Peti - 2019

PLAN ESTRATÉGICO DE TECNOLOGÍAS
DE LA INFORMACIÓN 2019 - 2023
GRUPO FUNCIONAL DE TECNOLOGÍAS DE LA

INFORMACIÓN
Versión 1.6
11 de febrero de 2019
Plan Estratégico de T ecnologías de la Inform ación 2019 - 2023
CONTENIDO
1 INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................................................ 4
2 RES UMEN EJ ECUTIVO .................................................................................................................................................. 5
3 FUENTES DE INFORMACIÓN ..................................................................................................................................... 6
4 METODOLOGÍA DE ELABO RACIÓN DEL PETI ................................................................................................. 7
5 PLAN ES TRATÉGICO INSTITUCIONAL 2019-2023 ............................................................................................ 8
5.1 M ISIÓN EMPRESARIAL ................................................................................................................................................... 8

5.2 VI SIÓN EMPRESARIAL .................................................................................................................................................... 8
5.3 M APA EST RATÉGICO DE PERUPET RO........................................................................................................................... 8
5.3.1 Objetivos Estratégicos Institucionales .............................................................................................................. 9
5.3.2 Principales Iniciativas para lograr las Metas 2019-2023 ...........................................................................10
6 ANÁLIS IS DE LA ORGANIZACIÓN .........................................................................................................................11
6.1 ORGANIGRAMA DE PERUPET RO.................................................................................................................................. 11

6.2 M ACRO-PROCESOS DE PERUPET RO............................................................................................................................ 12
6.3 FACTORES CLAVE: INT ERNOS Y EXT ERNOS.............................................................................................................. 12
6.3.1 Matriz FODA de Perupetro...............................................................................................................................12
6.3.2 Principales Oportunidades de Mejora detectadas........................................................................................13
7 TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN................................................................................................................15
7.1 GFTI - ORGANIZACIÓN A CT UAL ................................................................................................................................ 15

7.2 M APA DE PROCESOS DE GFTI..................................................................................................................................... 16
7.3 M ISIÓN Y VISIÓN DE GFTI .......................................................................................................................................... 17
7.4 A NÁLISIS FODA DE GFTI........................................................................................................................................... 18
7.5 OBJETIVOS EST RATÉGICOS DE TI............................................................................................................................... 20
7.5.1 Principales definiciones TIC según FONAFE ...............................................................................................20
7.5.2 Principales definiciones TIC según el MINEM .............................................................................................21
7.5.3 Principales definiciones TIC según la PCM ..................................................................................................21
8 SITUACIÓN TECNOLÓGICA ACTUAL EN P ER UPETRO..............................................................................23
8.1 A RQUITECTURA DE PROCESOS ACT UAL .................................................................................................................... 23

8.2 A RQUITECTURA DE SISTEMAS ACTUAL ..................................................................................................................... 24
8.3 A RQUITECTURA DE DAT OS ACT UAL .......................................................................................................................... 29
8.4 A RQUITECTURA DE SERVIDORES ACTUAL ................................................................................................................ 32
8.5 A RQUITECTURA DE RED ACTUAL ............................................................................................................................... 34
9 SITUACIÓN FUTURA DE TECNOLOGIA DE INFORMACIÓN ....................................................................36
9.1 A RQUITECTURA TECNOLÓGICA PROYECTADA ......................................................................................................... 36

9.2 PREMISAS A CONSIDERAR PARA LOGRAR LA ARQUITECTURA TI PROYECTADA.................................................. 37
9.2.1 Arquitectura de Procesos proyectada .............................................................................................................37
PERUPETRO S.A. Página 2 de 7 1
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9.2.2 Arquitectura de Sistemas proyectada ..............................................................................................................37

9.2.3 Arquitectura de Datos proyectada ...................................................................................................................38
9.2.4 Arquitectura de Servidores proyectada...........................................................................................................40
9.2.5 Arquitectura de Redes proyectada ...................................................................................................................40
9.2.6 Estándares requeridos de Proyectos ...............................................................................................................40
9.2.7 Organización GFTI proyectada .......................................................................................................................41
10 PORTAFOLIO DE PROYECTOS TECNOLÓGICOS......................................................................................43
10.1 LI ST A DE PROYECTOS TI.............................................................................................................................................. 43

10.1 ESCENARIOS DE EVOLUCIÓN DE PROYECTOS TI ...................................................................................................... 44
10.2 A LINEAMIENTO DE OBJETIVOS EST RAT ÉGICOS TI CON PROYECT OS TI............................................................... 45
10.3 FACTORES Y MET ODOLOGÍA DE PRIORIZACIÓN DE LOS PROYECT OS TI .............................................................. 46
10.4 PORTAFOLIO PRIORIZADO DE PROYECTOS TI........................................................................................................... 47
10.5 FICHAS DE PROYECT OS................................................................................................................................................ 49
10.5.1 PETI.......................................................................................................................................................................49
10.5.2 Nuevo Sistema de Trámite Documentario ......................................................................................................49
10.5.3 Implementación de 1ª fase de Dashboard de Alta Dirección ......................................................................50
10.5.4 Interoperabilidad PIDE (Consumo) – Fase 1 ................................................................................................51
10.5.5 Interoperabilidad PIDE (Exposición) – Fase 2 .............................................................................................52
10.5.6 Sistema de Gestión de Lotes..............................................................................................................................53
10.5.7 Migración de datos e Integración con datos TERI .......................................................................................57
10.5.8 Sistema de Captura Remota de Datos de Producción y 1ª fase en campo ................................................58
10.5.9 Adecuación de GFTI a estándares de Gobierno TI ......................................................................................61
10.5.10 2ª Fase - Captura Remota de Datos en campo ..........................................................................................62
10.5.11 3ª Fase - Captura Remota de Datos en campo ..........................................................................................63
10.5.12 Sistema de Gestión del Talento ....................................................................................................................64
10.5.13 Sistema de Gestión de Conocimiento ..........................................................................................................65
10.5.14 Integración de Datos con otras entidades..................................................................................................66
10.6 INICIATIVAS TECNOLÓGICAS RESALT ANTES ............................................................................................................. 67
11 CONCLUS IONES Y RECOMENDACIONES ......................................................................................................70

11.1 CONCLUSIONES ............................................................................................................................................................. 70
11.2 RECOMENDACIONES..................................................................................................................................................... 70
11.3 QUICK-W INS.................................................................................................................................................................. 71

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1 INTRODUCCIÓN
El presente documento sintetiza el Plan Estratégico de Tecnologías de la Información (PETI) de

Perupetro, para el periodo comprendido entre los años 2019 al 2023. El entorno de cambios permanentes
en el que se desempeña Perupetro: Marco Regulatorio; mercado de Hidrocarburos; e interés de la
empresa en atraer inversiones, incrementar la producción y las reservas, exigen que Perupetro cuente con
un PETI que asegure el alineamiento sostenido de las tecnologías de información con los planes de las
áreas de negocio, de mo do tal que se puedan ejecutar las actividades planificadas sin contratiempos.
Al respecto, los objetivos propios de la Corporación FONAFE, principal accionista de Perupetro, las
necesidades del sector Hidrocarburos (entre otros, la inminente promulgación de la nueva Ley Orgánica
de Hidrocarburos, la Ley de Consulta Previa, la instauración de V entanilla Única, etc.), las necesidades de
coordinación intersectorial (Osinergmin, DGH, Senace, Ministerio de Cultura, Ministerio del Ambiente,
etc.), los Lineamientos de Gobierno Digital, además de los propios requerimientos de las áreas que
conforman la cadena de v alor de Perupetro, pueden resultar en distintos casos contradictorios entre sí, sin
embargo deben ser consideradas para las definiciones y directrices del PETI, las mismas que son
ex puestas en los siguientes capítulos de este mismo documento.
En resumen, el PETI de Perupetro descrito a continuación, procura normar y organizar la evolución

congruente de las Tecnologías de Información y Comunicaciones (TIC) ac orde a la coyuntura actual y
futura de la empresa, de modo tal que se tengan correctamente definidos los cimientos sobre los cuales se
construya el horizonte tecnológico requerido para dar soporte a los planes de los próx imos 5 años de
Perupetro.

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2 RESUMEN EJECUTIVO
Perupetro se ha marcado la meta de incrementar las reserv as y la producción hidrocarburífera, esperando

llegar al niv el de 1 00,000 BOPD el año 2,023.
Para ello, requiere contar con las condiciones necesarias para incentivar la inversión, y esto se logrará en
base a información de áreas y lotes actualizada y enriquecida en todas sus dimensiones (técnica,
contractual, socio-medioambiental, legal, etc.).
Para apoyar la Estrategia Empresarial definida en la Actualización del PEI 201 9-2023, la Gerencia de
Administración ha desarrollado el Plan Estratégico de Tecnología de la Información (PETI) para el
periodo 2019-2023.
El PETI de Perupetro 2019-2023 se basa en cuatro (04) pilares:
 Alineamiento Estratégico de las T I con los Obje tivos Estratégicos de la em presa
 Integrar y Compartir la inform ación disponible en la em presa
 Instaurar una cultura de Gestión del Conocimiento
 Difundir Lineamientos y Marcos de Actuación Metodológicos relacionados al

Gobierno TI
Al lograrse los cuatro objetivos principales del PETI 2019-2023, se podrá asegurar el contar con la
tecnología adecuada para soportar el negocio, volv ie ndo más eficiente a la organización al contarse con
información integrada y compartida, bajo el cuidado de marcos de ac tuación apropiados, y buscando
siempre la Gestión del Conocimiento, esto es, que la organización aprenda y reaprenda, sin perder el
conocimiento ganado.

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3 FUENTES DE INFORMACIÓN
Para poder desarrollar el PETI 201 9 -2023 se han utilizado las siguientes fuentes principales de
información:
Proporcionada por Perupetro:
 Av ance de la Actualización del PEI 201 9-2023 (noviembre 2018)
 Diagnóstico de Procesos y Sistemas (diciembre 2018)
 PETI 2017 -2021 de Perupetro (2017)
 Matriz Estratégica de Perupetro S.A. - Anexo 2 (enero 2019)
 Matriz de Acciones Estratégicas de Perupetro S.A. - Anexo 4 (enero 2019)
 Informe N° GFTI-004-201 9 “Informe de Consultoría de Diagnóstico de Proceso s y Sistemas de

Perupetro”
Información de dom inio público:
 Plan Estratégico de Tecnologías de la Información Corporativo para el período 2016-2020 –

FONAFE.
 Plan Estratégico Corporativo 2017-2021 - FONAFE.
 Lineamientos para la Formulación del Plan de Gobierno Digital – PGD (PCM).
 Lineamientos del Líder de Gobierno Digital (PCM)

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4 METODOLOGÍA DE ELABORACIÓN DEL PETI
Para desarrollar el PETI 201 9-2023 se ha utilizado la siguiente metodología:
 Estudio de Fuentes de Información.
Entrev istas con Áreas de Negocio (Gerencia de Superv isión de Contratos, Gerencia Técnica y
de Recursos de Información, Gerencia de Relaciones Comunitarias y Gubernamentales,)
Entrev istas con Áreas de Soporte al negocio (Gerencia de Administración, Gerencia de

Planeamiento y Control de Gestión, Gerencia Legal Grupo Funcional de Recursos Humanos,
Grupo Funcional de Procesos, Grupo Funcional de Tecnologías de la Información).
 Definición de la Misión, V isión y Objetivos Estratégicos de GFTI
 Elaboración de la Matriz FODA de GFTI y su alineamiento con los Objetivos Estratégicos

Institucionales
 Análisis de la Situación Actual TI
 Definición del Escenario Objetivo TI
 Elaboración y Priorización del Portafolio de Proyectos TI
 Conclusiones y Recomendaciones

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5 PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2019-2023
En base al documento de “Avance de Actualización del PEI 201 9-2023”, se tienen las definiciones
siguientes:
5.1 Misión Empresarial

La Misión de Perupetro S.A . ha quedado definida de la siguiente forma:
“Gestionar eficientemente los recursos hidrocarburíferos promoviendo su

aprovechamiento sostenible para contribuir significativamente a la seguridad
energética del Perú”
5.2 Visión Empresarial

Análogamente, la V isión de Perupetro S.A., proyectada al año 2030, ha quedado definida así:
“Ser un referente a nivel mundial en la gestión de los recursos hidrocarburíferos

que contribuye al desarrollo sostenible del Perú”
5.3 Mapa Estratégico de Perupetro

Perupetro S.A. ha definido el siguiente Mapa Estratégico, que sintetiza los objetivos estratégicos
(conocidos como como Pilares de la Estrategia Empresarial), así como los atributos, procesos y recursos
críticos necesarios a considerar, para que la empresa desempeñe eficientemente su misión a fin de
cumplir su v isión:

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5.3.1 Objetivos Estratégicos Institucionales
Alineados con la Visión y Metas de la empresa, según se indica en el documento “Matriz Estratégica de
Perupetro S.A. - Anexo 2”, Perupetro se ha trazado los siguientes Objetivos Estratégicos para los próx imos
5 años:
OBJET IVO EST RATÉGICO ACCIÓN EST RATÉGICA INDICADOR
PERSPECT IVA FINANCIERA:

OEI 1. Incrementar las  Realizar campañas de  Inversiones ejecutadas
inv ersiones promoción y participac ión acumuladas del año
activ a en eventos (ex ploración y explotación)
internacionales para atraer  Nuevos pozos perforados por
inv ersiones. año de desarrollo
 Nuevos pozos perforados por
año ex ploratorios
OEI 2. Propiciar la exploració n  Contratar empresa consultora  Nuev as cuencas con estudios
en áreas no ex ploradas para la ev aluación del de ev aluación de potencial
potencial de las cuencas
 Contratación del servicio para
adquisición de información
técnica (magnotelúrica)
OEI 3. Incrementar la  Aprobar y difundir incentivos  Producción fiscalizada de
producción de hidrocarburos para el incremento de la petróleo crudo
producción  Producción fiscalizada de Gas
Natural
GRUPOS DE INT ERES:
OEI 4. Ev aluar y perfeccionar  Rev isión y actualización de los  Modelos de contratos (nuevos
nuevos modelos de contrato modelos de contrato o rev isados) aprobados
competitivos  Incorporar principios de
desarrollo sostenible en cada
uno de los proyectos del
portafolio de inv ersión
PROCESOS:
OEI 5. Lograr índices de  Ev aluar y gestionar las  Índice de desarrollo de
desarrollo y recuperación de reservas y recursos reservas (IDR)
reservas acordes a estándares  Índice de reposición de
internacionales. reservas (IRR)
APRENDIZAJE:
OEI 6. Instaurar un sistema  Conformar un grupo de  Ejecución del Plan Anual de
integral de gestión del trabajo para diseñar el plan y Mejora de Sistemas (PETI)
conocimiento modelo de gestión del  Ejecución del Plan Anual de
conocimiento Mejora de Procesos
 Eficiencia en el gasto
presupuestal

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5.3.2 Principales Iniciativas para lograr las Metas 2019-2023
Similarmente, según se indica en el “Av ance de Actualización del PEI 2019-2023”, Perupetro se ha
trazado la ejecución de las siguientes iniciativ as principales para el año 201 9, alineadas a las metas
trazadas para el periodo 2019-2023:
Principales Iniciativas Em presariales
Ev aluación de Potencial Hidrocarburífero
Diseño e Implementación de la estrategia de Ex ploración nacional.

Simplificación y automatización de Procesos Críticos.
Actualización de políticas, lineamientos, procedimientos (agilidad empresarial).

Articulación (Empresa, Estado, sociedad) para la prevención y resolución de “problemas” en las
activ idades de E&P.
Implementación de metodología de Gestión de Proyectos bajo un enfoque PMI .

Mejora del control de calidad de la información técnica.
Actualización de la Organización de acuerdo con la Estrategia Empresarial.

Rediseño de la estrategia de promoción de inv ersiones en E&P.
Actualización del Estudio de Competitividad.
Implementación de infraestructura de TI aco rde con la Estrategia Empresarial.

Actualización del Plan Nacional de E&P de Hidrocarburos.
Elaborar un Catálogo de Proyectos de Inversión en E&P.
De estas iniciativas, tomaremos aquellas que tienen relación directa con la mejor de la tecnología, en el
capítulo Objetivos Estratégicos de GFT I, en este mismo documento.

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6 ANÁLISIS DE LA ORGANIZACIÓN
6.1 Organigrama de Perupetro

La estructura organizacional de Perupetro a la fecha actual es la siguiente:
Perupetro cuenta con hasta 3 niveles de jerarquía organizacional, estando organizada en Gerencias y estas
en Grupos Funcionales. Al respecto se puede indicar que el Grupo Funcional de Tecnología de
Información (GFTI) pertenece a la Gerencia de Adm inistración.

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6.2 Macro-Procesos de Perupetro

Acorde al documento de Diagnóstico de Procesos y Sistemas, en Perupetro se cuenta con los siguientes
macroprocesos que agrupan las principales actividades de la empresa:
Como se puede apreciar, estos Macro-Procesos tienen una agrupación de tres niveles:
Niv el Estratégico: Relacionados a las definiciones estratégicas, de planificación, definición de imagen y

normatividad de la empresa.
Niv el Negocio: Son todos los procesos componentes de la activ idad central (“Core”) del negocio o giro
de la empresa, es decir, conforman la Cadena de V alor de Perupetro.
Niv el Soporte: Son todos los procesos que dan apoyo y soporte a los procesos estratégicos y del negocio
de Perupetro. La Gestión de Tecnologías de la Información tienen el niv el de Macro-Proceso de Soporte.
6.3 Factores Clave: Internos y Externos
6.3.1 Matriz FODA de Perupetro
El documento “Av ance de Actualización del PEI 2019-2023”, se han definido una matriz FODA
(Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) de la empresa, las cuales se resume n a
continuación:

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ANALISIS INTERNO
Fortalezas
Autonomía para definir condiciones contractuales.
Ser el administrador de las reservas y recursos hidrocarburíferos.
Ser el prov eedor principal de la Información Técnica y Económica de las actividades de E&P.
Debilidades
Ausencia de un Sistema Integral de Gestión del Talento.
Procesos no Estandarizados ni Transv ersales.
Falta de un Plan de Gestión del Conocimiento .
ANALISIS EXT ERNO
Oportunidades
Estabilidad Macroeconómica.
Alto Potencial Ex ploratorio (Cuencas no exploradas o Sub-Ex ploradas)

Demanda insatisfecha de Hidrocarburos.
Am enazas
Conflictos socio-ambientales.
Trámites ex cesivos y /o lentos (permisología).
Solapamiento sin conciliar entre áreas naturales p rotegidas y áreas de exploración/explotación.
6.3.2 Principales Oportunidades de Mejora detectadas
Complementariamente a las definiciones del PEI 201 9-2023, en la Consultoría de Diagnóstico de Procesos
y Sistemas de Perupetro, se identificaron v arias oportunidades de mejora (Debilidades) en Perupetro,
pudiendo citar las principales a considerar para la elaboración del PETI de la empresa :

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Organización y Personas
Ausencia de objetivos estratégicos alineados con las metas de la empresa.
Dotación actual de personal está por debajo del CAP oficial, generando sobretiempos, desmotiv ación y
ex posición a riesgos.
Ausencia de Gestión del Conocimiento, dado que este reside principalmente en las personas.
Dedicación importante de valioso tiempo a responder solicitudes de información realizadas por

div ersas autoridades.
Procesos
Ausencia y desactualización de procesos definidos, con visión extremo -a-extremo, formales y alineados
con las metas de la empresa.
Los procesos no son medibles, por ende, se desconoce la eficiencia de los mismos.
Sistem as de Información
Áreas de Negocio y de Soporte, no cuentan con sistemas de gestión.
Insuficiente alineamiento de los sistemas de información actuales con los requerimientos del negocio,
debido a la antigüedad de los mismos, afectando el análisis y toma oportuna de decisiones.
A falta de sistemas de información modernos y completos, ex iste una sobreutilización de
procedimientos manuales, uso excesivo de hojas Excel (expuestas al riesgo de cálculo), generando
sobretiempos y desmotivación en el personal.
Almacenamiento disperso y desintegrado de la información (carpetas compartidas) no conectada con

los sistemas, dificultando el acceso oportuno a la misma, conllevando además el riesgo inherente de
pérdida de v aliosa información y conocimiento adquirido.

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7 TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN
7.1 GFTI - Organización Actual
El Grupo Funcional de Tecnología de Información (GFTI) es el área competente para administrar todas
las activ idades relacionadas al uso de tecnologías de información. Dicho grupo pertenece a la Gerencia de
Administración de Perupetro.
Según el Manual de Organización y Funciones (MOF) aprobado por Acuerdo de Directorio, No. 045-201 8,
se indica dentro de las responsabilidades de la Gerencia de Administración, en lo concerniente a
Tecnologías de la Información, las siguientes:
 “m. Planificar, organizar, dirigir, y controlar las actividades de Informática, con el objetivo de
brindar soporte y aseso ría en el desarrollo e implantación de iniciativas de tecnología de
información, que, evaluando la demanda de hardware, software y/o herramientas específicas de las
áreas, contribuyan con la eficiencia de sus procesos.
 n. Gestionar la seguridad de la información, asegurando la implementación de buenas prácticas,

garantizando la continuidad del servicio de los sistemas y tecnologías, así como la consistencia de
datos, reduciendo el riesgo operativo para la Empresa.
 o. Coordinar y actualizar la información de la Empresa, para cumplir con la Ley de Transparencia

y Acceso a la Información, supervisar la operatividad del Portal Corporativo de la empresa”.
El GFTI tiene la siguiente estructura orgánica acorde al MOF v igente:

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7.2 Mapa de Procesos de GFTI
El siguiente es el Macro Proceso de Gestión de las Tecnologías de la Información:

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7.3 Misión y Visión de GFTI

Perupetro se encuentra inmerso en un proceso de profunda transformación, iniciado por la gestión actual,
y que obedece a las ex pectativ as del propio Ministerio de Energía y Minas. Es por ello que, habiéndose
definido la Misión y V isión de la empresa y de GFTI para el periodo 2017 -2021, se ha actualizado tanto el
Plan Estratégico Institucional como el PETI para el periodo 2019-2023 y por ello, se ha considerado
relev ante presentar las nuevas definiciones de Misión y Visión de GFTI en comparación a las definiciones
hechas para el periodo 2017 -2021. Principalmente, se busca el alineamiento de GFTI para dar soporte a la
Misión y V isión de la empresa.
Misión
2017 – 2021 2019 – 2023
“Somos la Organización que administra “Gestionar eficientemente los

con calidad las reservas y recursos de recursos hidrocarburíferos,
Em presarial hidrocarburos, para contribuir al promov iendo su aprovecham iento
desarrollo sostenible del Perú, sostenible para contribuir
armonizando los intereses del Estado, la significativ amente a la seguridad
comunidad y los inv ersionistas”. energética del Perú”.
“Brindar el soporte tecnológico adecuado “Norm ar, gestionar y facilitar

que permita la gestión eficiente de los soluciones TIC de calidad que
GFT I procesos operativos y de control, a trav és contribuy an al desarrollo del
de la planificación, desarrollo e sector de Hidrocarburos del país”.
implementación de soluciones integrales e
innov adoras”.
Visión
2017 – 2021 2019 – 2023
“Organización modelo en la “Ser un referente a niv el mundial

Em presarial Administración de reservas y recursos en la gestión de los recursos
hidrocarburíferos que contribuye al hidrocarburíferos que contribuye
desarrollo del país”. al desarrollo sostenible del Perú”.
“Ser un área estratégica enfocada en “Ser reconocidos por el sector

brindar soporte y soluciones tecnológicas Hidrocarburos, como líderes en la
GFT I de calidad, que aseguren la continuidad de innovación y despliegue de las TIC,
las operaciones del negocio, permitiendo brindando serv icios tecnológicos
la gestión eficiente de los recursos innovadores y de calidad”.
hidrocarburíferos, hac iendo de Perupetro,
una institución de referencia en el sector”.

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7.4 Análisis FODA de GFTI
FACT ORES INTERNOS
FORT ALEZAS:
Código Fortalezas
F1 Ex periencia del personal GFTI en superv isión de servicio de outsourcing tecnológico.
F2 Conocimiento logrado de los procesos de superv isión y gestión del sector

Hidrocarburos.
F3 Políticas y procedimientos definidos para la gestión del almacenamiento de respaldo
de la información (backup).
F4 Cultura de servicio y proactiv idad en la atención a las áreas clientes, genera una
buena relación de GFTI con áreas clientes.
F5 Actualización de servidores asegurada, con desfase, cada 3 años, sin costo para GFTI,
dada la actualizació n necesaria en el cambio de proveedor del servicio de Banco de
Datos.
F6 Política de V irtualización ha permitido la consolidación paulatina de serv idores a
plataformas compactas (Blades), pudiéndose reducir el espacio necesario para las
aplicaciones actuales, y asegurando el crecimiento futuro para nuevas aplicaciones.
DEBI LIDADES:
Código Debilidades
D1 No ex iste metodología formalizada de Gestión TI (ej. ITIL, PMBOK o similares)
D2 Sistemas de información asociados a TERI no son parte del dominio de GFTI,

destacando el servicio externalizado de Banco de Datos, llegando inclusive a estar en
segmentos aislados de red.
D3 Personal actual de GFTI por debajo del CAP asignado al área.

D4 Imagen que proyecta GFTI es de área de soporte de la empresa (no estratégica).
D5 Ausencia de planificación estratégica del área alineada a objetivos de la empresa.
D6 Sistemas de información obsoletos y sin posibilidad de crecimiento, además de

inex istencia de sistemas para distintas áreas estratégicas.
D7 Falta de integración de la información dentro del Core (SUPC-TERI), con áreas clave
(RCGU, Legal) y áreas estratégicas y de Soporte: Administración, Planeamiento,
entre otros.
D8 Dependencia de bajo v alor de los serv icios del proveedor de outsourcing, quita
tiempo para el planeamiento y gestión.

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Código Debilidades
D9 Inex istencia de una Arquitectura Orientada a Serv icios (SOA) como un estándar.
D1 0 Ex igencia de contrataciones del Estado de renovación periódica del Outsourcing TI,
genera la pérdida de conocimiento adquirido, al rotar el personal cada 3 años.
FACT ORES EXT ERNOS
OPORT UNIDADES:
Código Oportunidades
O1 Alta Dirección actual se ha trazado altos objetivos/pilares para el incremento de la

producción y reservas de hidrocarburos.
O2 Las áreas de negoc io requieren modernizar/implementar sus sistemas para poder

cumplir con los objetivos estratégicos y operacionales.
O3 Necesidad de integración de la información de toda la empresa, incluyendo áreas de
Negocio: Contratación, Supervisión de Contratos, Gestión Técnica y de Recursos de
Información, Relaciones Comunitarias y Gubernamentales; así como áreas de
Soporte: Administración, Legal, Recursos Humanos, entre otros.
O4 La Alta Dirección patrocina la Gestión del Conocimiento como soporte al
cumplimiento de los objetivos trazados.
O5 Disponibilidad de presupuesto de servicios de Fabrica de Software por convenio del

FONAFE para la implementación del nuevo sistema Core integrado (que reemplace al
SISUC e integre TERI, RCGU, PRCO, entre otros).
O6 Política de Gobierno Digital requerida por la PCM en las oficinas del Estado.
O7 Se requiere integración horizontal de la información, a niv el MINEM e intersectorial.
AMENAZAS:
Código Am enazas
A1 Áreas de negocio desarrollan proyectos con fuerte componente tecnológico sin el

necesario alineamiento con GFTI.
A2 Escaso o inex istente conocimiento de la naturaleza y tratamiento de la información
realizada por TERI
A3 Coex istencia de dos (02) datacenters: GFTI y Banco de Datos (TERI) sin integración.
A4 Definiciones/decisiones del FONAFE impiden tomar decisiones rápidamente.
A5 Dependencia de muy pocos proveedores especializados en el core hidrocarburífero,

capaces de administrar información técnica.
Versión 1.6: 11-02-2019
7.5 Objetivos Estratégicos de TI

Tomando como base los siguientes considerandos:
 Objetiv os Estratégicos Institucionales 2019-2023 (OEI)

 Iniciativas Empresariales para lograr las metas 2019-2023
 Análisis FODA de GFTI
Se definirán los Objetivos Estratégicos de TI, de modo que pueda desarrollarse los proyectos que
coadyuven al cumplimiento de dichos considerandos. En tal sentido, de los OEI de Perupetro, se han
considerado únicamente los que implican el implementar y optimizar la tecnología necesaria para el
cumplimiento de los mismos, a saber:
Objetivos Estratégicos
OEI 1 Incrementar las inv ersiones

OEI 3 Incrementar la producción de hidrocarburos
OEI 6 Instaurar un sistema integral de gestión del conocimiento
Así mismo, se están considerando las siguientes Iniciativas Empresariales que tienen un alto grado de
componente tecnológico para su cumplimiento:
Iniciativas Em presariales
Implementación de metodología de Gestión de Proyectos bajo un enfoque PMI.

Actualización de políticas, lineamientos, procedimientos (agilidad empresarial).
Implementación de infraestructura de TI acorde con la Estrate gia Empresarial.
A estas definiciones estratégicas propias de Per upetro, deben añadirse definiciones del sector adscrito de
Perupetro.
7.5.1 Principales definiciones TIC según FONAFE

Acorde al PETIC 201 6-2020 de FONA FE, se consideran las recomendaciones del rol que debe tener las
TIC en las empresas del holding, las mismas que son:
Rol T IC en las Em presas FONAFE
Rol estratégico que enriquezca la toma de decisiones de la Empresa
Alto conocimiento y enfoque en el core del negocio
Alineamiento con los objetivos empresariales

Aportante directo de v alor agregado
Inv estigación de nuevas tecnologías

Agentes de cambio para la Empresa

Versión 1.6: 11-02-2019
Por otro lado, se recogen las estrategias e iniciativ as de FONAFE, más pertinentes para Perupetro, a fin de
considerarlas y adaptarlas como buenas prácticas en la definición del portafolio de proyectos del PETI:
Estrategia Iniciativa/Proyecto
Estandarizar procesos de búsqueda Elaborar Business Cases por cada una de las iniciativ as a
de sinergias y lanzamiento y implementar, a fin que se tenga un mejor conocimiento de
seguimiento de proyectos (*) costos de oportunidad, ahorro, duración de la
implementación, entre otros.
Considerar dentro del análisis de factibilidad de cada
iniciativa, la v iabilidad de su implementación, a fin de conocer
con anticipación si ex isten restricciones de alguna índole.
Apoyarse en las distintas instancias como la PMO para revisar
periódicamente la priorización y la secuencia de las
implementaciones de los proyectos, considerando el nivel de
(*) Basado en la Estrategia 6 - madurez TIC alcanzado en la empresa.
Estandarizar los procesos de
búsqueda de sinergias y Establecer un procedimiento de medición de obtención de
lanzamiento y seguimiento de beneficios de los proyectos implementados (Benefits
nuevos Servicios Compartidos Realization).
Implementar nuevos Proyectos Implementación del Sistema de Gobierno, Riesgo y

que ejecuten las sinergias y Cumplimiento TIC:
consigan las eficiencias esperadas
en la empresa (*) - Gobierno Corporativo
- Gobierno Electrónico
- Gestión de Riesgos
(*) Basado en la Estrategia 7 - - Cumplimiento Corporativo
Implementar nuevos Serv icios - Arquitectura Empresarial
Corporativos que ejecuten las
sinergias y consigan las
eficiencias esperadas por la
Corporación (*)
7.5.2 Principales definiciones TIC según el MINEM

A la fecha de la elaborac ión de este PETI, el MINEM, en función de la Única Disposición Complementaria
Transitoria de la R.M. N° 1 19-2018-PCM, se encuentra en proceso de definición de su Plan de Gobierno
Digital, estando a la espera de próximos lineamientos de la institución.
7.5.3 Principales definiciones TIC según la PCM

Al amparo del Decreto Supremo N° 033-201 8-PCM, la Presidencia del Consejo de Ministros considera la
Transformación Digital como un acontecimiento cada vez de mayor relevancia, tomando cada v ez mayor
protagonismo en la administración pública y se convierte en un factor crítico de éx ito. En este sentido, la
PCM ha establecido la necesidad de designar a una persona de la empresa para el rol “Líder de Gobierno
Digital” que tenga las funciones de coordinar objetivos, acciones y medidas para la transformación digital
y despliegue del Gobierno Digital a nivel institucional, conforme a las políticas y directrices emitidos por
la Presidencia del Consejo de Ministros, a través de la Secretaría de Gobierno Digital.

Versión 1.6: 11-02-2019
Dicho “Líder de Gobierno Digital” forma parte del “Comité

de Gobierno Digital”, instancia que tiene la responsabilidad
de liderar y dirigir el proceso de transformación digital, así
como evaluar y supervisar el uso actual y futuro de las
tecnologías digitales en la entidad.
El Comité de Gobierno Digital está conformado por:
 Líder de Gobierno Digital

 Jefe de Oficina de Atención al Ciudadano
 Jefe de Tecnologías de la Información
 Oficial de Seguridad de la Información
 Jefe de Recursos Humanos
El PETI considerará dicho rol de Lider de Gobierno Digital

en la estructura planteada para GFTI.
Utilizando como base de referencia tanto los OEI e Iniciativas empresariales que han sido priorizadas en
el PEI de Perupetro, así como las oportunidades de mejora encontradas, análisis FODA de GFTI y
definiciones de FONA FE y PCM, se logran definir los siguientes Objetivos Estratégicos TI:
OEI / INICIATIVA Objetivos Estratégicos TI
 OTI-1: Facilitar información completa y coherente a

OEI 1. Incrementar las inv ersiones. las empresas interesadas y áreas de negocio.
 OTI-2: Facilitar información para toma de
decisiones de Alta Dirección.
 OTI-1: Facilitar información completa y coherente a

OEI 3. Incrementar la producción de las empresas interesadas y áreas de negocio.
hidrocarburos.  OTI-2: Facilitar información para toma de
decisiones de Alta Dirección.
OEI 6. Instaurar un sistema integral de  OTI-3: Facilitar el uso sistematizado del

gestión del conocimiento . Conocimiento adquirido y generado en Perupetro.
Iniciativa:
 OTI-4: Facilitar datos disponibles en diversas
Actualización de políticas, lineamientos,
entidades del Estado Peruano.
procedimientos (agilidad empresarial).
Iniciativa:
 OTI-5: Contar con una organización TI adherida a
Implementación de metodología de Gestión
estándares de Gobierno TI.
de Proy ectos bajo un enfoque PMI.
Iniciativa:  OTI-6: Tener la Planificación de largo plazo de TI,

Implementación de infraestructura de TI alineada con la Estrategia Empresarial de Perupetro,
acorde con la Estrategia Empresarial. de FONAFE y de PCM.
Es en función de estos seis (06) Objetivos Estratégicos TI (OTI’s) es que se definirán los proyectos
necesarios para cumplir con los OEI de Perupetro en los próximos cinco (05) años.

Versión 1.6: 11-02-2019
8 SITUACIÓN TECNOLÓGICA ACTUAL EN PERUPETRO
8.1 Arquitectura de Procesos actual

Los Macro-Procesos y Procesos de Perupetro fueron analizados y mapeados durante la Consultoría de
Diagnóstico de Procesos y Sistemas. En el documento resultante de dicha consultoría, surgieron las
siguientes conclusiones respecto a los Procesos de la empresa:
Conclusiones Generales
No ex isten procesos definidos, con v isión extremo-a-extremo, formales y alineados con las metas de
la empresa.
Los procesos no son medibles, po r ende, se desconoce la eficiencia de los mismos.
Deben actualizarse los Macroprocesos, descomponiéndolos en Procesos, Subprocesos y
Procedimientos. Todos ellos deben guardar relación con la organización y objetiv os actuales de la
misma.
Deben asignarse dueños de Macroprocesos y de Procesos.
Deben seguirse los lineamientos de FONAFE respecto a la Gestión por Procesos.
A continuación, se enumeran las principales conclusiones específicas de las áreas de negocio:
Área
Conclusiones Específicas
responsable
 Mecanismos de calificación manuales y lentos.

 Información reside en STD, correos y carpetas
Gestión de la compartidas (no existe gestión y/o compartición del
Prom oción y conocimiento). PRCO
Contratación  Solo se cuenta con 1 indicador de gestión: # contratos
firmados por año.
 Actividades de rev isión de cálculos, son manuales y no

estandarizados.
 No se cuenta con alertas de seguimiento de compromisos .
 PLATTS requiere v alidación manual entre datos diarios y
boletín oficial.
Gestión de la
 Tiempo insuficiente para supervisar en e l terreno.
Superv isión de SUPC
 Consolidación diaria manual y no sistematizada del Libro
Contratos
de Actividades.
compartidas (no existe gestión y/o compartición del
conocimiento).
 Ausencia de Indicadores estandarizados de gestión.
 No se gestiona la prevención de riesgos.
Gestión Socio-
 Gestión Reactiva del proceso.
Com unitaria y RCGU
Medioam biental

Versión 1.6: 11-02-2019
conocimiento).
 Ausencia de Indicadores estandarizados de gestión.
 Ev aluación del Potencial realizada a solicitud ex presa de
otras áreas, para determinadas necesidades e informes.
 Ev aluación de Reservas y Recursos & GIS no se realiza de
Gestión de la
forma sistematizada ni en base a estándares, debiendo
Información T ERI
desarrollarse procedimientos y controles que ayuden a
T écnica
fortalecer la calidad de la información disponible y la toma
de decisiones.
 Ausencia de Indicadores estandarizados de gestión
 No se cuenta con una definición formal de indicadores de
desempeño, los mismos que deben reflejar el avance
cuantitativo y sobre todo que permita medir el tiempo
Gestión Legal dedicado y el alcance de los objetivos trazados. LEGAL
conocimiento).
 Mapa de procesos debe ser actualizado, considerando

indicadores de gestión y asignación de dueños de proceso.
 Falta de adecuada homologación de Macroprocesos a
Procedimientos, debiendo descomponerse a v arios niveles.
 Procedimientos instaurados no tienen indicadores de
medición, por ende, no se puede saber si son eficientes o si
mejoran paulatinamente.
 Definición de los procesos de la empresa, de be ser
Gestión de transv ersal, no solo debe tenerse la v isibilidad del
PLCG
Procesos procedimiento tradicional, orientado a funciones o
activ idades. En Perupetro dicha v isión transversal es
reconocida como importante, pero no se aplica, por
distintas razones. Su aplicación inmediata, es de suma
urgencia.
 Indicadores de Gestión no guardan relación directa con la
gestión de los Procesos. Los que formalmente ex isten hoy
día, no se condicen con la organización y objetivos de la
empresa.
A l respecto, durante la presentación gerencial de dicha consultoría se recomendó el rediseño de los

procesos, para asegurar la eficiencia de los mismos, como paso previo al diseño e
implementación de los nuevos sistemas de información de la empresa.
8.2 Arquitectura de Sistemas actual

La Arquitectura actual de Sistemas de Perupetro, representa gráficamente la heterogeneidad de las
aplicaciones (distintas arquitecturas, lenguajes de programación, manejadores de Base de Datos RDBMS
y sobre todo la falta de integración de la información entre ellas. Toda esta situación impacta en la
ausencia de certidumbre de datos, trabajos manuales para hacer actualizaciones de la información, entre
otros.

Versión 1.6: 11-02-2019
A continuación, se incluye una breve explicación de las Aplicaciones utilizadas en la actualidad:
Macro-
Procesos
Sistem a Descripción Procesos
soportados
soportados
Sistema ERP Oracle Financials que permite Control • Control
gestionar la información administrativa Presupuestal Presupuestal
financiera de PERUPETRO. Permite manejar, • Gestión del
entre otros, la información relacionada a PAAC.
• Gestión del
Gestión Logística, Contabilidad, Cuentas por Proceso de
SIGAF Cobrar, Cuentas por Pagar, Control Gestión Logística Selección
Presupuestal, Pagos, Inventarios y Activo (Compra e (logística).
Fijo. Inv entarios) • Gestión de
Contrataciones
(logística).
• Control
Patrimonial.

Versión 1.6: 11-02-2019
Macro-
Procesos
soportados
soportados
• Gestión
Contable.
Gestión
• Administración
Financiera de Recursos
Financieros.
Sistema que brinda soporte mecanizado a los • Cálculo de
procesos de determinación, distribución y Canon
Petrolero,
proyección del Canon, además de facilitar la Gasífero,
consulta de la información de Canon y Distribución de la Focam.
CANON
Sobrecanon a usuarios internos de Renta Petrolera
PERUPETRO como a usuarios externos que
puedan estar interesados en la información
proporcionada por el Sistema.
Sistema que permite proporcionar • Gestión de
información en línea y servicios desde tres imagen
Promoción y • Gestión de
PORT AL perspectivas: Institucional, Inversionista, y publicaciones
Comunicac ión
personal de PERUPETRO a través del Portal • Transparencia
Corporativo.
Sistema que permite la gestión de recursos • Administración
Gestión de de la planilla del
humanos y procesos de planillas.
SY GNUS Recursos Personal.
Humanos
Sistema que permite el registro de los • Formulación

requerimientos de adquisiciones y presupuestal.
• Transferencias
contrataciones a ejecutarse durante un Presupuestales.
ejercicio presupuestal y, de ser necesario,
Gestión
F1 para los siguientes ejercicios. Permite
Presupuestal
v incular el Plan Estratégico y Operativo de la
empresa con el Presupuesto. Brinda
mecanismos para el registro y aprobación de
transferencia de fondos.
Sistema de Información de Superv isión de • Contratación
Contratos, brinda soporte informático a la por Licitación.
Otorgamiento de • Contratación
superv isión de los contratos de exploración por Negociación
y/o explotación de hidrocarburos suscritos, Derechos de
Directa.
desde el registro del contrato mismo, el Ex ploración y /o • Suscripción de
cálculo de regalías y retribuciones que v an Ex plotación Contrato.
SISUC • Modificación de
generando, control de los bienes importados y
Contrato.
el pago de los derecho s aduaneros, la captura • Gestión de
y análisis de movimiento de ingresos y Superv isión a la Superv isión
egresos de los contratistas petroleros, así Técnica.
Ejecución de • Gestión de
como la ejecución de las actividades del
Contratos Superv isión
Programa Mínimo de Trabajo, programa de Administrativa.

Versión 1.6: 11-02-2019
Macro-
Procesos
soportados
soportados
desarrollo y en general del cumplimiento de • Gestión de
las obligaciones contractuales. Clientes.
Comercialización • Facturación.
Sistema que permite registrar y supervisar el • Gestión del

Plan Anual de Adquisiciones y contrataciones. PAAC.
• Gestión del
Proceso de
Selección
(logística).
PAAC Gestión Logística • Gestión de
Contrataciones
(logística).
• Administración
de Serv icios
Generales.
Sistema de Flujo de Caja y Control de Bancos • Administración
tiene por objetivo brindar soporte de recursos
financieros.
mecanizado para la formulación del Flujo de
Caja, tomando información de mov imientos
proyectados y reales desde los sistemas de
PERUPETRO ex istentes, así como archivos de
movimientos de las cuentas corrientes
provenientes de los banco s con los cuales la
FLUJO CAJA Gestión
empresa mantiene relaciones comerciales.
Financiera
Adicionalmente el sistema otorga facilidades
para realizar análisis de sensibilidad o
simulaciones en base a parámetros y v ariables
definidas. El sistema proporcionara además
una funcionalidad que facilite a los usuarios
de Tesorería las activ idades de compra y
venta de dólares a los diferentes bancos del
medio.
Sistema que permite la determinación y • Recepción de
distribución de la renta petrolera de datos sobre
Regalías y
RENT A PERUPETRO S.A. Distribución de la Retribuciones.
Renta Petrolera • Transferencias
de la renta a las
div ersas
entidades.
Sistema de Trámite Documentario que da • Generación y
soporte a los procesos asociados a los gestión de
documentos
documentos internos y ex ternos de la internos.
ST D Administración
empresa. • Recepción y
gestión de
documentos
Versión 1.6: 11-02-2019
Macro-
Procesos
soportados
soportados
ex ternos.
SCA - Sistema que da soporte a los procesos de • Permisos.

• Compensacione
CONT ROL asistencia, Permisos y Compensaciones.
Personal s.
DE • Control de
ASIST ENCIA Asistencia.
Sistema que permite gestionar la • Formulación y
formulación, actualización, ejecución y aprobación
presupuestal.
ev aluación presupuestal por dependencia y a • Rev isión
HY PERION niv el de empresa. presupuestal.
Gestión
(INGRESOS • Proy ección
Presupuestal presupuestal.
Y EGRESOS)
• Ejecución
presupuestal.
• Ev aluación
presupuestal.
Sistema/Plataforma de Business Process • Calificación de
Empresas
Management.
Petroleras.
. • Modificación de
Otorgamiento de
Contratos.
Derechos • Control de
ejecución del
plan operativo y
estratégico.
• Control de
ejecución de
transferencia de
fondos
Gestión
presupuestales.
Presupuestal • Control de
ejecución
BPM
presupuesto
mensual.
• Participación
Participación ciudadana.
Ciudadana
• V erificación y
registro de carta
fianza.
Superv isión • Calculo de
regalías
Administrativa de • Calculo de
Contratos retribución.
• Pago de tributos
por importación
definitiv a.

Versión 1.6: 11-02-2019
Macro-
Procesos
soportados
soportados
• Seguimiento al
PMT.
• Calificación de
prospecto.
Superv isión • Suspensión del
plazo del
Técnica de
periodo del
Contratos PMT, por
realización de
ev ento
presencial,
entre otros.
• Transferencia
entre cuentas
• Altos e
Gestión Ingresos.
Financiera • Bajas y ceses
mensuales.
• Mov imientos de
puestos.
Otorgamiento de • Suspensión de
Derechos contratos
8.3 Arquitectura de Datos actual

La Arquitectura de Datos de Perupetro se soportan en distintos motores de Bases de Datos - RDBMS, los
cuales utilizan arquitectura de N-Capas, destacando:
 ORACLE (distintas v ersiones según las aplicaciones que las utilizan)

 Microsoft SQL Serv er
 IBM DB2
 My SQL
 Otros RDBMS propietarios (ej. OnBase)
Dicha heterogeneidad de Bases de Datos impacta en el costo de mantenimiento de licencias y en el trabajo

de administración e integración de los datos.

Versión 1.6: 11-02-2019
SISTEMAS EN ARQUITECTURA DE TRES CAPAS
SISTEMAS EN ARQUITECTURA DE DOS CAPAS
SISTEMAS EN ARQUITECTURA CLIENTE/SERVIDOR

Versión 1.6: 11-02-2019

Versión 1.6: 11-02-2019
SISTEMAS EN OTRAS ARQUITECTURAS (PROPIETARIAS Y/O ESPECÍFICAS)
8.4 Arquitectura de Servidores actual

Perupetro soporta sus aplicaciones y datos en una v ariedad de serv idores de múltiples fabricantes y
tecnologías. Hoy en día existen servidores de tecnología Blade, Rack y de Torre, impactando en una
administración diversificada, requiriéndose de múltiples estrategias para el aseguramiento de la
disponibilidad y continuidad de los servicios de información.
Habiendo detectado oportunamente esta situación, GFTI ha iniciado una labor de consolidación y
v irtualización de la plataforma de hardware del Centro de Datos, siguiendo determinadas pautas:
 Uso de serv idores y almacenamiento en tecnología Blade (más compactos)

 Uso de v irtualización de serv idores (distintas máquinas v irtuales sobre un mismo componente de
hardware)
 Retiro paulatino de servidores de formato Rack y de Torre.
 Paulatina disminución del espacio físico utilizado en el Centro de Datos.
 Aprovechamiento de serv idores recambiados cada 3 años en el serv icio de ex ternalización de
Banco de Datos.
Estas acciones han significado al día de hoy, la reducción de casi 50% del espacio físico requerido en el
Centro de Datos principal.

Versión 1.6: 11-02-2019
La situación actual refleja que los sistemas están parcialmente integrados, y también que se
está orientando y dando las pautas para la integración se efectué a través de servicios web
con SOA.

Versión 1.6: 11-02-2019
8.5 Arquitectura de Red actual

La Arquitectura de Red permite representar la tecnología de equipos de conectiv idad y redes, tales como
Switches, Firewalls, Web Filters, con las que la organización cuenta, de tal manera que se pueda v isualizar
la tecnología ex istente, para poder identificar las capacidades de conectiv idad y transmisió n de
información.
A continuación, se presenta un inv entario de los equipos que conforman la arquitectura de red actual.

Versión 1.6: 11-02-2019
BLOQUE CATEGORIA HOSTNAME N° SERIAL DIRECCIÓN IP VERSION FIRMWARE

SWITCH SW-BN-P1-1 BJ0212360313 192.168.99.40 12.3R10.2
SWITCH SW-BN-P1-2 CW0213165528 192.168.99.41 12.3R10.2
BLOQUE NORTE SWITCH SW-BN-P1-3 CW0213051445 192.168.99.42 12.3R10.2
SWITCH SW-BN-P1-4 CW0212411677 192.168.99.43 12.3R10.2
SWITCH CW0215491293 192.168.99.44
SWITCH SW-BC-P1-1 CU0217010056 192.168.99.50 12.3R12.4
BLOQUE CENTRO SWITCH SW-BC-P1-2 CW0213051457 192.168.99.51 12.3R12.5
SWITCH SW-BC-P1-3 CW0212411962 192.168.99.52 12.3R12.6
SWITCH CW0212100954 192.168.99.53
SWITCH SW-BS-P1-1 CU0217010257 192.168.99.60 12.3R12.8
SWITCH CW0212361219 192.168.99.61
BLOQUE SUR SWITCH SW-BS-P1-3 CW0212411853 192.168.99.62 12.3R10.2
SWITCH BJ0212360307 192.168.99.63
CW0217440696 192.168.99.64
SWITCH SW-CC-P1-1 BH0208204156 192.168.99.11 12.3R9-S1
SWITCH SW-CC-P1-2 CW0211514579 192.168.99.12 12.3R9-S1
SWITCH SW-CC-P1-3 BJ0212360251 192.168.99.13 12.3R9-S1
SALA DE
SWITCH CORE-PPTG-1 BM0214190622 20.20.20.2 12.3R9-S1
SERVIDORES TI
SWITCH CORE-PPTG-2 BM0214180445 20.20.20.2 12.3R9-S1
WEB FILTER IBOSS PT000219512 192.168.1.20
FIREWALL FW01 AG4313AK0313 20.20.20.1 12.1X46D35

Versión 1.6: 11-02-2019
9 SITUACIÓN FUTURA DE TECNOLOGIA DE INFORMACIÓN
9.1 Arquitectura Tecnológica proyectada

La arquitectura tecnológica futura de Perupetro se plantea la modernización de los sistemas de soporte, integrando toda información concerniente
a Lotes contratados: Técnica, Superv isión, Socio-Medioambiental, Legal, entre otros. Dicha arquitectura se basada en el uso intensivo de servicios
SOA. El nuevo mapa tecnológico permite el acceso a toda información disponible en línea (captura de datos desde lotes) y explotación dinámica
mediante el uso de Dashboards de consulta. Además, contempla la integración de la información con otras entidades gubernamentales. Esta
arquitectura se logra de forma progresiva en los próximos 5 años.
ARQUIT ECTURA PROY ECTADA DE LAS T I EN PERUPET RO

Versión 1.6: 11-02-2019
9.2 Premisas a considerar para lograr la arquitectura TI

proyectada
Para poder lograr la Arquitectura Tecnológica futura de Perupetro, deben considerarse las siguientes
premisas:
9.2.1 Arquitectura de Procesos proyectada

Si bien la definición futura de los Procesos de Perupetro corr esponde a la Gerencia de Planeamiento y
Control de Gestión, su definición debe realizarse previamente a la implementación de los sistemas de
información que soporten los procesos rediseñados. En tal sentido, cualquier desarrollo o implementación
de sistemas, debe ser posterior al rediseño de los procesos de las distintas áreas de negocio.
Para el caso particular del nuevo Sistema Core de Información de Perupetro, deben estar totalmente
definidos y /o rediseñados los subprocesos siguientes:
 Gestión de la Información Técnica – TERI

 Gestión de la Promoción y Contratación - PRCO
 Gestión de la Superv isión de Contratos – SUPC
 Gestión Legal – LEGAL
 Gestión Socio-Medioambiental – RCGU
Similar situación sucede con el nuevo sistema de Gestión del Talento.
En el caso de los subprocesos correspondientes a la Gestión Administrativ a y Gestión de Presupuestos,

estos requieren ser mapeados para que puedan integrar su información a futu ro.
9.2.2 Arquitectura de Sistemas proyectada

Los sistemas de información de Perupetro, que soportan los procesos de negocio (críticos y de soporte)
deben uniformizarse en el uso de estándares:
 Lenguajes de programación estandarizados

 Arquitectura Web de 3 capas (Presentación, Lógica y Datos) – no Cliente/Servidor ni interfaces
Propietarios. Esto es, particionar lógicamente las aplicaciones y sistemas.
 Lógica basada en el uso de Serv icios y Microservicios.
 Uso de componentes para la integración de procesos.
 Las aplicaciones deberán usar un motor de base de datos compatible con los utilizados en
Perupetro. Debe evitarse el uso de bases de datos de poco uso en la empresa.
 Implantación progresiv a de entornos de pruebas, pre-producción y producción de los distintos
sistemas.
 Uso de técnicas estructuradas de pruebas de sistemas.
 Consideraciones técnicas:
Toda nuev a aplicación debe contemplar los siguientes criterios:
 Autenticación y Autorización de usuarios
 Manejo de Ex cepciones

Versión 1.6: 11-02-2019
 Manejo de Sesiones
 Nav egación
 Diseño de página
 Procesamiento de solicitudes
 V alidación
9.2.3 Arquitectura de Datos proyectada

 Las bases de datos utilizadas en la empresa deben ser planificadas para lograr la mayor
conv ergencia posible. Esto quiere decir, buscar:
 Realizar un versionamiento progresivo de los motores de bases de datos utilizados en la

empresa.
 Unificar la información de manera tal que no ex istan datos duplicados en distintas bases de
datos y se pueda acceder a toda la información disponible.
 Las bases de datos requieren obligatoriamente de un Diccionario de Datos, donde se incluya un

Diagrama Entidad-Relación (E-R) entre las distintas tablas y componentes, así como el contenido
de cada una de las tablas (columnas, naturaleza, longitud, etc.).
 Los datos deben tener un sistema copias de seguridad que aseguren progresivamente el retorno a
determinada v ersión o fecha.
 La Arquitectura de Datos debe ser tal que se pueda acceder a toda la información disponible, sin
necesidad de pasar por procedimientos manuales de cálculo, o generación de información.
 La Arquitectura de Datos propuesta para el core de Perupetro se grafica en el siguiente diagrama

conceptual.

Versión 1.6: 11-02-2019
ARQUIT ECTURA DE DAT OS PROY ECTADA

Versión 1.6: 11-02-2019
9.2.4 Arquitectura de Servidores proyectada

 Continuar con la consolidación física de servidores en entornos Blades, dado que se puede
procesar mayor información en menor espacio.
 Continuar con la v irtualización de serv idores sobre la plataforma de hardware. Esto es una
ventaja dado que se puede asignar dinámicamente recursos a procesos y/o sistemas que requieren
de may or o menor cantidad de memoria, pr ocesador, etc.
 Continuar con el versionamiento y homologaciones progresiv as de sistemas base: Sistemas

Operativos, Máquinas V irtuales (V M) y posiblemente considerar el uso de Contenedores, de modo
tal que se pueda max imizar el aprovechamiento de recursos de hardware (Procesadores, memoria
RAM, almacenamiento, etc.) entre distintos ambientes.
 Lograr progresiv amente que los serv idores destinados a aplicaciones críticas, residentes en el
Centro de Datos principal, estén en un esquema de redundancia o alta disponibilidad.
 Implementar progresiv amente un Sistema de Respaldo Empresarial, para tener una copia
actualizada permanente de toda la información relevante , que garantice las operaciones de la
empresa. El Centro de Datos principal de San Borja debe estar conectado con el CPR remoto,
mediante enlace dedicado que asegure la actualización de la información en ambos extremos. con
la infraestructura de Perupetro, incluyendo un enlace no menor a 4 Mbps dedicado.
9.2.5 Arquitectura de Redes proyectada

Deben optimizarse las redes de datos de la empresa:
 Para los segmentos de red, dentro de los distintos bloques (edificios), actualizando
progresivamente el cableado a categoría 6 como mínimo (en la actualidad ya se cuenta en el
mercado con cables de categoría 7).
 Instauración progresiva del uso de bandejas porta cables (rejilla, canales, etc.) para simplificar la
administración y operación, evitando la manipulación de las paredes/drywalls.
 Uniformización progresiva de fibra óptica para la integración entre el centro de datos principal y
el resto de edificios.
 Homologación progresiva de la tec nología de equipos Switches de red (de Core y de Borde).
 No deben ser utilizados switches no provisto s/instalados/administrados por GFTI. Ev itarse las
cascadas provocadas por los usuarios (a un punto de red conectan un switch para v arios
computadores), pues esto ralentiza la red e impacta en el uso de aplicaciones.
9.2.6 Estándares requeridos de Proyectos

Todos nuevo Proyecto que involucre algún desarrollo, implantación o arrendamiento de sistemas o
serv icios TI (una solución integral), deberá contemplar las siguientes consideraciones:
 Debe estar alineado con alguno de los Objetivos Estratégicos Institucionales o Iniciativas
definidas.

Versión 1.6: 11-02-2019
 Debe estar alineado con alguno de los Objetivos de TI definidos.

 Requiere de Ficha de Proyecto acorde al estándar definido.
 Requiere de un presupuesto asignado.
 Requiere de un Business Case
 Requiere la aprobación funcional y técnica de la solución, por parte del equipo GFTI, responsable
de la gestión de las Tecno logías de la Información de Perupetro. En cualquier caso, las gerencias
deberán participar a GFTI de la necesidad, para su adecuada asignación.
9.2.7 Organización GFTI proyectada

Dadas las oportunidades que se presentan en Perupetro, además de las recomendaciones de FONAFE y
PCM, se recomienda hacer cambios en el Grupo Funcional de TI – GFTI – de modo tal que puedan
implementar de forma más eficiente e idónea la transformación digital inminente en Perupetro. A
continuación, se plantea el organigrama propuesto para GFTI:

Versión 1.6: 11-02-2019
La nuev a organización planteada busca asegurar una arquitectura coherente que asegure la integración
técnica en el mapa tecnológico futuro de la empresa.
En conjunto con ello, se busca la innovación permanente, logrando acercar de manera fácil la
incorporación de las TIC en la empresa, generando y facilitando proyectos para mejora de los procesos.
Finalmente, se busca asegurar un eficiente enlace institucional planteada por la PCM para el Gobierno
Digital, mandatoria para todas las instituciones públicas.
Esta nueva organización planteada para GFTI propone un papel proactivo en la ejecución del PETI 2019-
2023.

Versión 1.6: 11-02-2019
10 PORTAFOLIO DE PROYECTOS TECNOLÓGICOS
10.1Lista de Proyectos TI
En base a los objetivos estratégicos trazados, así como a las principales deficiencias y/o carenc ias
tecnológicas, se elabora una primera lista de proyectos que deberían conformar el PETI 201 9-2023 de
Perupetro:
Código Proy ecto TI

PP-TI-01 PETI
PP-TI-02 Nuev o Sistema de Trámite Doc umentario
PP-TI-03 Implementación del Dashboard de Alta Dirección - 1 a Fase
PP-TI-04 Implementación de Fase 1 – Interoperabilidad PIDE (Consumo)
PP-TI-05 Implementación de Fase 2 – Interoperabilidad PIDE (Ex posición)
PP-TI-06 Sistema de Gestión de Lotes
PP-TI-07 Migración de datos e Integración con datos TERI
PP-TI-08 Sistema de Captura Remota de Datos de Producción y 1 a Fase en
campo
PP-TI-09 Adecuación de GFTI a estándares de Gobierno TI
PP-TI-1 0 2ª Fase – Sistema de Captura Remota de Datos en cam po
PP-TI-1 1 3ª Fase – Sistema de Captura Remota de Datos en campo
PP-TI-1 2 Sistema de Gestión de Talento
PP-TI-1 3 Sistema de Gestión de Conocimiento
PP-TI-1 4 Integración de Datos con otras entidades MINEM

Versión 1.6: 11-02-2019
10.1Escenarios de Evolución de Proyectos TI

Los proyectos deben ser programados en estadios o fases, de modo tal que se asegure la consolidación de cada etapa de ejecución del PETI durante
los próx imos 5 años:

Versión 1.6: 11-02-2019
10.2Alineamiento de Objetivos Estratégicos TI con Proyectos TI

A continuación, se hace un mapeo de los Objetivos Estratégicos de TI (OTI), los cuales han surgido como
respuesta a los OEI de Perupetro, con lo proyectos que conformarán el PETI y que se necesitan
implementar para el cumplimiento de las metas trazadas:
OEI.1, OEI.1,
Objetiv os Estratégicos Institucionales im pactados OEI.6
OEI.3 OEI.3
Infraes-
Agilidad Gestión
Iniciativ as Em presariales im pactadas tructura
Em presarial PMI
TI
T ener la
Planifica-
Facilitar
Facilitar ción de
el uso Contar
inform a- largo plazo
Facilitar sistem a- Facilitar con una
ción de T I,
inform a- tizado del datos organiza-
com pleta y alineada
ción para Conoci- disponibles ción T I
coherente con la
Objetiv o Estratégico T I tom a de m iento en div ersas adherida a
a las Estrategia
decisiones adquirido entidades estándares
em presas Em presa-
de Alta y del Estado de
interesadas rial de
Dirección generado Peruano. Gobierno
y áreas de Perupetro,
en TI
negocio de
Perupetro
FONAFE y
de PCM
Código Proy ecto T I OT I-1 OT I-2 OT I-3 OT I-4 OT I-5 OT I-6
PP-TI-01 PETI X X
PP-TI-02 Nuev o Sistema de Trámite Documentario X
PP-TI-03 Implementación del Dashboard de Alta Dirección - 1 a Fase X X X
Implementación de Fase 1 – Interoperabilidad PIDE
PP-TI-04 X
(Consumo)
PP-TI-05 X
(Ex posición)
PP-TI-06 Sistema de Gestión de Lotes X X X X
PP-TI-07 Migración de datos e Integración con datos TERI X X X X
Sistema de Captura Remota de Datos de Producción y 1 a Fase
PP-TI-08 X X X X
en campo
PP-TI-09 Adecuación de GFTI a estándares de Gobierno TI X
PP-TI-1 0 2ª Fase – Sistema de Captura Remota de Datos en campo X X X X
PP-TI-1 1 3ª Fase – Sistema de Captura Remota de Datos en campo X X X X
PP-TI-1 2 Sistema de Gestión de Talento X
PP-TI-1 3 Sistema de Gestión de Conocimiento X X X X X
PP-TI-1 4 Integración de Datos con otras entidades MINEM X

Versión 1.6: 11-02-2019
10.3Factores y Metodología de Priorización de los Proyectos TI
Los proy ectos TI del PETI son priorizados siguiendo tres factores:
Dichos factores se distribuyen según las siguientes escalas:
Puntaje
Escala Criterio
asignado
Magnitud de Inversión
Alta Mayor a US$ 80,000 4
Media U$20,000 a US$ 80,000 2
Baja Menor a US$ 20,000 1
Duración del Proy ecto
Alta 6 a 1 2 meses 4
Media 3 a 6 meses 2
Baja Hasta 3 meses 1
Grado de Alineamiento con Plan Estratégico
Alto Impacto Directo – Ejecución es estratégica 4
Medio Impacto Indirecto – Ejecución es 2
importante pero no estratégica
Bajo Impacto Cero – Ejecución puede ser 1
descartada
Los puntajes asignados en cada factor, se multiplican, obteniéndose un Mapa de Calor de los mismos, lo
cual nos permite organizar los proyectos en el tiempo. Es así que los proyectos se ordenan según el cuadro
siguiente:

Versión 1.6: 11-02-2019
Magnitud Duración Alinea-

Puntaje
Código Proy ecto T I de de m iento
final
Inv ersión Proy ecto con OT I's
PP-TI-06 Sistema de Gestión de Lotes 4 4 4 64
PP-TI-07 Migración de datos e Integración con datos TERI 4 2 4 32
PP-TI-1 3 Sistema de Gestión de Conocimiento 4 2 4 32
Sistema de Captura Remota de Datos de Producción y 1 a Fase en
PP-TI-08 4 1 4 16
campo
PP-TI-1 4 Integración de Datos con otras entidades MINEM 1 4 4 16
PP-TI-05 1 2 4 8
(Ex posición)
PP-TI-09 Adecuación de GFTI a estándares de Gobierno TI 2 2 2 8
PP-TI-1 0 2ª Fase – Sistema de Captura Remota de Datos en campo 2 1 4 8
PP-TI-1 1 3ª Fase – Sistema de Captura Remota de Datos en campo 2 1 4 8
PP-TI-1 2 Sistema de Gestión de Talento 2 2 2 8
PP-TI-01 PETI 1 1 4 4
PP-TI-03 Implementación del Dashboard de Alta Dirección - 1 a Fase 1 1 4 4
PP-TI-04 Implementación de Fase 1 – Interoperabilidad PIDE (Consumo) 1 1 4 4
PP-TI-02 Nuev o Sistema de Trámite Documentario 1 1 2 2
Este Mapa de Calor de los Proyectos TI nos indica cuáles pueden ser de ejecución inmediata o posterior.
Aquellos proyectos que puedan ser de rápida implementación o de bajo presupuesto, pero que tienen
inmediatamente después un proyecto de mayor envergadura (por ejemplo, un diseño y una construcción
de sistemas), se recomienda que se programen juntos para ev itar desfases de requerimientos. Finalmente,
debe existir una v iabilidad (de recursos y económica) y un orden de precedencia (coherencia) para su
implementación.
10.4Portafolio Priorizado de Proyectos TI
En función de la Priorización de Proyectos TI realizada y contrastada con los Objetivos Estratégicos

Institucionales, se obtiene el siguiente cronograma que plantea la primera v ersión del Portafolio de
Proy ectos TI de la empresa para los próximos 5 años:

Versión 1.6: 11-02-2019
CRONOGRAMA DE PROY ECT OS DE T ECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN 2019 – 2023

Versión 1.6: 11-02-2019
10.5 Fichas de Proyectos

A continuación, se describen los proyectos que conforman el PETI 201 9-2023 de Perupetro:
10.5.1 PETI
Código de Proy ecto PP-TI-01 Nom bre de Proy ecto PETI
Sponsor Gerencia de Responsable GFTI
Administración
Proy ectos N/A Áreas Relacionadas Todas
Interdependientes
Pre-Condiciones N/A Post-Condiciones Plan Estratégico TI
Inicio aproximado Enero 201 9 Duración aproximada 2 meses
Magnitud de Inversión (S/.) S/. 25,000
Objetivos Estratégicos TI OTI-5, OTI-6
im pactados
OEI/Iniciativ as Empresariales Iniciativas:
im pactados  Implementación de meto dología de Gestión de Proyectos bajo un
enfoque PMI.
 Implementación de infraestructura de TI acorde con la Estrategia
Empresarial.
Resum en Para dar soporte tecnológico al plan estratégico y objetivos de la
empresa, se debe desarrollar un Plan Estratégico de Tecno logías de
Información, que permita establecer los o bjetivos y proyectos a
acometerse en el periodo 2019-2023. Dicho plan deberá tener en
cuenta el Plan Estratégico Institucional establecido para el mismo
periodo.
Etapas y Actividades Principales
Etapa Actividad
Etapa 1: Proceso de selección y adjudicación de l servicio.
Etapa 2: Recopilación de fuentes de información:
 PEI 201 9-2023
 Diagnóstico de Procesos y Sistemas
 Planes de áreas clientes
 Otra documentación relevante
Etapa 3: Entrev istas con Áreas Cliente
 Gerencia de Administración
 Grupo funcional de Tecnología de Información
 Áreas clientes
Etapa 4: Elaboración del PETI
Etapa 5: Aprobación del PETI
10.5.2 Nuevo Sistema de Trámite Documentario

Código de Proy ecto PP-TI-02 Nom bre de Proy ec to Nuevo Sistema de Trámite
Documentario
Sponsor Gerencia de Responsable  GFTI
Administración  GFDOC
Proy ectos N/A Áreas Relacionadas Todas
Interdependientes
Versión 1.6: 11-02-2019
Pre-Condiciones Sistema de Trámite Post-Condiciones  Nuevo sistema de

Documentario STD (Lotus Trámite
Notes) Documentario
implantado
formalmente
Inicio aproximado Enero 201 8 Duración aproximada 1 4 meses
Magnitud de Inversión (S/.) 32,000
Objetivos Estratégicos TI OTI-5, OTI-6, OTI-7
im pactados
OEI/Iniciativas Empresariales Meta: Actualización de políticas, lineamientos, procedimientos
im pactados (agilidad empresarial).
Resum en STD y a cumplió su ciclo de v ida en Perupetro, estando hoy día sin
actualizaciones importantes y generando inconvenientes a la hora
de querer encontrar documentos generados dentro del mismo.
El nuevo Sistema de Trámite Documentario se ha venido
implantando desde el mers de Enero del 201 8, estando en este
momento en un proceso de correcció n de inconsistencias
funcionales, las mismas que deben ser superadas en el mes de
Marzo 201 9, para iniciar la etapa de marcha blanca.
Etapa Actividad
Etapa 1 : Proceso de selección y adjudicación de l sistema.
Etapa 2: Instalación en ambiente de pruebas
Etapa 3: Adecuaciones funcionales
Etapa 4: Migración de datos desde STD
Etapa 5: Periodo de pruebas
Etapa 6: Capacitación oficial a usuarios
Etapa 7 : Instalación en ambiente de producción
Etapa 8: Marcha Blanca (Paralelo con STD)
Etapa 9: Baja oficial de sistema STD.
10.5.3 Implementación de 1ª fase de Dashboard de Alta Dirección

Código de Proy ecto PP-TI-03 Nom bre de Proy ecto Implementación de 1 ª fase de
Dashboard de Alta Dirección
Administración
Proy ectos PP-TI-06 Áreas Relacionadas  Presidencia de
Interdependientes PP-TI-08 Directorio
 Gerencia General
Pre-Condiciones Reportes generados en Post-Condiciones Alta Dirección
PowerPoint por las ex trae la
distintas gerencias información
disponible de
manera directa.
Inicio aproximado Abril-2019 Duración aproximada 3 meses
Objetivos Estratégicos TI OTI-1 , OTI-2, OTI-3
im pactados
OEI/Iniciativas Empresariales OEI-1 ,OEI-3, OEI-6
im pactados
Resum en Con la finalidad de integrar los sistemas de información actuales,
integrar documentación dispersa y reducir el exceso de utilización
de hojas del cálculo, exige que, de forma recurrente, los
colaboradores inviertan tiempo valioso en la generación de
Versión 1.6: 11-02-2019
reportes.
Este proyecto persigue el acceso directo a la información de los
sistemas SISUC, Renta y Canon, mediante el uso de dashboards
preestablecidos (similares a tablas dinámicas), pudiendo generarse
nuev as consultas ad-hoc a futuro.
Esta solución de Dashboard de indicadores solución tendrá nuevas
v ersiones para otros sistemas (ej. Contabilidad).
Se plantea que las consultas de nuevo Sistema de Gestión de Lotes
utilice el mismo tipo de facilidad tecnológica de modo que pueda
accederse a la información sin requerir de la construcción de
consultas/reportes dentro del propio sistema.
Debe considerarse que, implementado el nuevo Sistema de Gestión
de Lotes, cambiará el acceso a los datos, lo cual debe v erse reflejado
en la estrategia de acceso a datos por parte del Dashboard.
El Dashboard de Alta Dirección representa la primera dimensión de
la Gestión de Conocimiento de Perupe tro.
Etapa Actividad
Etapa 1 : Proceso de selección y adjudicación de l servicio.
Etapa 2: Entendimiento de modelo de datos de SISUC, Renta y Canon.
Etapa 3: Construcción de Datamart en base a SISUC, Renta y Canon.
Etapa 4: Construcción de Dashboards en base a reportes usados
principalmente en SUPC.
Etapa 5: Pruebas de v alidación con usuarios
Etapa 6: Presentación a la Alta Dirección
Etapa 7 : Utilización del Dashboard por la Alta Dirección
10.5.4 Interoperabilidad PIDE (Consumo) – Fase 1

Código de Proy ecto PP-TI-04 Nom bre de Proy ecto Interoperabilidad PIDE (Consumo)
– Fase 1
Administración
Proy ectos PP-TI-04 Áreas Relacionadas GFDOC
Interdependientes Otras áreas que puedan
utilizar dic hos servicios.
Pre-Condiciones Trámites sin v erificar Post-Condiciones Integración de sistema de
datos (RUC, DNI, Trámite Documentario (y
etc.) otros sistemas) con 14
serv icios de información,
v ía plataforma PIDE de la
PCM.
Inicio aproximado Julio-2019 Duración aproximada 3 meses
Objetivos Estratégicos TI OTI-4
im pactados
OEI/Iniciativas Actualización de políticas, lineamientos, procedimientos (agilidad
Em presariales im pactados empresarial).
Resum en Ex iste la necesidad de contar con interoperabilidad entre todas las
instituciones del Estado (como política de gobierno), para consumir
serv icios que proveen información v aliosa a Perupetro.
Hoy día en la plataforma PIDE disponible mediante serv icios de
tecnología de la Presidencia de Consejo de Ministros, ha publicado 443

Versión 1.6: 11-02-2019
serv icios, 1 67 de los cuales están activos.

Perupetro ha seleccionado 14 servicios, los mismos que se resaltan a
continuación:
1. Consulta de RUC - Registro Único De Contribuyente - SUNAT
2. Consulta de DNI - Identificación Y Estado Civ il - RENIEC
3. Domicilio Legal y Ubigeo - RENIEC
4. Consulta de Partida Registral - SUNARP
5. Consulta de Proceso de Selección por RUC de Entidad - OSCE
6. Prov eedores inhabilitados de contratar con el Estado - OSCE
7 . Registro Nacional de Proveedores - OSCE
8. Consulta de Antecedentes Judiciales - INPE
9. Consulta de Grados y Títulos- SUNEDU
10. Grados y Títulos de Institutos Tecnológicos y Pedagógicos -
MINEDU
11. Serv idores Públicos Sancionado s e Inhabilitados - SERV IR
12. V alidación de Antecedentes Penales - PJ
13. Funcionarios de Entidades Públicas - PCM
14. Trámite Entidades Por Categoría I MGD - PCM
Etapa Actividad
Etapa 1 : Realizar la solicitud de consumo de servicios PIDE
Etapa 2: Crear los serv icios web de consumo PIDE
Etapa 3: Integrar los servicios web de consumo PIDE en el sistema de Tr ámite
Documentario (y /u otros sistemas disponibles)
Etapa 4: Pruebas de integración
Etapa 5: Puesta en marcha
10.5.5 Interoperabilidad PIDE (Exposición) – Fase 2

Código de Proy ecto PP-TI-05 Nom bre de Proy ecto Interoperabilidad PIDE
(Ex posición) – Fase 2
Administración
Proy ectos PP-TI-04 Áreas Relacionadas SUPC
Interdependientes TERI
RCGU
ADMI
Otras
Pre-Condiciones  Consumo de Post-Condiciones Serv icios Web de
Serv icios web PIDE Perupetro disponibles
en funcionamiento para otras entidades v ía
 Sistema de Gestión plataforma PIDE.
de Lotes en
funcionamiento.
 Datos migrados de
sistemas antiguos e
integrados
Inicio aproximado Abril-2022 Duración 3 meses
aprox imada
im pactados
OEI/Iniciativas Empresariales Actualización de políticas, lineamientos, procedimientos (agilidad

Versión 1.6: 11-02-2019
im pactados empresarial).
Resum en Implementada la adopción de la platafo rma PIDE (1 4 serv icios
iniciales) por parte de Perupetro, se debe definir una serie de
serv icios que estará puestos a disposición de otras entidades.
Deben definirse la cantidad y naturaleza de dichos servicios,
posteriormente definirse la estructura y contrato de servicios.
Finalmente, hechas las pruebas del caso, dichos serv icios accederán
a información usando la arquitectura SOA integrada a la
plataforma PIDE.
Etapa Actividad
Etapa 1 : Definir los serv icios web a ex poner a la plataforma PIDE
Etapa 2: Desarrollar los servicios web
Etapa 3: Ex poner los servicios web
Etapa 4: Pruebas de integración controladas
Etapa 5: Realizar los trámites de ex posición de serv icios en la plataforma
PIDE
Etapa 7 : Monitorear la performance del sistema y consumo de servicios
10.5.6 Sistema de Gestión de Lotes

6Código de Proy ecto PP-TI-06 Nom bre de Proy ecto Sistema de Gestión de Lotes
Administración
Proy ectos PP-TI-07 , PP-TI-08 Áreas Relacionadas SUPC
Interdependientes TERI
RCGU
LEGL
ADMI
CONT
Pre-Condiciones Procesos de la empresa Post-Condiciones Sistema en
actualizados y/o funcionamiento.
rediseñado (a cargo de
PLCG)
Inicio aproximado Julio-2019 Duración aproximada 1 8 meses
Magnitud de Inversión (S/.) 3.5 Millones
Objetivos Estratégicos TI OTI-1 , OTI-2, OTI-3, OTI-4
im pactados
OEI/Iniciativas Empresariales OEI-1 , OEI-3, OEI-6
im pactados
Resu m en Las aplicaciones que existen en Perupetro datan de hace casi 20
años de haber sido desarrolladas. Muchas de ellas están desfasadas
y no apoy an a los usuarios a obtener la información con la
oportunidad deseada. Adicionalmente, no ex iste integración entre
aplicaciones y ex isten áreas clave que no cuentan sistemas de
información, registrando esta solo en carpetas compartidas e
inclusiv e de forma manual.
El nuevo Sistema de Gestión de Lotes de Perupetro, se basará en lo
último de la tecnología, a la par que incorpore los procesos
actualizados de la empresa, así como las buenas prácticas del sector
O&G y de otras agencias similares.

Versión 1.6: 11-02-2019
Condiciones previas
Dado que el sistema requiere de procesos de negocio actualizados y
gestionados, es importante contar con la definición formal de e stos,
prev io al inicio de la implementación del sistema.
Para implementar este nuevo gran sistema, deben desarrollarse

distintas etapas, entre las cuales resaltan:
1) Benchm arking con otras agencias similares a

Perupetro.
Es importante que se establezca comunicación inter-institucional
con otras agencias de inv ersión y supervisión, en Hidrocarburos,
similares a Perupetro, para poder tener conocimiento del camino
que ellas han seguido (estrategia, situaciones encontradas,
lecciones aprendidas).
Dada la madurez del mercado, se recomienda, entre otras, tomar

contacto con la ANH de Colombia y CNH de Méx ico.
También debe conocerse sobre implementaciones en agencias

similares a Perupetro, realizadas por empresas especializadas y de
tecnología de sistemas.
Al final de dicho benchmarking, deberá conocerse:
 Estrategias de implantación (ventajas/desventajas de hacer

desarrollos desde cero, adecuaciones o implementaciones de
sistemas preexistentes)
 Tiempos de implantación
 Riesgos a enfrentar
 Presupuestos de proyecto y de migración de datos.
2) Proceso de Licitación
Desarrollados los TDR funcionales y técnicos del nuevo sistema, y
convertidos en bases de licitación, la misma debe convocarse a nivel
internacional, para empresas que cumplan con los r equisitos que se
planteen (corporativos, ex periencia, equipo de trabajo, funciones
del sistema, etc.).
Dicho proceso debe tomar hasta la firma del contrato, un periodo

aprox imado de 3 meses.
3) Etapas del proy ecto

Como todo proyecto de implementación de un nuevo sistema, se
deben pasar por etapas de:
 Benchmarking en instituciones similares

 Proceso de Licitación
 Análisis y Diseño
 A decuaciones
 Desarrollo/Implementación
 Pruebas
 Certificación
 Puesta en marcha
Versión 1.6: 11-02-2019
4) Consideraciones para el Análisis y Diseño

Una vez se tengan actualizados los procesos que soportará el nuevo
sistema, completada la etapa de Benchmarking en instituciones
similares sugerida, si es que la decisión pasara por considerar un
desarrollo de software, se recomienda aprovechar la Fábrica de
Software disponible del FONAFE, la cual no requiere de proceso de
contratación, para la definición estratégica de la mejor forma de
abordar el proy ecto: definición de activ idades, responsabilidades,
roles, asignaciones, etc. Dicho ejercicio de tipo estratégico, puede
aportar mucho para la implementación posterior.
5) Consideraciones de Im plementación
Es recomendable la implementación gradual de los distintos
módulos del sistema. Aquellos módulos no existentes en la
actualidad, deberían ser prioridad (aunque no sea mandatorio),
pues las áreas y procesos que los requieren podrán sistematizar el
registro y gestión de su información.
Dado que los módulos de Supervisión de Contratos, Renta y Canon

ya ex isten, estos pueden ser parte de la implementación, una vez se
completen los módulos hoy día inexistentes:
 Gestión Socio-Medioambiental
 Gestión Legal de contratos
El módulo de Gestión Socio -Medioambiental debe considerar, entre

otras funcionalidades:
- Información A mbiental: Derrames, Incidentes ambientales,
Residuos sólidos, Monitoreos ambientales, Pasivos
ambientales, Registro de Riesgos, etc.
- Información Social: Trámites de contratistas, EIA, Planes de
Abandono, Permisos para Línea Base, Activ idades Consulta
Prev ia, Registro de Riesgos, etc.
- Lotes en Fuerza Mayor: Razones, Registro de acciones, Riesgos,
etc.
- Sueltas de Áreas: Planes de Abandono, etc.
El módulo de Gestión Legal, debe considerar funcionalidades

pertinentes a gestión de contratistas de lotes:
- Negociación de contrato
- V ariación de regalías
- Cambio CET a Contrato
- Lotes en Fuerza May or
Seguidamente, se debe implementar las funcionalidades

relacionadas a los módulos de Supervisión de Contratos, Renta y
Canon, entre otros:
- Registro de contrato
- Registro de obligaciones contractuales
- Asignación de Lotes a contrato
- Registro de actividades por etapa
- Registro de PMT
- Superv isiones en campo
- Recepción y procesamiento de información de contratista
- Registro de comités de supervisión y generación de actas

Versión 1.6: 11-02-2019
- Gestión de cartas fianzas

- Hallazgos
- Declaración de Descubrimientos
- Registro de PID
- Recepción y procesamiento de datos de producción fiscalizada
- Cierre de Producción
- Facturación
- Cálculo de Canastas
- Cálculo de Regalías
- Cálculo de Canon
- Plan de Abandono
- Terminación de Contrato
Igualmente, es necesaria la integración con el Sistema de

Ev aluación Petrofísica/Económica y Gestión de Producción que
está en proceso de adquisición a cargo de la Gerencia de
Información Técnica y Recursos de Información (TERI).
Análogamente, es necesaria la integración con los sistemas de

Administración y Finanzas (hoy día SIGAF).
Es importante recalcar que esta estrategia se basa en la situación

actual de los procesos y sistemas de Perupetro, pudiendo cambiar el
orden de implementación, acorde al conocimiento que se adquiera
de otras agencias similares a Perupetro, durante la etapa de
benchmarking.
6) Estrategia de Integración
Como y a se ha indicado en la arquitectura de sistemas y datos
proyectada, los distintos módulos del sistema, utilizarán la
arquitectura SOA (Services Oriented Architecture) para la
compartición de datos entre los mismos. Lo mismo se generalizará
en todas las implementaciones de sistemas:
- Sistema de Gestión del Talento

- Sistema de Gestión del Conocimiento
- Dashboard de Alta Dirección
- Integración con plataforma PIDE – PCM
- Integración contras entidades
Utilizar la arquitectura SOA es el mejor camino para integrar la

información, sin acoplarla, de modo tal que se evite el acceso
directo a las bases de datos.

Etapa Actividad
Etapa 1 : Benchmarking en instituciones similares
Etapa 2: Proceso de Licitación
Etapa 3: Análisis y Diseño
Etapa 5: Desarrollo/Adecuación según la estrategia a considerarse y lo módulos a
priorizarse
Etapa 6: Certificación
Etapa 7 : Capacitación oficial a usuarios
Etapa 8: Instalación en ambiente de producción

Versión 1.6: 11-02-2019
Etapa 9: Marcha Blanca (Trabajo paralelo a sistemas legados, ej. SISUC, Canon, Renta)
10.5.7 Migración de datos e Integración con datos TERI
Código de Proy ecto PP-TI-07 Nom bre de Proy ecto Migración de datos e Integración
con datos TERI
Administración
Interdependientes PP-TI-08 TERI
RCGU
LEGL
ADMI
Pre-Condiciones Nuevo Sistema de Post-Condiciones  Datos migrados.
Gestión de Lotes  Sistemas SISUC, Renta,
implementado. Canon dejan de
utilizarse.
 Datos de sistema de
TERI se acceden y
actualizan.
Inicio aproximado Enero-2021 Duración aproximada 9 meses
Magnitud de Inversión (S/.) >1 Millón
im pactados
OEI/Iniciativ as Empresariales OEI-1 , OEI-3, OEI-6
im pactados
Resum en Una vez implementado el nuevo Sistema Core de Información,
deberá asegurarse la calidad en los datos proveniente del SISUC y
de los otros sistemas relacionados y migrarlos al nuevo sistema.
Igualmente, este sistema soportará la información y procesos de
TERI, y otras áreas, v ía Servicios Web.
Etapa Actividad
Etapa 1 : Proceso de Licitación
Etapa 2: Análisis de la migración y la integración: análisis de factibilidad
Etapa 3: Análisis de datos: definición del gap entre datos actuales y datos del modelo
objetivo
Etapa 4: Diseño de la migración: Definición de reglas y construcción de ETL’s
(programas de migración) de los sistemas legados
Etapa 5: Diseño de la integración: Definición y construcción de Web Services bajo los
sistemas técnicos de TERI para la utilización de los datos generados, en el
nuev o Sistema de Gestión de Lotes.
Etapa 6: Ejecución de la migración: extracción de datos del origen, transformación y
carga.
Etapa 7 : Pruebas: rev isión técnica de datos (integridad) y desde las aplicaciones
Etapa 9: Marcha Blanca (Paralelo a SISUC, Canon, Renta)
Etapa 1 0: Copia de resguardo de sistemas legados (y datos).
Etapa 1 1 : Baja oficial de sistemas legados (y datos).

Versión 1.6: 11-02-2019
10.5.8 Sistema de Captura Remota de Datos de Producción y 1ª fase en

campo
Código de Proy ecto PP-TI-08 Nom bre de Proy ecto Sistema de Captura Remota de
Datos de Producción y 1ª fase en
campo
Administración
Interdependientes PP-TI-09 TERI
ADMI
Pre-Condiciones • Sistema de Gestión de Post-Condiciones • Sistema de
Lotes implementado. Captura Remota
• Monitoreo de implementado.
producción fiscalizada • Grupo 1 de
manual a cargo de Sy T empresas
contratistas
transmiten
información
online.
Inicio aproximado Enero-2020 Duración aproximada 1 5 meses
im pactados
im pactados
Resum en Perupetro depende de lo s serv icios de terceros para realizar la
fiscalización de la producción (aprox imadamente en 35 puntos de
fiscalización).
Se procura con este sistema, que la información fluy a en tiempo
real desde estos puntos hasta los sistemas de supervisión y técnico.
Además, debe considerarse que el modelo de datos va a cambiar,
pues los accesos serán vía arquitectura SOA. Todo ello debe ser
considerado en el diseño del sistema.
La captura remota de datos de producción (al día de hoy, solamente

Proyecto de Fiscalización Remota) debe ser realizada por fases,
dado que se requiere el alineamiento de todas los contratista s en
cuanto a estándares y facilidades de uso (enlaces, mecanismos de
seguridad, etc.).
Consideraciones:
1) Benchm arking con otras agencias similares a

Perupetro.
Es importante que se conozca la experiencia existente en otras
instituciones del sector (ej. Osinergmin, DGH, etc.) y relacionadas
(ej. OEFA, Senace, etc.) para saber que tanto han podido av anzar
en cuanto a la automatización de recepción de información desde
los lotes contratados, a fin de tener conocimiento del camino que
ellas han seguido (estrategia, situaciones encontradas, le cciones
aprendidas).
Al final de dicho benchmarking, deber á conocerse:

Versión 1.6: 11-02-2019
• Estrategias de implantación
• Tiempos de implantación
• Riesgos a enfrentar
• Requerimientos técnicos
2) Proceso de Licitación
Desarrollados los TDR funcionales y técnicos del Sistema Nacional
de la Superv isión de la Medición Remota de Hidrocarburos, y
convertidos en bases de licitación, la misma debe convocarse para
empresas que cumplan con los requisitos que se planteen (solidez
de la empresa, ex periencia, equipo de trabajo, funciones de la
solución, etc.).
Dicho proceso debe tomar hasta la firma del contrato, un periodo

aprox imado de 3 meses.
3) Etapas del proy ecto

Como todo proyecto de implementación de un nuevo sistema, se
deben pasar por etapas de:
• Benchmarking en instituciones similares

• Proceso de Licitación
• Análisis y Diseño
• Adecuaciones
• Desarrollo/Implementación
• Pruebas
• Primera fase en campo (primer grupo de contratistas)
• Certificación
• Puesta en marcha
4) Consideraciones de Im plementación
El sistema de Captura Remota de Datos de Producción, iniciará
focalizado en la información que se requiere para Producción
Fiscalizada (Sistema de Superv isión de la Medición Remota de
Hidrocarburos), sin embargo, dada la instalación de la tecnología
en los puntos de verificación en los contratistas, hay más
información que se puede obtener utilizando el mismo canal.
Este sistema, se convertirá en un módulo de captura remota en

línea del Sistema de Gestión de Lotes, debiendo seguir la misma
arquitectura de integración.
Se recomienda que su implementación recién se realice con el

Sistema de Gestión de Lotes finalizado, para ev itar dob le gasto
(adecuación al sistema actual y luego cambio al nuevo sistema y
modelo de datos). Además, se tiene el tiempo suficiente para poder
analizar la experiencia de otras instituciones, en la etapa de
Benchmarking. Adicionalmente, dado que no existe un marco
normativo que ex ija a los contratistas a hacer una inv ersión en
dicho sistema, se cuenta con el tiempo suficiente para poder tener
un escenario más favorable, en cuanto a la adopción de la mejor
estrategia de implantación.
El Sistema de Captura Remota de datos de Producción deberá

Versión 1.6: 11-02-2019
considerar como funcionalidades mínimas:
Medición de Petróleo:
• V olumen: termómetros, tomamuestras, plomada, etc.
• Calidad: Hidrómetro, Centrífuga, Salinómetro, etc.
Medición de Gas y Líquidos:

• Volumen: Medidor de turbina, Medidor de dispositivos,
Computador de flujos, Probador, Ultrasónico, Másico
• Calidad: Cromatógrafo
Sistema de Monitoreo de datos:

Todas las señales que lleguen desde los puntos de fiscalización
deberán registrarse en el sistema de Gestión de Lotes y también ser
v isualizadas en un sistema de monitoreo (ej. Scada).
5) Estrategia de Integración
Como y a se ha indicado en la arquitectura de sistemas y datos
proyectada, los distintos módulos del sistema, utilizarán la
arquitectura SOA (Services Oriented Architecture) para la
compartición de datos entre los mismos. Este sistema debe
considerar dicha arquitectura además de las consideraciones
indicada anteriormente en el capítulo de situación futura de TI .
6) Despliegue en campo (Primera fase)

Implementado el sistema, se considera un primer grupo
(preliminar) de contratistas para implementar la solución, a saber:

Etapa Actividad
Etapa 1: Benchmarking en instituciones similares
Etapa 2: Proceso de Licitación
Etapa 4: Adecuaciones
Etapa 5: Desarrollo/Implementación
Versión 1.6: 11-02-2019
Etapa 6: Pruebas
Etapa 7 : Primera fase en campo (primer grupo de contratistas):
• Instalación de equipos de medición remota y enlaces.
• Adición de contratistas en sistema central
Etapa 8: Pruebas de transmisión remota online
10.5.9 Adecuación de GFTI a estándares de Gobierno TI
Código de Proy ecto PP-TI-09 Nom bre de Proy ecto Adecuación de GFTI a estándares de
Gobierno TI
Administración
Proy ectos PP-TI-01 Áreas Relacionadas PLCG/GFPR
Interdependientes
Pre-Condiciones Definición de mejor Post-Condiciones Gestión TI
estándar a adherirse. eficiente y de
aporte de v alor.
Magnitu d de Inversión (S/.) 1 50,000
im pactados
OEI/Iniciativ as Empresariales Implementación de infraestructura de TI acorde con la Estrategia
im pactados Empresarial.
Resum en En el Diagnóstico de Procesos y Sistemas, GFTI, después de la
ev aluación, resulta una organización “Reactiv a” acorde a los
estándares ITIL, esto es, es un área que provee infraestructura,
administra redes y se encarga del componente tecnológico en los
proy ectos.
Para poder normar los distintos proyectos que son parte del PETI
2019-2023, y que seguro requerirá de mayor conocimiento
formalizado en la organización, de buenas prácticas de Gobierno
TI, tales como ITIL, PMI, Prince2, COBI T, etc.
Etapa Actividad
Etapa 2: Definición de norma(s) a certificar a GFTI
Etapa 3: Análisis de situación GFTI y comparación v s. Frameworks TI
Etapa 4: Desarrollo de buenas prácticas y ev idencias
Etapa 5: Capacitación
Etapa 6: Certificación en entidad correspondiente (Ej. SGS, BV , etc.)

Versión 1.6: 11-02-2019
10.5.10 2ª Fase - Captura Remota de Datos en campo
Código de Proy ecto PP-TI-1 0 Nom bre de Proy ecto 2ª Fase - Captura Remota de Datos
en campo

Administración
Interdependientes PP-TI-1 1 TERI
ADMI
Pre-Condiciones Sistema de Captura Post-Condiciones Grupo 2 de
Remota empresas
implementado. contratistas
 Grupo 1 de empresas transmiten
contratistas información online
transmiten al Sistema de
información online. Gestión de Lotes
Magnitud de Inversión (S/.) 1 50,000
im pactados
im pactados
Resum en La captura remota de datos de producción (hoy día Proyecto de
Fiscalización Remota) debe ser realizada por fases, dado que se
requiere el alineamiento de todas los contratistas en cuanto a
estándares y facilidades de uso (enlaces, mecanismos de seguridad,
etc.).
Esta es la 2da fase del proyecto PP-TI-08, debiendo participar en
esta el segundo grupo de contratistas:

Etapa Actividad
Etapa 1 : Inicio de proyecto
Etapa 2: Segunda fase en campo (segundo grupo de contratistas):

Versión 1.6: 11-02-2019
10.5.11 3ª Fase - Captura Remota de Datos en campo
Código de Proy ec to PP-TI-1 1 Nom bre de Proy ecto 3ª Fase - Captura Remota de Datos
en campo
Administración
Interdependientes PP-TI-1 0 TERI
ADMI
Pre-Condiciones Sistema de Captura Post-Condiciones Grupo 2 de
Remota empresas
implementado. contratistas
 Grupos 1 y 2 de transmiten
empresas contratistas información online
transmiten al Sistema de
información online. Gestión de Lotes
Inicio aproximado Octubre-2022 Duración aproximada 3 meses
im pactados
im pactados
Resu m en La captura remota de datos de producción (hoy día Proyecto de
Fiscalización Remota) debe ser realizada por fases, dado que se
requiere el alineamiento de todas los contratistas en cuanto a
estándares y facilidades de uso (enlaces, mecanismos de seguridad,
etc.).
Esta es la 3ra fase del proyecto PP-TI-08, debiendo participar en
esta el tercer grupo de contratistas:

Etapa Actividad
Etapa 1 : Inicio de proyecto
Etapa 2: Tercera fase en campo (tercer grupo de contratistas):

Versión 1.6: 11-02-2019
10.5.12 Sistema de Gestión del Talento
Código de Proy ecto PP-TI-1 2 Nom bre de Proy ecto Sistema de Gestión del Talento
Administración
Proy ectos PP-TI-1 3 Áreas Relacionadas GFRH
Interdependientes GFPR
Pre-Condiciones N/A Post-Condiciones  Sistema
implementado.
 Personal y
carrera
profesional
gestionada.
Inicio aproximado Enero-2021 Duración aproximada 9 meses
im pactados
OEI/Iniciativ as Empresariales Facilitar el uso sistematizado del Conocimiento adquirido y
im pactados generado en Perupetro
Resum en Hasta la fecha actual, GFRH, responsable de la Gestión de Recursos
Humanos, ha v enido trabajando con 3 sistemas distintos, alguno de
los cuales son difíciles de dar mantenimiento. Hoy en día el GFRH
está trabajando con GFTI para lograr algún nivel de integración que
les permita gestionar eficientemente el Talento, y dejar de
dedicarse a cuestiones operativas.
El nuevo sistema de gestión del Talento de Perupetro, deberá tener

entre las funcionalidades mínimas, las siguientes:
- Estructura organizacional (Organigrama, MOF, ROF)

- Carga de personal
- Gestión de Planillas (emisión de boletas, boletas
electrónicas, pago de A FP, ONP, Essalud, etc.)
- Ev aluación de Desempeño
- Plan de Capac itación (competencias v s cargo)
- Selección y Reclutamiento
- Plan de Carrera
- Análisis de Clima Laboral
- Seguridad Ocupacional
- Gestión de horarios (ingreso, salida, refrigerios, etc.)
- Configuración de dispositivos (ej. Relojes de marcación)

Etapa Actividad
Etapa 4: Desarrollo/Adecuación
Etapa 9: Marcha Blanca (Trabajo paralelo a SY GNUS, COMPERS, DMS)
Etapa 1 0: Baja de sistemas legados
Versión 1.6: 11-02-2019
10.5.13 Sistema de Gestión de Conocimiento
Código de Proy ec to PP-TI-1 3 Nom bre de Proy ecto Sistema de Gestión de Conocimiento
Administración
Proy ectos PP-TI-03 Áreas Relacionadas GFRH
Interdependientes PP-TI-1 2 SUPC
TERI
RCGU
Pre-Condiciones  Sistema de Gestión de Post-Condiciones Sistema
Lotes implementado implementado
 Dashboard
implementado.
 Sistema de Gestión del
Talento implementado
Inicio aproximado Octubre-2022 Duración aproximada 9 meses
im pactados
OEI/Iniciativ as Empresariales OEI-6
im pactados
Resum en El Conocimiento es un activo muy apreciado en un entorno como el
de Perupetro, pues se administra la información de producción.
contractual, reserv as, potencial, legal, etc. de los lotes
hidrocarburíferos. Sin embargo, la información no es compartida y
por ende no es aprovechada, pues se carece de un sistema que
permita el almacenamiento, codificación, distribución y acceso
rápido a la información.
El sistema de Gestión del Conocimiento de Perupetro debe tener

entre las funcionalidades mínimas, las siguientes:
- Codificación de conocimiento (taxonomía) en documentos

disponibles en la empresa
- Identificación automática de información de valor
(etiquetas)
- Catalogación automática (Indexación)
- Procesos de compartición de conocimiento (mediante
workflows)
- Registro de responsables de conoc imiento (generación de
v alor)
- Canales de distribución (estadística de uso)
- Herramientas de colaboración de conocimiento (E-
Learning, Wikis, Foros, etc.)
- Base de conoc imiento (medición de aprovechamiento
según optimización de procesos)

Etapa Actividad
Etapa 4: Desarrollo/Adecuación
Versión 1.6: 11-02-2019
Etapa 1 0: Sistema en producción
10.5.14 Integración de Datos con otras entidades
Código de Proy ecto PP-TI-1 4 Nom bre de Proy ecto Integración de Datos con o tras
entidades
Administración
Proy ectos PP-TI-1 9 Áreas Relacionadas TERI
Interdependientes SUPC
RCGU
LEGAL
Pre-Condiciones Ex itosa adopción de Post-Condiciones Integración de

plataforma PIDE datos con otras
entidades
Inicio aproximado Julio-2023 Duración aproximada 6 meses
im pactados
OEI/Iniciativ as Empresariales Actualización de políticas, lineamientos, procedimientos (agilidad
im pactados empresarial).
Resu m en Se requiere el diseño de un sistema de interoperabilidad propio del
sector MINEM que asegure el tránsito de la información entre las
distintas instituciones relacionadas.
Este proyecto debe desarrollar todas las especificaciones propias de
los servicios a integrarse, considerando la interrelación con las
otras entidades relacio nadas (OSINERMIN, DGH, entre otros),
pudiendo ampliarse a otras entidades que no son parte del sector
MINEM (ej. OEFA, SENACE, MINCUL, etc .).
Con este proyecto se busca ev itar redundancias de información,
ganar sinergias y reducir costos innecesarios de desarrollo y gestión
de datos.
Se debe evaluar en conjunto con las otras entidades, la pertinencia
de registrar los servicios de datos v ía plataforma PIDE o de forma
directa sin pasar por esta.
Etapa Actividad
Etapa 1 : Definir los servicios web a exponer a la plataforma
interinstitucional.
Etapa 2: Desarrollar los serv icios web necesarios en cada institución, de
forma coordinada.
Etapa 3: Ex poner los servicios web según la mejor estrategia
Etapa 4: Pruebas de integración controladas (exposición y consumo).
Etapa 6: Monitorear la performance del sistema y consumo de servicios

Versión 1.6: 11-02-2019
10.6Iniciativas tecnológicas resaltantes
Con anterioridad a la definición del PETI 2019-2023, Perupetro ya ha iniciado iniciativas relacionadas a
optimizar las tecnologías de información utilizadas en la empresa. La siguiente es la lista de principales
iniciativas TI en implementación y/o definición, que, en la mayoría de los casos, representan la
optimización de los recursos necesarios de cara a la ejecución de los proyectos definidos en el PETI. A
continuación, se listan las mismas:
Proy ecto Descripción Status Responsable

Se continúa v irtualizando los serv idores físicos
V irtualización de En
de la empresa, pudiendo aprovechar al GFTI
Serv idores implementación
máx imo el uso del equipamiento disponible.
De forma complementaria a la v irtualización,
se están aprovechando principalmente los
servidores de tecnología Blade, descartándose
los serv idores tradicionales (“de torre”). De
Consolidación del En
esta manera se ahorra de forma considerable GFTI
Datacenter implementación
el espacio, pudiendo haberse logrado al día de
hoy, la reducción de casi 50% del área
utilizada, sin haber disminuido los sistemas en
funcionamiento.
La red de datos de Perupetro requiere ser
mejorada para asegurar el acceso a los
usuarios sin posibles congestiones ni demoras.
Debe contemplarse tanto el cableado de fibra
óptica entre los distintos bloques de oficinas y
el datacenter, así como el cambio de red a
Categoría 6.
Modernización de
En definición GFTI
la Red de Datos Incorporar una solución predictiva de la red de
datos, a través de una herramienta de gestión
que permita mapear los puntos de red de la
infraestructura de manera de colocar cuotas en
caso de pérdidas de paquetes o consumo
elevado de datos (Descubrimiento de
Anomalías en la red).
Hoy día se cuenta con un sistema de energía

que parte de un solo tablero eléctrico, con el
consecuente problema de tenerse un único
punto de falla. Se pretende hacer una
independización de tableros, de modo tal que
cada uno de ellos administre determinados
Independización
bloques de energía de la sede de Perupetro.
de Sistema de En definición GFTI
Energía.
Infraestructura de alta disponibilidad: Energía
(Tablero autónomo conectado a un UPS de
20Kva; líneas de energías independientes y
diferentes llaves).
Optimización del Dentro de la estructura de GFTI se cuenta con

En definición GFTI
serv icio de Soporte el servicio externalizado de atención y soporte,

Versión 1.6: 11-02-2019

TI el mismo que se renuev a por licitación cada 3
años. Dicho serv icio aún tiene ineficiencias en
su atención, y esto se debe principalmente a la
falta de un procedimiento de atención que sea
respetado principalmente por los usuarios, el
mismo que debe definir niveles de acuerdo de
servicio por tipo de ocurrencia: incidencia,
problema; por tipo de atención:
computadores, software; por tipo de usuarios:
gerentes, ejecutivos, etc.
Se necesita desarrollar un plan de continuidad
de serv icios TI, de manera que se identifiquen
los recursos/activos claves,
vulnerabilidades/amenazas/ riesgos,
escenarios de desastres.
Continuidad del Este plan debe permitir definir la
No Iniciado GFTI
Negocio gobernabilidad en la contingencia del serv icio,
estableciendo roles, responsabilidades,
funciones y tareas, inc luyendo los mecanismos
de escalamiento organizacio nal, así como de
inv ocación y recuperació n de los serv icios
(árbol de llamadas).
Perupetro utiliza carpetas compartidas (File
Server) como mecanismo de almacenamiento
de información, la cual está expuesta a
eliminaciones fortuitas de documentos y
Gestor de buscar de manera muy poco óptima la
Contenidos información. En definición GFTI
Corporativo Se plantea una capa de Gestor de Contenidos
Corporativos (CMS) que tenga la capac idad de
buscar información como un indexador Web,
proteja la información y se integre a o tras
aplicaciones mediante la arquitectura SOA.
La Gerencia Técnica y de Recursos de
Información (TERI) ha sacado a licitación la
adquisición de una solución de software, para
Adquisición de una poder monitorear los activos a todo nivel
Solución de (pozo, y acimiento, lote, país), que permita la
Software de generación de informes, así como
En proceso de
Ev aluación capacitación. Gerencia
licitación
Petrofísica, Este software supone la participación de Técnica y de
Ev aluación postores especializados en la materia. Recursos de
LP-0001-2018-
Económica, En la rev isión de los documentos del concurso, Información
PERUPETRO
Gestión de no se logra apreciar dónde residirá dicha
Producción y solución (servidores, centro de datos),
Dashboard capacidad requerida, entre otros.
Es necesario que TERI y GFTI se reúnan para
poder rev isar los requerimientos técnicos
necesarios.
De forma independiente del módulo legal
necesario para el Sistema de Gestión de Lotes,
la Gerencia Legal está requiriendo de un
Sistema Legal En Definición Gerencia Legal
sistema que permita hacerles seguimiento a los
casos relacionados a personal y a licitaciones
OSCE.
Versión 1.6: 11-02-2019

Cualquier solución que pueda considerarse
para esta finalidad, deberá contemplar las
indicaciones dadas en el capítulo de
arquitectura, destacando la necesidad
imperiosa de contar con arquitectura SOA,
además de definicio nes funcionales propias del
área, y la respectiva aprobación de GFTI.

Versión 1.6: 11-02-2019
11 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
11.1Conclusiones
Habiéndose desarrollado el análisis de la organización, así como de sus procesos y situación
actual, se identifican grandes oportunidades de mejora en las TI, para poder alinearse y soportar
los Objetiv os Estratégicos Institucionales planteados.
Ex iste una gran oportunidad en la modernización e integración de los sistemas tecnológicos, de

modo tal que se pueda aprovechar toda la información disponible, para una adecuada toma de
decisiones, y así poder aportar a las metas trazadas por la Alta Dirección, de lograr los 100,000
BOPD el año 2023.
Se hace necesario e imperativo definir una agenda común GFTI con las distintas áreas de la
empresa, de modo tal que se planifique adecuadamente las acciones a seguir, así como el
monitoreo de cualquier posible riesgo, con el apoyo de la PMO de la empresa.
11.2 Recomendaciones
 Se recomienda la implementación de los proyectos planteados en el PETI, de modo tal que su
ejecución no se retrase. Sin embargo, dichos proyectos requieren de la participación de las áreas
clientes, pues son ellas las que conocen la información que necesitan, y GFTI es el área que tiene
la misión de orquestar dichas necesidades con la disponibilidad presupuestaria, así como con la
factibilidad operativa (disponibilidad de recursos).
 Se recomienda que, en particular, dada su importancia, para los proyectos relacionados a la

construcción e implantación del nuevo Sistema Core de Información, las áreas involucradas
asignen especialistas a tiempo completo, para asegurar el conocimiento funcional directo, y así
reducir cualquier riesgo de desconocimiento por parte del proveedor de implantación, así como
del mismo GFTI.
 Se recomienda evaluar los serv icios compartidos de FONAFE (Fabrica de Software) para que se
analice la idoneidad y factibilidad de la implementación (diseño y construcción) del nuevo
Sistema Core de Información, debiendo contar con especialistas experimentados en proyectos de
similar naturaleza e igual o may or magnitud.
 Se recomienda que se establezca un equipo de Perupetro, responsable del análisis de las distintas
alternativ as disponibles en el mercado: sistemas de otras Agencias Supervisoras de
Hidrocarburos (en particular, Colombia y Méx ico, por la madurez de sus respectivos mercados);
empresas de tecnologías que ev idencien experiencia en implantación de sistemas similares a los
solicitados por Perupetro. Al finalizar dicho análisis, Perupetro debería contar con un resumen de
alternativ as, las que deben incluir presupuestos aprox imados, estrategias de implantación,
duración de la misma, así como riesgos a considerar.
 Dada la relev ancia del nuevo Sistema Core de Información, y su dependencia de las definiciones
de negocio, se debe contar con la aprobación de PEI y la actualización de los procesos, a más
tardar en junio 201 9.
PERUPETRO S.A. Página 7 0 de 7 1

Versión 1.6: 11-02-2019
11.3 Quick-Wins
 Empoderar a las áreas usuarias, en el uso de las TIC. relanzando el ciclo “Miércoles para T I”
 Potenciar la Gestión de proyectos, a través de la implementación de un esquema Servidor de

Project, para centralizar y llevar un mejor contro l de los proyectos en la organización.
 Implementación de una solución de control de v ersiones de software de PERUPETRO.
 En línea con las directivas de Gobierno Digital de PCM, debe implementarse en una siguiente
etapa del Sistema de Gestión Documental, el uso de certificados digitales.
 Debe acelerarse la integración de la información financiera y administrativa histórica (anterior al

año 201 2) en la nuev a plataforma EBS (v . 1 2.2.6).
PERUPETRO S.A. Página 7 1 de 7 1

Versión 1.6: 11-02-2019

Peti - 2019

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PLAN ESTRATÉGICO DE TECNOLOGÍAS

DE LA INFORMACIÓN 2019 - 2023

GRUPO FUNCIONAL DE TECNOLOGÍAS DE LA

2 RES UMEN EJ ECUTIVO .................................................................................................................................................. 5

3 FUENTES DE INFORMACIÓN ..................................................................................................................................... 6

4 METODOLOGÍA DE ELABO RACIÓN DEL PETI ................................................................................................. 7

5 PLAN ES TRATÉGICO INSTITUCIONAL 2019-2023 ............................................................................................ 8

5.1 M ISIÓN EMPRESARIAL ................................................................................................................................................... 8

6 ANÁLIS IS DE LA ORGANIZACIÓN .........................................................................................................................11

6.1 ORGANIGRAMA DE PERUPET RO.................................................................................................................................. 11

7.1 GFTI - ORGANIZACIÓN A CT UAL ................................................................................................................................ 15

8 SITUACIÓN TECNOLÓGICA ACTUAL EN P ER UPETRO..............................................................................23

8.1 A RQUITECTURA DE PROCESOS ACT UAL .................................................................................................................... 23

9 SITUACIÓN FUTURA DE TECNOLOGIA DE INFORMACIÓN ....................................................................36

9.1 A RQUITECTURA TECNOLÓGICA PROYECTADA ......................................................................................................... 36

9.2.2 Arquitectura de Sistemas proyectada ..............................................................................................................37

10 PORTAFOLIO DE PROYECTOS TECNOLÓGICOS......................................................................................43

10.1 LI ST A DE PROYECTOS TI.............................................................................................................................................. 43

11 CONCLUS IONES Y RECOMENDACIONES ......................................................................................................70

PERUPETRO S.A. Página 3 de 7 1

El presente documento sintetiza el Plan Estratégico de Tecnologías de la Información (PETI) de

En resumen, el PETI de Perupetro descrito a continuación, procura normar y organizar la evolución

PERUPETRO S.A. Página 4 de 7 1

Perupetro se ha marcado la meta de incrementar las reserv as y la producción hidrocarburífera, esperando

El PETI de Perupetro 2019-2023 se basa en cuatro (04) pilares:

 Alineamiento Estratégico de las T I con los Obje tivos Estratégicos de la em presa

 Integrar y Compartir la inform ación disponible en la em presa

 Instaurar una cultura de Gestión del Conocimiento

 Difundir Lineamientos y Marcos de Actuación Metodológicos relacionados al

PERUPETRO S.A. Página 5 de 7 1

Proporcionada por Perupetro:

 Av ance de la Actualización del PEI 201 9-2023 (noviembre 2018)

 Diagnóstico de Procesos y Sistemas (diciembre 2018)

 PETI 2017 -2021 de Perupetro (2017)

 Matriz Estratégica de Perupetro S.A. - Anexo 2 (enero 2019)

 Matriz de Acciones Estratégicas de Perupetro S.A. - Anexo 4 (enero 2019)

 Informe N° GFTI-004-201 9 “Informe de Consultoría de Diagnóstico de Proceso s y Sistemas de

Información de dom inio público:

 Plan Estratégico de Tecnologías de la Información Corporativo para el período 2016-2020 –

 Plan Estratégico Corporativo 2017-2021 - FONAFE.

 Lineamientos para la Formulación del Plan de Gobierno Digital – PGD (PCM).

 Lineamientos del Líder de Gobierno Digital (PCM)

PERUPETRO S.A. Página 6 de 7 1

4 METODOLOGÍA DE ELABORACIÓN DEL PETI

Para desarrollar el PETI 201 9-2023 se ha utilizado la siguiente metodología:

 Estudio de Fuentes de Información.

Entrev istas con Áreas de Soporte al negocio (Gerencia de Administración, Gerencia de

 Definición de la Misión, V isión y Objetivos Estratégicos de GFTI

 Elaboración de la Matriz FODA de GFTI y su alineamiento con los Objetivos Estratégicos

 Análisis de la Situación Actual TI

 Definición del Escenario Objetivo TI

 Elaboración y Priorización del Portafolio de Proyectos TI

PERUPETRO S.A. Página 7 de 7 1

5 PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2019-2023

5.1 Misión Empresarial

“Gestionar eficientemente los recursos hidrocarburíferos promoviendo su

5.2 Visión Empresarial

“Ser un referente a nivel mundial en la gestión de los recursos hidrocarburíferos

5.3 Mapa Estratégico de Perupetro

PERUPETRO S.A. Página 8 de 7 1

5.3.1 Objetivos Estratégicos Institucionales

OBJET IVO EST RATÉGICO ACCIÓN EST RATÉGICA INDICADOR

PERSPECT IVA FINANCIERA: