Seminario de Informática

Neldo Ortega
 Objetivos:


Analiza y discute los principales

elementos que debe manejar un
gerente de proyecto de software para
la planificación, estimación, ejecución,
control y seguimiento de proyectos de
software, así como las herramientas y
estándares más usados.
 Metodología.

Se impartirán sesiones de clases para dar
a conocer los conceptos principales de
Gerencia de Proyectos de acuerdo a
estándares y mejores prácticas
• Discusiones en clases

Un trabajo final de proyecto de

software
Una evaluación de los conceptos
discutidos
 Evaluación

Presentaciones : 15%

Exámenes : 15%

Trabajo Final: 100%

 Metodología de proyectos.

 PMBOK (IEEE Standard 1490)
 COBIT
 CMMI
Administración de Proyectos


Los proyectos tienen una vigencia
determinada (fecha de inicio y de
terminación) y límites
organizacionales.

Los proyectos complejos por lo

general tienen larga duración, un
presupuesto elevado, altos riesgos
asociados y por naturaleza son de
gran importancia estratégica.
Administración d
ee Carteras Proyectos
Administración de Carteras / Programas

Roles en la administración de
los proyectos

•Dueño o patrocinador del

programa
•Equipo del programa
•Oficina del programa
 Administración de Proyectos


Debe manifestar por

escrito su aprobación con
el inicio del proyecto,
El dueño o relacionando los recursos
asignados, el gerente y el
patrocinador equipo; de manera que
quede establecido
formalmente el contexto,
los límites autoridad de la
administración.
Administración de Proyectos

Estructura organizacional
• Oficina de administración de proyectos, grupo
de expertos y grupos de personal asignados a
la cartera de proyectos.
• El objetivo de la oficina de administración de
proyectos y de programas es asegurar el éxito
de los proyectos y mejorar la calidad de la
administración de los proyectos y programas.

Solo debe enfocarse en

actividades de gestión y
no en el detalle de
contenidos.
Administración de Proyectos

• Una cartera de proyectos son todos

los proyectos que se están llevando
Cartera a cabo en una organización en un
determinado tiempo, sin que estén
de necesariamente relacionados.
• Los proyectos de un programa
Proyectos pertenecen a una cartera de
proyectos, que está asignado a un
Gerente de Proyecto.
 Administración de Carteras / Programas

Los objetivos de la
administración de la cartera de
proyectos son:
Optimizar los
resultados de la Coordinar los Transferir el
Priorizar y
cartera de recursos conocimiento de
calendarizar los
proyectos (no de (internos y un proyecto a
proyectos
los proyectos externos) otro
individuales)
Desarrollo y aprobación del caso
negocio.

• Es el disparador del inicio de los proyectos.

• Provee la información requerida para que una
organización decida si un proyecto debe
proceder.
Caso de • Se deriva de un estudio de factibilidad realizado
como parte del inicio y la planeación de un

Negoci proyecto.
• Debe proveer la justificación para establecer y
continuar un proyecto.
o • Debe responder a la pregunta: ¿Por qué?.
• Si el caso de negocio cambia durante el curso del
proyecto, el proyecto debe ser reaprobados a
través del proceso de planeación y aprobación.
Realización del Negocio

La realización de negocios del
proyectos es un compromiso entre
factores importantes :

Costo

Calidad

Velocidad

Confiabilidad
Realización de beneficios.

Validar los
beneficios
esperados
Establecer Planificar
responsabi el
lidades beneficio

Administración de
beneficios requiere

Document
Describir
ar
Asignar
medición y
objetivos
 Estructura de la Gerencia de
Proyectos
 Pueden ser iniciados desde cualquier parte dentro de la
organización, incluyendo el Departamento de SI.

Tienen fases de acuerdo a su

ciclo de vida

Inicio Análisis Diseño Desarrollo Pruebas Implantación Estabilización

Objetivos del proyecto


Específicos

sujetos al
Medibles
tiempo

Resultados
SMART

relevantes Alcanzables
 Objetivos del proyecto


Para que un proyecto sea exitoso, se le

debe dar al Gerente del Proyecto total
control operativo sobre el proyecto y se
le debe asignar los recursos apropiados,
incluyendo profesionales de SI y otro
personal de los departamentos de
usuario.
 Objetivos del proyecto

Otros actores

• Alta Gerencia
• Gerencia de Usuario
• Comité de Dirección del Proyecto
• Patrocinador del Proyecto
• Gerencia de Desarrollo de Sistemas
• Gerente de Proyecto
• Equipo de Desarrollo de Sistemas del Proyecto
• Equipo de Usuarios del Proyecto
• Oficial de Seguridad
• Aseguramiento de Calidad (QA)
 
Recursos de información:
 Tecnología:
 Hardware
 Software
 Network infraestructure
 Personal:
 Técnicos de informática
 Usuarios
 Gerente(s)
 Información:
 Datos / información
 Database(s) /Datawarehouse
 Procesos
Recursos de Información

Gerencia de Recursos de Información:
• Planificar estratégicamente la administración
• Priorizar la integración de RI a procesos críticos
• Optimizar la integración de los RI
• Maximizar rendimiento de los RI
• Minimizar la inversión y maximizar la recuperación (ROI)
• Alcanzar armonía entre el uso de RI y Metas de la
organizacion
Principios de Gerencia
Niveles y funciones

Alta
Planificación estratégica
Plazo medio y largo
Informes resumidos

Monitorea y controla
Informes acumulados Gerencia
Media
e integrados

Operación diaria
Informes detallados
Gerencia Baja
 El Fracaso y sus Causas.

Los proyectos Informáticos fracasan por:
• El SW nunca llega a funcionar.
• No se cumplen los plazos de entrega.
• No cumple con las funcionalidades esperadas.

Razones:
• La complejidad era muy alta (comunicaciones, interrelación
con otros sistemas, etc..)
• Incertidumbre. No se tenia una idea clara de lo que se
quería obtener.
27
 Causas comunes de fracaso

Falta de especialización.
Requerimientos Cambiantes
Inadecuada estimación de la calidad
Tardó demasiado para el mercado
Sistema de adquisición de paquetes inadecuado
Estimaciones inadecuadas
Inadecuada política de estándares
Oficinas de trabajo muy llenas
Herramientas y métodos inadecuados
Presión excesiva de la planificación
Inadecuado control de configuración.
Fricciones con contratista y clientes;
suplidores Documentación inadecuada
Salarios inadecuados Falta de reutilización de código, datos, pruebas,
interfaces
Ciclos de vida parciales.
Bajo nivel de satisfacción de los usuarios.
Inversiones pobres en tecnología.
Curriculum inadecuados en los desarrolladores.
El síndrome de la bala de plata.

Costes altos de mantenimiento 28

Baja productividad.
IMPORTANTE….


• Producto o servicio
Esfuerzo objetivo
temporario • Temporario: principio
llevado a
cabo para y fin definidos
lograr un • Único: definido
específicamente
 Administración de proyectos:

Es el conjunto de :

Conocimientos, Habilidades, Herramientas y Técnicas

Aplicadas a las actividades a realizar para

satisfacer los requerimientos del Proyecto
Administración de proyectos:
Uso de Recursos / Costos


Implementación

Desarrollo Cierre

Concepción

Tiempo
FASE I

Concepción
Establecer objetivos
Investigar
Estudiar alternativas
Establecer criterios
Estimar programa
Desarrollar Presupuesto
Preliminar
Aprobación
FASE II

Desarrollo
Plan de Recursos
Personal
Materiales
Equipos
Fondos

Plan General
Alcance
Tiempos
Costos
Especificaciones
Riesgos
FASE III
Implementación 
Organización
Comunicación
Liderazgo del Proyecto
Motivación
Tomar decisiones
Resolver problemas
Monitoreo
Acción Correctiva
FASE IV

Cierre
•Negociar desactivación

•Reducción progresiva

equipos proyecto

•Evaluación Final

•Lecciones aprendidas
Involucra


Personas

Información y
Tecnología
 El Gerente de Proyecto -
Responsabilidades


Responsabilidades
• Integrar los esfuerzos de las personas provenientes
de la distintas áreas de la organización
• Para alcanzar los objetivos del proyecto
• definir la metodología de trabajo
• Proveer recursos
• Asegurar contrataciones adecuadas
• Evaluar progresos
• Establecer medidas correctivas
 
• Liderazgo
Competencias

• Comunicación
• Coordinación
• Motivación
• Negociación
• Capacitación
 Equipo de Proyecto


Grupo de personas lideradas por el Gerente de Proyecto

Representan generalmente áreas funcionales u organizaciones

Desempeñan roles específicos

Su número suele variar durante el avance del proyecto

Al final del proyecto son asignadas a un nuevo emprendimiento o

retornan a sus áreas u organizaciones