See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.

net/publication/263577076

Modelo explicativo del conocimiento organizacional en la Corporación

Autónoma Regional del Valle del Cauca - CVC

Data · July 2014

CITATIONS READS

0 105

3 authors, including:

Carlos Hernan Gonzalez-Campo Henry Saltaren

Universidad del Valle (Colombia) Universidad del Valle (Colombia)
91 PUBLICATIONS   103 CITATIONS    2 PUBLICATIONS   1 CITATION   

SEE PROFILE SEE PROFILE

Some of the authors of this publication are also working on these related projects:

La Inteligencia Organizacional en la compañía Gráficas Modernas S.A. View project

Análisis al Directivo Universitario en Colombia: Estudio desde las Perspectivas del Comportamiento Organizacional y la Gestión del Conocimiento View project

All content following this page was uploaded by Carlos Hernan Gonzalez-Campo on 02 July 2014.

The user has requested enhancement of the downloaded file.

 Revista Venezolana de Gerencia (RVG)
Año 15. Nº 51, 2010, 388 - 406
Universidad del Zulia (LUZ) · ISSN 1315-9984

Modelo explicativo del conocimiento

organizacional en la Corporación Autónoma
Regional del Valle del Cauca - CVC
González Campo, Carlos Hernán*
Saltaren Quiñónez, Henry Antonio **
Arenas Quiñones, Nubia Mercedes ***

Resumen
El conocimiento es el activo más importante que posee una organización, en particular para
las Autoridades Ambientales, el presente artículo de investigación tiene como objetivo presentar un
modelo explicativo del conocimiento organizacional en la Corporación Autónoma Regional del Valle
del Cauca - CVC y el diseño de una propuesta para la gestión de conocimiento organizacional, am-
bos resultantes de la investigación interpretativa basada en el paradigma constructivista utilizados en
la metodológica de estudio de caso, en el cual la teoría social no debería basarse únicamente en ob-
servaciones empíricas para derivar en leyes generales fundamentales, sino el entender las razones
de acción de los actores. Entre los hallazgos más importantes, la investigación revela un cambio insti-
tucional, un proceso de transición y de nueva adaptación en respuesta a nuevos objetivos que inter-
namente reflejan el estilo de gobernar y la estructura organizacional y estos a su vez tienen un fuerte
impacto en los procesos y en la cultura "cevecina".
Palabras clave: Gestión de conocimiento, generación de conocimiento, transferencia de conoci-
miento, uso del conocimiento.

Recibido: 10-04-10. Aceptado: 10-09-10

* Autor Principal. Ph.D.(c). Magister en Ciencias de la Organización. Especialista en Mercadeo.

Especialista en Gestion del Talento Humano. Economista. Profesor Tiempo Completo Universi-
dad del Valle. E-mail:carlosh@univalle.edu.co. Correspondencia: Universidad del Valle. Sede
San Fernando, Edif. 124 Ofic. 1028. Cali - Colombia.
** Msc. Administrador de Empresas. Profesor HC Universidad del Valle. E-mail:hsaltar@unival-
le.edu.co
*** Msc. Especialista en Sistemas Gerenciales de Ingeniería. Ingeniera Industrial. Consultora Or-
ganizacional. E-mail:nmarenasnm@gmail.com

388
 _______________________ Revista Venezolana de Gerencia, Año 15, No. 51, 2010

Explanatory Model for Organizational Knowledge

in the Regional Autonomous Cauca Valley
Corporation - CVC
Abstract
Knowledge is the most important asset that an organization possesses, in particular for envi-
ronmental authorities. The objective of this research is to present an explanatory model for organiza-
tional knowledge in the Regional Autonomous Cauca Valley Corporation – CVC and the design for a
proposal for managing organizational knowledge, both resulting from interpretive research based on
the constructivist paradigm used in case study methodology, in which social theory should be based,
not only on empirical observations to derive general, fundamental laws, but rather on understanding
reasons for the actors’ actions. Among the most significant findings, the research revealed an institu-
tional change, a process of transition and new adaptation in response to new objectives, reflected in-
ternally in the style of governance and the organizational structure; these, in turn, have a substantial
impact on the Cauca Valley Corporation processes and culture.
Key words: Knowledge management, knowledge generation, knowledge transfer, use of knowl-
edge.

1. Introducción lacionados con el ejercicio de la autoridad

El factor humano en las organiza-
ciones ha adquirido una gran relevancia,
es normal escuchar del tema en todos
los círculos empresariales, académicos,
pero, ¿qué es lo que lo hace importan-
te?, ¿en qué consiste su valor para la
empresa? La clave está en el conoci-
miento que tienen los miembros de la or-
ganización, y como, a través de éste
aportan a su funcionamiento y desarro-
llo. En este sentido en una organización
es importante la habilidad de sus miem-
bros para aprender unos de otros y con-
tribuir colectivamente a la solución de un
problema y/o a la identificación de nue-
vas oportunidades de negocio.
La Corporación Autónoma Regio-
nal del Valle del Cauca (CVC) en Colom-
bia, no es ajena a esta realidad, para
cumplir con los fines esenciales que le ha
encomendado el Estado Colombiano, re-
ambiental, la preservación de los recur-
sos naturales y la educación ambiental en
el departamento del Valle del Cauca. Ne-
cesita generar mecanismos que le permi-
tan estudiar en detalle los recursos y eco-
sistemas que protege, al igual que las
mejores prácticas para transferir el cono-
cimiento que genera entre sus funciona-
rios, los actores sociales y otras entida-
des públicas y privadas del País.
A nivel de contextualización, es im-
portante resaltar como la división de la
CVC producida a finales del año 1994,
como consecuencia de lo dispuesto en la
Ley 99 de 1993, fue enfocada principal-
mente en la creación de la Empresa de
Energía del Pacífico EPSA, siendo muy
pocos los elementos de gestión y de di-
reccionamiento estratégico para guiar el
funcionamiento de la nueva CVC, que
continuaría a cargo de las responsabili-
dades ambientales en el departamento;

389
Modelo explicativo del conocimiento organizacional en la Corporación Regional del Valle...
González C., Carlos H.; Saltaren Q., Henry A. y Arenas Q., Nubia M. ______________
es así como el diseño de la CVC, aun
cuando estuvo acorde con los lineamien-
tos del Departamento Administrativo de
la Función Pública, no respondió a las ne-
cesidades de la nueva organización. Con
conocimiento de las limitantes internas y
principalmente por la conciencia del pa-
pel de la CVC en la construcción del de-
sarrollo sostenible de la región, a media-
dos del año 2001, la administración deci-
dió organizar, reorientar y darle foco al
quehacer de la CVC, buscando fortale-
cerla y prepararla para los nuevos retos
generados por las responsabilidades de
ley, que hasta el momento no habían sido
asumidas en toda su dimensión, esfuerzo
que aun continúa vigente. El propósito
principal, ha sido diseñar una organiza-
ción que facilite la consolidación de una
nueva "Cultura Ambiental en el Valle del
Cauca", en donde cada vez sean más los
compromisos, las acciones y el número
de personas e instituciones que trabajen
por el desarrollo sostenible de la región.
La obligatoriedad del cumplimiento de
disposiciones legales y el reconocimiento
del impacto que la gestión de la CVC tie-
ne sobre el desarrollo sostenible del de-
partamento del Valle del Cauca, son el
mejor preámbulo para justificar la impor-
tancia y necesidad de un modelo de ges-
tión del conocimiento en la CVC.
Los diferentes actores sociales (la
comunidad, las empresas, entidades edu-
cativas, hospitalarias, gubernamentales,
entre otros) están interviniendo y afectando
de manera permanente el medio ambiente
en el cual desarrollan sus actividades, lo
cual obliga a la corporación como ente re-
gulador a fijar las políticas, intervenir en el
territorio, generar y transferir conocimien-
tos en materia ambiental a dichos actores
390
sociales, con el fin de prevenir y mitigar la
utilización inadecuada de los recursos.
En este contexto, era necesario
preguntarse: ¿Cómo está gestionando y
cómo debe gestionar el conocimiento or-
ganizacional la CVC? Esta pregunta es
muy compleja, para su respuesta fue ne-
cesario realizar un diagnostico de la orga-
nización y plantear un modelo que incluye
una propuesta para la gestión del conoci-
miento en la organización. Con el fin de
lograr validez en la investigación empíri-
ca, se realizó una encuesta de carácter
cuantitativo aplicada al 40% de los em-
pleados, además se realizaron entrevis-
tas cualitativas a profundidad con perso-
nas claves de la organización.
El objetivo general de la investiga-
ción fue entonces, identificar la situación
existente y diseñar un modelo del conoci-
miento en la Corporación Autónoma Re-
gional del Valle del Cauca - CVC, el cual
explique las dinámicas organizacionales
en la generación, la transferencia y su utili-
zación. Algunos de los objetivos específi-
cos fueron: 1) Identificar la percepción de
los trabajadores sobre los factores que fa-
cilitan la gestión del conocimiento organi-
zacional al igual que las barreras que lo di-
ficultan. 2) Proponer un modelo explicativo
de gestión del conocimiento que integre
las diferentes variables objeto de estudio,
de acuerdo con los resultados del análisis
interno, análisis externo, barreras y facili-
tadores identificados en el diagnostico y
soportados por el marco teórico.
La metodología de la investigación
en el caso de estudio incluye: el marco teó-
rico, el diagnostico de la situación y tiene
como resultado una propuesta de inter-
vención con sus respectivas conclusio-
nes. La investigación fue desarrollada en
 _______________________ Revista Venezolana de Gerencia, Año 15, No. 51, 2010
dos etapas: en la primera etapa, una in-
vestigación exploratoria a través del análi-
sis de documentos, la observación directa,
la aplicación de entrevistas y encuestas a
los funcionarios de la CVC, y en la segun-
da etapa se desarrolla un modelo explica-
tivo de los hallazgos detectados en la pri-
mera etapa y una propuesta que busque
subsanar las deficiencias encontradas en
el diagnostico. Para la aplicación de la en-
trevista semi-estructurada se realizó una
selección de los cargos claves, de acuer-
do con su experiencia, conocimiento de la
organización y nivel de incidencia sobre
las variables objeto de estudio. Finalmen-
te, para el muestreo de las encuestas se
aplican los criterios estadísticos más ge-
neralizados en el ámbito de la investiga-
ción social: Nivel de confianza 95% y mar-
gen de error 5%. Población: 626 personas.
Tamaño de la muestra: 249 personas.
2. Hacia un Modelo de
Conocimiento Organizacional
(MCO)
Los autores, luego de realizar una
revisión del estado del arte de los mode-
los de conocimiento organizacional, en-
cuentran que éstos son “islas de discur-
sos” que varían en el nivel de concor-
dancia entre ellos y son construidos
desde posiciones filosóficas constructi-
vistas, funcionalistas, estructuralistas o
una mezcla de ellas, de acuerdo a la es-
pecialidad de cada autor. Los modelos
más difundidos como la espiral de cono-
cimiento de Nonaka y Takeuchi (1999),
la pirámide del conocimiento de Ackoff
(1989), la ecología de la gestión del co-
nocimiento de Snowden (2000), la orga-
nización de form-N de Heldund (1994) o
el ciclo de vida de McElroy (2003), para
nombrar sólo algunos de los más conoci-
dos, se ocupan primordialmente de las
características del conocimiento, el pro-
ceso del conocimiento, sus componen-
tes, categorías, su definición dentro del
ámbito organizacional y la forma de ope-
rar en la empresa con el objetivo de lograr
una posición estratégica basada en la di-
ferenciación. Son modelos descriptivos
que ilustran las relaciones de las varia-
bles que cada autor considera fundamen-
tales para la comprensión del fenómeno
y, algunos de ellos, llegan a describir ac-
ciones para su aplicación.
En este contexto, hay que tener
en cuenta que algunos recursos de las
organizaciones son fáciles de transferir,
mientras que el conocimiento, que sue-
le ser tácito, es más difícil de reproducir.
Al ser el conocimiento un recurso valio-
so, e inimitable (Barney, 1991), recurso
esencial, y como tal, fuente de ventaja
competitiva (Grant, 1996), las empre-
sas buscan la forma más eficiente y
efectiva de gestionarlo. Definiendo qué
conocimiento la acción de cómo crearlo,
transferirlo y utilizarlo. En este sentido,
Grant (1996) afirma que cuanto más di-
námico es el entorno más sentido ten-
drá que la empresa base su estrategia
en sus recursos y capacidades frente a
consideraciones de otro tipo.
A riesgo de ser extremadamente
generalista, es posible decir que todos
ellos concuerdan con que debe existir
un entorno que propicie la creación, ad-
quisición, transferencia y uso del cono-
cimiento al cual hacen referencia como
“contexto”, “cultura” o “BA”. La intención
del modelo propuesto, es la de mostrar
la importancia de la perspectiva cultural
391
Modelo explicativo del conocimiento organizacional en la Corporación Regional del Valle...
González C., Carlos H.; Saltaren Q., Henry A. y Arenas Q., Nubia M. ______________
y la de tener un marco de referencia para
comprender y diagnosticar como la cultu-
ra organizacional ejerce su influencia so-
bre el conocimiento convirtiéndose así en
un facilitador o barrera al mismo. Para al-
canzar este objetivo se recurre al rombo
filosófico de Renée Bédard (2003), se
analiza y adapta la interpretación que
hace Stenmark (2001) del conocimiento
cultural de Choo (1998) y se supone que
cualquier modelo (espiral de conocimien-
to, la organización Forma-N, etc.) que ex-
prese un proceso en la adquisición, uso y
transferencia de conocimiento se suscri-
be dentro del modelo propuesto sin llegar
a negar o afirmar su validez lo que no
afectará el análisis realizado.
El modelo propuesto no busca ser
una herramienta de gestión, aunque los
autores piensan que es posible la identi-
ficación de indicadores que permitan
medir los resultados de los esfuerzos en-
caminados a la construcción de una cul-
tura facilitadora de conocimiento como
también indicadores que muestren de
forma indirecta las mejoras en la crea-
ción, adquisición, transferencia, y uso
del conocimiento. Pero se reitera que
este no es el propósito del modelo, como
tampoco lo es de demostrar que puede
reproducirse en otras organizaciones.
La CVC es una organización que tiene
como finalidad para funcionar, la crea-
ción, adquisición, transferencia y uso de
conocimiento. No lo hace para ser inno-
vadora o crear una ventaja competitiva,
el conocimiento es para la CVC la mate-
ria prima con que funciona al igual que lo
es para la mayoría de los organizaciones
que actúan como autoridades ambienta-
les en el territorio Colombiano.
392
2.1. Fundamentos conceptuales para
un Modelo de Conocimiento
Organizacional
El modelo de conocimiento pro-
puesto se suscribe dentro del marco de
referencia constructivista en donde, sin
negar que hay una realidad, la visión que
se tiene de ella es una construcción men-
tal del individuo que es afectada por el en-
torno social que la rodea, delimitada por
los siguientes principios:
1. Conocer es una capacidad exclusiva-
mente humana que nos permite acce-
der a nuestras propias representacio-
nes implícitas con la mediación de esos
sistemas culturales de representación
simbólica y, de esta forma, reconstruir-
las (Pozo, 2003). Los seres humanos
son (hasta ahora) los únicos capaces
de conocer y crear conocimiento.
2. La cultura es parcialmente "recurren-
te" a su entorno exterior, en otras pa-
labras, conociendo las culturas en
donde están inmersas las organiza-
ciones podemos inferir "parcialmen-
te" como es la cultura organizacional.
3. La cultura organizacional es el reposi-
torio del conocimiento organizacio-
nal, es amplio, distribuido y dinámico;
es el contexto donde el "saber hacer"
cobra significado.
4. La acción de conocer involucra el pro-
ceso mental de comprender, enten-
der y el aprendizaje que se lleva a
cabo en la mente y solo en la mente,
sin embargo, gran parte de este pro-
ceso involucra interacción con el
mundo exterior y el interactuar con
otros. Cuando deseamos expresar lo
que sabemos, sólo podemos hacerlo
 _______________________ Revista Venezolana de Gerencia, Año 15, No. 51, 2010
pronunciando mensajes de una clase
u otra -oral, escrito, grafico, gestual o
aún 'lenguaje corporal'-. Estos men-
sajes no transportan 'conocimiento',
ellos constituyen 'información', que
una mente conocedora puede asimi-
lar, entender, comprender e incorpo-
rar dentro de sus propias estructuras
de conocimiento. Estas estructuras
no son idénticas para la persona que
profiere el mensaje y para quien la re-
cibe, porque las estructuras de cono-
cimiento de las personas están, como
Schutz (1962) afirma, "determinadas
biográficamente". Por tanto, el cono-
cimiento construido a partir de los
mensajes nunca puede ser exacta-
mente el mismo que el conocimiento
base de donde el mensaje fue emitido
(Wilson, 2002).
5. Conocer es mirarnos en el espejo de
nuestras representaciones implícitas,
haciendo que la carne se convierta en
verbo y, a través de esa nueva mirada
culturalmente construida, acceder a
nuevas formas de conocer el mundo y
vivir en él. Todo acto de conocimiento
es de algún modo un autorretrato,
pero al mismo tiempo es la única for-
ma de superar o reconstruir las res-
tricciones que, como consecuencia
de su historia natural, nos impone
nuestro sistema cognitivo implícito.
Más allá de esas restricciones, otro
mundo mental es posible, pero sólo a
través del conocimiento, entendido
como una reconstrucción cultural de
nuestra naturaleza cognitiva más pri-
maria (Pozo, 2003).
6. La cultura organizacional no es un
componente más de las organizacio-
nes, es por el contrario un producto de
las instituciones (áreas funcionales,
departamentos, oficinas especializa-
das) y los procesos que se llevan a
cabo; es el resultado de una estructu-
ra social. Además, es simultánea-
mente actor y acto modificando las
instituciones, las estructuras los pro-
cesos y así misma.
7. La "gestión del conocimiento" es una
alegoría, el conocimiento en sí no se
gestiona, podemos observar sus
efectos (patentes, procesos, rutinas,
productos, información) pero al lle-
varse éste en el cerebro de cada indi-
viduo no es posible "medirlo" directa-
mente, y como principio fundamental
en la administración "lo que no se
puede medir, no se puede gestionar".
8. Para la creación de un entorno donde
el conocimiento fructifique, es nece-
sario contar con: a) las condiciones
necesarias, b) los medios adecua-
dos, c) las acciones correctas y d) un
liderazgo acertado. Las condiciones
necesarias, hace referencia a la cul-
tura organizacional y es resultante de
la actuación de las tres últimas: me-
dios, acciones y liderazgo; los cuales
a su vez, son el resultado de las insti-
tuciones de la organización. Para los
autores, este entorno se puede expli-
car usando las cuatro fuerzas del
rombo filosófico de Bédard.
2.2. Desarrollo de un Modelo de
Conocimiento Organizacional
La cultura corporativa influye en to-
dos y cada uno de los aspectos de la or-
ganización (liderazgo, poder, estructu-
ras, procesos, toma de decisiones) pero
su relación con el conocimiento organiza-
393
Modelo explicativo del conocimiento organizacional en la Corporación Regional del Valle...
González C., Carlos H.; Saltaren Q., Henry A. y Arenas Q., Nubia M. ______________

cional es más estrecho y directo. La cultu-
ra tal como lo afirman David De Long y
Liam Fahey (2000): a) actúa moldeando
las suposiciones acerca de lo que es el
conocimiento y qué conocimiento vale la
pena gestionar, b) define las relaciones
entre el conocimiento individual y el cono-
cimiento organizacional, c) crea el con-
texto para la interacción social que deter-
mina cómo el conocimiento será utilizado
en situaciones particulares, d) moldea los
procesos mediante los cuales el nuevo
conocimiento es creado, legitimizado y
distribuido en las organizaciones y
e) como lo mostró la investigación, deter-
mina la forma en que conocimientos ob-
soletos son abandonados.
Teniendo en cuenta lo anterior, la
interpretación que hace Stenmark (2001)
del conocimiento cultural de Choo (1998)
es incompleta. Tal y como se muestra en
la Gráfica 1, la ventana derecha sobre el
conocimiento no es una nueva categoría
de conocimiento como lo afirma Choo
(1998), ni tampoco es un solapamiento
entre conocimiento explicito y tácito. Lo
que representa son los aspectos en los
cuales la cultura se expresa o es visible a
través del conocimiento, y la ventana iz-
quierda en la misma gráfica, representa
lo que la cultura determina en el conoci-
miento organizacional. Para representar
tanto a la cultura como al conocimiento se
recurre a la metáfora del iceberg, plan-
teando que existen paralelismos entre el
uno y el otro.
Ambos tienen una zona "visible"
producto o resultante de lo que acontece

Gráfica 1. Relación entre Cultura y Conocimiento

Fuente: Adaptación de los autores de Stenmark, D. (2001:11-14).

394
 _______________________ Revista Venezolana de Gerencia, Año 15, No. 51, 2010
debajo, ambos plantean que existe una
zona de muy difícil acceso o imposible de
ver y un lugar intermedio donde lo tácito
se hace implícito, la línea de flotación.
Una diferencia entre los dos es su campo
de acción, mientras que el iceberg del co-
nocimiento compete al individuo, el de la
cultura hace referencia al grupo social (la
organización). De lo que se desprende
que la cultura que incorpora todas las nor-
mas y reglas no pronunciadas, actúa
como un ente de control sobre el indivi-
duo y por tanto sobre el conocimiento, te-
niendo en cuenta que sólo el hombre es
capaz de conocer, pero a la vez, la cultura
es influenciada por el cúmulo de conoci-
miento de los individuos.
Siguiendo en este razonamiento y
dejando de lado el conocimiento instinti-
vo, aquel que todo ser humano comparte
con las demás especies, es posible afir-
mar que el conocimiento y la cultura son
los lados de una misma moneda, pero no
en sentido estático de la metáfora, sino
más bien un proceso, una dinámica entre
fuerzas que se afectan unas a otras de
muy variadas maneras siempre en una
constante dialéctica y retórica entre ellas.
Sin conocimiento no hay cultura y vice-
versa, puesto que los valores, creencias,
tradiciones son en sí mismos conoci-
mientos que dan forma a la cultura y esta
a su vez determina los conocimientos que
la soportan.
2.3. El rombo filosófico y la cultura
organizacional
El rombo filosófico de Bédard es un
modelo que también usa la metáfora del
iceberg tal y como se observa en la Gráfi-
ca 2, y se utiliza para traducir un fenómeno
particular de una forma figurativa abstrac-
ta que pone en evidencia los elementos
juzgados esenciales, puede ser una cons-
trucción o una representación simplificada
que pretende ser operativa, es decir, que
puede ser utilizada como una herramienta
de observación, de cálculo o de previsión.
Puede ser descriptiva, expositiva o expli-
cativa, inductiva o predictiva. Esencial-
mente es una herramienta de reflexión.
Los cuatro componentes del rombo
filosófico aglutinan todas las fuerzas que
dinamizan toda actividad en el iceberg del
conocimiento organizacional conforman-
do las entradas o los estímulos primarios,
por lo tanto se ubican dentro del iceberg
de la cultura. Estas cuatro fuerzas inte-
ractúan entre sí modificándose y adap-
tándose, dando forma al entorno antropo-
lógico -la cultura organizacional-, y éste
último genera fuerzas que a su vez modi-
fican al rombo filosófico de Bédard tal y
como se observa en la Gráfica 3.
Aunque se ha utilizado el "estímu-
lo" para hacer referencia a las fuerzas
que actúan en la cultura, no se toma en su
definición literal, no se espera que a una
Gráfica 2. Rombo filosófico
de Renée Bédard
Fuente: Dávila (2003: 91).
395
Modelo explicativo del conocimiento organizacional en la Corporación Regional del Valle...
González C., Carlos H.; Saltaren Q., Henry A. y Arenas Q., Nubia M. ______________

Gráfica 3. Interacción del rombo filosófico y la cultura organizacional

Fuente: Elaboración propia.

estimulo "x" corresponda una reacción so a la información en diferentes formas

"y", la cultura no es un organismo ciberné-
tico, lo que acontece con estas fuerzas es
la creación de un conocimiento inicial que
no es ni meta-conocimiento (naturaleza y
origen del conocimiento), ni conocimiento
primario o fundamental, es conocimiento
de dirección, de control, de norma y disci-
plina para la creación, transferencia, uso
y reemplazo del conocimiento, cualquiera
que sea su categorización, y actúan
creando "espacios para el conocimiento"
tal y como muestra la Gráfica 4.
Los "espacios para el conocimien-
to" son atributos, propiedades, condicio-
nes que tiene la organización en sus es-
tructuras, procesos, lugares físicos y
mentales que deben ser valorados positi-
vamente para ser considerados como fa-
cilitadores del conocimiento.
Espacio de información: Brinda a
los miembros de una organización acce-
como documentos impresos y bases de
datos. El acceso a una diversificada y rica
colección de información es importante
para la creación de conocimiento organi-
zacional puesto que provee riqueza en
estímulos y variedad (Nonaka y Takeu-
chi, 1999). Este espacio de comunica-
ción, es físico, estructural y funcional.
Centros de documentación, una intranet
funcional y que la mayoría de los emplea-
dos pueden utilizarla eficientemente, son
ejemplos de espacios de información.
Una estructura que facilite el uso de estos
espacios y funciones que promuevan su
uso crearan una cultura organizacional
donde los espacios de información se
usen al máximo.
Espacio de comunicación: Permite a
los miembros de la organización colectiva-
mente interpretar la información disponible
por medio de variados canales de difusión

396
 _______________________ Revista Venezolana de Gerencia, Año 15, No. 51, 2010
Gráfica 4. Creación de Espacios para el conocimiento
Fuente: Elaboración propia.
y negociación. Estos espacios de comu-
nicación promueven la reflexión permi-
tiendo diferentes puntos de vista e inter-
pretaciones de la información. Las reu-
niones, los encuentros casuales y con-
versaciones improvisadas en sitios que
favorezcan el intercambio libre de ideas,
los foros y los blogs en las intranets, son
todos ejemplos de espacios de comuni-
cación.
Espacio de colaboración: Provee
los medios para que los miembros de la
organización participen y colaboren en
actividades de grupos donde compartan
la gestión de proyectos y coordinen sus
rutinas. En las actividades de colabora-
ción, sus miembros comparten objetivos
y manejan un vocabulario común que
ayuda a transformar el conocimiento en
beneficios para la organización. Los es-
pacios de colaboración, pueden ser gru-
pos interdisciplinarios trabajando en un
proyecto común, pueden ser redes de
prácticas (alejados unos de otros física-
mente) o comunidades de prácticas que
tienden puentes de comprensión y acep-
tación para la consecución de un objetivo
común, superando las barreras intercul-
turales que los distancian.
Espacio de Reflexión: Los espacios
de reflexión son el lugar donde el conoci-
miento explicito, implícito y tácito se conec-
tan; corresponde a la línea de flotación en
los icebergs. Es donde la información es in-
teriorizada modificando las estructuras
mentales del receptor. Este espacio es la
construcción en parte de los espacios de
información, comunicación y colaboración.
Es singular puesto que está en la mente del
individuo, pero también está afectado por la
epistemología y la axiología.
El modelo propuesto, en la creación
de los espacios del conocimiento supone
un proceso evolucionista en la organiza-
ción en la manera que depende profunda-
mente del modo en el cual el presente es
residuo del pasado, a través de las expe-
riencias vividas por los procesos de apren-
dizaje y las rutinas organizativas, sin em-
bargo esta característica evolutiva depen-
de, como todo proceso evolutivo, de la re-
dundancia y del tiempo. La redundancia o
procesos y actividades duplicados en las
empresas compiten por los recursos limita-
dos para operar y sólo prosperarán aque-
llos que estén firmemente respaldados por
una validez y valoración que se comple-
mente y ratifique en las prácticas, y brinden
397
Modelo explicativo del conocimiento organizacional en la Corporación Regional del Valle...
González C., Carlos H.; Saltaren Q., Henry A. y Arenas Q., Nubia M. ______________
sentido y razón de ser a la organización y
a sus individuos. El factor tiempo limita a
que éste proceso evolutivo sólo se den en
organizaciones que llevan años operan-
do y han creado una memoria organiza-
cional que es dinámica, capaz de recor-
dar las experiencias positivas y negativas
como lecciones aprendidas y "borrar" o
"anular" prácticas (conocimientos) que ya
no son validos. Finalmente, este proceso
evolutivo aun cuando deberá proveer
siempre los espacios para el conocimien-
to, estos cada vez serán más complejos
al igual que los procesos de creación ad-
quisición, transferencia y uso del conoci-
miento.
2.4. Diagnóstico de la Gestión
del Conocimiento en la CVC
En esta contexto, se han analizado
los aspectos más relevantes de la per-
cepción que tienen los funcionarios de la
CVC sobre la forma como la organización
gestiona el conocimiento, los cuales fue-
ron extractados de las entrevistas realiza-
das a los informantes clave y de la en-
cuesta aplicada a una muestra de 249 tra-
bajadores de los 626 adscritos a la planta
de cargos, correspondientes al tamaño
de la muestra para un nivel de de confian-
za del 95% y un margen de error 5%. Es-
tos trabajadores fueron seleccionados de
la administración central y las 8 direccio-
nes regionales proporcionalmente al ta-
maño de la población que les correspon-
de. Para cada variable independiente
(generación, transferencia y uso del co-
nocimiento) fue establecida la correlación
con las variables dependientes (cultura
organizativa, estilo directivo, aprendizaje,
tecnologías de información, estructuras y
398
procesos), detectando los aspectos con-
textuales que actúan como facilitadores o
inhibidores, resultantes del análisis de las
entrevistas y encuestas. A continuación
se presentan los aspectos más relevan-
tes, en cuanto a la generación, transfe-
rencia y uso del conocimiento en la orga-
nización objeto de estudio.
A nivel de la generación del conoci-
miento, la CVC cuenta con mecanismos,
procesos, metodologías, herramientas,
equipos y personal competente para gene-
rar nuevo conocimiento, este conocimiento
es el producto generalmente planificado de
investigaciones realizadas en los laborato-
rios, centros de investigación o el trabajo de
campo en el territorio; la organización tam-
bién posee tecnología apropiada que per-
mite generar información valiosa y confia-
ble para la toma de decisiones y la planifi-
cación; con excepción de algunas temáti-
cas ambientales donde no existe la sufi-
ciente información ni los planes de manejo
para cada una de estas áreas.
Estos facilitadores son afectados
por algunos elementos que actúan como
barreras, como es el caso de la cultura
corporativa, pues no propicia suficiente o
correctamente las practicas que ayuden
al grupo y sus individuos a ser creativos e
innovadores; hay carencia pero no abso-
luta de mecanismos que identifiquen el
nuevo conocimiento, incentivos que lo
alienten y espacios que lo faciliten; las di-
rectivas de la institución muestran un
compromiso en crear estructuras y activi-
dades para promover la creación de co-
nocimiento pero los funcionarios lo valo-
ran como insuficiente o poco exitosa en el
logro de los objetivos. En cuanto al cum-
plimiento de políticas que promuevan el
aprendizaje, la percepción de los funcio-
 _______________________ Revista Venezolana de Gerencia, Año 15, No. 51, 2010
narios es que no hay apoyo para que ellos
aprendan, y aquí hay que resaltar que
hace referencia a la práctica de aprender
haciendo y no a la formación cognoscitiva
adquirida en las universidades o en la ca-
pacitación externa. Esta conclusión es
muy debatible para una organización
cuyo lema es y ha sido "aprender hacien-
do" desde su creación misma.
Algunos de los entrevistados pien-
san que hay que conocer que es lo que
está pasando en el territorio en términos
del medio ambiente, debería plantearse
una metodología científica y sistémica
para determinar las necesidades que
apunten al cumplimiento de la misión o
razón de ser de la Corporación; la princi-
pal barrera es la falta de una estructura
del conocimiento que organice e integre
las funciones del día a día con las metas
propuestas y permita conocer que proce-
sos optimizan el aprendizaje y su imple-
mentación posterior.
En cuanto a la información que po-
see cada persona, la ley general de archi-
vos obliga a los funcionarios próximos a
jubilarse a realizar una entrega de docu-
mentos al archivo, pero no existe una po-
lítica formal y un proceso que apoye la ge-
neración y transferencia de conocimiento
entre individuos. La CVC, cuenta hoy por
hoy, con un gran desarrollo en tecnolo-
gías de información y comunicación
(hardware, redes, datos y software), esta
infraestructura es un facilitador y punto de
partida para la generación de conoci-
miento, lo mismo que el inicio de la estan-
darización de los procesos; sin embargo,
la falta de comunicación entre los diferen-
tes funcionarios y la incompatibilidad
(parcial) entre los sistemas de informa-
ción y los procesos, actúan más como ba-
rrera que como facilitador.
Otra barrera identificada es la espe-
cialización o dominio de temas específicos
por parte de unos pocos funcionarios, los
cuales no muestran interés de adquirir nue-
vo conocimiento o en compartir abierta-
mente su saber, quizás por temor a que
esto pueda reducir su estatus o poner en
peligro su empleo. Igualmente consideran
una barrera la falta de relevo generacional
que ocasiona la pérdida de la formación del
personal que tiene mayor antigüedad y es-
tán cerca de la jubilación o ya está jubilado,
puesto que la CVC ha tenido una tradición
oral en la transferencia de conocimiento y
no es fuerte el proceso de documentación
sobre todo la sistematizada. Otra de las
causas de un relevo generacional deficien-
te, obedece a la disminución del número de
empleados, ocasionado por la necesidad
de reorganizar las cosas y decidir que abar-
car y que no, sin tener en cuenta en la con-
formación de los grupos de trabajo una
composición adecuada de funcionarios
nuevos y antiguos que faciliten la transfe-
rencia de experiencias.
Mientras al analizar la transferen-
cia de conocimiento, el nuevo valor que
adquiere en la cultura "cevecina" la ges-
tión del día a día, el estar siempre ocupa-
do haciendo seguimiento de proyectos y
demás actividades aparece como una
barrera en la transferencia del conoci-
miento, está reemplazando el valor que
anteriormente tenía el tomar tiempo para
formarse y aprender aunque la necesidad
y el interés por aprender sigue siendo
parte muy relevante en la cultura. Las ini-
ciativas de transferencia del conocimien-
to tienden a tener pocos resultados, por
399
Modelo explicativo del conocimiento organizacional en la Corporación Regional del Valle...
González C., Carlos H.; Saltaren Q., Henry A. y Arenas Q., Nubia M. ______________
ejemplo la experiencia con la práctica del
"viernes ambiental" espacio creado para
reunir a las personas para que contaran
sus metodologías y experiencias no dio
frutos en términos generales por la falta
de tiempo para asistir. En gran parte la
falta del tiempo dificulta el contacto y la in-
teracción entre las fuentes de conoci-
mientos y los receptores, según palabras
textuales de un entrevistado siempre es-
tán todos muy ocupados, 'siempre están
súper programados', con gran cantidad
de reuniones que no les permiten formar-
se mejor. Otro obstáculo para la comuni-
cación del conocimiento hace énfasis en
el personal antiguo que en ocasiones es
renuente a recibir nuevo conocimiento,
con la creencia de que lo saben todo,
pero también en la negación de transferir
su propio conocimiento a terceros.
Los entrevistados consideran que
el mecanismo más eficaz para transferir
el conocimiento consiste en colocar al
lado de las personas que tienen el conoci-
miento, las personas nuevas, los cuales
en la cotidianidad aprenderán de los más
antiguos, este mecanismo era el que an-
teriormente usaba la CVC. Lave y Wen-
ger (1991) proponen un proceso llamado
Legitimación de la participación Periféri-
ca (Legitimate Peripheral Participation
(LPP) por sus siglas en ingles) en las co-
munidades de practica (CoPs), las cuales
sustentan la transferencia y creación de
conocimiento. La socialización en las co-
munidades de prácticas se da simultá-
neamente con instrucción y la demostra-
ción. Vemos entonces que, aunque el es-
tilo directivo propende por la creación de
mecanismos de transferencia de conoci-
miento a través de procesos (poner a an-
tiguos y nuevos a trabajar juntos) hace
400
falta que haya una participación activa;
pero para esto es necesario hacer cam-
bios en la cultura organizativa, específi-
camente en las subculturas.
Para el almacenamiento y transfe-
rencia del conocimiento, la mayoría de
los entrevistados concordaron que como
herramienta que apoya estas actividades
cuentan recientemente con lo último en
tecnologías de información los cuales so-
portan varios sistemas de información
como el SIPA (el sistema de información
ambiental), pero hay que resaltar la pala-
bra recientemente, antes de ello, en los
últimos 20 años, mucho del conocimiento
generado, no fue conservado. Las bases
de datos, la intranet, las páginas web es
un mecanismo eficaz para transferir co-
nocimiento, ellos poseen información de
todas las áreas e índices de contenido de
material impreso para realizar búsquedas
con mayor agilidad, sin embargo el medio
más usado para difundir la información
(no el conocimiento) es a través del docu-
mento escrito, el cual está disponible en
el centro de Documentación, tanto para el
personal interno como para el externo.
Muchas veces el documento es multime-
dia (video, sonido, entre otros).
En cuanto al uso del conocimiento,
para algunos entrevistados, en la corpo-
ración hay conocimientos muy claros en
temáticas especificas, pero se requiere
mejorar la articulación que debe existir
entre los profesionales de diferentes es-
pecialidades, pues partamos de que el
medio ambiente es uno solo, y cualquier
acción que se emprenda sobre un recur-
so natural puede afectar a otro; sin em-
bargo, se reconoce el esfuerzo y compro-
miso de la alta dirección, pues brinda
oportunidades para aplicar el conoci-
 _______________________ Revista Venezolana de Gerencia, Año 15, No. 51, 2010
miento adquirido, aunque existen barre-
ras culturales como las ya citadas en
ítems anteriores, que hacen que no se
potencialice este elemento facilitador.
Existen brechas entre el conoci-
miento adquirido con la formación, y el
conocimiento realmente necesario, esto
sucede porque los campos de aplicación
no siempre son desarrollados, por ejem-
plo si los funcionarios asisten a semina-
rios que tienen que ver con el intercambio
climático, pero no logran que la corpora-
ción implemente acciones concretas re-
ferente a este tema, entonces la corpora-
ción posiblemente está en una dinámica
tal que no le da cabida a algunos conoci-
mientos que poseen las personas por
motivación propia o capacitación; pero
también en algunos casos los mismos
empleados no hacen el intento de dar una
aplicación concreta a sus conocimientos.
En este sentido, la Corporación (confor-
mada por todos sus empleados) deberá
reconsiderar que debe conocer que sea
congruente con lo que debe hacer.
3. Propuesta de un Modelo de
Conocimiento Organizacional
para la CVC
Después de determinar el estado ac-
tual del conocimiento en la Corporación
Autónoma Regional del Valle del Cauca -
CVC, es de gran valor agregado presentar
una propuesta que articule las diferentes
variables objeto de estudio y constituya una
alternativa válida para dar respuesta a las
falencias detectadas en el diagnostico.
Esta propuesta está fundamentada en los
preceptos que soportan el modelo explica-
tivo y tiene como propósito orientar a la or-
ganización en el desarrollo de actividades
planificadas que contribuyan a la genera-
ción de los espacios para el conocimiento
(espacio de información, espacio de comu-
nicación, espacio de colaboración y espa-
cio de reflexión). En los cuadros que se pre-
sentan a continuación, para cada variable
independiente se presenta los objetivos y
estrategias sugeridas.
En el proceso de creación del cono-
cimiento es de vital importancia estimular
la interacción entre los individuos, en este
orden de ideas es importante recordar que
según Grant (2000), la generación del co-
nocimiento contiene las siguientes activi-
dades: a) La creación interna de conoci-
miento que se obtiene de la investigación y
diseño dentro de la empresa; b) el aprendi-
zaje por acción a través del entrenamiento
en el trabajo, experimentos y simulaciones
y c) la adquisición y el acceso del conoci-
miento externo mediante licencias, sub-
contrataciones, alianzas estratégicas,
proveedores, clientes, universidades, la-
boratorios de investigación, inventores in-
dependientes, agencias gubernamenta-
les, implementación de tecnología y de
sistemas de información.
Adoptando esta clasificación pero
sin perder de vista el contexto de la organi-
zación, se sintetiza a continuación, la pro-
puesta (Cuadro 1).
Cuando se habla de transferencia
del conocimiento se hace referencia al
conocimiento que es comunicado desde
un agente a otro. Este proceso tiene lugar
a su vez entre individuos o entre grupos y
la organización en general (Camelo,
2000). Es en este sentido en el que se es-
tructuran los objetivos que se presentan a
continuación (Cuadro 2).
401
Modelo explicativo del conocimiento organizacional en la Corporación Regional del Valle...
González C., Carlos H.; Saltaren Q., Henry A. y Arenas Q., Nubia M. ______________
Cuadro 1. Propuesta relacionada con la Generación del Conocimiento
Organizacional en la CVC
Objetivo
Concientizar a los funcionarios nuevos
y a los vinculados a la planta de perso-
nal sobre la importancia del conoci-
miento como elemento fundamental
para el logro de los fines Corporativos.
Generar un conocimiento integral de los
recursos Naturales del Valle del Cauca.
Orientar los esfuerzos de capacitación
hacia el desarrollo de competencias re-
queridas por la organización.
Fuente: Elaboración Propia.
Esta variable dependiente de uso
del conocimiento, fue introducida como
resultado de la revisión bibliográfica,
donde se encontró la reincidencia de di-
ferentes autores, donde la incluyen
como un elemento fundamental de la
gestión del conocimiento organizacio-
nal. Se entiende la utilización del conoci-
miento como el conjunto de actividades
relacionadas con la aplicación del cono-
cimiento a los procesos del negocio para
adaptarse mejor y más rápido a los cam-
bios del entorno y transformar continua-
mente la resultante de la utilización del
mismo en beneficios para la organiza-
402
Estrategias
• Definir mecanismos para incentivar la generación y
adopción de nuevas ideas.
• Fomentar la participación activa de los Directivos y
Coordinadores en el proceso.
• Estructurar y formalizar un programa de inducción -
re-inducción institucional, que incluya el reconoci-
miento del territorio.
• Incluir funcionarios con amplia experiencia en la Cor-
poración y con conocimiento del territorio en los pro-
gramas de inducción - re-inducción.
• Generar directrices orientadas a definir las temáticas
ambientales sobre las cuales debe desarrollar la Cor-
poración su Modelo de Conocimiento Organizacional.
• Crear Círculos de Intercambio de Conocimiento en el
cual se discutan, analicen, concluyan y generen pro-
puestas relacionadas con la conservación del medio
ambiente y los recursos naturales.
• Introducir como entradas principales al plan de forma-
ción los resultados de la evaluación de competencias,
los productos (conocimiento) generados por los centros
de competencias y las temáticas ambientales prioriza-
das, a fin de garantizar que la inversión en formación de
respuesta a las necesidades de la Corporación.
ción y la comunidad afectada, mediante
el desarrollo de unos procesos, infraes-
tructuras y cultura adecuados, desde el
nivel estratégico hasta el operativo; bajo
este contexto se presenta a continuación
la propuesta (Cuadro 3).
De acuerdo con los resultados de la
investigación, se puede concluir que es
viable la implementación de un Modelo
de Conocimiento Organizacional en la
Corporación Autónoma Regional del Val-
le del Cauca -CVC-, pues esta cuenta con
personal calificado (48% de la planta de
personal está conformada por profesio-
nales, de los cuales el 36% tienen forma-
_______________________ Revista Venezolana de Gerencia, Año 15, No. 51, 2010

Cuadro 2. Propuesta relacionada con la Transferencia

del Conocimiento Organizacional en la CVC

Objetivo
Fomentar la interacción y comunicación
de los trabajadores en torno a la transfe-
rencia del conocimiento.
Optimizar el uso de los sistemas de infor-
mación como soporte de los procesos de
transferencia del conocimiento.
Fuente: Elaboración Propia.
Estrategias
• Estructurar y formalizar un programa de Tutores
donde los funcionarios de mayor experiencia con-
formen equipos de trabajo con los funcionarios
nuevos, con el fin de brindar un correcto relevo ge-
neracional.
• Fomentar los intercambios de experiencias entre pa-
res (con una fluidez del conocimiento horizontal).
• Abrir espacios de socialización e intercambio de
conocimiento relevante para la organización,
orientado a los grupos de interés.
• Establecer convenios de Cooperación que permi-
tan aumentar la transferencia del conocimiento ín-
terganizacional.
• Crear la biblioteca virtual alimentada con los pro-
ductos de la investigación de la Corporación y de
los convenios de cooperación interinstitucional.
• Inventariar el conocimiento formalizado por escrito
en publicaciones, informes y otros documentos a
fin de conocer la información disponible.
• Definir políticas y lineamientos para la actualización
de las bases de datos de conocimiento ambiental y la
alimentación del Sistema de Información.

Cuadro 3. Propuesta relacionada con la Utilización del Conocimiento

Organizacional en la CVC

Objetivo
Operativizar la utilización del conoci-
miento como parte de la rutina de la
Corporación.
Fuente: Elaboración Propia.
Estrategias
• Revisar los procesos internos e incluir los cambios de
carácter procedimental generados en la implementa-
ción de las propuestas presentadas y realizar segui-
miento a su cumplimiento.
• Fortalecer los mecanismos para recibir información y
sugerencias de la comunidad, valorar su validez e intro-
ducir los cambios que sean necesarios en los procesos
de la organización.
• Evaluar los resultados de la capacitación y realizar se-
guimiento a la implementación de los temas tratados.

403
Modelo explicativo del conocimiento organizacional en la Corporación Regional del Valle...
González C., Carlos H.; Saltaren Q., Henry A. y Arenas Q., Nubia M. ______________
ción avanzada y el 23% tienen formación
técnica o tecnológica), recursos financie-
ros, tecnológicos y una tradición del
aprender haciendo, que pueden facilitar
el proceso, pero para ello es necesario
fortalecer el Compromiso y los conceptos
del Nivel Directivo relacionados con el
tema; concientizar a las áreas de apoyo
sobre cómo sus actuaciones pueden for-
talecer o debilitar el cumplimiento de los
fines esenciales de la organización y arti-
cular la gestión de las Direcciones Am-
bientales Regionales a las actividades de
generación y transferencia del conoci-
miento, pues es en éstas dependencias
donde hay un contacto real con las comu-
nidades y los ecosistemas que están
siendo afectados.
Es igualmente importante generar
los espacios y mecanismos que incenti-
ven la participación del personal en la ge-
neración de ideas de mejoramiento y pos-
terior implementación, a partir de la expe-
dición de políticas claras de incentivos
que motiven a los funcionarios a compar-
tir el conocimiento que poseen y a mate-
rializarlo en acciones prácticas y apoyar
la creación de los círculos intercambio
que permita ayudar a otros funcionarios a
encontrar razones de interés personal
que justifique compartir sus conocimien-
tos persiguiendo una meta común. Den-
tro de la construcción de dichos espacios,
también se debe trabajar en la creación
de bases para el desarrollo de una red de
interacción entre la comunidad, contratis-
tas, personal jubilado o retirado, entida-
des educativas y ambientales tanto a ni-
vel nacional como internacional, que faci-
lite el contacto o relaciones de los funcio-
narios con otras comunidades de práctica
o investigadores en materia ambiental.
404
Finalmente, sin ser menos impor-
tante se recomienda a la CVC que tenga
en cuenta al movilizar los trabajadores
entre las diferentes áreas de la organiza-
ción, que exista una distribución más o
menos equitativa entre contratistas, per-
sonal de planta joven y personal de planta
próximo a jubilarse, a fin de garantizar
que en la práctica de las actividades dia-
rias se dé de manera natural el relevo ge-
neracional, facilitando la transmisión de
experiencias y conocimientos a través de
la ejecución de procesos y proyectos en
conjunto.
4. Conclusiones
Entre los hallazgos más importante
de la investigación obtenidos a través del
análisis de las encuestas, entrevistas,
análisis interno-externo, se revela una
Corporación que en términos generales
está en "punto medio" en cuanto a la ges-
tión del conocimiento organizacional.
Pero este "punto medio" no significa que
esta todo a medio hacer, más bien refleja
un cambio institucional, un proceso de
transición y de nueva adaptación en res-
puesta a nuevos objetivos que interna-
mente reflejan el estilo de gobernar y la
estructura organizacional y estos a su vez
tienen un fuerte impacto en los procesos
y especialmente en la cultura "cevecina".
El modelo explicativo propuesto
puede extenderse a otras corporaciones
autónomas regionales ambientales de
cualquier país. Teniendo en cuenta que
sus objetivos son comunes, sus caracte-
rísticas serán similares entre ellas. Ca-
racterísticas que soportan la premisa es-
tablecida en el modelo explicativo, el cual
afirma que la cultura es parcialmente "re-
 _______________________ Revista Venezolana de Gerencia, Año 15, No. 51, 2010
currente" a su entorno exterior, es decir,
conociendo la cultura en donde está in-
mersa la organización, podemos inferir
"parcialmente" como es la cultura de di-
cha organización.
De las variables analizadas, la cul-
tura organizacional es la que tiene mayor
influencia sobre el conocimiento organiza-
cional. Condicionando de manera directa
los resultados de las otras variables; esta
afirmación la podemos soportar con los
planteamientos de David W. De Long y
Liam Fahey en el 2000, quienes afirman
que la cultura incorpora todas las normas,
o reglas, no pronunciadas acerca de cómo
se debe distribuir el conocimiento entre la
organización y los individuos dentro de
ella; definiendo el conocimiento que perte-
nece a la organización y conocimiento que
permanece bajo el control de los indivi-
duos y las subunidades.
La investigación confirma que la
Cultura Organizacional moldea las per-
cepciones y los comportamientos; una
manera en que lo hace es al establecer el
contexto organizacional para la interac-
ción social. La cultura de una empresa, y
las relaciones entre sus subculturas, am-
pliamente moldean cómo el nuevo cono-
cimiento acerca del medio externo es
creado, legitimizado (o rechazado) y dis-
tribuido a través de una organización.
El abandono o retiro de sus cargos,
de los individuos con gran experiencia,
sin un proceso previo de transferencia del
conocimiento, ocasiona una gran pérdida
del "saber-hacer" de la institución y en
una gran barrera para el acceso al cono-
cimiento y al aprendizaje para los em-
pleados que los sustituyen. Cuando ha-
blamos de la rotura de conocimiento en la
organización, hace referencia a la pérdi-
da o fugas del conocimiento causado por
la extensa problemática de la pérdida del
personal importante en la organización.
Esta fuga puede ser en dos formas, la pri-
mera forma es en las prácticas, referidas
como rutinas de la organización en el uso
del conocimiento y que frecuentemente
tienen un componente tácito incrustado
en parte en las destrezas de los indivi-
duos y otra parte en los arreglos sociales
para colaborar (Nelson y Winter, 1982); la
segunda forma la encontramos cuando
un empresa contratista encargada de lle-
var a cabo una función -en muchos casos
misional de la Corporación- deja de pres-
tar sus servicios a la firma, en esta situa-
ción la pérdida de conocimiento es total si
antes el conocimiento no ha sido estruc-
turado de forma explícita en información,
esto es, documentos, instructivos, pla-
nos, programas de computadoras.
Referencias bibliográficas
Ackoff, Russell Lincoln (1989). From Data to
Wisdom. Journal of Applied Sys-
tems Analysis, 16, pp. 3-9.
Bédard, Renee (2003). Los Fundamentos del
Pensamiento y las Prácticas Adminis-
trativas. AD-MINISTER, 3, pp. 68-88.
Camelo Ordaz, Carmen (2000). La Estrategia
de la Diversificación Interna: Una
aproximación desde la Teoría basa-
da en el Conocimiento. Madrid. Biblio-
teca Civitas Economía y Empresa.
Choo, Chun Wei (1998). The Knowing Organi-
zation: How Organizations use Infor-
mation to Construct Meaning, Create
Knowledge and Make Decisions. Ox-
ford, Oxford University Press.
De Long, David y Fahey, Liam (2000). Diagno-
sing cultural barriers to knowledge
405
 Modelo explicativo del conocimiento organizacional en la Corporación Regional del Valle...
González C., Carlos H.; Saltaren Q., Henry A. y Arenas Q., Nubia M. ______________
management. Academy of Manage-
ment Executive. 14(4), pp. 113-27.
Grant, Robert (1996). Towards a knowledge-ba-
sed theory of the firm. Strategic Mana-
gement Journal, 17(10), pp.109-122.
Grant, Robert (2000). Shifts in the world eco-
nomy: the drivers of knowledge mana-
gement. En C. Despres y D. Chauvel
(eds). Knowledge Horizonts: the
present and the promise of
knowledge management. Butter-
worth-Heinemann. Massachussets.
1ª. Edición.
Grant, Robert (2000). Dirección estratégica:
conceptos, técnicas y aplicacio-
nes. Civitas, Madrid. 4ª Edición).
Kotabe, Masaaki, Dunlap-Hinkler, Denise, Pa-
rente, Ronaldo, and Mishra, Harsh
(2007) Determinants of Cross-Natio-
nal Knowledge Transfer and Its Effect
on Firm Innovation. Journal of Inter-
national Business Studies, 38(2) ,
pp. 259-282.
Lave, Jean y Wenger, Etienne (1993). Situa-
ted learning: legitimate peripheral
participation. Cambridge Univesity
Press. Nueva York.
McElroy, Mark (2003) The new knowledge
management: complexity, lear-
ning, and sustainable innovation.
Butterworth Heinemann. New York.
406
View publication stats
Nelson, Richard y Winter, Sidney (1982). An
evolutionary theory of economic
change. Cambridge, MA: Belknap
Press.
Nonaka, Ikujiro y Takeuchi, Hirotaka (1999).
La organización creadora de cono-
cimiento. Oxford University Press.
México.
Pozo Municio, Juan Ignacio (2003). Adquisi-
ción de conocimiento: cuando la
carne se hace verbo. Morata. Espa-
ña.
Snowden, David (2000). Organic knowledge
management Part one. Knowledge
Management. pp.14-17.
Stenmark, Dick (2001). The Relationship bet-
ween Information and Knowledge.
Proceedings of IRIS 24. Ulvik. Nor-
way. pp. 11-14.
Takeishi, Akira (2001). Bridging Inter- and In-
tra-Firm Boundaries: Management of
Supplier Involvement in Automobile
Product Development. Strategic Ma-
nagement Journal, 22, pp.403-433.
Small, Cynthia y Sage, Andrew (2005).
Knowledge management and
knowledge sharing: A review. Infor-
mation Knowledge Systems Mana-
gement, 5, pp.153-169.