La Gestión para Resultados se basa en la toma de decisiones dentro de las organizaciones

hacia resultados concretos. Para esos resultados presupone, entonces, que hay un plan de
acción que define hacia dónde se dirige la organización e identifica los objetivos que deben
ser alcanzados. Estos objetivos deben estar enmarcados en un plan de acción estratégica. A
su vez, es un mecanismo que permite mejorar la eficiencia y eficacia de una organización
fortaleciendo las capacidades de planificación y obtención de objetivos e impactos. Es un
sistema de gestión dinámico que busca la optimización de toda la organización, a través de
la reingeniería de procesos tratando de mejorar el rendimiento.

Es una estrategia centrada en el desempeño del desarrollo y en las mejoras de los

resultados, para la toma de decisiones, e incluye herramientas prácticas para la
planificación estratégica, la programación y ejecución presupuestaria, el monitoreo y la
evaluación de los resultados. Dicha gestión en la administración pública debería, en la
medida de lo posible, orientar sus esfuerzos a dirigir todos los recursos (humanos,
tecnológicos y financieros) a la obtención de resultados de desarrollo, utilizando políticas,
estrategias, recursos y procesos cuyo fin último es la obtención de resultados e impactos.

Con Respecto a la Gestión de Personas diremos que el recurso o capital Humano es el

elemento fundamental dentro de cualquier organización, razón por la existe la Gestión de
Personas, que tiene como objeto la persona y sus relaciones laborales.

Esta Debe ocupar un lugar importante en la estructura orgánica de la institución ya que el

manejo adecuado del personal, permite mantener la organización en una actividad
productiva eficiente y eficaz y lograr así los objetivos trazados.

En esta oportunidad presentamos este trabajo realizado por nuestro grupo donde cada uno
de los integrantes ha recabado información sobre el tema para poder explicar desde el
origen de la Gestión de Personas hasta los indicadores de medición.

Esperamos sirva el presente para ampliar conocimientos y poder aportar un poco más a
nuestro Curso de Modernización del Estado.
OBJETIVOS:

Los objetivos del presente trabajo son y desarrollar y entender la Gestión por Resultados y
los Actores necesarios para que la gestión finalmente pueda alcanzar los objetivos
requeridos. En ese Sentido desarrollaremos la Gestión de Personas por resultado así como
los indicadores de medición.

La planificación, la asignación presupuestaria, la ejecución y, el seguimiento y la

evaluación han estado orientados principalmente a utilizar los recursos y ejecutar
actividades para cumplir las normas y reglamentos. Mientras que en la Gestión por
Resultados, los recursos se utilizan para alcanzar resultados, logros y metas, que mejoran la
vida de la población.

Nuestro objetivo es poder adoptar conocimientos y este modo promover desde nuestros
cargos una mejor labor del Estado para lograr un cambio real, que al final se refleje en la
entrega de productos para atender las necesidades de todos los ciudadanos. Para esto, se
necesita saber cuáles son las necesidades más fuertes de la población y priorizar resultados
que atiendan esas necesidades.

Mostrar que la Gestión por Resultados surge de una planificación, con una visión clara del
futuro, objetivos y metas, a los que las instituciones apoyarán con sus servicios para el
logro de los resultados.

En la Gestión por Resultados, cada institución solicita los recursos necesarios para su
administración y sus autoridades deben tomar decisiones que favorezcan a la población, y
asumen la responsabilidad del logro de los resultados y el cumplimiento de metas, de
acuerdo al nivel de desempeño de entrega de productos al ciudadano.
Antecedentes:
Mediados del siglo XIX,
El primer antecedente debemos situarlo a mediados del siglo XIX, en plena Revolución
Industrial, que se desarrolló básicamente en Europa y Estados Unidos. El sistema
artesanal dio paso a la manufactura. Con la invención de la máquina, el surgimiento de las
fábricas y la mecanización, comienza a distribuirse la organización de la fuerza de trabajo
por tareas.
Del trabajo artesanal se fue pasando a la manufactura, lo que indica que la organización del
trabajo de operaciones de la mano de obra se desarrolla hacia operaciones de las máquinas.
La revolución industrial con la consecuente socialización del trabajo a partir del desarrollo
de procesos fabriles, llevó a la búsqueda de regularidades en la dirección de grandes grupos
de personas.

Años 70 y 80’s
En los años 70 los países desarrollados toman una serie de medidas con la finalidad de
afrontar la crisis fiscal y remediar las “disfunciones” del Estado de Bienestar.
En la implementación de estas medidas se pueden distinguir dos momentos:
1) La reducción del “tamaño del Estado” mediante la trasferencia hacia el sector privado de
algunas actividades que se encontraban en su poder.
2) El cambio en el modo de organización y funcionamiento de las actividades que
quedaron bajo su responsabilidad mediante la adopción de prácticas gerenciales
provenientes del sector privado.
El primer momento se identifica con la gran ola de privatización que afrontaron la mayoría
de países del mundo.

El segundo momento con el cambio radical del enfoque que orienta el quehacer del
Administración Pública, es decir, con la aparición de la denominada Nueva Gestión Pública
o Nueva Gerencia Pública.

En los años 80, el enfoque disciplinario de la etapa anterior es reemplazado por otro en el
que se tienen en cuenta los factores psicológicos y sociológicos en el rendimiento laboral.
Los líderes del área dan los primeros pasos para mejorar la adaptación del personal a la
empresa y, a la vez, ganan más independencia dentro los mapas corporativos. Además, se
profundiza en la gestión del personal y se empieza a hablar de forma abierta de un concepto
hasta entonces difuso: el clima laboral.

Del año 2000 a la actualidad:

Tras la llegada de Internet y la progresiva consolidación de las nuevas tecnologías, los
modelos de empresa dan un giro rotundo. El personal de las compañías, que ahora está
mucho más cualificado para ejercer sus labores, reclama cada vez más espacios de
participación, interacción y decisión en las empresas. La gestión del talento se convierte
en una prioridad. La gestión de personas asi como los recursos humanos amplían su
núcleo de operaciones: además de la contratación y el despido, ahora también se ocupan de
la formación, la capacitación, la conciliación horaria y, en último término, de todo lo que
guarde relación con el bienestar de sus trabajadores. Los procesos son mucho más
dinámicos, ágiles y están integrados con los objetivos generales de la empresa.

En la Actualidad,La sociedad esta dinamizada en la búsqueda de nuevos conocimientos

para identificar la estructura social, económica y política de la realidad, afectada por
exigencias en materia de calidad de vida. Era indispensable ofrecer calidad al cliente.

Los valores aparecen como una sumatoria de las cualidades con que con que se expresan
líderes y organizaciones para responder a esa nueva cultura de cambio.
Gestión por Resultados:

La gestión basada en resultados es también una estrategia amplia de gestión dirigida a

lograr cambios importantes en el funcionamiento de las organizaciones, siendo importante
el desempeño y el logro de resultados.

La clave del éxito de este enfoque esta en definir de manera realista loe resultados que se
espera obtener, y posteriormente seguir el proceso hacia el logro de los resultados
esperados, integrando las lecciones aprendidas en las acciones y decisiones de gerencia y a
su vez presentando informes del desempeño.

¿QUÉ ES LA GESTIÓN PÚBLICA POR RESULTADOS?

La Gestión por Resultados es una variante de la Nueva Gestión Pública. La GXR fue
diseñada por los Organismos Internacionales (BID, CLAD, BM) y es definida de la
siguiente manera:
“La Gestión por Resultados es un marco conceptual cuya función es facilitar a las
organizaciones públicas la dirección efectiva e integrada de su proceso de creación de
valor, con la finalidad de optimizarlo asegurando la máxima eficacia, eficiencia y
efectividad de su desempeño, la consecución de objetivos de gobierno y la mejora continua
de sus instituciones”

ELEMENTOS DE LA GESTIÓN PÚBLICA POR RESULTADOS.

Se encuentra compuesta por 5 pilares:
1) Planeamiento Estratégico. Es el proceso sistemático construido sobre el análisis
continuo de la situación actual y del pensamiento orientado al futuro, el cual genera
información para la toma de decisiones con el fin de lograr los objetivos estratégicos
establecidos. Se encuentra compuesto por 4 fases: i) Prospectiva; ii) Estratégica; iii)
Institucional; iv) De Seguimiento.
Se articula con el presupuesto en la fase institucional.
2) Presupuesto por Resultados. Es una estrategia de gestión pública que vincula la
asignación de recursos a productos y resultados medibles a favor de la población, que
requiere de la existencia de una definición de los resultados a alcanzar.
Esta herramienta se implementa por medio de Programas Presupuestarios, Incentivos
e indicadores de desempeño.
3) Gestión Financiera. Es el conjunto de elementos administrativos de las organizaciones
públicas que hacen posible la captación de recursos y su aplicación en la concreción de
objetivos y las metas del Sector Público. Está conformada por los principios, las normas,
los organismos, los recursos, los sistemas y los procedimientos que intervienen en las
operaciones de programación, gestión y control necesarias tanto para la captación como
para el gasto de recursos. (BID)
4) Gestión de Programas y Proyectos. Es el medio a través del cual el Estado produce los
bienes y servicios que permiten alcanzar los objetivos establecidos en el plan de gobierno.
Así, el objetivo de mejorar la calidad de vida de los niños se logra mediante la entrega de
servicios de salud, la provisión de una educación adecuada y el acceso a mecanismos
jurídicos que protejan sus derechos cuando sean vulnerados. Sin atención hospitalaria,
servicios educativos, administración de justicia o seguridad ciudadana, la sociedad no
podría funcionar. (BID)
5) Monitoreo y Evaluación. El monitoreo es la función continua que utiliza la recopilación
sistemática de datos sobre indicadores predefinidos para proporcionar a los administradores
y a las principales partes interesadas de una intervención para el desarrollo de
INDICACIONES sobre el avance y el logro de los objetivos, así como la utilización de
fondos asignados. (BID)
LA GESTIÓN PÚBLICA POR RESULTADOS EN EL PERÚ.
La reforma del Estado de nuestro país sigue el modelo de Gestión por Resultados. Tiene sus
antecedentes en gobierno de Fujimori, no obstante, inicia oficialmente en el año 2001 con
la Ley Marco de Modernización del Estado y avanza progresivamente hasta nuestros días.
Uno de los hitos más importantes de este proceso es la emisión del Decreto Supremo que
aprueba la Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública al 2021 (PNMGP). En
este documento se busca dar orden al proceso de reforma, se reafirma la orientación de la
misma y se determinan los componentes del modelo a implementar, con la peculiaridad de
que se integra el enfoque de Gestión por Procesos.
De esta forma, la PNMGP indica que la modernización de la Gestión Pública se encuentra
compuesta por 5 Pilares básicos y 3 herramientas transversales. Los pilares básicos son: i)
Planeamiento Estratégico; ii) Presupuesto por Resultados; iii) Gestión por Procesos; iv)
Servicio Civil Merito ratico; v) Monitoreo y Evaluación. Los pilares transversales: i)
Gobierno Abierto; ii) Gobierno Electrónico; iii) Articulación Institucional. Por alguna
razón, la PNMGP no incluyó los ejes referidos a la Gestión Financiera y Gestión de
Programas y Proyectos.
Francisco Longo propone una definición para la gestión por resultados:

La gestión para resultados es un marco conceptual y operativo que tiene por función
facilitar a las organizaciones públicas la dirección efectiva e integrada del proceso de
creación de valor público, con el objetivo de optimizar el proceso asegurando la máxima
eficacia, eficiencia y efectividad en la consecución de los objetivos de gobierno y en la
mejora continuada de sus organizaciones.

Definidos los objetivos y sus características en forma clara nos conducirán a los resultados
esperados. Los mismos deberán ser medibles, específicos, factibles, realistas y ejecutables
en un plazo establecido.

La Gestión por Resultados la definen Mercedes lacoviello y Noemí Pulido de la

siguiente manera:

Los esquemas de gestión orientados a resultados se basan, en líneas muy generales, en tres
puntos:

A) El otorgamiento de mayor flexibilidad a los responsables de las agencias de la

administración publica en su gestión.

B) La rendición de cuentas, es decir La evaluación del desempeño de dichas agencias a

la luz de indicadores de su eficacia e su eficiencia en la prestación de servicios a los
ciudadanos.

C) El establecimiento de un esquema de incentivos que de alguna forma premie o

castigue a la alta gerencia de la administración en base a la evaluación de
resultados.

Dicha gestión trata de alguna manera de un modelo de gestión cuya administración

de recursos humanos está orientada al logro de los resultados basándose en la
eficacia, eficiencia y efectividad.
Gestión de Personas:
Entendemos así que La gestión de personas aparece como un nuevo sistema de aprendizaje
tecnológico y político de la gerencia moderna para dirigir y potenciar el desarrollo de
competencias de las personas a través del trabajo coordinado y de la gestión de estrategias
de mejoramiento del conocimiento.

Que implica gestionar Personas?

La Gestión de Personas o Recursos Humanos se presenta como un sistema integrado de

gestión, cuya finalidad es adecuar a las personas a la estrategia de una organización, para la
producción de resultados acordes con la finalidad perseguida.

Las relaciones entre individuos y organizaciones se pueden estudiar como un sistema que
interactúa en forma continua con su ambiente.

El concepto de sistemas se utiliza porque proporciona una manera más completa y

contingente de estudiar la complejidad de las organizaciones y la administración de sus
recursos.

De esta manera se puede concebir los factores ambientales internos y externos, como así
también las funciones de los sistemas que lo componen. De esta manera, la Gestión de
Recursos Humanos es un sistema integrado de gestión que se desarrolla en distintos
componentes los que operan como subsistema de tal manera que están conectados entre sí.

Se requieren tres requisitos imprescindibles para que una organización, como un sistema
integrado, sea capaz de aportar valor y contribuir a los logros de los objetivos.

a) Que todos los subsistemas se encuentren inmersos en un conjunto de políticas y prácticas

de personal coherentes.
b) Que los subsistemas estén interconectados

c) Que los mismos estén relacionados con las estrategias de la organización.

¿Qué es una organización?

Es un sistema continuo de actividades humanas diferenciadas y coordinadas , utilizando ,

transformando y uniendo un conjunto especifico de personas, materiales ,capitales , ideas y
recursos en un todo único para resolver problemas o satisfacer necesidades.

Las personas en las organizaciones:

Las organizaciones surgen debido a que los individuos tienen objetivos que solo pueden
lograrse mediante la actividad organizada

- Crecen las organizaciones y cambian los objetivos iniciales

- Todos los miembros inciden en la adaptación mutua y en el proceso de toma de
decisiones

La interaccion en la organización:

La organización existe cuando:

- Hay personas capaces de comunicarse.

- Las personas están dispuestas a contribuir en una acción conjunta.
- Las personas tienen como fin alcanzar un objetivo común

Grandes objetivos de las organizaciones:

-Rentabilidad, resultados y sostenibilidad en el tiempo.

-Gente eficiente motivada y comprometida. ( Esta es importante para las entidades

públicas)

Talento humano

El talento según la real academia de la lengua española , se refiere a las personas

inteligentes o aptas para determina ocupación. Inteligente en el sentido que entiende y
comprende, tiene la capacidad de resolver problemas dado que tiene habilidades, destrezas
y experiencia necesaria para ello.

Apta en el sentido que puede operar competentemente en una actividad debido a su

capacidad y disposición para el buen desempeño de la ocupación.
Por lo tanto la definición de talento humano se entenderá como la capacidad de la persona
que entiende y comprende de manera inteligente la forma de resolver en determinada
ocupación, asumiendo sus habilidades, destrezas, experiencias y aptitudes propias de las
personas talentosas. Sin embargo no entenderemos solo el esfuerzo o la actividad humana,
sino también otros factores o elementos que movilizan al ser humano, Talentos como:

-Competencias (habilidades, conocimientos y actitudes, experiencia, motivación, interés,

vocación aptitudes, etc.

Gestión del talento humano:

Es la capacidad de las empresas para atraer, motivar, fidelizar y desarrollar a los
profesionales más competentes, más capaces, más comprometidos y sobre todo de su
capacidad para convertir el talento individual, a través de un proyecto ilusionante, en
Talento Organizativo.

“La Gestión del Talento” define al profesional con talento como “un profesional
comprometido que pone en práctica sus capacidades para obtener resultados superiores en
un entorno y organización determinados”. En otras palabras, es la materia prima que
constituye el talento organizativo.
Según la organización o la época han existido diferentes tipos de talentos. Por ejemplo,
existe el talento comercial, el talento directivo, el talento de líder, talento técnico, talento
administrativo....y así dependiendo de sus funciones, objetivos y aporte de valor a la
organización. Se destaca un tipo diferente de talento: el innovador y emprendedor. Se trata
de una clasificación transversal, “ya que cualquier profesional desde su rol puede innovar”.
Este tipo de profesionales son, añade, “los que más valor añadido aportan en la empresa”.

Concepto de Gestión Humana:

La Gestión Humana es en esencia el área donde las políticas, los objetivos y los
procedimientos de la organización se funden para permitir implantar la estrategia de la
organización a través de las personas.

Se define la Gestión Humana, como gestión o actuación, como entidad organizacional y

como disciplina científica, y las características de los métodos para su abordaje, como
modelo teórico consecuente con los enfoques gerenciales de Gestión del Conocimiento, del
Capital Intelectual y del Aprendizaje Organizacional dentro de los cuales el factor humano
ocupa un lugar central y protagónico, lo cual los diferencia de etapas anteriores del
pensamiento organizativo y relativo al factor humano en las organizaciones y su dirección.

Gestión de Personas por Resultado:

Melisa
SERVIR:

Michael

Tipos de resultado

Tataje

Tareas de un gestor público orientado a resultados

Cuando el enfoque está en los resultados, el gestor público, independientemente de su

cargo, lleva a cabo las siguientes tareas inherentes a su rol de servidor:

 Mantiene la atención en la meta

 Fomenta la transparencia en sus acciones

 Trabaja en equipo por la obtención del resultado

 Agiliza sus procesos en función de prestar un mejor servicio

 Se mantiene abierto y receptivo a la evaluación de los ciudadanos

 Escucha a las personas, entiende sus necesidades, las atiende

 Evalúa la calidad y cantidad de los bienes y servicios prestados

 Detecta oportunidades de mejora en la prestación de servicios

 Encuentra y promueve nuevos métodos de participación ciudadana

 Considera las dimensiones cualitativas de la gestión, más allá de los números

De este modo, sin importar cuál sea la tarea formal del trabajador público o la
denominación de su cargo, todas sus acciones diarias estarán alineadas bajo el nuevo
paradigma de gestión que busca alcanzar los estándares de servicio de un Estado moderno.

Entender cómo funciona el Estado para transformarlo desde adentro es uno de los objetivos
de la gestión pública moderna. Si te interesa la gestión por resultados y los sistemas
administrativos del Estado peruano, te invitamos a ponerte en contacto con un asesor y
conoces más del Diploma en Sistemas Administrativos.

Indicadores:

Enrique

Que son los indicadores

Los indicadores son medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta que punto o en
que medida se están logrando los objetivos estratégicos.

Representan una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeño de una
organización frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los grupos de referencia.

¿Cuáles son los indicadores de gestión?

Un indicador de gestión es la expresión cuantitativa del comportamiento y desempeño de
un proceso, cuya magnitud, al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar
señalando una desviación sobre la cual se toman acciones correctivas o preventivas según
el caso.

La implantación de indicadores está contenida en la norma UNE 66175: 2003 “Guía para la
implantación de sistemas de indicadores”.
Los indicadores son medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta que punto o en
que medida se están logrando los objetivos estratégicos. Además:

 Representan una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeño de

una organización frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los grupos de
referencia.
 Producen información para analizar el desempeño de cualquier área de la
organización y verificar el cumplimiento de los objetivos en términos de resultados.
 Detectan y prevén desviaciones en el logro de los objetivos.

Tipos de indicadores
En el contexto de orientación hacia los procesos, un indicador puede ser de proceso o de
resultados. En el primer caso, se pretende medir que está sucediendo con las actividades, y
en segundo se quiere medir las salidas del proceso.
También se pueden clasificar los indicadores en indicadores de eficacia o de eficiencia. El
indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos. Indica si se hicieron las
cosas que se debían hacer, los aspectos correctos del proceso. Los indicadores de eficacia se
enfocan en el qué se debe hacer, por tal motivo, en el establecimiento de un indicador de
eficacia es fundamental conocer y definir operacionalmente los requerimientos del cliente
del proceso para comparar lo que entrega el proceso contra lo que él espera. De lo
contrario, se puede estar logrando una gran eficiencia en aspectos no relevantes para el
cliente.

Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecución del proceso, se concentran en el

Cómo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los recursos utilizados por un
proceso. Tienen que ver con la productividad.

Indicadores de cumplimiento: con base en que el cumplimiento tiene que ver con la
conclusión de una tarea. Los indicadores de cumplimiento están relacionados con las
razones que indican el grado de consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento
del programa de pedidos.
Indicadores de evaluación: la evaluación tiene que ver con el rendimiento que se obtiene
de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluación están relacionados con las
razones y/o los métodos que ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y
oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluación del proceso de gestión de pedidos.
Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud y
la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mínimo de recursos. Los
indicadores de eficiencia están relacionados con las razones que indican los recursos
invertidos en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricación de un
producto, razón de piezas / hora, rotación de inventarios.
Indicadores de eficacia: eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o propósito. Los
indicadores de eficacia están relacionados con las razones que indican capacidad o acierto
en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfacción de los clientes con
relación a los pedidos.
Indicadores de gestión: teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con administrar y/o
establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y
planificados. Los indicadores de gestión están relacionados con las razones que permiten
administrar realmente un proceso. Ejemplo: administración y/o gestión de los almacenes de
productos en proceso de fabricación y de los cuellos de botella.

¿PARA QUÉ... ?

El objetivo de los sistemas de medición es aportar a la empresa un camino correcto para

que ésta logre cumplir con las metas establecidas. Todo sistema de medición debe satisfacer
los siguientes objetivos:

 Comunicar la estrategia.
 Comunicar las metas.
  Identificar problemas y oportunidades.
 Diagnosticar problemas.
 Entender procesos.
 Definir responsabilidades.
 Mejorar el control de la empresa.
 Identificar iniciativas y acciones necesarias.
 Medir comportamientos.
 Facilitar la delegación en las personas.
 Integrar la compensación con la actuació

INDICADORES DE GESTIÓN Y MEDICIÓN DE DESEMPEÑO

1. EFICACIA, EFICIENCIA Y EFECTIVIDAD
1.1 EFICIENCIA
Capacidad para lograr un fin empleando los mejores medios posibles
1.2 EFICACIA
Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera, sin que priven para ello
los recursos o los medios empleados
1.3 EFECTIVIDAD
Este concepto involucra la eficiencia y eficacia, es decir, el logro de los resultados
programados en el tiempo y con los costos más razonables posibles. Supone hacer lo
correcto con gran exactitud y sin ningún desperdicio de tiempo o dinero.
Según la norma ISO 9000:2000
La eficacia se define como: extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se
alcanzan los resultados.
La eficiencia es la relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados
2. DEFINICIÓN DE INDICADORES
Un indicador es la expresión cuantitativa que relaciona dos o más variable, permite evaluar
el comportamiento o desempeño de una empresa o unidad organizativa, cuyo resultado, al
ser comparada por algún nivel de referencia, nos podrá estar señalando una desviación
sobre la cual se tomarán acciones correctivas o preventivas según el caso.
Es un número que establece una relación entre dos o más datos significativos de dominios
semejantes o diversos y que proporciona información sobre el estado en que se encuentra
un sistema.
Relación entre las variables cuantitativas o cualitativas, que permite observar la situación y
las tendencias de cambio generadas en el objeto o fenómeno observado, respecto de
objetivos y metas previstas e influencias esperadas.
2.1 Tipos de Indicadores
En el contexto de orientación hacia los procesos, un medidor o indicador puede ser
de proceso o de resultados. En el primer caso, se pretende medir que está sucediendo con
las actividades, y en segundo se quiere medir las salidas del proceso.
También se pueden clasificar los indicadores en indicadores de eficacia o de eficiencia. El
indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos. Indica si se hicieron las
cosas que se debían hacer, los aspectos correctos del proceso.
· Los indicadores de eficacia se enfocan en el qué se debe hacer, por tal motivo, en el
establecimiento de un indicador de eficacia es fundamental conocer y definir
operacionalmente los requerimientos del cliente del proceso para comparar lo que entrega
el proceso contra lo que él espera. De lo contrario, se puede estar logrando una gran
eficiencia en aspectos no relevantes para el cliente.
· Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecución del proceso, se concentran en
el Cómo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los recursos utilizados por un
proceso. Tienen que ver con la productividad.
3. INDICADORES DE GESTIÓN DEFINICION Y OBJETIVOS
Un indicador de gestión es la expresión cuantitativa del comportamiento y desempeño de
un proceso, cuya magnitud, al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar
señalando una desviación sobre la cual se toman acciones correctivas o preventivas según
el caso.
Los indicadores de gestión tienen la finalidad de guiar y controlar el desempeño requerido
para el logro de las estrategias organizacionales.
Para trabajar con los indicadores debe establecerse todo un sistema que vaya desde la
correcta comprensión del hecho o de las características hasta la toma de
decisiones acertadas para mantener, mejorar e innovar el proceso del cual dan cuenta. El
concepto de indicadores de gestión, remonta su éxitoal desarrollo de la filosofía de Calidad
Total, creada en los Estados Unidos y aplicada acertadamente en Japón.
Al principio su utilización fue orientada más como herramientas de control de los procesos
operativos que como instrumentos de gestión que apoyaran la toma de decisiones. En
consecuencia, establecer un sistema de indicadores debe involucrar tanto los procesos
operativos como los administrativos en una organización, y derivarse de acuerdos de
desempeño basados en la Misión y los Objetivos Estratégicos.
Un indicador es una medida de la condición de un proceso o evento en un momento
determinado. Los indicadores en conjunto pueden proporcionar un panorama de la situación
de un proceso, de un negocio, de la salud de un enfermo o de las ventas de una compañía.
Empleándolos en forma oportuna y actualizada, los indicadores permiten tener control
adecuado sobre una situación dada; la principal razón de su importancia radica en que es
posible predecir y actuar con base en las tendencias positivas o negativas observadas en su
desempeño global.
Los indicadores son una forma clave de retroalimentar un proceso, de monitorear el avance
o la ejecución de un proyecto y de los planes estratégicos, entre otros. Y son más
importantes todavía si su tiempo de respuesta es inmediato, o muy corto, ya que de esta
manera las acciones correctivas son realizadas sin demora y en forma oportuna.
No es necesario tener bajo control continuo muchos indicadores, sino sólo los más
importantes, los claves. Los indicadores que engloben fácilmente el desempeño total del
negocio deben recibir la máxima prioridad. El paquete de indicadores puede ser mayor o
menor, dependiendo del tipo de negocio, sus necesidades específicas entre otros.
3.1 Características de los Indicadores de Gestión:
Los indicadores de gestión deben cumplir con unos requisitos y elementos para poder
apoyar la gestión para conseguir el objetivo. Estas características pueden ser:
· Simplicidad
Puede definirse como la capacidad para definir el evento que se pretende medir, de manera
poco costosa en tiempo y recurso.
· Adecuación
Entendida como la facilidad de la medida para describir por completo el fenómeno o efecto.
Debe reflejar la magnitud del hecho analizado y mostrar la desviación real del nivel
deseado.
· Validez en el tiempo
Puede definirse como la propiedad de ser permanente por un periodo deseado.
· Participación de los usuarios
Es la habilidad para estar involucrados desde el diseño, y debe proporcionárseles los
recursos y formación fundamental para que el personal se motive en torno al cumplimiento
de los indicadores.
· Utilidad
Es la posibilidad del indicador para estar siempre orientado a buscar las causas que han
llevado a que alcance un valor particular un valor particular y mejorarlas.
· Oportunidad
Entendida como la capacidad para que los datos sean recolectados a tiempo. Igualmente
requiere que la información sea analizada oportunamente para poder actuar.
3.2 Beneficios Derivados de los Indicadores de Gestión
Entre los diversos beneficios que puede proporcionar a una organización la implementación
de un sistema de indicadores de gestión, se tienen:
· Satisfacción del cliente
La identificación de las prioridades para una empresa marca la pauta del rendimiento. En la
medida en que la satisfacción del cliente sea una prioridad para la empresa, así lo
comunicará a su personal y enlazará las
estrategias con los indicadores de gestión, de manera que el personal se dirija en dicho
sentido y sean logrados los resultados deseados.
· Monitoreo del proceso
El mejoramiento continuo sólo es posible si se hace un seguimiento exhaustivo a cada
eslabón de la cadena que conforma el proceso. Las mediciones son las herramientas básicas
no sólo para detectar las oportunidades de mejora, sino además para implementar las
acciones.
· Benchmarking
Si una organización pretende mejorar sus procesos, una buena alternativa es traspasar sus
fronteras y conocer el entorno para aprender e implementar lo aprendido. Una forma de
lograrlo es a través del benchmarking para evaluar productos, procesos y actividades y
compararlos con los de otra empresa. Esta práctica es más fácil si se cuenta con la
implementación de los indicadores como referencia.
· Gerencia del cambio
Un adecuado sistema de medición les permite a las personas conocer su aporte en las metas
organizacionales y cuáles son los resultados que soportan la afirmación de que lo está
realizando bien.
4. ELEMENTOS DETERMINANTES DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN
Los Indicadores de Gestión deben cumplir las siguientes condiciones básicas:
· Deben aportar información imprescindible para informar, controlar, evaluar y tomar
decisiones.
· Su cálculo debe realizarse a partir de las magnitudes observadas sin dar lugar a
ambigüedades; permitiendo que los indicadores puedan ser auditables y que se evalúe su
fiabilidad siempre que sea preciso.
· El concepto que expresa el indicador debe ser claro y mantenerse en el tiempo, adecuado
a lo que se pretende medir (pertinencia)
· Deben ser objetivos. Los indicadores deben evitar estar condicionados por factores
externos, tales como la situación del país o accionar a terceros, ya sean del ámbito público o
privado. También en este caso deben ser susceptibles de evaluación por un externo.
· La medida del indicador tiene que ser lo suficientemente eficaz para identificar
variaciones pequeñas. Es la característica de la sensibilidad de un indicador, que debe
construirse con una calidad tal, que permita automáticamente identificar cambios en la
bondad de los datos. A su vez, el indicador debe ser preciso: su margen de error debe ser
aceptable.
· La accesibilidad. Su obtención tiene un costo aceptable y es fácil de calcular e interpretar.
En resumen, el indicador debe proporcionar una calidad y una cantidad razonables de
información (relevancia) para no distorsionar las conclusiones que de él se puedan extraer
(inequívoco), a la vez que debe estar disponible en el momento adecuado para la toma de
decisiones (pertinencia, oportunidad), y todo ello, siempre que los costos de obtención no
superen los beneficios potenciales de la información extraíble. Para construir un indicador
que cumpla estas características, se deben definir los siguientes elementos:
· La Definición del Indicador: Expresión que cuantifica el estado de la característica o
hecho que quiere ser controlado.
· El Objetivo del Indicador: Es lo que persigue el indicador seleccionado. Indica el
mejoramiento que se busca y el sentido de esa mejora (maximizar, minimizar, eliminar,
etc.). El objetivo en consecuencia, permite seleccionar y combinar acciones preventivas y
correctivas en una soladirección.
· Los Valores de Referencia: El acto de medir es realizado a través de la comparación y
esta no es posible si no se cuenta con un nivel de referencia para comparar el valor de un
indicador. Existen los siguientes valores de referencia:
· Valor histórico:
§ Muestra cómo ha sido la tendencia a través en el transcurso del tiempo.
§ Permite proyectar y calcular valores esperados para el período.
§ El valor histórico señala la variación de resultados, su capacidad real, actual y probada,
informa si el proceso está, o ha estado, controlado.
§ El valor histórico dice lo que se ha hecho, pero no dice el potencial alcanzable.
· Valor estándar: El estándar señala el potencial de un sistema determinado.
· Valor teórico:
§ También llamado de diseño, usado fundamentalmente como referencia de indicadores
vinculados a capacidades de máquinas y equipos en cuanto
aproducción, consumo de materiales y fallas esperadas.
§ El valor teórico de referencia es expresado muchas veces por el fabricante del equipo.
· Valor de requerimiento de los usuarios: Representa el valor de acuerdo con los
componentes de atención al cliente que se propone cumplir en un tiempo determinado.
· Valor de la competencia: Son los valores de referencia provenientes de la competencia
(por benchmarking); es necesario tener claridad que la comparación con la competencia
sólo señala hacia dónde y conque rapidez debe mejorar, pero a veces no dice nada del
esfuerzo a realizar.
· Valor por política corporativa:
§ A través de la consideración de los dos niveles anteriores se fija una política a seguir
respecto a la competencia y al usuario.
§ No hay una única forma de estimarlos se evalúan posibilidades y riesgos, fortalezas y
debilidades, y se establecen.
· Determinación de valores por consenso: Cuando no se cuenta con sistemas de
información que muestren los valores históricos de un indicador, ni cuente con estudios
para obtener valores estándar, para lograr determinar los requerimientos del usuario o
estudios sobre la competencia, una forma rápida de obtener niveles de referencia es
acudiendo a las experiencias acumuladas del grupo involucrado en las tareas propias del
proceso.
· La Responsabilidad: Clarifica el modo de actuar frente a la información que suministra el
indicador y su posible desviación respecto a las referencias escogidas.
· Los Puntos de Medición: Define la forma cómo se obtienen y conforman los datos, los
sitios y momento donde deben hacerse las mediciones, los medios con los cuales hacer las
medidas, quiénes hacen las lecturas y cuál es el procedimiento de obtención de las
muestras.
Ello permite establecer con claridad la manera de obtener precisión, oportunidad y
confiabilidad en las medidas.
· La Periodicidad: Define el período de realización de la medida, cómo presentan los datos,
cuando realizan las lecturas puntuales y los promedios.
· El Sistema de Procesamiento y Toma de Decisiones: El sistema de información debe
garantizar que los datos obtenidos de la recopilación de históricos o lecturas, sean
presentados adecuadamente al momento de la toma de decisiones. Un reporte para tomar
decisiones debe contener no sólo el valor actual del indicador, sino también el nivel de
referencia.
5. CÓMO ESTABLECER INDICADORES
Es importante ajustar o administrar que el conjunto de indicadores de cada proceso esté
alineado con los de sus respectivas unidades de negocio y por tanto con la Misión de la
organización, para lograr la efectividad de los objetivos estratégicos propuestos.
Para el establecimiento de los indicadores de gestión, se utiliza la siguiente metodología
general:
a. Contar con objetivos y estrategias (Planificación): Es fundamental contar con
objetivos claros, precisos, cuantificados y tener establecidas las estrategias que se
emplearán para lograr los objetivos. Ellos nos dan el punto de llegada, las características del
resultado que se espera. Se entiende por cuantificar un objetivo o estrategia la acción de
asociarle patrones que permitan hacerla verificable. Estos patrones son:
· Atributo: Es el que identifica la meta.
· Escala: Corresponde a las unidades de medida en que se especificará la meta.
· Status: Es el valor actual de la escala, el punto de partida.
· Umbral: Es el valor de la escala que se desea alcanzar.
· Horizonte: Hace referencia al período en el cual se espera alcanzar el umbral.
· Fecha Iniciación: Cuando se inicia el horizonte.
· Fecha Terminación: Finalización de lapso programado para el logro de la meta.
· Responsable: Persona que tendrá a su cargo la ejecución de la estrategia o logro de la
meta.
b. Identificar factores críticos de éxito: Son aquellos aspectos necesarios para mantener
bajo control para lograr el éxito de la gestión, el proceso o labor que se pretende adelantar.
· Concepción
· Monitoreo
· Evaluación final de la gestión
c. Establecer indicadores para cada factor crítico de éxito: Por ejemplo: Este indicador
mide el grado en el cual las personas captaron los conceptos teóricos y las metodologías
impartidas en la capacitación.
d. Determinar, para cada indicador, estado, umbral y rango de gestión:
· Estado: Valor inicial o actual del indicador.
· Umbral: Es el valor del indicador que se requiere lograr o mantener.
· Rango de gestión: Es el espacio comprendido entre los valores mínimo y máximo que el
indicador puede tomar.
e. Diseñar la medición: Consiste en determinar las fuentes de información, frecuencia de
medición, presentación de la información, asignar responsables de la recolección,
tabulación, análisis y presentación de la información.
f. Determinar y asignar recursos: La medición se incluye e integra al desarrollo
del trabajo, sea realizada por quien ejecuta el trabajo y esta persona sea el primer usuario y
beneficiario de la información. Este acompañamiento es temporal y tiene como fin apoyar
la creación y consolidación de la cultura de la medición y el autocontrol. Los recursos que
se empleen en la medición deben ser parte de los recursos que emplean en el desarrollo del
trabajo o del proceso.
g. Medir, aprobar, y ajustar el sistema de indicadores de gestión.
· Pertinencia del indicador.
· Valores y rangos establecidos.
· Fuentes de información seleccionadas.
· Proceso de toma y presentación de la información.
· Frecuencia en la toma de la información.
· Destinatario de la información
h. Estandarizar y formalizar: Es el proceso de especificación completa, documentación,
divulgación e inclusión entre los sistemas de operación del negocio de los indicadores de
gestión. Es durante esta fase que se desarrollan y quedan definidos y formalizados
los manuales de indicadores de gestión del negocio.
i. Mantener y mejorar continuamente: Lo único constante es el cambio y esto genera
una dinámica muy especial en los sectores y en las organizaciones, el sistema de
indicadores de gestión debe ser revisado a la par con los objetivos, estrategias y procesos de
las empresas. Hacer mantenimiento al sistema es básicamente, darle continuidad operativa
y efectuar los ajustes que se deriven del permanente monitoreo del sistema de la empresa y
de su entorno. Mejorar continuamente significa incrementar el valor que el sistema de
indicadores de gestión agrega a las personas usuarias; es hacerlo cada vez más preciso, ágil,
oportuno, confiable y sencillo.
Existen algunas reglas prácticas para la implementación de un conjunto de indicadores, las
cuales se muestran a continuación:
· Debe hacerse por etapas (tal como se expuso en el punto anterior). No pasar a otra etapa
sin probar y consolidar la actual.
· Fuerte implicación y participación de los directivos.
· Debe contemplarse y conducirse como un cambio y no como un simple cambio de
herramienta.
· No solo se trata de implantar un nuevo sistema o cambio, sino además de
crear procedimientos que en el futuro sirvan para que el sistema evolucione.
· Se deben clarificar los papeles de las diferentes áreas funcionales, para efectos del control.
· El sistema de indicadores y su control debe obedecer a las opciones organizativas y no a
la inversa.
En la elaboración de indicadores siempre se tienen experiencias que deben servir de base
para corregir a futuro y no volver a cometer nuevamente errores o incongruencias, tales
elementos se muestran a continuación:
· Subestimación de metas.
· Debilidad (en toma de decisiones) de equipos técnicos para establecer indicadores y
valores a alcanzar.
· Dificultades para el establecimiento de responsabilidades sobre el cumplimiento e incluso
seguimiento y reporte de los valores a alcanzar.
· Descoordinaciones para la validación de los indicadores y su difusión al interior de los
pliegos.
· Debilidad de su articulación con los esquemas de planificación y programación estratégica
del gasto.
A continuación se presentan posibles errores al establecer indicadores y como evitarlos:

Errores Como Evitarlos

Los indicadores de gestión que miden la

Focalizarse en los objetivos clave de la
actividad en lugar del desempeño proveen
organización, lo cual mantendrá
data menos útil y una sobrecarga de
la atención en las metas esenciales.
información.

Focalización en metas de corto plazo a Focalización en metas de corto plazo a

expensas de objetivos de largo plazo, es expensas de objetivos de largo plazo, es
inconveniente, debido a la presión por un inconveniente, debido a la presión por un
desempeño inmediato. desempeño inmediato.
La falta de conocimiento de las medidas de
Invertir tiempo en desarrollar buenas
resultados, pueden ocasionar que los
medidas de resultados, aun cuando esto no es
indicadores de gestión sean utilizados
una tarea fácil
deficientemente.

Demasiados indicadores financieros

comparados con los indicadores de calidad, Los modelos de control de gestión pueden
por ejemplo, pueden ocasionar un utilizarse para establecer un balance
desempeño no equilibrado y descuidar áreas adecuado.
esenciales.

La manipulación de los datos para mejorar el Los indicadores maliciosos se pueden

desempeño, sobre todo cuando la reducir estableciendo indicadores de gestión
recompensa o el "castigo" dependen de los equilibrados, verificando la data involucrada
indicadores. en ellos.

Focalizar los indicadores de gestión en los

Peligro al especificar los datos, porque puede objetivos clave, acabando con los
ser interesantes en lugar de necesarios. indicadores de "bonito saberlo" en vez de los
"necesario saber".

Riesgos de medir procesos de trabajo que Focalizarse en los objetivos clave y generar
son fáciles de controlar, en lugar de aquellos un efecto cascada hacia medidas de mayor
que tienen mayor valor potencial. valor agregado.

No comparara actividades similares, lo cual

La calidad de los datos debe ser alta y
puede ocasionar sentimientos de injusticias y
los principios para establecer comparaciones
falta de confianza en los indicadores de
deben establecerse por consenso.
desempeño.

6. BALANCED SCORECARD
El Balanced Scorecard, fue una idea presentada en un artículo que en
1992, Robert Kaplan y David Norton escribieran en Harvard Business Review, cuyo título
era: El Balanced Scorecard - Mediciones que llevan a Resultados. La idea fundamental de
este artículo era "Mide lo que motiva el desempeño; es decir, lo que uno mide, es lo que
logrará. Así, si se mide únicamente el desempeño financiero, solo obtendrá un buen
desempeño financiero. Si por el contrario amplía su visión, e incluye medidas desde otras
perspectivas, entonces tendrá la posibilidad de alcanzar objetivos que vayan más allá de lo
financiero.
6.1 Definiciones del Balanced Scorecard
· Es una metodología para traducir la Misión y Estrategia de una organización en un grupo
de indicadores numéricos de desempeño que integran y enlazan todos los niveles
y funciones de esa organización, asegurando así una correcta ejecución de la Estrategia en
tiempo y forma.
· Es un enfoque multidimensional para medir el rendimiento corporativo de una empresa,
en donde el desempeño organizacional es visto desde cuatro perspectivas: Financiera,
Cliente, Procesos internos y Aprendizaje y crecimiento.
· Es el modelo de gestión que permite cerrar la brecha de la ejecución al traducir los
lineamientos estratégicos de alto nivel con objetivos e indicadores de actuación, logrando
focalizar y alinear las actividades e iniciativas de todos los empleados en el logro de la
estrategia.
El Balanced Scorecard parte de la visión y estrategias de la empresa. A partir de allí se
definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visión, y estos a su vez serán el
resultado de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con los clientes.
6.2 Perspectivas en las que está basado el Balanced Scorecard
Los procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos financieros y los de
clientes. Finalmente, la metodología reconoce que el aprendizaje y crecimiento es la
plataforma donde reposa todo el sistema y donde se definen los objetivos planteados para
esta perspectiva.
La ventaja primordial de la metodología es que no se circunscribe solamente a una
perspectiva, sino que las considera todas simultáneamente, identificando las relaciones
entre ellas. De esta forma es posible establecer una cadena causa - efecto que permita tomar
las iniciativas necesarias a cada nivel. Conociendo como se enlazan los objetivos de las
diferentes perspectivas, los resultados de los indicadores que se van obteniendo
progresivamente permiten ver si hay que hacer ajustes en la cadena, iniciativas o palancas
de valor, para asegurar que se cumplan las metas a niveles superiores de la secuencia.
De esta manera se fortalecen los recursos humanos, tecnológicos, de información y
culturales, en la dirección exigida por los procesos, y estos se alinean con las expectativas
de clientes, lo que a la larga será la base para alcanzar los resultados financieros que
garanticen el logro de la visión.
· La Perspectiva Financiera: Tiene como objetivo el responder a las expectativas de los
accionistas. Esto requerirá definir objetivos e indicadores que permitan responder a las
expectativas del accionista en cuanto a los parámetros financieros de: Crecimiento,
Beneficios, Retorno de Capital, Uso del Capital.
Algunos indicadores típicos de esta perspectiva son: Valor Económico
Agregado (EVA), Retorno sobre Capital Empleado (ROCE), Margen de
Operación, Ingresos, Rotación de Activos, Retorno de la Inversión (ROI), Relación
Deuda/Patrimonio e Inversión como porcentaje de las ventas
· Perspectiva de Clientes: Responde a las expectativas de los Clientes.
Del logro de los objetivos que se plantean en esta perspectiva dependerá en gran medida la
generación de ingresos, y por ende la "generación de valor" ya reflejada en la Perspectiva
Financiera. La satisfacción de clientes estará supeditada a la propuesta de valor que la
organización o empresa les plantee. Los indicadores típicos de este segmento incluyen:
Satisfacción de Clientes, Desviaciones en Acuerdos de Servicio, Reclamos resueltos del
total de reclamos, Incorporación y retención de clientes y Mercado.
· Perspectiva de Procesos Internos: Asegurando la excelencia de los procesos En esta
perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratégicos asociados a los procesos
clave de la organización o empresa, de cuyo éxito depende la satisfacción de las
expectativas de clientes y accionistas. Esta secuencia logra la alineación e identificación de
las actividades y procesos clave, y permite establecer los objetivos específicos, que
garanticen la satisfacción de los accionistas y clientes. Los indicadores de esta perspectiva,
lejos de ser genéricos, deben manifestar la naturaleza misma de los procesos propios de la
empresa u organización. Ejemplos: Tiempo de ciclo del proceso, Costo Unitario por
Actividad, Niveles de Producción, Costos de Falla, Costos de Retrabajo, desperdicio
(Costos de Calidad) , Beneficios Derivados del Mejoramiento Continuo/Reingeniería y
Eficiencia en Uso de los Activos.
· Perspectiva de Aprendizaje Organizacional: Asegurando la permanencia y la creación de
valor hacia el futuro. Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma
o motor del desempeño futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a
nuevas realidades, cambiar y mejorar. Estas capacidades están fundamentadas en
las competencias medulares del negocio, que incluyen las competencias de su gente, el uso
de la tecnología como impulsor de valor, la disponibilidad de información estratégica que
asegure la oportuna toma de decisiones y la creación de un clima cultural propio para
afianzar las acciones transformadoras del negocio. Algunos indicadores típicos de esta
perspectiva incluyen: Brecha de Competencias Clave (personal), Desarrollo de
Competencias clave, Retención de personal clave, Captura y Aplicación de Tecnologías y
Valor Generado, Ciclo de Toma de Decisiones Clave, Disponibilidad y Uso de Información
Estratégica, Progreso en Sistemas de Información Estratégica, Satisfacción del Personal y
Clima Organizacional.
6.3 Los Componentes de Un Buen Balanced Scorecard (BSC)
El BSC es más que una lista de indicadores, agrupada en financieros y no financieros, o
separada en perspectivas...el BSC es la representación en unaestructura coherente, de la
estrategia del negocio o institución a través de objetivos claramente encadenados entre sí,
medidos con los indicadores de desempeño, sujetos al logro de unos compromisos (metas)
determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos.
Atendiendo a esta aseveración, se definen como componentes básicos de un buen Balanced
Scorecard, los siguientes:
· Una cadena de relaciones de causa efecto representadas en un "Mapa
Estratégico" que expresen el conjunto de hipótesis de la estrategia a través de objetivos
estratégicos y su logro mediante indicadores de desempeño. (ver figura 1)
· Un enlace a los resultados de éxito (financieros en el caso de Negocios o Comunitarios,
en el caso de organizaciones sin fines de lucro o de gobierno): Los resultados deben
traducirse finalmente en logros de éxito que conlleven a la maximización del valor creado
por el negocio o institución para las partes interesadas que estén asociadas a la perspectiva
de éxito (por ejemplo, accionistas en el caso de negocios).
· Un Balance de Indicadores de Resultado e Indicadores Guía: Además de los
indicadores que reflejan el desempeño final del negocio o institución, se requiere un
conjunto de indicadores que reflejen las cosas que se necesitan "hacer bien" para cumplir
con él. Estos miden el progreso de las acciones que nos acercan o que propician el logro del
objetivo. El propósito es canalizar acciones y esfuerzos orientados hacia la estrategia del
negocio o institución. . (ver figura 2)
· Mediciones que Generen e Impulsen el Cambio: Una de las premisas a las que hacen
mención Kaplan y Norton es: La medición motiva determinados comportamientos,
asociados tanto al logro como a la comunicación de los resultados organizacionales, de
equipo e individuales. De allí que un componente fundamental es el de definir indicadores
que generen los comportamientos esperados, particularmente aquellos que orienten a la
organización a la adaptabilidad ante un entorno en permanente y acelerado cambio.
· Alineación de Iniciativas o Proyectos con la estrategia a través de los Objetivos
Estratégicos: cada proyecto que exista en la empresa debe relacionarse directamente con el
apalancamiento de los logros esperados para los diversos objetivos expresado a través de
sus indicadores.
· Consenso del equipo Directivo de la Empresa u Organización: El Balanced Scorecard,
es el resultado del diálogo entre los miembros del equipo directivo, para lograr reflejar la
estrategia del negocio o institución, y de un acuerdo sobre cómo medir y respaldar lo que es
importante para el logro de dicha estrategia.
Los indicadores

son una herramienta ideal para la evaluación de gestión y por ello es importante precisar la
conceptualización existente. Es de aclarar que la evaluación tanto desde el enfoque de los
programas públicos como de la gestión, se introduce en el marco teórico del análisis de las
políticas públicas, “en la medida que ésta (la evaluación) persigue producir información
que tenga alguna relevancia con la toma de decisiones políticas-administrativas,
información útil que permite resolver problemas concretos.”2 Por otra parte, al revisar la
teoría especializada se pueden encontrar múltiples definiciones sobre evaluación en el
ámbito público. Cabe aclarar que para los efectos de esta cartilla se entenderá evaluación
como la: “Medición sistemática y continua en el tiempo, de los resultados obtenidos por las
instituciones públicas y la comparación de dichos resultados con aquellos deseados o
planeados, con miras a mejorar los estándares de desempeño de la institución3”.
Actualmente, junto con la prospectiva y la coordinación de las políticas públicas, la
evaluación en sí misma, constituye uno de los pilares del Nuevo Modelo de Gestión Pública
(NGP); este modelo además de encontrarse orientado a los resultados de la acción pública,
también guarda un enfoque que busca flexibilizar las estructuras y los procesos logrando así
una mayor competencia en el sector público.
CONCLUSIONES:

 La Gestión por Resultados es una variante de la Nueva Gestión Pública. Fue creada
por los Organismos Internacionales con el objetivo de contrarrestar los efectos
nocivos del Consenso de Washington.

 la Gestión por Resultados es un conjunto de herramientas que sirven a generar valor

público. “gestionar” significa crear valor público

 La Gestión por Resultados (GpR) es una orientación de la administración pública,

que propone que todos los recursos y esfuerzos del Estado estén dirigidos al logro
de resultados, para el bien de la población.

 La GpR Está diseñada para lograr un equilibrio entre las actividades de cada una de
las instituciones públicas y los resultados buscados para el desarrollo del país.

 Un Resultado expresa el cambio que desea lograrse en las condiciones de vida del
ciudadano o su entorno, tomando en cuenta qué tanto se va a cambiar y cuánto
tiempo se logrará.

 En el Sector Público, la GpR busca que las instituciones públicas aumenten el valor
que aportan a la ciudadanía por medio de ofrecer cada vez mejores servicios a la
población y que siempre haya cambios positivos en las condiciones de vida del
ciudadano.

 Al motor del cambio le llamamos Producto, el cual se fundamenta en evidencias

disponibles para asegurar su efectividad y se constituye de Subproductos, que de
manera integral conforman una intervención. A su vez, los Subproductos son la
combinación de Insumos (recurso humano, material, equipo, etc.) que se
transforman en bienes o servicios que se entregarán a la población, para satisfacer
las necesidades de cada peruano.
 El talento humano se ha definido como la mano de obra en una organización por eso
es el recurso más importante dentro de ella, ya que son las personas quienes realizan
el trabajo de productivad de bienes y/o servicios con la finalidad de satisfacer las
necesidades de una población.

 La gestión humana aparece como un nuevo sistema de aprendizaje tecnológico y

político de la gerencia moderna para dirigir y potenciar el desarrollo de
competencias de las personas a través del trabajo coordinado y de la gestión de
estrategias de mejoramiento del conocimiento.

 La calidad de la implantación de la gestión por resultados estará en sintonía con la

calidad de desempeño de sus directivos y cuadros técnicos, y esta es producto de
una combinación de factores:El método de incorporación, la sensibilización y la
capacitación efectiva , la equidad en los incentivos y el grado de autonomía en el
manejo de recursos a operar.

 Brinda herramientas que proporcionan utilidad.

 El nivel del resultado alcanzado sirve de base para las decisiones sobre los recursos
futuros.

 Las desventajas provienen de un sistema de gestión por resultados deficiente, un

error habitual es que no todos los estamentos de la empresa están implicados en su
implantación y también es frecuente que no se dedican los recursos necesarios ni
para la elaboración de la documentación ni para su explicación.

 Los objetivos demasiado centrados en el corto plazo pueden limitar el éxito de una
gestión por resultados.

 Los indicadores son medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta qué
punto o en qué medida se están logrando los objetivos estratégicos.
Propuesta de Mejoras:

El Perú necesita un cambio importante en la forma en que se administran los recursos del
Estado. Tradicionalmente, la planificación, la asignación presupuestaria, la ejecución y, el
seguimiento y la evaluación han estado orientados principalmente a utilizar los recursos y
ejecutar actividades para cumplir las normas y reglamentos. En el Desarrollo del presente
trabajo el grupo comprendió que en la Gestión por Resultados, los recursos se utilizan para
alcanzar resultados, logros y metas, que mejoran la vida de la población.

Finalmente mejorar la calidad de vida de la población y satisfacer sus necesidades es la

meta suprema de todo servidor público.

Consideramos que fuera de las capacitaciones al personal en cuanto a los conocimientos

también deberían darse capacitaciones de temas sociales para que todo funcionario público
aprenda como interactuar con el ciudadano, y a la vez entender en que forma su actuar
puede cooperar o perjudicar al desarrollo de un solo ciudadano y al mismo tiempo del país
entero.

Creemos también que otro problema en casi toda, por no decir toda entidad pública es la
corrupción; nos preguntamos ¿qué podemos hacer con la corrupción? frente a esto hemos
tenido una lluvia de ideas son las siguientes:

-El estado podria concientizar a los trabajadores del daño real de la corrupción desde una
perspectiva micro a una macro.

-Podría tomarse un tiempo en grupo por Equipo o Gerencia para evaluar las quejas y
sugerencias del público.

-Deberían publicarse los actos de corrupción descubiertos en una entidad determinada, o

darse una página de denuncias de estos actos.

Finalmente entendemos que si queremos un cambio real, tenemos que empezar por cada
uno de nosotros llevando estos valores de cambio positivo a nuestros hogares, compañeros
e instituciones.

Mensaje:

Solo el hombre es arquitecto de su destino. La mayor revolución de nuestra generación es

que los seres humanos, cambiando la actitud interior de su mente, pueden cambiar los
aspectos exteriores de sus vidas. (William James)

Si nuestro interior es bueno el exterior lo será y todos los que trabajamos para el estado
uno a uno podremos cooperar con el resurgimiento de nuestro país y dejar de lado la
corrupción las malas prácticas en nuestras instituciones y lograr que nuestros hijos y todos
los ciudadanos puedan ver un mejor país.
Referencias bibliográficas:

-Longo, Francisco “Merito y flexibilidad. La gestión de las personas en las organizaciones

del sector público” - Ediciones Paidós Ibérica S.A. – 2004

- Mercedes iacoviello y noemi pulido “Gestion y gestores de resultados cara y contracara”-

puclicado en Revista del CLAD “Reforma y Democracia” N° 41, junio , pp 81-110

-Silvia García Vega “Gestión Estratégica de las personas”-Escuela nacional de

Administración Publica.

Referencias electrónicas:

-www.servir.gob.pe