Modelo de la organización sectorial

El modelo de la organización sectorial considera que el sector en el que actúa la empresa es el más
relevante para determinar su desempeño. Específicamente: ciertas características sectoriales,
como las economías de escala, las barreras para la entrada y salida, el nivel tecnológico, el grado
de concentración y diversificación entre las empresas, la diferenciación de los productos y
servicios, entre otras características.

A finales de la década de 1960, el tema de las competencias distintas volvió a sonar en las escuelas
de negocios de Estados Unidos, principalmente en Harvard Busines School, donde se discutía la
manera en que los puntos fuertes de una organización podrían aprovechar las oportunidades de
mercado, tomando en cuenta sus puntos débiles y las amenazas y riesgos del entorno. Con esos
factores se creó una matriz llamada SWOT, el acrónimo de strengths (fortalezas); weaknesses
(debilidades); opportunities (oportunidades) y threats o riks (amenazas o riesgos). (En capítulos
posteriores hablaremos con más detenimiento de la matriz SWOT, que en español se conoce como
FODA.) La reflexión sobre las ventajas competitivas que culminaron con los conocidos trabajos de
Michel Porter, como veremos más adelante, se basa precisamente en ese análisis.

En los años siguientes surgió una ruptura en el pensamiento estratégico, que puso en evidencia
una estrategia centrada en la intención y en a transformación permanente del juego de la
competencia y de la propia organización, como veremos en este capítulo más adelante.

En las décadas de 1960 y 1970, surgió otro foco de atención del pensamiento estratégico que
consistió en reconocer cuáles aspectos organizacionales eran duraderos y persistentes en un
tiempo prolongado, y cuáles eran sujetos a adaptaciones y cambios en razón de la presión de las
fuerzas de la competencia. Esta distinción era fundamental porque la estrategia tiene efectos a
largo plazo, y quedaba claro que el elemento estable de las organizaciones eran su competencia
distinta. Así, si las oportunidades que se les presentaban a las organizaciones extrapolaban su
capacidad en razón de sus competencias distintas, entonces habría que evaluar el deseo de
atreverse y arriesgarse para buscar nuevas competencias.

En la década de 1960, dos de los autores que ejercieron mayor influencia en el pensamiento
estratégico entablaron un debate fundamental. En un artículo clásico, “Marketing myopia”,
Theodore Levitt criticaba a las organizaciones que enfocaban sus estrategias en el producto,
supuestamente en razón de sus competencias distintas, en lugar de concentrarse en los clientes y
en los mercados. Asimismo argumentaba que las empresas fracasan cuando sus productos no se
adaptan a los cambios constantes que registran los patrones de las necesidades y las preferencias
de sus compradores, las metodologías y las prácticas de marketing, así como el desarrollo en
sectores complementarios.

Igor Ansoff, por su parte, aducía que Levitt orillaba a las organizaciones a asumir riesgos
innecesarios al invertir en nuevos productos que no reflejarían sus competencias distintas. Para él
una organización primero tendría que preguntarse si el nuevo producto ya existe, pues muchas
veces la organización erróneamente trata de alinearse a las preferencias del comprador. Por esta
razón recomendaba que a efecto de que la organización mantuviese su enfoque estratégico debía
aplicar criterios de alineación entre el negocio y las estrategias organizacionales. Para Ansoff,
estrategia significaba la alineación de las actividades de una organización y los
productos/mercados que definían la naturaleza esencial del negocio en el que operaba la
organización y en el que planeaba estar en el futuro.

Uno de los conceptos estratégicos más valiosos fue el de la “teoría de la cartera”, elaborado en la
década de 1970. Esta teoría se inspiró en los trabajos de Markowitz y otros financieros que
concluyeron que una cartera diversificada de activos reducía el riesgo específico de la inversión,
Este hallazgo fue trasladado al pensamiento estratégico, el cual empezó a considerar las divisiones
operacionales de una empresa, o unidades de negocios, como si fuesen activos distintos dentro de
una cartera de inversiones. Con esta concepción cada unidad de negocios es tratada como un
centro semindependiente de utilidad, con sus propios ingresos, costos, objetivos y estrategias.