UNIVERSIDAD LOS ÁNGELES DE CHIMBOTE

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, FINANCIERAS Y

ADMINISTRATIVAS

ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD

CANALES DE DISTRIBUCIÓN

AUTORES:
JORGE ALIAGA JUAN MIGUEL
OROZCO DAZA MARITA
SILVA BENDEZÚ ENESTINA MARGARITA

PRESENTADO A:
LIC. ADM. JULIO C. CARRASCO CASTRO

MÁRKETING EMPRESARIAL
CICLO V
PERÚ - SATIPO
2018
 CANALES DE DISTRIBUCIÓN
La propiedad de un producto se tiene que transferir de alguna manera del
individuo u organización que lo elabora al consumidor que lo necesita y lo compra.

Habitualmente se clasifica a los intermediarios sobre la base de si adquieren o

no derechos sobre los productos que están distribuyendo.
Los intermediarios comerciales adquieren derechos sobre los productos que
ayudan a comercializar.Los dos grupos de intermediarios comerciales que hay son los mayor
istas y los detallistas.

Los agentes intermediarios nunca son dueños de los productos, pero sí arreglan
la transferencia de derechos.

Los corredores de bienes raíces, los agentes de los fabricantes y los agentes de
viajes son ejemplos de agentes intermediarios.

¿Qué es un canal de distribución?

Un canal de distribución consiste en el conjunto de personas y empresas

comprendidas en la transferencia de derechos de un producto al paso de éste
del productor al consumidor o usuario de negocios final; el canal incluye
siempre al productor y al cliente final del producto en su forma presente, así como a cual
quier intermediario, como los detallistas y mayoristas.

El canal de un producto se extiende sólo a la última persona u organización quelo co

mpra sin hacerle un cambio significativo a su forma.

Cuando esta forma se altera y surge otro producto, se inicia un nuevo canal.
El canal para el tronco podría ser aserradero agente maderero fabricante demuebles.
El canal para el mueble terminado podría ser fabricante de muebles tienda
detallista de muebles consumidor.

Sin embargo, como no adquieren derechos sobre los productos y no intervienenactiva

mente en actividades de compra o de ventas, estos intermediarios no se
incluyen formalmente en el canal de distribución.

Pero el canal para la transferencia de la propiedad sería fabricante distribuidor

contratista.
 DISEÑO DE CANALES DE DISTRIBUCIÓN

Para llegar a los clientes prospecto, Aetna se sirve de agentes independientes

que, característicamente, venden varias marcas de seguros, esto es, seguros de
distintas compañías aseguradoras.

Una empresa desea un canal de distribución que no sólo satisfaga las

necesidades de los clientes, sino que también aporte una ventaja diferencial.

Con esto en mente, Caterpillar se vale de concesionarios de equipo de

construcción que brinden a los clientes muchos servicios de valor, que van
desde el rápido surtido de refacciones a la asesoría sobre financiamiento de equipo.

En otra industria, un distribuidor de autopartes trata de obtener ventaja

empleando a ex mecánicos que brinden asesoría experta a los gerentes de
refacciones o a los mecánicos en las concesionarias o en los talleres de
reparaciones que llaman para hacer pedidos o preguntas sobre una pieza particular.

Para diseñar canales que satisfagan a los consumidores y superen a la

competencia se requiere un procedimiento organizado.

1. Especifique la función de la distribución.

Se debe diseñar una estrategia de canal dentro del contexto de la mezcla de

marketing entera. Primero se revisan los objetivos de marketing de la compañía.
Cada elemento puede tener una función distinta o dos elementos compartir una asignación.
Seleccione el tipo de canal.

Una vez que se ha acordado la función de la distribución en el programa totalde

marketing, hay que determinar el tipo más conveniente de canal para el
producto de la compañía.

En este punto de la serie, la empresa necesita decidir si empleará intermediarios e

n su canal y, de ser así, qué tipo de intermediarios.

Para ilustrar la amplia gama de instituciones disponibles, así como la dificultad

de la selección de canal, considere el ejemplo de un fabricante de reproductores de video
discos digitales.

Si la empresa decide recurrir a los intermediarios, tiene que elegir entre los
muchos tipos diferentes que hay.

Al nivel detallista, la gama de instituciones incluye puntos de venta

especializados en audio y video, tiendas departamentales y de puntos de venta
de descuento, empresas de ventas por correo y detallistas de Internet.

2. Determine la intensidad de la distribución.

La siguiente decisión se relaciona con la intensidad de la distribución, o sea, el

número de intermediarios que se emplearán en los niveles de ventas al
mayoreo y al detalle en un territorio particular.

Como se verá adelante, el comportamiento de compra del mercado meta y la

naturaleza del producto inciden de manera directa en esta decisión.

Debido a los deseos de los clientes prospectos, a Goodyear le pareció necesario

intensificar su distribución y el resultado es que ahora vende la mayor parte del
producto de sus líneas de neumáticos a través de Sears y de diversos puntos de
venta de descuento.

3. Elija miembros específicos del canal

A veces, una empresaa menudo una empresa pequeña que está tratando de
comerciar un nuevo producto tiene pocas opciones de miembros de canal a emplear.
 En este caso, la compañía tiene que irse con los intermediarios que están
dispuestos a distribuir el producto.

Normalmente, sin embargo, una compañía que está diseñando un canal dispone
de diversas compañías a elegir para cada tipo de institución que se integrará al canal.

Suponga que el fabricante de reproductores de DVD prefiere dos tipos de

intermediarios: las tiendas departamentales y los puntos de venta de
especialidad. Si los reproductores de DVD se van a vender en Chicago, el
productor debe decidir a qué tiendas departamentales les pedirá que
distribuyan su línea de productos.

Cuando un productor selecciona empresas específicas para que sean parte de

un canal, debe considerar si el intermediario les vende a los clientes a los que el
primero quiere alcanzar y si la mezcla de productos del intermediario, su
estructura de asignación de precios, su promoción y su servicio al cliente son
compatibles con las necesidades de la empresa fabricante.

En esta secuencia de diseño, la primera decisión se relaciona con la estrategiade

marketing amplia; las decisiones segunda y tercera, con las estrategias de
canal, y la última decisión, con tácticas específicas.

En las siguientes dos secciones principales tratamos con más detalle estas
estrategias de canal.

Veremos primero dos canales principales utilizados de manera tradicional por

los productores, y dos canales especiales; luego trataremos los factores quemás influyen
en la elección de canales por parte de una compañía.
 SELECCIÓN DEL TIPO DE CANAL

Las empresas pueden apoyarse en los canales existentes o idear nuevos canal
espara servir mejor a los clientes y alcanzar a nuevos prospectos.

Una pequeña compañía llamada New Pig decidió no recurrir a intermediarios

convencionales, como los supermercados y las ferreterías, para vender un paño
que quita el polvo con propiedades especiales de atracción de polvo.

Por ejemplo, además de vender a través de diversos tipos de detallistas, Clinique

Laboratories, Inc., está vendiendo en línea sus cosméticos y productos
para el cabello a los consumidores estadounidenses.

ServiceMaster se sirve de un método directo para vender sus servicios de

limpieza a clientes comerciales lo mismo que a residencias particulares.

Un canal de productor, cliente final y por lo menos un nivel de intermediarios

representa la distribución indirecta.

Los amplificadores Marshall, entre cuyos usuarios se incluyen los legendarios

guitarristas Eric Clapton y Jimi Hendrix, se distribuyen indirectamente.

La gama de opciones en los niveles mayoristas y detallistas se describirán en

los dos capítulos siguientes.

CANALES DE DISTRIBUCIÓN PRINCIPALES

En la actualidad hay varios canales de distribución. Los canales más comunes para los
bienes de consumo, de negocios y de servicios, se describen a continuación.

Distribución de los bienes de consumo:

En el marketing de productos tangibles para consumidores finales son cinco los canales de
amplio uso:

• Productor →consumidor. El canal de distribución más corto y sencillo para los bienes de
consumo no tiene intermediarios. El productor puede vender de puerta en puerta o por correo.
Por ejemplo, Southwestern Company recurre a estudiantes universitarios para vender sus
libros básicamente mediante la visita casa por casa.
• Productor →detallista →consumidor. Muchos grandes detallistas les compran
directamente a los fabricantes y productores agrícolas. Para enojo de diversos intermediarios
mayoristas, Wal-Mart aumentó su trato directo con los productores.

• Productor →mayorista →detallista →consumidor. Si hay un canal tradicional para

Los bienes de consumo es éste. A los pequeños detallistas y a los fabricantes les parece que
este canal es la única opción económicamente viable.

• Productor →agente →detallista →consumidor. En lugar de emplear a los mayoristas,

muchos productores prefieren valerse de agentes intermediarios para llegar al mercado
detallista, en especial a los detallistas en gran escala. Por ejemplo, Clorox se sirve de agentes
intermediarios (como Acosta, un agente de comestibles) para llegar a los detallistas (como
Dillon’s y Schnucks, que son grandes cadenas del ramo de comestibles),

las que a su vez venden productos de limpieza de Clorox a los consumidores.

• Productor →agente →mayorista →detallista →consumidor. Para alcanzar a los

pequeños detallistas, los productores se sirven a veces de agentes intermediarios, los que a su
vez visitan a los mayoristas que le venden a las grandes cadenas o pequeñas tiendas detallistas.
Trabajando como agente por parte de diversos fabricantes de productos comestibles, Acosta
les vende a algunos mayoristas (como SUPERVALU) que distribuyen una amplia gama de
productos a detallistas (como Dierberg’s, una cadena de supermercados del área de St. Louis).
En su momento, Dierberg’s ofrece su surtido de productos a los consumidores finales.
Distribución de los bienes de negocios

Para llegar a las organizaciones que incorporan los productos en su proceso de

manufactura o que los utilizan en sus operaciones se dispone de diversos canales.13 En la
distribución de bienes de negocios, los términos distribuidor industrial y mayorista
comerciante son sinónimos. Los cinco canales comunes de bienes de negocios son:

• Productor →usuario. Este canal directo da cuenta de un volumen de productos de negocios

en dinero mayor que el de cualquier otra estructura de distribución. Las instalaciones de
grandes máquinas, como motores de jet, helicópteros y elevadores (de todo lo cual se encargan
las divisiones de United Technologies), suelen venderse directamente a los usuarios.

• Productor →distribuidor industrial →usuario. Los productores de suministros de

operación y de equipo accesorio pequeño se valen con frecuencia de distribuidores industriales
para llegar a sus mercados. Los fabricantes de materiales de construcción y de equipo de aire
acondicionado son dos ejemplos de industrias que recurren en gran medida a los distribuidores
industriales.

• Productor →distribuidor industrial →revendedor →usuario. Este canal ha sido común

para productos relacionados con las computadoras y otros artículos de alta tecnología. Los
distribuidores, que habitualmente son grandes compañías nacionales, compran diversos
productos a los fabricantes y luego forman paquetes o conjuntos del producto con otros
relacionados para su reventa. Los revendedores, que por lo común son pequeñas empresas
locales, trabajan en estrecho contacto con los usuarios finales para satisfacer las necesidades
de los compradores. Al aumentar la distribución directa, de modo particular las ventas por
Internet, los distribuidores y revendedores están buscando nuevas formas de agregar valor a
través de sus funciones. Los revendedores de productos de computación, por ejemplo, ofrecen
soluciones de tecnología, como la instalación de redes.

• Productor →agente →usuario. A las empresas carentes de sus propios departamentos de

ventas les parece que éste es un canal conveniente. Asimismo, una empresa que quiere
introducir un nuevo producto o entrar en un nuevo mercado tal vez prefiera recurrir a los
agentes en lugar de tener su propia fuerza de ventas.

• Productor →agente →distribuidor industrial →usuario. Este canal es similar al

precedente. Se utiliza cuando por alguna razón no es factible vender directamente al usuario
de negocios a través de agentes. Por ejemplo, si el tamaño del pedido es demasiado pequeño
para justificar la venta directa, o que tal vez se necesite inventario descentralizado para proveer
rápidamente a los usuarios, en cuyo caso se requieren los servicios de almacenamiento de un
distribuidor industrial.

Distribución de servicios

La naturaleza intangible de los servicios crea necesidades especiales de distribución. Sólo hay
dos canales comunes para los servicios:
• Productor →consumidor. Toda vez que el servicio es intangible, el proceso de producción
o la actividad de ventas requieren con frecuencia el contacto personal entre el productor y el
cliente. Así que se emplea un canal directo. La distribución directa es característica para
muchos servicios profesionales, como la atención médica y la asesoría jurídica, y para los
servicios personales, como el corte de pelo y la consulta para la reducción de peso. Sin
embargo, otros servicios, como los viajes y los seguros, también se pueden vender y distribuir
en forma directa.

• Productor →agente →consumidor. Aunque suele ser necesaria la distribución directa para
la realización de un servicio, tal vez no se requiera el contacto del productor con el cliente
para las actividades de distribución. Es frecuente que los agentes ayuden a un productor de
servicios con la transferencia de propiedad (la labor de ventas). Muchos servicios, de manera
notable los viajes, el alojamiento, los medios publicitarios, el entretenimiento y los seguros,
se venden por medio de agentes. No obstante, diversos adelantos en la tecnología de la
computación y las comunicaciones les han facilitado a los clientes el trato directo con los
proveedores de servicios, lo cual es una amenaza para la función de los agentes

CANALES DE DISTRIBUCIÓN MÚLTIPLES

Muchos productores, quizá la mayoría de ellos, no se conforman con un solo canal de

distribución; por razones como las de llegar a dos o más mercados meta o evitar la dependencia
total de un solo distribuidor, emplean canales de distribución múltiples.

Por ejemplo, las pinturas SherwinWilliams y los neumáticos Goodyear sedistribuyen por me
dio de mayoristas, detallistas independientes, grandescadenas detallistas y las propias tiendas
de los fabricantes.

Un fabricante de maquinaria industrial usa su propia fuerza de ventas paravender directamen

te a los clientes ubicados cerca, pero emplea a los agentesen los mercados de población disp
ersa.

Una tendencia significativa implica la venta de la misma marca a un solomercado a través de

canales que compiten entre sí, lo que a veces recibe elnombre de distribución dual.

19 Cuando no están satisfechos con la cobertura de mercado proporcionada porlos puntos de

venta detallistas existentes, los productores abren sus propiastiendas, con lo cual crean la dis
tribución dual; o bien establecen sus propiastiendas principalmente como campos de prueba
para nuevos productos y técnicas de marketing.

Aun cuando los canales de distribución múltiples le brindan beneficios alproductor, pueden
agraviar a los intermediarios.

Los franquiciatarios reclamaron que se minaban sus esfuerzos de marketing yse reducían sus
ventas y ganancias por la decisión del productor de vender suhelado en los supermercados d
e la misma forma que en las tiendas franquiciadas.

A veces es posible disponer los canales múltiples de manera que no se alterenlos intermediar
ios.

SISTEMAS DE MARKETING VERTICAL

Lo largo de su existencia, los canales de distribución acentuaron la

independencia de los miembros del canal.

El alto grado de coordinación o de control que caracteriza a un SMV se logra poruno de tres
medios: propiedad común de niveles sucesivos de un canal, contratos entre los miembros del
canal o poder de mercado de uno o másmiembros.

Al final de la última década fabricantes de automóviles, entre los que destacan

General Motors y Ford, empezaron a comprar y operar algunas concesionarias, que previam
ente habían otorgado como franquicias.

"Es una lección costosa para nosotros; pero pienso que hemos aprendido que
las distribuidoras son nuestros socios de por vida", explicó un directivo de la
División Ford. Los intermediarios pueden participar también en este tipo d
integración vertical.

A veces, los valores de marca que posee el producto de un fabricante son lo

bastante fuertes para lograr la cooperación de los detallistas en cuestionescomo los niveles d
e inventario, la publicidad y la exhibición en tiendas.

Es importante notar que detallistas, especialmente los grandes, pueden

dominar los canales de distribución ahora más que en años anteriores.
Considerando los beneficios potenciales de los sistemas de marketing verticalrespecto de la
eficacia de marketing y de la eficiencia de operación, debenseguir creciendo en número e im
portancia.

FACTORES QUE AFECTAN A LA ELECCIÓN DE CANALES

Si una compañía se orienta al cliente, y debe hacerlo si espera prosperar, suscanales los deter
minan los patrones de compra del consumidor.

Como se afirma en un estudio sobre el ramo de los seguros:

"Es hora de dejarde contender por los canales de distribución y de escuchar qué quiere elcon
sumidor".

En consecuencia, la naturaleza del mercado debe ser el factor clave en las

decisiones gerenciales de distribución.

Otras consideraciones son el producto, los intermediarios y la propia compañía.

Consideraciones de mercado

Un punto de partida lógico es considerar el mercado meta: sus necesidades, estructura y

comportamiento de compra:

• Tipo de mercado. Puesto que los consumidores finales se comportan de manera diferente
de los usuarios de negocios, se llega a ellos a través de canales de distribución diferentes. Los
detallistas, por definición, sirven a los consumidores finales, así que no están en los canales
de los bienes de negocios.

• Número de clientes potenciales. Un fabricante con pocos clientes potenciales (empresas o

industrias) puede emplear su propia fuerza de ventas para vender directamente a los
consumidores finales o a usuarios de negocios. Boeing utiliza este método para vender sus
aviones jet. A la inversa, un fabricante con muchos prospectos probablemente se valdría de
intermediarios. Reebok se apoya en numerosos intermediarios, sobre todo detallistas, para
tratar de llegar a los millones de consumidores del mercado del calzado deportivo. Una
empresa que recurre a los intermediarios no necesita una fuerza de ventas tan grande como
una firma, digamos Avon, que depende principalmente de la venta directa a los consumidores
finales.
• Concentración geográfica del mercado. Cuando la mayoría de los clientes prospecto de
una empresa se concentran en unas cuantas áreas geográficas, la venta directa es práctica. Esta
situación ocurre en las industrias textiles y de manufactura de prendas de vestir. Cuando los
clientes están geográficamente dispersos, es probable que la venta directa no sea práctica, por
los altos costos de los viajes. En vez de ella, los vendedores establecen sucursales de ventas
en mercados densamente poblados y se sirven de intermediarios en los mercados menos
concentrados. Algunos pequeños fabricantes estadounidenses echan mano de intermediarios
especializados, llamados intermediarios del ramo, para abrir brecha en los mercados
extranjeros. Los fabricantes les venden sus bienes a precios de mayoreo más bajos de lo
normal a cambio de la aplicación de la pericia de los mismos para asegurar la distribución en
mercados de diversas partes del mundo.

• Tamaño del pedido. Cuando el tamaño del pedido o el volumen total del negocio son
grandes, resulta económica la distribución directa. De este modo, un fabricante de productos
alimenticios le vendería directamente a las grandes cadenas de supermercados; no obstante,
el mismo fabricante utilizaría mayoristas para llegar a las pequeñas tiendas de comestibles,
cuyos pedidos suelen ser demasiado pequeños para justificar la venta directa.

Consideraciones de producto

Aun cuando son numerosos los factores a considerar que se relacionan con el producto,
destacaremos tres:

• Valor unitario. El precio asignado a cada unidad de un producto afecta a la cantidad de

fondos disponibles para la distribución. Por ejemplo, una compañía puede permitirse utilizar
a su propio empleado para vender una parte de una prensa de imprenta que cuesta más de 10
000 dólares. Pero no tendría sentido que un vendedor de la firma visitara un hogar o a una
empresa comercial para venderle un bolígrafo de dos dólares. Así pues, 3M Company evitó
hasta ahora las ventas en línea, porque el valor unitario característicamente bajo y la pequeña
cantidad pedida no haría redituable la transacción para la empresa.

Los productos de bajos valores unitarios se suelen distribuir a través de uno o más niveles de
intermediarios. Hay excepciones, sin embargo. Por ejemplo, si el tamaño del pedido es grande
porque el cliente compra muchas unidades de un producto en una sola operación con la
compañía, entonces el canal directo puede ser económicamente viable.
• Carácter perecedero. Algunos bienes, incluidos muchos productos agrícolas, se deterioran
físicamente con extraordinaria rapidez; otros, como la ropa, perecen en el sentido de la moda,
los servicios son perecederos por su naturaleza intangible. Los productos perecederos
requieren canales directos o muy cortos.

• Naturaleza técnica. Un producto de negocios muy técnico suele distribuirse en forma

directa a los usuarios de negocios. La fuerza de ventas del productor debe proporcionar un
considerable servicio preventa y posventa; los mayoristas normalmente no pueden hacer esto.
Los productos de consumo de naturaleza técnica plantean un ver dadero problema de
distribución. Generalmente, a causa de otros factores tratados en esta sección, los productores
no pueden vender productos muy técnicos directamente al consumidor. En lo posible, los
venden directamente a los detallistas, en cuyo caso el servicio al producto con frecuencia
plantea problemas.

En el caso de diversos productos técnicos, como los bastones de golf (los cuales, créase o no,
son técnicos por la miríada de sus tamaños, materiales, empuñaduras y características),
algunos consumidores hacen comparaciones preliminares en tiendas físicas. Luego recorren
Internet en busca del precio más bajo de la marca y modelo específicos que desean.

La compra podría hacerse en línea o en una tienda, lo cual depende a menudo de si la tienda
está dispuesta a igualar el precio más bajo del proveedor en línea.

Consideraciones de intermediarios

Aquí empezamos a ver que tal vez una compañía no pueda disponer exactamente de los
canales que desea:

• Servicios proporcionados por los intermediarios. Cada productor debe seleccionar a

intermediarios que ofrecen esos servicios de marketing que el primero es incapaz de proveer
o que no puede llevar a cabo con economía. Por ejemplo, las empresas de otros países que
tratan de penetrar en los mercados de negocios de Estados Unidos se valen comúnmente de
intermediarios industriales. Éstos aportan las capacidades necesarias, como cobertura del
mercado, contactos de ventas y almacenamiento de inventarios.

• Disponibilidad de los intermediarios deseados. Puede ser que no estén disponibles los
intermediarios preferidos por el productor; quizá tengan a su cargo productos competidores y
por eso no deseen agregar otra línea. Años atrás, cuando Wally Amos quería ampliar la
distribución de sus Famous Amos Chocolate Chip Cookies, no pudo abastecer con su producto
los anaqueles de un número suficiente de cadenas de supermercados.

En consecuencia, la empresa impulsó sus ventas apoyándose en intermediarios alternativos:

clubes de compras, máquinas vendedoras y hasta restaurantes de comida rápida. Ahora
propiedad de la Kellogg Company, las galletas Famous Amos se venden a través de canales
más convencionales, incluyendo supermercados.

• Políticas de productores y de intermediarios. Cuando los intermediarios no quieren unirse

a un canal porque consideran inaceptable la política de un productor, éste tiene menos
opciones de canal. Algunos detallistas o mayoristas, por ejemplo, trabajarán con la línea de
un productor sólo si se les da la seguridad de que ningún otro intermediario manejará la línea
en el mismo territorio. Va en aumento el número de pequeños fabricantes frustrados por las
exigencias de precios más bajos y otras concesiones que les hacen los grandes detallistas,
como Wal-Mart y Home Depot. Es así que los fabricantes de diversos productos, que van de
ropa infantil a productos para jardín, decidieron, de modo muy renuente, no hacer negocios
con estos detallistas.

Consideraciones de la compañía

Antes de elegir un canal de distribución para un producto, la firma debe considerar su propia
situación:

• Deseo de tener control del canal. Algunos productores establecen canales directos porque
quieren controlar la distribución de su producto, aun cuando un arreglo directo pueda ser más
costoso que uno indirecto. Al controlar el canal, los productores logran una promoción más
agresiva, aseguran el estado nuevo o fresco de las existencias de mercancía y ponen sus
precios de ventas al detalle a los productos. Para administrar su surtido de camisas de vestir
con marca de la tienda, JCPenney Corp. trata directamente con TAL Apparel, Ltd., de Hong
Kong. El proveedor compila información en el punto de venta directamente de las tiendas
JCPenney, luego usa un programa de computadora para determinar cuántas camisas más
elaborar y enviar directo a cada tienda. Este acuerdo ha permitido que JCPenney reduzca su
inventario de camisas de manera sustancial.

• Servicios proporcionados por el vendedor. Algunos productores toman decisiones acerca

de sus canales fundándose en las funciones de distribución que los intermediarios desean (y
en ocasiones exigen). Por ejemplo, numerosas cadenas detallistas no se abastecerán de un
producto a menos que éste se prevenda a través de una publicidad intensa hecha por el
productor. Capacidad de la administración. La experiencia de marketing y las capacidades
gerenciales de un productor influyen en las decisiones acerca de cuál canal se va a utilizar.
Muchas compañías que carecen de conocimientos de marketing turnan la tarea de la
distribución a los intermediarios.

• Recursos financieros. Un negocio con las finanzas adecuadas puede establecer su propia
fuerza de ventas, otorgar crédito a sus clientes o almacenar sus propios productos. Una
empresa financieramente débil se vale de intermediarios que le provean estos servicios. En
unos cuantos casos, prácticamente todos los factores apuntan a una longitud y tipo particular
de canal. Sin embargo, es frecuente que no haya un solo canal “mejor”. En la mayoría de los
casos, los factores guía mandan señales confusas. Si una empresa con un producto no
demostrado, que tiene un bajo potencial de rentabilidad, no puede colocar su producto con los
intermediarios, tal vez no tenga más opción que tratar de distribuir el producto directamente
a su mercado meta.

DETERMINACIÓN DE LA INTENSIDAD DE LA
DISTRIBUCIÓN

A continuación, la firma tiene que decidirse sobre la intensidad de ladistribución, esto es, cu
ántos intermediarios se emplearán en los nivelesmayorista y detallista en un territorio particu
lar.
Sin embargo, si el canal tiene más de un nivel de intermediarios o si la empresaestá haciendo
uso de canales múltiples, se tiene que elegir la intensidadapropiada para cada nivel y canal.
En niveles sucesivos de distribución son apropiados diferentes grados deintensidad. Es muy
común que un fabricante logre una cobertura detallistaintensa con una distribución mayorist
a selectiva, en lugar de intensa.

O bien, la intensidad selectiva en el nivel detallista se puede conseguir mediantela intensidad

exclusiva en el nivel mayorista.

A pesar de esta falta de control, el productor debe planear los niveles deintensidad que se ne
cesitan tanto en el nivel mayorista como en el detallista.
DISTRIBUCIÓN INTENSIVA

Así, la distribución intensiva la utilizan a menudo los fabricantes de estacategoría de producto.

Por ejemplo, algunos productores de helados de crema, como Häagen-

Dazs, finalmente decidieron que necesitaban una distribución intensiva, más queselectiva, pa
ra complementar sus propios establecimientos con la distribuciónen cadenas de tiendas de ab
arrotes.
De igual manera, poco después de adquirir la marca Iams de alimentos paramascotas, Procte
r & Gamble llegó a la conclusión de que se estaban perdiendoventas por apoyarse sólo en las
clínicas veterinarias y en las cadenas de tiendasde mascotas en el nivel detallista del canal.
La intensidad adicional dio buenos resultados; entre las numerosas marcas dealimento para p
erros, Iams se movió del lugar número 5 al número 1 enrelación a las ventas anuales.
Los detallistas suelen controlar la posibilidad de que una estrategia dedistribución intensiva s
e lleve o no a efecto realmente.

Por ejemplo, un nuevo fabricante de dentífrico o un pequeño productor depapas fritas quiere
n distribución en todos los supermercados, pero estosdetallistas tal vez limitan sus surtidos,
digamos, a marcas de rápida venta.

Excepto cuando quieren promover precios bajos, los detallistas son renuentes apagar por anu
nciar un producto que es vendido por los competidores.

Muchos productores ofrecen la publicidad cooperativa, en la cual reembolsan alos intermedi

arios parte del costo de los anuncios que presenten el producto delfabricante.

DISTRIBUCIÓN SELECTIVA

En la distribución selectiva, el productor vende su producto a través demúltiples mayoristas

y detallistas, pero no de todos los que pueda haber, en unmercado en el que un consumidor
pueda razonablemente buscarlo.
La relativa facilidad de la venta en línea ha apremiado a las empresas demuchas industrias a
pasar de la distribución selectiva a una más intensiva.

En cambio, una compañía puede optar por ser más selectiva después de alguna
experiencia con la distribución intensiva.

Una empresa puede encaminarse a una distribución más selectiva para realzarla imagen de s
us productos, fortalecer el servicio al cliente, mejorar el controlde calidad o mantener alguna
influencia sobre sus precios.

DISTRIBUCIÓN EXCLUSIVA

En la distribución exclusiva, el proveedor conviene en vender su producto sólo aun

intermediario mayorista o detallista único en un mercado determinado.

En el nivel mayorista, a tal arreglo se le denomina normalmente convenio dedistribución exc

lusiva y, en el nivel detallista, convenio de concesión detallista exclusiva.

Un fabricante puede prohibirle a un intermediario que tiene con él un convenio

de distribución exclusiva o de concesión detallista exclusiva que maneje unalínea de produc
to directamente competidora; pero este tipo de restricción seestá volviendo menos común.

De suerte que, incluso con un convenio de distribución exclusiva, muchosintermediarios ma

nejan productos que compiten en forma directa o, al menos, indirecta.

Los productores suelen adoptar una estrategia de distribución exclusiva cuandoes esencial q
ue el detallista maneje un gran inventario.

¿Por qué? Los clientes interesados tendrán que adquirir el producto con esteintermediario po
rque no habrá otros puntos de venta en el área que manejen la misma marca.

Otro riesgo es que una vez que se ha levantado el volumen de ventas en unmercado, el produ
ctor puede agregar otros concesionarios o, peor aún, prescindir de todos los concesionarios y
establecer su propia fuerza de ventas.
 CONFLICTO Y CONTROL EN LOS CANALES

La distribución debe caracterizarse por las metas compartidas por losproveedores y los client
es y por las acciones cooperativas, y así suele ser.

Pero los conflictos y luchas por el control son cada vez más comunes en esta era de Internet.
El conflicto de canal existe cuando un miembro de un canal percibe que otromiembro actúa
de una manera que le impide al primero lograr sus objetivos de distribución.
En una carta de la cadena a los proveedores se establecía:
"También nosotrostenemos derecho de ser selectivos por lo que toca a los vendedores queele
gimos y una compañía puede tener dudas y reservas sobre hacer negocios
con sus competidores".

Los productores afirman que los cargos son excesivos en cuanto a su frecuenciao monto y,
por la falta deapego a políticas y procedimientos razonables.

Lo indudable es que han generado graves tensiones en algunos canales.

CONFLICTO HORIZONTAL

Una fuente primaria de conflicto horizontal es el comercio revuelto, en el quelos intermediar

ios se diversifican agregando líneas de producto no manejadastradicionalmente por su tipo
de negocios.

Los supermercados, por ejemplo, se expandieron más allá de los comestiblesagregando prod
uctos de salud y belleza, pequeños aparatos electrodomésticos, barras de bocadillos y divers
os servicios.

Los detallistas que originalmente vendían estas líneas se disgustaron con lossupermercados
por diversificarse y con los productores por utilizar canales dedistribución múltiples.

La venta de seguros, mutualidades o fondos mutuos y servicios de fideicomisopor los banco

s es otro ejemplo de comercio revuelto en el mundo de losservicios financieros, en otro tiem
po apegado a la tradición.

Los intermediarios luchan constantemente por tener márgenes brutos mayoresy más tráfico d
e clientes, para que aumenten las líneas que manejan.
Quizá por eso, una cadena de supermercados en Francia comenzó a venderautos Daewoo, de
fabricación coreana, a precios de descuento, lo que irritó alos distribuidores habituales de
Daewoo.
Los productores tratan de ampliar su cobertura del mercado y reducir loscostos de producció
n por unidad mediante ahorros de escala y así sumannuevos medios de distribución.

CONFLICTO VERTICAL

Tal vez los conflictos más severos en la distribución son los que tienen que ver con empresas
que están en niveles diferentes del mismo canal. El conflicto vertical ocurre típicamente entre
el productor y el mayorista o entre el productor y el detallista.

Productor contra mayorista

Es probable que se produzca fricción entre A-

B y cualquier mayorista que deseemanejar otras marcas redituables, pero que no quiera perd
erse los nuevosincentivos financieros del programa "Mente 100% compartida" de A-
B.¿Porqué se suscitan los conflictos? En lo fundamental, los fabricantes y losdetallistas tiene
n puntos de vista diferentes.

Por un lado, los manufactureros piensan que los mayoristas ni promueven losproductos con
energía, ni guardan inventarios suficientes.

Por otro lado, los mayoristas creen que los productores esperan demasiado, como el hecho d
e requerir un inventario extenso del producto o no entender laobligación primordial del may
orista con los clientes.

El conflicto de canal parte a veces de los intentos de un fabricante de pasar poralto a los may
oristas y de tratar directamente con los detallistas o los consumidores.

Las ventas directas se generan porque los productores o los clientes estáninsatisfechos con lo
s servicios de los mayoristas o porque las condiciones delmercado invitan a usar este método
o lo exigen.

Para no ser pasados por alto en los canales o para responder cuando se les pasapor alto, los
mayoristas necesitan mejorar sus posiciones competitivas.

Los mayoristas han comprendido que mejorar las operaciones de los clientesbeneficia a toda
s las partes.
Productor contra detallista

El conflicto también va a suscitarse cuando los productores compiten con losdetallistas vend
iendo en tiendas propiedad del productor o por Internet.

Después de incrementar su intensidad de distribución al agregar a Sears, Wal- Mart y otros d

etallistas,
"Goodyear apartó la vista de los distribuidoresindependientes", declaró el editor de una revis
ta de la industria de los neumáticos.

Durante largo tiempo fuente de la distribución de Goodyear, los distribuidoresquedaron muy

molestos por lo que vieron como una asignación de preciosinjusta y un poco confiable surti
do de pedidos presentados al fabricante de llantas.

A los productores les parece a veces costoso, si no casi imposible, cumplir conlas nuevas pol
íticas de los detallistas.

Como los márgenes de ganancia de los detallistas sobre los abarrotes sonbajos, esas cuotas s
erían una porción significativa, tal vez 25% o más, de lasutilidades de las cadenas de superm
ercados.
Los productores y los detallistas tienen métodos para obtener más control.
Saber qué es lo que se vende y qué tan rápido se vende es útil para negociarcon los proveedo
res.

¿QUIÉN CONTROLA LOS CANALES?

No es de sorprender que los tipos de poder usados para influir en losdistribuidores tengan un
gran efecto en sus niveles de satisfacción.

Por lo común, se consideraba históricamente que son los fabricantes quienesejercen el contr
ol de los canales; esto es, que tomaban las decisiones sobre lostipos y el número de puntos d
e venta, la participación de intermediariosindividuales, y las prácticas de negocios que ha de
seguir un canal.

Cierto es que los nombres de Safeway, Target y Nordstrom significan más paralos consumid
ores que los de muchas marcas de fabricantes que se venden enestas tiendas.
Los grandes detallistas están desafiando a los fabricantes por el control delcanal, así como m
uchos manufactureros arrebataron el control a los mayoristas hace años.

Los fabricantes arguyen que ellos deben asumir el papel del líder en un canal
porque crean los nuevos productos y necesitan mayor volumen de ventas para
beneficiarse de los ahorros de escala.

Los detallistas también reclaman para sí tal liderazgo, porque están más cerca
de los consumidores finales y, a consecuencia de ello, están en mejor posición
para conocer los deseos de los consumidores y para diseñar y supervisar
canales que satisfagan a éstos.

Acaso el más notable sea que muchos detallistas instalaron equipos de lectura
óptica, los cuales les dan acceso a una información más precisa y oportuna
acerca de las tendencias de venta de productos individuales que los datos con
los que cuentan los productores.

UN CANAL VISTO COMO UN SOCIO

En lugar de esto, los proveedores e intermediarios deben pensar en el canal

como una asociación en caminada a satisfacer las necesidades de los usuarios
finales, más que como algo que ellos "Dominan y controlan".

El director de Sutter Home Winery atribuye el éxito de su empresa a sus buenosdistribuidore

s y a la relación de trabajo cooperativo con ellos:
"Siempre me haparecido que es una asociación real" En un canal de distribución, tal socieda
dpuede entrañar una variedad de actividades cooperativas que tienen efectividadmáxima cua
ndo benefician a ambas partes.

Un hecho cada vez más común es que una empresa le suministre a unproveedor información
sobre ventas pasadas o proyectadas o niveles deinventario existentes, para que este proveed
or pueda programar mejor suproducción y surtir los pedidos de los clientes de manera oportu
na.

Puesto que las compañías que entran en una sociedad suelen reducir el númerode otros prove
edores o clientes con los que hacen negocios, pueden quedarlesopciones en caso de que la re
lación no funcione.
Algunos observadores sugieren, sin embargo, que las listas resultantes de"Proveedor preferi
do" son un medio para que los clientes de algún tamaño
dominen a los proveedores relativamente pequeños.

Otra práctica de crecimiento que crea sociedades es el manejo decategorías, en la que un min
orista permite a un proveedor grande manejar unacategoría de producto entera.

Los promotores afirman que el manejo de categoría aumenta ventas y reduce

gastos para los minoristas; los opositores declaran que los detallistas están
renunciando en autonomía y diferenciación.

CONSIDERACIONES LEGALES EN LA ADMINISTRACIÓN

DE LOS CANALES

Los intentos de controlar la distribución están sujetos a restricciones de ley. Se justifica

considerar los aspectos legales de cuatro métodos de control que emplean a veces los
proveedores y habitualmente los fabricantes. Cada método está limitado por la Ley Clayton
Antimonopolios, la Ley Sherman Antimonopolios o la Ley de la Comisión Federal de
Comercio. Ninguno de los cuatro métodos es automáticamente ilegal. El control de la
distribución se vuelve ilegal cuando se juzga que:

1) aminora sustancialmente la competencia,

2) crea un monopolio o

3) restringe el comercio.

Trato exclusivo

Un fabricante que prohíbe a sus clientes manejar productos de suscompetidores está compro
metido en un trato exclusivo.

Si un manufacturero estipula que cualquier tienda que trabaje su Perfecto Gas

Grill no maneje marcas competidoras de asadores de barbacoa al aire libre, esto
es un trato exclusivo.
Es probable que un convenio así sea ilegal cuando: El volumen de ventas delfabricante es un
a porción sustancial del volumen total de un mercadodeterminado, con lo que los competidor
es son excluidos así de una parte importante del mercado.

Sin embargo, algunas decisiones de la corte han sostenido que el trato

exclusivo es permisible cuando: Se dispone de productos equivalentes en un
mercado o los competidores del fabricante tienen acceso a concesionariosequivalentes.

Un fabricante está entrando en un mercado o su participación del mercado totales de una peq
ueñez que la hace insignificante.

CONTRATOS DE OBLIGACIÓN

Cuando un proveedor le vende un producto a un intermediario sólo con la

condición de que éste le compre otro producto, las dos compañías han hecho un
contrato de obligación.

Cuando hay escasez de un producto popular, el proveedor puede ver la

oportunidad de deshacerse de otros productos menos deseados.

Si el proveedor se apoya en concesionarios o distribuidores exclusivos, tal vez

quiera que manejen una línea completa de sus productos.

Se requiere que un concesionario o distribuidor exclusivo trabaje la línea

completa de productos del fabricante, pero no se le prohíbe manejar productos competidores.

Los franquiciatarios afirmaban que el resultado de este contrato de compraobligada era que
pagaban precios excesivos por productos indispensables parasus operaciones.

NEGATIVA A NEGOCIAR

En un juicio celebrado en 1919 se dictaminó que los fabricantes pueden elegir a

los intermediarios a los que les venderán, mientras no haya intención de crear un monopolio.

Un jurado federal concordó con la acusación, dictaminando que Kodak sere

husaba ilegalmente a vender partes para sus fotocopiadoras a compañías de
servicio independientes.
En contraste, quizá para proteger la imagen de su marca o evitar una continua
competencia de precios, Colgate-
Palmolive Co. declina vender su alimento paramascotas Hill's Science Diet a Costco y Wal-
Mart.

En general, es ilegal abandonar o detener el comercio de productos de un intermediario para

1) manejar productos de competidores,

2) rehusarse acumplir con un contrato de obligación, o

3) poner precios más bajos de los deseados por el fabricante.

Hace varios años, el fiscal general de Nueva York hizo la acusación de queStride Rite Corp.
negaba la venta de calzado Keds a los detallistas que no se
conformaban con los precios al detalle "Sugeridos" por el fabricante.

POLÍTICA DE TERRITORIO EXCLUSIVO

Conforme a una política de territorio exclusivo, el productor requiere que cada

intermediario les venda sólo a los clientes localizados dentro de un territorioasignado.

En varios juicios se dictaminó que los territorios de ventas exclusivos eran

ilegales porque disminuían la competencia y restringían el comercio.
Los tribunales trataban de alentar la competencia entre intermediarios que
manejen la misma marca.

Los territorios exclusivos se permiten cuando: Una compañía es pequeña o es

una recién llegada al mercado.

Por consiguiente, no es raro que los conflictos hayan de ser resueltos por los tribunales.