Sunteți pe pagina 1din 23

Unitatea de învăţare 7

Managementul carierei
7.1. Managementul carierei: concept şi obiective
7.2. Planificarea carierei
7.3. Planificarea carierei organizaţionale
7.4. Planificarea carierei individuale
7.5. Cariera şi viaţa de familie
7.6. Teme de referate
7.7. Evaluare
7.8. În concluzie
7.9. Bibliografie

Însuşirea conceptului de carieră profesională


Descrierea procesului de planificare a
carierei profesionale
Înţelegerea metodelor planificare a carierei la
nivel de organizaţie
Parcurgerea principalelor modalităţi de
planificare individuală a carierei

166
Unitatea de învăţare 7. - Managementul carierei

7.1. Managementul carierei: concept şi obiective

00:00
Cariera profesională este percepută diferit de
oameni în funcţie de pregătire, tradiţii şi aspiraţii
individuale. Pentru unii dintre semenii noştri, a face
carieră înseamnă a avansa pe ierarhia socială, pe un post
mai înalt, cu responsabilităţi diferite şi cu un salariu
superior.
Pentru alţii însă, cariera înseamnă stabilitatea
Timp necesar: 130 minute unui loc de muncă, un salariu constant şi mulţumitor,
După parcurgerea unităţii responsabilităţi limitate şi satisfacţii personale,
veţi fi în măsură să
răspundeţi la întrebările: considerând că pe un anumit segment de activitate,
• Care este importanţa
carierei
aceştia sunt de neînlocuit.
profesionale? Cu alte cuvinte, rezultă că autosatisfacţia
• Care sunt etapele de
dezvoltare a profesională se poate confunda cu cariera. În sfârşit,
carierei?
• Care este există o categorie de persoane, pentru care a face carieră,
metodologia de înseamnă a schimba foarte des departamentele de
planificare a carierei
organizaţionale şi activitate şi responsabilităţile, adaptându-se foarte rapid
individuale?
• Care este influenţa oricărei situaţii. De exemplu, în concepţia directorilor
carierei asupra vieţii
de familie?
francezi de la întreprinderea Dacia Piteşti, un director al
compartimentului producţie, se poate adapta foarte
repede ca director al compartimentului desfacere, relaţii
cu clienţii şi furnizorii, aprovizionare, etc.
De aceea directorii schimbă, în această întreprindere, foarte des compartimentele şi
responsabilităţile, adaptându-se rapid la schimbările propuse de conducerea franceză.
În principiu, oamenii consideră cariera, ca fiind legată de avansarea profesională şi
de atingerea anumitor obiective de ordin material şi prestigiu social.
Literatura de specialitate conferă termenului de carieră numeroase sinonime, cum
ar fi: avansare, profesie, succesiunea posturilor de-a lungul timpului 71 , roluri legate de

71
L.A.KLATT, R.G.MURDICK, F.E.SCHUSTER, “Human Resource Management”, Charles E. Merrill
Publishing Columbus Toronto London Sidney, 1985, p. 380

167
experienţa profesională 72 într-un anumit domeniu sau percepere individuală 73 , în general,
cadrul dinamic în care o persoană îşi percepe viaţa, acolo unde lucrează.
Cariera este succesiunea activităţilor, rolurilor şi statusurilor pe care le atinge un
individ dar şi competenţele asociate care se dezvoltă în decursul timpului. Concret trei
elemente descriu termenul carieră: drum parcurs într-o perioadă de timp, interacţiunea
dintre două categorii de factori – individuali şi organizaţionali şi identitatea ocupaţională 74 .
Personal, consider cariera ca fiind dezideratul unei persoane care poate fi raportat la
sistemul valorilor sociale al ţării de provenienţă. Astfel, pentru mentalitatea americanilor şi
a europenilor, a face carieră înseamnă a avansa pe post, a trece din postura de executant, în
cea de decident, a fi apreciat şi respectat, a avea un salariu mai bun. În schimb, în viziunea
niponilor, cariera este sinonimă cu instruirea, perfecţionarea, siguranţa, stabilitatea şi
continuitatea oferită de menţinerea aceluiaşi loc de muncă.
Oamenii nu sunt identici. Diferenţe dintre ei pot fi vizibile în temeni de obiective,
abilităţi, valori care dirijează activităţile pe care le desfăşoară. Cu toate acestea, oamenii
au multe lucruri în comun. Orientarea în carieră 75 poate fi asimilată unui tipar al talentelor,
valorilor, atitudinilor şi activităţilor.
Cariera nu poate fi privită numai în funcţie de percepţia individului faţă de locul şi
rolul său într-o organizaţie dată, ci şi din punct de vedere al posibilităţilor oferite de această
organizaţie, referitor la dezvoltarea carierei fiecărui salariat.
De asemenea, putem constata cât de judicios se armonizează dezideratele unui
individ de a face carieră, cu viaţa lui de familie, cu idealurile, aspiraţiile, plăcerile, nevoile
personale, într-un cuvânt dimensiunea particulară a individului.
Managementul carierei reprezintă acel proces prin care se proiectează şi se
introduc, la nivel de organizaţie, modalităţile ce pot satisface necesarul de resurse umane în
concordanţă cu dorinţele salariaţilor, de dezvoltare a carierei lor profesionale.
Managementul carierei planifică şi modelează ascensiunea profesională a salariaţilor în
interiorul organizaţiei.

72
R.L.MATHIS ş.a., “Managementul resurselor umane”, Editura Economică, Bucureşti, 1997, p. 135;
D.J.CHARRINGTON, “The Management of Human Resources”, Allyn and Bacon, Boston, 1991, p. 81.
73
L.A.KLATT, R.G.MURDICK, F.E.SCHUSTER, op.cit. p. 380.
74
JOHNS, G. „Comportament organizaţional”, Editura Economică, Bucureşti, 1998, p. 561
74
Ibidem p. 562

168
Figura 21: Modelul managementului carierei

Sursa: Manolescu Aurel, „Managementul resurselor umane”, Editura Economică,


Bucureşti, 2003, p. 325 apud L.A..Klatt

În ultima perioadă, unii specialişti consideră că în viitorul deceniu, concurenţa nu


se va mai concentra în jurul produselor sau serviciilor, ci în jurul forţei de muncă a
resurselor umane. Realităţile economice evidenţiază că în SUA, marile companii pun
accent deosebit pe selectarea şi, în special, pe menţinerea unor angajaţi valoroşi, indiferent

169
de domeniul de activitate al acestora. Recrutarea acestor salariaţi se face din toată lumea,
dar menţinerea şi exploatarea capacităţii lor intelectuală şi lucrativă este o problemă ce ţine
de competenţa managementului.
Este posibil ca într-un viitor nu foarte îndepărtat, salariaţii să fie în măsură să-şi
aleagă compania, alegere ce le dă posibilitatea să-şi pună în valoare talentul, cunoştinţele şi
experienţa. Astfel, acele companii care nu vor fi suficient de atractive pentru salariaţi, vor
fi dezavantajate, aşa cum apreciază specialistul japonez Yaskio Hatakeyama 76 . Japonia
reprezintă prima ţară unde sunt intuite aceste dezavantaje, având în vedere experienţa şi
tradiţia japonezilor în management.
Principalele elemente ce pot face atractivă o companie, în viziunea salariaţilor,
sunt: inovaţia, flexibilitatea şi creativitatea, respectiv acele companii care promovează
schimbarea. Evident, aceste posibilităţi depind, în primul rând, de dimensiunile firmei. De
regulă, în firmele de mici dimensiuni, paleta posturilor oferite este foarte redusă,
perspectivele de avansare limitate, practic neexistând decât decidenţi şi executanţi. În
schimb, marile companii sunt percepute de salariaţi ca o „scară a valorilor” şi a ierarhiei,
pe care trebuie să urci continuu, în dorinţa firească de perfecţionare.
Din această cauză, managementul carierei este puternic legat de celelalte activităţi
specifice managementului resurselor umane: recrutare, selecţie, motivare, aplanare a
stărilor de conflict, etc. Este foarte dificil pentru un manager, să păstreze o conduită
imparţială, obiectivă şi nepărtinitoare faţă de toţi salariaţii, atâta vreme cât unii dintre
aceştia nu doresc să avanseze profesional, iar alţii îşi fac chiar un scop în viaţă, din a cuceri
noi funcţii.
Astfel, managementul carierei, în cadrul unei organizaţii, întâmpină în derularea sa
firească, o serie de probleme, cum ar fi:
1) Un angajat, bine pregătit profesional şi încrezător în posibilităţile lui, amânat
prea mult pentru promovare, începe să se îndoiască de capacitatea sa, sau chiar poate trage
concluzia că posibilităţile sale de avansare sunt foarte reduse.
Considerându-se nedreptăţit de superiori, acest angajat se poate uşor transforma
într-un salariat frustrat, plictisit şi apatic. Astfel, compania, în loc să câştige un salariat
entuziast, dornic de cunoaştere şi afirmare, va avea un om blazat şi nepăsător, care va lucra
fără plăcere, conform zicalei: „timpul trece, leafa merge”.

76
CEAUSU, IULIAN „Agenda managerului”, vol. III, Bucureşti, Asociaţia de Terotehnică şi Terotehnologie
din România, 1993

170
2) Un angajat oportunist şi dornic să ocupe posturi cât mai înalte, fiind promovat
prea repede într-o funcţie ce presupune experienţă, pregătire profesională şi
responsabilitate superioară, evidenţiază că nu corespunde postului, având în final efecte
nedorite pentru firmă. O primă variantă este că acest salariat se transformă într-un şef
despotic, urmând a „împrăştia” sarcini şi responsabilităţi subordonaţilor, ascunzându-şi
astfel propria incompetenţă.
Acest tip de angajat se manifestă trăgând la răspundere pe toţi cei care greşesc, fără
să arate soluţiile cum trebuie procedat, deoarece mu ştie mici el. O altă variantă este
părăsirea companiei de către acest salariat, din două cauze:
• fie profită de postul primit şi pleacă într-o nouă companie pentru a prelua şi
acolo un post superior, schimbând vechii colegi şi subordonaţi care îi
cunosc pregătirea şi capacitatea profesională;
• fie, în viziunea sa, sistemul de valori din organizaţie este greşit, deoarece
promovarea sa nu are nici o logică şi el nu este pregătit să facă faţă acestei
noi situaţii. În acest caz îşi poate cere transferul sau demisia, din prea multă
corectitudine.
În aceste condiţii, managerul resurselor umane, în dorinţa sa de a promova un
management al carierei, corect şi just faţă de salariaţi, va întâmpina reacţii diferite din
partea acestora, în funcţie de mentalitatea şi nivelul de educaţie al fiecăruia.
De aceea, specialiştii în domeniul practicii manageriale consideră că managementul
carierei trebuie să respecte, la nivelul oricărei organizaţii, o serie de principii şi obiective,
cum ar fi:
¾ integrarea nevoilor individuale ale salariaţilor în cerinţele şi obiectivele
generale ale organizaţiei, conform zicalei nipone: „dacă organizaţiei îi
merge bine, cu siguranţă şi mie, ca salariat, îmi va merge bine”;
¾ căutarea, selectarea şi păstrarea celor mai buni salariaţi, cu perspective
profesionale adecvate, necesităţilor organizaţiei;
¾ dezvoltarea corespunzătoare şi promovarea unei bune imagini a
organizaţiilor, în vederea captării interesului salariaţilor de a rămâne cât mai
mult într-un singur loc de muncă, oferind perspective de avansare
profesională;
¾ elaborarea unor programe concrete de dezvoltare a carierei sau de
promovare pentru angajaţii competenţi, acolo unde pe moment nu există
posturi în conformitate cu pregătirea lor;

171
¾ îndrumarea şi sprijinirea continuă, atât a tinerilor la început de profesie, cât
şi a celor cu mai multă experienţă în atingerea obiectivelor profesionale
corespunzătoare necesităţilor fiecăruia;
¾ iniţierea unor acţiuni comune sau individuale pentru a descoperi anumite
calităţi şi calificări ale salariaţilor, în vederea reorientării acestora către alte
posturi, care le-ar aduce satisfacţii profesionale şi materiale superioare;
¾ revitalizarea acelor salariaţi care şi-au pierdut încrederea în profesie, sau
care s-au plafonat în carieră.

Care este importanţa dezvoltării carierei pentru


organizaţie şi pentru individ?

7.2. Planificarea carierei

Aşa cum s-a subliniat în paragraful anterior, cariera profesională este un proces cu 00:20
dublu impact, atât asupra salariaţilor cât şi asupra organizaţiei în ansamblul ei. Reuşind să
dezvolte cariere individuale salariaţilor, organizaţia câştigă productivitate, eficienţă şi, nu
în ultimul rând, produse superioare din punct de vedere calitativ şi competitiv.
În acest context, este justificat faptul ca la nivelul oricărei organizaţii,
departamentul de resurse umane să se preocupe de problema planificării carierei, atât în
avantajul salariaţilor, cât şi în propriul avantaj.
Planificarea carierei, potrivit literaturii de specialitate, reprezintă 77 procesul de
identificare a nevoilor, aspiraţiilor şi oportunităţilor privind cariera în cadrul unei
organizaţii, precum şi procesul de realizare a unor programe de dezvoltare a resurselor
umane, în scopul susţinerii carierei respective.
Planificarea carierei nu reprezintă un fenomen static, realizat la un moment dat în
cadrul organizaţiei, ci un proces continuu, în care trebuie să fie angrenaţi toţi salariaţii, de
la cei mai tineri până la cei în pragul pensionării, care trebuie să părăsească organizaţia cu
sentimentul datoriei împlinite. De multe ori pensionarilor li se mai cer sfaturi şi păreri, iar

77
D. W. MYERS, „Human resources Management Principles and Practice”, Commerce Clearing House, Inc.
1986

172
aceştia se simt bucuroşi să contribuie la soluţionarea unor probleme, chiar dacă s-au retras
din organizaţie de mult timp.
Procesul de planificare a carierei stabileşte obiective, elaborează şi implementează
strategii de analiză şi identificare a oportunităţilor în dezvoltarea carierei şi de asemenea,
evaluează constant rezultatele obţinute, atât în raport cu salariaţii, cât mai ales în raport cu
dezvoltarea organizaţiei.
Organizaţia ca sistem complex de activitate, trebuie să vină în întâmpinarea
necesităţilor şi aspiraţiilor propriilor salariaţi. Aceştia trebuie priviţi, în primul rând ca
oameni, cu personalităţi individuale, cu slăbiciuni sau dorinţe proprii şi apoi ca ocupanţi
potenţiali ai unui anumit post.
Figura 22: Etapele de planificare a carierei

173
Din figura anterioară rezultă etapele procesului de planificare a carierei, cât şi
sensul dublu salariat – organizaţie, în care acest proces se desfăşoară.
În acest context, planificarea carierei din punct de vedere al organizaţiei presupune:
ƒ dezvoltarea nevoilor de resurse umane, bine pregătite din punct de vedere
profesional;
ƒ continua preocupare, în sensul îmbunătăţirii calitative a resurselor umane, în scopul
creşterii productivităţii muncii;
ƒ deschidere şi transparenţă informaţională, astfel încât fiecare salariat să cunoască
scopurile organizaţiei şi modalităţile de realizare a acestora;
ƒ definirea căilor concrete prin care fiecare salariat îşi poate realiza o carieră
profesională;
ƒ evaluarea potenţialului individual cu toate cerinţele şi responsabilităţile impuse de
posturile de muncă existente sau viitoare;
ƒ armonizarea necesităţilor organizaţiei cu nevoile exprimate de salariaţi;
ƒ consilierea salariaţilor în vederea dezvoltării continue a calităţii vieţii şi a muncii;
ƒ auditul şi controlul sistemului de planificare a carierei profesionale.
Din punct de vedere individual planificarea carierei profesionale presupune:
ƒ cunoaşterea temeinică a salariaţilor, a potenţialului şi a intereselor fiecăruia;
ƒ identificarea scopurilor vieţii în general pentru fiecare individ, cât şi a scopurilor
carierei individuale;
ƒ căutarea şi obţinerea celui mai bun moment de începere a realizării unei cariere;
ƒ comunicarea şefului direct, a obiectivelor şi planului carierei individuale;
ƒ solicitarea consilierii profesionale şi a tuturor informaţiilor legate de perspectivele
carierei;
ƒ evaluarea oportunităţilor existente la nivelul organizaţiei şi chiar solicitarea unui
ajutor financiar sub formă de împrumut ori sponsorizare, în vederea realizării
obiectivelor;
ƒ promovarea propriei imagini sau recunoaşterea, fără falsă modestie, a propriilor
calităţi.

În formarea oricărei cariere un rol decisiv îl are mentorul, adesea o persoană mai în
vârstă decât discipolul, aflată pe o poziţie superioară în organizaţie, care acordă tânărului

174
atenţie deosebită şi susţinere, prin explicaţii clare, oportunităţi create expres să-i dezvolte
calităţile profesionale şi să-i înlesnească feedback-ului 78 .
În condiţiile în care organizaţia dispune de necesarul de specialişti, aceasta are
posibilitatea de a identifica, planifica, calcula costurile şi de a verifica totalitatea carierelor,
prezente şi viitoare, atunci acelaşi lucru se poate spune despre salariat. Salariatul gândeşte
programatic, el ştie că ar vrea să se realizeze prin muncă, să aibă satisfacţia unui post mai
bun, sau un salariu mai mare, respectul colegilor, etc. În vederea apropierii salariatului de
problemele şi perspectivele întreprinderii, acesta va avea nevoie de un consilier.
Consilierea carierei se poate realiza, fie prin şefii direcţi, fie prin supraveghetori
(îndrumători) ai salariaţilor. În cazul în care consilierul este el însuşi salariat al organizaţiei
respective, cunoaşte foarte bine structura, oportunităţile şi cerinţele acesteia, dar poate avea
o apreciere subiectivă asupra celui consiliat.
Dezvoltarea unei cariere reuşite se bazează pe performanţe, devotament, dorinţă de
schimbare, autocontrol, educaţie continuă şi poate, în primul rând, sprijin din partea unui
mentor 79 .

Importanţa planificării carierei.

7.3. Planificarea carierei organizaţionale

Planificarea carierei organizaţionale presupune derularea unui proces cu


următoarele secvenţe sau etape 80 :
1) Identificarea angajaţilor;
00:40
2) Stabilirea căilor carierei;
3) Stabilirea responsabilităţilor;
4) Dezvoltarea planurilor individuale.

78
G. JOHNS, „Comportament organizaţional”, Editura Economică, Bucureşti, 1998, p. 570 şi 573
79
J.A. SCHERMERHORN, A.J. TEMPLER, J.R. CATTANEO, „Managing Organizational Behavior”, John
Wiley & Sons, Canada, 1992, p. 577
80
MANOLESCU AUREL, „Managementul resurselor umane”, Editura Economică, Bucureşti, 2003, p.339

175
Identificarea angajaţilor.
Identificarea noilor angajaţi este cel mai greu pas în desfăşurarea procesului de
planificare. Una este situaţia în organizaţiile de mici dimensiuni, cu puţini salariaţi, sute de
departamente şi filiale multiple şi alta este situaţia unor organizaţii foarte mari, cu mii de
salariaţi, sute de departamente şi filiale multiple.
În situaţia organizaţiilor gigant, este aproape imposibil ca departamentul de resurse
umane, având el însuşi un număr limitat de persoane, să identifice toţi salariaţii care doresc
o realizare a carierei.
Astfel se vor identifica, în primul rând, la fiecare departament în parte, acei salariaţi
care solicită, dar şi doresc să-şi evalueze capacităţile sau posibilităţile de avansare.
Salariaţii respectivi vor fi testaţi profesional, urmând să accepte şi o instruire suplimentară,
în vederea asumării unor responsabilităţi.
În această situaţie, apare evident rolul angajatului respectiv de a realiza legătura dintre el,
ca salariat şi departamentul resurse umane, reprezentat de şeful direct sau supraveghetorul
(îndrumătorul) profesional.

Stabilirea căilor carierei.


Stabilirea căilor carierei sau drumul firesc al oamenilor către posturile pe care ei le
merită, presupune înlănţuirea succesiunii de posturi prin care salariatul, trebuie să treacă,
dar şi nivelul de instruire necesar trecerii de la un post la altul.
De exemplu, o universitate care se extinde cu noi facultăţi, are nevoie de câţi mai
mulţi profesori de specialităţi diferite. Îi poate găsi, pe aceşti profesori, disponibili pe piaţa
forţei de muncă, pot fi aduşi prin transfer, de la alte universităţi, evident dacă ei solicită, şi
pot fi reorientaţi cei existenţi, spre alte materii. Nici una din aceste variante nu aduce
satisfacţii formării treptate a tinerilor absolvenţi ai universităţii.
Absolvenţii care solicită să rămână în cadrul universităţii, au un drum lung de
parcurs în formarea carierei lor profesionale. Astfel, prima etapă este cea de preparator,
când absolventul ia contact cu disciplina predată şi cu studenţii. Obligaţiile lui sunt de a
urma modulul pregătitor de pedagogie (dacă nu l-a făcut ca student) şi de a pregăti zilnic
notiţele de seminar.
Postul următor este de asistent, când aprofundează materia predată la seminar, iar
tânărul are obligaţia să scrie articole, caiete de seminar şi studii care pot fi publicate.
În continuare, pentru a avansa în postul de lector, asistentul trebuie să se înscrie la
cursuri post universitare de pregătire, de tip masterat şi doctorat. În sfârşit, la finalizarea

176
acestor cursuri post universitare şi în urma unei laborioase activităţi publicistice în reviste
de specialitate din ţară şi de peste hotare, se poate accede spre postul de conferenţiar
universitar.
Acest tip de avansare reprezintă o mişcare verticală, în care fiecare post presupune
acumulare de cât mai multe cunoştinţe şi deprinderi, formarea unei experienţe vaste şi
depunerea unui efort susţinut. Alături de acest tip de carieră, pot exista şi mişcări
orizontale, care presupun transferul salariatului pe diverse posturi identice ca încărcătură,
pentru ca el să trăiască noi experienţe, să cunoască şi să se confrunte cu noi probleme şi
responsabilităţi.
Salariatul schimbă astfel specializarea, având nevoie de calităţi şi aptitudini
multiple, pentru a se putea adapta noului post. Există, în fapt, şi combinaţii între mişcarea
pe verticală şi cea pe orizontală, combinaţii ce presupun atât modificarea nivelului ierarhic,
cât şi însuşirea a noi cunoştinţe de specialitate.
Un alt tip este mişcarea centripetă, care presupune avansarea salariaţilor dinspre
filiale şi subdiviziuni organizaţionale, către firma de bază.

Stabilirea responsabilităţilor.
Stabilirea responsabilităţilor poate facilita procesul de comunicare şi de cunoaştere,
ce survine între salariat şi mentorul sau consilierul său. Fără anumite obiective şi
responsabilităţi prestabilite, între cei doi poate să intervină, fie o dependenţă din partea
celui consiliat, fie anumite stări negative de conflict, ambele situaţii fiind dăunătoare celui
consiliat. În acest context, atât organizaţia în ansamblul ei, cât şi departamentul resurselor
umane, în mod special, stabilesc o serie de responsabilităţi, cum ar fi:
¾ cunoaşterea şi evaluarea corectă a obiectivelor organizaţiei, fie că este vorba
de extinderea ori de restrângerea activităţii;
¾ elaborarea unor modele şi planuri de planificare şi dezvoltare a carierei
concrete, ce trebuie urmate pas cu pas. Acest fapt permite atât managerilor,
cât şi salariaţilor să-şi administreze propria carieră, după un plan, sau
program cunoscut;
¾ realizarea transparenţei informaţiilor prin şedinţe, înştiinţări scrise,
comunicări, programe de calculator şi alte mijloace moderne, pentru ca
majoritatea salariaţilor să cunoască posibilităţile legate de managementul
carierei şi să le aplice în consecinţă;

177
¾ menţinerea dialogului permanent între manageri şi salariaţi, cât şi stabilirea
unor programe speciale de lucru în sensul dezvoltării carierei;
¾ evaluarea corectă şi recunoaşterea eforturilor susţinute făcute de unii
salariaţi pe parcursul carierei şi avansarea firească a acestora.

Dezvoltarea planurilor individuale.


În sarcina organizaţiei, în general, şi a managerului de resurse umane, în mod
special, cade şi sarcina dezvoltării planurilor de formare profesională. Managerul
întocmeşte programe de formare pentru fiecare specializare în parte, în funcţie de
interesele organizaţiei, astfel încât mai mulţi salariaţi să fie capabili să le urmeze,
rămânând în final numai cei dornici de avansare şi capabili să ocupe alte posturi.
După opinia specialiştilor în managementul resurselor umane 81 , dezvoltarea unui
plan al carierei trebuie să cuprindă câteva etape şi anume:
¾ evaluarea cu ajutorul salariatului, a abilităţilor, intereselor şi obiectivele
carierei sale;
¾ evaluarea de către organizaţie a capacităţilor sau abilităţilor şi a
potenţialului indivizilor;
¾ comunicarea opţiunilor carierei individuale şi a oportunităţilor
organizaţionale;
¾ consilierea carierei pentru stabilirea unor obiective realiste şi a unor planuri
adecvate pentru îndeplinirea lor.

Care este importanţa planificării carierei organizaţionale pentru


managementul firmei.

81
L.L. BYARS, L.W. RUE, „Human Resource Management, Edition Homewood Irwin, 1987, p.270

178
7.4. Planificarea carierei individuale

Cine sunt eu şi ce vreau să fac în viaţă? Iată o întrebare la care, din păcate, foarte 01:00
târziu găsim răspunsul, câte o dată poate, prea târziu. Este foarte greu să te identifici ca
persoană, să te cunoşti şi să vezi ce rol ai în piesa numită „viaţă”.
Şcoala, părinţii, profesorii te îndrumă şi te ajută până la vârsta majoratului, să înveţi
şi să dobândeşti un mare bagaj de cunoştinţe teoretice. Ba mai mult chiar, te silesc să
ajungi la această vârstă, fără să ai nici un fel de abilităţi practice, ci numai teoretice. De
câte ori aţi auzit în jurul vostru, tineri formulând replica: „învaţă, altfel te mănâncă fabrica,
armata sau agricultura”, după caz, de parcă ar fi fost cel mai rău lucru care ţi se putea
întâmpla. Şi vă treziţi după 20 de ani de muncă searbădă şi inutilă şi vă spuneţi: ce bine ar
fi fost să nu învăţ, să nu fi ajuns aici, ci să fi lucrat în fabrică, armată sau agricultură...
Planificarea carierei individuale trebuie să înceapă cu un firesc proces de
autocunoaştere sau de autoidentificare. Prin acest proces ne vom cunoaşte ca indivizi, cu
dorinţele, ambiţiile, orgoliile personalităţii, cu slăbiciunile şi capacităţile noastre. Dacă te
cunoşti ca om, cel puţin ştii care îţi sunt limitele şi ce anume te determină să-ţi alegi o
anumită carieră.
Autoidentificarea reprezintă percepţia despre noi înşine, ca persoane în viaţa
socială, ca tip de personalitate, legat de un mediu de apartenenţă, de o sferă de interese şi
nevoi.
În calitate de persoane sociale, ne dorim un anumit statut socio-profesional, care să
ne aducă, în acelaşi timp, satisfacţii cât şi respectul semenilor. Într-o lume în continuă
schimbare, unde apar şi dispar o serie de profesii şi meserii, planificarea carierei
individuale trebuie să ţină pasul cu cerinţele civilizaţiei contemporane.
Introducerea noilor tehnologii, informatizarea şi complexitatea posturilor, fac din
oameni, adevăraţi supravieţuitori ai secolului vitezei. Cei care nu se adaptează vor fi
repede înlocuiţi, pierzându-şi locul în societate odată cu profesia.
În planificarea carierei este bine să ţinem cont de personalitatea individuală,
deoarece caracterul se poate modela în limitele unicităţii personalităţii respective. Să ne
imaginăm cum s-ar descurca o fire colerică, în funcţia de educator, într-o grădiniţă cu sute
de copii gălăgioşi, sau o fire melancolică în postul de broker bursier.

179
În ambele ipostaze, deşi respectivii s-ar descurca o perioadă, după un timp însă,
fiecare va deveni nemulţumit de ceea ce face, neavând însă randament în muncă poate fi
înlocuit cu o persoană corespunzătoare pe posturile menţionate.
Mediul de apartenenţă are, de asemenea, un rol important în planificarea profesiei.
Familia, educaţia şi mediul de viaţă îşi spun cuvântul, în alegerea profesiei viitoare. Un
tânăr dintr-o familie cu tradiţie în avocatură, nu cred că va dori să ajungă cioban sau
îngrijitor.
Cu tot respectul pe care îl purtăm oricărei profesii, trebuie să recunoaştem că
familia şi mediu social din care provenim, au un impact puternic asupra alegerii carierei.
Evident, există şi excepţii de persoana motivate de anumite necesităţi sau interese,
care pot trece peste mediul de apartenenţă, depăşindu-şi ori infirmându-şi condiţia socială.
De asemeni, există şi persoane care îşi doresc cu orice preţ să aparţină unui anumit mediu,
carieriştii de profesie, ori oportuniştii care nu vor scăpa nici un prilej de a ieşi în evidenţă,
de a-şi suprasolicita meritele, sau de a-i discredita pe ceilalţi.

Teorii despre orientarea carierei

Cele mai cunoscute teorii privind orientarea carierei aparţin lui John Holland şi lui
Edgar Schein.
A. Teoria lui Holland – are în vedere existenţa a şase tipuri distincte de orientare
în carieră. Fiecare tip este dispus într-un vârf al unui hexagon. Holland considera
orientările în carieră sau tipurile care se află în vârfurile opuse ale hexagonului că sunt
incompatibile iar cele care se află în vârfuri alăturate pot fi considerate compatibile. Scopul
teoria lui Holland este de a identifica tipurile de oameni care se orientează spre anumite
profesii.

180
Figura 23: Tipuri de personalitate în teoria lui Holland

Se poate observa că tipul realist este opus întreprinzătorului, tipul investigativ se


opune socialului, iar convenţionalul este opus tipului artistic. În schimb, realistul se
completează cu percepţia investigativului, iar întreprinzătorul va fi atras de social. Teoria
menţionează următoarele tipuri distincte:
ƒ Tipul realist preferă activităţi care cer manipularea fizică a obiectelor într-un mediu
bine organizat şi cu puţine cerinţe sociale.
ƒ Tipul social preferă activităţi care implică informarea, oferă ajutor altora iar un
mediu ordonat le displace; acuză dominarea şi manipularea.
ƒ Tipului întreprinzător îi place să lucreze cu oamenii şi îşi concentrează energia în a-
i conduce şi a-i controla; îi caracterizează impulsivitatea şi setea de putere.
ƒ Tipul investigativ preferă activităţi care implică observarea şi analizarea
fenomenelor pentru a-şi dezvolta cunoaşterea şi înţelegerea; sunt atraşi de domeniul
cercetării, de consultanţă.
ƒ Tipul convenţional preferă activităţi ordonate dictate de reguli; îi caracterizează
imaginaţia, inhibiţia şi lipsa flexibilităţii.
ƒ Tipul artistic preferă activităţi ambigue şi nesistematice; sunt plini de imaginaţie, au
intuiţie, sunt independenţi dar, în acelaşi timp sunt dezordonaţi şi nepractici.
Oamenii din medii incompatibile cu tipul lor de orientare manifestă un grad mare
de insatisfacţie. În aceste condiţii, fie î-şi schimbă orientarea proprie urmând un drum
anevoios, împotriva naturii personale, fie nu mai poate suporta aceste contradicţii şi
părăseşte locul de muncă, aparent nemotivat. Compatibilitatea dintre mediu şi orientare
este „cheia succesului” deoarece asigură atât satisfacţie profesională dar, mai important dă
posibilitatea construirii unei cariere.. Apare şi varianta „orientărilor inconsistente”
(combinaţia artist – convenţional) sau varianta celor care se regăsesc în mai multe tipuri,
unde şansa de a fi atraşi / mulţumiţi de un mediu profesional este foarte redusă.

181
B. Teoria lui Schein sau teoria ancorelor carierei
Teoria ancorelor carierei constă în existenţa a cinci tipare distincte de talente,
scopuri, necesităţi şi valori, în percepţie proprie, care apar în urma primelor experienţe
profesionale: competenţă tehnică sau funcţională, competenţă managerială, siguranţă,
autonomie şi creativitate.

ƒ Competenţa tehnică / funcţională În alegerea carierei şi în procesele decizionale


contează conţinutul muncii. Sensul identităţii ocupaţionale este dat de domeniul
tehnic (inginerie) şi nu îi atrage îndepărtarea de acest domeniu;
ƒ Competenţa managerială Scopul lor este ajungerea în poziţii cu responsabilităţi
manageriale. Posturile din domeniul funcţional sunt importante nu prin conţinutul
lor ci pentru perspectiva pe care o deschide (atingerea scopului: poziţia
managerială);
ƒ Siguranţă Factorul cheie în carieră este stabilitatea şi siguranţa postului pe termen
lung;
ƒ Autonomie Posturile „pe viaţă” sau poziţiile înalte nu-i atrag. Libertatea este
elementul esenţial ca şi evitarea constrângerilor asupra stilului de viaţă. Sunt
capabili să refuze promovarea pe un alt post dacă acest lucru înseamnă renunţarea
la independenţă şi la libertate;
ƒ Creativitate Se disting prin dorinţa de a crea ceva care să fie realizarea lor
exclusivă;
Teoria pune în evidenţă existenţa acestor talente sau valori pe care un angajat le
dezvoltă în cursul desfăşurării carierei sale, fiind influenţat de anumite condiţii de mediu.
Ca atare, tipul creativ, oricând, sub influenţa anumitor factori, poate dezvolta competenţe
tehnice sau manageriale. Cum de altfel, competenţa profesională se poate transforma cu
timpul în dorinţa de siguranţă.

Implicaţiile manageriale ale teoriilor lui Holland şi Schein

Pentru atingerea obiectivelor organizaţiei concomitent cu respectarea diferenţelor


individuale managerii parcurg o serie de etape:
ƒ identificarea diferenţelor individuale esenţiale care modelează reacţiile angajaţilor
în confruntarea cu diverse oportunităţi,
ƒ identificarea posturilor cheie şi a factorilor situaţionali care sunt în deplină
compatibilitate cu aceste caracteristici,

182
ƒ crearea şi promovarea metodelor de acomodare a angajaţilor la factorii mediului
profesional.
Ideea centrală susţinută de cele două teorii în vederea orientării în carieră consideră
că managerii trebuie să ia în considerare diferenţele atunci când organizează resursele
umane. Practicile manageriale care tratează pe toată lume la fel duc la îndepărtarea de la
eficienţa organizaţională.

În general, cariera se planifică de timpuriu, mai întâi influenţa familiei, apoi şcoala
şi educaţia, interesul şi dorinţa de cunoaştere pentru un domeniu, vor contribui decisiv în
orientarea unui tânăr. O dată cu angajarea începe faza de cunoaştere şi acomodare cu locul
de muncă, cu cerinţele postului, exigenţele profesiei. Faza următoare este cea de
consolidare a poziţiei ocupate, în care se acumulează foarte multe cunoştinţe, se capătă
experienţă, individul maturizându-se, capătă noi perspective în gestionarea carierei
individuale.
Faza de maturitate, sau cumpăna carierei, intervine în jurul vârstei biologice de 35-
45 de ani, când individul matur, bine pregătit profesional, are în faţă trei perspective:
Avansarea, continuarea constantă sau declinul.
Iată cum trasează, spre exemplu, specialiştii britanici 82 , un grafic al stadiilor
carierei individuale:
Figura 24: Stadiile carierei individuale

82
L. A. Klatt, R. G. Murdick, F. E. Schuster: „Human resource Management”, Charles E. Merrill Publishing,
1985, 391

183
Se consideră că vârsta biologică, cu cele două mari crize (criza adolescenţei şi cea a
maturităţii), au o legătură indisolubilă cu alegerea profesiei şi continuarea ei peste punctul
critic. În adolescenţă ne căutăm identitatea, suntem entuziaşti, idealişti şi nehotărâţi, avem
idoli şi vrem să-i urmăm, iar la vârsta maturităţii ne întrebăm dacă este bine că am ajuns
aici, facem bilanţul şi hotărâm cum să continuăm, sau ce trebuie să schimbăm.
Vârsta maturităţii aduce pentru mulţi indivizi o criză de identitate profesională. Maturitatea
este momentul în care cei slabi cedează, cei comozi se plafonează, iar cei ambiţioşi
avansează. Cedarea sau plafonarea apar fie din alegerea neinspirată a carierei, fie din vina
managerilor care nu-şi cunosc potenţialul şi capacitatea resurselor umane. Dacă vina nu
aparţine şefilor, atunci apar întrebările dureroase: Cine sunt? Unde am ajuns? Mai pot să
continui?, însăşi viaţa privată a individului, având de suferit.

Care este importanţa planificării carierei individuale


pentru tineri.

7.5. Cariera şi viaţa de familie

Aşa cum aminteam în paragrafele anterioare, omul este o fiinţă socială, se naşte,
01:30
creşte, evoluează printre oameni, iar familia trebuie să fie punctul de susţinere în viaţă.
Familia îi influenţează cariera, atât în tinereţe cât şi la maturitate, cum de altfel şi
problemele profesionale influenţează viaţa de familie a individului.
Dezvoltarea unei cariere necesită multă muncă, dăruire, curaj şi un spirit critic de
analiză. Complexitatea muncii astăzi determină ca orice salariat să petreacă tot mai multe
ore la serviciu pentru a învăţa, confruntându-se adesea cu multiple şi incomode probleme,
instruindu-se continuu şi instruind pe alţii. Toate acestea vor atrage reproşul familiei, care
se va simţi neglijată deoarece unul dintre membrii ei, petrece mai multe ore la serviciu
decât acasă.
Din păcate, de foarte multe ori, aceste probleme au un deznodământ nefericit pentru
viaţa de cuplu. Există soţii care se sacrifică profesional pentru ca soţii lor să aibă o carieră

184
strălucită. De asemenea, există cupluri care se despart după mulţi ani de convieţuire, lăsând
copii să sufere de lipsuri materiale şi de afectivitatea părinţilor.
De obicei cariera profesională şi viaţa de familie, dacă nu sunt bine articulate, în
mod sigur vor intra în conflict. Conflictele apar din lipsa timpului necesar acordat familiei,
sau chiar din cauza disconfortului provocat de stres.
O situaţie favorabilă apare când ambii parteneri lucrează în acelaşi domeniu de
activitate, se înţeleg şi se sfătuiesc reciproc în problemele de serviciu, cu condiţia lipsei
copiilor. Dar cele mai multe cupluri au şi îşi doresc unul sau mai mulţi copii, ceea ce atrage
renunţarea la serviciu sau carieră, din partea unui părinte, ori încredinţarea copilului, în
grija altor persoane, mai multe ore pe zi. Ambele variante atrag efecte negative.
Renunţarea la consolidarea unei cariere va însemna sacrificarea idealurilor unui
părinte, pe când încredinţarea copilului în grija altei persoane, înseamnă o înstrăinare de
proprii părinţi.
Lipsa timpului petrecut în familie este cauza apariţiei problemelor între cupluri,
probleme care pot degenera în conflicte şi separări.
Din aceste considerente, greu de depăşit, specialiştii străini în domeniul resurselor
umane recomandă o înţelegere cât mai corectă a cerinţelor legate de cariera personală, cum
ar fi:
¾ educaţia continuă – dorinţa fiecărui individ de a acumula noi cunoştinţe, astfel încât
nici o schimbare să nu afecteze continuarea carierei;
¾ conducerea şi coordonarea propriei cariere, depăşirea momentelor grele, de
cumpănă, voinţa de a merge mai departe;
¾ căutarea şi găsirea unui mentor pentru perioadele grele, sau pentru cercetarea în
comun a soluţiilor ori oportunităţilor oferite în carieră;
¾ schimbarea carierei atunci când, practic nu mai există soluţii de avansare sau
continuare a carierei pe acelaşi drum;
¾ nerenunţarea la viaţa de familie, la prieteni sau la activităţi sociale deconectante şi
stimulatoare.

1. Sintetizaţi, în scris, responsabilitatea organizaţiei în ceea ce


priveşte dezvoltarea carierei propriilor angajaţi.
2. Temă de cercetare: „Implicaţii manageriale ale orientării
carierei”

185
7.6. Teme de referate

1. Criterii de apreciere a eficienţei carierei în administraţia publică.


2. Stadiile de dezvoltare a carierei.
01:50
3. Planificarea şi dezvoltarea carierei profesionale.
4. Cariera profesională şi viaţa de familie.

02:00

1. A avea o carieră înseamnă:


a) o dorinţă a oricărui salariat;
b) o succesiune de posturi cu responsabilităţi regresive;
c) a renunţa total la viaţa de familie, prieteni şi pasiuni personale;
d) un deziderat al tuturor patronilor.

2. Sunt criterii de promovare:


a) relaţiile şi cunoştinţele;
b) faptul că soţul sau soţia lucrează în aceeaşi firmă;
c) competenţa profesională;
d) dorinţa de a obţine un salariu superior.

3. Cariera depinde de:


a) dorinţa individului de a avansa în ierarhia firmei;
b) evaluarea externă a salariaţilor;
c) vechimea în cadrul organizaţiei;
d) posibilităţile companiei de a proiecta cariera salariaţilor.

4. Managementul carierei nu presupune:


a) integrarea dorinţelor salariaţilor în obiectivele organizaţiei;
b) elaborarea unor programe concrete de dezvoltare a carierei;
c) elaborarea unor strategii privind cariera salariaţilor cu o vechime de peste 25 de
ani în societate;
d) revitalizarea acelor salariaţi care şi-au pierdut încrederea în profesie.

5. Durata unei cariere:


a) este de maxim 3 ani;
b) acoperă toată viaţa profesională;
c) este mai scurtă pentru cei cu pregătire în străinătate;
d) nu se poate prelungi peste vârsta de 40 de ani.

186
6. Planificarea carierei nu presupune:
a) identificarea persoanelor disponibile de pe piaţa muncii;
b) stabilirea căilor carierei;
c) stabilirea responsabilităţilor;
d) dezvoltarea planurilor individuale de carieră. 02:10

Cariera profesională este percepută diferit de oameni în


funcţie de pregătire, tradiţii şi aspiraţii individuale;
Literatura de specialitate conferă termenului de carieră
numeroase sinonime, cum ar fi: avansare, profesie,
succesiunea posturilor de-a lungul timpului, roluri legate de
experienţa profesională într-un anumit domeniu sau percepere
individuală, în general, cadrul dinamic în care o persoană îşi
percepe viaţa, acolo unde lucrează;
Cariera este succesiunea activităţilor, rolurilor şi statusurilor
pe care le atinge un individ dar şi competenţele asociate care
se dezvoltă în decursul timpului. Concret trei elemente
descriu termenul carieră: drum parcurs într-o perioadă de
timp, interacţiunea dintre două categorii de factori –
individuali şi organizaţionali şi identitatea ocupaţională;
Managementul carierei este puternic legat de celelalte
activităţi specifice managementului resurselor umane:
recrutare, selecţie, motivare, aplanare a stărilor de conflict,
etc;
Planificarea carierei reprezintă procesul de identificare a
nevoilor, aspiraţiilor şi oportunităţilor privind cariera în
cadrul unei organizaţii, precum şi procesul de realizare a unor
programe de dezvoltare a resurselor umane, în scopul
susţinerii carierei respective;
Procesul de planificare a carierei stabileşte obiective,
elaborează şi implementează strategii de analiză şi
identificare a oportunităţilor în dezvoltarea carierei şi de
asemenea, evaluează constant rezultatele obţinute, atât în
raport cu salariaţii, cât mai ales în raport cu dezvoltarea
organizaţiei;
Planificarea carierei organizaţionale presupune derularea unui
proces cu următoarele secvenţe sau etape: identificarea
angajaţilor; stabilirea căilor carierei.; stabilirea
responsabilităţilor; dezvoltarea planurilor individuale;
Planificarea carierei individuale trebuie să înceapă cu un
firesc proces de autocunoaştere sau de autoidentificare. Prin
acest proces ne vom cunoaşte ca indivizi, cu dorinţele,
ambiţiile, orgoliile personalităţii, cu slăbiciunile şi
capacităţile noastre. Dacă te cunoşti ca om, cel puţin ştii care
îţi sunt limitele şi ce anume te determină să-ţi alegi o anumită
carieră;

187
Cele mai cunoscute teorii privind orientarea carierei aparţin
lui John Holland şi lui Edgar Schein.

ƒ Byars L.L., Rue L.W., „Human Resource Management, Edition Homewood Irwin,
1987;
ƒ Ceauşu Iulian „Agenda managerului”, vol. III, Bucuresti, Asociaţia de Terotehnica
şi Terotehnologie din România, 1993
ƒ Charrington D.J., „The Management of Human Resources”, Allyn and Bacon,
Boston, 1991;
ƒ JOHNS, G. „Comportament organizaţional”, Editura Economică, Bucureşti, 1998;
ƒ Klatt L.A., Murdick R.G., Schuster F.E., “Human Resource Management”, Charles
E. Merrill Publishing Columbus Toronto London Sidney, 1985;
ƒ Manolescu Aurel, „Managementul resurselor umane”, Editura Economică,
Bucureşti, 2003 ;
ƒ Matias Robert l., Panaite Nica C., Rusu Costache, „Managementul Resurselor
Umane”, Editura Economică, Bucureşti, 1997;
ƒ Myers D. W., „Human resources Management Principles and Practice”, Commerce
Clearing House, Inc. 1986;
ƒ Schermerhorn J.A., Templer A.J., Cattaneo J.R., „Managing Organizational
Behavior”, John Wiley & Sons, Canada, 1992;

1. a; 2. c; 3. d; 4. c; 5. b; 6. a.

188