PLANEACION ESTRATEGICA TAREA 4

CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS
Los escenarios son estudios del futuro que sirven para construir diferentes
imágenes y visiones alternativas favorables o desfavorables del ambiente
futuro de los negocios. En la práctica, los escenarios se derivan de los
modelos mentales del entorno, compartidos y consensuados, que son creados
de modo que tengan una congruencia interna cuando proponen descripciones
de posibles futuros.

Un escenario es una representación imaginaria del futuro, una construcción de

alternativas de las condiciones del medio. No es solo cuestión de hacer
futurología en su sentido habitual de adivinación, si no de proyectar
anticipadamente como se podrían comportar las condiciones del entorno y de
la organización mas adelante. La construcción de escenarios es fundamental
para adaptar la estrategia de la organización a los objetivos que de sea
alcanzar a largo plazo. Las organizaciones construyen escenarios alternativos
que sirven para evaluar premisas, explorar potenciales futuros y crear nuevos
caminos.

Los escenarios son construidos como herramienta para pensar colectivamente

en el futuro, apoyar la toma de decisiones y la elección de opciones que
pueden ser viables en el futuro, orientadas por diferentes políticas.

Los escenarios se utilizan en el proceso de decisión de las grandes

organizaciones, las instituciones publicas y hasta para planear una pequeña
empresa. Pero también se emplean para tomar decisiones personales sobre a
donde viajar en vacaciones, hacer dieta, elegir el tipo de formación profesional
deseada, buscar empleo, evaluar una inversión e incluso casarse.

La planeación por medio de escenarios se distingue de otros enfoques

tradicionales de la planeación estratégica por que se enfoca en el cambio y la
incertidumbre.

Los fundamentos teóricos de la planeación con escenarios fueron desarrollados

en la década de 1970 por Pierre wack (1922-1997) y su equipo.

La construcción de escenarios es un proceso que pasa muchas veces por las

mismas etapas; es como un sistema circular para detallar y tratar de responder
preguntas, haciendo investigación tras investigación, buscando indicadores,
tratando nuevas combinaciones y especulando sobre las futuras implicaciones
y acontecimientos.
Los escenarios se deben concebir de forma simultánea para poder desarrollar
la percepción de diferentes posibilidades y alternativas. Es como elaborar un
plan A y un plan B por si ocurre algo inesperado.

Identificación y precisión del tema

En esta etapa se define el tema central que justificará el proceso. El tema es

producto de preguntas relevantes sobre el futuro. ¿Cuáles son los elementos
predeterminados y los acontecimientos que están ocurriendo? ¿Qué
tendencias podrían tener alguna repercusión en el negocio? La atención de
quienes planean el futuro gira entorno del tema identificado una vez que se ha
relacionado con las intensiones estratégicas de la organización, traducidas por
su visión de los negocios. En realidad existen muchas preguntas estratégicas
sobre el factor que deben ser respondidas, pues implican las posibilidades de
éxito en nuevos mercados, la innovación tecnológica, el crecimiento
económico, el suministro de energía y así sucesivamente.

Identificación de las fuerzas motoras

En la siguiente etapa, el equipo de la planeación estratégica debe reconocer,

de entre los hechos identificados en los diagnósticos internos y externos,
cuales servirán para responder las preguntas planteadas en la etapa anterior.

Alineación de las incertidumbres críticas

Lo ideal es encontrar dos o tres líneas de incertidumbres realmente críticas. Si

esas líneas se cruzan de forma ortogonal se obtendrá una matriz tridimensional
(con tres líneas de incertidumbre) que producirá ocho escenarios posibles o
una matriz bidimensional (con dos líneas de incertidumbre) que producirá
cuatro escenarios.

Creación de rutas plausibles

Los escenarios usan una lógica intrínseca de las fuerzas motoras para explicar
el futuro; es decir, para ofrecer una idea del comportamiento plausible que
podrían observar esas fuerzas en razón de su comportamiento pasado. Por
supuesto que el mismo conjunto de fuerzas motoras puede comportarse de
diferentes maneras dependiendo de las diferentes combinaciones posibles. Los
escenarios exploran dos o tres de esas alternativas; o sea, las posibilidades
basadas en la combinación de las que merecen mayor consideración.

Evaluación para las implicaciones

¿Cómo será un negocio o una iniciativa emprendedora de acuerdo con cada

escenario construido? Esta es la parte más interesante del proceso de la
construcción de escenarios. Es la que supone más sorpresas. En esta etapa
surgen interrelaciones que no aparecían antes. Emergen otros aspectos que se
deben tomar en cuenta para la toma de decisiones y que, por alguna razón, no
se habían observado.

Aplicación de la metodología

En esta etapa en necesario tomar algunas precauciones. Una de ellas es no

terminar el trabajo con tres escenarios, pues las personas que no están
familiarizadas con los escenarios se sentirán tentadas a identificar el escenario
del medio como el más probable y lo trataran como una previsión que tiene un
único objetivo. También deben evitarse los escenarios de más. No deben
atribuirse probabilidades a diferentes escenarios por caer en la tentación de
solo considerar el escenario más probable. Tal vez sea conveniente desarrollar
escenarios que tengan la misma probabilidad y un par que tenga potencial de
grandes efectos, pero una probabilidad relativamente baja. También se debe
tener cautela al poner nombre a los escenarios. Los nombres deben transmitir
la lógica del escenario. Si los nombres son vivos y fáciles de recordar, los
escenarios tendrán mayor facilidad de imponerse en el proceso de la toma de
decisiones y su implementación en toda la empresa.

Incertidumbres críticas

La manifestación de las fuerzas motoras antes descritas depende del

comportamiento, cuando menos, de dos incertidumbres criticas:

 El efecto que el entorno global tenga en la región en las próximas

décadas.
 El efecto que el funcionamiento de las instituciones tenga en la
competitividad y la equidad de las sociedades sudamericanas.

Esta claro que la primera incertidumbre es totalmente ajena al control de los

actores de la región, mientras que el comportamiento del segundo conjunto
de incertidumbres, está en manos de la sociedad sudamericana y
dependerá de su disposición para buscar que se compartan y tomen las
decisiones necesarias para concretar la visión compartida.

Competencias para la construcción de escenarios

Para llevar acabo el proceso de la construcción de escenarios se requiere

de cuatro competencias básicas, descritas a continuación.

Cualquier persona puede crear escenarios, pero debe estar dispuesta q

estimular la imaginación, la creatividad, el sentido del absurdo, sin dejar a
un lado el sentido de la realidad. Sin embargo, algunas personas no creen
en lo que no se ajusta a sus planes, que no se línea a sus proyectos o que
esta mas allá de sus paradigmas personales. Muchas personas se engañan
a sí mismas respecto a la realidad. La negación es la primera de las etapas
de la reacción que utilizan las personas para protegerse de las malas
noticias. La negación va seguida de la rabia, la negociación, la
desesperación y finalmente la aceptación.

Contar historias es un camino ideal para evitar los peligros de la negación.

En las historias de teatro se suspende voluntariamente la incredulidad; es
decir el público sabe que esta viendo actores con un telón de fondo pintado
para producir un efecto de comprensión, pero reacciona como si estuviese
viendo un mundo real. De manera semejante, un buen escenario pide a las
personas que suspendan su incredulidad respecto a la historia durante el
tiempo suficiente para evaluar las repercusiones.

La construcción de escenarios abarca don dimensiones: la de los datos y la

de las percepciones. Para construir escenarios se deben trabajar con datos,
pero el propósito es incentivar la recopilación de datos, cuya significación es
estratégica, y puede transformarse en nuevas percepciones. Este proceso
de transformación no es trivial ni ocurre por sentido común. Se considera
que hay una nueva percepción cuando alguien reflexiona sobre una
cuestión que hasta entonces se había considerado tabú o impensable, dice:
si ahora veo que eso podría suceder y lo que haría a partir de esa
constatación.

Competencias para crear mitos

Para probar un escenario se imaginan historias compartidas por un grupo,

que son expresadas como mitos. Por ejemplo, la expresión “sueño
americano” es un mito de los tiempos actuales e incorpora una maraña de
sentimientos y creencias, algunos de ellos contradictorios pero bien
conocidos. Estos mitos influyen en las metas de los negocios y de la vid
cotidiana. Los mitos representan lo que las personas de una sociedad
determinada piensan que son. Son las rutas de referencia a las que ocurren
las personas cuando tratan de comprender su mundo exterior y el
comportamiento del mismo. Los mitos no son necesariamente ficticios. Las
organizaciones también tienen mitos, historias sobre su pasado y futuro, en
las que todos creen. Contar historias en forma de mitos revela algo sobre lo
que las personas sienten, desean, esperan y temen respecto al futuro.

Competencias para hacer conscientes los patrones mentales

Un patrón mental incluye las actitudes personales frente a una situación,

objeto o persona. El patrón metal se va formando lentamente desde la
infancia y no tiene mucho que ver con la realidad. Los patrones mentales
son tan poderosos que pueden influir en las personas y provocar que
ignoren la realidad. Es el caso de las personas intolerantes, tendenciosas y
que tienen prejuicios de opinión.
Los patrones mentales suelen impedir la formulación de las preguntas que
deben plantearse para guiar la decisión que se tomará. En la construcción
de escenarios siempre surge la cuestión de evaluar cuales hechos se
mantendrán constantes y cuales cambiarán y que tan rápidamente.

No se tiene certeza respecto al futuro, pero se puede contar con

indicadores probables.

Después de que se han construido escenarios plausibles, la siguiente etapa

del proceso consiste en preparar una previsión del entorno con el propósito
de alinear las condiciones que presentara el ambiente organizacional en
cierto momento del futuro.

Existen muchas técnicas para prever el entorno. Algunas de ellas, como las
opiniones de peritos expertos, pueden ser razonablemente simples. Otras
como la extrapolación de las tendencias.