4.

PROPUESTA DE UN SISTEMA SOLUCIÓN Y DE LOS COMPONENTES DE LA

UNIDAD OPERATIVA.

4.1. Presentación del sistema seleccionado.

4.1.1. Descripción del sistema que se propone y de los aspectos esenciales que puedan definirse en
este momento.
El sistema que se requiere para un buen término el proyecto es de tipo operativo, ya que
está directamente ligado a los servicios que se prestan o a los bienes que se proveen, y
por tanto, orientados al cliente o usuario y a requisitos. Como consecuencia, su resultado
es percibido directamente por el cliente o usuario. El proyecto se debe de dividir en las
distintas operaciones que se deben llevar a cabos, como lo son el desarrollo inmobiliario y
el mejoramiento de la malla vial.
Al disponer de la herramientas que direccionen la gestión del proyecto se considera que
este será factible optimizando tareas en varias cuestiones y campos como reducir tiempo
en el análisis de información y estudios civiles o sistemáticos predeterminados permitiendo
tomar decisiones estratégicas oportunas, satisfacer las necesidades de la propuesta y
compostura general, quién es dueño y será el encargado en cada componente del sistema,
y proporcionar valor agregado al personal operativo necesario que cumpla con todas las
actividades.

4.2. Descripción genérica de la Unidad Operativa.

4.2.1. La composición interna del sistema propuesto: Diagrama de funcionamiento interno.

PROYECTO NUEVO BELEN

SUBPROYECTO-
SUBPROYECTO -
CONSTRUCCION Y
INMOBILIARIO
ADECUACION DE MALLA VIAL

EN CABEZA DE LA EL IDU SERA EL RESPONSABLE

SU FUNCION DENTRO DEL
CONSTRUCTORA ELEGIDA DE EJECUTAR Y ENTREGAR
PROYECTO EN GENERAL, ES
SERA LA ENCRGADA DE UNA MALLA VIAL ADECUADA
MEJORAR LA CALIDAD DE
LLEVAR CABO LA PARA EL BARRIO ADEMAS DE
VIVIENDA DE LOS VECINOS Y
CONSTRUCCION DE LA ADECUACION DE SONAS
LA ESTETICA DEL BARRIO
INMUEBLES VERDES

4.2.2. Diagrama de relaciones entre los subsistemas componentes.

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 PROYECTO CONSTRUCCION Y
PROYECTO INMOBILIARIO MEJORAMIENTO DE LA MALLA VIAL
Este proyecto tiene una funcion social y Este es el pryecto que impacta de
economica y mejorando la calidad de manera mas equitativa a todo el barrio,
vivienda y por ende mejor calidad de e igualmente mejora la estetica y la
vida en el sector movilidad en el barrio, mejorando la
calidad de vida de los vecinos.

4.2.3. Los factores externos con incidencia.

Los factores que pueden incidir para la construcción del proyecto son la falta de financiación del proyecto, puesto
que, en el caso del proyecto de construcción de apartamentos, se tiene que realizar una serie de préstamos
bancarios para la realización del mismo; también pueden influir factores de tipo ambiental, o imprevistos. En el
caso de la construcción de las vías se va un poco más a la fija en temas económicos ya que el ente que se encarga
de realizar el proyecto (IDU) tiene el presupuesto asignado para la realización de la vía, sin embargo pueden haber
recortes en el presupuesto del proyecto o imprevistos que eleven el costo del mismo, pero para un análisis mejor
seguidamente observamos los factores externos que afectan un buen desarrollo de la obra:

 Insuficiencia de estudios y diseños de los proyectos Antes de la licitación, la entidad pública debe contar
como requisito mínimo con la información de ingeniería básica (fase II o factibilidad) para poder adelantar
la contratación de las obras civiles. Sin embargo, en los casos en que las entidades consideren como alto
el riesgo de imprevistos en los proyectos, es imperativo contar con ingeniería en fase III. Si la información
es deficiente o incompleta, siempre existirán espacios para que haya incumplimientos, alegaciones y
reclamaciones porque la entidad no está blindada para exigir el cumplimiento de las obligaciones de los
contratos por parte de los contratistas. (Pérez, 2010)

 Falta de planeación de la infraestructura Algunas obras públicas afrontan problemas durante la planeación
y ejecución por falta de claridad que puede existir al momento de la planeación del uso del suelo y a la
planeación de la infraestructura en general. En el caso de los sistemas de transporte masivo que se han
implementado en algunas ciudades del país, no se definió previa elaboración de estudios y diseños, el
alcance físico de las obras. Lo mismo ha ocurrido en algunas contrataciones de importantes obras de
valorización. (Pérez, 2010)

 Deficiencia en la elaboración de los presupuestos para las obras públicas A mayor detalle de los estudios
y diseños previos, menores serán las situaciones imprevistas en las obras, y por lo tanto los presupuestos
que se elaboran y que dan origen a las disponibilidades presupuestales con las cuales contratan las
entidades del Estado serán menos proclives a presentar insuficiencia de los recursos en los contratos. El
grado de exactitud en la determinación del costo de un proyecto puede variar desde un 75- 80% en la
etapa de factibilidad (fase II de ingeniería), hasta un 90-95% si existe ingeniería de detalle (fase III). Es
decir, a mayor información menor incertidumbre en el costo final. (Pérez, 2010)

 Demoras en el cumplimiento de las obligaciones de la gestión social y ambiental en los proyectos La

gestión social (frente a las comunidades afectadas) y ambiental (relativa al impacto de las obras) en los
proyectos de construcción, en muchas ocasiones excede la capacidad de gestión de los contratistas del
Estado, teniendo en cuenta que las decisiones sobre estos aspectos están en manos de las entidades
públicas que tienen competencia sobre los distintos aspectos de los proyectos. En muchas ocasiones,
decisiones administrativas simples como la autorización para el traslado de árboles o las decisiones para
el manejo de los escombros, son adoptadas de forma tardía e inoportuna lo que genera retrasos en la
ejecución y dificultades para el contratista por inconvenientes menores. (Pérez, 2010)

 Demoras en la adquisición de predios para los proyectos La gestión de compra y adquisición de los
predios en los proyectos de construcción de vías urbanas y carreteras interurbanas se ha convertido en

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 uno de los principales problemas que repercuten en el atraso de las obras viales, por cuanto el trámite
dura más de lo previsto y afecta el cronograma de ejecución. (Pérez, 2010)

 Ausencia de coordinación interinstitucional La capacidad de las entidades contratantes de gestionar

decisiones que atañen o son competencia de otras entidades del orden distrital es prácticamente nula,
más aún si se tiene en cuenta que en el caso de las empresas de servicios públicos, estas decisiones
generan la necesidad de postergar las actividades del proyecto, su posible encarecimiento y replantear el
cronograma de ejecución. De otra parte, se requiere una mayor sincronía de las entidades contratantes
con las autoridades ambientales ya que en muchos casos el trámite para las licencias y permisos se toma
mucho más tiempo de lo que requerido por el ritmo de las obras. (Pérez, 2010)

 Deficiencias en la gestión social con las comunidades En muchas ocasiones, la gestión social previa a la
construcción de los proyectos es deficiente o nula. Estas deficiencias generan dificultades durante la
ejecución de los proyectos en la medida en que pueden generar inconformidades sociales de grupos de
población (comerciantes, vecinos, usuarios, entre otras comunidades) que incluso se pueden transformar
en protestas sociales que terminan afectando la ejecución del proyecto. (Pérez, 2010)

 Distorsión de las labores de la interventoría En muchas ocasiones las entidades contratantes han
convertido a las interventorías en un simple apoyo administrativo que genera más papeleo y trámites
innecesarios en el desarrollo de los proyectos. Las entidades públicas deben apoyarse en la interventoría
para aspectos fundamentalmente técnicos, que le generen valor al proyecto y que sean facilitadoras en
su ejecución fortaleciendo la coordinación entre contratante y contratista. (Pérez, 2010)

Es importante tener todo en cuenta para una excelente planeación e proyección a realizar antes de ejecutar
cualquier actividad (siempre pueden haber imprevistos).

4.2.4. Flexibilidad y adaptabilidad del sistema seleccionado con respecto al servicio deseado por los
usuarios relevantes.

Variaciones en las entradas al sistema

Variables de corrección interna
Posibles cambios Variables de evaluación
Acciones / Decisiones de gobierno interno
en las entradas de funcionamiento
necesarias para la continuidad del sistema
Cambio habitual de los Control de cambios de  Registrar los cambios de parámetros por
parámetros para la parámetro por productos cada estudio realizado
presentación de estudios marginales u adicionales  Priorizar y evaluar cambios de los
de campo parámetros que no se justifique ni sean
sistemáticos
 Desarrollo de hipótesis para fomentar lo
acorde al cambio instantáneo de
parámetros
Falta de información del Control de entrega de  Definir una fecha de entrega de
proyecto en cuanto a información información de estudios realizados por el
cada rama que este proyecto
ejerza  Reporte de cumplimiento de entrega con
los compromisos y actividades
completadas

Variaciones en las salidas o resultados

Variables de intervención externa
Posibles cambios en las Variables de evaluación
Acciones / Decisiones de gobierno externo
salidas o resultados o control de resultados
necesarias para la continuidad del sistema
Extensión de informes y Control de la necesidad  Registrar necesidades ocasionales
estudios solicitados de los reportes imprevistas
 Priorizar necesidades
Revisión de los costos  Definir revisión previa de los indicadores
Hendedura en el cálculo otorgados e indicadores antes de la entrega
de indicadores económicos locales y  Realizar cuentas de balances económicos
económicos externos según sea el caso

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4.3. Árbol de las Funciones del servicio a proporcionar.

PROYECTO NUEVO
BELEN

Hay un junta directiva

encargada y grupo de trabajo
de coordinar y verificar la
totalidad del proyecto

PROYECTO
PROYECTO CONSTRUCCION Y
INMOBILIARIO MEJORAMIENTO DE LA
MALLA VIAL

La constructora a la que se El IDU, encargado por el distrito para

adjudique la construccion
de los conjuntos, tendrá
que entregar a cada uno de
los usuarios el respectivo
producto segun como se
asigne en el contrato
la ejecucion de las vias, será quien
coordinará el proyecto y será el
responsable del resultado final de la
via, ademas de las aceras, ciclovias y
zonas verdes que se diseñen

4.4. Estructura de División del Trabajo, a realizar para diseñar y montar el proyecto.
Bajo el concepto de la administración del proyecto designado por el cual ya se ha re proyectado los ingresos y
costos que este género, se asignan representantes de cada uno de los departamentos o actividades de
operaciones funcionales de las divisiones al equipo asignado al proyecto. Cada miembro del equipo deriva una
guía funcional experta y control administrativo del gerente de departamento. (Méndez, 2011) El equipo incluye al
siguiente personal clave:
 Gerente de Proyectos
 Ingeniero de Proyectos
 Gerente de Construcción del proyecto
 Coordinador de construcción del proyecto
 Ingeniero de puesta en marcha del proyecto
 Ingeniero de aseguramiento de la calidad del proyecto
 Supervisor de costo y programas del proyecto
 Administrador del proyecto
 Gerente de aprovisionamiento del proyecto
 Asistente del controlador del proyecto
(Méndez, 2011)
Además un ensamblaje adecuado de las etapas a definir es muy importante ya que una buena secuencia de
actividades y cronogramas son importantes para ello tener en cuenta:
 El Producto que se desea obtener.
 Las actividades que se realizaran para crear el producto.
 Definir módulos o etapas del proyecto
 Entregables de avances del proyecto
 Definir o Nombrar responsables de las etapas y actividades
(Méndez, 2011)

4.5. Fecha y responsables.

El presente fue efectuado durante la última semana de OCTUBRE y primera de septiembre del año
2019.
JONATHAN DANIEL MENESES CORDBA
LUIS FERNANDO NUÑEZ
MIGUEL REYES MALAVER
SARA VILLSDIEGO

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4.5. Anexos.

Descripciones
 Estructura de división del trabajo
Consiste en definir las relaciones jerárquicas entre cada una de las actividades del proyecto.
En este se llevan a cabo las actividades orientadas hacia el proyecto, integrando los esfuerzos
del equipo para lograr los objetivos del proyecto. (Méndez, 2011)
BIBLIOGRAFÍA
 Méndez, M. (2011). Estructura de división del trabajo. nuevo mexico: Gestión de
Proyectos.
 Pérez, D. F. (2010). Los factores que afectan el buen desarrollo. bogota: Sociedad
Colombiana de Ingenieros.

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