ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE

PRODUCCIÓN Y OPERACIONES

Bogotá – Colombia / PBX: (571) 3 257500 / Calle 74 no. 14 – 14

e- mail: info@usa.edu.co
AUTORES DE LA INVESTIGACIÓN:

AMAYA BRICEÑO SERGIO BERTIN

RODRIGUEZ CHALA WILSON ANDRES

Este proyecto de grado ha sido aprobado para optar al título de especialista en

(GERENCIA DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES). En constancia firman:

DIRECTOR DEL PROYECTO

JURADO

DIRECTOR DE LAS ESPECIALIZACIONES

COORDINADOR DE PROYECTOS DE GRADO.

Bogotá, D.C., Agosto, 2015

DISEÑO DEL SISTEMA PRODUCTIVO PARA EL MEJORAMIENTO DE LOS
PROCESOS A TRAVES DE LA CADENA DE VALOR, PARA OPTIMIZAR EL
ENSAMBLE DE BOMBAS EN BARNES DE COLOMBIA.

AMAYA BRICEÑO SERGIO BERTIN

RODRIGUEZ CHALA WILSON ANDRES

UNIVERSIDAD SERGIO ARBOLEDA

ESCUELA DE POSGRADOS
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES.
BOGOTÁ D.C.
2015
DISEÑO DEL SISTEMA PRODUCTIVO PARA EL MEJORAMIENTO DE LOS
PROCESOS A TRAVES DE LA CADENA DE VALOR, PARA OPTIMIZAR EL
ENSAMBLE DE BOMBAS EN BARNES DE COLOMBIA.

AMAYA BRICEÑO SERGIO BERTIN

RODRIGUEZ CHALA WILSON ANDRES

TESIS PARA OBTENER EL TITULO DE ESPECIALISTA EN GERENCIA DE

PRODUCCIÓN Y OPERACIONES

DIRECTOR
Gustavo Gómez Pineda, MBA

UNIVERSIDAD SERGIO ARBOLEDA

ESCUELA DE POSGRADOS
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES.
BOGOTÁ D.C.
2015
 TABLA  DE  CONTENIDO  

INTRODUCCIÓN ......................................................................................................1  

1   JUSTIFICACIÓN .................................................................................................2  

1.1   ELEMENTOS DEL PROBLEMA ...................................................................2  

1.2   FORMULACIÓN ............................................................................................3  

2   IMPACTO DEL PROYECTO ...............................................................................4  

3   OBJETIVOS ........................................................................................................5  

3.1   OBJETIVO GENERAL ..................................................................................5  

3.2   OBJETIVOS ESPECIFICOS .........................................................................5  

4   ALCANCE ..........................................................................................................6.  

4.1   PROCESOS CRÍTICOS ................................................................................7  

4.2   PROCESOS ESPECIFICOS Y ACTIVIDADES ............................................7  

5   DEFINICIÓN DE VARIABLES.............................................................................9  

5.1   VARIABLE DEPENDIENTE ..........................................................................9  

5.2   VARIABLES INDEPENDIENTES ..................................................................9  

5.3   VARIABLES INTERVINIENTES....................................................................9  

5.4   VARIABLES INTANGIBLES....................................................................... 10  

5.5   VARIABLES DE GESTIÓN ........................................................................ 10  

6   HIPÓTESIS INICIAL......................................................................................... 11  

7   DIAGNÓSTICO ................................................................................................ 12  
8   MARCO CONTEXTUAL ................................................................................... 15  

8.1   MARCO HISTÓRICO .................................................................................... 15  

8.2   MARCO GEOGRÁFICO............................................................................. 15  

8.3   MARCO SOCIO-ECONÓMICO.................................................................. 17  

8.4   MARCO POLÍTICO .................................................................................... 18  

8.5   MARCO AGRÍCOLA .................................................................................. 19  

8.6   MARCO CONSTRUCCIÓN........................................................................ 20  

8.7   MARCO SITUACIONAL ............................................................................. 21  

9   MARCO CONCEPTUAL Y TEÓRICO.............................................................. 23  

10 ANÁLISIS COMPARATIVO (CUALITATIVO Y CUANTITATIVO) DEL SISTEMA

ACTUAL. ................................................................................................................ 29  

11   ANÁLISIS DE BRECHAS Y GENERACIÓN DE ESTRATEGIAS .................. 30  

12   SISTEMA DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES DISEÑADO ..................... 36  

13   GENERACIÓN DE ESTRATEGIAS ............................................................... 37  

13.1   VSM FUTURO.......................................................................................... 37  

14   IDENTIFICACIÓN DE PRODUCTO(S). ......................................................... 39  

15   CONCLUSIONES........................................................................................... 40  

16      RECOMENDACIONES ................................................................................... 41  

BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................... 42  

ANEXOS ................................................................................................................ 44  
 INDICE DE TABLAS

Tabla 1 Análisis de los procesos ..............................................................................7  

Tabla 2 Diagnóstico Lean Manufacturing .............................................................. 12  

Tabla 3 Preguntas análisis VSM ............................................................................ 30  

Tabla 4Databox Procesos...................................................................................... 35  

Tabla 5 Plan de Acción .......................................................................................... 38  

Tabla 6 Resumen de Resultados .......................................................................... 39  

 INDICE DE FIGURAS

Figura 1 Nivel de Servicio OTDM .............................................................................3  

Figura 2 MAPA DE PROCESOS ..............................................................................6  

Figura 3 FILIALES Y DISTRIBUCIÓN DE RECURSOS ........................................ 16  

Figura 4 Planta Barnes Colombia .......................................................................... 22  

Figura 5 VSM Actual .............................................................................................. 29  

Figura 6 VSM Cuestionado .................................................................................... 34  

Figura 7 VSM Futuro.............................................................................................. 36  

Figura 8 DIAGRAMA SIPOC ................................................................................. 44  

Figura 9 Familia de producto ................................................................................. 46  

Figura 10 Pareto por Familia ................................................................................. 47  

Figura 13 Recorrido Planta layout ......................................................................... 49  

INTRODUCCIÓN

Hoy en día los sistemas de producción buscan que haya una disminución de sus
costos operativos y un aumento en la cantidad de sus productos y o servicios
entregados al cliente; buscando la calidad de los mismos, el fortalecimiento de la
empresa y/o marca y el posicionamiento en el mercado, adicional buscan una
producción sostenible en el tiempo, con un impacto ambiental, social, cultural,
familiar y personal, beneficiando su entorno.

Las técnicas de mejora continua han generado que cada día la competencia no
sea solo con las otras organizaciones, marcas o empresas; sino que también
involucra que al interior de la misma se fortalezca una competencia para que los
procesos hagan sinergia y logren los objetivos y metas planteadas. Los procesos
de mejora continua han generado un cambio no solo de proceso sino de cultura
organizacional por parte de los colaboradores a todo nivel, estos cambios han
generado no solo ahorros económicos, y tiempo sino que ha llevado a que estos
conceptos se lleven a un nivel personal.

Barnes de Colombia es una empresa manufacturera dedicada a la fabricación y

comercialización de bombas centrifugas para agua, en la cual lleva constituida en
el mercado más de 50 años, en la cual es una de las marcas reconocidas en el
país, pero en los últimos años se ha visto preocupada ya que tiene diferentes y
fuertes competidores en el mercado en los cuales sus precios están por debajo de
los ofertados por Barnes, con una calidad muy similar en los productos obligando
a reducir el margen de utilidad para seguir sosteniéndose en el mercado.

Por esto la empresa preocupada por ir a la vanguardia de la necesidad del

mercado, le surge la necesidad, de mejorar la eficiencia de sus procesos
garantizando un producto de primera calidad y logrando competir con los costos
del mercado chino y local. A pesar de que su Know How es de origen Americano
se presentan falencias al momento de ensamblar el producto ya que se depende
de experticia del operario por el tiempo dentro de la compañía en el cual se
evidencias diferentes desperdicios a través de la cadena de producción por mala
información, tiempos muertos, sobreproducción, etc.

Lo que se busca con el desarrollo de este trabajo es diseñar un sistema productivo

que mejore los procesos, optimizando el nivel de servicio y disminuir los
inventarios de baja rotación.

1
1 JUSTIFICACIÓN

Debido a la gran competencia del mercado en bombas y las metas propuestas por
la Junta de la compañía, se tiene la necesidad de diseñar un sistema productivo
para el mejoramiento de los procesos a través de la cadena de valor para poder
optimizar el ensamble de bombas centrifugas mejorando el nivel de servicio y
disminuyendo los inventarios de referencias de baja rotación.

1.1 ELEMENTOS DEL PROBLEMA

Detectado el problema más general dentro de Barnes de Colombia es el alto

inventario de producto terminado, manejo de lotes de producción manteniendo
material en proceso que aumenta el WIP.

• RESTRICCIONES DE CAPACIDAD:
ü Manejo de herramientas manuales
ü Flujo en inventarios de obsoletos.
ü Cambios y alistamientos de máquina.
ü Acumulación de semielaborados.

• RESTRICCIONES DE MERCADO
ü Certificaciones RUC para participar en licitaciones de empresas Petroleras.
ü Sistemas de bombeo ´para agua hasta 200HP; para los mercados de
construcción, industria y distribución.
ü Amplio portafolio de productos

• RESTRICCIONES FINANCIERAS
ü Alto inventario de obsoletos.
ü Costos de SCRAP.

• RESTRICCIONES ADMINISTRATIVAS
ü Demoras en nacionalización de materias primas y productos
comercializados.
ü Protocolos de liberación de producto en proceso.

• RESTRICCIONES EXTERNAS (POLITICAS, SOCIALES, ETC.)

ü RETIE
ü Desaceleración de la industria.
ü Bloqueo de Carreteras.

2
 ü Vertimientos generados por manipulación del producto.
ü Exportaciones a Suramérica, EEUU y México.

1.2 FORMULACIÓN

De acuerdo a la justificación y los elementos detectados en las restricciones, el

objetivo es implementar un modelo amplio que nos permita mejorar eficientemente
los procesos reduciendo los inventarios y mejorando el nivel de servicio, dando
una mejor utilidad a los accionistas y una calidad de vida que motive al personal.

Además de que know how de la compañía se encuentra solo en el personal más

antiguo, en los parámetros o pasos de cómo ensamblar una bomba en los cuales
hay procesos críticos, cuando hay personal nuevo se vuelve complejo su
entrenamiento y no se logra cumplir con los tiempos acordados con el área
comercial lo que hace que se exista un nivel de servicio bajo.

Durante el desarrollo de este proyecto nos vamos a concentrar en la línea de

producción de bombas centrifugas donde se presenta el Pareto de producción de
la planta de Barnes, aplicando el modelo propuesto es posible mejorar el Nivel de
Servicio del 80 al 90%, el PLT de 16 días a 10 días reduciendo el WIP en todo el
proceso de fabricación de bombas centrifugas, por medio de la implementación de
VSM y herramientas lean manufacturing.
Figura 1 Nivel de Servicio OTDM

3
2 IMPACTO DEL PROYECTO

Desarrollando este proyecto se busca impactar positivamente el proceso y

encontrar herramientas que permitan asegurar el producto en el tiempo que
solicita el cliente, con las características que requiere el producto a más bajos
costos reflejados en la rentabilidad de los socios.

Teniendo en cuenta el diagnóstico realizado para el proceso de ensamble de

bombas centrifugas, buscamos generar una solución que permita tener una
organización más eficiente en el proceso y que ayude a mejorar el control en la
fabricación de los productos, elementos y componentes generando un cambio de
cultura y laboral con calidad orientado al mejoramiento del Nivel de Servicio.

El desarrollo de una metodología de mejora continua permitirá:

• Utilizar un sistema que contengan la información de datos con variables de

ensamble

• Mejorar el Nivel de Servicio.

• Generar un ahorro de tiempo total de procesamiento.

• Modelo de asignación más adecuado y organizado a las líneas ensamble.

• Definir una herramienta o metodología de mejora continua, que ayude al

control y seguimiento de los diferentes componentes de montaje por línea
de producción.

La finalidad de esta propuesta es dotar a la organización de un proceso que

genere un valor agregado, con calidad y con tiempos de respuesta acordes a las
necesidades y/o solicitudes de productos por los clientes.

4
3 OBJETIVOS

3.1 OBJETIVO GENERAL

Diseñar un modelo de producción, aplicando herramientas de mejoramiento para

procesos de ensamble en una empresa dedicada a la fabricación de bombas
centrifugas para incrementar el nivel de servicio y disminuir los inventarios de la
compañía.

3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

• Realizar un diagnóstico del sistema actual de producción y operaciones en

el proceso de ensamble de bombas centrifugas por medio de la herramienta
Value Stream Mapping.
• Identificar las brechas en el proceso de producción de bombas centrifugas
por medio de las identificación de variables críticas y mejorar el sistema
actual.
• Plantear planes de acción por medio de un modelo estratégico de
producción y operaciones para los procesos con el propósito de aumentar
el nivel de servicio y disminuir los inventarios.

5
4 ALCANCE

Se espera que al concluir este proyecto la empresa Barnes de Colombia tenga a

su disposición un conjunto de herramientas que le ayuden al mejoramiento del
nivel de servicio pasando del 80 al 90%, desde que se genera el suministro de las
materias primas y productos en proceso hasta la entrega del producto terminado
generando valor agregado .

Este proyecto radica en desplegar una herramienta de mejoramiento a todo el

personal de Barnes de Colombia, especialmente al personal operativo de la línea
de ensamble, a un costo muy bajo con un tiempo de aplicación prudente, de tal
forma que la empresa pueda mejorar su nivel de servicio y disminuir los
inventarios.

Figura 2 MAPA DE PROCESOS

En la figura 2, se presenta el mapa de procesos donde se ilustra la interacción

de los procesos de la planta BARNES.

6
4.1 PROCESOS CRÍTICOS

En el área de producción, la empresa tiene identificados los procesos, mediante

diagramas de flujo e instructivos que aún se encuentran en proceso de
implementación, se identifican las materias primas insumos para la elaboración de
una bomba, pero el proceso productivo con cada una de sus etapas se puede
mejorar elaborando un plan de trabajo por parte del área de producción en el cual
las responsabilidades en cuanto a cantidad de materia prima y tiempo establecido
de entrega no sea autónomo de cada operario, si no que el proceso se establezca
en un orden y tiempos establecidos con el fin de garantizar la máxima calidad en
un mínimo tiempo y costo.

La empresa está interesada en mejorar cada día la calidad de sus productos para
esto cuenta con un departamento de calidad, encargado de revisar las materias
primas y elaboración del producto en algunas etapas del proceso, y así
implementar poco a poco un sistema de gestión de calidad que garantice la
calidad final del producto y la satisfacción del cliente.

Cada una de las áreas de producción se encuentra demarcada y cuenta con la

maquinaria necesaria para la elaboración del producto, pero el espacio es
reducido y las herramientas para el ensamble de las bombas no es el adecuado,
generando inconvenientes para el libre movimiento de materia prima y operarios,
considerando así una pérdida de tiempo en producción.

Cuenta con 12 productos principales de producción, se tienen colores distintivos,

que los diferencian de la competencia, hay unas bombas que generan más
ingresos que otras, de estas ultimas no se tienen inventarios por lo tanto los
tiempos de entrega establecidos se llega a un acuerdo de entrega para así no
afectar el nivel de servicio.

4.2 PROCESOS ESPECIFICOS Y ACTIVIDADES

Tabla 1 Análisis de los procesos

Proceso Actividad Criticidad

Proveedores Suministros de fundición y Los tiempos de entrega de los

motores. proveedores de motores es de
90 días y de fundición es de 15
días

7
Recibir Recepción de materias -Avería de la carga.
primas de fundidores y
Materias primas proveedores Nacionales e -Incumplimiento de los
almacén importación estándares de calidad.

Producción Hacer proceso de -Tiempos y movimientos

mecanizado a piezas de innecesarios.
-Mecanizado de fundición.
piezas -Material en proceso.

-Tiempos de cambios de
herramientas.

Producción Ensamble de bombas de Tiempos y movimientos

acuerdo a proceso de innecesarios.
- Ensamble de planeación
bombas -Material en proceso.

-Tiempos de cambios de
herramientas.

Realizar Empaque de producto Herramientas manuales que

empaque ensamblado permiten que el empaque sea
más lento

Inspección y Realizar cargues Inspección Incumplimiento a tiempo de los

Despacho de vehículo de carga clientes.
Inspección de la mercancía
Tasa de servicio de producto
conforme

Planeación de Hacer plan de producción Tasa de servicio.

Producción del proceso operativo
Eficiencia de los productos

8
5 DEFINICIÓN DE VARIABLES

5.1 VARIABLE DEPENDIENTE

El nivel de servicio y la disminución de los inventarios son variables dependientes

en el diseño de un sistema de mejoramiento de producción ya que está
directamente relacionada con la optimización de los procesos productivos y la
disminución de desperdicios, costos y tiempos muertos.

• Nivel de servicio
• Nivel de Inventarios

5.2 VARIABLES INDEPENDIENTES

• Capacidades:
• Costos Producción
• Tiempos
• Utilidad
• Procesos

Estas variables se consideran independientes por que influyen en la

productividad (variable dependiente). Estas variables tienen la capacidad de
influir, incidir o afectar en las demás variables y no dependen de otros factores.

5.3 VARIABLES INTERVINIENTES

Dentro de las variables intervinientes se consideran la competencia el mercado y

la normatividad que aplica para la industria.
Aplica las normativas: NTC 4704-3. Especificaciones técnicas de bombas
centrífugas clase III.

Se aplican todos los estándares de la ISO 9001,Versión 2008 enfocada al

producto buscando la satisfacción del cliente.

Por ser una empresa exportadora se está certificado en BASC para combatir el
lavado de activos y contaminación de la carga
 

9
5.4 VARIABLES INTANGIBLES

Know How – El proceso la capacidad de hacer los ajustes correspondientes al

momento de ensamblar una bomba garantizando que cumpla con sus datos
técnicos.

Good Will - Patentes en la fabricación de bombas centrifugas y partes.

5.5 VARIABLES DE GESTIÓN

Control de la producción: Los requisitos de producción en las máquinas de

arranque de viruta manejan un ajuste en milésimas de pulgada que se deben
controlar con la programación de los equipos.

Control de Calidad: Para poder fabricar una bomba centrifuga se manejan

controles de calidad muy estrictos ya que de las tolerancias de las partes antes de
ensamblar depende el rendimiento al momento de hacer las pruebas de
funcionamiento después de ensamblada.

Ver Anexo A

10
 6 HIPÓTESIS INICIAL

Al lograr aumentar el nivel de servicio del 80% al 90% y disminuir los inventarios
en 5% de referencias de baja rotación por medio de la implementación de VSM
futuro, es posible reducir el PLT de 16 a 10 días y las perdidas que se generan en
los diferentes subprocesos que permiten tener mayor valor agregado en el
proceso de ensamble de bombas centrifugas, el cual se evidencia en la
rentabilidad de la compañía.

11
7 DIAGNÓSTICO

En la fase de análisis, se evalúan los datos y resultados de hechos históricos La

importancia de un diagnóstico de chequeo para el proyecto a realizar en la
empresa; radica en el conocimiento que se adquiere de esta y así diferenciar tanto
las oportunidades de mejora como las fortalezas en las diferentes procesos en los
cuales se muestra la necesidad de una metodología que permita mejorar y
garantizar los procesos siempre de una misma forma y en el mismo tiempo y así
poder validar la viabilidad del proyecto y aplicarlo a bombas centrifugas en Barnes:

Ver Anexo B

Tabla 2 Diagnóstico Lean Manufacturing

DIAGNÓSTICO LEAN MANUFACTURING

Parámetros A B C Observación

¿Se conoce la metodología lean? Han tenido capacitación

x
básica de TPS

¿Se aplica herramientas de justo a x No sé a podido aplicar por

tiempo? altos inventarios en proceso

¿Se aplica suavización de producto? x Se trata de aplicar pero las

variables de comercial no lo
dejan delimitar

¿Existe estandarización en la línea de x Existen instructivos de

ensamble? productos nuevos en
ensamble.

¿Se aplica TPM en la línea de x Aplican herramientas de

ensamble? TPS similares al TPM

¿Hay producción nivelada? x Se tienen excesos de

inventarios

¿Hay verificación de proceso? x Hay verificación del proceso

pero no es estable

12
Parámetros A B C Observación

¿Existen dispositivos para prevenir los x No existe la metodología

errores?(Poka Yoke) para la línea de ensamble

¿Hay indicor visual (Andon) x No existe

¿Hay tableros de control? x Existen pero no hay

disciplina de seguimiento.

¿Existen cambios rápidos de x Son muy lentos los cambios

modelos(SMED) de referencias.

¿Conocen la metodología 5´S? x Se conocen hay registros

de capacitación

¿Clasifican, ordenan o arreglan x Existe pero no se aplica

apropiadamente? correctamente

¿Aplican orden en el puesto de x Existe pero no se aplica

trabajo? correctamente

¿Aplican limpieza en el puesto de x Existe pero no se aplica

trabajo? correctamente

¿Aplican estandarización en el puesto x No hay un trabajo constante

de trabajo?

¿Tienen disciplina de la metodología x No existe

5S en el puesto de trabajo?

¿Se aplica Kaisen en la línea de x No existe

ensamble?

¿Existen células de trabajo? x No existe

¿Existe Layout en el área de x Hay uno pero no aplicado a

ensamble? la metodología de KAISEN

¿Existen líneas de trabajo flexible? x Los cambios son muy lentos

¿Se conoce la cadena de valor? x Pero no identifica los

procesos que no agregan
valor

13
Parámetros A B C Observación

¿Existe VSM de la empresa? x No existe

¿Existe VSM de la línea de ensamble? x No existe

¿Existe el mapa de procesos de x No existe

ensamble de bombas?

¿Existe diagrama de flujo ensamble x No existe

bombas?

¿Existe SIPOC diagnóstico de x No existe

variables línea de ensamble?

¿Hay indicadores de scrap? x Hay pero no hay estrategias

de mejoramiento

¿Hay indicadores de eficiencia en x Hay pero no hay estrategias

ensamble? de mejoramiento

¿Hay indicadores de rotación de x Hay pero no hay estrategias

inventarios? de mejoramiento

¿Hay indicadores de la tasa de x Hay pero no hay estrategias

servicio? de mejoramiento

No implementado A

Implementado pero no actualizado B

Parámetro cumplido C

14
8 MARCO CONTEXTUAL

8.1 MARCO HISTÓRICO

• BARNES DE COLOMBIA S.A; es una compañía líder en el mercado

colombiano, dedicada al diseño y producción de bombas, motobombas y
equipos de presión para brindar solución a problemas que involucren el
movimiento del líquido vital desde el año 1961 en Colombia, Centro y Sur
América.

• La compañía es de origen y tecnología Norteamericana, la casa matriz fue

fundada en 1885 por TOM BARNES, lo cual ratifica nuestro liderazgo en el
diseño, calidad y respaldo que damos a nuestros productos, cuentan con un
equipo humano competente, especializado en el diseño, la fabricación y
comercialización de nuestro producto; poseen tecnología de primera que
garantiza la calidad de los productos que fabrican y el cumplimiento a los
requisitos de los clientes.

• En la actualidad pertenecen al grupo empresarial Corporación EG. Quienes

poseen empresas fabricantes de bombas en Estados Unidos (WDM PUMPS
Inc,RUHRPUMPEN Inc), México (DEMING Y WORTHINGTON DE MÉXICO,
NASSA JOHNSTON) y Alemania (RUHRPUMPEN GMBH)., alianza estratégica
que nos permite ampliar la gama de productos para suplir a gran escala las
necesidades en el manejo de agua, en acueductos, industria petroquímica,
pesquera, tratamiento de aguas residuales y equipos contra incendio, siendo
esta nuestra principal fortaleza que aporta un desarrollo industrial, tecnológico y
humano al país.

8.2 MARCO GEOGRÁFICO

Recursos administrativos: En Colombia se debe coordinar la administración;

nuestras unidades de Negocios “Distribución, Construcción, Industria y
Exportaciones” comparten este recurso.

Recursos Logísticos: Nuestro coordinador logístico en el exterior es el

15
encargado de la logística de las compras de los productos Chinos y europeos
vendidos por Barnes en sus diferentes unidades de negocio. Mientras que el
proceso de despacho e importación es independiente en cada filial.

Recursos Productivos: La producción para todas las unidades de negocio se

realiza donde se tengan las mejores condiciones de calidad, precio, ingeniería y
oportunidad. La coordinación general se realiza desde Colombia

Recursos Financieros: Los recursos financieros son coordinados por Colombia

Figura 3 FILIALES Y DISTRIBUCIÓN DE RECURSOS

Fuente: Plan Estratégico Barnes 2015

16
8.3 MARCO SOCIO-ECONÓMICO

• La economía Colombia registro un crecimiento en el año 2014 del 4.8% siendo

mayor que al obtenido en el año 2013 que fue del 4.3%. Este incremento
reafirma una vez más que el país continúa con un crecimiento sostenido y sigue
estando entre los países con mayor crecimiento en el contexto internacional. La
actividad que presentó mayor crecimiento fue la construcción (12,7%), seguida
por el sector de comercio, reparación, restaurantes y hoteles (4,8%), y la rama
de servicios sociales, comunales y personales (4,7%). De los nueve sectores
monitoreados en la economía colombiana, decrecieron el de la industria
manufacturera (-0,3%) y el de explotación de minas y canteras (-1%), la caída
en el sector de la industria se debió al cierre de algunas refinerías y la caída en
el sector de minas se debió a una caída en la producción de crudo.

• El panorama para el año 2015 - 2017 Esta inestable debido a la baja en los
precios del petróleo, mayores expectativas de aumento de inflación y una
posible desaceleración de la demanda, sumadas a la disparada del dólar y al
impacto que pueda representar en el sector empresarial la reforma tributaria y
los anuncios de nuevas medidas en materia de impuestos para 2015 tienen al
país en alerta amarilla. Todo esto en un entorno de menor liquidez
internacional, generada por las decisiones de la Reserva Federal, y la debilidad
económica mundial, que se registra por las menores cifras de crecimiento en
países de Europa y las perspectivas a la baja de China.

• Latinoamérica tendrá también ajustes y cambios. Mientras Venezuela deberá

enfrentar una compleja coyuntura en sus finanzas por el menor precio del crudo
y una inflación galopante, México arranca una serie de reformas –por ejemplo,
en telecomunicaciones e hidrocarburos– que buscan un mayor desarrollo de
sus mercados.

• En Colombia no son muchas las cartas para apostar el próximo año. Una de
ellas, y sobre la que están cifradas la mayoría de las esperanzas de crecimiento
de la economía, es el desarrollo de infraestructura. El año 2015 será clave no
solo por la escogencia de los jugadores que desarrollen los nuevos proyectos,
sino por el cierre financiero de los que ya fueron adjudicados.

• La devaluación del peso genera una disyuntiva adicional: por un lado, los
exportadores verían mejoras en su competitividad gracias al precio del dólar,
17
 promoviendo de ese modo empleo y producción. Sin embargo, el precio de los
bienes importados, como algunos vehículos y productos tecnológicos, generaría
mayores presiones inflacionarias por la vía del pass-through (transmisión de los
cambios en la tasa de cambio sobre la inflación).

8.4 MARCO POLÍTICO

• Uno de los temas más importantes de 2015, es la Ley del Plan Nacional de
Desarrollo, hoja de ruta de política pública presentada cada cuatro años por
Planeación Nacional para el trámite ante el Congreso. El Plan tendrá tres ejes –
educación, paz y equidad– y continuará con algunas de las banderas exitosas
del Gobierno Santos, como la política de vivienda e infraestructura y los
programas sociales. Otro de los temas que obsesionan al gobierno es la
elaboración de una verdadera política regional, que por primera vez tendrá
metas y objetivos medibles más allá del discurso de cierre de brechas intra-
regionales.

• Las tensiones por los temas fiscal y de comercio exterior provocaron en 2014
una fuerte controversia diplomática entre Colombia y Panamá y serán los
grandes desafíos de 2015. Por un lado, la negociación de un tratado de
información tributaria y de doble tributación –antes del 30 de septiembre–,
pondrá a prueba la diplomacia colombiana, luego de un enfrentamiento en
octubre de 2014. En comercio, la definición de una demanda ante la OMC por
un presunto trato discriminatorio a los exportadores panameños, tiene a
Colombia contra las cuerdas, aunque el país ha argumentado que busca
proteger la industria nacional. El litigio va para largo.

• El Gobierno considera que para 2015 Colombia tendrá el aval para ingresar a la
Organización para la Cooperación Económica y el Desarrollo (Ocde). Sin
embargo, para lograrlo deberá hacer ajustes clave, enmarcados en el
cumplimiento de estándares de gobierno corporativo y del papel de las
empresas estatales.

• Por otra parte en el proceso de paz llegan señales desde la mesa de

negociación en el sentido de que la firma de un acuerdo está cerca y podría
darse el próximo año, muchos analistas consideran que todavía quedan entre el
tintero temas sensibles que van a alargar las discusiones inclusive por años.

18
 Ese es uno de los asuntos centrales: hasta cuándo se van a extender unos
diálogos que paulatinamente están desgastando el ambiente entre la opinión
pública. Desde esta perspectiva, 2015 debería significar un giro para que las
partes muestren resultados; para que se defina el de la refrendación de los
acuerdos por medio de un referendo, y de cuánto vale y como se va a financiar
el postconflicto.

• En materia de TLC, en el momento se está negociando el de Japón, que entró

en la recta final y podría quedar listo en 2015. A los aprobados se sumarán los
de Corea, y el Protocolo de la Alianza del Pacífico. El de Costa Rica fue
aprobado en Senado y en marzo pasa a la Cámara. Estos tratados se suman a
los cinco Acuerdos de Alcance Parcial y siete TLC vigentes con 50 países, que
abren un mercado de 1.400 millones de consumidores.

8.5 MARCO AGRÍCOLA

• El 2015 podría ser de muy buenas noticias para los cafeteros. La primera buena
nueva es la devaluación. Según las cuentas de los agricultores, por cada $10
que suba el precio del dólar, reciben $4.000 más por carga de café. El asunto
es que muchos analistas prevén que el dólar va a mantener precios altos, por
cuenta de la caída en los ingresos petroleros de Colombia, lo que obliga a un
ajuste en la cuenta corriente, que fundamentalmente se expresa en menor
oferta de dólares y, en consecuencia, mayores presiones al alza en el precio de
la divisa. Además, es posible que el precio internacional del café siga también al
alza. La razón es sencilla: se espera que la cosecha de Brasil no sea tan buena
y que, por esa razón, la oferta mundial sea escasa. Al cierre de 2014, el grano
ya tenía un precio interno por encima de los $800.000, una cotización que no se
veía desde hacía tres años.

• La Sociedad de Agricultores de Colombia, SAC, augura un panorama gris para

el sector del agro en el país. Según las estimaciones, el año 2015 será de bajo
crecimiento en la actividad productiva agropecuaria, entre 2,5% y 3,0%, cifra
que resulta inferior a la estimada para el 2014 que estuvo entre 3% y 3,5%. La
SAC advierte que uno de los factores que más influye es la baja rentabilidad
que afecta a la mayoría de actividades agropecuarias, como consecuencia de la
caída en los precios, los elevados costos de producción y la falta de provisión
de bienes públicos para el sector. La SAC advierte que uno de los factores que

19
 más influye es la baja rentabilidad que afecta a la mayoría de actividades
agropecuarias, como consecuencia de la caída en los precios, los elevados
costos de producción y la falta de provisión de bienes públicos para el sector.
En segundo lugar está la incertidumbre respecto a la continuación de los bajos
precios internacionales para algunos productos agropecuarios, debido al
aumento en la oferta y al débil crecimiento de la economía mundial. Como
tercer factor figura la percepción de condiciones climáticas desfavorables, pues
desde hace varios meses se viene anunciando la ocurrencia del fenómeno de
‘El Niño’ en el primer trimestre del 2015.

• Finalmente, para el 2015 no se espera un cambio en la estructura de la

producción agropecuaria, pues el café seguirá jalonando el sector. Por otra
parte, las devaluaciones generalmente han favorecido el desarrollo
agropecuario y de tiempo atrás era un clamor de los productores del campo,
pero hay que reconocer que el consumidor tendrá un alza en el precio de los
alimentos.

8.6 MARCO CONSTRUCCIÓN

• La construcción, ha sido una de las actividades productivas más dinámicas al

registrar un crecimiento promedio entre el 2000-2014 de 7.5% frente a 4.3% del
PIB total, lo que se ha traducido en un aumento de su participación en la
economía pasando de representar 4.4% en el año 2000 a 6.8% en el 2014.
Para los primeros nueve meses del 2014, el sector de la construcción mantiene
un excelente desempeño al crecer 13.7%. Dentro de este sector, edificaciones y
obras civiles crecen 7.7% y 18.4%, respectivamente.

• El balance del programa de las 100 mil viviendas gratis para el año 2014 fue
satisfactorio. Se terminaron 76.224 soluciones, asignadas 62.569 y 16.862 en
plena ejecución.

• Para 2015 Los gobernadores y alcaldes tienen hasta el próximo 30 de enero

para presentar los proyectos de la segunda fase del programa de vivienda
ciento por ciento subsidiadas, Serán otras 100 mil viviendas gratis y Según el
Ministro de Vivienda, Luis Felipe Henao, la idea es llegar a las familias más
vulnerables que habiten en los municipios de categorías 3, 4, 5 y 6, priorizando
a los que no fueron beneficiados en la primera etapa. Sera una demanda de

20
 insumos cercana a los 8,2 billones de pesos los que se moverán en desarrollo
de esta política.

• Las obras civiles, presentan buen dinamismo, ya que crecieron 18.4% en los
primeros nueve meses del 2014. Por grupos de construcción, se destaca el
aumento del 45,2% en vías de agua, puertos, represas y acueductos, explicado
básicamente por los pagos efectuados en mantenimiento, reparación y
construcción de acueductos y alcantarillados. También se destaca el aumento
de 18,6% de la inversión pública en infraestructura vial.

• Para el 2015, se espera que el sector de la construcción mantenga este

excelente comportamiento. El gobierno colombiano está impulsando los
Proyectos Estratégicos de Interés Nacional (PINEs) y la cuarta generación (4G)
de concesiones viales, en donde, la infraestructura y la vivienda, impulsan el
desarrollo económico, dinamizando también otros sectores económicos.

• Entre las metas que se trazó el Gobierno para este cuatrienio en materia de
infraestructura está mantener el ritmo de construcción de doble calzada, en 300
km al año, para terminar en el 2018 con 1.200 km. Para el 2015 continuará la
adjudicación de concesiones de cuarta generación con 10 proyectos que suman
1.827 km y demandan inversiones por 14,3 billones de pesos.

8.7 MARCO SITUACIONAL

UBICACIÓN

Barnes de Colombia en el año 2012, traslado sus instalaciones de Bogotá al

parque Industrial Celta ubicado en Siberia, para brindar un mejor servicio a sus
clientes y comodidad a sus trabajadores.

21
Figura 4 Planta Barnes Colombia

Fuente: Web Barnes.

¿QUIEN ES BARNES EN EL MERCADO?

• Barnes de Colombia es una multinacional fabricante de bombas centrífugas y

Sistemas de bombeo para agua con origen y tecnología estadounidense.
• Pertenecemos al grupo mexicano “Corporación EG”, uno de los cinco más
grandes grupos en el mundo en ventas de bombas para la industria. A este
grupo pertenecen también empresas como Ruhrpumpen, entre otras.
• Actualmente se cuenta con presencia en Norteamérica, Centroamérica y
Suramérica.
• Tienen plantas instaladas en Colombia, México, Estados Unidos, Argentina,
Panamá y Guatemala.
• Actualmente se piensa incursionar al mercado de Brasil.
• Los productos que se fabrican llegan a los sectores de la Industria, la
Construcción y la Agricultura.
• Los motores de nuestras bombas llegan hasta 200 HP.

¿QUÉ ES UNA BOMBA?

Es una máquina que convierte la energía mecánica aportada por un motor en

energía hidráulica.

Dicha energía hidráulica sirve para llevar un volumen de agua determinado (Q) a
una altura determinada (H) dependiendo la necesidad del cliente.

Ver Anexo B

22
 9 MARCO CONCEPTUAL Y TEÓRICO

ENFOQUE VARIABLES
RESULTADOS
TEORICO/ CONCEPTOS AUTOR QUE
ESPERADOS
HERRAMIENTAS IMPACTAN
Productividad Se entiende la productividad como la cantidad de Gaither y Incrementar la Productividad
y productos y servicios realizados con los recursos Frazier, 2000, p. productividad y y el nivel de
competitividad utilizados. La productividad en un período 584; Chase, disminuir los servicio
generalmente se mide como la relación entre la Jacobs y inventarios en la
cantidad de productos o servicios realizados y la Aquilano, 2009, fabricación de
cantidad de recursos utilizados o “consiste en todas p. 683; Blanco bombas centrifugas.
las acciones que acercan a la compañía a su meta”. (1999);
La productividad según Gaither y Frazier (2000), Kostenko
puede incrementarse a través del aumento de la (2014); Vieira,
producción con los mismos o menos recursos y Neira y Vásquez
reduciendo los costos entre otros aspectos. A su (2011); Chía,
vez la competencia según Porter (2003), no se Skitmore,
pone de presente exclusivamente con los otros Runeson y
jugadores. “Por el contrario, las raíces de la Bridge (2012);
competencia dentro de un sector hay que Kostenko, 2014;
encontrarlas en el sistema económico subyacente; Chía, et al.
es decir, hay fuerzas competitivas que se salen del 2012); Medina
ámbito de influencia de los competidores existentes (2007); Muñoz
en un determinado sector” (p. 25). En este mismo (2007); Porter
sentido también deben considerarse los aspectos (2003); David
de orden social: cultural, demográfico y ambiental; (1997); Pérez
políticos, legales y gubernamentales; tecnológicos y (2010)
competitivos
23
Kaizen En japonés significa mejoramiento continuo. La Masaaki Imai Que esta filosfía sea Productividad
palabra implica mejoramiento que involucra a todas (1998) apropiada por todos y nivel de
las personas tanto gerentes como trabajadores y los integrantes de la servicio
ocasiona un gasto relativamente pequeño. La organización del tal
filosofía kaizen asume que nuestra forma de vida ya manera que
se laboral, social o en casa debe centrarse en contribuya al
esfuerzos de mejoramiento constante. cumplimiento de los
objetivos
organizacionales y
en especial a la
productividad.
Gemba Gemba significa lugar real, sitio donde ocurre la Masaaki Imai Disponer de mejores Productividad
acción real. Los japoneses utiizan la palabra gemba (1998) y adecuados lugares
en su lenguaje diario. En los negocios, las para el desarrollo de
actividades que agregan valor y satisfacen al cliente las actividades
suceden en gemba productivas. El piso
de producción debe
caracterizarse por la
limpieza y el orden
Manufactura Estos autores definieron la manufactura esbelta Womack, Jones La aprehensión de Productividad
Esbelta como la que elimina sistemáticamente el y Roos (1990). los principios y nivel de
desperdicio en todos los procesos de producción al básicos de esta servicio
proporcionar exactamente lo que el cliente requiere filosofía por parte de
y nada más. todos los integrantes
de la empresa.
Kanban Es el método de autorización de la producción y de Schroeder, Implementar el Productividad
movimiento de materiales. En japonés, el kanban se Meyer y Kanban dentro del y nivel de
refiere a un marcador (tarjeta, señal, placa o algún Rungtusanatha proceso de servicio
otro dispositivo) que se usa para controlar la m (2011). producción de los
secuenciación de trabajos a través de un trabajo recipientes a presión
secuencial. en Edospina SAS.
24
Justo a La filosofía Justo a Tiempo es simple pero Krajewski, Conocer y apropiar Productividad
Tiempo (JIT) poderosa, elimina gastos o desperdicios mediante Ritzman y los conceptos y nivel de
la disminución de la capacidad en exceso o Malhotra (2010) generales de la servicio
inventarios y removiendo actividades que no metodología JIT y
agregan valor. aplicarlos en el
proceso productivo
de los recipentes a
presión.
5´S Es una metodología para organizar, limpiar, Krajewski, Mantener el área Productividad
desarrollar y mantener un ambiente de trabajo Ritzman y productiva en
productivo. Malhotra (2010) condiciones
adecuadas de
trabajo para lograr
una mayor
satisfacción y
compromiso del
equipo de trabajo.
Mantenimiento El TPM puede reducir la frecuencia y la duración del Krajewski, Equipos y Productividad
Productivo tiempo de inactividad de las máquinas. Ritzman y herramientas en y nivel de
Total-TPM Malhotra (2010) excelente estado de servicio
funcionamiento
Mapa del Flujo Es una herramienta cualitativa deLean ampliamente Krajewski, Permite comprender Productividad
de Valor (VSM) utilizada qur tiene como objetivo eliminar gastos o Ritzman y toda la cadena de y nivel de
desperdicios. Los gastos en muchos procesos Malhotra (2010) abastecimiento servicio
pueden llegar a ser del 60%. El VSM es muy útil desde la recepción
porque crea un mapa visual de cada proceso de la materias
involucrado en el flujo de materiales e información primas en la
en la cadena de valor de un producto. Estos mapas empresa hasta la
consisten en el dibujo del estado actual y del estado entrega de los
futuro y un plan de implementación. bienes terminados al
consumidor
25
Calidad en la Signfica hacer bien las cosas desde la primera vez Chase, Jacobs y Productos de mejor Productividad
fuente y, cuando algo sale mal, detener de inmediato el Aquilano (2009) calidad, disminución y nivel de
proceso o la linea de ensamblado. Los obreros de de pérdidas por servicio
las fábricas se convierten en sus propios desperdicios y
inspectores y son responsables de la calidad de sus reprocesos y
producción. cumplimiento en los
plazos de entrega.
Carga El hecho de uniformar el flujo de producción para Chase, Jacobs y Al realizar un La
uniforme evitar las reacciones que por lo regular ocurren Aquilano (2009) cambio en el productividad
(Heijunka) como respuesta a las variaciones en la ensamblado final,
programación se conoce como carga uniforme en la los cambios se
planta (ó en japonés, heijunka). amplifican en toda la
linea y la cadena de
suministro.
Tiempo Un requisito básico de la producción justo a tiempo Shigeo Singo, Mejoras técnicas y Productividad
mínimo de es agilizar considerablemente el alistamiento de las Hay (1989) modificaciones de y nivel de
alistamiento máquinas. Esto prepara el camino para los demás índole no técnica. servicio
(SMED) elementos del JIT, desde la nivelación de la carga Toda empresa que
hasta las operaciones coincidentes, los sistemas de aplique este proceso
halar e incluso la calidad en la fuente. puede reducir el
tiempo de
alistamiento de
cualquier pieza sin
incurrir en gastos
cuantiosos.
Flujo Continuo En su forma más pura de flujo continuo significa http://www.man Realizar únicamente La
que los elementos se procesan y pasar ufacturingterms. lo que se requiere productividad
directamente al siguiente proceso de una sola pieza com/Spanish/Co para la siguiente
a la vez. Cada paso de procesamiento completa su ntinuous_flow.ht actividad de un
trabajo antes del siguiente proceso necesita el ml proceso productivo.
elemento, y el tamaño del lote de transferencia es
26
 una. También conocido como el flujo de una pieza y
"hacer uno, pasar una".

Takt time Ritmo al que el cliente está demandando y al cual Wyngaard, G. Cumplimiento La
se requiere producir con el fin de satisfacerlo. Takt (2012) exacto con la productividad
time=tiempo de producción disponible/cantidad total demanda de los y el
requerida consumidores. cumplimiento
en las
entregas
Sistema Pull o Una variante del stock controlado y limitado es el Cuatrecasas, A Nivelar la La
de denominado supermercado, en referencia a la producción con la productividad
Supermercado forma en que se desarrolla el suministro a los demanda y cumplir y el
clientes y el correspondiente reaprovisionamiento con las fechas de cumplimiento
en los supermercados típicos de alimentación: los entrega prometidas en las
clientes retiran productos de las estanterías donde entregas
se hallan situados por tipos de producto y en
cantidades limitadas. Luego basta con rellenar los
huecos dejados por los clientes con los productos
correspondientes, con lo cual el suministro se habrá
ajustado a la demanda.
Jidoka Es uno de los dos pilares del sistema de producción www.lean.org/C Eliminación de La
Toyota alineado con el justo a tiempo. Jidoka ommon/Lexicon desperdicios y productividad
resalta las causas de los problemas porque detiene Term.cfm?TermI reprocesos en el
el trabajo inmediatamente cuando ocurre el primer d=233 proceso de
problema. Esto conduce a mejoramientos en los producción.
procesos para construir calidad mediante la
eliminación de las causas raizales de los defectos.

27
Poka-Yoke (a El término Poka-Yoke fue acuñado en Japón http://thequalityp Ayuda a las La
prueba de durante 1960 por Shigeo Shingo y significa a ortal.com/pokay personas y procesos productividad
errores) prueba de errores o más literalmente evitar errores oke.htm a trabajar mejor
inadvertidos. desde la primera
vez. El Poka-yoke
se refiere a técnicas
que hacen imposible
cometer errores.

28
 10 ANÁLISIS COMPARATIVO (CUALITATIVO Y CUANTITATIVO) DEL SISTEMA ACTUAL. VER (ANEXO C)
Figura 5 VSM Actual

29
11 ANÁLISIS DE BRECHAS Y GENERACIÓN DE ESTRATEGIAS
Tabla 3 Preguntas análisis VSM
Preguntas Análisis VSM
Concepto Preguntas de referencia
Cuales son los requerimientos del
cliente en términos de tiempo,
cantidad y calidad?
Cual es la Demanda? En otras
palabras cual es el Takt Time?
Cual es el pico máximo de demanda
en el ultimo año?, podemos
cumplirlo?
Demanda y Valor Estamos sobreproduciendo,
produciendo menos o cumpliendo la
demanda?
Podemos cumplir el takt Time (o
pitch) con las capacidad actual?
Necesitamos recursos adicionales?
Donde?
Que problemas necesitan ser
resueltos en este momento?
30
Respuestas
El cliente solicita tiempo de entrega en 10 días hábiles, en optimas
condiciones de acabado en la pintura y textura, cumpliendo con los
requerimientos de la curva según la ficha técnica ofrecida por Barnes de
Colombia
El takt Time de la compañía es de 151,165 segundos por bomba
El pico más alto de bombas fue de 4100 bombas en el mes de Agosto
del 2014.
Hay retrasos en el cumplimiento de entrega de los productos por falta
de materiales, especificaciones técnicas y proceso innecesarios.
En este momento es difícil cumplir con los tiempos estipulados dados al
área comercial.
Se necesita comprar herramientas neumáticas para el segundo taller
especializado. Dispositivos que ayuden a ser mas fácil el ensamble del
producto.
Tiempos de entrega del producto terminado disponible para el cliente
final.

Cual es el plazo de mercado que el
cliente esta dispuesto a esperar?
Estrategia de
producción Donde podemos colocar líneas
FIFO para limitar el flujo?
Donde podemos aplicar Flujo
Continuo?
Que nivel de flujo necesitamos (una
unidad de trabajo o pequeños lotes
de unidades de trabajo)?
Que tipo y forma de diseño de
célula usaremos?
Flujo Como controlará el trabajo cadena
arriba?
Que otros métodos de mejora
ayudaran a alcanzar flujo continuo?
Defina como la progresión del
trabajo será señalizada donde el
flujo continuo no es posible?
Usaremos Kanban?
Tendremos dentro del proceso
supermercados?
Limitadores de Aplicaremos líneas FIFO?
WIP Como las tarjetas kanban estarán
distribuidas para mantener la
coordinación en la cadena de valor? No aplica a nuestro modelo de producción
En que proceso programaremos los
Flujo requerimientos de trabajo?
31
Los productos de línea pequeña el cliente lo quiere de inmediato para la
entrega.
Para los productos especializados, bombas centrifugas medianas y
grandes están dispuestos a esperar 15 días
Para nuestro proceso no aplica FIFO.Nuestro proceso es uno a uno.
En la línea de ensamble, Pintura y Empaque se puede aplicar flujo
continuo que permita aplicar el uno a uno
Se debe aplicar una unidad de trabajo en lotes de producción según la
demanda del mercado en lotes mínimo de 5 y máximo de 50 unidades.
Para el área de ensamble se define una celda lineal de tres estaciones
y puestos fijos.
Solicitándole al proveedor reaprovisionamiento de material disponible
en la planta de ellos para reducir los tiempos de respuesta
Mejorar el banco de pruebas para que no se ha el cuello de botella del
flujo de producción
sequenced pull
No
Si
No
Desde el lanzamiento de la orden de producción, al inicio del proceso
 Como las unidades de trabajo serán
agrupadas para moverse a través
Mezcla de de la cadena de valor de tal forma
que representen de la mejor manera
Producción la demanda del cliente y provean
flexibilidad al proceso?
Cual es el proceso que tiene el exit
rate menor?
En que proceso tenemos
físicamente la mayor acumulación
de inventario antes del proceso?
Como podemos explotar mejor la
Capacidad capacidad del cuello de botella
Como podemos nivelar los recursos
de capacidad?
Como podemos sincronizar la
velocidad de los demás procesos al
cuello de botella?
Donde necesitamos 5S¨s
En que proceso tenemos alto
tiempo de alistamiento
En que maquina tenemos
Visibilidad- problemas de perdidas de tiempo y
Flexibilidad- capacidad?
Que proceso arroja un mayor índice
Disponibilidad- de producto defectuoso?
Simplicidad- Necesitamos implementar
polivalencia para mejorar nuestra
Confiabilidad flexibilidad?
Donde usaremos estándares y
trabajo estandarizado para
estabilizar nuestro nivel de calidad?
32
A través de las ordenes de producción que agrupa las partes y estas no
son lanzadas hasta que cumpla con las cantidades mínimas reflejadas
en el MRP
Proceso de ensamble Manual es de 22,75 und/h
Donde se encuentra mayor acumulación de inventario es en
almacenamiento de piezas maquinadas antes de pasar a ensamble que
es de 10 días
bajando los inventarios en proceso a la mitad y mejorando los
dispositivos de acoplamiento a bombas para pruebas.
Orden secuencial del proceso y polivalencia del personal de ensamble
sequenced pull
En todo el layout planta y oficinas
Pruebas de banco 20min. y Pruebas Hidrostáticas 2min.
Maquinado maquina de control numérico perdidas por paradas no
programadas de mantenimiento 40h al mes
Pruebas Hidrostáticas tanto de piezas sueltas como de bombas
ensambladas.
Si en la línea de ensamble y Empaque
Pintura, Mecanizado y Ensamble es decir en todos los procesos de
producción
 Crear medidas y mecanismos que
permitan identificar y responder Retroalimentación y empoderamiento por parte de los operarios,
rápidamente a los problemas? auditores y jefes de proceso en cada área
Monitorear periódicamente el
Management desempeño de la cadena de valor,
incluyendo nuevos indicadores que Si indicadores de eficiencia que permita medir la mejora a través de la
reflejen su desempeño? cadena de valor.

Documente lecciones aprendidas Si, se documentara y se socializara con el personal que involucre el
proceso

33
Figura 6 VSM Cuestionado

34
 Tabla 4 Databox Procesos
Volver a Roadmap

Definicion medicion Databox Procesos Manufactura El tiempo por unidad

es el mas alto que en
resto de procesos
Proceso Manual Procesos con Maquinas Proceso de Ensamble Manual Proceso de Ensamble Manual Proceso de Ensamble Manual
Proceso donde
tenemos Exit Rate
Process Name: PINTURA BASE Process Name: MECANIZADO Process Name: ENSAMBLE Process
menos unidades de
Name: PINTURA Process Name: EMPAQUE

CT = 40 sec CT = 151 sec CT = 144 sec CT = 120 sec CT = 144 sec

KE = 95 % UT = 85 % KE = 78 % KE = 75 % KE = 75 %
UT = 0,00139 Exit Rate= 23,84 und/h UT = 0,005 UT = 0.00416 UT = 0,005
Exit Rate= 90 und/h Capacidad = 16 hor/dia Exit Rate= 22,75 und/h Exit Rate= 30 und/h Exit Rate= 25 und/h
Capacidad = no aplica Uptime = 14 hor/dia Capacidad = 25 und/h Capacidad = 40 und/h Capacidad = 35 und/h
Uptime = no aplica D/T (Downtim)e = 0 horas Uptime = no aplica Uptime = no aplica Uptime = no aplica
FPY = 0 MTBF = 8024 horas FPY = 1,5 % FPY = 0 FPY = 0
% scrap = 0 MTTR = 0 horas % scrap = 0,21 % % scrap = 0 % scrap = 0
EPE = 7 OEE = 85 % EPE = 20 EPE = 20 EPE = 20
C/O = no aplica FPY = 2,8 % C/O = 0,16 horas C/O = no aplica C/O = no aplica
# C/O/dia = no aplica % scrap = 0,56 % # C/O/dia = 3 # C/O/dia = no aplica # C/O/dia = no aplica
# calibraciones/dia = no aplica EPE = 50 # calibraciones/dia = no aplica # calibraciones/dia = 2 # calibraciones/dia = no aplica
Distancia recorrida= 5m C/O = 0,33 horas Distancia recorrida= 1 metro Distancia recorrida= 4 metros Distancia recorrida= 5m
Reapro = no aplica # C/O/dia = 2 Reapro = Kitting Reapro = Kitting Reapro = Kitting
Trigger = no aplica # calibraciones/dia = 2 Trigger = no aplica Trigger = no aplica Trigger = no aplica
Unidad de Empaque = no aplica Distancia recorrida= 4 metros Unidad de Empaque = no aplica Unidad de Empaque = no aplica Unidad de Empaque = no aplica
Mix = no aplica Reapro = kitting Mix = 18 mes Mix = 18 mes Mix = 18 mes
Available = 8 Shifts = N/A Trigger = no aplica Available = 8 Shifts = N/A Available = 8 Shifts = N/A Available = 9 Shifts = N/A
Unidad de Empaque = cajas
2 Equip = N/A Mix = 70 mes 10 Equip = N/A 1 Equip = N/A 3 Equip = N/A
Available = 7 Shifts = 2

3 Equip = 3

35
 12 SISTEMA DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES DISEÑADO

Figura 7 VSM Futuro

36
13 GENERACIÓN DE ESTRATEGIAS

13.1 VSM FUTURO

Los procesos de Barnes de Colombia cuenta en la actualidad con tiempos

estándar definidos e inventarios en proceso demasiado altos, identificados en el
análisis del VSM cuestionado, el cual es resultado de las preguntas de análisis
que orienta a trabajar en el VSM Futuro en relación a la mejora continua, tiempos
de entrega por los proveedores de fundición, reducción de los inventarios en
proceso y la polivalencia del personal con el único objetivo de reducir el PLT.

37
 Tabla 5 Plan de Acción

Supply Chain Etapa de KPI a Prioridad Mes Inicio Mes Fin Mes Fin Balance Impacto
Loop Accion de Mejora VSM Hta de Mejora Avance % Responsable Comentarios
Driver Implementación mejorar (1-10) acción Estimada Real KPI vs Target

Se debe tener material dispoonoble por el proveedor en

fundicion para que el tiempo de respuesta sea en
Ya se citaron a reunión a los proveedores
menos dias.
intervinientes en estas acciones donde se
Loop2 Proveedores Se debe hablar con los proveedores de motores Kaizen Desarrollo 5% DIN (Días) 2 Oct Nov Mar ---> En proceso Director de Compras
comprometen a mantener estas
electricos para reducir los tiempos de entrega de
disposiciones de inventario
motores de 25 dias a 15 dias garantizandole al
proveedor la compra de las referencias en consignación

Se hara una revision del inventario para identificar los

productos que no han tenido ratacion en el almacen por
En la recolección de datos se demuestra
mas de 6 meses y se le dara a conocer a los
Loop4 Almacén-Inventario
comerciales para que ayuden a impulsar la venta de
Acción SPS Demostrar 5% DIN (Días) 2 Oct Nov Ene ---> En proceso Jefe de inventarios que se tiene un alto inventario de producto
de baja rotación
estos productos con un descuento especial autorizado
por la gerencia general.
Se hará una capacitación al personal de planta dándole
El personal hasta el momento a tomado
a conocer algunas de las herramientas de Lean, como
las herramientas de la metodología con
Loop3 Produccion (Flujo) lo son los tableros de control, lecciones de un punto, Accion SPS Desarrollo 25% DIN (Días) 2 Oct Nov Ene ---> En proceso Jefe de ensamble
seriedad y mejorando sus tiempos de
reuniones diarias de barreras, planes de control,
productividad.
eficiencia y productividad
Compra de herramientas neumáticas y montaje de La gerencia ve viable el proyecto y
Loop7 Produccion (Capacidaestructura que permita que el ensamble sea mas Kaizen Definir 5% DIN (Días) 2 Nov Dic Ene ---> En proceso Jefe de ensamble autorizo los recursos para la compra de
rápido y siempre de la misma forma las herramientas neumáticas.
Se han implementado varios dispositivos a
Implementación de dispositivo a prueba y error que
prueba y error dando resultados de mejora
ayuden al operario hacer los ensambles de la forma
Loop7 Produccion (Capacida
correcta, bajando los indicadores de no calidad por mal
Kaizen Desarrollo 50% DIN (Días) 2 Nov Dic Ene ---> En proceso Jefe de ensamble tanto en ergonomía para el operario como
en la reducción de defectos de calidad en
ensamble del producto.
proceso
Promedio Avance
Global 18%

38
 14 IDENTIFICACIÓN DE PRODUCTO(S).

Tabla 6 Resumen de Resultados

Resumen de Resultados

Antes Después Ahorros

Espacio utilizado (m2) 900 450 450

Numero de Operarios 15 15 0
PLT 16,045 10,045 6
Inventario materia prima (RM) 3 2 1
Inventario Producto en proceso (WIP) 10 5 5
Inventario Producto Terminado (FG) 2 1,5 0,5
Rotación de Inventario 60,0 30,0 -30,0

39
15 CONCLUSIONES

Como planteamiento para cierre de la brecha se espera tener un flujo de procesos

en las líneas de producción de ensamble de bombas centrifugas, ordenado
minimizando los desperdicios y los costos por reproceso ya que por medio de la
implementación de herramientas Lean el proceso es más confiable y permite tener
un mejoramiento en el Nivel de Servicio a los clientes internos y externos.

Se encontró por medio de la herramienta de VSM un punto de partida al generar

el VSM actual y el cuestionado, donde se puede identificar la ineficiencia del
proceso y costo de tener un inventario en proceso tan alto.

Al hacer el ejercicio de plantear un VSM futuro se obtendrá un mejoramiento del

PLT actual de 16,045 días a 10,045 donde se verá reflejado en las ventas con
producto disponible y en los costos del inventario.

Se muestra en el resumen de resultados como también se reduce el inventario en

un 50% bajando la rotación de inventario de producto a un mes.

40
16 RECOMENDACIONES

Para poder aplicar la metodología con la herramienta del VSM se debe tener en
cuenta que es un punto de partida donde se permite conocer todo el proceso de la
cadena de valor, donde se pueden identificar las debilidades y fortalezas del
proceso. Es una herramienta muy fácil y clara de utilizar para poder mostrar en
gran parte la viabilidad de un proyecto para mejorar sus costos de producción,
inventarios bajos y un PLT óptimo enfocado a la mejora continua.

En el proceso que se está llevando en la compañía implementando las

herramientas de Lean, se evidencia que es un trabajo de constancia y de
involucramiento del todo el personal con sentido de pertenencia desde la gerencia
de producción, ya que si no se aplican correctamente los tableros de control se
puede perder la información, si no se tiene una conciencia que una barrera de
producción puesta en la reunión diaria, la cual está afectando la productividad; no
se verán los resultados del proyecto para entregar productos en los tiempos
establecidos y con la calidad exigida por el cliente final. Por otra parte el VSM es
una herramienta que rápidamente ayuda a identificar los costos innecesarios de
producción donde se identifican los focos de pérdidas por material, herramientas,
recursos mal aprovechados o muchas veces por falta de capacitación del personal
que ayudan a tener un PLT alto en la actualidad.

41
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43
 ANEXOS

ANEXO A

Figura 8 DIAGRAMA SIPOC

SIPOC

Proveedor Entradas Proceso Salidas Cliente

*Fundicion y materias primas *Materias primas *Costos de material *Direccion de Contabiidad
Insumos rechazado *Gerencia de produccion

*Motores electricos *Motores de diferentes *Reportes de producto *Proveedor

Potencias no conforme *Direccion de compras

*Motores a combustion *Motores Gasolina *Nivel de servicio *Cliente Final

Motores Diesel *Producto aprobado
*Invetario de rotación
*Proveedor de servicios *Consumo de energia
publicos y gas *Mejora Continua *Produción
*Cliente interno
*Mantenimiento *Maquinas
*Mecanizado *Herramientas
*Piezas Maquinadas

*Recursos humanos *Mano de obra calificada

*Capacitación

*Planeacion *Ordenes de produccion

*Ingenieria *Planos de ingenieria

*Procedimientos
*Instructivos

*Calidad *Instrumentos y equipos

*Pruebas

Etapa 3: Etapa 4:
Etapa 1: Etapa 2: Puesta a punto Pruebas hidraulicas
de las maquinas de la bomba
Etapa5:
Asignacion de Entrega de ordenes de y dispositivos cumpliendo los
Aprobacion y entrega de
ordenes de produccion, piezas en necesarios para parametros de la
producto a almacenes
compra, por fundicion, miscelaneos genear curva de rendimiento
de despachos.
puntos de y instrumentos pasa mecanizado y presion vs caudal y
reorden no pasa ensamble de las caracteristicas fisicas
partes bajo los estandares

44
Figura 9 MATRIZ PRIORIZACION DE VARIABLES

Matriz Priorización de Variables

Inventario de
aprobado
Producto

continua
Nivel de
Servicio

rotacion
Mejora
Variables de salida Total
Ponderación ==> 40% 40% 10% 10% 100%
Alistamiento de producto
en proceso 9 5 1 1 5,8
Alistamiento de Pruebas 5 5 5 1 4,6
Variables de

Puesta a punto de maquinas 5 1 5 5 3,4

proceso

Alistamiento de cabina de
pintura 5 1 5 1 3
Alistamiento de huacales 5 1 5 1 3
Materias Primas 5 5 5 5 5
Variables de

Maquinas/Herramientas 5 1 5 1 3
Ordenes de Produccion 9 5 5 5 6,6
entrada

Instrumetos y Pruebas 5 9 5 1 6,2

Mano de Obra calificada 1 9 5 1 4,6

Valores
9 Alta relación / Alta ponderación
5 Media relación / Baja ponderación
1 Baja relación / Baja ponderación

45
 ANEXO B
Figura 10 Ficha de Producto

Ficha de Proyecto VSM

DISEÑO DEL SISTEMA PRODUCTIVO PARA EL MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS A

Nombre del Proyecto TRAVES DE LA CADENA DE VALOR, PARA OPTIMIZAR EL ENSAMBLE DE BOMBAS EN BARNES
DE COLOMBIA.

Sponsor del Proyecto: Wilson Andrés Rodríguez Chala Imagen Visual que ilustra la idea (puede ser un simbolo, un dibujo,
Lider del Proyecto: Sergio Amaya una situacion,…)
Champion :
Controller Financiero
Facilitador
Miembros del Equipo
Sergio Amaya
Wilson Andrés Rodríguez

Impacto en el negocio? Beneficios?
los porcesos seran mas limpios con menos inventarios, fabricando solo
lo necesario solicitado con la demanda
Quien es nuestro Cliente o Segmento. Cuales son los problemas del
cliente que este proceso resuelve?
El producto esta dirigido a industria, construccion y agricultura, el
porblema es el tiempo de respuesta ante el cliente ya que los
tiempos son largos y en ocaciones no entregamos a tiempo teniendo
una taza de servicio del 81%

Describa el Problema o Oportunidad? Resultados esperados para la empresa? Como haremos dinero con el
proyecto? Ahorro Real - Potencial?
Que ocurre: se demora el producto en salir
Cuando ocurre: cuando hay una solicitud por parte comercial
Donde ocurre: atraves de la cadena de abastecimiento
Extension: Hard Savings: Mas ventas a menores costos de inventario
Quien esta Soft Savings:Flexibilidada de la linea de producción
todo el personal de producción
implicado: Business Gains:Mayor utilidades de ventas
Proceso - Perimetro (Inicio-Fin)
Factores Claves de Éxito-Riesgos-Necesidades de Presupuesto
El proceso analizar es desde que la fundición se encuentra maquinada
hasta el empaque para venta al cliente Devido a que donde se ensamblas todas las partes para armar la
bomba es una restricción se analisara todos los factores para mejorar
el proceso

Objetivos del Proyecto Medida Actual Objetivo Valor Ideal

Aumentar las horas productivas de ensamble de bombas Horas productivas/horas
75% 90% 100%
disponibles
Entregr ordenes a tiempo ordenes entregadas a
tiempo/ordenes totales 75% 90% 100%
entregadas

46
 Matriz Familia de Producto

Etapas del Proceso & Equipos

s
ra
r ib T

ho
n
ne do

io
ia

on

e
s

ad
uc
na

n
d

qu
er

e
it u

ici

a
pr

id
ac
ni

ui

ur

pa
a

a
nd
lic

nt
ea
ge

aq

ne

m
nt

st
Em
So

Co

Ca
Fu

lin

Pi

Al

Di
In

Li

Li
Bombas alta presion x x x x x x x x
45000 47% 13600 39%
P %
Bombas Caracol x x x x x x x x %
R 35000 36% 9200 V 27%

O Bombas Autocebates x x x x x x x x H O
250 0% 6450 19%
V
D Bombas Sumergibles x x x x x x x x
R L
12000 12% 3524 10% E
U S U
Bombas G´S x x x x x x x N
C 1700 2% 874 M 3%
T
T Bombas Multietapas x x x x x x x D E
1500 2% 277 1% A
O V N
Generadores x x x x x
600 1% 300 1% S
S C
Bombas Perisfericas x x x x x
600 1% 400 1%
96650 100% 34625 100%

Figura 10 Pareto por Familia

horas hombre trabajadas por cada familia de producto

Ordenado mayor a
menor 50000 100%
example: Descendente 45000 90%
Familia de Porcentaje 40000 80%
Producto Horas Hombre/Año acumulado 35000 70%
Bombas Alta presion 45000 37% 30000 60%
Bombas Caracol 35000 66% 25000 50% Horas
Hombre/Año
Bombas Sumergibles 25000 87% 20000 40% Porcentaje
Bombas GSM 12000 97% 15000 30% acumulado
Bombas Multietapas 1200 98% 10000 20%
Otros 2800 100% 5000 10%
0 0%
Bombas Alta presion Bombas Sumergibles Bombas Multietapas

47
Figura 11 Takt time mensual

TAKT TIME
# Unidades Producidas : 36.244 Und/año

WORKING DAYS : 264 Dias/año

DAILY Output : 137,29 Und/dia
SHIFT : 1 Turnos/dia
WORKING TIME : 8,75 hora/turno

TAKT TIME Average : 0,06 horas

TAKT RATE Average : 137,29 Und/dia

CMAX:
Dem and
4.000
Jan : 3.477 unds
3.500
Febr : 3.417 unds
Mar : 3.147 unds 3.000

Apr : 2.709 unds 2.500

May : 2.900 unds

Units
2.000
Jun : 2.576 unds
Jul : 3.146 unds 1.500

Aug : 2.904 unds 1.000

Sep : 2.845 unds
500
Oct : 3.023 unds
Nov : 2.900 unds 0
Jan Febr Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec
Dec : 3.200 unds

MAX: : 3.477 unds

OVERCAPACITY : 20%
Cmax : 4.172 und/Mes
TAKTTIME Cmax : 0,05 hr

48
Figura 11 Recorrido Planta layout
ANEXO C
RECORRIDO ACTUAL EN PLANTA/OFICINA

Despachos
Pruebas  Bombas 25  HP

Empaque  
Recepeción
Huacales
Fundición
Producto Terminado
Producto Terminado

Pintura Maquinado

Producto en  Proceso

Pruebas bombas
Pintura
Materias Primas  motores

Ensamble
Materias Primas

Secado
Empaque  
cajas

Gerencia de  
Planeación
Produccio

49