CE ESTE MAAGEMETUL

La origine cuvântul provine din cuvântul latin manus și desemnează strunirea cailor
care trag un car sau o căruță cu ajutorul hățurilor.
Sensul verbului englez ”to manage” sunt destul de surprinzătoare dar mare parte din ele pot
contribui la înțelegerea conceptului.
Iată câteva definiții:
1. A tine un cal in frâu
2. A administra
3. A trata cu indulgență
4. A fi atât de neîndemânatic sau ghinionist încât….
5. A duce ceva la bun sfârșit
Câteva definiții date managementului de specialiști:
A prevedea și a planifica, a organiza, a conduce, a coordona și a controla (Henri Fayol)

Asumarea răspunderii pentru deciderea, planificarea și reglementarea activității unor

oameni lucrând pentru un scop comun, astfel încât rezultatul corect să fie eficient și economic
(Brecht)
Lucrul cu indivizi sau grupuri pentru îndeplinirea unor obiective organizaționale (Hersey și
Blanchard)
Organizarea si sistematică a resurselor economice (Drucker)
Cea mai simplă și mai utilă definiție de lucru poate fi următoarea:

Atingerea unor obiective prin intermediul altor oameni.

Se sugerează deci că nu managerul este cel care trage căruță, el doar tine hățurile.
Această imagine ne poate sugera diferența majoră între munca managerială ai alte feluri de
muncă.
Non managerii îndeplinesc ei înșiși niște sarcini, indiferent la ce nivel, de la cel necalificat la
cel înalt calificat.

Muncitor →sarcină

Managerul îi determină pe alți oameni să efectueze sarcini.

Manager →alți oameni→sarcini

Implicațiile acestei definiții:

• Managementul este o aptitudine distinctă (în anumite momente ale carierei lor,
majoritatea managerilor vor fi nevoiți să conducă cât mai bine oameni cu aptitudini pe
care ei nu le au. O situație îngrijorătoare pentru managerii neexperimentați și chiar și
pentru cei cu experiență. La nivelurile inferioare, existența unor cunoștințe în domeniu
pe care îl supraveghează poate fi un avantaj. Totuși cu cât un manager are un post mai
1
 înalt cu atât acest avantaj contează mai puțin;la nivelurile superioare, este posibil
pentru un individ să fie expert în toate domeniile;finanțe , personal, marketing etc. pe
care le controlează.)
• Fiecare muncă are elemente manageriale nici una nu este în întregime
managerială;(fiecare muncitor care are de îndeplinit anumite sarcini trebuie să-și
asume și anumite sarcini manageriale; aprovizionarea locului de muncă, să anunțe
necesitatea reparării echipamentului etc. dacă luăm în considerare vârfurile piramidei ,
chiar și managerii cu posturi din cele mai înalte trebuie să facă anumite lucruri singuri
- programarea zilei lor de lucru)
• managementul nu este neapărat o chestiune de salariu sau post important (Posturile
importante tind să aibă un conținut managerial mai mare, dar nu întotdeauna. Spre ex:
un profesionist poate avea puține răspunderi manageriale față de un supraveghetor)

Sensurile cuvântului management

Supraveghere/supraveghetor
Supraveghere-desemnează managementul la niveluri inferioare, unde de multe ori
munca are un conținut managerial mai ridicat.

Conducere (Leadership)/lider
Diferența dintre manager și un lider are o importanță practică ce poate fi pusă în
evidență prin două întrebări:
1. trebuie managerii să fie lideri?
2. Trebuie liderii să fie manageri?
Răspunsul pentru prima întrebare este da. Pe de altă parte , în practică ,mulți lideri
carismatici nu au nici un interes și nu se pricep la management.

A executa/executiv
Executiv înseamnă un grup sau un individ care execută sau îndeplinește deciziile
unei alte persoane. Pe de altă parte executiv a fost însușii în special de cei ce lucrează în
comerț pentru a defini un statut social înalt: mașină model executiv, consum executiv chiar
și servietă executiv.

Organizare/organizator
O bună organizare este un element al managementului ca și al altor tipuri de
muncă.

Administrare/administrator
În general administrare este folosit câteodată mai ales în sectorul public ca sinonim
al managementului. Administrare tinde să aibă conotații de muncă și sisteme de birou, cel
mai adesea fără nici o legătură cu luarea deciziilor sau al altor elemente de management.

Direcție/director
Tipul de director este o alternativă a cuvântului conducător sau manager pentru a
indica postul de management cu cea mai mare răspundere.

2
 Control/controlor/revizor
Noțiunea se extinde la unele domenii specializate cum ar fi : controlul producției,
controlul calității etc. Titlul e revizor sate utilizat pentru managerii cu funcții financiare.
Boss
Originea sa indică o anume perspectivă a muncii de manager. Cuvântul boss
înseamnă în limba engleză piesa centrală, de piatră sau lemn a unei arcade sau a unui dom pe
care se sprijină grinzile. Fără această structură întreaga structură s-ar prăbuși.

Guvernator
Derivă din latinul gubernator, care desemnează cârmaciul unei nave , omul care
fixează capul și se asigură că nava păstrează direcția bună.

Resursele managementului

Pentru a realiza ceva, managerii trebuie să se folosească cât mai eficient resursele
aflate la dispoziția sa. Aceste resurse vor fi o sursă de putere, cât și de constrângere.
Cele mai importante resurse sunt:
• Oameni, aptitudini, cunoștințe
• Utilaje și echipamente
• Materiale
• Piața
• Timpul
• Finanțele
• Produsele și procesele
• Informațiile
• Clădiri, terenuri
• Infrastructură, amplasament
• Bună voință, reputație, imagine.

Satisfacțiile și frustrările managementului

Satisfacțiile managementului sunt:

• Producerea unui profit
• Munca prin intermediul altora
• Crearea unor schimbări vizibile în munca reală
• Rezolvarea unor probleme practice dure
• Depășirea obstacolelor
• Luarea de decizii
• Un mediu de lucru solicitant, mereu in schimbare

Frustrările managementului sunt:

• Stres continuu și copleșitor
• Inabilitatea de a trece peste dificultăți iraționale sau necontrolate
• Conflicte de personalitate
• Priorități contradictorii și mereu în schimbare
• Un mediu solicitant, mereu în schimbare.

3
Evoluții și orientări actuale în management

Management artă sau știință

Managementul constituie o știință, adică un ansamblu organizat și coerent de

cunoștințe, concepte, principii, metode și tehnici, prin care se explică în mod
sistematic, fenomenele și procesele ce se produc în conducerea organizațiilor.

Managementul reprezintă de asemenea o artă care reflectă latura sa pragmatică

și care constă în măiestria managerului de a rezolva problem în diferite situații cu
rezultate bune, în condiții de eficiență, aplicând cunoștințe științifice.
Managementul constituie și o stare de spirit specifică, reflectată de un anumit
fel de a vedea, a dori, a căuta și a accepta progresul.

Școli și mișcări în evoluția managementului

Școala clasică

Cuprinde ansamblul curentelor de organizare care s-au dezvoltat pe baza

operelor lui Taylor și Fayol. Principiile de bază ale acestei școli sunt:
• Principiul ierarhiei-existența unor linii ierarhice de-a lungul cărora se
exercită autoritatea
• Unitatea de comandă – orice lucrător nu primește dispoziții decât de la
un singur șef
• Specializarea organizațională- fiecare lucrător trebuie să îndeplinească
sarcini specializate ce determină creșterea productivității muncii
• Un șef poate conduce corespunzător numai un anumit număr de
subordonați
• Corespondența autoritate- responsabilitate trebuie echilibrate
• Conceptul mecanicist-eficacitatea se măsoară prin eficacitate
• Conceptul raționalist- oamenii se comportă rațional
• Organizația este un sistem închis
• În cadrul structurii contează numai relații oficiale și formale etc.
Critici
• Viziune mecanicistă
• Caracterul contradictoriu al unor principii
• Ignorarea motivațiilor factorului uman.

Școala relațiilor umane

Promotor Elton Mayo
Caracteristici:
• Atenția este focalizată nu asupra persoanelor ci asupra grupurilor

4
 • Integrarea persoanelor se bazează pe încrederea acordată acestora
• Decizii descentralizate
• Reconsiderarea rolului factorului uman și al comunicațiilor
• Deplasarea accentului de pe relațiile formale, oficiale, pe cele informale sociale
etc.
Critici
• Ineficacitatea operațională a conceptelor și teoriilor avansate
• Concentrarea exclusivă asupra aspectului uman
• Supraevaluarea rolului climatului organizațional ca element motivațional

Școala empirică (neoclasică)

Drucker promotor
Principalele caracteristici:
• Abordarea empiristă a problemelor conducerii, pe această bază dezvoltându-se
teorii și concepte noi etc.
Critici
• Riscul pe care il reprezintă folosirea exagerată a studiilor de caz.

Mișcarea sistemică
Trăsături în domeniul managementului:
• Realizează sinteza școlilor care au precedat-o
• Interferarea cu alte științe și discipline
• Întreprinderea –ca un ansamblu unitar
• Folosește limbajul matematic cibernetic și informatic
• Propune o metodologie specifică de abordare sistematică

Caracteristici și orientări ale managementului modern

Principalele trăsături definitorii și orientări de perspectivă sunt:

• Viziunea globală, integratoare de abordare a problemelor. Problemele
de management trebuie realizate pe două planuri:
o Intraorganizație
o Între organizații și mediu
• Interdisciplinaritatea
• Accentuarea caracterului previzional
• Creșterea dinamismului managerial-este determinată de dinamismul tot
mai accentuat al mediului de existență și acțiune al organizației, de
creșterea spectaculoasă a frecvenței schimbărilor
• Accentuarea caracterului finalist al acțiunii manageriale - realizarea
obiectivelor generale ale organizației
• Universalitatea managementului - utilizarea managementului în diverse
domenii
• Profesionalizarea funcției de manager –formarea și perfecționarea
cadrelor de conducere.

5
 oile postulate ale managementului – P. Drucker

• Managementul este general – se afirmă în toate domeniile economice și sociale

• Dezvoltarea spiritului de inovare constituie trăsătura esențială a
managementului modern
• Managementul este orientat spre sporirea continuă a productivității muncii
intelectuale și fizice
• Managementul se grefează pe tradițiile culturale sociale și politice ale fiecărei
țări
• Managementul constituie principalul factor de sporire a eficienței activității
desfășurate
• Managementul constituie principalul animator al dezvoltării economice.

Elemente de baza al procesului de manegement

Scopul – organizatiei economice este productia si distributia de bunuri si sau servicii.

Misiunea – confundata deseori cu scopul, permite indeplinirea acestuia, prin realizarea unei
anumite linii de produse si /sau servicii.

Obiectivele – sunt finalitatile catre care intreaga activitae a organizatiei este orientata. In
organizatii exista niveluri succesive de obiective care dau nastere la actiuni specifice.
Conducerea strategica-vizeaza obiective de evolutie a organizatiei si de prevedere a resurselor.
Conducerea tactica- vizeaza obiective de alocare a resurselor si de stabilire a principalelor modalitati
de actiune.
Conducerea operativa- obiective privind realizarea obiectivelor curente.

Strategia – reprezinta un programa general de actiune si de alocare a resurselor pentru

atingerea unor obiective cuprinzatoare.
Ratiunea strategiei este de a contura tabloul intreprinderii viitoare, de a evidentia linia de
evolutie si accentele ce se vor pune in viitor.

Politicile –sunt declaratii generale sau intelegeri care ghideaza gandirea si actiunile in luarea
deciziilor. Ele limiteaza aria in care o decizie poate fi luata si asigura concordanta deciziei cu
obiectivele organizatiei. Constituind ghiduri pentru luarea deciziilor, politicile trebuie inconjurate de
discretie, nerespectarea aesteia transformandu-le in reguli.

Procedurile – ghiduri de actiune care detaliaza modalitatea exacta in care se desfasoara o

activitate sau se indeplineste o actiune. Ele pot fi cuprinse in manuale.

Regulile – sunt enunturi care arata ca o actiune specifica si definita va fi sau nu indeplinita
intr-o situatie data. Esenta regulii este ca reflecta o decizie manageriala privind initierea sau
mentinerea unei actiuni.

Programele- sunt complexe de obiective, politici, proceduri, reguli, atribuiri de sarcini,

secvente de parcurs, resurse de utilizat si orice alte elemente necesare indeplinirii unui anumit curs
de actiune.

Bugetele – sunt declaratii de rezultate asteptate exprimate in termeni numerici.

6
 CULTURA MANAGERIALA A FIRMEI
CULTURA MAAGERIALA reflecta gandirea managerilor, standardele etice,
setul de politici manageriale, traditiile, atitudinile,intamplarile si evenimentele prin care
a trecut firma.

Sfera de cuprindere:

• Sfera de activitate a firmei (tipurile de produse, servicii, piete)

• Managementul
• Stilul de management adoptat
• Etica
• Atitudinea fata de risc (gradul de risc ce va fi acceptat)
• Atitudinea fata de competitie (factura ofensiva/agresiva a strategiilor firmei)
• Atitudinea fata de consumatori (priviti ca parteneri inteligenti sau ca oameni care pot
fi usor manipulati)
• Atitudinea fata de salariati (considerati ca roboti sau ca participanti inteligenti la
activitatea firmei)
• Atitudinea fata de grupuri externe
• Propria imagine.

CULTURA MANAGERIALA este in stransa legatura cu misiunea de baza a managerilor cu

responsabilitatea lor de a face afaceri profitabile pentru firma, de a-si orienta colaboratorii si
subordonatii spre ceea ce se asteapta de la ei.

Elementele culturii manageriale sunt:

• Sistemul de valori
• Eroi
• Mituri, intamplari
• Simboluri
• Sloganuri
• Norme
• Ceremonii.

Sistemul de valori

Definirea culturii manageriale ca un sistem de valori cheie (concepte, norme stabilite

pentru membriiorganizatiei, etica afacerii etc.).

Sistemul de valori isi pune amprenta asupra eticii afacerii care vizeaza urmatoarele
aspecte:

• Importanta consumatorilor si a serviciilor pentru consumatori

7
• Angajarea pentru calitate si inovare
• Interesul pentru salariati
• Importanta onestitatii, integritatii si standardelor etice
• Datoria fata de furnizori, actionari, comunitate etc
• Importanta protectiei mediului
• Onestitatea si respectarea legii
• Conflictele de interese si modul de solutionare a acestora
• Cinste in vanzari si in practicile de marketing
• Practicile in domeniul preturilor, contractelor si platilor
• Emiterea, folosirea si vehicularea informatiilor in interiorul si exteriorul firmei.
Actiunile importante in promovarea si implementarea valorilor la nivelul firmei sunt:

• Incorporarea valorilor firmei in standardele etice

• Promovarea valorilor in programele de pregatire profesionala
• Utilizarea valorilor firmei in formularea obiectivelor
• Informarea tuturor angajatilor asupra valorilor firmei
• Perfectionarea managerilor in raport cu valorile firmei
• Sustinerea valorilor firmei de catre toti angajatii firmei, si asigurarea suportului
motivational pentru aceasta sustinere.
Simbolul –este un obiect, o reprezentare grafica ori cromatica, act, eveniment etc. Cu
o anumita semnificatie pentru firma si pentru ceilalti.

Intamplari- unele firme fac apel la evenimente care au avut loc in trecut si care au
semnificatii importante asupra valorilor ce definesc cultura manageriala.

Aceste fapte, intamplari sunt transformate in adevarate mituri si sunt povestite fiecarui
nou angajat.

Eroi sunt personalitati importante ale caror trasaturi de caracter corespund celor mai
puternice ale culturii manageriale , eroii servind ca modele pentru salariati. De regula
eroii sunt persoane reale (fondatorii firmei, sau alte personalitati importante). Alteori
eroii au un caracter mitic.

Sloganuri

Pentru definirea intr-o forma cat mai simpla a culturii manageriale si pentru
comunicare ei catre proprii salariati, clienti sau alti parteneri de afaceri se folosesc
unele fraze care exprima,in mod succint valoarea cheie a organizatiei. Adesea firmele
isi alaboreaza un imn propriu pe care salariatii il canta cu ocazia unor ceremonii.

Ceremonii la care participa salariatii firmei, membrii lor de familie, precum si

principalii clienti, parteneri de afaceri sau membrii comunitatii sunt organizate cu
ocazia unor evenimente speciale pentru promovarea valorilor”cheie” ale culturii
manageriale.

8
 MISIUNEA, OBIECTIVELE SI STRATEGIILE FIRMEI

Mediul in care functioneaza firma

Orice firma este un sistem deschis care interactioneaza in permanenta cu mediul

extern (clienti, furnizori, alte elemente). Unele componente ale mediului extern au actiune
directa asupra organizatiei formand mediul directe sau mediul de lucru, iar altele au actiune
indirecta, formand mediul general al firmei.

Mediul direct include:clienti, furnizori, concurenti, alte organizatii( govern,

sindicate).

Clientii sunt cei care beneficiaza de produsele sau serviciile organizatiei

Pentru a supravietui o firma trebuie sa caute sa satisfaca in permanenta nevoile clientilor..

Concurentii- cunoasterea si impactul lor asupra pietei sunt vitale pentru firma. In
unele domenii cunoasterea concurentilor este facila (automobile), iar in altele nu ( financiar).

Furnizorii –reprezinta sursele de materii prime, materiale, energie, sursele de fonduri.

Un element aparte il constituie piata fortei de munca.

Mediul general al firmei este format din:

• Mediul macroeconomic
• Mediul tehnologic
• Mediul social
• Mediul politic
• Mediul international

Mediul macroeconomic –priveste economia in ansamblul ei si poate fi caracterizat de o

serie de indicatori cum ar fi:

• Rata de crestere a economiei ( a produsului intern brut)

• Rata dobanzii
• Rata inflatiei
• Ratele de schimb ale monedei etc.

Mediul tehnologic- cuprinde cunostintele, experienta si creativitate tehnica, precum si

grupurile de oameni associate cu acestea. Schimbarile tehnologice pot crea o multitudine de

9
posibilitati pentru produse si servicii noi. Accelerarea schimbarilor tehnologice scurteaza
ciclul de viata al unor produse si tehnologii de fabricatie.

Mediul social- include urmatoarele componente si relatiile dintre ele: cultura generala,
valorile etice, traditiile si obiceiurile locale. Efectele componentei sociale a mediului asupra
firmei se manifesta prin angajati, clienti si grupuri sociale. De ex: presiunea organizatiilor
pentru protectia consumatorilor, constiinta ecologica in randul populatiei, modificari in
compozitia demografica etc.

Mediul politic legal

Majoritatea organizatiilor sunt afectate de un mare numar de legi si reglementari ale

administratiei locale si centrale. Actiunile fortelor politice concretizate in legi, reglementari si
politici economice determina aparitia unor oportunitati sau amenintari pentru diverse firme.

Mediul international- poate afecta o organizatie prin componentele sale ( de natura

economica, politica, militara) care actioneaza la scara globala sau regionala. Gradul de
afectare este diferit de la o tara la alta de la o organizatie la alta. Prin globalizarea economiei,
tot mai multe firme trebuie sa ia in considerare influentele posibile ale factorilor internationali
atunci cand isi proiecteaza strategiile.

Misiunea firmei

Misiunea caracterizeaza viziunea managerilor privind ceea ce firma

intentioneaza sa faca si sa devina pe termen lung.

Misiunea poate fi stabilita pentru: firma si fiecare afacere.

Prin misiune sunt declarate:

• Specificul firmei- activitatilor pe care firma le va intreprinde

• Cursul pe care managementul il va lua in viitor.

Formularea misiunii

O misiune ccorect formulate trebuie sa raspunda la urmatoarele intrebari:

10
 • Cine este firma?
• Ce face ea?
• Incotro se indreapta?

Scopul formularii misiunii este:

• Personalizarea, individualizarea firmei

• Arata prin ce se va deosebi o firma de celelalte
• Precizarea clara a ceea ce doreste sau nu doresste firma
• Precizarea sensului pentru activitatile viitoare
• Dorinta de a deveni lider in domeniul sau

Formularea nu trebuie sa fie plata. Misiunea trebuie comunicata intr-o forma clara,
interesanta si concisa. Din misiune trebuie sa rezulte de ce organizatia se reorienteaza catre o
noua directie.

Procesul de definire a misiunii unei afaceri va fi orientat asupra identificarii grupurilor

de consumatori, definirii nevoilor ce vor fi satisfacute, definirea procedurilor si metodelor pe
care firma le va aplica pentru a satisface nevoile clientilor.

Definirea misiunii firmei sau afacerii:

Elemente care definesc misiunea Intrebari

Grupurile de consumatori Cine va fi satisfacut?

Nevoile consumatorilor Ce nevoi vor fi satisfacute?

Tehnologiile folosite si functiile Cum vor fi satisfacute nevoile

performante consumatorilor?

Dupa definirea misiunilor, managerii trebuie sa actioneze pentru concretizarea lor in

obiective si strategii.

Ex: misiunea firmei Mc. Donalds “ servirea fierbinte a unor gustari rapide in
restaurante curate si la preturi convenabile”.

Misiunea trebuie sa permita identificarea momentului favorabil pentru a da un nou

curs orientarii strategice a firmei deci generarea unei schimbari. Intrebarea esentiala la
11
care managerii trebuie sa aiba un raspuns pregatit din timp este urmatoarea: “in ce directie ar
trebui sa se orienteze firma si cand ar trebui sa inceapa noile afaceri?” Reorientarea firmelor
in functie de evolutiile si schimbarile viitoare reduce riscul de a face afaceri defavorabile.

Ex: Philip Moris si-a reorientat activitatea spre industria produselor alimentare
achizitionand doua mari firme: General foods si Kraft

Comunicarea misiunii

Exprimarea trebuie sa fie simpla concise si expusa cu claritate. Ea nu trebuie sa lase

niciun dubiu asupra cursului pe care managementul il va lua un viitor (se folosesc repetari).
Pentru a se asigura o cat mai buna comunicare a misiunii aceasta trebuie:

• Sa cristalizeze punctele de vedere ale top managerilor despre directionarea

firmei pe termen lung.
• Sa specifice ajutorul pe care administratia firmei il va acorda managerilor de
nivel mediu pentru ca acestia sa mearga pe drumul cel bun
• Sa comunice scopul organizational si faptul ca salariatii au capacitatea de a
provoca o schimbare in munca lor
• Sa arate cum se pregateste organizatia pentru orientarea ei viitoare.

Misiunea Firmei Beatrice

“Prima noastra prioritate este de a fi total dedicati anticiparii si satisfacerii

consumatorilor. Noi intentionam sa imbunatatim viata consumatorilor realizand
produse de calitate superioara. Noi vom plasa consumatorul pe primul loc in orice
decizie vom lua si in orice vom face. Numai acest mod de a actiona ne va permite sa
satisfacem nevoile salariatilor nostril de dezvoltare a personalului si de satisfacere a
cerintelor lor. Numai in acest fel va fi posibil ca furnizorii nostril, distribuitorii,
partenerii de comert si actionarii sa prospere alaturi de noi.

Calitate ….valoare…. dedicate catre consumatori….angajament catre excelenta

si originalitate…., mentinerea obligatiilor catre salariati, actionari, furnizori,
distribuitori, parteneri de comert si catre comunitate.

Acestea sunt directiile spre care se va orienta in viitor Beatrice. Acestea sunt
standardele dupa care fiecare dintre noi va fi judecat.”

12
 OBIECTIVELE FIRMELOR

Obiectivele firmei pot viza: organizatia in totalitatea ei, o anumita afacere, un domeniu
functional, un compartiment.

Obiectivele organizationale (strategice sau pe termen lung) dau o imagine

concreta asupra orientarii generale a firmei in functie de scopul urmarit si misiunea
organizatiei. Ele trebuie sa fie concretizate in actiuni specifice, altfel risca sa ramana in stadiul
de deziderate si bune intentii.Obiectvele organizatiei se refera la:

•Impactul consumatorilor asupra firmei, in termini de satisfactie, performante

ale produselor, concordanta dorintelor individuale cu cele ale firmei
• Performante si rezultate interne dorite(partea de piata, crestere,profitabilitate,
flux monetar, lichiditate, recuperarea investitiilor)
• Impactul firmei asupra mediului inconjurator.
P.F.Drucker considera ca obiectivele organizationale trebuie sa se refere la
performantele pe care firma le va obtine in urmatoarele domenii:

• Mentinerea si dezvoltarea pietei

• Inovarea
• Productivitatea
• Resursele fizice si financiare
• Profitabilitatea
• Performantele managementului si dezvoltarea firmei
• Performantele si atitudinea lucratorilor
• Responsabilitatile publice (si cele pentru mediu).

Formularea obiectivelor trebuie sa respecte urmatoarele conditii :

• Sa fie formulate in mod explicit

• Sa fie posibil de grupat in seturi de prioritati
• Sa constituie baza pentru actiunile de management si pentru decizii
• Sa serveasca drept standarde pentru aprecierea rezultatelor individuale si a grupurilor
de munca
Ex obiective definite in mod clar:

• Tinta noastra este de a deveni un lider , vizand introducerea in fabricatie 2 noi

produse pentru aceasta cheltuind pentru cercetare minim 5 % din veniturile brute
(indica intentia de a fi o firma competitiva dispusa sa cheltuiasca suplimentar
pentru aceasta).
• Obtinerea unui profit anual de cel putin 8% din costurile firmei- obiectiv clar si
masurabil
Ex . obiective definite in mod neclar:

• Maximizarea vanzarilor ( nu este posibila massurarea)

13
 • Maximizarea rezultatelor cu minimizarea cheltuielilor (formulare vaga,
inconsistenta, logica)
• Orientarea responsabilitatilor manageriale catre actionari, clienti, lucratori si public
(formulare vaga, necomensurabila)

Ex de obiective strategice:

General Electric: a deveni cea mai competitiva firma din lume si a fi numarul unu sau
numarul doi pe piata in orice afacere pe care o facem.

Alcan Aluminium: a fi producatorul cu cel mai scazut pret al aluminiului.

Obiective pe termen scurt.

Aceste obiective servesc la precizarea diferitelor momente secventiale de realizare a

obiectivelor organizationale strategice. Ele trebuie sa decurga din obiective sau grupe de
obiective pe termen lung, sa permita masurarea progreselor facute in realizarea obiectivelor
firmei si sa aiba un caracter realist in raport cu capacitatea organizatiei, piata si celelalte
conditii de mediu.

STRATEGIILE ORGAIZATIOALE

Strategia reprezinta acele mutatii organizationale si manageriale folosite pentru

atingerea obiectivelor prin promovarea misiunii firmei.

Strategie- (greci)- arta si stiinta conducerii fortelor militare.

Strategia in management- determinarea si evaluarea cailor alternative de actiune

pentru realizarea unei misiuni sau obiectiv deja stabilit si eventual, alegerea uneia dintre
aceste alternative.

Strategiile sunt formulate si implementate la toate nivelurile managementului

organizatiei.

Strategii organizationale(corporative)

Se stabilesc la cel mai inalt nivel al managementului organizatiei si precizeaza:

14
 • Ce domeniu de afaceri va fi abordat
• Cum se vor repartiza resursele firmei intre aceste domenii.
Tipuri de strategii organizationale

• De crestere
• De stabilitate
• De descrestere
• Combinate

Strategii manageriale de crestere

Ca strategii de crestere se cunosc:

• Concentrarea cand firma urmareste extinderea volumului de activitate in

domeniul de afaceri current. Se localizeaza pe un singur produs sau serviciu
sau pe un numar mic de produse sau servicii.Ea este urmata cand o
organizatiese concentreaza pe extinderea vanzarilor in afacerile curente.
Adoptarea unei asemenea strategii nu inseamna o garantie ca trebuie sa faca
mereu aceleasi lucruri in exact aceleasi moduri. Tot ce se va face va fi legat
direct de produsele sau serviciile curente . O asemenea strategie nu impiedica
o firma sa creasca. Concentrarea se realizeaza prin adaugarea unor noi
segmente de piata, imbunatatirea calitativa a produselor, absorbirea unor firme
care fabrica produse similare.
• Integrarea verticala- inseamna de fapt extinderea activitatii organizatiei in
domenii conexe exploatate pana atunci de furnizori sau clientii sai. Motivul
pentru care o companie ar dori sa urmeze o strategie de integrare vertical ail
reprezinta cresterea profitului. Aceasta strategie nu este imbratisata de multe
firme, deoarece are un angajament financiar semnificativ si un talent
managerial deosebit.(Ex:o firma de productie sa-si fabrice singura ambalajele,
sa-si vanda singura produsele in magazine proprii)
• Diversificarea – consta in promovarea unor activitati in domenii total diferite
de activitatea curenta.(ex: o firma de distributie produse se hotaraste sa le si
produca). Motivele angajarii pe o strategie de diversificare pot fi multiple, dar
cel mai important este inlaturarea riscului, in sensul ca organizatia nu va
depinde numai de un tip de activitate, produs sau industrie.

Toate strategiile de crestere prezentate pot fi implementate, fie prin cresterea

interna fie prin achizitie, fuziune sau afacere comuna.

Cresterea interna intervine cand compania isi extinde actiunile pe piata curenta
prin resursele sale interne.

O achizitie survine cand o companie cumpara bunurile altora si le absoarbe in

propriile operatii.

Daca doua sau mai multe companii se combina in una singura, spunem ca a avut
loc o fuziune.
15
 O forma mixta de crestere ata interna cat si externa o constituie firma mixta
(JOINT VENTURE). Apare cand doua sau mai multe firme contribuie cu capital financiar,
tehnologic si cunostinte manageriale la realizarea unei noi firme, in care au interese
commune.

Strategii de stabilitate (neutre)

Organizatia este satisfacuta de situatia curenta sin u doreste sa se dezvolte. Se

aplica de catre industriile mici sau de cele reglementate (energie nucleara, tutun etc.)

Strategii manageriale defensive

Se pune problema conceperii de activitati ce sa se desfasoare in cadrul organizatiei

pentru invingerea crizei de resurse materiale, financiare, lipsa unor piete de vanzare etc.

Dupa situatiile specifice existente in organizatii se pot aplica urmatoarele strategii

defensive:

• Restrangerea activitatii-opusa dezvoltarii prin actiuni de tipul:

reconsiderarea salariilor mari, inchirierea utilajelor si echipamentelor si nu
cumpararea lor, reducerea severa a cheltuielilor; situatia economica se va
redresa
• Renuntarea la patrimoniu- in conditiile in care efortul de diversificare nu
functioneaza, activitatea comerciala are pe piata o pozitie greu de aparat,
rentabilitatea si perspectivele de crestere sunt scazute. In asemenea conditii
organizatia pentru a supravietui trebuie sa vandal parti importante din
patrimoniu sis a stranga capital pentru a pune pe picioare pietele ramase. O
astfel de strategie este frecvent interpretata ca un semn de cadere sau chiar
de greseala de conducere
• Lichidarea – survine cand organizatia este vanduta sau dizolvata. Decizia
de dizolvare poate fi impusa sau voita. Este posibil ca acele organizatii care
au o situatie financiara deteriorate, sa accepte vinderea activului ca pe
ultima masura fortata fiind de garantii financiar bancare
• Falimentul –apare ca o strategie defensive de aparare, deoarece
organizatia si-ar putea relua activitatea si ar putea reveni in aceeasi afacere
sub un nume nou. Falimentul permite protejarea organizatiei de creditori si
de contracte de executare silita. Legislatia care se asteapta in tara noastra
va permite reabilitarea si iertarea insolvabilitatii acelor organizatii cu
cererea de faliment
• Captivitatea – se accepta ca strategie defensive atunci cand o organizatie
permite conducerii unei alte organizatii sa ia anumite decizii asupra ei in
schimbul unor garantii de cumparare a unei cantitati de produse si servicii.
O astfel de strategie, aplicata pe termen lung intre doua organizatii
determina diminuarea independentei uneia care devine captive.
Strategii combinate
16
 Principiile managementului
Constituie reguli fundamentale care stau la baza desfasurarii de catre manager a procesului
sau de munca.

1. Principiul autonomiei=responsabilitatii, autoritatii

Fiecare manager are doua autoritati:

• oficiala-este data de functia ocupata de pozitia ierarhica, de titlu

• personala (autentica)- decurge din superioritatea recunoscuta a conducatorului si
presupune : inteligenta, , cunoastere, valoare morala etc.
Unde se exercita o autoritate se naste o responsabilitate, ce este cu atat mai mare cu cat
urcam pe scara ierarhica.

Raspunderea este de obicei temuta pe cand autoritatea este cautata. Teama de raspundere
paralizeaza multe initiative si anuleaza multe calitati.Un sef trebuie sa imprastie in jurul sau curajul
raspunderii.

2. Principiul disciplinei in munca

Disciplina este in principal supunerea, semnele exterioare de respect, realizate conform
convenientelor stabilite intre societatea comerciala si angajati.

Rezultand din diferite conventii, care sunt schimbatoare, disciplina se prezinta ea insasi sub
diferite aspecte:

• Obligatia de supunere
• Asiduitate
• Activitati
• Tinuta.
Toate aceste aspecte difera de la firma la firma, de la o regiune la alta si chiar in timp in cadrul
aceleiasi intreprinderi.Disciplina se impune la toate nivelurile ierarhice. Mijloacele cele mai bune
pentru a o stabili sau a o mentine sunt:

• Sefi buni de toate gradele

• Conventii, conveniente, reguli clare si echitabile
• Sanctiuni aplicate cu dreptate.

3.Principiul unitatii de comanda

Un subordonat trebuie sa aiba un singur sef. Daca aceasta regula este calcata , autoritatea
este atinsa, disciplina compromisa, ordinea tulburata, stabilitatea este amenintata.

Opusa unitatii de comanda este dualitatea.

Doi asociati doresc sa conduca reciproc avand in vedere interesul reciproc. Iluzia este de
scurta durata. Mai intai apare stanjeneala, apoi o oarecare iritare si daca dualitatea continua, soseste
si ura.Oamenii nu sufera dualitatea de comanda. O impartire a atributiilor ar fi eliminat si ar fi
eliminat sau micsorat pericolul fara sa-l faca sa dispara total.Se impune o delimitare a sarcinilor de
serviciu care dau ordine diferite aceluiasi compartiment. Incalcarea cu stiinta a functiilor, atributiilor
17
unor servicii, adesea insuficient precizate, creaza de asemenea un pericol de dualitate. Dualitatea
este sursa principala de conflicte.

4. Principiul unitatii de actiune

Acesta cere ca pentru o anumita responsabilitate sa fie fixat un singur sef si un singur
program, pentru o suma de operatii, avand acelasi scop.

5. Principiul subordonarii interesului particular celui general

Intersul unui angajat sau grup de angajati nu trebuie sa treaca inaintea interesului
organizatiei din care face parte.

Mijloacele de realizare sunt:

• Hatararea si exemplul bun al sefilor

• Reguli pe cat se poate de echilibrate
• O atenta supraveghere
6. Salarizarea personalului
Reprezinta pretul serviciului indeplinit. Masura salarizarii depinde de imprejurari
independente de vointa proprietarilor si de valoarea angajatilor:

• Scumpirea vietii
• Abundenta sau sanatatea angajatilor
• Starea generala a afacerilor
• Situatia economica a intreprinderii
• Valoarea personalului
• Modul de salarizare adoptat.
7. Centralizare –descentralizare
Chestiunea de centralizare-descentralizare este o chestiune de masura. Important este de
stabilit nivelul optim.

8. Ierarhia de conducere
Este o greseala sa te indepartezi de calea ierarhicafara nevoie si sa o urmezi cand trebuie sa
rezulte o paguba pentru intreprindere.

9.Principiul ordinii

ordinea aparenta poate acoperi o dezordine reala. Se intampla de asemenea ca o dezordine aparenta
sa acopere o ordine reala pentru ca ordinea sociala sa domneasca intr-o intreprindere trebuie ca
fiecare salariat sa fie la locul care i-a fost destinat

Ordinea perfecta presupune ca locul sa convina angajatului si angajatul sa convina

locului.Ordinea sociala presupune o cunoastere exacta a nevoilor si resurselor sociale ale firmei si un
achilibru permanent intre aceste nevoi si resurse.

10.Principiul echitatii

Dreptatea ete respectarea convenientelor stabilite. Echitatea rezulta din combinarea

bunatatii cu dreptatea. Pentru ca personalul sa fie incurajat sa participe creator sa puna in lucru toata
bunavointa si devotamentul de care este capabil trebuie sa fie tratat cu multa bunavointa.

18
 11.Stabilitatea personalului

Pentru a se initia intr-o functie noua si sa ajunga sa o indeplineasca bine unui slariat ii trebuie
un anumit timp. Daca el este deplasat de la un loc de munca la altul el nu va avea timpul sa aduca
servicii apreciabile.

12. Principiul initiativei

Posibilitatea de a concepe si executa precum si libertatea de a propune= initiative.

Initiativele tuturor adaugate initiativei sefului sau inlocuind-o la nevoie este marea forta a firmei.

13. Unirea personalului

Unirea face puterea- unirea personalului determina puterea firmei.

14. Instruire permanenta

15. Acordati zilnic 5 minute pentru reflectie.

19
 FUCTIILE MAAGEMETULUI

Considerații generale

Esența managementului, posibilitatea desfășurării sale, este data de executarea unor functii,
identificate si analizate pentru prima data de Henry Fayol, cele cinci infinitive valabile si
astazi, sunt cele mai raspandite: „A conduce inseamna a prevedea, a organiza, a comanda, a
coordona si a controla":

o a prevedea: a scruta viitorul, a stabili un program de actiune;

o a organiza: a constitui organismul material si social al unei organizatii;
o a comanda: a face sa functioneze organizatia;
o a coordona: a lega, a uni, a armoniza activitatile, eforturile;
o a controla: a veghea ca totul sa se desfasoare in conformitate cu regulile
stabilite si ordinele date.

u exista astazi unanimitate in ceea ce priveste delimitarea acestor functii si numarul

lor, realitate confirmata de opiniile unor autori de renume care propun game diverse ale
functiilor managementului:

o Fayol, H: prevederea, organizarea, comanda, coordonarea, controlul;

o Gulick, L: planificarea, organizarea, conducerea personalului, conducerea
propriu-zisa, coordonarea, evidenta, intocmirea bugetelor;
o Koontz, H., O'Donnell, C: planificarea, organizarea, conducerea personalului,
conducerea, controlul;
o Duncan, W.J.: planificarea, organizarea, controlul;
o Maynard, H.B.: planificarea, executia, controlul;
o Afanasiev, V: prevederea, organizarea, activizarea, coordonarea, controlul;
o Cole, G.A.: previziunea, organizarea, motivarea, controlul.

In Romania, s-a ajuns la un consens al specialistilor privind tratarea functiilor

managementului in urmatoarele: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea si
controlul.
Desi nu denumirea sau numarul functiilor sunt esentiale, in detalierea continutului
managementului organizatiei trebuie sa se respecte urmatoarele cerinte de baza:

o fiecare functie sa poata fi corelata cu oricare dintre obiectivele posibile;

o functiile nu trebuie sa cuprinda coincidente partiale de continut;
o intre functii trebuie sa existe legaturi de conditionare reciproca ce le integreaza
intr-un proces unitar.

Actiunile ce dau continutul functiilor managementului sunt specifice, in ansamblul lor

numai conducatorilor, aceasta constituind elementul esential care le diferentiaza de cele de
executie. Delimitarea necesita sa se aiba in vedere, in acelasi timp, doua aspecte:

o orice conducator este concomitent si executant;

31
 o in activitatea oricarui executant se regasesc elemente ce se inscriu in sfera de
cuprindere a functiilor managementului, dar aceste elemente privesc numai
propria activitate de executie, nu si pe a altora, ca in cazul activitatii de
management.

Caracteristicile principale ale functiilor managementului sunt:

o se exercita in toate organizatiile, indiferent de profilul si dimensiunile lor si la

toate nivelurile ierarhice din cadrul acestora;
o au continuturi si forme de manifestare diferite in raport cu nivelul la care se
exercita;
o au importanta si ponderi diferite in ansamblul procesului managerial in raport
cu nivelul la care acesta se desfasoara

Previziunea
Funcția de previziune presupune scrutarea viitorului și întocmirea programului
de acțiune. A prevedea înseamnă totodată a pregăti viitorul, a acționa, considerând că
instrumentul cel mai eficient al prevederii este programul de acțiune.
Previziunea se bazează pe analiza atentă a următoarelor elemente:
1. resursele disponibile
2. rezultatele activității trecute
3. situația actuală
4. scopul activității.

Exercitarea functiei de previziune trebuie sa asigure identificarea tendintelor existente,

prefigurarea proceselor si fenomenelor ce vor avea loc, stabilirea obiectivelor de realizat in
viitor si resursele necesare.
Trasaturile ce caracterizeaza functia de previziune sunt:

o precede celelalte functii;

o pune in evidenta necesitatea practicarii unei conduceri previzionale;
o prin exercitarea ei se anticipeaza evolutia conditiilor in care se va afla
sistemul condus, precum si starea, comportarea si functionarea
acestuia;
o permite identificarea tendintelor existente;
o prefigureaza procesele si fenomenele ce vor avea loc in viitor, precum
si resursele necesare;
o realizeaza o punte intre ceea ce este (prezent) si ce va fi, unde se vrea a
se ajunge (viitor);
o este strâns legata de decizie si control.

In esenta, functia de previziune consta in:

o formularea obiectivelor strategice ale organizatiei;

o stabilirea perioadei in care se propune realizarea acestora;
o analiza activitatii anterioare a organizatiei (daca exista) sau a altor
organizatii similare pe o perioada de timp proportionala cu marimea
orizontului ales pentru realizarea obiectivelor propuse;
32
 o determinarea si analiza ponderii influentei factorilor perturbatori;
o estimarea influentei conditiilor de incertitudine si risc specifice
mediului in care urmeaza sa se desfasoare activitatea organizatiei;
o identificarea resurselor necesare pentru indeplinirea scopurilor propuse
si a mijloacelor de obtinere a acestora;
o stabilirea strategiilor la nivelul organizatiei in functie de factorii interni
si externi acesteia;
o formularea „scenariilor" de realizare a obiectivelor propuse;
o stabilirea modului in care vor fi masurate rezultatele;
o stabilirea parametrilor care definesc starea organizatiei la un moment
dat;
o stabilirea termenelor limita pentru sarcinile-obiective tinând seama de
prioritati.
Functia de previziune se concretizeaza in functie de orizontul de timp, in prognoze,
planuri si programe.
Se cunosc următoarele categorii și tipuri de previziune :
• previziunea prin comparație - se așteaptă a se obține aceleași rezultate ca înainte
• previziunea prin extrapolare - rezultatul de mâine va fi cel de azi majorat cu o
constantă
• previziunea de asociere - se fac observații asupra a două categorii de elemente
evidențiind disfuncțiile
• previziunea prin analogie - se bazează pe asemănarea dintre două categorii de
evenimente și se utilizează analogia
• previziunea ciclică-evenimentele se petrec după un anumit ciclu precis și stabil.

După tipul de model previzional abordat previziunea se poate realiza pe perioade diferite:
• previziuni strategice - care se referă la probleme complexe ale societății comerciale
(cercetare proiectare, retehnologizare, marketing) a căror durată se poate întinde între
5-10 ani
• previziuni de durată mijlocie, între 1-5 ani, care cuprind problemele societății
comerciale în perspectiva apropiată
• previziuni de scurtă durată –respectiv sub 1 an. În această categorie, previziunile se
referă la obiective curente, efectuate de regulă de personal operativ.

Abordări moderne ale funcției de previziune

• managerii vor consuma mai mult timp pentru planificare și mai puțin pentru
direcționarea activităților
• planificarea va avea o mai mare importanță pentru dezvoltarea afacerilor, mediul
devenind tot mai complex și mai dinamic
• planificarea pe termen lung v-a căpăta o mai mare importanță, comparativ cu
planificarea pe termen scurt
• planificarea marilor companii tinde să devină tot mai dependentă față de o serie de
factori de mediu externi
• tehnicile de planificare , în special cele privind tehnologiile și schimbările sociale vor
deveni tot mai sofisticate
• modelele de simulare computerizată vor fi folosite pentru dezvoltarea viitoare de
scenarii. Planurile se vor elabora pentru fiecare scenariu în parte.

33
 Organizarea

Functia de organizare desemneaza ansamblul proceselor de management din

organizatie prin intermediul carora se stabileste si delimiteaza munca fizica si
intelectuala, componentele lor (miscari, timpi, operatii, lucrari, sarcini etc.) gruparea
acestora pe posturi, formatii si compartimente de munca, precum si atribuirea lor
personalului, corespunzator anumitor criterii, in vederea realizarii in cat mai bune
conditii a obiectivelor previzionate.

Functia de organizare raspunde la intrebarea: „cine si cum contribuie la realizarea

obiectivelor organizationale ?". Raspunsul il constituie combinarea nemijlocita a resurselor
umane si in mod indirect, materiale, financiare si informationale, la nivelul locurilor de
munca, compartimentala si organizatiei in ansamblul sau.
Organizarea este actiunea prin care se asigura ca resursele necesare implementarii planului
vor fi disponibile la momentul potrivit, si ca activitatile cuprinse in plan vor contribui la
atingerea obiectivelor, neinterferând una cu alta. Este a doua etapa a secventei manageriale,
dupa alcatuirea planului. Organizarea poate consta in orice activitate, de la o actiune de rutina
ce dureaza câteva minute la o structura complicata, ce implica o perioada lunga de timp.
Aceasta depinde de marimea, importanta, complexitatea si familiaritatea a ceea ce avem de
facut.
Realizarea functiei este conditionata de doua aspecte:
a) stabilirea structurii organizatorice, adica:

o stabilirea componentelor (posturi, functii,

compartimente, niveluri ierarhice etc.);
o precizarea documentelor de exprimare a acestei structuri;
o stabilirea tipului de structura.

Aceasta responsabilitate revine asupra managementului superior al organizatiei.

b) Stabilirea si organizarea principalelor compartimente ale organizatiei (instruire-educare,
organizare-mobilizare, logistica, resurse umane, cercetare-dezvoltare etc.)
Ca functie a managementului, organizarea consta in:

o definirea pozitiei si rolului fiecarui compartiment;

o precizarea scopurilor, sarcinilor, responsabilitatilor si autoritatilor
fiecarui post de munca;
o repartizarea echitabila a sarcinilor;
o stabilirea relatiilor intre compartimente;
o stabilirea gradului optim de delegare a autoritatii si responsabilitatii;
o repartizarea resurselor pe obiective.

34
Etapele de pune în aplicare a funcției de organizare sunt:

1. analiza obiectivelor urmărite în cadrul unei strategii ofensive, de progres în economia

de piață
2. studiul critic al situației existente, evidențierea punctelor forte ale organizării și
evoluția lor în viitor în corelație cu dezvoltarea celorlalte componente. Sesizarea
disfuncțiilor organizării.
3. Proiectarea unui nou sistem de organizare pentru exercitarea funcției de organizare
4. Pregătirea și aplicarea sistemului de îmbunătățire a organizării, integrarea lui în cadrul
organizației. Definirea relațiilor cu celelalte funcții.
5. Urmărirea , corectarea și întreținerea soluțiilor de perfecționare.

Pentru realizarea acestor etape în cadrul funcției se folosesc o serie de tehnici și metode:
• Analiza funcției (job analysis)
• Evaluarea funcției (job evaluation)
• Diversificarea muncii(job enlargement)
• Analiza diagnostic
• Analiza conducerii
• Analiza de sistem.

Schimbări în exercitarea funcției de organizare

• Structurile organizaționale tind să devină tot mai descentralizate, formându-se în

interiorul lor grupuri semiautonome. Grupurile vor fi eliberate de formalism, vor fi
mai independente și mai flexibile în rezolvarea problemelor.
• Configurația organizațională va permite stimularea spiritului antreprenorial, firmele
devenind mai creative. Fiind mai puțin rigide, structurile organizaționale vor putea fi
rapid adoptate în raport cu evoluțiile particulare ale firmelor
• Posturile vor fi adaptabile în funcție de caracteristicile fiecărei persoane, iar structura
grupurilor de muncă va constitui o problemă internă a acestora
• Problemele cu care vor fi confruntate firmele vor deveni tot mai ample și mai
complexe ceea ce va face ca firmele să fie conduse de organisme, consilii (consilii ale
directorilor pe probleme)
• Diminuarea autorității va reduce în mod semnificativ ierarhia, birocrația se ba diminua
iar transmiterea informațiilor va fi tot mai rapidă.

Coordonarea

Functia de coordonare consta in ansamblul proceselor prin care se armonizeaza

deciziile si actiunile personalului organizatiei , in cadrul previziunilor si organizarii
stabilite anterior in ceea ce priveste dirijarea resurselor, astfel incat, acestea sa fie
disponibile la timpul potrivit, in cantitatea si calitatea stabilita, in scopul atingerii
obiectivelor propuse.
Coordonarea este functia managementului cel mai putin formalizata. Ea depinde in mare
masura de potentialul managerilor in cunoasterea si stapanirea resursei umane, efectele ei
fiind strans legate de continutul si rezultatele modalitatii de considerare si aplicare a celorlalte

35
functii.
Infaptuirea coordonarii presupune desfasurarea unor activitati specifice:

a) armonizarea intre oameni si intre diversele activitati, intre partile de ansamblu. Unirea
eforturilor este suma actiunilor umane, o insumare calitativa complexa, nu una aritmetica.
b) sincronizarea, fapt ce presupune o legatura in timp si spatiu a actiunilor diferitelor
componente ale structurilor organizatorice in vederea realizarii sarcinilor incredintate.
c) echilibrarea. Cele mai multe sisteme pot fi interpretate ca fiind fie intr-o stare de
echilibru, fie ca tinzand catre o asemenea stare sau in trecere de la o stare de echilibru la alta.
d) proportionalitatea consta intr-un sistem de corelatii sau proportii obiectiv determinate,
in care se reflecta laturile interne ale organizatiei, interdependentele complexe dintre
subdiviziunile structurii organizatorice. Proportiile care intereseaza managementul sunt cele
de munca, materiale, valorice, informationale etc.
e) ordonarea. Ordinea semnifica dispunerea elementelor organizationale intr-o schema de
relatii care-i potenteaza capacitatile functionale.
Rolul ordonarii este de a pune organizatia in concordanta cu legitatile, gasind acele
modalitati si succesiuni a activitatilor, incat sa se optimizeze executia intregii multimi a
activitatilor.
f) reglarea. se efectueaza cu ajutorul a doua mecanisme: cel de prevenire a erorii (feed-
back) si cel de reglare inainte (feed-before), de alimentare cu informatii inainte de producerea
erorii respective.
g) corelarea presupune angajarea tuturor elementelor, a tuturor posibilitatilor umane si
materiale, dar si fixarea de sarcini precise, pana la individ, stabilind raporturi concrete intre
scop, mijloace si criterii de evaluare.
h) colaborarea poate fi definita ca o participare alaturi de altii la realizarea unei actiuni sau
a unei lucrari care se efectueaza in comun. Consta in conjugarea eforturilor pentru
solutionarea anumitor probleme de interes comun cu scopul de a obtine progrese in domenii
pentru care eforturile proprii nu sunt eficiente.
i) coeziunea. Proprietate fundamentala a oricarei comunitati, ea exprima raporturi de
imbinare, de completare reciproca, solidaritate si unitate intre membrii in virtutea carora acel
colectiv functioneaza ca o entitate coerenta. Realizarea si mentinerea coeziunii necesita
instaurarea unor relatii caracterizate prin incredere, respect, ajutor reciproc, spirit creator,
subordonarea tuturor activitatilor scopului unic.
Aspectele importante ale eficientei coordonarii raman comunicatiile, intelegerea, factorul
timp, oportunitatea, elasticitatea, sensibilitatea subordonatilor, controlul si motivarea.

Antrenarea

Functia de antrenare cuprinde ansamblul proceselor de munca prin care se

determina personalul organizatiei si contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor
previzionate, pe baza luarii in considerare a factorilor care il motiveaza.
Scopul antrenarii, care are un pronuntat caracter operational, este implicarea cat mai
profunda, cat mai eficace a personalului de executie si managerial la realizarea obiectivelor ce
le revin, deduse din obiectivele organizatiei. De aceea, antrenarea raspunde la intrebarea: „de
ce personalul organizatiei participa la stabilirea si realizarea obiectivelor acesteia ?".
In functie de modul de conditionare a satisfactiilor personalului, de rezultatele
obtinute, motivarea este:

o pozitiva: se bazeaza pe amplificarea satisfactiilor personalului;

36
 o negativa: se bazeaza pe amenintarea personalului cu reducerea
satisfactiilor daca nu realizeaza intocmai obiectivele si sarcinile
repartizate.

Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul motivarii personalului sa

intruneasca simultan mai multe caracteristici:
– sa fie complex, in sensul utilizarii combinate atat a stimulentelor materiale, cat si morale,
pe baza luarii in considerare a principalilor factori implicati, endogeni si exogeni organizatiei
;
– sa fie diferentiat, adica motivatiile considerate si modul lor de folosire sa tina cont de
caracteristicile fiecarei persoane si ale fiecarui colectiv de munca, astfel incat sa se obtina
maximum de participare la stabilirea si realizarea obiectivelor organizatiei;
– sa fie gradual, adica sa satisfaca succesiv necesitatile personalului, in stransa corelatie cu
aportul sau;
– sa tina cont de interdependentele dintre diferitele categorii de necesitati.
O componenta importanta a antrenarii o reprezinta leadership-ul, care, in sens
restrans, reprezinta modalitatea de directionare a executantilor in vederea realizarii
sarcinilor si obiectivelor atribuite. Pentru a asigura eficacitatea unei structuri nu mai sunt
suficiente, in conditiile contemporane o strategie mai buna sau o organizare mai buna. Este
nevoie de conducatori maturi intelectual si emotional.
Derularea procesului managerial impune modificari de esenta in conceperea si exercitarea
motivarii in diversele organizatii, in sensul adecvarii motivatiilor la caracteristicile fiecarui tip
de individ, eliminand abordarea nivelatorie standardizata a motivarii din perioada precedenta
ce „stimula" neimplicarea, efort minim, ineficienta etc.

Schimbări în cadrul funcțiilor de coordonare și antrenare

• managerii vor fi mai puți autoritari, vor promova un stil mai flexibil, facilitând
deciziile de grup
• participarea salariaților la deciziile majore va fi mai mare
• motivarea va fi mai complexă și va fi dominată de un înalt nivel al necesităților
psihologice
• negocierile vor înlocui autoritatea, cooperarea luând locul dirijării de către manageri.

Controlul

Functia de control reprezinta ansamblul proceselor prin care performantele

organizatiei sunt masurate si comparate cu obiectivele stabilite initial, in vederea
eliminarii deficientelor constatate si integrarii abaterilor pozitive.

Functia raspunde la intrebarea: „cu ce rezultate s-a finalizat munca depusa?".

Controlul managerial este procesul prin care se asigura ca membrii organizatiei se
37
comporta si actioneaza in conformitate cu planurile, structura si regulile stabilite. Reactia
oamenilor la termenul de control este, in general, negativa, el fiind asociat cu constrângerea,
manipularea, fortarea sau intentia vadita de a descoperi nereguli sau disfunctionalitati in
activitatea individului, grupului sau organizatiei in ansamblu.
Uneori, prin control se intelege si evaluarea, considerându-se ca nu se poate aprecia
gradul apropierii de obiectivul prefigurat, fara masurarea elementului de comparat (rezultatul
activitatii, performanta) cu obiectivul respectiv (etalonul).

Pentru a surprinde aceasta distinctie, in unele lucrari se considera ca functia care

incheie, practic, ciclul managerial trebuie sa se numeasca functia de control-evaluare.
In practica, evaluarea este, in acelasi timp, o componenta esentiala a controlului si o
conditie a desfasurarii si finalizarii lui. Pe de alta parte, in absenta controlului, evaluarea nu ar
avea sens.

Necesitatea controlului izvoraste, intâi de toate, din raritatea resurselor organizatiei.

Daca resursele ar fi abundente, nimeni nu si-ar pune problema evaluarii si controlarii modului
lor de utilizare. Cum raritatea este o trasatura universala a resurselor, organizatiile planifica
marimea rezultatelor generate prin combinarea celor disponibile. Din acelasi motiv, ea
protejeaza resursele pentru a nu fi folosite in alte scopuri decât cele prevazute si pentru a nu fi
risipite.
In cazul constatarii evolutiei conforme cu anticiparile, managementul asigura conditii
pentru mentinerea comportamentului respectiv. Daca insa, se inregistreaza devieri de la
valorile anticipate, se adopta masuri de reorientare a comportamentului organizational, de
corectare a abaterilor sau de reformulare a planurilor.
Informatiile colectate si prelucrate in procesul controlului sunt esentiale pentru
finalizarea functiei previziune si pentru inceperea unui nou ciclu managerial (previziune,
organizare, coordonare, antrenare, control).

Procesele de control implica patru faze:

o masurarea realizarilor;
o compararea realizarilor cu obiectivele stabilite initial, evidentiind
abaterile produse;
o determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate;
o efectuarea corecturilor ce se impun, inclusiv actionarea, pe masura
posibilitatilor, asupra cauzelor care au generat abaterile negative.
Functia de control este indispensabila ciclului managerial, deoarece
asupra fiecarui subsistem actioneaza doua tendinte contradictorii:
tendinta de organizare, manifestata prin activitatea conducatorului si
tendinta de dezorganizare (entropia), determinata indeosebi de factorii
externi. Dezorganizarea poate fi generata si de unele neajunsuri in
functionarea raporturilor sef-subordonat.

Schimbări ale funcției de control

• descentralizarea și personalizarea muncii vor face controlul mai dificil

38
• controlul privind comportamentul slariaților va fi mai redus și va fi orientat pe
aspectele motivaționale ale condițiilor de muncă
• lucrătorii vor fi mai responsabili, iar evaluarea sau folosirea de informații cse
va face printr-o mai precisă evidențiere a rezultatelor
• lucrătorii și grupurile își vor elabora sisteme proprii de control și de apreciere a
performanțelor
• numeroasele surse de informații disponibile în viitor vor face mai dificile
restricțiile de comunicare casursă de putere
• Folosirea tehnicii de calcul de urmărire și recoltare a informațiilor va limita
existența distorsionărilor informaționale.

39
 Structuri organizatorice.

Sistemele de conducere al unei organizaţii este definit ca fiind totalitatea

componentelor şi a relaţiilor dintre acestea, structurate într-un anumit cadru
organizatoric în care se desfăşoară procesele de conducere a activităţii organizaţiei în
vederea atingerii obiectivelor majore prestabilite.
Poate fi structurat în:
- subsistem decizional sau conducător
- subsistem operaţional sau condus
- subsistem informaţional sau de legătură
Cele trei subsisteme se suprapun peste structura organizatorică, primele doua
regăsindu-se de-a lungul liniilor ierarhice ale acesteia, iar cel de-al III-lea asigurând
legăturile uniforme necesare atât de-a lungul liniilor ierarhice cât şi între diferite
structuri de pe un acelaşi nivel ierarhic.
Sistemul organizațional al firmei constă în anasamblul elementelor de
natură organizatorică ce asigură cadrul, divizarea, combinarea și
funcționalitatea proceselor de muncă în vedrea realizării obiectivelor
previzionate.
Structura organizatorică şi sistemul informaţional definesc latura constructivă
a sistemului de conducere concretizată în structura de conducere a organizaţiei.
Subsistemul decizional îşi exercită acţiunea asupra celui operaţional prin intermediul
deciziilor al căror ansamblu definesc esenţa procesului de conducere definind astfel
latura funcţională a sistemului de conducere.
Structura organizatorică este definită de totalitatea persoanelor şi
compartimentelor din organizaţie, modul în care acestea sunt integrate într-o
configuraţie coerentă precum şi de totalitatea relaţiilor dintre acestea.
Structura organizaţională integrează deci într-un ansamblu unitar şi
coerent elementele umane ale organizaţiei şi este precizat în mod explicit prin
documente specifice cum ar fi: regulamentul de organizare şi funcţionare
(R.O.F.) descrieri ale posturilor şi proceduri sau instrucţiuni de lucru.
Structura organizațională cuprinde două mari părți: structura organizatorică de
management(funcțională), și structura organizatorică de producție (operațională).
Structura organizatorică de management(funcțională): reunește ansamblul
posturilor de management, compartimentelor funcționale,și relațiile organizatorice
astfel constituite încât să se asigure condiții economice, tehnice și de personal
necesare desfășurării procesului managerial și proceselor de execuție.
Structura organizatorică de producție (operațională) desemnează
totalitatea posturilor, compartimentelor și relațiilor organizatorice prin care se asigură
realizarea directă a produselor și serviciilor care intră în obiectul de activitatea al
organizației economice.
Imaginea grafică a structurii organizatorice se numeşte organigramă.

Elementele de bază ale structurii organizatorice

1. Funcţia – reprezintă totalitatea atribuţiilor omogene din punct de vedere al

naturii şi complexităţii lor atribuite în mod periodic şi organizate unui membru al
organizaţiei. Definirea unei funcţii înseamnă precizarea tuturor elementelor care
condiţionează îndeplinirea ei: rolul, sarcinile, responsabilităţile, autoritatea şi
legăturile
În funcţie de aceste elemente funcţiile pot fi grupate în:

43
 - funcţia de conducere – cu o sferă largă de responsabilităţi şi autoritate şi care
implică activităţi de coordonare a activităţilor sau sarcinilor altor angajaţi.
- funcţii de execuţie – cu responsabilităţi şi autoritate limitată fără sarcini de
coordonare şi restrânse doar la executarea unor lucrări, a unor sarcini de muncă sau la
rezolvarea unor probleme.
2. Postul – reprezintă particularizarea unei funcţii la un loc de muncă şi
caracteristicile titularului ce-l ocupă. Reprezintă cea mai simplă subdiviziune
structurală; însă postul nu trebuie tratat numai ca o simplă componentă structurală ci
şi ca o modalitate de personalizare a fiecărui loc de muncă. Din aceste considerente
fişa postului include pe lângă descrierea postului şi cerinţele postului respectiv care se
referă la studiile, experienţa şi calităţile personale necesare ocupantului postului
pentru a îndeplini la nivel optim atribuţiile ce i se stabilesc.
3. Aria de control sau numărul de subordonaţi direct ai uni manager
(ponderea ierarhică)– este un element influenţat de natura şi complexitatea sarcinilor
de muncă, de nivelul de competenţă al angajaţilor şi de gradul de delegare a autorităţii
şi responsabilităţilor. Este un parametru care variază atât pe verticală, respectiv creşte
pe măsură ce coboară nivelele ierarhice ca urmare a simplificării sarcinilor de muncă
şi creşterii rapidităţii acesteia cât şi pe orizontală fiind mai mare în compartimentele
în care devin preponderente activităţi de rutină.
4. Compartimentele - reprezintă componente organizatorice formate dintr-un
anumit număr de angajaţi subordonaţi unei autorităţi unice care execută permanent
activităţi precis determinante. Pot fi diferenţiate în raport cu mai multe criterii:
1) în funcţie de activităţile specifice îndeplinite : compartimente de
proiectare, de pregătire, programare şi urmărire a producţiei, compartiment de
aprovizionare, de vânzări, de personal (resurse umane), de asigurare a calităţii.
2) în funcţie de categoria de activitate întâlnim compartimente
corespunzătoare funcţiilor întreprinderii.
3) în funcţie de mediul de participare la acţiuni : compartiment de
conducere, de stat major sau de execuţie.
4) în funcţie de modul de executare a autorităţii pot exista compartimente
ierarhice cu autoritate delegată asupra personalelor şi compartimente funcţionale cu
autorităţi delegată asupra autorităţilor.
5. 0ivele ierarhice – sunt determinate de poziţiile succesive pe care le au faţă
de unitatea supremă de conducere a organizaţiei, conducătorii sau managerii
diferitelor compartimente de muncă situaţi pe aceeaşi linie ierarhică. Numărul de
nivele ierarhice este influenţat de: dimensiunea organizaţiei, diversitatea activităţilor
şi sarcinilor de muncă, tipul şi competenţa managerilor din organizaţie.
6. Relaţiile – reprezintă contactele ce se stabilesc între funcţii şi
compartimentele din organizaţie în procesul desfăşurării activităţii acesteia. Pot fi
clasificate în:
- relaţii de autoritate care sunt relaţii formate, obligatorii şi care la rândul lor
pot fi : ierarhice, funcţionale sau de stat major
- relaţii de colaborare care sunt preponderent informale generate în mod
spontan de diferite nevoi apărute pe parcursul desfăşurării activităţii.
- relaţii de control care pot fi formale şi informale şi pot avea ca obiect
activitatea unor persoane sau realizările unor grupuri de muncă sau compartimente
7.Activităţile - reprezintă ansambluri de atribuţii coerente şi interdependente
grupate pe baza rolului pe care îl au în ansamblu organizaţiei. Analiza activităţilor
necesare a fi realizate de organizaţie pentru atingerea obiectivelor acesteia are ca
rezultat formarea de compartimente specializate care au scopul de a realiza obiective

44
specifice al căror ansamblu să conducă la atingerea obiectivelor organizaţionale
majore.
Atribuţia este un ansamblu de sarcini identice necesare realizării unei părţi
dintr-o activitate şi care implică o anumită responsabilitate privind îndeplinirea la
termen a acestor sarcini şi la un nivel calitativ predefinit.
Sarcina constituie cea mai mică unitate de muncă individuală şi reprezintă o
acţiune clar formală orientată spre realizarea unui obiectiv precis şi care se desfăşoară
după o procedură anterior stabilită.
Responsabilitatea descrie latura atitudinală a atribuţiei si reprezintă obligaţia
de a îndeplini anumite sarcini pe care le presupune atribuţia respectivă.
Competenţa este capacitatea unei persoane de a îndeplini în mod
corespunzător o atribuţie sau o sarcină şi are 2 componente:
a) o competenţă acordată (autoritatea) şi poate fi definită prin acte
legislative prin documente ale organizaţiei sau prin decizii ale managerului
organizaţional.
b) Competenţa intrisecă a persoanei = cunoştinţe + abilităţi + experienţă
Autoritatea defineşte dreptul de a lua decizii de a da dispoziţii ordine sau
comenzi şi de a determina anumite cursuri de acţiune în concordanţă cu deciziile
luate.
Conceptul de autoritate este strâns legat de conceptele de influenţă şi putere.
Influenţa este schimbarea de comportament sau de atitudine a unei persoane
sau a unui grup de persoane. Poate fi pozitivă dacă schimbarea se produce în sensul
dorit de către care exercită influenţa sau negativă dacă schimbarea se produce în sens
invers.
Puterea defineşte capacitatea de a exercita o influenţă, adică posibilitatea
de a produce schimbarea dorită în atitudinea unei persoane sau a unui grup de
persoane.
Se pot distinge următoarele tipuri de putere.
- puterea legitimă sau puterea formală
- puterea de referinţă sau puterea de model
- puterea de competenţă
- puterea de recompensare (stimulare)
- puterea coercitivă (are pedepse)

45
 Etapele de elaborare a structurii organizatorice
A. Analiza următoarelor aspecte:
1. Obiectivele organizaţiei
2. Principalele caracteristici ale organizaţiei: profil de activitate, dimensiune,
tipul şi complexitatea producţiei, amplasarea teritorială a subunităţilor şi
disponibilitatea calitativă şi cantitativă a resurselor umane
3. Forţele exercitate de mediul înconjurător
B. Definirea în funcţie de obiectivele stabilite a activităţii necesare
îndeplinirii acestora şi detalierea conţinutului activităţii respective.
C. Determinarea rolului de muncă specializată necesar pentru fiecare
activitate în parte şi crearea compartimentelor care să realizeze gama de
activităţi pe care trebuie să se desfăşoare organizaţia pentru atingerea
obiectivelor sale.
D. Stabilirea propriu-zisă a structurii care constă în alegerea sau definirea
variantei de structură organizatorică considerată a fi cea mai adecvată particularităţilor
organizaţiei respectiv dispunerea compartimentelor într-o anumită configuraţie şi
definirea legăturilor şi relaţiilor dintre acestea.
E. Evaluarea din punct de vedere constuctiv şi funcţional a structurii
alese, etapă care poate însemna iniţierea unui proces de îmbunătăţire a acestei
structuri, proces ce poate fi iterativ în funcţie de evoluţia mediului intern şi extern.
Alegerea variantei de structură organizatorică poate avea la bază următoarele
două principii:
1) un principiu funcţional care implică stabilirea diviziunilor structurale astfel
încât acestea sa fie specializare în realizarea unei activităţi sau grupe de activităţi
relativ identice.
2) principiul al obiectivelor care implică stabilirea diviziunilor structurale în
raport cu obiectivele cărora le este subordonată activitatea acestora. În acest caz
diviziunile structurale au un grad de autonomie mai mare dat de gama largă de
activităţi pe care trebuie să le desfăşoare pentru atingerea obiectivelor
Exemple:
a) organizarea pe produs în care fiecare diviziune este responsabilă pentru
realizarea unui produs sau a unei grupe de produse similare.
b) organizarea pe zone geografice care implică o grupare zonală a activităţilor
în funcţie de amplasarea facilităţilor.
c) organizarea pe procese similară cu organizarea pe produs numai că
focalizarea se face în acest caz pe diferite procese sau grupe de procese similare.
d) organizarea pe clienţi implică o focalizare fie asupra tipului clientului, fie
asupra tipului produsului sau serviciului oferit

Tipuri de structuri organizaţionale

Structura funcţională
Acest tip de structură organizatorică (fig. 1) poate fi utilizată, cu bune rezultate, în
firmele mici şi mijlocii cu o singură afacere, în care activităţile "cheie" sunt bine
definite prin scopuri şi arie de specializare. Poate fi aplicată şi în firmele integrate vertical,
care sunt dominant orientate spre producţie.
Punctul nevralgic la aceste structuri este coordonarea strategică ce trebuie să
traverseze unităţile funcţionale, întrucât managerii aflaţi în posturi funcţionale, datorită

46
 pregătirii lor:
- au tendinţa de a-şi dezvolta propriul domeniu, specific profesiei;
- nu vorbesc, de regulă acelaşi "limbaj", subevaluând alte domenii şi strategii;
- tind să fie preocupaţi numai de propriul "imperiu", promovându-şi propriile
interese; se creează astfel, aşa-numită "viziune tunel", în care raţionamentele de genul "ce
este mai bine pentru firmă " sunt înlocuite cu cele de forma "ce este mai bine pentru
sectorul de activitate de care răspund";
- apar o serie de conflicte între managerii pe funcţii ale întreprinderii
(producţie, comercială, financiar-contabilă), directorul general trebuind să consume o
mare parte din timpul său pentru soluţionarea diferendurilor ce apar în mod frecvent.

DIRECTOR
GENERAL

Plan -
dezvoltare
FIG. 1
e

Oficiul
juridic

Director Director Director Director

comercial tehnic financiar- de
contabil personal
Aprovizionare Cercetare-dezv.
Vânzări ProducŃie Personal
Reclamă C.T.C. PreŃuri
RelaŃii de muncă
Marketing InvestiŃii Financiar Salarizare
Depozite Contabilitate ÎnvăŃământ

Avantaje şi dezavantaje ale structurii funcţionale

AVANTAJE
1. Permite centralizarea controlului
strategic al rezultatelor.
2. Este bine adaptată problematicii
firmelor cu o singura afacere.
3. Permite realizarea unei legături
strânse cu strategia prin desemnarea
activitaţilor "cheie" ca departamente
funcţionale.
4. Permite dezvoltarea funcţională bazată
pe competenţe distincte.
DEZAVANTAJE
1. Pune probleme de coordonare
2. Poate duce la conflicte şi rivalităţi între
funcţii.
3. Poate provoca superspecializarea si
managementul limitat, îngust.
4. Blochează dezvoltarea managerilor cu
experienţă transfuncţională pentru ca scara
promovării este limitată la câteva domenii
funcţionale.
5. Trimite responsabilitatea
profitului/pierderilor către vârful structurii

47
 5. Permite folosirea învăţării / experienţei
asociate cu specializarea funcţională
6. Este eficientă acolo unde activitaţile /
scopurile sunt de rutină şi cu grad mare
de repetabilitate.
7. Simplifică procesul de recrutare,
perfecţionare şi conducere a personalului
din fiecare compartiment.
organizatorice.
6. Pentru specialiştii funcţionali,
importanţa problemelor pentru aria lor
funcţională este prioritară faţă de
importanţa problemelor pentru firmă.
7. Miopia functională lucrează adesea
împotriva relaţiilor de conducere, a
cooperării şi a adaptării prin schimbare.
8. Favorizează centralizarea excesivă.

Structura geografică

Acest tip de structură (fig. 2) este specific firmelor cu o scară largă de activitate,
a căror nevoi strategice diferă de la o arie geografică la alta. Structura geografică este
aplicată în companiile de energie electrică, ciment, lanţurile de restaurante sau unele
activităţi de poştă şi telecomunicaţii. De exemplu, Pfiyer International are fabrici în
27 de ţări şi vinde în peste 100 ţări produse farmaceutice, agricole, chimice şi
petrochimice; zece manageri ai ariilor geografice răspund direct faţă de preşedintele
companiei şi exercită supervizarea managerilor pe ţări.
Responsabilităţile fiecărui manager de arie geografică vizează planifică
dezvoltarea şi conducerea afacerilor străine în concordanţă cu politicile şi obiectivele
strategice ale firmei. Managerii pe ţări au responsabilitatea obţinerii profitului.

DIRECTOR
GENERAL
FIG. 2

Servicii funcŃionale:
- finanŃe-contabilitate
- personal
- marketing
- juridic
- cercetare-dezvoltare

Director zona Director zona Director zona Director zona

geografică A geografică B geografică C geografică D

Servicii funcŃionale:
- personal
- contabilitate
- servicii consumatori

Marketing
ProducŃie Inginerie

48
 Avantaje şi dezavantaje ale structurii geografice

AVANTAJE
1. Permite adaptarea strategiei la
necesităţile fiecărei ţări / zona geografică.
2. Delegarea responsabilităţii
profitului/pierderilor către cel mai de jos
nivel strategic.
3. Perfecţionarea coordonării funcţionale
cu cerinţele pieţei.
4. Avantaje pentru economia operaţiunilor
locale.
DEZAVANTAJE
1. Dificultăţi serioase în menţinerea
imaginii şi reputaţiei de la o arie la alta,
când managerii exercită o autoritate
puternică.
2. Poate duce o dublare a personalului
funcţional la nivel de firma şi zone
geografice.

STRUCTURA PE UNITĂŢII DESCENTRALIZATE DE PROFIT (DIVIZII)

Structura pe unităţi descentralizate de profit presupune gruparea activitaţilor pe afaceri şi
linii de producţie. Acest tip de structură, folosită pentru prima dată de către Du Pont şi
General Motors în anul 1920, este aplicată în prezent în peste 60% din firmele americane
mari. Separarea afacerilor / diviziilor de producţie a fost necesară pentru că
diversificarea producţiei a făcut activitatea managerilor specializaţi deosebit de complexă.
Acest tip de structură (fig 3) permite implementarea strategică prin greul
activităţilor-cheie împreună cu alte afaceri sub acelaşi acoperiş funcţional. Crearea
unităţilor separate de afaceri este însoţită de descentralizarea activităţii la nivelul
fiecărei divizii. Prin urmare, creşte libertatea în a formula şi implementa cei adecvată
strategie de afaceri, asigurând motivaţia şi contabilizarea rezultatelor proprii. Fiecare
unitate acţionează ca un centru de profit.

DIRECTOR
GENERAL
FIG. 3
Servicii funcŃionale:
- cercetare-dezvoltare
- finanŃe-contabilitate
- personal
- marketing
- juridic

DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR

PRODUSUL A PRODUSUL B PRODUSUL C

Compartimente Compartimente Compartimente

funcţionale funcţionale funcţionale

49
 Descentralizarea unităţilor de profit poate crea adesea serioase probleme pe firmă,
deoarece nu există nici un mecanism pentru coordonarea strategică prin activităţile
care traversează mai multe divizii. Datorită acestui fapt, pentru realizarea unei viziuni
de ansamblu, este necesar un mecanism de coordonare strategică.

Avantaje si dezavantaje ale structurii pe unitaţi descentralizate de afaceri

AVANTAJE
1. Oferă o descentralizare logică şi
inteligentă a responsabilităţilor şi o
delegare a autorităţii în organizaţiile
diversificate.
2. Permite evidenţierea şi raportarea
fiecărei strategii la nivel de afaceri în
raport cu propria evoluţie.
3. Permite fiecărei unităţi
descentralizate de profit să se
organizeze în jurul activitşăţilor cheie
proprii şi a cerinţelor funcţionale.
4. Pune în mod clar responsabilitatea
profiturilor/pierderilor pe manageri ai
unităţii descentralizate de profit.
Profitabilitatea pe divizii fiind clară,
firma poate aloca eficient resursele pe
divizii, având rolul de investitor sau
bancher.
DEZAVANTAJE
1. Poate duce la o dublare costisitoare a
personalului funcţional la nivel de firmă
şi unităţi descentralizate de profit.
2. Poate duce la o excesivă rivalitate între
divizii.
3. Autonomia afacerilor/ diviziilor
limitează coordonarea, blocând unele
scopuri şi obiective strategice.
4. Managementul firmei devine puternic
dependent de afacerile unităţilor
descentralizate de profit.
5. Poate duce la distorsionarea
informaţiilor către vârful piramidei
ierarhice.
6. Maximizarea rezultatelor pe termen
scurt în detrimentul celor pe termen lung
prin reducerea cheltuielilor pentru
cercetare - dezvoltare, marketing.
7. Poate duce la competiţia pentru resurse
între diviziile aceleeaşi firme.
8. Este posibil transferul de preţuri între
divizii.

STRUCTURA PE U
ITĂŢI STRATEGICE DE AFACERI
O astfel de organizare structurală permite reunirea diviziilor (unităţile
descentralizate de profit) în grupuri mai mari, numite unităţi strategice de afaceri, pe
baza unor considerente strategice ale firmei (fig.4). Întrucât coordonarea activităţii unei
unităţi strategice de afaceri se asigură de către un manager superior (vicepreşedinte,
director general adjunct), este posibilă planificarea strategică a diviziilor care deservesc
acelaşi grup de clienţi, ce au un anumit specific al activităţii de producţie şi comercializare
sau servesc la realizarea aceloraşi obiective strategice ale firmei.
Structura pe unităţi strategice de afaceri a fost aplicată pentru prima dată la
General Electric, unde cele 190 de divizii diversificate au fost grupate în 43 unităţi
strategice de afaceri care, la rândul lor, au format şase sectoare. La General Foods, în

50
prezent o divizie a lui Philip Moris, unităţile strategice de afaceri au fost grupate pe linii
de producţie. Mai târziu, acestea au fost regrupate pe segmente de meniu

DIRECTOR
GENERAL

FIG. 4
Servicii funcŃionale:
- cercetare-dezvoltare
- finanŃe-contabilitate
- personal
- marketing
- juridic

Vicepreşedinte Vicepreşedinte
Unitate strategica de profit 1 Vicepreşedinte
Unitate strategica de profit 2 Unitate strategica de profit 3

Unităţi descentralizate Unităţi descentralizate Unităţi descentralizate

de profit de profit de profit

Avantaje şi dezavantaje ale structurii pe unităţi strategice de afaceri

AVANTAJE DEZAVANTAJE
1. Permite o organizare strategică 1. Este posibil ca definirea şi gruparea în
relevantă pe unităţi de afaceri în cazul unităţi strategice de afaceri să fie
companiilor diversificate. arbitrară, servind numai unor scopuri
2. Facilitează coordonarea. administrative.
3. Asigură o mai mare coeziune între 2. Unităţile strategice de afaceri pot fi
noile iniţiative strategice ale firmei şi miopic orientate spre direcţiile viitoare
cele tradiţionale. prioritare.
4. Permite planificarea strategică şi 3. Duce la creşterea numărului de niveluri
corelarea cu obiectivele firmei. ierarhice.
5. Permite alocarea resurselor firmei 4. Pot apare interferenţe între autoritatea
spre domeniile cu cea mai mare şefului executiv, a grupului de vice-
profitabilitate. preşedinţi şi a conducătorilor de la nivelul
unităţilor strategice de afaceri.
5. Coordonarea strategică este foarte
puternică.

51
 Structura matriceală

Structura matriceală, ca formă specifică de organizare, are două sau mai multe
canale de comandă, două sau mai multe linii de autoritate bugetară şi două sau mai
multe surse de apreciere a performanţelor si recompenselor salariaţilor (fig. 5 si 6). În
esenţa, matricea organizaţională este un sistem de soluţionare, prin negociere, a
conflictului dintre strategic si prioritaţile operative ale firmei. Ea permite folosirea
unor noi modalităţi de diversificare a firmei pe produse, grupuri de clienţi, tehnologii
sau linii de afaceri.

În cadrul acestei structuri, afacerile (produse, proiecte etc.) şi liniile

funcţionale formează un grilaj de autoritate limitată care se exercită asupra
activităţilor din fiecare unitate (celula a matricei). Subordonaţii au în mod continuu o
subordonare multiplă, atât pe linie de produs sau proiect, cât şi faţă de managerul
compartimentului funcţional. În felul acesta, se creează un nou tip de climat
organizaţional, în care principiul unităţii de comandă nu mai este respectat, datorită
existenţei mai multor "şefi direcţi" şi a mai multor canale de raportare.
Printr-o astfel de organizare, toate categoriile de manageri (de produs,
funcţionali, de arii geografice, la nivel de afaceri) pot primi responsabilităţi de
importanţă strategică, ce pot varia de la o perioada la alta, în funcţie de priorităţile
firmei. În unele cazuri (General Electric, Texas Instruments, Citibank, Shell Oil,
Boeing, Dow Chemical), organizarea matriceală se limitează la o anumită porţiune a
structurii organizatorice sau la unele funcţii mai importante ale firmei.
Întrucât o astfel de structură are un caracter complex, pot apare şi unele
confuzii, managerilor inferiori si executanţilor nefiindu-le suficient de clar către cine
şi ce trebuie raportat.

Director General
FIG. 5

Manageri pe Director Director Direcor Director

afacere/pro comercial finanŃe producŃie personal
dus/proiect (marketing)

Manageri Cercetare-dezvoltare, marketing, producŃie, bugete,

afacere/pro financiare şi personal referitoare la afacerea/produsul
dus/proiect /proiectul 1
1

Manageri Cercetare-dezvoltare, marketing, producŃie, bugete,

afacere/pro financiare şi personal referitoare la afacerea/produsul
dus/proiect /proiectul 2
2

52
 FIG. 6 Director General

Director Director Direcor Director

comercial finanŃe producŃie personal

Manageri
afacere/pro Specialişti Specialişti Specialişti Specialişti
dus/proiect funcŃionali funcŃionali funcŃionali funcŃionali
1

Manageri
afacere/pro Specialişti Specialişti Specialişti Specialişti
dus/proiect funcŃionali funcŃionali funcŃionali funcŃionali
2

Manageri
afacere/pro Specialişti Specialişti Specialişti Specialişti
dus/proiect funcŃionali funcŃionali funcŃionali funcŃionali
3

Avantaje şi dezavantaje ale structurii matriceale

AVANTAJE
1. Permite acordarea unei atenţii
formalizate pentru fiecare dimensiune a
priorităţilor strategice.
2. Face posibilă verificarea şi
balansarea diferitelor puncte de vedere
competitive.
3. Facilitează diversificarea companiilor
pe baza elementelor strategice.
4. Promovează luarea deciziilor pe baza
a ceea ce este mai important pentru
firmă, considerată ca un tot unitar.
5. Încurajează cooperarea, rezolvarea
conflictelor şi coordonarea
activităţilor strategice.
DEZAVANTAJE
1. Relaţiile ierarhice şi funcţionale sunt
foarte complexe.
2. Este dificil de menţinut balanţa între
cele două sau mai multe linii de
autoritate.
3. Pot apare conflicte între managerii
diferitelor linii de autoritate.
4. Este posibilă apariţia unor decizii
contradictorii.
5. Personalitatea managerilor poate avea
un rol prioritar, în raport cu importanţa
obiectivelor strategice.

53
 Structura de tip conglomerat

Adesea, marile companii, cu o producţie diversificată, utilizează o structură de

tip conglomerat, în care sunt folosite, pe diferite niveluri ierarhice, mai multe principii
de constituire a designului structural (fig. 7).

Principalul avantaj al unei astfel de structuri constă în adaptabilitatea

organizării la specificul activităţii fiecărei unităţi componente.

54
 PREŞEDINTE
Fig. 7

PERSONAL LA NIVEL DE
CORPORAŢIE

1 2 3
DIVIZIA DE PRODUSE DIVIZIA DE MASE PLASTICE
DIVIZIA ULEIURI FARMATEUTICE Structură matriceală
Structură funcţională Structură pe produse

55
 Perfecţionarea structurii organizaţionale

a) 0evoia schimbării structurii organizaţionale

Factorii generatori de schimbare a structurii organizatorice pot proveni atât din cadrul organizaţiei, cât
şi din mediul în care aceasta evoluează.
Privite din prisma interiorului organizaţiei, situaţiile cele mai frecvente care cer schimbarea structurii
organizatorice sunt:
- Adoptarea unui nou tip de strategie;
- Modificări majore ale sistemului informaţional;
- Schimbări în domeniul metodelor şi tehnicilor de management utilizate;
- Mediul ambiant în mod direct (schimbarea sistemului economico-social, a tipului de proprietate,
a regimului de guvernare) şi în mod indirect (schimbarea cererii, fluctuaţia preţurilor,
modificarea puterii de cumpărare a populaţiei).

b) Obiectivele proprii structurii organizaţionale

Pot fi definite astfel:

- Optimizarea utilizării resurselor şi obţinerea performanţelor specifice organizatiei;
- Monitorizarea activităţilor desfăşurate în ansamblul organizaţiei;
- Coordonarea diferitelor componente atât pentru realizarea obiectivelor specifice, cât şi
a celor globale;
- Flexibilitatea, pe componente şi pe ansamblu, astfel încât să nu rămână la nivelul realizărilor
trecute, ci să corespundă cerinţelor actuale şi viitoare ale mediului şi ale dezvoltării organizaţiei.
Structura organizaţională funcţionează ca un element ce asigură stabilitatea unui cadru de realizare a
obiectivelor şi, odată cu acestea, continuitatea, transmiterea şi conservarea unor elemente culturale:
mentalităţi, credinţe, valori, norme de comportament. Tendinţa firească a oamenilor este de a permanentiza
obişnuintele şi de a respinge noul.
Schimbarea structurii înseamnă, implicit, şi o schimbare a modului de distribuire a puterii în
organizaţie. Teama de nou, riscul de pierdere a puterii şi a prestigiului, atacul la obişnuinţe şi mentalităţi
reprezintă factori puternici de frânare a schimbării structurii organizatorice.
Le revine factorilor de angajament menirea de a reduce această rezistenţă prin antrenarea
personalului în procesul schimbării, prin explicarea necesităţii şi consecinţelor noilor situaţii asupra
indivizilor şi organizaţiei.

56