MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS – UNIVERSIDAD DEL VALLE

Asignatura: Teorías de Administración y Gestión, Docente: Diego Hernán Varón Rojas

INTELIGENCIA EMOCIONAL Y PRÁCTICAS DE LIDERAZGO EN LAS

ORGANIZACIONES COLOMBIANAS

Huberney Londoño Hernández

Universidad del Valle-Maestría en Administración
Teorías de Administración y Gestión
huberney.londono@correounivalle.edu.co

Para dar inicio a este quinto protocolo, se describirán los principales conceptos y teorías
sobre el liderazgo y una breve relación con la inteligencia emocional, síntesis del texto de Zárate
Torres, R., & Matviuk, S. (2012), luego se intentará dar respuesta a la pregunta: ¿Cuál es el
inventario de prácticas de liderazgo del director de la Universidad del Valle sede regional
Caicedonia del Municipio de Caicedonia Valle del Cauca?.

De acuerdo con los autores el liderazgo ha sido estudiado desde dos puntos de vistas: como un
cargo de jerarquía y como proceso de influencia social que sucede en el sistema social (Helland y
Winston, 2005 citado por Zarate y Matviuk 2010) los cuales desembocan en cuatro
aproximaciones conceptuales y teóricas sobre el liderazgo:

1) Rasgos: Fayol (1986) plantea que sólo ciertos rasgos personales suelen estar asociados al
liderazgo. Dentro de los rasgos más comunes se encuentran la inteligencia, el
conocimiento y la experiencia, dominio y confianza en sí mismo, alta energía, tolerancia
al estrés, integridad, honestidad, y madurez (Jones y George, 2010)

2) Comportamiento: De acuerdo con Lussier y Achua (2002), este enfoque señala las: “dos
dimensiones genéricas del comportamiento que siguen siendo importantes para explicar
la eficacia de los líderes… la tarea y las relaciones..” (p. 72) , cuando uno interactúa con
sus seguidores puede concentrarse en que se realice la tarea, fomentar las relaciones de
apoyo, en ambos comportamientos o en ninguno (p. 176); también plantean que en todas
las organizaciones deben ejercerse funciones orientadas a la producción y a la gente; pero
la forma de llevarlas a cabo —o estilos de liderazgo— tiene que variar de acuerdo con la
situación (p. 74)

3) Contingencia: El poseer ciertos rasgos o comportamientos no garantiza la existencia del

líder. Por lo tanto, este enfoque rompe con los esquemas y plantea que todas las
situaciones requieren de liderazgo. Los líderes están expuestos a un contexto en donde se
desarrolla con sus seguidores; por lo tanto, esa variedad de situaciones hace que este
enfoque surja como un liderazgo eficaz dependiendo la situación (Fiedler (1967), Hersey
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y Blanchard (1969), Evans (1970) y House (1971), Vroom y Yetton (1973), entre otros.
Los autores plantean que quien quisiera ejercer como líder debía ser capaz de captar
rápidamente las diversas situaciones con que se encontrase y seleccionar para cada una de
ellas el estilo de liderazgo más apropiado (Palomino, 2009) citados por García (2014)

4) Transformacional y transaccional: El liderazgo transformacional se genera cuando

líderes y seguidores elevan unos a otros a los niveles más altos de los valores y las
motivaciones (Burns, 1978). Según Burns (1978): “el resultado de la transformación de
liderazgo es una relación de estímulo recíproco y la elevación que convierte seguidores
en líderes y puede convertir líderes en agentes morales” (p. 24). Mientras los líderes
transaccionales premian a los subordinados por cumplir con las orientaciones dadas
(Bass, 1985; Bass & Riggio, 2006; Burns, 1978). Cabe aclarar que los comportamientos
del liderazgo transaccional y del transformacional, no son excluyentes entre sí, de hecho,
pueden presentarse simultáneamente en las prácticas directivas sin afectar un estilo de
liderazgo característico (citados por García, 2014).

Asimismo, Kouzes y Posner (1997) a principios de la década de 1980 e identificado por primera
vez en su exitoso libro, El desafío del liderazgo, The Five Practices of Exemplary Leadership
abordan el liderazgo como un conjunto de comportamientos medibles que se pueden aprender y
enseñar. Después de realizar cientos de entrevistas, revisar miles de estudios de casos y analizar
más de dos millones de cuestionarios de encuestas para entender los momentos en que los líderes
realizaron su mejor experiencia personal, surgieron cinco prácticas comunes para hacer cosas
extraordinarias. Las cinco prácticas son:

1. Desafiar los procesos: hace referencia al desafío al cambio, al cuestionamiento del

estatus quo, a correr riesgos y aprender a generar innovaciones en los procesos llevados a
cabo en la organización.
2. Inspirar una visión compartida: hace referencia a la forma en que el líder forma la
visión de la organización, si lo hace junto con los seguidores, con qué frecuencia el líder
comparte la visión con sus seguidores y qué tan comprometido está el líder con la visión
de la organización.
3. Facultar a otros para actuar: es la delegación y empoderamiento que el líder hace o da
a sus seguidores, a la promoción que el líder hace de la colaboración entre los seguidores
y que tanto permite el líder que sus seguidores realicen tareas importantes.
4. Servir de modelo: hace referencia al líder como ejemplo de comportamiento, a lo que
demuestra el líder de cómo deben comportarse los seguidores, cómo el líder manifiesta
sus valores y la coherencia entre lo que dice y lo que hace el líder.
5. Brindar aliento: Esta última práctica hace referencia a la manera en que el líder
reconoce los logros tanto individuales como grupales de sus seguidores.
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De igual manera, los autores Zarate y Matviuk (2010) expresan que existe una relación entre
inteligencia emocional y liderazgo, dada por una relación positiva entre la inteligencia
emocional y la edad, género y nivel educativo. Sin embargo, es necesario mencionar que el
comportamiento de los líderes es condicionado por la cultura propia de su país o región, y es por
esto por lo que se hace imperativo analizar las características de los líderes de diferentes culturas
para así reconocer esas diferencias.

La inteligencia emocional es definida por Salovey y Mayer como una derivación de la

inteligencia social que involucra la habilidad de monitorear las emociones y sentimientos propios
y de los demás, seleccionar entre estos y usar esta información para guiar los pensamientos y
acciones (Salovey y Mayer, 1990 citado por Zarate y Matviuk, 2012). También Anand y Udaya
Suritan (2010) señalan que la Inteligencia Emocional “empodera a los gerentes con la habilidad
de intuir lo que los demás necesitan y quieren y desarrollan estrategias para suplir dichas
necesidades y deseos”. Wong y Law (2002) encontraron una relación positiva entre la
inteligencia emocional y el desempeño laboral en sus estudios (citado por Zarate y Matviuk,
2012).

Zarate y Matviuk (2010) señalan que existe un consenso general en que la inteligencia emocional
es una habilidad de los individuos de lidiar con las emociones y que incluye las siguientes cuatro
áreas

1. Valoración y expresión de las emociones propias. Esto hace referencia a la capacidad

que tienen las personas de entender sus emociones y expresarlas de manera normal. El
hecho de poseer esta capacidad logra que las personas sientan y concienticen sus
emociones antes que los demás.
2. Valoración y reconocimiento de las emociones de los otros. Es la capacidad que tienen
las personas de identificar y percibir las emociones y sentimientos de los demás.
Adicionalmente es la capacidad de valorar las emociones de los demás.
3. Regulación de las propias emociones. Es la capacidad de regular sus propias
emociones; esto habilita a las personas a recuperarse más rápidamente de los momentos
emocionales difíciles.
4. Uso de las emociones para facilitar el desempeño. Es la habilidad de usar sus propias
emociones para automotivarse. Las personas que poseen esta habilidad mantienen
emociones positivas y son capaces de utilizar sus emociones para aumentar su desempeño
laboral.

Para dar solución a la pregunta que se plantea en este protocolo, se realizaron 10 encuestas por
conveniencia (3 docentes de planta, 3 docentes hora catedra, y 4 administrativos) a empleados de
la Universidad del Valle sede regional Caicedonia, con el fin de conocer el inventario de
prácticas de liderazgo del director regional, es claro que el estudio es incipiente, sin embargo,
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dado la limitación de tiempo, la intención es realizar una práctica desde uno de los temas vistos y
leídos en clase. Así las cosas, los resultados de las encuestas de IPL1 son los que se muestran a
continuación (Ver gráfico 1):

7,8
7,6
7,4
7,2
7,0
6,8
6,6
6,4
Ejemplo Facultar Inspirar Desafiar Motivar

Gráfico 1. Resultados generales del IPL director Universidad del Valle sede regional Caicedonia.

La práctica mejor evaluada fue el ejemplo, el cual hace referencia al líder como ejemplo de
comportamiento, por lo tanto, el director de la sede regional al exponer sus valores, y lograr
coherencia entre lo que dice y lo que hace, brinda las pautas para actuar y/o comportarse dentro
de la sede regional, cabe mencionar que en la evaluación, la practica tiene un puntaje máximo de
10 y el líder de la sede regional logro un puntaje promedio de 7,6, esto puede ser considerado
como la satisfacción de expectativas de la mayoría de trabajadores, en términos generales. Sin
embargo, es atrevido enunciar en esos términos el estudio, dado que la población a la cual se
dirigió el cuestionario no es homogénea, y en los datos se presentó una desviación muy alta en la
práctica, por ejemplo: los profesores de planta fueron los que calificaron con un puntaje más alto
(9,4) en contraste con el personal administrativo (5,3) en promedio.

Las segundas practicas mejor evaluadas fueron facultar e Inspirar, juntas con un puntaje
promedio de practica de 7.1, y las peor evaluadas son desafiar y motivar con 6,9 (ver anexo tabla
1), esto tal vez, se pueda entender realizando entrevistas en profundidad que permitan conocer si
los trabajadores de la sede regional consideran a su director de sede como un jefe que posee un
cargo en la jerarquía o como un líder al cual siguen por su nivel de influencia social.

En conclusión, de acuerdo a los hallazgos encontrados fue posible aproximarse a identificar el

IPL del Director de la Universidad del Valle sede regional Caicedonia, el cual se caracteriza
según los encuestados, en comportamientos que se orientan a manifestaciones de valores y
acciones que sirven de ejemplo para el comportamiento de las demás personas que hacen parte
de la organización, en contraste, las practicas peor evaluadas fueron el Desafiar los procesos,
que se refiere a romper con el statu quo y propiciar el cambio, y motivar, que hace relación a
como el líder reconoce y alienta el alcance de los logros de sus subalternos.

1
IPL son las siglas de Inventario de Practicas de Liderazgo, expuesto por Kouzes y Posner (1997)
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Referencias bibliográficas

Contreras Torres, F., & Barbosa Ramírez, D. (2013). Del liderazgo transaccional al liderazgo
transformacional: implicaciones para el cambio organizacional. Revista Virtual
Universidad Católica del Norte, (39), 152-164.
Fayol, Henry.( 1986) Administration Industrial y General (3ª ed.). Barcelona: Orbis,
Jones, Gareht; George Jeniffer.( 2010.) Administración contemporánea (6ta Edición). Mexico:
Mc Graw Hill.
Lussier, Robert, Achua Christopher (2002). Liderazgo. Teoría, Aplicación y Desarrollo de
habilidades (2a. Edición). México: Thomson Learning.
Kouzes, J. & Posner, B. (1997).The leadership challenge. San Francisco, USA: Jossey-Bass Inc.
Mónica García-Solarte. (2015). Formulación de un modelo de liderazgo desde las teorías
organizacionales. Entramado, Vol 11, Iss 1, Pp 60-79 (2015), (1), 60. Retrieved from
http://bd.univalle.edu.co/login?url=http://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&d
b=edsdoj&AN=edsdoj.47c2d0a1213841ed81283b4e4aba89b3&lang=es&site=eds-live
Zárate Torres, R., & Matviuk, S. (2012). Inteligencia emocional y prácticas de liderazgo en las
organizaciones colombianas. Cuadernos de Administración, 28 (47), 89-102. [Fecha de
consulta: 27 de octubre de 2018] Disponible
en:<http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=225025086008> ISSN 0120-4645

Anexo

Tabla 1. Inventario de prácticas de liderazgo

Item V
Pregunta Practica VProm VMax VMin prom
Pract
5 Elogia a las personas por un trabajo
bien hecho Motivar 7,0 10,0 4,0
10 Le da importancia al hecho de Motivar
comunicarles a las personas que
confía en sus capacidades 7,0 10,0 3,0
15 Se asegura de recompensar a las Motivar
personas de forma creativa por sus
6,9
aportaciones a nuestro éxito 6,8 9,0 3,0
20 Reconoce públicamente a las personas Motivar
que marcan un ejemplo de
compromiso con los valores
compartidos 6,8 10,0 3,0
25 Encuentra la forma de celebrar los Motivar
logros 6,8 10,0 3,0
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30 Brinda reconocimiento y gran apoyo a

los miembros del equipo por sus
aportaciones Motivar 6,8 10,0 3,0
3 Busca oportunidades desafiantes para
probar sus propias habilidades y
capacidades Desafiar 7,0 9,0 4,0
8 Desafía a las personas a que intenten
formas nuevas e innovadoras para
hacer su trabajo Desafiar 6,4 10,0 4,0
13 Busca fuera de las fronteras formales
de su organización maneras
innovadoras de mejorar lo que
hacemos Desafiar 6,2 10,0 2,0 6,9
18 Pregunta “¿Qué podemos aprender?”
cuando las cosas no resultan como se
esperaba Desafiar 6,8 10,0 3,0
23 Se asegura de que fijemos objetivos
alcanzables, planes concretos e hitos
medibles con relación a los proyectos
iniciados Desafiar 7,8 10,0 4,0
28 Experimenta y asume riesgos, aun
cuando hay posibilidades de fracaso Desafiar 7,4 9,0 3,0
2 Habla de las tendencias futuras que
influirán en la forma en que llevamos
a cabo nuestro trabajo Inspirar 7,4 10,0 5,0
7 Describe una imagen convincente de
cómo podría ser nuestro futuro Inspirar 7,4 10,0 4,0
12 Apela a los demás a compartir sueños
emocionantes sobre el futuro Inspirar 6,0 10,0 3,0
17 Les indica a los demás cómo pueden
7,1
concretar sus intereses a largo plazo
inscribiéndose a una visión
compartida Inspirar 7,0 10,0 3,0
22 Comunica una “visión global” de
nuestras aspiraciones de logro Inspirar 7,0 10,0 5,0
27 Habla con verdadera convicción sobre
la gran importancia y el propósito de
nuestro trabajo Inspirar 7,8 10,0 3,0
1 Da el ejemplo personal de lo que
espera de los demás Ejemplo 7,0 10,0 5,0
6 Dedica tiempo y energía en Ejemplo
asegurarse de que las personas con las
que trabaja cumplan con los
principios y estándares acordados 8,8 10,0 6,0
11 Cumple con las promesas y los Ejemplo 7,6
compromisos que asume 8,4 10,0 6,0
16 Solicita comentarios y sugerencias Ejemplo
sobre la forma en que sus acciones
afectan el rendimiento de los demás 6,8 10,0 3,0
21 Ejemplo
Crea consenso sobre un conjunto 7,2 10,0 3,0
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común de valores para administrar la

organización
26 Es claro/a sobre su filosofía de Ejemplo
liderazgo 7,4 10,0 3,0
4 Desarrolla relaciones cooperativas
entre las personas con las que trabaja Facultar 7,8 10,0 4,0
9 Escucha atentamente los diversos Facultar
puntos de vista 6,6 10,0 3,0
14 Trata a las personas con dignidad y Facultar
respeto 7,6 10,0 4,0
19 Respalda las decisiones que las Facultar
personas toman por su cuenta 6,4 10,0 3,0 7,1
24 Brinda a los demás libertad y Facultar
posibilidad de elección en cuanto a
cómo hacer su trabajo 7,0 10,0 3,0
29 Se asegura de que las personas Facultar
crezcan en sus trabajos a través del
aprendizaje de nuevos conocimientos
y el desarrollo personal 7,4 10,0 3,0
Fuente: Elaboración propia, con base en Kouzes y Posner (1997) modificado por