TECNOLOGO GESTIÓN LOGÍSTICA MODALIDAD VIRTUAL

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 18

EVIDENCIA 3: DISEÑO “CUADRO DE MANDO INTEGRAL O BALANCE SCORE CARD”

RICARDO JOSÉ NOGUERA ALDANA

APRENDIZ

LUIS JAVIER DURANGO NUÑEZ

INSTRUCTOR

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

2019
Determinar cómo se consolida la información es fundamental para obtener los reportes que se
convierten en el insumo de los informes base para la toma de decisiones. Como instrumento de
estandarización y consolidación de la información, el Balanced Score Card (BSC) o también
conocido como Cuadro de Mando Integral (CMI), es muy apropiado dado que incluye información
de los principales procesos en las organizaciones y que también los hace fácilmente
sistematizables.

Teniendo en cuenta lo anterior, determine el sistema de medición de los procesos logísticos, a

través del diseño del BSC para una organización con los elementos necesarios a incluir y los
reportes que debe generar. Para ello realice lo siguiente:

1. Estudie el material de formación “Importancia de la información en los procesos logísticos” y el

material complementario “Indicadores de Gestión y Cuadro de Mando Integral”, asociados a esta
actividad de aprendizaje.

2. Identifique los cuatro (4) enfoques del CMI o BSC que fueron presentados en el material de
formación y las actividades incluidas en cada uno.

3. Siga los pasos para el diseño del CMI que fueron expuestos en el tema 4 del material de
formación.

4. Presente el diseño del Cuadro de Mando Integral teniendo en cuenta los puntos anteriores y en
un informe incluya lo siguiente:

 Misión, visión, valores y políticas de la organización.

 Estrategia general del negocio con objetivos a largo plazo.
 Objetivos estratégicos, tanto a nivel global como de cada unidad.
 Enfoques.
 Indicadores de gestión o KPI para cada uno de los enfoques.
 Actividades para la implementación de las estrategias encaminadas al
 mejoramiento y al cumplimiento de las metas.
 Propuesta de implementación del CMI (sistema de información).
 Integración del CMI (identifican las fuentes de datos para alimentar el CMI).
 Seguimiento.
 Consideraciones generales.

DESARROLLO

Con el fin de integrar la totalidad de puntos de vista bajo los que puede contemplarse la gestión de
una empresa, el Cuadro de Mando Integral adopta, en principio, cuatro perspectivas
fundamentales.

 Perspectiva financiera
 Perspectiva del cliente
 Perspectiva del proceso interno
 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

1. Misión, visión, valores y políticas de la organización.

MISIÓN

Crecer en el mercado a un consumo per capital anual de 60 litros, asegurando el liderazgo de

nuestro portafolio de marcas nacionales e internacionales en cada una de las categorías de
bebidas y en todos los segmentos del mercado.

VISIÓN

Ser la compañía más admirada en Colombia y un gran contribuyente a la reputación global de

SABMiller.

 Por la efectividad de nuestro mercadeo.

 Por la calidad de nuestros productos.
 Como la mejor fuente de empleo.
 Como el mejor socio.
 Por nuestra responsabilidad social.

VALORES CORPORATIVOS

 Honestidad y sinceridad
 Justicia y equidad
 Respeto mutuo y dignidad
 Rendición de cuentas y responsabilidad

POLÍTICAS DE CALIDAD

A. Nuestra gente es nuestra ventaja más duradera.

 El calibre y compromiso de nuestra gente nos distingue de los demás.
 Apreciamos y fomentamos la diversidad.
 Seleccionamos y desarrollamos a nuestro personal para el logro de metas a largo
plazo.
 Lo que cuenta para nosotros es el desempeño.
B. La responsabilidad es clara e individual.
 Apoyamos la gerencia descentralizada con un máximo práctico de autonomía
local.
 Las metas y los objetivos están alineados y claramente articulados.
 Valoramos tanto el rigor intelectual como el compromiso emocional.
 Decimos la verdad sobre nuestro desempeño.
 Exigimos y permitimos la auto gestión.
C. Trabajamos y ganamos en equipo.
 Desarrollamos y compartimos activamente el conocimiento dentro del Grupo
SABMiller.
 Equilibramos consciente mente los intereses locales y los del Grupo SABMiller.
 Fomentamos la confianza y la integridad en las relaciones internas.
 Promovemos la camaradería y la diversión.
D. Entendemos y respetamos a nuestros clientes y consumidores.
 Nos preocupamos siempre por conocer las necesidades y percepciones de
nuestros clientes y consumidores.
 Construimos relaciones duraderas basadas en la confianza.
 Aspiramos a ofrecer las mejores opciones de productos y servicios.
 Somos innovadores y pioneros en un mundo en constante cambio.
E. Nuestra reputación es indivisible.
 Nuestra reputación se basa en lo que hace y dice cada uno de nuestros
empleados.
 Construimos nuestra reputación para un futuro a largo plazo.
 Somos justos y éticos en todos nuestros negocios.
 Beneficiamos a las comunidades locales donde operamos.

2. Estrategia general del negocio con objetivos a largo plazo.

Estrategia general del negocio
 Seguir creciendo en el mercado a través de un portafolio de marcas
completo y fuerte.
 Ganar en el punto de vente, donde el producto es vendido.
 Mejorar en prácticas de optimización de los costos y la productividad.
Objetivos a largo plazo.

 Uno de los principales objetivos de la Bavaria de hoy es el de producir más

cerveza utilizando menos agua. Solo durante los últimos 8 años (2009),
hemos logrado reducir el uso de agua en un 23.34%.

3. Objetivos estratégicos, tanto a nivel global como de cada unidad

 Lograr altos niveles de competitividad.
 Gestionar diversas variables dentro de las que se encuentra la Tecnología.
 Realizar de manera sistemática la exploración y búsqueda de factores de
cambio y tendencias en la tecnología, economía y sociedad.
 Obtener los beneficios necesarios para sacarle provecho en cuanto a
mejoras continuas para desarrollar productos acordes a las necesidades
proyectadas del mercado y al ritmo que lo requiere.
 Generar un buen clima organizacional.
 Obtener ahorro significativo con la implementación de la modernización de
las plantas cerveceras.

4. Enfoques.
Bavaria tiene tres enfoques importantes.
  Reducción: En 2011 contamos con reducciones en botellas y material de
embalaje que permiten la disminución de consumo de materiales en más
de 210 toneladas por año.
 Reutilización: La búsqueda constante de iniciativas que propendan hacia la
conservación del entorno es una premisa que dirige nuestros esfuerzos por
encontrar materiales y tipos de empaque que permitan su reutilización esto
lleva a una menor cantidad de materias primas utilizadas y a menos
residuos generados.
 Reciclaje: Como parte de nuestros esfuerzos por contribuir a la
sostenibilidad ambiental, nos vinculamos como socios fundadores a
CEMPRE, Compromiso Empresarial para el Reciclaje, una asociación que
busca promover el manejo integral de residuos, especialmente el manejo
de envases post-consumo. Dimos inicio al programa Reciclar Tiene Valor,
una iniciativa cuyo objetivo es promover el reciclaje y la separación de
residuos en la fuente, involucrando a las empresas, los consumidores, las
grandes superficies y los recicladores.

5. Indicadores de gestión o KPI para cada uno de los enfoques.}

Reducción

 La botella 330 retornable, color ámbar y Flint pasará de 230 gramos a 210
gramos.
 La botella 330 no retornable, ámbar y Flint, pasará de 205 gramos a 185
gramos de vidrio.
 La botella 250 no retornable, verde, pasará de 185 gramos a 165 gramos de
vidrio.
Reutilización

 Desde esta perspectiva, en F11 el 88% de la producción se envasó en

botellas retornables, las cuales tienen un ciclo de vida de más de 44 viajes o
retornos. En los envases no retornables las latas y las botellas de vidrio no
retornable se integran a las cadenas de reciclaje.
Reciclaje

 Más del 90% de los residuos que generamos son reutilizados en otras
industrias.
 En nuestras plantas, en los últimos seis años hemos reducido nuestro
consumo de agua por hectolitro de cerveza en un 27%, lo que equivale a un
ahorro de agua de 1.122 piscinas olímpicas. Esto, gracias entre otras
 acciones, debido al aprovechamiento que le damos al agua lluvia en
nuestras operaciones.
 En lo que va corrido del 2017, hemos invertido más de 15,5 millones de
dólares en neveras amigables con el medioambiente.

6. Actividades para la implementación de las estrategias encaminadas al

mejoramiento y al cumplimiento de las metas.
 Revisión del desempeño de los productos finales, en base al monitoreo de
los indicadores de desempeño.
 Revisión del desempeño actual y el comprometido para el año siguiente.
 Análisis del entorno, especialmente de los aspectos presupuestarios,
financieros, u otros establecidos por la empresa.
 Análisis del ambiente interno, que permita analizar los procesos y si éstos
se ajustan a los requerimientos de eficiencia, calidad, etc.

7. Propuesta de implementación del CMI (sistema de información).

La implementación del CMI permitió aplicar un conjunto de medidas de decisión
para transformarlas en acción. Dando la oportunidad de una representación
estructurada y coherente de la estrategia del negocio a través de objetivos
claramente encadenados entre sí, medidos con indicadores de desempeño, sujetos
al logro de unos compromisos determinados y respaldados por un conjunto de
iniciativas o proyectos. A lo largo de la cadena de valor de la compañía.

8. Integración del CMI (identifican las fuentes de datos para alimentar el CMI).
El Cuadro de Mando Integral corporativo, usado por toda la organización, se puede
considerar el comienzo de la aplicación en cascada. Para poder conseguir una
comunicación completa del Cuadro de Mando Integral corporativo en toda la organización
se pueden usar distintas vías:
 Realizar jornadas de puertas abiertas sobre el Cuadro de Mando Integral.
 Utilizar la intranet de la organización. Esta se puede utilizar no solo para
comunicar sobre el Cuadro de Mando Integral, sino que también se puede usar
como medio de control y seguimiento publicando cada cierto tiempo el avance de
las metas fijadas.
 Realizar periódicamente reuniones directivas o asambleas reducidas donde se
informe y además se aproveche para formar a los asistentes en el campo del
Cuadro de Mando Integral que se está creando en la organización.

9. Seguimiento.
La cumplimentación y seguimiento del cuadro de mando integral permite analizar
datos registrados en el pasado y en el presente, observar su evolución, comprobar
 si se están cumpliendo los objetivos y, si no fuese el caso, facilitar el proceso de
toma de decisiones apoyado en datos reales y objetivos.

10. Consideraciones generales.

El Cuadro de Mando Integral (CMI) es una herramienta de gestión empresarial muy
útil para medir la evolución de la actividad de una compañía, sus objetivos
estratégicos y sus resultados, desde un punto de vista estratégico y con una
perspectiva general. Gerentes y altos cargos la emplean por su valor al contribuir
de forma eficaz en la visión empresarial, a medio y largo plazo.