GESTION DE PROYECTOS BAJO

EL ENFOQUE PMI
JOHANA SANCHEZ LAZARO
MPM, ING. CIVIL UNFV
 INTRODUCCION
¿Qué es el PMBOOK?

¿Que es PMI?

¿Que es Proyecto?
Esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado
único.
No es sólo un conjunto de tareas relacionadas, es una asignación que debe
terminar sin exceder un plazo y un presupuesto, cumpliendo con los criterios de
calidad.
 INTRODUCCION

1. Dirección Estratégica y Marco de Referencia para la dirección de

Proyectos.
2. Gestión del Proyecto.
3. Gestión de la Calidad del Proyecto.
4. Gestión de Riesgos de un Proyecto.
5. La financiación de los proyectos.
6. Recursos Humanos.
7. Gestión de Adquisiciones.
8. Gestión de Venta e Integración.
1. Dirección Estratégica del Proyecto
En las organizaciones se distinguen principalmente dos tipos de actividades:
operaciones y proyectos. Las operaciones consisten básicamente en tareas
repetitivas, la producción, la administración de los recursos para "mantener
las luces encendidas".
Programa: Grupo de proyectos, subprogramas y actividades de programas
relacionados cuya gestión se realiza de manera coordinada para obtener
beneficios que no se obtendrían si se gestionaran en forma individual.
Pueden incluir operaciones fuera del alcance de los proyectos.
Portafolio (Cartera): Proyectos, programas, subportafolios y operaciones
gestionados como un grupo para alcanzar los objetivos estratégicos. Los
componentes de la cartera no enen por qué ser interdependientes o estar
directamente relacionados.
1. Dirección Estratégica del Proyecto
1. Dirección Estratégica del Proyecto
La Empresa y la Política de Empresa

Antes de abordar conceptos relacionados con la Gestión de Proyectos

(Project Management), debemos realizar un introducción a nivel
estratégico de lo que son las Organizaciones, cómo funcionan, la
Cultura y los Cambios Organizativos (Change Management). No
debemos olvidar que los Proyectos existen porque existen necesidades
en las Organizaciones provocadas por su constante necesidad de
mejora continua.
1. Dirección Estratégica del Proyecto
¿Qué es una empresa?
La Empresa es una unidad económica de producción formada por un
conjunto de factores productivos que bajo la dirección del Empresario
se dedica a la obtención de bienes y servicios para conseguir un
beneficio mediante la venta de los mismos en el mercado.

Gestiona tres tipos de flujos:

• Flujos de recursos: económico-financieros y humanos.
• Flujos de materiales.
• Flujos de información.
1. Dirección Estratégica del Proyecto
Objetivos fundamentales de una Empresa:

• Dar un servicio a la Sociedad: la Misión.

• La generación de riqueza: Valor Económico Añadido (V.E.A.)
• La continuidad: Es una consecuencia de los anteriores.
1. Dirección Estratégica del Proyecto

La Organización como un Sistema.

¿Nos hemos preguntado alguna vez por qué algunas Empresas tienen tanto éxito
mientras que otras triunfan sólo moderadamente y algunas fracasan estrepitosamente?
1. Dirección Estratégica del Proyecto
Estrategia y niveles de Estrategia
El concepto de Estrategia surge como uno de los principales
instrumentos de la alta dirección para conformar el futuro de la
Empresa, compaginando cambios internos y externos a la misma, y
desarrollando alguna característica distintiva que le permita prosperar
a lo largo del tiempo, a pesar de los esfuerzos de la competencia.

Definiremos “Estrategia de Empresa”, como la elección del futuro de la

Empresa (a donde queremos llegar) y del modo de alcanzarlo (cómo lo
vamos a realizar), entendido como el esquema que da coherencia,
unifica e integra las decisiones de la Empresa.
1. Dirección Estratégica del Proyecto
1. Dirección Estratégica del Proyecto
1. Dirección Estratégica del Proyecto
1. Dirección Estratégica del Proyecto

En la actualidad, distinguimos, como una visión académica tradicional,

varias formas básicas de Estructura Organizativa:
a. Estructuras funcionales.
b. Estructuras Proyectizadas.
c. Estructuras Matriciales.
1. Dirección Estratégica del Proyecto
a. Estructuras funcionales
Las “estructuras funcionales clásicas” tienen una marcada jerarquía
donde las dependencias están claramente definidas. Su Organigrama
adopta la siguiente forma:
1. Dirección Estratégica del Proyecto
b. Estructuras Proyectizadas
Son las estructuras propias de las “Empresas orientadas a Proyectos”,
fundamentalmente. En este tipo de estructuras el Director de
Proyectos o Project Manager, cuenta con la autoridad suficiente
otorgada por la propia Organización para gestionar los recursos del
Proyecto asignado.
1. Dirección Estratégica del Proyecto
c. Estructuras Matriciales
Son muy picas en Organizaciones con varios mercados y productos,
o se requiere de especialización por sector y producto. Es el tipo más
habitual de Estructura, alcanzando el 90% de la totalidad a nivel
mundial.
1. Dirección Estratégica del Proyecto
c. Estructuras Matriciales
2. Marco de Referencia en Dirección de
Proyectos
a. ¿Por qué Project Management?
 2. Marco de Referencia en Dirección de
Proyectos
a. ¿Por qué Project Management?
En una economía global altamente competitiva y en cierto modo caótica, las empresas recurren a la
ges ón de proyectos para entregar consistentemente los resultados empresariales esperados.
Un proyecto debe estar alineado con la visión estratégica de las unidades de inversión, donde se
establecen medidas de valor.
Cada vez más, las empresas están viendo claramente el beneficio de invertir tiempo, dinero y
recursos para construir experiencia organizacional en la ges ón de proyectos para bajar los costos,
lograr una mayor eficiencia, mayor sa sfacción del cliente y otras partes interesadas; y una mayor
ventaja competitiva.
La recesión económica solo aumenta su valor.
2. Marco de Referencia en Dirección de
Proyectos
a. ¿Por qué Project Management?
2. Marco de Referencia en Dirección de
Proyectos
b. Valor del Negocio
Valor del Negocio es un concepto único para cada organización. Y se define como el valor total del
negocio, a la suma total de todos los elementos tangibles e intangibles de una organización.

c. Resultados Cuantificados
No hay nada como los números duros para reforzar la jus ficación de la ges ón de proyecto; ya que
desde un punto de vista racional, es di cil imaginar cómo llevar a cabo un proyecto sin disciplina de
administración de proyectos. Sin un enfoque coherente, hitos claros, puntos de decisión y métricas
para medir su éxito, estaremos navegando en la neblina.
2. Marco de Referencia en Dirección de
Proyectos

- Gestionar lo que pueda medirse.

- Asegurar el compromiso de los involucrados (Necesidad de adoptar una filosofía
de Gestión de Proyectos).
- Problemas típicos: Entender necesidad de planificación, determinar la fecha de
tope de terminación del proyecto, gestionar la curva de aprendizaje.
2. Marco de Referencia en Dirección de
Proyectos
Influencias de la Organización en la Dirección de Proyectos y
Ciclo de Vida de un proyecto:
Se requiere aprender y conocer una estructura básica de un proyecto,
así como otras consideraciones importantes de alto nivel, que incluyen
la manera en que el proyecto afecta el trabajo operativo continuo de la
organización, la influencia de los interesados más alla del equipo de
proyecto y el modo en que la estructura de la organización afecta el
proyecto en cuanto a la asignación de personal, la dirección y la
ejecución.
2. Marco de Referencia en Dirección de
Proyectos
A. Las tipologías organizacionales de las empresas
a. Definición de la organización del proyecto
La identificación y análisis de los factores relevantes para la organización del proyecto,
corresponderá a cinco agrupaciones o categorías interrelacionadas entre sí, ellas son:
• Par cipación de los directivos y su equipo en la organización del proyecto en general.
• Relación con la organización permanente de la empresa.
• Características propias del proyecto en cues ón.
• Análisis de fortalezas, debilidades y par cipación de terceros.
• Costes incrementales o marginales.
 2. Marco de Referencia en Dirección de
Proyectos
A. Las tipologías organizacionales de las empresas
b. Soluciones organizacionales
Con las técnicas de desarrollo organizacional que existen en la actualidad, no hay una estructura óptima
para todo tipo de proyectos, solamente existen mejores y peores soluciones, dependiendo de cada
situación en particular. ( La relación entre el proyecto y la organización en el cuál éste se ejecuta dependera
dependera de factores tales como:
• Tamaño del proyecto
• Impacto en el medio ambiente
• Tipo de cliente (interno o externo)
• Cultura
• Complejidad
• Recursos disponibles
• Modalidad contractual
• Circunstancias
• Otros factores relevantes
2. Gestión del Alcance
Importancia de la gestión del alcance del proyecto

Es común que cuando en el entorno de los Proyectos se habla del Alcance,

inmediatamente se piense en términos de Tiempos y Costes, cuando éstos son el
resultado del proceso de definición y establecimiento de ese alcance con todos sus
requisitos y especificaciones.

Determinar el alcance de un proyecto es un ejercicio diferente. Se trata de

desarrollar un entendimiento común y consensuado de lo que estará incluido y lo
que será excluido del proyecto. No estamos decidiendo cuánto tiempo y recursos
insumirá, ni cuánto costará. Esto ocurrirá luego de que el alcance haya sido
definido. Si el alcance de nuestro proyecto está mal definido; o pobremente
descripto, o se aparta de los objetivos que le dieron origen al proyecto, los tiempos
y costes que calculemos también estarán equivocados.
2. Gestión del Alcance

Importancia de la gestión del alcance del proyecto

La elaboración progresiva del alcance es un proceso de creación e
innovación a medida que se lleva adelante el ciclo de vida del proyecto y el
diseño de un producto o servicio se puede caracterizar como la elección
entre una serie de alternativas concebidas. Para ello utilizaremos procesos,
herramientas y técnicas que nos permitan obtener los requisitos y
documentar el trabajo realizado.
Por su parte, durante el ciclo de vida del proyecto se pueden producir
cambios que afectarán el alcance y deberán ser evaluados y controlados. Y
cuando vayamos obteniendo los productos definidos será necesario verificar
si el alcance ha sido logrado (en cada fase o al finalizar el proyecto) para
obtener la aceptación del cliente.
2. Gestión del Alcance

La dirección de proyectos implica generalmente:

• Establecer objetivos claros y posibles de realizar.
• Identificar requisitos.
• Abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los
interesados a medida que se planifica y ejecuta el proyecto, adaptando las
especificaciones, los planes y el enfoque de acuerdo a ellas.
• Equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto (también conocidas
como demandas concurrentes) relacionadas con el alcance, el cronograma,
el presupuesto, la calidad, la disponibilidad de los recursos y el riesgo. Sin
olvidar la sa sfacción del cliente.
2. Gestión del Alcance

Procesos involucrados
La Ges ón del Alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios
para asegurarse que el proyecto incluya todo el trabajo requerido, y
sólo el trabajo requerido para completar el proyecto
satisfactoriamente. La ges ón del alcance del proyecto se relaciona
principalmente con la definición y el control de lo que está y no está
incluido en el proyecto.
2. Gestión del Alcance
 2. Gestión del Alcance
Alcance del producto y Alcance del proyecto

El Alcance del producto:

Son las características y funcionalidades que identifican y describen cabalmente a un
producto, servicio o resultado. Dicho de otro modo, son los requisitos relacionados
con el producto del proyecto. Responde a la pregunta: ¿Cuál es el resultado final
buscado?

Veamos un ejemplo: Construcción y puesta en marcha de una nueva terminal de

alimentadores (buses). El alcance del proyecto en su mínima expresión podría ser:
“Construir e instalar una terminal de alimentadores (buses) de acuerdo con las
especificaciones técnicas”. Para determinar si el alcance del producto ha sido
completado, el producto resultante (La nueva terminal) será́ contrastado con los
requisitos del producto que se han registrado en el documento de requisitos.
 2. Gestión del Alcance
El Alcance del proyecto:
Es todo el trabajo que el proyecto debe realizar para entregar el producto, servicio o
resultado esperado y de acuerdo a los requisitos (características, funcionalidad,
etc.). En el ejemplo de la terminal de buses, el alcance del proyecto incluye la
planificación, coordinación, adquisiciones, y actividades de ges ón y dirección
(Reuniones, informes, alquiler de maquinaria, firma de contratos, etc.) para asegurar
que se logre el producto del proyecto. Es decir, incluye productos intermedios,
internos y externos que deben ser producidos y entregados.
El alcance del proyecto forma parte del Plan de Ges ón del Alcance (que a su vez, es
parte integrante del Plan de Ges ón del Proyecto) y para determinar si se ha logrado
el alcance del proyecto se lo comparará contra el Plan de Ges ón del Proyecto.
3. Gestión del Plazo
Nos enfocaremos en todos los procesos relacionados para la elaboración y control
del cronograma, esto incluye por ejemplo, definición de actividades, secuenciación
de las mismas, es mación de los recursos y duraciones, desarrollo propiamente del
cronograma y control de éste. Adicionalmente incorporaremos herramientas,
técnicas y conceptos necesarios para la Ges ón del Tiempo. De acuerdo al
PMBOK® y muchos autores: dependiendo de la complejidad del proyecto, los
procesos antes mencionados pueden ser realizados en un mismo momento, es
decir, podemos secuenciar al mismo tiempo que estamos estimando duraciones.

Es importante señalar como premisa que, partiremos del conocimiento alrededor

de la Estructura de Desglose de Trabajo (WBS, Work Breakdown Structure),
concepto que debe ser adquirido en el estudio del área de conocimiento
relacionada al Alcance del proyecto.
3. Gestión del Plazo

Gestión del
Alcance
Gestión del Tiempo

Plan de Definir Secuenciar Estimar Estimar Elaborar

EDT Gestión Actividades Actividades Recursos Duraciones Cronograma
Controlar
 3. Gestión del Plazo
Plan de Gestión del Cronograma Nombre del Proyecto.
• Cálculo de
Elaborador por: Nombre de la Persona.
Fecha de Aprobación: 02/05/2015 duraciones
Bitácora de Cambios
• Unidades de
Descripción del Cambio Fecha Aprobado por:
Breve descripción del Cambio y su motivo dd/mm/aaaa Nombre del Aprobador Medición
• Nivel de Precisión
Personas autorizadas a solicitar cambio en el cronograma: • Control de
Nombre de la Persona Cargo Correo
Umbrales
Personas que aprueban cambios en el cronograma:
Nombre de la Persona Cargo Correo • Gestión del
Progreso (Reglas)
Gestión del Progreso
• Reporting
Tipo de Recursos - Estimación - Cálculo/Origen - Comentario
Gestión de Reportes • Proceso de
Id Reporte - Frecuencia - Quién lo Elabora - Formato
Aprobación
Listado de Destinatario
• Otros
Descripción del Proceso de Cambio

Explicación del procesos de Cambio (Puede incluir un diagrama)

 3. Gestión del Plazo
D efinir actividades
Estimación a
Énfasis en el corto plazo más alto nivel
• Con base en WBS
• Uso del Rolling Wave Planning Ciclo de Vida del Proyecto

• Lista de Actividades y Atributos • Duración cero

• “Binario”
• Identificación de Hitos (Eventos) • Control
H1 Fin del
Mayor Proyecto
incertidumbre
para el futuro

% Nombre de la Debe Grupo de Muchos atributos más:

Id Descripción Debe Iniciar
completada Actividad Terminar Trabajo responsable, fechas
Elaborar, Diseñar, estimadas, fechas
1 10 Descripción de la Actividad Restricción Diseño
Construir, etc. reales, código EDT,
1.2 entregable, Holgura,
Indicador de Ruta
Crítica, etc.
 3. Gestión del Plazo
Secuenciar Actividades
Diagrama de Precedencia Flecha y Nodo
Determinación de Precedencias

Barras con
Precedencia
No Confundir

Construir a medida que

terminan los diseños, Se debe esperar
Adelantos y Retrasos (Lead & Lag) pintando a medida que van 2 días para sacar
terminando piezas, etc. la pintura
3. Gestión del Plazo
Estim ar Recur sos de las Actividades
Valoración de:
Adquirir o Desarrollar • Riesgos
• Disponibilidad de Recursos
(rrhh, maquinarias, etc.)
• Costes

Qué se requiere
para..
Estimación ascendente

Tipo de recurso
impactará en la
duración..

Código Nombre de la
Id Recurso Tipo Cantidad
EDT Actividad

Lista de Recursos RRHH Especialidad 2

Material X Tipología Grs, mts, etc

1 1.2.4 Actividad 1
Equipamiento Maquinaria xxxxx
3. Gestión del Plazo
Estim ar la dur ación de las Actividades
Juicio de Expertos • Uso de Técnicas Ej: Delphi
• Conocimiento y Experiencia

• Casos previos similares

Estimación Análoga • En la práctica el experto puede utilizar la analogía,
experiencia en proyectos similares

• Uso de parámetros de entrada. Precio por metro cuadrado, galones de

Estimación Paramétrica
pintura por cantidad de paredes

= (Optimista + 4(Probable) + Pesimista) Pert

Estimación 3 puntos
6
= (Optimista + Probable + Pesimista) Triangular
3

Técnicas Grupales • Reuniones, Tormenta de Ideas, puede incluir

expertos
• Luego de haber estimado 6 días, decidimos en una
Análisis de Reserva
reunión con el equipo colocar un día adicional por
si acaso el equipo no llega el día esperado.
La estimación de las duraciones de
las actividades No es un proceso que
recae sólo en el Director de Proyecto
o en un solo Experto es de Equipo.
3. Gestión del Plazo
3. Gestión del Plazo
Proceso de Controlar el Cronograma
De acuerdo al PM BOK® Guide Fifth Edition

Entradas Herramientas y Técnicas Salidas

1) Plan de Gestión del 1) Revisión del Rendimiento 1) Información del

Proyecto.
2) Cronograma del Proyecto.
3) Datos del Rendimiento del
Trabajo.
4) Calendarios
5) Datos del Cronograma
6) Activos de los procesos de
la Organización.
2) Herramienta de Gestión de Rendimiento del
Proyectos Trabajo.
3) Técnicas de optimización de 2) Proyecciones del
Recursos. Cronograma.
4) Técnicas de Modelamiento. 3) Actualizaciones al Plan
5) Adelantos y Retrasos. de Proyecto
6) Compresión del Cronograma 4) Actualizaciones a los
7) Herramientas de Planificación. documentos del
proyecto
5) Actualizaciones a los
procesos de la
Organización.

Entr a da s del Contr ol del Cr onogr a m a

 3. Gestión del Costo
• Presupuesto No es igual a la Línea Base del Coste de acuerdo al PMBOK
• Desde el punto de vista Financiero el Costo del Proyecto No Necesariamente

Project igual al Presupuesto Proyecto (Ej: algunas veces Empleados)

Charter

Alcance Plan de Estimar Determinar

Business Controlar
y Costos Costos Presupuesto
Plan
Tiempo
 3. Gestión del Costo
Coste:
“En economía el coste o costo es el valor monetario de los consumos de factores que supone el
ejercicio de una actividad económica destinada a la producción de un bien o servicio…”
Wikipedia
“Gasto realizado para la obtención o adquisición de una cosa o de un servicio.” RAE
Alcance

Gener alidades de la Gestión…

• Sencillo pero Delicado
Compras Costo Tiempo
• Mucho sentido común del día a día
• Cambia en cada organización
• Apoyo con otras áreas de la empresa
Riesgos
• Se relaciona con otras áreas de conocimiento
• Identificar Sensibilidad de los Stakeholders, del Sponsor
 3. Gestión del Costo
El Ciclo de vida del Coste
H a ce r o Com pr a r • Riesgos

• Disponibilidad de Recursos (rrhh, maquinarias, etc.)

• Costes $$$

Estimación de Costes a alto nivel, Elaboración de Planes, Estimaciones a

evaluación de alternativas y más bajo nivel y determinación del
proveedores. Presupuesto
Cálculos de ROI, TIR, VPN, relación
Flujos de Caja Estimados del Proyecto
costo vs beneficio
Fases de Decisión Ciclo de Vida
For m u la ción de Pr oy e ct o Operaciones, Costes de
del Proyecto
Operación (running cost)
(hacer o comprar)

Conceptualización / Considerar los costos de

Definición Fin del operaciones y los costes de
Decisión
Proyecto mantenimiento al tomar
decisiones acerca del arranque
Nace el Proyecto con el Costes de la Gestión de Flujos de Caja Estimados de de un proyecto. Running Cost
Pr oj ect Cha r t er Proyectos (Control) operaciones
3. Gestión del Costo
El El Pr esupuesto
PMBOK sugiere: Suma de todos los costos
aprobados para realizar cada actividad
Difer entes Pr esupuestos en
establecida
una empr esa:
Wikipedia dice: “Una expresión cuantitativa de un
Maestro o General plan definido en el tiempo”
Otras definiciones en general se refieren a las
Producción necesidades monetarias para ejecutar actividades
y cumplir objetivos en un tiempo dado
Presupuesto del
Inversión
Proyecto
Gasto (venta, operación, Puede suceder
etc.)

De corto y largo Plazo

Departamentos Ingresos
Financiación Rendimientos
Inversiones
 3. Gestión del Costo
El D eter m inar el Pr esupuesto
Com ponentes del Pr esupuesto de a cuer do a l PM BOK® Guide Fifth Edition

Presupuesto
Reservas
Línea Base del Costo
de Gestión

Costos Estimados
Reservas de
de los Paquetes
Contingencia
de Trabajo
3. Gestión del Costo
El Pr esupuesto
Veamos un Road Map de Planificación Estr atégica de la Empr esa
Un poco de Planificación Financier a de la Empr esa

Operaciones de Negocio 2015 O. 2016

Plan 2016
Proyecto 1

Proyecto 2 Proyecto 3
1.1M 2015
Se requiere dinero para el nuevo 1.4M TOTAL
proyecto, sin embargo tendremos: Nuevo Proyecto
• Ingresos por venta
El proyecto 3 está estimado en 1.4 pero se
• Rendimientos
• Líneas de Crédito (financiación) requieren, de acuerdo a los flujos de caja
• Reservas Difer ente en la
• Capitalización administr ación pública acumulados 1.1 para 2015
4. Gestión de la Calidad del Proyecto
Gestión de la calidad: D efinición

» Gestión de la calidad dentr o de una or ganización: crear y

seguir los procesos y actividades que determinan las políticas de
calidad, los objetivos y las responsabilidades dentro de la
organización, para que se cumplan los requisitos incluidos en los
estándares de calidad de la compañía (manual o sistema de la
calidad)

» Gestión de la calidad dentr o de un pr oyecto: crear y seguir

políticas y procedimientos para asegurar que el proyecto cumple
las necesidades definidas para las que fue creado. Esta misma
definición es equivalente a completar el proyecto sin desviaciones
respecto a los requisitos de proyecto.
4. Gestión de la Calidad del Proyecto
4. Gestión de la Calidad del Proyecto
Planificar la Calidad
4. Gestión de la Calidad del Proyecto
Planificar la Calidad

Análisis de coste-beneficio:

El Project manager debe ponderar los beneficios versus los costes

de cumplir con los requisitos de calidad. El objetivo es asegurarse
que “prevenir” no cuesta más que “curar”.

Se trata de analizar en detalle cuánto cuesta “prevenir”, es decir,

ejecutar de la forma deseable la gestión de la calidad, y
compararlos con los costes que pueden derivarse de una “mala”
calidad (Coste de No-Calidad).
4. Gestión de la Calidad del Proyecto
Planificar la Calidad

Análisis de coste-beneficio:

Formación Dept. Calidad

Costos de Estudio
prevención Comunicación, mejora procesos
Costos de la
calidad Evaluaciones
Costos de
Auditorias
Costes evaluación
relativos a Reparaciones
la calidad Costo de fallos Costes de inventario
internos Costes de garantía
Costos de la Nuevos negocios perdidos
No calidad
Costo de fallos Costes de garantía
externos Nuevos negocios perdidos
4. Gestión de la Calidad del Proyecto
Asegur am iento de la Calidad

Es un proceso del grupo ejecución. Se trata de auditar los

r equisitos de calidad y los resultados de las medidas de control de
calidad para asegurar que los estándares de calidad y las definiciones
operacionales aplicadas son apropiados.

Para aclarar este concepto, debe pensarse que es aquí dónde nos
preguntamos:

¿Estam os usando los estándar es de calidad?

¿Podem os m ejor ar los estándar es? ( dur ante el

tr anscur so del tr abajo)
4. Gestión de la Calidad del Proyecto

» El input principal son las medidas de control de

la calidad (que provienen del siguiente
proceso), y el estado del trabajo…

» ¿Por qué? Porque se trata de auditar el proceso,

y de proponer mejoras de este proceso. (Las
medidas, gráficos, etc. se toman en “Control
Calidad”).

» Los outputs consisten en propuestas de mejora

de procesos, etc.

» El énfasis está en dos técnicas:

Quality audits
Process analysis
4. Gestión de la Calidad del Proyecto
Contr olar Calidad

» Es el proceso de m onitor izar y r egistr ar los

r esultados de ejecutar las actividades de calidad, para
evaluar prestaciones, y recomendar los cambios necesarios.

» Normalmente lo hace un departamento de control de

calidad, que envía sus informes al Project manager, que
debe saber interpretar los resultados.

» En cuanto a ‘herramientas y técnicas’ comparte muchas con

“Planificar Calidad”, porque de hecho se trata de rellenar
plantillas establecidas allí (control charts, etc.) con datos
obtenidos del control de calidad del proyecto, o de un
entregable, o del resultado de un paquete de trabajo, etc.
4. Gestión de la Calidad del Proyecto
Contr olar Calidad

El input pr incipal son los propios entregables,

junto con las métricas definidas en la
planificación de calidad.

Los outputs consisten en las propias medidas,

resultado de los controles de calidad. Si se supera
el control se genera un entregable validado
formalmente.

Existen diferentes técnicas o herramientas para

realizar el control de la calidad (ver siguientes
transparencias):
 4. Gestión de la Calidad del Proyecto
H istogr am a Run char t
Es una representación gráfica de una variable en un diagrama de En el eje horizontal se representa el tiempo, y así vemos
barras verticales que muestran con qué frecuencia (proporcional
variaciones de un parámetro en el tiempo. (Tr end analysis,
a la superficie de la barra) un estado particular de una variable
aleatoria ha ocurrido.
análisis de tendencia).
Aplicable a cualquier parámetro.
5. Gestión del Riesgo del Proyecto
Puede decirse que es una predicción de futuro que supone el proyecto,
reflejada en la planificación de lo que creemos que va a suceder, conlleva en todos
los casos unos riesgos, o mejor dicho, unas amenazas o unas oportunidades, que
asociamos a “cosas que pueden ir mal” respecto a esa predicción/planificación, o
“cosas que pueden ir mejor de lo que hemos previsto”.
Podemos asegurar ya en este punto que, para conseguir obtener los
objetivos del proyecto, habrá que trabajar y de forma sistemática, iterativa y
analítica, la ges ón de la incertidumbre, o la ges ón de los riesgos, definidos ya
como eventos positivos (oportunidades) o negativos (amenazas).
5. Gestión del Riesgo del Proyecto
5. Gestión del Riesgo del Proyecto
Definición de “Riesgo”
El riesgo tiene su origen en la incertidumbre presente en todos los
proyectos. Incertidumbre es la falta de certeza sobre lo que va a ocurrir en el
futuro.
Todo proyecto, como la mayoría de los aspectos de la vida, está sometido a
incertidumbre; esto resulta obvio si se tiene en cuenta la propia definición de
proyecto: el proyecto tiene carácter único: por lo menos, en alguna de sus partes,
nunca antes se había realizado de la presente manera.
 5. Gestión del Riesgo del Proyecto

• Probabilidad se
Riesgo: Probabilidad * Impacto expresa en tanto por
ciento, o tanto por uno.
• El impacto se expresa en tiempo, dinero, o cualquier otra unidad de medida de esfuerzo, etc.

Vistas estas dos características básicas de un riesgo, vamos a detallar algo más sus componentes.
 5. Gestión del Riesgo del Proyecto
Características básicas del “Riesgo”
Causas raíz. Una causa es un acontecimiento, circunstancia o hecho cierto,
concreto, que existe en el proyecto o su entorno, y que causa incertidumbre.
Las causas son hechos que se dan de manera cierta; que no están sometidos a
incertidumbre.

Una incertidumbre producida por dichas causas (Threat/Opportunity). Esta

incertidumbre debe tener importancia de manera que, si se llegase a
materializar en la realidad, afectase a los objetivos del proyecto, sea negativa
(amenazas) o positivamente (oportunidades).

Consecuencias (o impacto) de que dicha incertidumbre se llegase a materializar

en la realidad. Las consecuencias son posibles variaciones futuras en los
objetivos del proyecto, positivas o negativas, que sólo surgirán como
consecuencia de que llegue a ocurrir el riesgo.
5. Gestión del Riesgo del Proyecto
Probabilidad y Consecuencia
• Podemos afirmar que, si queremos hacer una es mación de qué probabilidad tiene
un evento incierto, obtendremos como respuesta una es mación que también es
incierta de por sí (¡). Para llevar a cabo esta es mación de probabilidad, que es en
muchos casos un proceso complejo, se pueden utilizar:
• Modelos matemáticos
• Análisis empíricos
• Predicciones
 5. Gestión del Riesgo del Proyecto
La es mación de consecuencia o impacto tiene la misma dificultad o facilidad
que las del propio ‘baseline’ del proyecto, y se usan las mismas técnicas. Es decir, si
tenemos que es mar qué consecuencia tiene ese evento, podemos pensar en esa
situación y aplicar las mismas técnicas de es mación que usaríamos para planificar
Por ejemplo, podemos pensar en un evento negativo como puede ser el
pinchazo de una rueda en el trayecto de un automóvil. Ese evento tiene una cierta
probabilidad de ocurrencia, que para estimar de forma precisa deberíamos analizar en
mucho detalle, y aun así sería complicado tener una cuan ficación: dependería del
estado de la carretera, temperatura, estado de la rueda, su presión, e infinidad de
otros factores. En cambio, el impacto es mucho más fácil de estimar, sería un retraso
asociado al cambio de rueda, tiempo que podríamos estimar con mucha precisión
(incluso haciendo pruebas previas, imaginando que el evento ha sucedido).
 5. Gestión del Riesgo del Proyecto
Tipos de Riesgos. Problemas. Tolerancia.
En este punto podemos ya empezar a clasificar pos de riesgos, y qué definimos como
problema.
• Riesgos conocidos son aquellos que han sido identificados y analizados, haciendo
posible planificar respuestas.
• Riesgos desconocidos no se pueden gestionar activamente, lo que sugiere que se
debería disponer de unas reservas o márgenes.
• Riesgo secundario, surge como resultado directo de la implantación de una
respuesta a otro riesgo.
• Un riesgo que se materializa se define como ‘issue’ (problema).
 5. Gestión del Riesgo del Proyecto
Situaciones básicas en Gestión de Riesgos
Existen cuatro posibilidades con respecto a la decisión de gestionar un riesgo (o varios
de ellos), y su ocurrencia, que mostramos en la siguiente tabla:

Gestionar Riesgo

Sí No
“Black Swans” o
Sí OK
Tipo 2
Riesgo ocurre OK,
Tuvimos
No “Derroche” o
suerte…
Tipo 1
5. Gestión del Riesgo del Proyecto

Planificación de la Gestión de Riesgos

La planificación de la GRP es el proceso de definir cómo se producirán las
actividades de ges ón de riesgos. Es la metodología de ges ón de riesgos
para este proyecto en concreto.
 5. Gestión del Riesgo del Proyecto
Identificación de Riesgos
Hay que tener en cuenta, para conseguir estos objetivos, que la característica
principal de la iden ficación es que es un proceso iterativo y sistemático, liderado por
el equipo de dirección del proyecto. De hecho, como características adicionales
podemos decir que:
• Debe identificar tanto amenazas como oportunidades
• Se requiere de la perspectiva y par cipación de los actores interesados. Los
participantes
• en la iden ficación de riesgos son todos los miembros del equipo, participantes
externos, stakeholders, etc.
La idea clave aquí ́ sería que “todo el mundo” debería participar en la
iden ficación. En este proceso... ¡cantidad es calidad! Después ya estableceremos
otros procesos para llevar a cabo una priorización, filtrado y selección de qué
respuestas se llevan a cabo.
5. Gestión del Riesgo del Proyecto
ANALISIS DE RIESGOS - TORRES PETRONAS

Probabilidad Respuestas / Propietarios

Nº Riesgo Causa Riesgo Efecto Tipo EDT afectado Categoria
1-10 potenciales

Tipo de suelo 1.1 Diseño Area del Departamento de Diseño

1 inestabilidad estructural Daños estructurales Amenaza 9
inadecuado Conceptual terreno de ingenieria

Tipo de diseño del Falta de resistencia del Paralización de 1.2 Diseño de Departamento de Diseño
Amenaza 8.5 Diseño
Material propuesto concreto trabajos Detalle de ingenieria
2
Reconocimiento y
Humillación Nacional e 1.1 Diseño
Poderio Político- Falta de representatividad Amenaza 9 Social Gobierno
Internacional Conceptual
3 Económico mundial

Representación Desconocimiento cultural en Demora en inicio de 1.1 Diseño Departamento de Diseño

Amenaza 9.5 Social
cultural en el diseño el diseño trabajos Conceptual de ingenieria
4
Fecha establecida para Sobrecostos en el 1.6 Gestión Departamento de Oficina
Multas establecidas Amenaza 7 Presupuesto
5 la entrega proyecto del Proyecto Técnica
Horas de trabajo
1.6 Gestión Departamento de Oficina
establecidas no Cansancio y tensión Cometer errores Amenaza 9 Presupuesto
del Proyecto Técnica
6 flexibles
Estudio de suelos mal Hundimiento de las 1.1 Diseño Departamento de Diseño
Mal diseño estructural Amenaza 6 Diseño
7 elaborado estructuras Conceptual de ingenieria

Vaciado de concreto No cumplir con la Demolición de la 1.6 Gestión Departamento de Diseño

Amenaza 9.5 Diseño
continuo uniformidad del vaciado plataforma de concreto del Proyecto de ingenieria
8
Logistica de los
Ausencia de materiales para Incumplimiento de 1.6 Gestión Departamento de Oficina
materiales para los Amenaza 9 Presupuesto
el concreto vaciados monoliticos del Proyecto Técnica
9 vaciados

Condiciones climaticas Daños materiales y Paralización de 1.6 Gestión Area del Departamento de Diseño
Amenaza 8
de la zona personales trabajos del Proyecto terreno de ingenieria
10
5. Gestión del Riesgo del Proyecto
6. Financiación de los Proyectos
Para entender de una manera general y sencilla como se organiza la economía
podríamos partir del siguiente flujo circular de la renta. En él podemos ver los distintos
agentes implicados y cómo se interrelacionan, cómo operan las empresas en el
mercado proporcionando productos o servicios por un lado y contratando los medios y
materias primas para su producción por otro. Todo ello, en un sistema capitalista,
funciona a través de la transmisión de bienes y dinero (rentas).
6. Financiación de los Proyectos
6. Financiación de los Proyectos

Ciclo de vida (org. permanente

Usuario final TIPO DE PROYECTO
vs proyecto)

A Incluido Interno Soporte interno

Producto/Servicio desarrollado en
B Incluido Externo
una organización I+D

'New venture' para una

El mismo
C (enfoque en la org. permanente)
Interno / Externo organización permanente (i.e.
business plan para un start-up)

'New venture' para una

El mismo
D (enfoque en el proyecto)
Externo organización temporal (i.e.
Construcción civil)
6. Financiación de los Proyectos

Esta empresa, llamada Empresa del Proyecto, funciona de manera independiente, tiene su
propio perfil mercantil y no es está condicionada por el estatus o solvencia de las empresas
promotoras implicadas.
 7. Recursos Humanos
Importancia de la ges ón de las comunicaciones del proyecto
Gracias a las buenas prácticas y lecciones aprendidas, extraídas de miles de proyectos
y gracias, también, a la literatura sobre dirección de proyectos, existe un acuerdo
universal acerca de que “una comunicación eficaz es un factor crítico de éxito en
cualquier entorno de proyecto”.
Es posible que cuentes con los mejores talentos en su equipo, con las especificaciones
más detalladas y la más completa lista de requisitos. Sin embargo, a menos que tú y tu
equipo se comuniquen con eficacia, el proyecto fallará si no gestionas adecuadamente
a las expectativas e intereses de todos los stakeholders del proyecto. Hay muchos
factores que contribuyen a la comunicación eficaz dentro de un proyecto: Las
habilidades interpersonales del PM y su equipo, el liderazgo y la capacidad de evitar o
resolver conflictos, sumado a un fluido sistema de comunicación a lo largo del ciclo de
vida del proyecto.
 7. Recursos Humanos
Reconocidos especialistas sobre dirección de proyectos acuerdan que los factores
principales que pueden hacer fracasar un proyecto son:

• La falta de informes de estado de proyecto objetivos;

• Una pobre comunicación dentro del equipo de proyecto y con los stakeholders clave;
• Resistencia interna a las herramientas de administración de proyectos y metodologías;
• Solicitudes de cambio innecesarias durante el desarrollo;
• Inadecuada planificación inicial del proyecto.
7. Recursos Humanos
REVISIÓN DE LA SITUACIÓN DEL PROYECTO

Reunión del equipo

AGENDA

08:00 Logros alcanzados desde la última reunión

- Equipos de computación Luis

- Programas de computación
Montse

- Documentación María

08:30 Coste, programa y alcance del trabajo Jorge

- Situación

- Tendencias

- Pronósticos

- Variaciones

08:45 Acciones correctivas/preventivas, si es necesario

Todos

09:15 Lecciones aprendidas y oportunidades de mejora

Todos

09:30 Discusión abierta

Todos

09:50 Asignaciones de cursos de acción Jorge

10:00 Se levanta la sesión

observar que escuchar la información proporcionada en una reunión de revis

 8. Gestión de Adquisiciones
Los procesos de Ges ón de las Adquisiciones del Proyecto se realizan a través de contratos,
que son documentos legales establecidos entre un cliente o comprador y un proveedor o
vendedor. Mediante el contrato las partes se obligan:
- En el caso del proveedor o vendedor a entregar los productos o prestar los servicios
determinados
- En el caso del cliente o comprador a aportar una contraprestación que suele ser de tipo
económico.
El contrato establece un vínculo legal sujeto a resolución en los juzgados, aunque puede incluir
opciones a métodos de resolución alternativos y presumiblemente más económicos al proceso
judicial. Los contratos definen los términos y condiciones que determinan lo que el vendedor
debe realizar o proporcionar y la forma y plazos en que se abonará la contraprestación, así
como cualquier otra documentación de apoyo que puede aportarse mediante anexos al
contrato que formarán parte indisoluble del mismo.
8. Gestión de Adquisiciones
8. Gestión de Adquisiciones
8. Gestión de Adquisiciones
9. Gestión de Ventas
$
Gracias!