Cultura Corporativa

Rafael F. J. Villanueva, MBA

2019
 ¿Qué es Cultura Corporativa?

• La cultura de una organización define lo que es un comportamiento

apropiado, une y motiva personas y afirma soluciones cuando hay
ambigüedad.

• La cultura gobierna la manera en que una compañía procesa

información, sus relaciones internas y sus valores.

• La investigación de las culturas corporativas implica analizar la

manera en que se comportan las personas de una organización,
cuáles supuestos gobiernan su comportamiento y qué vínculos
mantienen unida a la corporación.
 ¿Qué es Cultura Corporativa?

• Funciona a todo nivel desde lo subconsciente hasta lo visible.

• En un mundo de compañías cada vez más "uniformes" y

productos sofisticados "basados en conocimientos", el control y
comprensión de la cultura corporativa de una organización son:
• Una responsabilidad clave de los líderes.
• Una herramienta vital de administración.

Si se quiere estimular el alto desempeño y mantener el valor

para los accionistas.
 Culturas y Macroculturas Corporativas
• Cultura Corporativa: Es la que está dentro de la organización.

• Macrocultura: Abarca la cultura de una nación, grupo económico o región

geográfica.

• No puede ignorarse la macrocultura pues las culturas corporativas

representan temas y patrones de ésta.

• USA: Admiración por el individuo produce al colonizador Bill Gates

• JAPON: Admiración por el trabajo produce competidores exitosos

• UK: Admiración el lenguaje produce literatura y teatro tan extraordinarios

tiene mucho que ver con la cultura asiática.

• Se debe dar significado y propósito a la cultura corporativa y ayudarse

escogiendo ideas y temas de la macrocultura en la cual está la
organización. De otra manera no se pueden entender las ideas.
Las Personas componen la Cultura Corporativa

¿Dónde se origina una cultura?

• Dentro del potencial de los miembros de una organización, estos

utilizan la cultura para reforzar ideas, sentimientos e información
que son consistentes con sus creencias. la cultura desincentiva, e
incluso reprime, sentimientos e información que son inconsistentes.

• Todas las culturas excluyen algo. De otra manera la organización

se convertiría simplemente en un conjunto confuso de los diferentes
deseos de sus miembros y podría no atender a sus clientes en
forma eficaz.
 Las Culturas Recompensan la Excelencia

• Las culturas incluyen las necesidades y aspiraciones de los

miembros de un grupo, esto hace que el proceso de formación de
culturas sea inherentemente satisfactorio y una sólida fuente de
motivación.

• La cultura en el mejor de los casos puede ser un entorno para sacar

a relucir los potenciales de todos los miembros del grupo y un
sistema para recompensar tareas definidas.

• XEJ: 3M (cultura contiene un sistema que valora la innovación

 La Cultura es un Conjunto de Afirmaciones

• Una cultura comprueba que ningún grupo, corporación, tribu o

nación puede comenzar de la nada.

• Sus miembros tienen que estar imbuidos de creencias y

afirmaciones.

• La cultura es especialmente fuerte donde las personas necesitan

tranquilidad y mayor certidumbre.
 Las Afirmaciones Culturales tienden a cumplirse

• Las afirmaciones que crean una cultura generalmente adquieren forma

antes de que esa cultura cree riqueza o valor para sus clientes.

• Reunirse en torno a una creencia podría ayudar a hacer que ésta se haga
realidad. Como mínimo la creencia se puede volver verdadera mediante
continuos compromisos por parte del grupo.

• Si la computadora Macintosh es descrita por sus desarrolladores en

Apple como un producto "terriblemente maravilloso" que "cambiará al
mundo" entonces los empleados pueden dedicar mayores esfuerzos y
creatividad en este producto de los que dedicarían en otras
circunstancias.

• También existe el riesgo de desilusión y un aumento de tensión, junto con

la envidia por parte de los empleados que trabajan en otros grupos. Por lo
tanto la cultura tiene buenas y malas consecuencias.
Las Culturas tienen sentido y puntos de vista diferentes

• Incluso si las personas no comparten los valores y las premisas de una

cultura, una vez que entienden lo que son, considerarán que es lógico
seguir el ejemplo de los verdaderos miembros de la cultura.
• Es imposible apreciar una cultura corporativa hasta que se entienda que
sus acciones se deducen lógicamente de sus creencias y supuestos.
• El sentimiento de que una cultura es ilógica es usualmente el resultado de
que las personas mal interpreten sus premisas por cuenta propia.
• El continuo monitoreo del trabajo de los empleados mediante cámaras de
video es una consecuencia lógica del supuesto de que por naturaleza. son
perezosos y descuidados, a menos que se les supervise y corrija. Dichos
supuestos pueden cumplirse pues los trabajadores tenderán a relajarse en
el momento en que se interrumpe la inspección y podrían tratar de evadir
las cámaras. Dicho comportamiento "confirma" la satisfacción de los altos
gerentes que es necesaria para continuar un riguroso control y monitoreo.
 Las Culturas le brindan continuidad e identidad a sus miembros

• Una corporación puede retener su sentido de identidad y continuidad

solamente si las creencias se comparten, afirman, cumplen, y son
características y persistentes pese a los cambiantes entornos.

• Como un barco en el mar, una compañía retendrá sus propósitos,

valores y sentido de dirección incluso si es alejada del curso, dañada o
temporalmente incapacitada.

• En una emergencia todos se darán cuenta de que el "barco" se tiene que

salvar y que tiene que llegar a su destino por cualquier ruta posible.
Una Cultura está en estado de equilibrio entre valores recíprocos

• Una cultura corporativa es un acto de equilibrio entre la estabilidad y la

turbulencia, la continuidad y el cambio, el curso que se debe tomar y la
fuerza y dirección del viento y la marea.

• El movimiento no puede ser todo cambio o todo continuidad.

• Dentro de la tripulación del barco hay muchos grupos de papeles

recíprocos que también deben lograr cierto tipo de equilibrio.
Una Cultura está en estado de equilibrio entre valores recíprocos

• Una persona o grupo brinda el poder (accionistas, por ejemplo), otro

dirige.

• Uno examina el ambiente y mira al exterior, y otros se cercioran de que el

barco esté en buenas condiciones adentro.

• Hay líderes y seguidores, jefes y trabajadores, los que envían y reciben

señales y los que responden a ellas.

• La cultura no es simplemente una división de trabajo, sino una integración

de ese trabajo en un todo balanceado.
 Una Cultura Corporativa es un Sistema Cibernético

• La palabra cibernética proviene del griego kybemetes, timonel.

• Calificar a una cultura de cibernética implica que se dirige a sí misma y

persevera en la dirección que se ha fijado pese a los obstáculos e
interrupciones.

• Una cultura corporativa podría tratar de penetrar un nuevo mercado desde

diferentes direcciones, después de una serie de frustraciones.

• Todos los sistemas cibernéticos procesan la retroalimentación sobre los

cambios del entorno y hacen correcciones apropiadas en el curso.

• British Airways usa tipos de retroalimentación para mejorar su cultura de

servicio al cliente. Está el informe de viajes rutinarios, pero también están
los equipos "El Cliente Primero", que se reúnen para considerar cómo se
podría mejorar el servicio a la luz de su experiencia en cabina. Finalmente,
hay un videobuzón en el cual se filma a los clientes que ponen quejas o
expresan gratitud ( Estos datos de retroalimentación se examinan de
manera que la cultura pueda aprender. Todo consiste en el aprendizaje.
 Las Culturas son patrones
• Una cultura no es una cosa u objeto particular, sino un patrón que aparece
a través del tiempo y en toda la organización.

• La relación entre el staff de servicio de una empresa y sus clientes se

repite en la relación entre los supervisores y el staff de servicio, y en la
relación entre los altos gerentes y los supervisores.

• De hecho, la cultura se asemeja a un holograma en el sentido de que la

información se distribuye por todo el patrón. y cualquier parte del patrón
contiene un microcosmos de la totalidad.

• Un encuentro hábil y amable entre la asistente de vuelo de una aerolínea

y un pasajero asustado es un microcosmos de la manera en que la
asistente de vuelo ha sido tratada, lo cual a su vez es parte de una actitud
más general hacia el hecho de darle poder a las tripulaciones de cabina
para atender mejor a los clientes.
 Las Culturas son más o menos sinergistas

• Un aspecto sutil pero sin embargo vitalmente importante de la cultura es la

sinergia entre sus valores.

• La palabra sinergia del griego syn-ergo, "trabajar con”, se refiere hasta

qué punto diferentes valores dentro de una cultura "funcionan bien entre
sí.

• La sinergia es probablemente lo más cercano que los occidentales se

acercan al concepto asiático de wa (o armonía) en los negocios, un
axioma central de la cultura corporativa y nacional japonesa.

• Los valores colaboran si han sido diseñados para hacerlo.

• La creatividad corporativa es más elevada no cuando los supuestos

genios se hacen publicidad a voces, sino cuando un flujo de ideas
originales enfrenta una retroalimentación inteligente y constructiva, junto
con personas dispuestas a apoyar estas ideas y llevar a cabo hasta el
último detalle de su implementación.
Sólo las Culturas pueden aprender y las Organizaciones deben aprender

• Actualmente todo se está moviendo demasiado rápido.

• Los entornas de mercados están atravesando una evolución cada vez

más veloz, mientras que la ciencia se desarrolla más rápidamente de lo
que se pueden generar aplicaciones comerciales.

• Tiene que haber una red de personas que puedan aprender

simultáneamente de los cambiantes mercados "externos" y de la naciente
tecnología "interna" y llevar a los clientes a las satisfacciones finales que
hacen posible los nuevos conocimientos.

• Este resultado se puede lograr solamente mediante una cultura que

aprenda continuamente de varias fuentes.
 Cultura y Liderazgo
• Existe una relación más vital entre la cultura y el liderazgo.

• Los líderes ayudan a moldear la cultura y la cultura ayuda a moldear a sus

miembros.

¿Por qué se necesita la cultura como un intermediario entre los líderes y los
seguidores?
 Cultura y Liderazgo
Organizaciones "Uniformes“

• La jerarquía tradicional fue lo que supuestamente integró la corporación.

• Si B y C no estaban de acuerdo, ambos podían apelar a A, su superior, para

que lo resolviera.

• Los "cerebros. de las altas jerarquías de la organización le decían a los

"operarios", o trabajadores manuales de las jerarquías inferiores, que debían
hacer, cómo y cuándo.

• La complejidad misma de las operaciones modernas de negocios ha

abrumado este sistema.
 Cultura y Liderazgo
Organizaciones "Uniformes“

• La compañía del futuro a menudo se describe como "uniforme", sin cadenas

de mando verticales.

• El jefe, si lo hay, ya no puede saber todo lo que deben hacer los demás.

• Toda la organización está llena de conocimientos. Ni un solo jefe puede tener

la información y destrezas necesarias.

• Todo lo que un líder puede de hecho hacer es manejar la cultura del lugar
donde se realiza el trabajo, elogiar la visión del todo terminado y los
estándares de desempeño necesarios para lograrlo, y manejar las
comunicaciones extremadamente sutiles necesarias para el funcionamiento
armonioso de todas las partes del módulo.
 Cultura y Liderazgo
Organizaciones "Uniformes"

• Toda la noción de líderes y seguidores está cada vez más desactualizada

y podría ser incluso una fuente de confusión.

• Los seguidores "dirigen" de varias maneras, utilizando el criterio,

conocimientos, destrezas y automanejo.

• Los líderes podrían tener que dedicar grandes cantidades de su tiempo

"siguiendo" lo que los hábiles subalternos están tratando de decirles.

• La capacidad para delegar responsabilidad a donde están inherentes los

conocimientos es crucial para la eficacia organizacional.
 Cultura y Liderazgo
La Escalera de Responsabilidades

• Sin embargo, no es cierto que la "autoridad esté desplomándose", ya que

un jefe no puede decirle a muchos de los subalternos exactamente lo que
tienen que hacer.

• La autoridad podría desplomarse porque los Líderes no manejan culturas

y no saben cómo moldear estos fenómenos complejos.

• Se debe hacer una distinción entre comportamientos llamados

"jerárquicos" --mediante los cuales la persona que se queja quiere decir
que se le están dando demasiadas órdenes y que no se le está dando
suficiente discreción- y la existencia de una "jerarquía de
responsabilidades".
 Cultura y Liderazgo
La Escalera de Responsabilidades

• El comportamiento jerárquico se está volviendo cada vez menos apropiado

en un entorno en donde los empleados están obligados a ejercer su propio
criterio y se les está pagando para hacerlo.

• Pero ese cambio no afecta la existencia de una jerarquía de

responsabilidades en la cual A es responsable ante los accionistas de lo
bien que se desempeñen B, C y D.

• Lo que tiene que suceder es que A ejerza influencia sobre las condiciones,
la atmósfera, el entorno de trabajo y las estructuras de recompensas en las
cuales trabajan B, C y D.
 Cultura y Liderazgo
La Escalera de Responsabilidades

• Mientras que B, C y D se desempeñen lo mejor que puedan, A define

lo que es un buen desempeño, le dice a los tres subalternos lo bien
que han alcanzado su ideal y crea un lugar de trabajo en el cual
pueda prosperar el tipo particular de excelencia que la compañía
pretende promover.

• Cada vez más, el líder podría querer buscar la ayuda de los

subalternos para definir lo que es un buen desempeño.
 Cultura y Liderazgo

La Escalera de Responsabilidades

• Si A dice exactamente cómo deberían desempeñarse, interfiere

con sus áreas de criterio y aptitud.

• Pero si A dice lo que es el buen desempeño y elogia sus logros o

critica su falta de logros, la responsabilidad de desempeñarse bien
permanece con los subalternos, mientras que A acepta la
responsabilidad de crear una cultura de elevado desempeño" en
la compañía.

• La cultura está en la cima de la jerarquía de responsabilidades del

líder.
 FIN
Gracias