentos de recursos incluso las revisiones anuales, compensación de la gestión
humanos cuestionan pero no han encontrado del desempeño diaria, produce
actualmente el conocimiento mejores soluciones. Deloitte una mejor perspectiva
rP
convencional de la gestión decidió diseñar un sistema que mediante "instantáneas de
del desempeño, incluida su reconociera de forma justa desempeño" trimestrales o por
habitual dependencia de los el desempeño variable, que proyecto y confía en revisiones
objetivos en cascada, las tuviera una visión clara sobre semanales con los gerentes
evaluaciones retrospectivas, el desempeño en cualquier para aumentar el desempeño.
las calificaciones y revisiones momento y que lo mejorase
anuales, y las herramientas en el futuro.
de retroalimentación de
yo
360 grados.
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La ciencia de la calificador que sobre el calificado”. Esto nos hizo
calificación reflexionar. Queríamos entender el desempeño en
Nuestro siguiente desc ubrimiento el plano individual y sabíamos que la persona en la
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fue que evaluar las habilidades de mejor posición para juzgarlo era el líder inmediato
alguien genera datos incoherentes. del equipo. Pero, ¿cómo podríamos capturar la visión
Por muy objetivo que intente ser yo que tiene el líder del equipo sobre el desempeño sin
al valorarlo a usted, por ejemplo, en toparnos con lo que los investigadores llamaron
p e n s a m i e nt o e s t r at é g i c o, r e s u l t a “efectos de la idiosincrasia del calificador”?
que algunos elementos como cuánto
pensamiento estratégico utilizo yo, cómo Analizarnos bajo el microscopio
de valioso pienso que es el pensamiento También hemos aprendido que la característica
yo
estratégico o cómo de duro soy como que define a los mejores equipos de Deloitte es que
calificador afectan significativamente están orientados hacia sus destrezas. Sus miembros
a mi evaluación de su pensamiento sienten que se les pide que hagan su trabajo lo mejor
estratégico. posible todos los días. Este descubrimiento no se
¿En qué medida afectan? La basó en juicios intuitivos ni surgió de anécdotas y
i nve s t i g a c i ó n m á s c o m p l e t a q u e rumores, sino que se derivó de un estudio empírico
existe sobre lo que realmente miden de nuestros propios equipos de alto desempeño.
las calificaciones fue llevada a cabo Nuestro estudio se basó en investigaciones
op
por Michael Mount, Steven Scullen anteriores. A principios de los 90, Gallup realizó un
estudio plurianual de equipos de alto desempeño en
Preguntamos a nuestros
el que llegaron a participar más de 1,4 millones de
empleados, 50 000 equipos y 192 organizaciones.
Gallup formuló preguntas tanto a equipos de
líderes de equipo qué harían alto desempeño como de bajo desempeño sobre
tC
en lugar de lo que pensaban el resto no. Al principio del estudio, descubrió que
casi todas las variaciones entre los equipos de alto
los calificadores. El desempeño real representaba Nos propusimos ver si esos resultados se
solo el 21 % de la variación. Esto llevó a los correspondían con los de Deloitte. Primero
investigadores a concluir, en el How People Evaluate identificamos 60 equipos de alto desempeño, que
Others in Organizations , editado por Manuel incluían a 1287 empleados y representaban a todas
London: “Aunque se asume implícitamente que las las partes de la organización. Para el grupo de
calificaciones miden el desempeño del calificado, la control, elegimos una muestra representativa de
mayoría de lo que se mide en las calificaciones es la 1954 empleados. Para medir las condiciones dentro
tendencia única que tenga el calificador al calificar. de un equipo, nos servimos de una encuesta de
Por lo tanto, las calificaciones revelan más sobre el seis afirmaciones. Cuando tuvimos los resultados e
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Inteligencia en el desempeño
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En una primera demostración conceptual del sistema rediseñado, los ejecutivos de una gran zona de práctica de Deloitte
pidieron datos a los gerentes de proyectos para valorar decisiones importantes relacionadas con el talento. En los gráficos
siguientes cada punto representa a una persona y esto permitía a los tomadores de decisiones hacer clic en un punto para ver
el nombre de la persona y los detalles de las "instantáneas de desempeño".
¿QUÉ NOS DICEN LOS LÍDERES DE EQUIPO? ¿CÓMO AYUDARÍAN ESTOS DATOS A DETERMINAR EL SALARIO?
En primer lugar, el grupo miró la historia completa. Esta vista mostró a A continuación, se filtraron los datos para mirar solo a individuos en
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todos los miembros de la práctica según lo que acordaron sus gerentes un determinado nivel de trabajo. Una pregunta fundamental para los
de proyectos en cuanto a dos enunciaciones: “Querría que esta persona sistemas de gestión del desempeño es si pueden captar la suficiente
siempre estuviera en mi equipo” (eje y) y “Le daría a esta persona la variación entre las personas como para asignar equitativamente el
mayor compensación posible” (eje x). Los ejes son los mismos para las salario. Una distribución de datos como esta ofrece un punto de
otras tres vistas. partida para una conversación más amplia.
5.0 5.0
PERSONAS 1.014 343
yo
4.0 4.0
3.0 3.0
op
2.0 2.0
NIVEL 6
NIVEL 5
NIVEL 4 NIVEL 4
NIVEL 3
NIVEL 2
NIVEL 1
tC
1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0
¿CÓMO AYUDARÍA A ORIENTAR LOS ASCENSOS? ¿CÓMO AYUDARÍA A ABORDAR EL BAJO DESEMPEÑO?
Esta vista se filtró para mostrar a individuos cuyos líderes de equipo Esta vista se filtró para mostrar a individuos cuyos líderes de equipo
respondieron "sí" a la enunciación “Esta persona está lista para ascender respondieron "sí" a la declaración “Esta persona corre el riesgo de
hoy”. Los datos ayudan a mantener la objetividad en los debates de los mostrar bajo desempeño”. Tal y como muestra la parte superior derecha
ejecutivos anuales sobre el progreso. de esta vista, incluso los empleados con alto desempeño pueden
cometer errores, y es importante que la organización los ayude a
recuperarse.
No
5.0 5.0
153 35
OTROS INDICADORES
LAS PUNTUACIONES
DE LOS LÍDERES DE
EQUIPO VARÍAN
2.0 SIGNIFICATIVAMENTE 2.0
INVESTIGAR A FONDO
LAS DISCREPANCIAS DE NO CUMPLE CON LAS
DESEMPEÑO NIVEL 4 EXPECTATIVAS NIVEL 4
EL ESTILO DE TRABAJO
ES PERJUDICIAL PARA
EL EQUIPO: INICIAR
CORRECCIÓN
1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0
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LA GRAN IDEA REINVENCIÓN DE LA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO
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hicimos el recuento, identificamos tres afirmaciones nuestro proceso tradicional de evaluación, la
que guardaban mayor relac ión con el alto calificación del proyecto, la reunión de consenso y
desempeño dentro de un equipo: “Mis colegas están la calificación final. La solución a la primera requería
rP
comprometidos con hacer un trabajo de calidad”, un cambio sutil en nuestro enfoque. En vez de pedir
“La misión de nuestra empresa me inspira” y “Tengo a más personas su opinión sobre un miembro del
la oportunidad de usar mis destrezas todos los días”. equipo (en un estudio de retroalimentación de 360
De las tres, la tercera resultó ser la más poderosa en grados o ascendente, por ejemplo), descubrimos
toda la organización. que bastaba con preguntar al líder inmediato del
Todas estas pruebas nos ayudaron a centrarnos equipo; sin embargo, lo fundamental era formular
en el problema que intentábamos resolver con un tipo de pregunta diferente. Las personas
nuestro nuevo diseño. Queríamos ayudar más a pueden calificar las habilidades de otras personas
yo
de manera incoherente, pero son muy coherentes
el número particular que no por las habilidades de cada miembro del equipo,
sino por sus propias acciones futuras con respecto a
nuestra gente a utilizar sus destrezas los individuos y miden el desempeño de forma
(en equipos que se c aracterizaran confiable. Son estas:
por una gran claridad de propósitos y 1. Al considerar lo que sé sobre el desempeño
expectativas) y queríamos una forma de esta persona, y si fuese mi dinero, premiaría a
rápida de recopilar información de esta persona con los mayores aumentos y la mayor
desempeño confiable y diferenciada. Con compensación posible [mide el desempeño general
esto en mente, nos pusimos a trabajar. y el valor único para la organización en una escala
de cinco puntos desde “totalmente de acuerdo” a
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LA GRAN IDEA REINVENTANDO LA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO HBR.ORG
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desempeño realmente simple
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Una de las herramientas más importantes de nuestro sistema
rediseñado de gestión del desempeño es la "instantánea del
desempeño”. Nos permite ver el desempeño de forma rápida
de sucesiones, trayectorias de desarrollo o análisis
del patrón de desempeño. Una vez por trimestre,
y confiable en toda la organización, y nos concede así más
los líderes de la organización pueden utilizar los
tiempo para que lo dediquemos a interactuar con nuestros
empleados. A continuación mostramos cómo la hemos
rP
nuevos datos para revisar un subgrupo específico de
empleados (quiénes pueden ascender, por ejemplo, creado.
o aquellos con habilidades críticas) y pueden debatir
qué acciones podría tomar Deloitte para desarrollar 1 LOS CRITERIOS a los gerentes funcionales, o incluso
Buscábamos medidas que a compañeros de los calificados, pero
mejor a ese grupo en particular. En esta suma de
cumpliesen tres criterios. Para queríamos comenzar con claridad y
puntos de datos simples pero poderosos, vemos la
neutralizar el efecto de la simplicidad.
posibilidad de dejar atrás nuestra inversión anual
idiosincrasia del calificador,
de 2 millones de horas invertidas en hablar sobre queríamos que los calificadores 3 PRUEBAS
yo
calificaciones, y empezar a hablar sobre nuestra puntuasen sus propias acciones, Luego hicimos pruebas para saber
gente: desde comprobar los hechos de desempeño en lugar de las cualidades o si nuestras preguntas producirían
hasta considerar qué deberíamos hacer en respuesta comportamientos del calificado. datos útiles. La prueba de validez se
a esos hechos. Para generar el rango necesario, las centró en su dificultad (tal como se
Además de estos datos coherentes y contables, preguntas tenían que redactarse desprende de las respuestas medias)
cuando se trata de compensación, incluiremos de forma extrema. Y para evitar y en el rango de respuestas (como
algunos elementos incontables, como la dificultad confusiones, cada una tenía que se desprende de las desviaciones
contener un concepto único y fácil típicas). Sabíamos que si producían
de las asignaciones de proyectos en un año
op
de comprender. Elegimos una sobre constantemente un grupo ajustado
determinado o las contribuciones a la organización
el salario, una sobre el trabajo en de respuestas como "muy de
en proyectos no oficiales. Los datos servirán como
equipo, una sobre el desempeño acuerdo", no conseguiríamos la
punto de partida para la compensación, no como deficiente y otra sobre los diferenciación que buscábamos. La
el punto final. La determinación final la tomará un ascensos. Estas categorías pueden validez construida y la validez de
líder que conozca personalmente a cada empleado ser adecuadas o no para otras criterio son también importantes,
o un grupo de líderes que consideren todo un organizaciones, pero para nosotros es decir, las preguntas debían
tC
segmento de nuestra práctica y muchos puntos de funcionan. probar colectivamente una teoría
datos en paralelo. subyacente y hacer posible encontrar
Podríamos llamar a esta nueva evaluación una 2 EL CALIFICADOR correlaciones con resultados
calificación, pero no tiene similitudes, ni en la Buscábamos a alguien con medidos de otra forma, como
experiencia personal en el mediante encuestas de compromiso.
elaboración ni en el uso, con las calificaciones del
desempeño individual y cuya
pasado. Dado que nos permite capturar rápidamente
opinión subjetiva considerásemos
el desempeño en un momento específico, la
importante. Estábamos de acuerdo
llamamos una instantánea de desempeño. en que los líderes de equipo son
No
nos convenció de que faltaba algo. ¿La gestión que los líderes de equipo pudieran utilizar para
del desempeño se basa esencialmente más en fortalecerlo.
la “gestión” o en el “desempeño”? Dicho de otra La investigación sobre las prácticas de los
manera: aunque puede ser magnífico poder medir y mejores líderes de equipo revela que llevan a
recompensar el desempeño, ¿no sería mejor todavía cabo revisiones periódicas con cada miembro
ser capaz de mejorarlo? del equipo sobre el trabajo a corto plazo. Estas
Por lo tanto, nuestro tercer objetivo se convirtió breves conversaciones permiten a los líderes
en estimular el desempeño. Y si la instantánea de establecer expectativas para la próxima semana,
desempeño era una herramienta organizativa para revisar prioridades, comentar el trabajo reciente
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LA GRAN IDEA REINVENCIÓN DE LA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO
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os
y proporcionar correcciones del curso de acción, mejor manera de garantizar la frecuencia es que los
coaching o nueva información importante. Las miembros del equipo inicien los controles en lugar
conversaciones aclaran qué se espera de cada de que lo haga el líder del equipo, ya que ellos suelen
rP
miembro y por qué, cómo es un buen trabajo y cómo estar impacientes por recibir orientación y atención.
cada uno puede hacerlo lo mejor posible en los Para ay udar a ambas personas en estas
próximos días, en otras palabras, abordan el trío que conversaciones, nuestro sistema permitirá a
forman el propósito, las expectativas y las destrezas cada miembro entender y explorar sus puntos
y que caracteriza a nuestros mejores equipos. fuertes mediante el uso de una herramienta de
Nuestro diseño exige que todos los líderes de autoevaluación y luego presentar esas destrezas a
equipo se reúna con cada uno de los miembros del sus compañeros de equipo, a su líder de equipo y
mismo una vez a la semana. Para nosotros, esos al resto de la organización. Nuestro razonamiento
yo
tiene dos implicaciones. En primer lugar, como
Nuestra pregunta ahora no es hemos visto, las destrezas de las personas generan
su mayor desempeño hoy y la mayor mejora de
ser tan útil y la conversación pasará del esenciales de la gestión del desempeño: reconocer,
coaching sobre el trabajo a corto plazo a ver y mejorar el desempeño. Tenemos tres rituales
retroalimentación sobre el desempeño asociados para fomentarlos: la decisión anual
anterior. En otras palabras, el contenido de compensación, la instantánea de desempeño
d e e s t a s c o nve r s a c i o n e s s e r á u n trimestral o por proyecto y el control semanal. Así
resultado directo de su frecuencia: si hemos pasado de un foco agrupado en el pasado a un
quiere que la gente hable sobre cómo foco continuo en el futuro, mediante evaluaciones
hacer su mejor trabajo en un futuro periódicas y revisiones frecuentes. Hemos probado
próximo, tienen que hablar con frecuencia. Hasta cada elemento de este diseño con grupos cada
Do
ahora hemos encontrado en nuestras pruebas una vez más grandes en Deloitte y hemos visto que el
correlación directa y medible entre la frecuencia cambio puede suponer una evolución con el paso
de estas conversaciones y el compromiso de los del tiempo: las diferentes unidades de negocio
miembros del equipo. Los controles muy frecuentes pueden introducir en primer lugar una orientación
( p o d r í a m o s d e c i r re v i s i o n e s ra d i ca l m e n te hacia las destrezas, luego conversaciones más
frecuentes) son la aplicación revolucionaria de un frecuentes, después nuevas formas de medir y
líder de equipo. por último nuevos software para supervisar el
Ahora bien, la agenda de los líderes de equipo desempeño (consulte el documento “Inteligencia
está muy comprometida. Hemos aprendido que la en el desempeño”).
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(continuación)
os
4 FRECUENCIA del equipo van a ver cada dato,
No obstante, ha habido un tema recurrente En Deloitte vivimos y trabajamos en pueden verse tentados a suavizar los
una estructura de proyecto, así que resultados para evitar conversaciones
durante este trabajo, el tema de la transparencia.
tiene sentido para nosotros producir difíciles. Sabemos que incluiremos
Cuando una organización sabe algo sobre nosotros y
una instantánea de desempeño las puntuaciones personales en un
rP
ese conocimiento se refleja en un número, a menudo al final de cada proyecto. Para resumen global anual. Pero, ¿qué
sentimos que tenemos derecho a saberlo, para saber proyectos a largo plazo decidimos deberíamos compartir exactamente
cuál es nuestra situación. Sospechamos que este que la mejor frecuencia es la al final del año? Preferimos pecar de
tema necesitará su propia respuesta radical. trimestral. Nuestra meta es encontrar compartir más que menos, sumando
En la primera versión de nuestro diseño, no el equilibrio correcto entre vincular la puntuación de las instantáneas
desvelamos los resultados de las instantáneas de la evaluación lo más estrechamente no solo para el trabajo con el cliente
desempeño a los miembros del equipo. Hicimos posible a la experiencia del sino también para proyectos internos,
esto porque sabíamos por experiencias pasadas desempeño y no sobrecargar a junto con indicadores de desempeño
yo
que cuando se va a compartir una evaluación, las los líderes de equipo, para que la como horas y ventas, en el contexto
fatiga de la encuesta no produzca de un grupo de compañeros, para
respuestas se distorsionan; es decir, se suavizan.
información deficiente. permitir de esta forma que nuestra
Como queríamos recoger evaluaciones no filtradas,
gente obtenga la visión más rica
hicimos que las respuestas fueran privadas. Nos 5 TRANSPARENCIA posible sobre su situación. El tiempo
preocupaba que, de lo contrario, pudiéramos Actualmente probamos con esto. dirá cuánto podremos acercarnos a
destruir la verdad que tratábamos de revelar. Queremos que nuestras instantáneas este ideal.
Pero, ¿cuál es esa verdad? ¿Qué vemos cuando revelen la “verdad” en tiempo real
tratamos de cuantificar a una persona? En el mundo de lo que piensan nuestros líderes de
op
de los deportes, tenemos páginas de estadísticas equipo, pero nuestra experiencia nos
de cada jugador; en medicina, un informe de tres dice que si saben que los miembros
páginas cada vez que realizamos un análisis de
sangre; en evaluaciones psicométricas, una serie de
pruebas y percentiles. Sin embargo, en el trabajo, al
menos cuando se trata de cuantificar el desempeño,
tC
Si queremos hacer lo posible para hablarle de su como se presenta este conocimiento, es tristemente
situación, debemos capturar su diversidad en la unidimensional. Al final, el problema no es el
medida de lo posible y luego hablar de ello. número particular que asignamos a una persona;
Todavía no hemos resuelto este tema, pero más bien, es el hecho de que haya un solo número.
esto es lo que nos preguntamos y probamos: ¿cuál Las calificaciones son una destilación de la verdad, y
es la visión más detallada de usted que podemos hasta ahora, como algunos podrían argumentar, una
elaborar y compartir? ¿Cómo ayudan esos datos destilación necesaria. Sin embargo, queremos que
en una conversación sobre su desempeño? ¿Cómo nuestras organizaciones nos conozcan y queremos
podemos equipar a nuestros líderes para que tengan conocernos a nosotros mismos en el trabajo, y que
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