Sunteți pe pagina 1din 38

Unitatea de învăţare 3

Recrutarea şi selecţia resurselor umane


3.1. Necesitatea activităţii de recrutare profesională
3.2. Recrutarea profesională
3.3. Strategii şi politici de recrutare
3.4. Medii de recrutare
3.5. Selecţia resurselor umane
3.6. Etapele selecţiei profesionale
3.7. Tipuri şi metode de selecţie
3.8. Încadrarea în muncă şi orientarea profesională
3.9. Studiu privind acţiunea de recrutare
3.10. Teme de referate
3.11. Evaluare
3.12. În concluzie
3.13. Bibliografie

Însuşirea conceptului de recrutare a


resurselor umane
Însuşirea principalelor etape de recrutare
profesională
Înţelegerea etapelor selecţiei profesionale
Parcurgerea principalelor tipuri şi metode de
selecţie

47
Unitatea de învăţare 3. - Recrutarea şi selecţia resurselor umane

3.1. Necesitatea activităţii de recrutare profesională

00:00
Continuarea în condiţii de eficienţă sau succesul
viitor la nivelul organizaţiei depinde în bună măsură de
alegerea şi selectarea salariaţilor care corespund din
punct de vedere profesional scopurilor urmărite.
Standardul de funcţionare a unei organizaţii depinde
în mod hotărâtor de exigenţele de recrutare a resurselor
umane, de asigurarea condiţiilor de ridicare a gradului de
pregătire tehnico-profesională a personalului, stimulând
Timp necesar: 170 minute
nevoia permanentă a reînnoirii cunoştinţelor. În acest
După parcurgerea unităţii
veţi fi în măsură să context, alegerea şi selectarea salariaţilor trebuie să
răspundeţi la întrebările:
corespundă perfect cu ideea de progres a managerilor,
• Ce este recrutarea
profesională? materializată în crearea de noi posturi. Atragerea
• Care sunt etapele
recrutării de salariaţilor la realizarea obiectivelor organizaţiei trebuie
personal?
• Care sunt să corespundă unor necesităţi:
principalele ¾ legate de mişcările de personal care se produc în mod
elemente ale
selecţiei obiectiv la nivelul organizaţiei, cum ar fi: pensionări,
personalului?
• Care sunt aspectele demisii, deplasări în străinătate, etc.;
definitorii ale
¾ legate de mişcările conjuncturale ale salariaţilor
încadrării în muncă
şi ai orientării (exemple: concedii de maternitate, de boală sau de
profesionale?
studii);
¾ legate de strategia firmei care poate viza noi domenii
de activitate ce implică formarea unor noi posturi;
extinderea activităţii prin filiale sau sucursale, etc.
În societatea contemporană, în majoritatea statelor dezvoltate, recrutarea
personalului se realizează prin utilizarea unor mijloace şi metode complexe, ce au în
centrul atenţiei multe coordonate, cum ar fi: calcule de prognoză şi previziuni; medii
adecvate recrutării; riscuri şi abateri; studii psihologice, etc., aspecte pe care le vom analiza
în detaliu pe parcursul acestui curs. În ceea ce priveşte situaţia din România, în prezent se
produc mutaţii majore în respectarea şi aplicarea normelor legale referitoare la asigurarea

48
şanselor egale la angajare, înlăturându-se orice practică discriminatorie. În acest sens,
prevederile Codului Muncii, respectiv ale legii nr. 53 / 5 02 2003, sunt în conformitate cu
obligaţiile internaţionale asumate de România. De altfel, legislaţia muncii în ultimii ani a
fost armonizată permanent cu normele Uniunii Europene, cu recomandările şi convenţiile
Organizaţiei Internaţionale a Muncii şi nu în ultimul rând cu normele dreptului
internaţional al muncii.
Exemplu

Poate ocupa o funcţie publică persoana care îndeplineşte următoarele


condiţii:
a) are cetăţenia română şi domiciliul în România;
b) cunoaşte limba română, scris şi vorbit;
c) are vârsta de minimum 18 ani împliniţi;
d) are capacitate deplină de exerciţiu;
e) are o stare de sănătate corespunzătoare funcţiei publice pentru care
candidează, atestată pe bază de examen medical de specialitate;
f) îndeplineşte condiţiile de studii prevăzute de lege pentru funcţia publică;
g) îndeplineşte condiţiile specifice pentru ocuparea funcţiei publice;
h) nu a fost condamnată pentru săvârşirea unei infracţiuni contra umanităţii,
contra statului sau contra autorităţii, de serviciu sau în legătură cu serviciul, care
împiedică înfăptuirea justiţiei, de fals ori a unor fapte de corupţie sau a unei
infracţiuni săvârşite cu intenţie, care ar face-o incompatibilă cu exercitarea
funcţiei publice, cu excepţia situaţiei în care a intervenit reabilitarea;
i) nu a fost destituită dintr-o funcţie publică în ultimii 7 ani;
j) nu a desfăşurat activitate de poliţie politică, astfel cum este definită prin lege.
Art. 50 din Lega nr. 188/1999 din 08/12/1999
Republicat in Monitorul Oficial, Partea I nr. 251 din 22/03/2004 privind Statutul
funcţionarilor publici

Care este importanţa recrutării în cadrul organizaţiei?

49
3.2. Recrutarea profesională

Recrutarea personalului reprezintă un proces continuu prin care organizaţia atrage,


în funcţie de necesităţi, resursele de muncă neocupate existente pe piaţa muncii. Recrutarea 00:20
ţine seama de cunoştinţele solicitanţilor în domeniu, de personalitatea şi aptitudinile
corespunzătoare nevoii de asigurare, în timp util, a categoriilor de salariaţi necesari
realizării obiectivelor stabilite.
În literatura de specialitate există o neconcordanţă în ceea ce priveşte importanţa
etapelor de asigurare cu personal la nivelul organizaţiei. Astfel, o serie de autori consideră
succesiunea etapelor: orientare profesională, selecţie, recrutare, asigurând o mare
importanţă procesului de recrutare.
Orientarea profesională trebuie să se facă în adolescenţă prin intermediul
laboratorului de orientare şcolară şi profesională, când fiecare tânăr îşi alege profesia după
capacitate, aptitudini şi dorinţe. Selecţia presupune desfăşurarea concursului pentru
ocuparea posturilor vacante, urmând ca organizaţia să atragă toţi deţinătorii unei anumite
profesii, interesaţi de posturile respective. În sfârşit, în urma concursului va fi recrutat
câştigătorul, potrivit calităţilor sale şi scopurilor urmărite de organizaţie.
Alţi autori consideră, conform literaturii străine în domeniu, etapele procesului de
asigurare cu personal, astfel: Recrutare Selecţie Orientare profesională. Conform
acestei concepţii la care aderăm, după ce procesul de proiectare a postului a fost elaborat,
se recrutează un număr considerabil de salariaţi, din care urmează să fie selecţionaţi cei
care corespund necesităţilor organizaţiei şi în timp util, ei vor fi orientaţi către diferite
compartimente specifice scopurilor acesteia: transfer, promovare, recalificare, etc.
Ambele variante de recrutare fiind justificate, este important de ştiut că înainte de
recrutare ori selecţie, se realizează o planificare a necesarului de resurse umane.
Planificarea se referă la stabilirea numărului de persoane, pe categorii profesionale în
conformitate cu cerinţele firmei în scopul ocupării posturilor devenite vacante, sau a
posturilor pe care firma doreşte să le înfiinţeze pe baza dezvoltării preconizate. Planificarea
presupune o serie de elemente cum ar fi: trendul salariaţilor pe mai mulţi ani (tendinţa de
creştere sau de scădere); vânzările şi producţia viitoare; creşterea sau scăderea
productivităţii, în condiţiile în care dimensiunile companiei rămân constante. În cazul în
care societatea capătă noi dimensiuni, se impune în mod obligatoriu recrutarea de noi
salariaţi.

50
Recrutarea personalului este un proces ce se desfăşoară în dublu sens, pe de o parte,
organizaţia, pe baza planificării făcute, conştientizează necesarul de salariaţi şi devine
interesată de imaginea pe care o transmite candidaţilor, iar pe de altă parte stabileşte
numărul de persoane solicitate să ocupe posturi vacante, număr ce trebuie să fie mai mare
decât necesarul prevăzut în schema de încadrare a firmei respective
În situaţia în care organizaţia are nevoie de un număr limitat de salariaţi, ea trebuie
să stabilească locuri clar determinate, iar în urma analizelor efectuate se poate decide
pentru forma de recrutare internă, dacă cererea de ocupare a postului din surse interne este
foarte mare, se va organiza un concurs. Concursul constă, în funcţie de specificul postului,
dintr-o probă scrisă şi/sau o probă practică de verificare a deprinderilor. Câştigătorul
acceptat al concursului este angajat pe noul post, urmând pe parcurs, să fie observat modul
de adaptare a acestuia la noile solicitări ale locului de muncă şi ale organizaţiei.
Totodată, în situaţia în care firma are nevoie de un număr mare de salariaţi, ca
urmare a dezvoltării sau extinderii activităţii sale, fie a înfiinţării de noi departamente,
rezolvarea problemei nu mai este atât de simplă. În acest context, recrutarea noilor salariaţi
pentru ocuparea unor posturi în unităţile şi instituţiile publice trebuie să aibă în vedere, pe
lângă profesionalism, personalitatea şi aptitudinile acestora.
Temperamentul reprezintă forma de manifestare a personalităţii în ceea ce priveşte
energia, rapiditatea, regularitatea şi intensitatea proceselor psihice, reprezentând latura
formală, dinamică a individualităţii.
Aptitudinile reprezintă acel set de însuşiri fizice şi psihice, cu ajutorul cărora
salariatul poate realiza, în condiţii de eficienţă, o anumită lucrare.
Aptitudinile indică posibilităţi certe, pe care salariatul le posedă şi care se vor
reflecta în calitatea activităţilor sale viitoare.
Trăsăturile de caracter ale persoanei se referă la sfera motivaţională a individului şi
indică un grad destul de mare de precizie privind semnificaţia şi scopul activităţii umane.
Exemplu: avarul va urmări, în tot ceea ce face, interesul financiar, altruistul îi va
ajuta pe toţi ceilalţi, în mod dezinteresat, etc.
După modul în care se combină însuşirile proceselor nervoase, există patru tipuri de
sistem nervos, ce stau la baza formării temperamentului uman. I. Pavlov 23 a stabilit pentru

23
Ivan Petrovici Pavlov (1849 –1936) - fiziolog, psiholog şi medic rus. I-a fost acordat Premiul Nobel pentru
Medicină în 1904 pentru cercetări referitoare la sistemul digestiv. Pavlov a fost cunoscut foarte mult pentru
că a descris primul fenomenul condiţionării clasice în experimentele pe care le-a făcut cu câini.

51
prima dată o corespondenţă între tipul de sistem nervos şi temperament, după cum
urmează:
a) Tipul puternic, echilibrat şi mobil, caracterizat printr-o mare energie, poate trece
cu mare uşurinţă de la o activitate la alta. Acest tip corespunde temperamentului sanguin –
el este vioi, mobil, sociabil, adaptabil, cu reacţii vulcanice, se enervează uşor, dar nu ţine
supărarea. În principiu, acest tip uman este instabil, atenţia fiindu-i mereu atrasă de nou.
b) Tipul puternic, echilibrat, dar lipsit de mobilitate, posedă forţă şi echilibru
nervos. Acestui tip îi corespunde temperamentul flegmatic – el este calm, echilibrat, cu
forţă interioară, având sentimente stabile, este înclinat spre muncă de rutină, poate fi foarte
răbdător, dar şi distrat în activităţile curente.
c) Tipul puternic, neechilibrat, excitabil, posedă multă energie, dar este instabil în
tot ceea ce întreprinde. Acest tip corespunde colericului – care este neliniştit, agitat,
nepăsător cu sine şi cu alţii, se enervează foarte repede, fiind predispus spre stări de
depresie, angoasă ori panică.
d) Tipul slab, lipsit de energie îi corespunde temperamentului melancolic, având o
capacitate redusă de lucru în condiţii de suprasolicitare, este închis în sine, oboseşte
repede, nu se poate concentra, are o fire sensibilă şi foarte răbdătoare.
Pornind de la această clasificare clasică a caracterelor umane, putem afirma că
recrutarea indivizilor pentru a deveni funcţionari publici, aceasta trebuie să se facă din
rândul persoanelor cu un sistem nervos foarte puternic şi echilibrat, având o rezistenţă
deosebită la suprasolicitări. Referitor la recrutarea salariaţilor, vor fi urmărite şi aptitudinile
acestora, respectiv inteligenţa, creativitatea, memoria, spiritul de observaţie sau atenţia.
Nu se poate omite, vorbind despre analiza psihologică a candidaţilor, faptul că orice
individ este motivat în activitatea sa de existenţa împlinirii unor nevoi, cum ar fi:
‰ nevoia de ambianţă confortabilă şi agreabilă;
‰ nevoia de meticulozitate şi ordine în lucrările proprii;
‰ nevoia de a fi respectat de colegi şi de şefi;
‰ nevoia de independenţă sau de dependenţă faţă de o situaţie, conformism şi
cinste;
‰ nevoia de apartenenţă la un colectiv, de amabilitate şi disciplină la locul de
muncă.
Pentru efectuarea recrutării, este necesar ca instituţiile şi unităţile publice să
utilizeze baterii de teste care pot măcar surprinde manifestarea unor trăsături psihologice în
condiţii impuse.

52
În ţara noastră se utilizează doar testele psihologice în vederea angajării, pe când în
ţările cu tradiţie în domeniul managementului resurselor umane, aceste baterii de teste se
folosesc atât la recrutarea şi selectarea personalului, cât şi pe întreaga durată când salariatul
activează în cadrul organizaţiei. Testele utilizate pe parcursul desfăşurării activităţii în
organizaţie sunt 24 :
a) teste de dezvoltare psihică ce se realizează prin incorporări şi constituiri de
conduite şi atitudini noi, cu scopul de a forma instrumente de adaptare din ce în ce mai
complexe, atât ca modalităţi de satisfacere a necesităţilor, cât şi ca modalităţi de
determinare a apariţiei a noi nevoi, ce trebuie la rândul lor satisfăcute;
b) testele sociometrice permit măsurarea caracteristicilor grupurilor mici şi a
tensiunilor ce le caracterizează;
c) teste de interese care cuantifică orientarea unei persoane spre anumite domenii
de activitate, sau care urmăresc şi măsoară corelaţia dintre interes şi aptitudini;
d) testele de atitudine urmăresc modalităţile de a reacţiona verbal sau
comportamental faţă de problemele curente de viaţă şi de serviciu;
e) testele de cunoştinţe au în vedere aprecierea volumului de cunoştinţe asimilat
într-un anumit domeniu de activitate, cât şi posibilitatea de aplicare şi folosire concretă în
munca de zi cu zi.
Recrutarea salariaţilor este un procedeu complex, datorită anvergurii lui. Implică o
desfăşurare de procedee, mijloace şi tehnici diferite pe lângă un număr foarte mare de
persoane participante. Simplificarea acestui proces a fost posibilă prin apariţia firmelor
specializate în recrutare.

Comentaţi, în scris, afirmaţia: „Pentru o selecţie eficientă de


candidaţi pentru un post vacant la procesul de recrutare trebuie
să participe cât mai multe persoane”

3.3. Strategii şi politici de recrutare

Strategiile şi politicile de recrutare definesc modul specific fiecărei organizaţii de 00:40


a-şi îndeplini cu responsabilitate sarcinile recrutării personalului, precum şi filosofia şi
valorile organizaţiei referitoare la procedeele de recrutare. Activitatea de recrutare trebuie

24
MARIA MOLDOVAN-SCHOLZ: „Managementul resurselor umane”, Ed. Economică, Bucureşti, 2000

53
corelată cu strategia şi valorile specifice organizaţiei respective, dar şi cu piaţa forţei de
muncă, ţinând seama de posibilităţile organizaţiei de a oferi remuneraţii ori stimulente
atractive pentru salariaţi.

Tabel 3: Modalităţile de organizare a recrutării resurselor umane


Tipul recrutării Modul de organizare
Domeniile de aplicare
Recrutare Activităţi mai puţin complexe. Anunţuri în presă, la radio,
generală Munci calificate televiziune, oficiul de plasare
Recrutare Funcţii de conducere. Universităţi.
specializată Activităţi de specialitate. Alte organizaţii.

Recrutarea şi selecţia personalului reprezintă doar o parte a procesului de asigurare


a necesarului de resurse umane al organizaţiei.

Figura 7: Necesităţi de resurse umane

Prin strategiile şi politicile de recrutare a personalului, managerii îşi propun să


atingă următoarele obiective:
ƒ să aleagă de pe piaţa forţei de muncă un număr potrivit de solicitanţi;
ƒ să asigure necesarul cantitativ de candidaţi, în vederea selecţiei;
ƒ să reţină candidaţii cei mai pregătiţi din punct de vedere profesional şi
moral – psihologic.
Legat de acest ultim aspect al pregătirii profesionale, apar două variante posibile, şi
anume:
• fie organizaţia încearcă să atragă de pe piaţa forţei de muncă persoane
disponibile, dar cu o pregătire profesională satisfăcătoare în vederea
formării lor la locul de muncă în timp util;

54
• fie organizaţia încearcă să recruteze acei candidaţi, buni profesionişti, însă
din întâmplare liberi de post în momentul recrutării. De regulă, aceşti
specialişti sunt bine plătiţi, cu pretenţii mari de la noul loc de muncă şi
interesaţi de statutul organizaţiei.
În ambele situaţii menţionate mai sus, apar alte două aspecte importante pentru
orice organizaţie:
ƒ timpul necesar pentru recrutare şi pregătire în vederea ocupării postului;
ƒ costurile aferente procesului de recrutare, în mod normal trebuie să fie cât
mai mici pentru organizaţie.
Costurile recrutării sunt determinate de particularităţile caracteristice posturilor ce
urmează a fi ocupate. În cazul locurilor de muncă ce implică o complexitate scăzută,
pregătirea forţei de muncă necesară ocupării lor, este mai uşor de găsit, iar costurile de
personal sunt destul de mici. Pe măsură ce nivelul de complexitate a cerinţelor
caracteristice postului creşte, numărul de persoane care le-ar putea ocupa, devine mai mic,
ceea ce face să sporească cheltuielile cu găsirea şi recrutarea lor.
În acest scop, este necesar ca firma să dispună de un compartiment specializat pe
probleme de resurse umane. Realitatea evidenţiază că numai firmele puternice îşi pot
permite un astfel de compartiment specializat, unde lucrează economişti, sociologi,
psihologi şi medici.
Firmele mici practică o recrutare intensivă pe bază de intuiţie, cheltuind mai mult
cu angajarea unor salariaţi necorespunzători şi înlocuirea lor, decât ar cheltui prin
înfiinţarea şi susţinerea unui departament competent de resurse umane.

Ce obiective organizaţionale sunt afectate de deciziile de


recrutare? Care sunt cerinţele pe care trebuie să le îndeplinească
cel care recrutează, pentru a se asigura succesul activităţii de
recrutare?
Cum măsoară firmele eficienţa recrutării personalului?

55
3.4. Medii de recrutare

Deosebit de importante pentru organizaţie sunt sursele sau mediile din care se face
01:00
recrutarea viitorilor salariaţi, deoarece cu cât aceste surse sunt într-un număr mai mare, cu
atât cresc şansele de a găsi exact acele persoane care corespund pe deplin intereselor
organizaţiei.

Figura 8: Surse de recrutare

Adaptare după Maria Moldovan – Scholz: Managementul Resurselor


Umane, Editura Economică, Bucureşti, 2000, pg. 52

Cea mai importantă sursă a recrutării forţei de muncă, în cadrul economiei


naţionale o reprezintă tineretul. Cu toate acestea ridică numeroase probleme în condiţiile
tranziţiei la economia de piaţă.
Populaţia tânără a României reprezintă un segment important sub aspect numeric,
reprezentând aproape un sfert din populaţie, ceea ce înseamnă că trebuie abordată ca o
resursă importantă pentru dezvoltare (vezi tabel 4).

56
Tabel 4: Structura populaţiei, după participarea la activitatea economică, pe grupe
de vârstă în anul 2006

BIM = Biroul Internaţional al Muncii.


ILO = International Labour Office.
Sursa datelor: Institutul Naţional de Statistică - Cercetarea statistică asupra forţei de muncă în
gospodării (AMIGO) - 2006.

Sursele de recrutare a salariaţilor pot fi: surse externe şi surse interne, după mediul
din care provin candidaţii la ocuparea unui post în organizaţie, candidaţi care pot fi din
mediul extern sau din mediul intern.
Recrutarea internă reprezintă procesul de atragere a salariaţilor pentru ocuparea
unui anumit loc de muncă din interiorul organizaţiei, din alt departament sau sector de
activitate al acesteia. Recrutarea internă presupune pentru salariat doar schimbarea
postului, eventual într-un loc superior remunerat (a se vedea tabelul 5).

57
Tabelul 5: Listă de referinţă pentru activitatea de recrutare
Nr. Chestiuni de luat în considerare
crt.
1. Postul liber a fost aprobat de managerul responsabil?
2. Există o descriere (fişă) actualizată pentru postul liber?
3. Care sunt condiţiile de muncă (salariu, program de lucru) pentru postul liber
respectiv?
4. S-a întocmit o fişă cu condiţiile pe care trebuie să le îndeplinească potenţialul
candidat (specificaţia de personal)?
5. S-a făcut publicarea pe plan interior a unui anunţ privitor la postul liber respectiv?
A fost aprobat anunţul de angajare?
6. Au fost trimise detalii ale postului liber către agenţiile de plasare relevante?
Li s-a făcut cunoscut potenţialilor candidaţi (interni sau externi), unde anume şi în
ce formă să depună cererea de angajare?
7. Ce procedură s-a stabilit pentru întocmirea listei cu candidaţi selectaţi în vederea
testării finale (lista restrânsă)?
8. Au fost convenite procedurile de inventariere? Au fost anunţaţi candidaţii selectaţi
pentru testarea finală?
9. În ceea ce-i priveşte pe candidaţii neconvenabili sau păstraţi ca rezervă, au fost
aceştia informaţi asupra situaţiei lor?
10. Au fost aprobate scrisorile de ofertă şi trimise candidaţilor reuşiţi?
Acolo unde este cazul, au fost obţinute recomandările necesare?
11. Au fost trimise scrisori corespunzătoare de refuz candidaţilor de pe lista scurtă care
n-au trecut proba finală, mulţumindu-li-se pentru participare?
12. Au fost înregistrate corespunzător toate răspunsurile la scrisorile de ofertă?
Au fost puse în aplicare procedurile necesare pentru plasarea, integrarea pe post şi
13. susţinerea candidaţilor admişi?
14.

Din punctul de vedere al procesului de recrutare, în sine, aceasta se poate face


astfel:
™ managerii apelează fie la propria memorie, fie iau în calcul sugestiile
colaboratorilor, în vederea identificării unui salariat corespunzător din
cadrul organizaţiei;
™ discuţii între manager şi salariat în vederea transferului acestuia pe un nou
post. Discuţiile se vor purta în jurul sarcinilor pe care le implică noul post,
în jurul condiţiilor de lucru, al responsabilităţilor salariatului, cât şi cu
privire la remunerarea şi/sau alte avantaje şi recompense;
™ în situaţia unui refuz din partea salariatului, acesta nu va avea de suferit
nici un fel de represiuni, iar în cazul unui accept, managerul va lua
legătura cu sindicatele pentru ca transferul să se efectueze în condiţiile
prevăzute de lege;

58
™ de asemenea, în situaţia unui accept, salariatul va fi testat pentru a-şi
dovedi calităţile, priceperea şi cunoştinţele necesare în vederea ocupării
postului nou. Postul liber va fi afişat şi eventual dacă este vorba despre
înfiinţarea unui nou post, acesta va fi publicat în Monitorul Oficial.
Recrutarea internă presupune anumite avantaje şi dezavantaje.
Avantajele recrutării interne sunt:
ƒ o suficientă cunoaştere a competenţei persoanei care urmează să ocupe
postul;
ƒ recrutarea se desfăşoară mai repede şi nu implică utilizarea unor vaste
resurse financiare şi umane în acest scop;
ƒ timpul necesar în vederea acomodării pe noul post, este mai redus,
deoarece salariatul cunoaşte la fel de bine şi organizaţia şi conducerea
acesteia, el urmând să identifice noile condiţii de lucru şi superiorul
direct;
ƒ un transfer pe alt post superior din punct de vedere al responsabilităţilor
şi al remuneraţiei, este stimulator pentru orice salariat, ale cărui merite
sunt astfel recunoscute;
ƒ poate motiva şi alţi salariaţi care, cunoscând posibilităţile de avansare şi
disponibilitatea organizaţiei în acest sens, nu-şi vor dori să schimbe
locul de muncă la altă organizaţie.
Dezavantajele recrutării interne:
‰ salariatul care ocupă un nou post vacant, lasă în urma sa un loc
disponibil, ceea ce va atrage un efect de propagare de posturi libere şi
restructurări la nivelul organizaţiei;
‰ dacă salariatul nu este ales pe criterii obiective, va da impresia că este
favorizat de manager, ceea ce va atrage nemulţumiri în rândul altor
salariaţi;
‰ transferul pe un post superior poate să vină prea repede pentru
salariatul care se simte insuficient pregătit pentru ocuparea acestuia.
Acest fapt poate atrage frustrări şi nesiguranţă din partea salariatului
care pe vechiul post era foarte apreciat;
‰ în condiţiile în care organizaţia se dezvoltă foarte repede, posibilităţile
de ocupare a noilor posturi formate cu personal intern, sunt depăşite.

59
În acelaşi context al dezvoltării organizaţiei prin înfiinţarea unor posturi complexe,
vechii salariaţi se dovedesc a avea o atitudine rigidă faţă de schimbările neprevăzute.
Recrutarea externă este procesul de atragere a unui număr de salariaţi în vederea
ocupării locurilor de muncă vacante, din schema de personal a organizaţiei, din rândul
salariaţilor disponibili pe piaţa forţei de muncă. Recrutarea externă presupune planificarea
atentă a locurilor de muncă nou înfiinţate, planificare ce cade în sarcina departamentului
resurse umane.
La rândul ei recrutarea externă presupune o serie de avantaje şi dezavantaje.
Avantajele recrutării externe sunt:
ƒ se evită efectul de propagare a locurilor vacante, care apare în cazul
recrutării din surse interne;
ƒ oamenii proveniţi din afara organizaţiei, pot să aducă idei noi, soluţii la
probleme existente, un nou standard de calitate a muncii, în general un
„suflu proaspăt” în cadrul firmei;
ƒ se evită anumite costuri legate de specializarea salariaţilor interni pe
posturi, cei din mediul extern fiind deja specializaţi.
Dezavantajele recrutării externe provin din faptul că prin această formă sunt
descurajaţi salariaţii din cadrul organizaţiei, cărora li se pare interzisă accederea la posturi
superioare. De asemenea, este considerat un dezavantaj al recrutării externe, sistemul de
evaluare a candidaţilor, care poate fi incomplet sau ineficient. Recrutarea externă implică
existenţa unor cheltuieli considerabile şi a unui timp îndelungat de realizare.
Recrutarea externă se realizează, în mod concret, prin două metode şi anume:
a) metoda informală se aplică în situaţia în care organizaţia nu vrea să facă prea
multă publicitate în vederea recrutării de noi salariaţi, caz în care va apela fie la foştii
salariaţi, fie la studenţii care şi-au realizat stagiul de practică la nivelul organizaţiei. În
această situaţie, organizaţia va apele la reţeaua de cunoştinţe, sau la fişierele cu angajaţi.
Apelând la reţeaua de cunoştinţe (colegi, asociaţi, etc.) în vederea găsirii unor
persoane interesate în ocuparea posturilor vacante, se pierde un timp preţios, iar
informaţiile furnizate de cunoscuţi sunt foarte subiective. Apelarea la fişierele cu angajaţi
este o metodă facilă, care presupune cheltuieli minime, dată fiind tehnica avansată de care
dispune în prezent orice organizaţie.
b) metoda formală prin care firma doreşte să angajeze noi salariaţi, apelând la toate
posibilităţile de care dispune în acest sens: oficiul forţei de muncă; publicitate; consilieri
pentru recrutare; reviste de specialitate şi asociaţii profesionale.

60
Figura 9: Etapele procesului de recrutare

Oficiul forţei de muncă, din cadrul Direcţiilor teritoriale de muncă şi protecţie


socială, dispune de evidenţe clare şi la zi, ale tuturor şomerilor existenţi, cât şi a
persoanelor care au depăşit perioada legală de şomaj, inclusiv toate datele necesare
identificării acestor persoane, atât din punct de vedere fizic, cât şi din punct de vedere al
calificării şi pregătirii.
În general, firmele modeste apelează la anunţuri publicitare în presă, solicitând
persoane cu o anumită vârstă, pregătire sau experienţă, în vederea ocupării unor locuri
vacante. În acelaşi scop, se poate apela la firmele de intermediere între cererea şi oferta de
forţă de muncă, sau la consilierii pentru recrutare, ce deţin baze de date atât cu firmele care
solicită salariaţi, cât şi cu persoanele ce caută un loc de muncă. Prin intermediul revistelor
de specialitate, sau a asociaţiilor profesionale, se asigură recrutarea unor persoane, având
cunoştinţe de specialitate şi fiind, dintr-un motiv sau altul, libere de orice contract de
muncă, dar interesate să-şi reia activitatea.
Elaborarea planului de recrutare presupune un demers logic, ale cărui principale
elemente sunt reprezentate astfel:

61
Figura 10: Elementele planului de recrutare

Surse interne sau externe? Când şi în ce măsură posturile vacante


sunt ocupate din interiorul firmei? Când şi în ce măsură recrutăm
din exteriorul firmei?
În ce măsură sunt dorite sau încurajate transferurile când firmele
sunt dispersate geografic?
Enunţaţi care sunt avantajele recrutării interne şi a celei externe.

3.5. Selecţia resurselor umane

Selecţia resurselor umane reprezintă procesul prin care se aleg cele mai bune
persoane, în vederea ocupării unui loc de muncă. Selecţia poate fi făcută în dublu sens: în
vederea încadrării în muncă, sau în vederea avansării pe un post superior. 01:30
De obicei, selecţia profesională realizată la nivelul organizaţiei, se face de către
specialişti care cunosc temeinic cerinţele fiecărui post disponibil. Aceştia vor stabili
corelaţia existentă între necesităţile şi responsabilităţile impuse de ocuparea postului şi
posibilităţile de ordin fizic, psihic şi informaţional pe care le posedă candidaţii.
Selecţia profesională nu înseamnă numai verificarea prin examen psihologic în
vederea ocupării unui post vacant, ea trebuie să se desfăşoare pe toată perioada cât
salariatul activează în cadrul organizaţiei. La început, este adevărat că prin selecţie se
realizează o bună repartizare a „omului potrivit la locul potrivit”, dar pe parcurs omul şi
organizaţia evoluează astfel încât, cu timpul, este posibil ca diagnosticul iniţial să se
infirme.

62
Figura 11: Caracteristici importante ale procesului de selecţie

În acest context, specialiştii studiază comportamentul salariatului faţă de mediul


fizic în care lucrează, faţă de climatul psiho-social existent în organizaţie. Nu sunt omise
nici observaţiile asupra comportamentului faţă de colegii de muncă, ori faţă de superiorii
ierarhici. De asemenea, din punct de vedere tehnic, se studiază reacţiile salariatului în faţa
sarcinilor profesionale, productivitatea muncii, interesul şi atitudinea faţă de muncă.
Pentru a face distincţie între verificarea iniţială şi cea anterioară pe durata muncii,
vom prezenta în tabelul următor aceste elemente specifice fiecărei etape:

Tabel 6: Elemente specifice fiecărei etape de verificare a personalului


Examen iniţial în vederea ocupării Cercetare ulterioară efectuată la locul de
postului muncă
APTITUDINI ADAPTARE LA MEDIUL FIZIC
TEMPERAMENT INTEGRARE PROFESIONALĂ
TRĂSĂTURI DE CARACTER ADAPTARE LA GRUPUL DE MUNCĂ
ASPIRAŢII RELAŢII CU ŞEFII IERARHICI
GRUP DE APARTENENŢĂ PRODUCTIVITATEA MUNCII
EDUCABILITATE RITMUL DE PROGRES
INTERESE REACŢII LA STIMULENŢI
SENTIMENTE ASPIRAŢII NOI, PETRECEREA
ATITUDINI TIMPULUI LIBER, ACTIVITĂŢI
EXTRAPROFESIONALE
Sursa: Iulian Ceauşu: „Dicţionar enciclopedic managerial”, vol. 2, Ed. Academică de Management,
Bucureşti, 2000, pg. 1279

Pe baza informaţiilor oferite de aceste examene, se va putea verifica justeţea


repartizării iniţiale pe postul vacant, ori avansarea pe post. Dacă examenele periodice pe

63
parcursul desfăşurării activităţii, nu coincid cu rezultatele obţinute la testul iniţial, se poate
propune reorientarea salariatului către un nou post mai potrivit, un concediu de
specializare, sau participarea la cursuri intensive de pregătire.
Toate aceste metode ţin de posibilităţile oferite de organizaţie, fără a fi necesare
măsuri drastice de corecţie, cum ar fi concedierea sau sancţionarea, până nu sunt depistate
cauzele neadaptării salariatului la condiţiile de muncă.

Ce importanţă are procesul de selecţie la nivelul organizaţiilor?

3.6. Etapele selecţiei profesionale

Principalul obiectiv urmărit prin realizarea selecţiei profesionale, este acela de a 01:40
obţine viitori angajaţi apropiaţi cel mai mult de standardele de performanţă şi calitate a
muncii, avute în vedere de către organizaţie. În acest scop, potrivit teoriei şi practicii
manageriale în domeniul resurselor umane, selecţia profesională se realizează prin mai
multe etape:
1) analiza profesiunilor şi a posturilor de muncă, în vederea elaborării
monografiilor profesionale, precizându-se însuşirile necesare practicării profesiunilor
respective şi criteriile de succes profesional;
2) alegerea şi analiza metodelor de măsurare a aptitudinilor cerute de profesiunea
pentru care se realizează selecţia. Aceste metode se rezumă într-o primă etapă la: interviul
pentru angajare, testarea practică, verificarea referinţelor anterioare, examenul medical,
etc. Interviurile organizate în acest scop sunt discuţii purtate pe o temă sau dialoguri
dirijate. Conversaţia, 25 prin definiţie, este mult mai permisivă decât testul, iar când ne
referim la interviul susţinut pentru ocuparea unui post, câştigul este vizibil în cazul ambilor
personaje: pentru cel pasiv, care adresează întrebări sau lansează teme de reflexie, pentru
cel activ, ce îşi exprimă părerile, ajungând câteodată el însuşi în situaţia de a formula
întrebări.

25
CĂTĂLINA BONCIU - op. cit. p. 37, 38.

64
3) verificarea experimentală şi validarea testelor la care este supus candidatul
pentru diagnosticarea nivelului său de pregătire în faţa exigenţelor impuse de locul de
muncă pe care îl va ocupa. Testele definesc probe obligatorii, ce presupun executarea unor
sarcini identice pentru toţi candidaţii, astfel încât să se permită o analiză unitară a
acestora 26 .
4) emiterea avizelor finale pentru selecţie, cu admiterea sau respingerea
candidaţilor. Pentru cei admişi se face repartizarea în muncă.

Consideraţi eficiente aceste etape desfăşurate în procesul de


selecţie profesională? De ce?

3.7. Tipuri şi metode de selecţie

În literatura de specialitate se apreciază că în mod practic, ar exista mai multe tipuri


de selecţie a resurselor umane, după cum urmează: 01:50
a) selecţia tip filtraj are în vedere aplicarea unor teste şi proceduri prin care se reţin,
dintr-un număr de candidaţi înscrişi, numai cei care corespund foarte bine cerinţelor
impuse de ocuparea postului. Prin acest tip de selecţie se urmăreşte o departajare între
candidaţii admişi şi cei respinşi;
b) selecţia în vederea orientării, îndrumării şi formării profesionale a salariaţilor,
presupune alegerea din rândul persoanelor recrutate, a acelora care sunt propuşi pentru
ocuparea unor posturi cu responsabilităţi superioare. Acest tip de selecţie se utilizează atât
în cazul promovării pe post, cât şi în cazul angajării pentru prima dată în cadrul unei
organizaţii. Costurile efectuate de organizaţie în scopul orientării, îndrumării şi formării
profesionale, sunt considerabile, ceea ce face ca acest tip de selecţie să fie practicat doar de
companiile puternice, care doresc să-şi formeze propriul grup de specialişti;

26
R.L.MATHIS, P.C.NICA, C.RUSU, coord., “Managementul resurselor umane”, Editura Economică,
Bucureşti, 1997, p.113.

65
c) selecţia clasament are în vedere stabilirea unei concordanţe între oameni şi
profesie. În mod concret, se urmăreşte ca un grup de salariaţi, să fie avuţi în vedere pentru
ocuparea posturilor constituite în viitor prin dezvoltarea organizaţiei.
Prin extinderea activităţii cât şi prin sporirea complexităţii operaţiilor, o parte din
salariaţii existenţi vor fi examinaţi de managerii de resurse umane, în vederea preluării
noilor responsabilităţi. Se pune problema unei redirecţionări a salariaţilor în funcţie de
necesităţile organizaţiei.
În concluzie, tipurile de selecţie profesională se împart în două categorii, în funcţie
de testele la care sunt supuşi salariaţii. Astfel, prima categorie este selecţia admis – respins,
în care se încadrează tipul de teste filtraj; în a doua categorie – selecţia multiplă, se
încadrează selecţia în vederea orientării, îndrumării şi formării profesionale, cât şi tipul de
selecţie clasament.
În ceea ce priveşte metodele aplicate în vederea selecţiei, acestea pot fi:
convorbirea liberă cu subiectul; studiul c. v. – ului; metoda aprecierii de către şeful
ierarhic; interviul biografic; testele psihologice şi altele, în funcţie de exigenţa
examinatorului şi de scopul urmărit prin selecţie (admitere – respingere sau avansare).
Vom exemplifica în cele ce urmează o metodă ştiinţifică, aplicată de specialiştii în
resurse umane, cu scopul de a fi identificate criteriile obiective ce pot prevedea reuşita în
profesie. Acest exemplu de identificare a profilului unui bun salariat, are aplicabilitate în
special, în cadrul organizaţiilor productive.

66
Tabel 7: Profilul unui bun angajat

Aptitudini Însuşiri Nota Coeficient Total punctaj

FIZICE Sănătate, 10 1 10 X 1 = 10
Prezentare, 8 1 8X1=8
Prezenţă 6 3 6 X 3 = 18
INTELECTUALE Pricepere, 5 2 5 X 2 = 10
Spirit progresiv, 9 2 9 X 2 = 18
Judecată 7 2 7 X 2 = 14
MORALE Stăpânire de sine, 7 3 7 X 3 = 21
Simţul răspunderii, 8 2 8 X 2 = 16
Spirit de decizie 5 1 5X1=5
UMANE Pregătire,educaţie, 6 2 6 X 2 = 12
Spirit de echipă, 10 2 10 X 2 = 20
Spirit de antrenare 7 1 7X1=7
PROFESIONALE Competenţă, 6 5 6 X 5 = 30
Spirit organizatoric, 6 2 6 X 2 = 12
Eficienţă 7 4 7 X 4 = 28

Total puncte realizate 229


Sursa: I. Ceauşu: „Dicţionar enciclopedic managerial”, vol. 2, Ed. Acad. de Manag., Buc. 2000.

Notele acordate sunt de la 1 la 10, iar coeficienţii sunt cifre date. Din analiza
coeficienţilor se poate observa faptul că cea mai mare valoare este acordată calităţilor
profesionale, respectiv competenţa şi eficienţa sau productivitatea muncii. În ordine
descrescătoare sunt apreciate destul de bine, prezenţa şi stăpânirea de sine.
În exemplul dat în tabel, notele sunt alese arbitrar, în urma calculelor făcute,
muncitorul totalizând un punctaj de 229. dacă toate notele ar fi fost de 10, punctajul maxim
era 330, iar dacă toate notele ar fi fost 5, punctajul minim era de 165 de puncte.
Interpretarea punctajului:
o până la 200 de puncte – necorespunzător;
o între 201 şi 250 de puncte – corespunzător;
o între 251 şi 300 de puncte – bun;
o peste 300 de puncte – foarte bun.
În exemplul nostru, obţinând un punctaj de 229 de puncte, muncitorul este
considerat doar corespunzător.

67
Care metodă de selecţie vi se pare mai eficientă şi de ce?

3.8. Încadrarea în muncă şi orientarea profesională

Conform legislaţiei în vigoare în ţara noastră, o persoană se poate încadra în muncă 02:10
numai pe baza certificatului medical care constată că acesta este apt pentru prestarea acelei
profesii. Aşa cum am arătat, acest certificat este eliberat în urma testelor făcute în cadrul
recrutării profesionale. La angajarea în domenii considerate importante, cum ar fi:
sănătatea sau învăţământul, se solicită teste medicale specifice sau periodice. Pe parcursul
muncii se solicită obţinerea avizului medical prin alte teste, la care este supus salariatul
conform selecţiei profesionale.
După obţinerea certificatului medical, salariatul este pregătit să semneze contractul
individual de muncă, dacă nu i se cere verificarea aptitudinilor profesionale şi personale de
care dispune. De obicei, numai absolvenţii de licee sau de studii superioare pot fi angajaţi
doar prin teste scrise de verificare a cunoştinţelor dobândite în şcoală. În schimb, marea
majoritate a celor care solicită locuri de muncă, sunt testaţi profesional, indiferent de câte
acte şi avize aduc în scopul atestării priceperii lor.
Încadrarea solicitanţilor la instituţiile şi autorităţile publice, necesită susţinerea unui
examen de testare a cunoştinţelor specifice domeniului public, cât şi legislaţiei în vigoare
la data examenului. Chiar dacă numărul de locuri este mai mare decât numărul candidaţilor
înscrişi, aceştia tot vor fi supuşi probei de examen.
În cadrul întreprinderilor cu scop lucrativ poate fi aplicată şi metoda încadrării de
probă, pentru verificarea cunoştinţelor.
Perioada de probă variază ca durată, de la 5 zile, în cazul muncitorilor necalificaţi,
la 30 de zile pentru funcţii de execuţie, până la 3 luni, în cazul funcţiilor de conducere şi a
absolvenţilor de învăţământ, care nu au mai lucrat (de exemplu, 6 luni pentru aceştia din
urmă).

68
Pe parcursul exercitării serviciului, salariatul poate fi supus examinării, ori de câte
ori consideră întreprinderea angajatoare că este necesar. În cazul în care, în urma
examinării, pe parcurs, salariatul este găsit necorespunzător, sau în cazul în care el trebuie
să ocupe un nou post în cadrul aceleiaşi organizaţii, dar cu un specific diferit, va fi
examinat din nou, iar în urma unui rezultat nesatisfăcător va fi supus orientării
profesionale.
Indiferent de modul în care se realizează încadrarea în muncă aceasta conţine
următoarele etape obligatorii 27 :
ƒ introducerea salariatului în organizaţie;
ƒ acomodarea angajatului în cadrul organizaţiei;
ƒ instruirea la locul de muncă a noului angajat;
ƒ administrarea rolului.
Orientarea profesională este o categorie specială în cadrul desfăşurării procesului
de recrutare şi selecţie profesională. Unii autori consideră că orientarea profesională este
un proces care demarează în copilărie cu şcolarizarea, liceul sau şcoala de meserii, etc.
Susţinem opinia acelor autori care consideră că orientarea profesională este un proces
continuu, care demarează undeva în perioada atingeri vârste majoratului, deoarece
neîntâmplător este considerată vârsta la care ne cunoaştem suficient atât necesităţile cât şi
potenţialul.. Conform legislaţiei române, vârsta majoratului este la 18 ani, pentru alte state
legislaţia consideră majoratul la 21 de ani, oricum în jurul vârstei de 20 de ani, tânărul este
considerat deplin conştient şi pregătit pentru a păşi în viaţă. Majoratul este vârsta la care
tinerii se înscriu la facultate, sau cei angajaţi deja, se gândesc serios la profesia pe care o
vor îmbrăţişa. În acest context, considerăm orientarea profesională ca fiind acea activitate
dinamică, cu puternic caracter social, având drept finalitate îndrumarea indivizilor în
alegerea unei profesiuni, oferindu-le capabilitatea să o execute în bune condiţii şi cu
maximul posibil de satisfacţii. Prin orientarea profesională se asigură realizarea
necesităţilor profesionale ale societăţii. Orientarea şi formarea profesională presupun atât
cunoaşterea omului cu aptitudinile, cunoştinţele şi dorinţele sale, cât şi cunoaşterea
necesarului de forţă de muncă, a diferitelor profesii şi domenii de activitate, astfel încât să
îi îndrume pe cei interesaţi şi pregătiţi, acolo unde este nevoie de ei.

27
VIOREL LEFTER, ALEXANDRINA DEACONU; CRISTIAN MARINAŞ; RAMONA PUIA, op.cit., p.
98.

69
În ţara noastră au fost înfiinţate o serie de organizaţii neguvernamentale şi oficii de
orientare şi îndrumare profesională, care acordă consultanţă de specialitate. De asemenea,
anual se organizează burse ale locurilor de muncă.
La nivelul întreprinderilor, angajatorii sunt obligaţi să acorde concedii în vederea
formări profesionale, la cererea solicitanţilor, fără ca acestora să le fie diminuate concediile
de odihnă, cât şi burse de studii acolo unde este cazul. Orientarea profesională se face atât
pentru cei care caută un loc de muncă, pentru cei deja angajaţi, cât şi pentru cei care doresc
avansarea pe post sau chiar ocuparea unei funcţii de conducere.

3.9. Studiu privind acţiunea de recrutare

Acţiunea de recrutare – Etape


Acţiunea de recrutare are mai multe etape şi începe publicarea postului liber funcţie
de sursele din care provin candidaţii. Aceste surse pot fi alese funcţie de politicile şi
procedurile organizaţiei referitoare la angajări şi pot fi interne organizaţiei sau externe 28 .
Anunţurile publicitare: Conţinutul anunţului (principalele caracteristici ale
postului, localizarea lui, salariul, etc.) trebuie să încurajeze, numai persoanele cele mai
potrivite şi să-i descurajeze pe cei nepotriviţi. Informaţiile trebuie preluate din analiza şi
fişa postului. Ele trebuie să conţină următoarele elemente:
9 Titlul postului (în termini uşor de înţeles);
9 Numele organizaţiei, natura activităţii şi localizarea postului;
9 Scopurile şi responsabilităţile postului;
9 Calificarea pretinsă şi experienţa necesară;
9 Salariul (limitele de salarizare sau nivelul de salarizare - unde este
posibil) şi beneficiile suplimentare;
9 Şansele reale de promovare;
9 Modalitatea prin care se face solicitarea de angajare (trimitere CV,
solicitare scrisă sau telefonică a formularului de angajare şi amănunte suplimentare);
9 Termenul limită pentru depunerea cererilor (dacă există).
9 Mediul de difuzare a anunţului (cotidian naţional, publicaţie profesională, săptămânal
local, etc.)
9 Momentul plasării anunţului.

28
Managementul resurselor umane - ALMAS – BUCUREŞTI 2003, modul II

70
Se recomandă ca în anunţurile şi acţiunile de recrutare să se evite discriminările
(etnice, sexuale, ale persoanelor cu handicap, ale persoanelor cu cazier) în sensul
respectării egalităţii şanselor.
În acest sens e bine să se respecte următoarele reguli:
‰ Termenii care denumesc anumite ocupaţii, care sugerează sexul angajatului
(asistenta medicală, secretară, femeie de serviciu, mecanic, miner, etc.). în acest caz
trebuie să se menţioneze că anunţul se referă la ambele sexe.
‰ Nu se folosesc pronume de tipul "el", "ea", "lui" sau "ei", pentru a nu lăsa
impresia că vă referiţi la un sex sau altul. Mai bine fie le dublaţi ("el sau ea"), fie le
înlocuiţi cu ceva echivalent ("sa", ori "său"), fie precizaţi că vă adresaţi ambelor
sexe.
‰ Trebuie să transmiteţi prin anunţ mesajul că postul este disponibil atât pentru
bărbaţi, cât şi pentru femei.
‰ Imaginile grafice sau fotografice pot crea impresii greşite. Daca le folosiţi aveţi
grijă ca imaginile de bărbaţi şi femei să fie egal reprezentate.
Detalii suplimentare - se pot trimite solicitanţilor care au răspuns anunţului pentru
a oferi o imagine de ansamblu a organizaţiei şi pot conţine informaţii despre situaţia
prezentă şi planurile de viitor, referiri la Departamentul în discuţie, relaţii referitoare la
cultura şi stilul adoptat acolo precum şi posibilităţile de instruire şi perfecţionare. Se mai
poate trimite şi o fişă de post, ca detaliu suplimentar.
Formularele de înscriere - dacă organizaţia dvs. are unul, trebuie să-l folosiţi.
Dacă nu are, trebuie să cereţi candidaţilor să facă unul şi să fie însoţit de un CV.
Formularul va avea câteva rubrici cu numele, vârsta, experienţa în muncă şi alte
informaţii conform fişei şi specificaţiei postului. Acum puteţi cere referinţe. Pot exista
însă obiecţii legate de contactarea celor ce le-au dat înainte ca postul să devină al
candidatului.
Formularele de cerere – Unul dintre cele mai mari avantaje pe care le oferă
formularele de cerere, este că informaţiile despre candidaţi, vin într-un format standard.
Fiecare candidat este mai mult sau mai puţin obligat să completeze toate secţiunile
formularului, deşi eventualele omisiuni ies imediat în evidenţă.
Un formular de cerere bine conceput trebuie să permită solicitantului să-şi facă o
prezentare completă şi corectă, având aşadar posibilitatea să demonstreze că deţine
atributele necesare pentru ocuparea postului respectiv. Formularul de cerere poate fi

71
utilizat ca bază de discuţie pentru interviu, dat fiind că reprezintă cea mai completă colecţie
de date în legătură cu candidatul, disponibilă înainte de interviu.
O modalitate simplă de diferenţiere a formularelor de angajare, constă în utilizarea
formularelor „închise” prin care se cer numai informaţii de rutină, pentru posturile care nu
necesită calificare şi a formularelor „deschise”, care cer candidaţilor să exprime opinii şi
judecăţi.

Tabel 8: Exemplu de formular de cerere de tip „închis”:


Postul solicitat:
Numele: Prenumele:
Adresa: Nr. de telefon:
Data naşterii: Locul naşterii:
Starea civilă: Copii:
Studii:
Şcoală: Liceu:
Cursuri de pregătire profesională:
Experienţă profesională:
Locul de muncă actual: Ultimul loc de muncă:
Firma: Salariul săptămânal: Prime:
Locuri de muncă anterioare:
Preaviz necesar la actualul loc de muncă:
Persoana de contact pentru referinţe:
Semnătura: Data:

Prin acest tip de formular, candidatului nu i se cere să furnizeze decât un număr


minim de date concrete, elementare. Avantajul acestui tip de formular îl reprezintă faptul
că este uşor de completat, iar datele care rezultă au un format standard, indiferent de
candidat.

72
Tabel 9: Exemplu de formular de cerere tip „deschis”:
Postul solicitat:
Numele: Prenumele:
Adresa: Nr. de telefon:
Data naşterii: Locul naşterii:
Starea civilă: Copii:
Studii generale şi de specialitate:
Liceu: Colegiu:
Facultate: Altele:
Cariera profesională:
Poziţia curentă şi salariul:
Scurtă descriere a posturilor anterioare (începând cu cel mai recent):
Principalele domenii de interes: Pasiuni personale:
Ce anume vă atrage la acest post?
Care este contribuţia pe care consideraţi că o puteţi aduce?
Ce anume v-a oferit cele mai mari satisfacţii în activitatea profesională de până acum?
Cum credeţi că va evolua cariera dumneavoastră profesională în următorii câţiva ani?
Preaviz necesar la actualul loc de muncă:
Persoane de contact pentru recomandări: (Vă rugăm să treceţi numele a două persoane
dispuse să ofere recomandări în ceea ce vă priveşte):
Semnătura: Data:

Formularul de tip „deschis”, pune întrebări de natură să obţină informaţii preţioase


despre motivele, personalitatea şi capacitatea de comunicare a candidatului. Acest tip de
formular stimulează însăşi piaţa de muncă, să aplice un proces de autoselecţie. Un alt
avantaj ar fi că răspunsurile pe care le determină, sunt diferite de la un candidat la altul –
aspect care, de asemenea poate fi extrem de util în decizia de alegere pentru lista finală.
Singurul neajuns al acestui tip de formular, este că responsabilii cu selecţia trebuie
să analizeze o mare cantitate de amănunte, înainte de a putea lua decizia finală.

Prezentările tip „curriculum vitae”:


O prezentare tip „curriculum vitae” – sau CV, cum i se spune de obicei, nu este
altceva decât documentul prin care candidatul îşi prezintă propria biografie prin prisma
detaliilor necesare pentru a primi postul dorit.
Majoritatea CV-urilor reprezintă, de fapt, o combinaţie între două elemente:
ƒ informaţii standard – de rutină, cu privire la candidat;
ƒ informaţii personalizate (specifice persoanei în cauză.
Prima categorie conţine amănunte elementare, cum ar fi:
ƒ numele, adresa şi numărul de telefon;
ƒ vârsta, starea civilă;

73
ƒ studii: gimnaziale, de liceu sau colegiu, universitare;
ƒ certificări: certificat (diplomă) de absolvire în învăţământul secundar, diplomă de
bacalaureat, diplomă universitară şi postuniversitară, alte certificate de absolvire,
diplome şi titluri;
ƒ calitatea de membru al unei asociaţii profesionale.
Cel de-al doilea element se compune din informaţii privitoare la chestiuni cum ar fi
biografia profesională, domeniile de interes şi factorii de motivaţie.
Formularele de cerere şi CV-urile se află în centrul atenţiei procesului de selecţie.
Cu ajutorul lor, candidaţii pot fi triaţi pentru lista finală, intervievaţi şi evaluaţi.
Odată întocmită lista finală a candidaţilor triaţi şi odată lansate invitaţiile la
interviu, rolul deţinut de formulare şi CV-uri se modifică sensibil, devenind un element
ajutător pentru persoana care intervievează, care trebuie să se servească de ele în etapa
următoare, mult mai interactivă, a procesului de selecţie şi anume interviul.

Prelucrarea documentelor - presupune multă muncă de birou, deci nu neglijaţi


această etapă. Iată câteva idei care este bine să le urmăriţi:
Prelucraţi persoana care primeşte telefoanele şi preveniţi-o asupra numărului mare de
telefoane la care va trebui să răspundă.
Pregătiţi din timp formularele de înscriere şi detaliile suplimentare ce pot fi
solicitate şi:
‰ Ţineţi evidenţa celor care le-au solicitat.
‰ Ţineţi evidenţa celor care le-au completat;
‰ Acordaţi atenţie celor pe care intenţionaţi să-i intervievaţi, oferindu-le posibilitatea
de a opta pentru o dată sau oră.
‰ Trimiteţi o scrisoare politicoasă celor pe care nu doriţi să-i intervievaţi.
‰ Dacă intenţionaţi să cereţi referinţe, faceţi-o cât mai din timp, pentru a le putea
primi înainte de interviu, înainte de a trimite solicitarea pentru referinţe, cereţi
permisiunea candidaţilor pentru verificarea acestora.
‰ Ţineţi o evidenţă riguroasă a corespondenţei din fiecare etapă.

Lista restrânsă - se obişnuieşte să se reţină pentru o analiză mai amănunţită cea.


sase solicitanţi, funcţie de timpul pe care îl puteţi aloca interviurilor şi, fireşte, incluzându-i
pe cei mai buni candidaţi. Acest proces este unul raţional, pe baza criteriilor de selecţie,
bazându-vă pe cerinţele esenţiale, prin eliminarea, una câte una, a cerinţelor mai puţin

74
satisfăcute. Dacă în urma acestei selecţii raţionale aţi rămas cu prea puţini candidaţi puteţi
opta între republicarea anunţului şi reducerea criteriilor extrase din specificaţia postului.
Referinţele - pot fi utile, deşi vi se vor da doar numele celor care vor face referinţe
binevoitoare. Este recomandabil să cereţi referinţe candidaţilor de pe lista restrânsă (deşi
unii se pot feri să le ceară actualilor angajatori). La verificarea referinţelor puteţi întreba
despre capacitatea candidatului de a se descurca în anumite domenii.
Deciziile candidaţilor - sunt importante pentru organizaţie şi sunt legate de
următoarele aspecte: dacă să solicite formularul de cerere de angajare, dacă să-şi depună
candidatura, dacă să participe la interviu, dacă să accepte postul. Din această cauză,
organizaţia trebuie să-i trateze cu atenţie şi simţul răspunderii.

Interviul de selecţie
Scopul principal al interviului de selecţie este de a constata interesul candidatului
pentru post şi de a stabili dacă este competent să-l ocupe. În cadrul acestei acţiuni se
compară mai mulţi candidaţi cu specificaţia postului, selectându-i pe cei mai potriviţi
postului, conform criteriilor de selecţie.

Funcţiuni
Funcţiunile interviului de selecţie sunt:
¾ Să prezinte candidatului organizaţia şi avantajele celor care fac parte din ea;
¾ Să descrie activitatea prevăzută de post într-un mod realist, inclusiv procesele de
iniţiere şi instalare pe post sau conţinutul perioadei de probă;
¾ Să descopere candidatul cel mai potrivit pentru postul respectiv şi/sau organizaţie;
¾ Să stabilească dacă un candidat va fi corespunzător şi care ar putea fi câştigurile pe
care le-ar aduce organizaţiei;
¾ Să identifice aşteptările ambelor părţi, luând în discuţie şi eventualele dificultăţi
potenţiale;
¾ Să permită candidaţilor să aprecieze dacă îşi doresc într-adevăr să obţină postul
respectiv.
Notă
Candidaţii trebuie să aibă şanse egale. Consecinţele unor greşeli făcute în această
etapă pot fi grave: se cheltuiesc bani fără nici un beneficiu, se pierde timpul; dacă
conţinutul postului nu este clarificat persoana care îl ocupă având anumite aşteptări ar
putea demisiona repede.

75
Pregătirea interviului
Pregătirea interviului are o importanţă foarte mare şi pentru a obţine cel mai bun
rezultat este necesar să vă pregătiţi cu grijă din timp.
Când aveţi de condus un interviu trebuie să încercaţi să răspundeţi la următoarele
întrebări:

1. De ce anume am nevoie?
¾ Informaţii despre post, nivelul câştigurilor sau salariul propus, condiţiile de
angajare (Descrierea postului);
¾ Specificaţiile postului (atributele şi caracteristicile căutate la candidaţi în timpul
interviului – profilul personal);
¾ Cu cine va trebui să lucreze persoana – echipă mare sau mică, etc.
¾ Formularul / cererea de înscriere vă vor da informaţii despre candidat.
¾ Fişa internă – dacă aplicantul este din organizaţie.

2. De ce au nevoie candidaţii?
¾ Să fie întâmpinaţi şi salutaţi la venire, să li se ofere ceva de băut şi să li se indice
locul toaletei;
¾ Au nevoie de un loc de aşteptare confortabil, eventual câteva materiale despre
organizaţie sau o prezentare a acesteia.
3. Ce trebuie să fac în legătură cu locul de desfăşurare a interviului?
¾ Să aveţi la dispoziţie o încăpere adecvată, pregătită din timp. Interviurile pot fi
dezavantajate de aspectul formal al biroului dumneavoastră şi pot fi conduse mai
bine într-un mediu mai relaxant.
4. Ce trebuie să asigur pentru desfăşurarea interviului?
¾ Este necesar un plan. Un interviu structurat are mai multe şanse să-şi atingă scopul
decât unul nestructurat. Se stabilesc domeniile care trebuie luate în considerare; se
foloseşte un sistem de evaluare pentru a compara candidaţii în domeniile
respective.
¾ Pentru interviu se acordă între o oră şi două ore şi jumătate. Stabilirea unei relaţii
poate dura între 30 şi 45 de minute. Fără o relaţie stabilită nu veţi vedea candidatul
aşa cum este pentru că nu este relaxat.
¾ Cea mai frecventă sursă de distragere a atenţiei este telefonul – acesta se scoate din
priză.

76
¾ Se citeşte cu atenţie CV-ul candidatului chiar înainte de interviu. Se evaluează
critic punctele tari şi slabe ale candidatului în comparaţie cu nevoile organizaţiei.
Se dezvoltă ipoteze care se verifică în timpul interviului.
¾ Se caută perioade neclarificate în CV. Se vor pune întrebări în legătură cu aceste
perioade.

Planificarea interviului

Răspunzând la următoarele întrebări veţi obţine o planificare eficientă a interviului:


■ Ce anume urmăriţi la candidatul respectiv? Cunoştinţele, inteligenţa, aptitudinile sau o
altă combinaţie de calităţi.
■ Cum puteţi descoperi lucrurile care vă interesează? De ex., dacă urmăriţi inteligenţa este
bine să urmăriţi un test de inteligenţă şi nu un interviu.
■ Cine trebuie să participe la interviu? Felul în care veţi încerca să determinaţi atributele
candidaţilor depinde şi de numărul celor implicaţi în procesul de selecţie, de cunoştinţele şi
pregătirea acestora. Puteţi participa singur sau într-o comisie de interviu.
■ Ce urmăriţi la candidat?
Munca vă va fi considerabil uşurată dacă aveţi specificaţiile postului, care vă oferă
indicaţii foarte precise asupra aptitudinilor, calificărilor şi calităţilor pe care trebuie să le
căutaţi la candidat. În acest sens gândiţi-vă la următoarele aspecte:
□ Poate candidatul să facă faţă postului? Posedă aptitudinile, calităţile, calificarea sau
inteligenţa de care va avea nevoie?
□ Doreşte candidatul să presteze munca respectivă? Este posibil ca solicitantul să posede
calităţile necesare, dar nu şi motivaţia corespunzătoare.
□ Va putea candidatul să se adapteze? Are tipul de trăsături de caracter care să-l facă uşor
de asimilat de colegi?

Conducerea interviului
Conducerea interviului presupune parcurgerea următoarelor etape:
Începutul interviului – Conducătorul interviului trebuie să stabilească un climat de
comunicare cu candidatul şi să-l menţină pe tot parcursul acestuia prin schimburi de idei şi
o permanentă interacţiune cu candidatul (nu un baraj neîntrerupt de întrebări).

77
Interviul – are etape distincte şi identificabile, iar participanţii au anumite aşteptări
de la fiecare dintre ele. Pentru o atmosferă pozitivă este nevoie4 de flexibilitate din partea
conducătorului interviului şi de un candidat care ştie ce vrea.

Comportament
Sfaturi de bună practică:
‰ Se stabileşte raportul; cel care primeşte candidaţii trebuie să fie prietenos şi plin de
entuziasm (pe cât posibil nu se lasă candidatul să aştepte);
‰ Se încurajează candidatul să vorbească liber despre munca sa actuală şi despre sine;
‰ Se folosesc întrebări deschise – se verifică faptele;
‰ Se face o testare a cunoştinţelor şi a reacţiilor (ex., gândire rapidă) cu ajutorul
întrebărilor ipotetice.
Ascultare şi observare
‰ Se notează pe scurt faptele importante, menţinând contactul cu privirea – notarea
nu trebuie să atragă atenţia;
‰ Se verifică dacă au fost strânse toate informaţiile necesare pentru a face o evaluare
(se verifică planul interviului);
‰ Se oferă detalii despre post şi organizaţie;
‰ Se întreabă candidatul dacă are întrebări de pus;
‰ Final pozitiv – se strânge mâna, se mulţumeşte şi se spune candidatului când şi
cum va fi contactat pentru a i se comunica rezultatul.
‰ Se notează întrebările la care răspunsul a fost neclar pentru a-l clarifica mai târziu.
Se întreabă candidatul de ce a demisionat / de ce a fost demis din posturile ocupate
până în prezent. De ce vrea să plece de la actualul loc de muncă.
În timpul interviului se întreabă candidatul ce va lăsa moştenire la fostul loc de
muncă (practici, politici, rezultate)
Candidatul nu trebuie să fie pus în dificultate în timpul interviului. Creaţi o
atmosferă cât mai relaxată. Nu staţi în spatele biroului şi folosiţi numele mic al
candidatului după ce i-aţi cerut permisiunea.
Interviul se împarte în patru părţi. Mai întâi se stabileşte o relaţie cu candidatul, în a
doua parte se pun întrebările, în a treia parte se răspunde la întrebările candidatului ţi în
final se prezintă organizaţia (se vinde postul).
Dacă primiţi multe răspunsuri Da sau Nu s-ar putea să nu vă formulaţi întrebările
corect. Întrebările ar putea să înceapă cu „De ce”, „Ce” sau „Cum”. Întrebările „Cum” sunt

78
eficiente pentru că cer un răspuns detaliat. În plus se pun şi câteva întrebări ipotetice în
legătură cu postul sau organizaţia.
Încercaţi să evaluaţi candidatul în timpul interviului (unde a arătat adversitate,
onestitate sau umilinţă). Cereţi candidatului să-şi descrie punctele slabe şi întrebaţi ce va
face ca să le depăşească. Dacă nu aţi văzut adversitate sau candidatul nu are puncte slabe,
ceva nu este în regulă. Sugeraţi candidatului că veţi face o verificare atentă a referenţilor
înainte de a-i oferi postul. Întrebaţi: „Ce voi auzi despre dumneavoastră de la referenţi?”.
De asemenea întrebaţi şi de „scheletul din baie” – adică de lucruri pe care mai bine le
discutaţi acum decât să le descoperiţi în timp ce faceţi investigaţii. Nu fiţi surprins(ă) dacă
o asemenea întrebare este urmată de o pauză lungă. Lăsaţi candidatul să vorbească mai
întâi.
Verificaţi şi identificaţi experienţe importante ale candidatului de la muncă şi din
timpul liber. Ce pasiuni are? Ce ar face într-o ipotetică vacanţă de 12 luni? Sunt activităţi
pe care le / le-ar face în echipă sau aventuri de unul singur?
Când a călcat candidatul pe bec? Când a fost răutăcios sau curios. Întrebaţi-l ce face
într-o zi obişnuită ca să vă daţi seama cât de energic este.
Dacă consideraţi necesar puteţi combina inte4rviul de selecţie cu un tur al birourilor,
claselor. Această vizită vă va permite să vorbiţi cu candidatul în „settinguri” diferite şi să
observaţi cum reacţionează în diferite situaţii pe viu.
Reţineţi: Calitatea interviului şi a întrebărilor pe care le puneţi vă va spune foarte
multe în legătură cu candidatul. Pregătiţi cu grijă aceste întrebări. La sfârşitul interviului
determinaţi nivelul de interes al candidatului. Acest lucru se poate face uşor punând o
întrebare în legătură cu postul – de exemplu care din responsabilităţile postului s-ar potrivi
cel mai bine cu experienţa candidatului. Care din responsabilităţi va cere candidatului să
facă un efort?
În final mulţumiţi candidatului. Încheiaţi în mod pozitiv. Nu daţi răspunsul pe loc,
indiferent dacă aţi spune un Da clar sau un Nu la fel de clar. Întrebaţi candidatul ce
aşteaptă în continuare de la dumneavoastră. Respectaţi procedurile stabilite.

Întrebări pentru interviu


Cum descoperiţi lucrurile care vă interesează? Desigur printr-un set de întrebări clar
formulate. Întrebările trebuie:
‰ Să vă permită să obţineţi informaţii despre capacitatea candidatului de a îndeplini
cu succes sau nu activitatea prevăzută de post;

79
‰ Să fie cuprinzătoare, grupate organizat şi distincte, nu întâmplătoare;
‰ Să fie puse tuturor candidaţilor;
‰ Să vă permită să faceţi comparaţie între fiecare candidat şi specificaţiile postului.

Follow-up
• Se completează notiţele
• Se evaluează candidatul cu privire la domeniile majore (nevoi) stabilite mai înainte
• Se compară cu alţi candidaţi
• Se ia o decizie
• Se verifică eventualele referinţe
• Se informează candidaţii despre decizie, printr-o scrisoare
• Se pregăteşte programul de training pentru noul membru al echipei
• Revedeţi notiţele înainte să uitaţi ce aţi discutat cu candidatul. Aveţi încredere în
instinctul dvs.
• Faceţi o listă de plusuri şi minusuri.
• Faceţi o listă a potenţialelor probleme pe care trebuie să le clarificaţi în continuare
(referinţe, al doilea interviu).
Aplicaţie Test
1.

Completaţi un tip de Chestionar pentru analiza postului cu


informaţii necesare în procesul de recrutare şi selecţie a personalului
pentru poziţia de manager, sau poziţia pe care dumneavoastră o
ocupaşi în societatea unde activaţi

2. Întocmiţi apoi specificaţi postului pe care îl ocupaţi după modelul de mai jos.

Chestionar pentru analiza postului de Manager


1. Abordarea prin cuvinte cheie: ce, când, cum, de ce, unde, cum se face?
2. Responsabilităţi faţă de ceilalţi, resurse materiale, bugete.
3. Relaţiile de muncă – relaţiile cu: superiorii, colegii, departamentele,
clienţii, subordonaţii.
4. Cerinţele postului: standardul de performanţă, experienţa, aptitudinile,
educaţia, instruirea, starea fizică, motivaţia, atitudinea de ansamblu
5. Condiţiile de muncă: fizice şi ambianţa, sociale şi colectivul, economice şi
cele de plată.
6. Verificarea postului: discutând cu deţinătorul (fost sau actual) şi cu
superiorul ierarhic al acestuia

80
3.10. Teme de referate

1. Recrutarea personalului la Societatea comercială …din localitatea…...


2. Importanţa recrutării personalului în administraţia publică.
3. Orientarea profesională la nivelul învăţământului preuniversitar.

02:30

1. Recrutarea urmăreşte:
a) evaluarea şi păstrarea celor mai buni salariaţi;
b) atragerea resurselor de muncă din rândul populaţiei inapte;
c) atragerea de pe piaţa muncii a resurselor umane neocupate;
d) majorarea numărului de salariaţi în funcţie de anumite criterii (vechime,
experienţă etc.).

2. Selecţia profesională este o activitate de alegere a celor mai buni indivizi în funcţie
de:
a) cerinţele unei anumite profesiuni;
b) vechimea lor în acelaşi loc de muncă;
c) aspiraţiile personale;
d) interesele individuale.

3. Prin intermediul selecţiei filtraj se reţin dintr-un număr oarecare de candidaţi doar
cei care:
a) au vârsta corespunzătoare;
b) au vechimea necesară;
c) au trecut probele de selecţie;
d) doresc să promoveze pe un post superior.

4. Selecţia în vederea orientării profesionale presupune în general admiterea:


a) unui număr mare de solicitanţi;
b) unui număr foarte redus de solicitanţi;
c) tuturor celor care solicită postul din cadrul organizaţiei respective;
d) numai a absolvenţilor de studii superioare.

81
5. Prin forma de selecţie multiplă, alegerea candidaţilor vizează:
a) un singur loc de muncă;
b) un singur angajat;
c) un singur manager;
d) mai multe locuri de muncă.

6. Recrutarea personalului:
a) se face o singură dată la înfiinţarea societăţii;
b) se face înainte de înfiinţarea societăţii;
c) se realizează ori de câte ori este nevoie;
d) se realizează doar în primul semestru al fiecărui an.

7. A recruta resurse umane înseamnă a atrage în organizaţie:


a) numai persoane cu studii superioare;
b) numai lideri de sindicat;
c) majoritatea salariaţilor valoroşi din firmele concurente;
d) cele mai potrivite persoane conform cerinţelor posturilor vacante sau nou
înfiinţate.

8. Recrutarea poate fi de două feluri:


a) internă şi externă;
b) formală şi informală;
c) intuitivă şi experimentală;
d) empirică şi ştiinţifică.

9. Selecţia se realizează prin:


a) recomandări din partea managerului organizaţiei;
b) metode empirice;
c) relaţiile şi cunoştinţele candidatului la nivelul organizaţiei;
d) testarea cunoştinţelor candidatului.

10. Interviul:
a) este o metodă nepotrivită de selecţie;
b) are rolul de a furniza informaţii suplimentare despre candidat;
c) se utilizează exclusiv la recrutare;
d) este condus de persoane din exteriorul societăţii.

02:50

82
Succesul viitor la nivelul organizaţiei depinde în bună măsură
de alegerea şi selectarea salariaţilor care corespund din punct
de vedere profesional scopurilor urmărite;
Alegerea şi selectarea salariaţilor trebuie să corespundă
perfect cu ideea de progres a managerilor, materializată în
crearea de noi posturi;
Recrutarea personalului se realizează prin utilizarea unor
mijloace şi metode complexe, ce au în centrul atenţiei multe
coordonate, cum ar fi: calcule de prognoză şi previziuni;
medii adecvate recrutării; riscuri şi abateri; studii psihologice,
etc.;
Recrutarea personalului reprezintă un proces continuu prin
care organizaţia atrage, în funcţie de necesităţi, resursele de
muncă neocupate existente pe piaţa muncii;
Recrutarea personalului este un proces ce se desfăşoară în
dublu sens, pe de o parte, organizaţia, pe baza planificării
făcute, conştientizează necesarul de salariaţi şi devine
interesată de imaginea pe care o transmite candidaţilor, iar pe
de altă parte stabileşte numărul de persoane solicitate să
ocupe posturi vacante, număr ce trebuie să fie mai mare decât
necesarul prevăzut în schema de încadrare a firmei
respective;
Recrutarea salariaţilor este un procedeu complex ce se
realizează continuu de firmele specializate în acest domeniu
de activitate, de către organizaţiile cu nevoi de personal, de
agenţii sau organisme specializate în domeniul muncii şi
protecţiei sociale, sau de centrele de consultanţă în domeniul
muncii;
Strategiile şi politicile de recrutare definesc modul specific
fiecărei organizaţii de a-şi îndeplini cu responsabilitate
sarcinile recrutării personalului, precum şi filosofia şi valorile
organizaţiei referitoare la procedeele de recrutare;
Sursele de recrutare a salariaţilor pot fi: surse externe şi surse
interne, după mediul din care provin candidaţii la ocuparea
unui post în organizaţie, candidaţi care pot fi din mediul
extern sau din mediul intern;
Recrutarea externă este procesul de atragere a unui număr de
salariaţi în vederea ocupării locurilor de muncă vacante, din
schema de personal a organizaţiei, din rândul salariaţilor
disponibili pe piaţa forţei de muncă;
Selecţia resurselor umane reprezintă procesul prin care se
aleg cele mai bune persoane, în vederea ocupării unui loc de
muncă;

83
Orientarea profesională - activitate cu caracter social, având
drept finalitate îndrumarea indivizilor în alegerea unei
profesiuni, oferindu-le capabilitatea să o execute în bune
condiţii şi cu maximul posibil de satisfacţii.

ƒ Beardwell I., Holden L., „Human Resource Management. A Contemporary


Perspective”, Pitman Publishing, London, 1997;
ƒ Bonciu Cătălina, „Managementul resurselor umane” Ed. Credis, Bucureşti, 2007;
ƒ Ceauşu Iulian, „Dicţionar enciclopedic managerial – enciclopedia managerială”,
vol 2, Ed. Academică de Management, Bucureşti, 2000;
ƒ Cherrington D.J., „The Management of Human Resources”, Allyn and Bacon,
Boston, 1991;
ƒ Cornescu V., Bonciu C., „Managementul resurselor umane”, Editura TREI,
Bucureşti, 2000;
ƒ Cornescu V., Mihăilescu I., Stanciu S., „Management general”, Editura Actami,
Bucureşti, 2001;
ƒ Creţoiu Gheorghe, Cornescu Viorel, Bucur Ion, „Economie”, ed a II-a Ed. C.H.
Beck, Bucureşti 2008;
ƒ Davis K., Newstrom J.W., „Human Behavior at Work”, McGraw-Hill Book
Company, 1989;
ƒ De Cenzo, David A., Robbins P., „Personnel / Human Resource Management”,
Englewood Cliffs, Prentice-Hall, 1988;
ƒ Manolescu A., „Managementul resurselor umane”, Editura RAI, Bucureşti, 1998 ;
ƒ Pitariu D.Horia, „Managementul resurselor umane – evaluarea performanţelor
profesionale”–, editura All Back, Bucureşti, 2000, ediţia a II a;
ƒ T.Zorlenţan, E.Burduş, G.Căprărescu, „Managementul organizaţiei”, Editura
Holding Reporter, Bucureşti, 1995;
ƒ ***Dicţionar de economie, Ediţia a II a, Editura Economică, Bucureşti, 2001;
ƒ *** ALMAS „Managementul resurselor umane” Bucureşti, 2003, modul II.

1. c; 2. a; 3. c; 4. a; 5. d; 6. c; 7. d; 8. a; 9. d; 10. b.

84