Visión:

lograr que cerca de cada cantera de sillar encuentres un jayary donde comer un rocoto relleno siendo la primera opción en elegir dentro de cada corazón
arequipeño para que así puedan ver el gran concepto del restaurant

Estrategia
IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE CALIDAD DE SERVICIO QUE PERMITA SATISFACER LAS NECESIDADES DEL CONSUMIDOR EXIGENTE

responsable
Tolerable

resultado
perspectiva

Optimo
frecuencia
Unidad de
objetivo indicador

malo
meta

medida
Jayari quiere generar
justificacionLala

porcentaje
renta, utilidades, 𝑏𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜 𝑛𝑒𝑡𝑜 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
ganancias provecho como Generar mayor rentabilidad = ∗ 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙

Anual
𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
restaurant de comida rentabilidad en un 25% 25% 25-15 14-7 <7 20 gerente
típica de Arequipa.
financiera
geg

La empresa quiere tener

un buen rendimiento,

porcentaje
reducir sus costes, mejorar la gestión de gestión de activos=

anual
extender su vida útil y nuestros activos en 30% 𝑛𝑒𝑐𝑒𝑠𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑒𝑚𝑝𝑟𝑒𝑠𝑎 + evaluacion de 30% 30-20 19-10 <10 15 gerente
mejorar el retorno de
políticas que cuentan
inversión de los activos.

Jayari quiere que sus Buscar a los clientes

porcentaje
clientes retornen al 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑟𝑒𝑔𝑟𝑒𝑠𝑎𝑛
insatisfechos en un 20%

mensual
restaurant por ello buscara clientes insatisfechos= 𝑛𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠
la estimación de que que han dejado de 10% 20-15 14-9 <9 10 gerente
clientes están comprarte
clientes

insatisfechos
Queremos ser auténticos y Entregar un valor agregado

Por proyecto
porcentaje
marcar diferencia de la
competencia . del producto (tiempo) en VA= 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑏𝑟𝑢𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛 −
un 45% hacia el cliente. 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎 45% 45-30 29-15 <15 30 mozo

Para tutelar la seguridad componer los procesos Personal

porcentaje
procesos

del consumidor, 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑢𝑜𝑠𝑜𝑠

semanal
previniendo los daños que defectuosos que generan productos defectuosos= De
𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠
el consumo pudiera problemas en un 5% 5% 5-10 10-15 >15 3 cocina
provocar en su salud.
 Para que nuestros eficiencia = 𝑟𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎𝑠 𝑙𝑖𝑛𝑒𝑎𝑠 − Personal

porcentaje
colaboradores realicen

mensual
movimientos innecesarios, aumentar la eficiencia en el ( 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜𝑠 𝑖𝑚𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 + De
ó inadecuado y así puedan proceso productivo en un 𝑐𝑎𝑢𝑠𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑖𝑚𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑) 30% 30-20 19-14 <14 13 cocina
aumentar la eficiencia
30%
poder mejorar el trabajo
Para que jayari pueda mantener la información ISO9001= 13
cumplir con las 𝑒𝑙𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑖𝑚𝑝𝑜𝑟𝑡𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜
expectativas y necesidades documentada en un 20%
𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑟𝑎𝑛𝑠𝑐𝑢𝑟𝑟𝑖𝑑𝑜 𝑒𝑛 𝑙𝑎 𝑐𝑟𝑒𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜
de sus clientes, entre otros requerida por la norma ISO 15% 20-15 14-9 <9 gerente

porcentaje

anual
beneficios además este 9001:2015
aprendizaje

ISO le ayudará a gestionar

y controlar de manera
continua la calidad en
todos los procesos
Para que los colaboradores invertir el 15 % de los 5

semestralm
puedan poder abarcarse

porcentaje
en casi todas las áreas, y ingresos en entrenar a los

ente
así puedan generar buenas miembros del equipo, 𝑖𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠(15%) 15% 15-9 9-5 <5 gerente
inversión= 𝑚𝑖𝑒𝑛𝑏𝑟𝑜𝑠 𝑑𝑒𝑙 𝑒𝑞𝑢𝑖𝑝𝑜
respuestas en el área a tanto a los nuevos como a
desempeñarse
los más experimentados

CONCLUSIONES:

Después de lo anteriormente expuesto, se concluye lo siguiente, podemos ver que la empresa busca una rentabilidad
eficaz con la diferenciación de sus competidores a través de proveer una propuesta de valor única para sus clientes, con
los conocimientos de información de sus colaboradores podrán generar buenas respuestas al mercado.

Lo que si necesitara es que preste más atención en lo que es productos defectuosos, ya que podría afectar en forma
directa al consumidor. Como también la eficiencia en el proceso productivo ya que demorarían mucho en el proceso
productivo del producto

El Balanced Scorecard permitirá a Jayari trabajar de manera integrada, balanceada y estratégica, en el desarrollo de las
actividades del proceso de implementar un sistema de calidad de servicio que permita satisfacer las necesidades del
consumidor exigente, clarificando la estrategia e impactando en la productividad y rentabilidad de la organización.

RECOMENDACIONES
Se recomienda a la empresa jayari tener en cuenta a la hora de implementar un sistema de calidad de servicio que
permita satisfacer las necesidades del consumidor exigente:

• Que todo el personal de la organización, estén comprometidos con la misión, visión, valores y objetivos a la que quiere
llegar la empresa.

• Que debe realizarse una excelente comunicación de los instrumentos que se utilizarán para implementar la metodología
del Balanced Scorecard.

• Que la medición de los indicadores se realice mensualmente con el fin de monitorear si se están cumpliendo las metas
planteadas.

• Que es importante que el clima laboral de la empresa sea agradable para todo el personal, para que estén motivados y
sean más productivos.

• Que la opinión y satisfacción de los clientes sea el principal motor que impulse a la empresa a brindar productos y
servicios de calidad, que sean altamente competitivos en el mercado de Arequipa.

• Que todos los procesos internos vayan encaminados a lograr un producto calidad, innovación y productividad, lo que
se traducirá en un crecimiento de las ventas que a largo plazo generará valor a los clientes y rentabilidad.

BIBLIOGRAFIA:

Robert S.Kaplan David P.Norton. (Gestión 2000, S.A., Barcelona, 2002). El cuadro de Mando Integral. Harvard
Business Schoul Press: 2da Edición.

HORVÁRTH & PARNERS (2001): Dominar el cuadro de mando integral. Barcelona: Ediciones Gestión 2000.
 El Balanced Scorecard

(BSC / Cuadro de Mando Integral) es una herramienta que permite enlazar estrategias y objetivos clave con desempeño y
resultados a través de cuatro áreas críticas en cualquier empresa: desempeño financiero, conocimiento del cliente,
procesos internos de negocio y aprendizaje y crecimiento.

¿Qué es Balanced Scorecard?

En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la administración de empresas al introducir un concepto
bastante efectivo para alinear la empresa hacia la consecución de las estrategias del negocio, a través de objetivos e
indicadores tangibles. La principal innovación fue la introducción de mediciones sobre los intangibles como requisitos
indispensables para alcanzar los objetivos financieros.

Puede entenderse al BSC como una herramienta o metodología, lo importante es que convierte la visión en acción mediante
un conjunto coherente de indicadores agrupados en 4 categorías de negocio.

Las 4 categorías de negocio son: Financieras, Clientes, Procesos Internos y Formación y Crecimiento. BSC sugiere que
estas perspectivas abarcan todos los procesos necesarios para el correcto funcionamiento de una empresa y deben ser
considerados en la definición de los indicadores. De acuerdo a las características propias de cada negocio pueden existir
incluso más, pero difícilmente habrá menos de las mencionadas.

El equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la metodología, pues se presenta un balance entre los externos
relacionados con accionistas y clientes, y los internos de los procesos, capacitación, innovación y crecimiento; también
existe un equilibrio entre indicadores de resultados, los cuales ven los esfuerzos (principalmente económicos) pasados e
indicadores que impulsan la acción futura (capacitación, innovación, aprendizaje, etc.).

El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma cómo se están encaminando las acciones para
alcanzar la visión. A partir de la visualización y el análisis de los indicadores balanceados, pueden tomarse acciones
preventivas o correctivas que afecten el desempeño global de la empresa.

Por sus características, el BSC puede implementarse a nivel corporativo o en unidades de negocio con visión y estrategias
de negocios definidas y que mantengan cierta autonomía funcional.

Perspectivas del Balanced Scorecard.

A pesar de que son 4 las perspectivas que tradicionalmente identifican un BSC, no es indispensable que estén todas ellas;
estas perspectivas son las más comunes y pueden adaptarse a la gran mayoría de las empresas, y no constituyen una
condición indispensable para construir un modelo de negocios.

 Perspectiva financiera.

Históricamente los indicadores financieros han sido los más utilizados, pues son el reflejo de lo que está ocurriendo con las
inversiones y el valor añadido económico, de hecho, todas las medidas que forman parte de la relación causa-efecto,
culminan en la mejor actuación financiera.

 Perspectiva del cliente.

Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente hacia el cual se dirige el servicio o producto. La
perspectiva del cliente es un reflejo del mercado en el cual se está compitiendo. Brinda información importante para generar,
adquirir, retener y satisfacer a los clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc. "La perspectiva del cliente
permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia de cliente basada en el mercado, que
proporcionará unos rendimientos financieros futuros de categoría superior." (Kaplan & Norton).

 Perspectiva procesos internos.

Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con excelencia ciertos procesos que dan vida a
la empresa. Esos procesos en los que se debe ser excelente son los que identifican los directivos y ponen especial atención
para que se lleven a cabo de una forma perfecta, y así influyan a conseguir los objetivos de accionistas y clientes.

 Perspectiva de formación y crecimiento.

Es la perspectiva donde más tiene que ponerse atención, sobre todo si piensan obtenerse resultados constantes a largo
plazo. Aquí se identifica la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr formación y crecimiento
en 3 áreas: personas, sistemas y clima organizacional. Normalmente son intangibles, pues son identificadores relacionados
con capacitación a personas, software o desarrollos, máquinas e instalaciones, tecnología y todo lo que hay que potenciar
para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores.

Kaplan y Norton (pp.38 y 39) explican que se trata de una estructura creada para integrar indicadores derivados de la
estrategia. Aunque sigue reteniendo los indicadores financieros de la actuación pasada, el Cuadro de Mando Integral
introduce los inductores de la actuación financiera futura. Los inductores, que incluyen los clientes, los procesos y las
perspectivas de aprendizaje y crecimiento, derivan de una traducción explícita y rigurosa de la estrategia de la organización
en objetivos e indicadores intangibles.

Sin embargo, es algo más que un nuevo sistema de medición. Las empresas innovadoras utilizan el Cuadro de Mando
integral como el marco y estructura central y organizativa para sus procesos. Las empresas pueden desarrollar un Cuadro
de mando Integral, con unos objetivos bastante limitados: conseguir clarificar, obtener el consenso y centrarse en su
estrategia, y luego comunicar esa estrategia a toda la organización. Sin embargo, el verdadero poder del Cuadro de mando
Integral aparece cuando se transforma de un sistema de indicadores en un sistema de gestión. A medida que más y más
empresas trabajan con el Cuadro de Mando Integral, se dan cuenta de que puede utilizarse para:

 Clarificar la estrategia y conseguir el consenso sobre ella.

 Comunicar la estrategia a toda la organización.

 Alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia.

 Vincular los objetivos estratégicos con los objetivos a largo plazo y los presupuestos anuales.

 Identificar y alinear las iniciativas estratégicas.

 Realizar revisiones estratégicas periódicas y sistemáticas

 Obtener feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla.