ESCUELA DE POSTGRADO

Maestría en Ciencias Empresariales – MCE

PLAN ESTRATÉGICO PARA MEJORAR LA

COMPETITIVIDAD Y EFICIENCIA EN CIRKO
ENGINEERING POR LOS AÑOS 2016-2019

Tesis para optar el Título Profesional de Magister en Ciencias

Empresariales – MCE

RAMOS TOLEDO MARIA CRISTINA

JARA VELARDE HECTOR EDUARDO

RIVASPLATA DURANTE JAVIER GUILLERMO

Asesor

Dr. Edmundo Casavilca Maldonado

Lima – Perú

2017
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DEDICATORIA

Queremos dedicar un agradecimiento especial a nuestros padres quienes siempre nos

apoyaron en los estudios y han sido un ejemplo de esfuerzo para nosotros.

Agradecemos por sobre todo a Dios, quien nos ha guiado en este camino y nos ha hecho

cada día más fuertes y perseverantes.

Agradecer también a nuestros (as) esposos (as) e hijos, quienes fueron el motivo y excusa

perfecta para seguir creciendo profesionalmente, gracias por la fuerza que nos dieron a lo largo

de este proyecto, sobre todo por la paciencia que tuvieron en comprender tantas ausencias.

Gracias también a nuestros profesores y compañeros de USIL de quienes aprendimos

mucho y nos permitiéndonos crecer más como personas y profesionales.

Un agradecimiento especial para nuestro asesor Edmundo Casavilca quien nos orientó en

la correcta elaboración de la presente tesis.

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RESUMEN EJECUTIVO

La presente tesis pretende demostrar la necesidad de un planeamiento estratégico para

mejorar la productividad y eficiencia de la empresa Cirko Engineering quien como sucursal de

Cirko Engineering LLC matriz establecida en USA, se constituye en el Perú desde el año 2008

logrando posicionar su principal producto representado por válvulas de control de fluidos en los

sectores minero, aguas servidas y agrícolas.

A fines del año 2015 Cirko Engineering empresa que se encuentra en una etapa del ciclo

de vida empresarial denominada etapa de colectividad en donde se presenta la necesidad de

desarrollar objetivos claros, la burocracia generó limitaciones en el personal quienes producto

de ello generaban actividades repetitivas, como consecuencia la rentabilidad de la empresa

empieza a decaer. Ante esta situación se genera la necesidad de la elaboración de un plan

estratégico que permita a la empresa obtener la eficiencia deseada mediante la consecución de

acciones que le permitan alcanzar sus objetivos dentro de los plazos previstos.

La realización de un focus group permitió detectar que la empresa tenía un bajo clima

laboral afectó el nivel de productividad del personal y una baja identificación con la cultura

empresarial. Para analizar la situación interna de la empresa se generaron entrevistas tanto a la

gerencia como a diferentes directivos, se revisaron los aspectos internos analizando los procesos

y actividades que generan valor, identificando los factores críticos de éxito a fin de aplicar la

matriz EFI, así también se revisaron los aspectos externos, identificando los factores político,

económico, legal, cultural, tecnológico, ecológico aplicando la matriz EFE y el nivel de magnitud

en la que estos influyen en la empresa.

Con la elaboración de la matriz MPC se identificaron las ventajas competitivas. Luego

de la elaboración de diferentes matrices tales como el FODA, PEYEA, IE, BCG y la Gran
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Estrategia, se generaron diversas estrategias de las cuales se seleccionaron tres, estas son:

Penetración de Mercado, desarrollo de productos y desarrollo de mercado.

Para seleccionar la estrategia que más se adecue a la necesidad de la empresa se aplicó la

Matriz de Planeación estratégica cuantitativa siendo la estrategia elegida la de desarrollo de

nuevos productos.

Se muestra la situación financiera de la empresa con el fin de plantear un diagnóstico

actual y en base a ello elaborar una propuesta que encamine las actividades de la empresa a

nuevos resultados tomando como base la implementación de un Plan Estratégico.

En adición a ello, se realizó un mapa estratégico en donde se muestra la relación de la

estrategia con los objetivos específicos de la empresa a fin de poder demostrar como una sola

estrategia seleccionada puede ayudar a cumplir más de un objetivo que la empresa se ha

planteado.

En el aspecto financiero se generaron dos escenarios a fin de mostrar los resultados de la

empresa tomando en cuenta como primer escenario la situación actual y como segundo escenario

la situación esperada aplicando la estrategia seleccionada proyectando los estados financieros

demostrando de manera numérica los efectos del planeamiento financiero.

Adicionalmente se elaboró el flujo de efectivo al cual se aplicó el Valor Actual Neto, la

TIR para poder demostrar la viabilidad y el beneficio económico de aplicar un planeamiento

estratégico; el cual generó un VAN financiero positivo de S/648,018.90 con lo cual se demuestra

la viabilidad de la implementación de la estrategia propuesta.

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Introducción

En el presente trabajo abordaremos los aspectos necesarios a evaluar para elaborar un

planeamiento estratégico, no solo desde el aspecto cualitativo sino también el cuantitativo.

La empresa Cirko Engineering se apertura desde hace ocho años como sucursal de Cirko

Engineering LLC ubicada en Estados Unidos, los productos que distribuye la empresa están

representados por válvulas de control de fluidos para sectores mineros, agrícolas y empresas

estatales abastecedoras de agua.

Debido a la baja de los precios de los metales las ventas de Cirko Engineering decrecieron

puesto que las empresas mineras cambiaron su prioridad dejando de enfocarse en la marca y

direccionando su demanda a productos de menor precio, esto ocasionó que la empresa ajustara

sus precios a fin de mantener su cartera de clientes. Sin embargo, los clientes presentaron a la

vez requerimientos por mayor volumen de productos, Cirko Engineering no contaba con la

capacidad de almacenaje para poder contar con mayor stock por lo que empezó a tener

penalidades por el incumplimiento de entrega generando inclusive la pérdida de clientes por no

encontrarse satisfechos, a esta situación se le suma el hecho de que los productos chinos

empezaron a ingresar al país con precios bajos lo cual también afectó el desarrollo esperado de

la empresa.

Ante estas deficiencias se hizo necesaria la elaboración de un Plan Estratégico para

mejorar la competitividad y eficiencia en Cirko Engineering por los años 2016-2019.

La Planificación Estratégica realizada consta de los siguientes capítulos:

En el primer capítulo se desarrollará una descripción de los antecedentes de la empresa,

se plantea la realidad problemática para luego establecer los objetivos de estudio.

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Posteriormente en el segundo capítulo se ahonda en la definición de la empresa

presentando sus productos, el ciclo evolutivo de estos, las principales actividades que realiza, así

como el canal de venta que aplica a fin de tener una perspectiva de la situación actual de la

empresa.

En el tercer capítulo se procederá a realizar una revisión de la visión, misión y valores

para determinar si existe la posibilidad de realizar un cambio sobre ellas para ello se elaborará

un focus group en la que participarán los accionistas, el gerente general, así como los trabajadores

para luego de ello y de ser el caso se proponga una reestructuración a la visión, misión y valores

basadas en los resultados del focus group a tal manera que se logre encaminar la dirección de la

empresa.

Como cuarto capítulo se procedió a realizar el análisis externo de la empresa usando como

herramientas la matriz EFE para establecer en qué grado la empresa es afectada por factores tales

como políticos, tecnológicos, ecológicos y legales entre otros para así poder determinar las

oportunidades y amenazas.

Asimismo en el capítulo cinco se analizará la industria identificando las fuerzas que

mueven en el mercado a las empresas comercializadoras de válvulas para determinar el grado de

atractividad que esta posee, para ello se usurará como herramienta el modelo de las Cinco

Fuerzas de Porter, luego de identificar los factores que mueven el mercado de la industria de la

comercialización de válvulas se procederá a determinar las ventajas competitivas que identifican

a las principales empresas de este mercado aplicando la Matriz del Perfil Competitivo.

En el capítulo seis se procederá a realizar el análisis de los factores internos de la empresa

quien ha tenido problemas con una organización de poco personal, con un gerente de mando

burocrático y problemas con el clima laboral, se identificarán las actividades primarias y

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secundarias mediante la cadena de valor, identificando sus fortalezas y debilidades a través de la

aplicación de la matriz EFI.

El capítulo siete buscará definir los objetivos estratégicos para el planeamiento a realizar

alineados con la visión, misión y valores de la empresa, estos serán establecidos en un horizonte

comprendido entre los años del 2016 al 2019.

En el capítulo ocho se analizará los factores estratégicos con los que cuenta la empresa

para la evaluación de estrategias en base al planteamiento de diferentes escenarios para

finalmente seleccionar la estrategia aplicar en base a la aplicación del MPCE.

Posteriormente en el capítulo nueve se desarrollará la implementación de la estrategia en

base al diseño de objetivos específicos, determinando los indicadores, metas, responsables,

presupuesto a invertir y cronograma de ejecución sobre estos.

Para finalizar en el capítulo diez aplicaremos la evaluación numérica a fin de cuantificar

el efecto de la implementación de la estrategia seleccionada proyectando los estados financieros

y basándonos en conocidas metodologías como la determinación del WACC para determinar el

costo promedio ponderado del capital el cual se aplicará al flujo de efectivo que tendrá un

horizonte de evaluación entre por los años del 2016 al 2019 sobre los cuales se aplicarán el VAN

y el TIR a fin de determinar la viabilidad del planeamiento estratégico.

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INDICE GENERAL
RESUMEN EJECUTIVO .......................................................................................................................... 3
Introducción .......................................................................................................................................... 5
Capítulo I. Generalidades........................................................................................................................ 28
1.1. Antecedentes ............................................................................................................................ 16
1.2. Determinación del Problema .................................................................................................... 21
1.2.1 Problema .................................................................................................................................... 21
1.2.2 Oportunidades ............................................................................................................................ 22
1.3 Justificación del Proyecto ............................................................................................................. 23
1.3.1 Justificación teórica ................................................................................................................... 23
1.3.2. Empresarial .............................................................................................................................. 25
1.3.3. Académica ................................................................................................................................ 25
1.4. Objetivos Generales y Específicos .............................................................................................. 26
1.4.1. Objetivo general........................................................................................................................ 26
1.4.2 Objetivos específicos. ................................................................................................................ 26
1.5 Alcances y Limitaciones de la Investigación ................................................................................ 27
1.5.1 Alcances. .................................................................................................................................... 27
1.5.2 Limitaciones .............................................................................................................................. 27
Capítulo II. La Empresa .......................................................................................................................... 28
2.1. Antecedentes de la Empresa ...................................................................................................... 28
2.2. Descripción del Negocio ............................................................................................................. 31
2.2.1 Descripción de procesos clave ................................................................................................... 31
2.2.2 Descripción legal del negocio. ................................................................................................... 32
2.2.3. Marcas que maneja la empresa. ............................................................................................... 35
2.2.4 Actividades y recursos claves. ................................................................................................... 36
2.2.5 Sectores Clave ........................................................................................................................... 36
2.2.6 Canales de distribución. ........................................................................................................... 40
2.2.7 Segmento de clientes ................................................................................................................. 41
2.7 Resumen de participación de mercado de válvulas ...................................................................... 44
2.8 Evolución de ventas. ..................................................................................................................... 45
2.9 Proveedores de Cirko Engineering ............................................................................................... 46
2.10. Propuesta de valor de la empresa. ............................................................................................. 47
2.11 Ciclo de Vida del Producto ......................................................................................................... 48
2.12. Productos .................................................................................................................................. 52
2.12.1. Válvulas de control ................................................................................................................ 52
2.12.2 Válvula de aire ......................................................................................................................... 53
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2.12.3 Válvula Mariposa..................................................................................................................... 54

2.12.4. Válvula Compuerta ................................................................................................................ 54
2.13. Estructura Organizacional Actual de la Empresa ..................................................................... 55
2.13.1 Etapa organizacional de la empresa ......................................................................................... 55
2.13.2 Descripción organizacional de la empresa ............................................................................... 56
2.13.3. Descripción de las funciones del personal de la empresa ...................................................... 57
2.13.4 Descripción del clima laboral de la empresa ........................................................................... 59
2.14 Situación del Mercado Actual y Financiera de la Industria ........................................................ 61
2.14.1 Situación del mercado actual. .................................................................................................. 61
2.14.2 Análisis de la demanda. ........................................................................................................... 61
2.14.3. Importaciones.......................................................................................................................... 62
2.15 Situación Financiera Actual de la Empresa. ............................................................................... 65
Capítulo III. 3. Formulación de Visión, Misión y Valores de la Empresa ............................................... 70
3.1. Visión........................................................................................................................................... 71
3.1.1. Visión actual de la empresa. ..................................................................................................... 71
3.1.2. Análisis de la visión actual. ...................................................................................................... 71
3.1.3. Visión propuesta para la empresa. ............................................................................................ 73
3.2. Misión .......................................................................................................................................... 73
3.2.1. Misión actual de la empresa...................................................................................................... 74
3.2.2. Análisis de la misión actual. ..................................................................................................... 74
3.2.3. Elementos de la misión propuesta para la empresa. ................................................................. 75
3.2.4. Misión propuesta....................................................................................................................... 76
3.3. Valores ......................................................................................................................................... 76
3.3.1. Valores actuales de la empresa. ................................................................................................ 76
3.3.2. Análisis de los valores actuales. ............................................................................................... 76
3.3.3. Elementos de los valores propuestos para la empresa. ............................................................. 77
3.3.4. Valores propuestos. ................................................................................................................... 78
3.4. Alineamiento estratégico de la Visión, Misión y Valores de la empresa .................................... 78
Capítulo IV. Análisis Externo ................................................................................................................. 84
4.1 Tendencias de la variable del entorno ...................................................................................... 84
4.1.1 Análisis Político – Gubernamental. ........................................................................................... 84
4.1.2 Análisis Económico. .................................................................................................................. 89
4.1.3 Análisis Legal. ......................................................................................................................... 110
4.1.4 Análisis Cultural. ..................................................................................................................... 118
4.1.5 Análisis tecnológico................................................................................................................. 120
4.1.6 Análisis ecológico. ................................................................................................................... 125
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4.2 Impacto de Variables en Clientes y Proveedores ........................................................................ 129

4.3 Impacto de Variables en la empresa ........................................................................................... 131
4.4 Oportunidades y amenazas ......................................................................................................... 135
4.5 Matriz de evaluación de los factores externos EFE .................................................................... 136
Capitulo V. Análisis de la Industria ...................................................................................................... 140
5.1.1 Oferta y demanda en el sector saneamiento. ............................................................................ 140
5.1.2 Oferta y demanda en el sector minero. .................................................................................... 143
5.1.3 Oferta y demanda en el sector agrícola .................................................................................... 147
5.1.4 Exportaciones mineras. ............................................................................................................ 149
5.2 Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter. ................................................................................ 154
5.3 Matriz de atractividad de cada una de las cinco fuerzas ......................................................... 159
5.4 Análisis del Grado de Atractividad de la Industria .................................................................. 162
5.5 Matriz de perfil competitivo MPC .............................................................................................. 162
Capítulo VI. Análisis Interno ................................................................................................................ 169
6.1.1 Descripción de actividades de la cadena de valor. ................................................................... 169
6.1.2 Actividades Secundarias. ......................................................................................................... 172
6.2 Indicadores de las Actividades de la Cadena de Valor ............................................................... 173
6.3 Benchmarking y comparación con los líderes de la industria de cada una de las actividades de la
cadena de valor .................................................................................................................................. 174
6.4 Determinar las competencias de la empresa ............................................................................... 174
6.6 Matriz de Evaluación de los Factores Internos EFI .................................................................. 176
Capítulo VII. Formulación de los Objetivos y Diseño de Estrategias .................................................. 179
7.1 Alcance y planteamiento de los objetivos estratégicos ............................................................. 179
7.1.1 Objetivos estratégicos. ....................................................................................................... 180
7.1.2 Análisis de objetivos estratégicos. ........................................................................................... 181
7.2.1 Modelo del Océano Azul. ................................................................................................... 184
7.2.2 Matriz de Formulación de estrategia........................................................................................ 193
7.3 Resumen de las Estrategias Formuladas ................................................................................ 208
Capítulo VIII. Selección de la Estrategia ............................................................................................... 211
8.1 Método de Factores Estratégicos Claves .................................................................................... 211
8.1.1 Criterios de selección y ponderación de la estrategia. ............................................................. 211
8.12 Matriz de selección. .................................................................................................................. 212
8.2 Método de Escenarios ................................................................................................................. 213
8.2.1 Descripción de escenarios considerados. ................................................................................. 213
8.3 Matriz de Planeación Estratégica MPCE .................................................................................... 215
8.4 Descripción de la Estrategia Seleccionada ................................................................................. 218
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Capítulo IX. Implantación de la Estrategia ........................................................................................... 219

9.1 Mapa de la Estrategia .............................................................................................................. 219
9.2 Objetivos Específicos según el Mapa de la Estrategia................................................................ 223
9.3 Indicadores para cada uno de los Objetivos Específicos ............................................................ 223
9.4 Metas para cada uno de los Objetivos Específicos ................................................................... 224
9.5 Iniciativa y Estrategias para cada uno de los Objetivos Específicos .......................................... 226
9.6 Responsable de cada una de las Iniciativas................................................................................. 227
9.7 Presupuesto de cada una de las Iniciativas ................................................................................. 228
Capitulo X. Evaluación Financiera ....................................................................................................... 230
10.1 Evaluación Cualitativa .............................................................................................................. 230
10.1.1 Criterios de Evaluación. ......................................................................................................... 231
10.1.2 Comparación de la Estrategia con los Criterios. .................................................................... 234
10.2 Evaluación Financiera de la Estrategia ..................................................................................... 237
10.2.1 Estado de situación financiera proyectados en base a la situación actual sin estrategia. ....... 237
10.2.2 Estado de resultados proyectados en base a la situación actual sin estrategia. ...................... 238
10.2.3 Estado de situación financiera proyectados en base a la situación actual con estrategia. ...... 239
10.2.4 Estado de resultados proyectados en base a la situación actual con estrategia. ..................... 240
10.2.5 Proyección de flujos............................................................................................................... 240
10.2.6 Evaluación Financiera (VAN, TIR) ....................................................................................... 243
Conclusiones ...................................................................................................................................... 24848
Recomendaciones .............................................................................................................................. 24849
Bibliografía ............................................................................................................................................ 248
Anexo N°1 ............................................................................................................................................. 252
Anexo N°2 ............................................................................................................................................. 252
Anexo N°3 ............................................................................................................................................. 252
Anexo N°4 ............................................................................................................................................. 252
Anexo N°5 ............................................................................................................................................. 252
Anexo N°6 ............................................................................................................................................. 254
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INDICE DE FIGURAS

Figura 1 Ventajas comprobadas de la hidráulica digital en comparación con la hidráulica convencional.

................................................................................................................................................................. 17
Figura 2 Crecimiento de las exportaciones de enero a diciembre del 2016 ........................................... 18
Figura 3 Proceso de Lixiviación.............................................................................................................. 21
Figura 4 Distribución de sucursales de la matriz de Cirko Engineering. ................................................ 28
Figura 5 Flujo de operaciones de Cirko Engineering. ............................................................................. 32
Figura 6 Manipulación de válvulas de control semiautomáticas. ........................................................... 36
Figura 7 Planta de tratamiento de agua. .................................................................................................. 37
Figura 8 Modelo de válvulas usadas en el tratamiento de aguas servidas. ............................................. 37
Figura 9 Engranaje de válvulas del sistema saneamiento. . .................................................................... 38
Figura 10 Engranaje de válvulas inoxidables para minería. .................................................................... 38
Figura 11 Modelo de válvulas usadas en el proceso de lixiviación de mineras. ..................................... 39
Figura 12 Tierras de cultivo donde se usan las válvulas para riego. ..................................................... 39
Figura 13 Modelo de válvulas usadas en el proceso de riego agrícola. .................................................. 40
Figura 14 Proceso de distribución comercial. ........................................................................................ 40
Figura 15 Mercado válvulas por empresas . ............................................................................................ 45
Figura 16 Comercialización de válvulas de Cirko Engineering por sectores. . ....................................... 45
Figura 17 Evolución de ventas de Cirko Engineering por años.. ............................................................ 46
Figura 18 Ciclo de vida del producto de marca Claval de Cirko Engineering por años. . ...................... 50
Figura 19 Ciclo de vida del producto de marca Euromag de Cirko Engineering por años. ................... 50
Figura 20 Ciclo de vida del producto de marca Valmatic de Cirko Engineering por años.. ................... 51
Figura 21 Ciclo de vida del producto de marca Euromag de Cirko Engineering por años. . .................. 51
Figura 22 Resumen del Ciclo de vida de los productos que comercializa Cirko Engineering por años. 52
Figura 23 Válvulas de control representados por la marca Claval. ........................................................ 53
Figura 24 Función de las válvulas de control representados por la marca Claval. ................................. 53
Figura 25 Válvulas de aire representados por la marca Valmatic. ......................................................... 54
Figura 26 Válvulas mariposa representados por la marca Euromag. ..................................................... 54
Figura 27 Válvulas de aire representados por la marca Matco. ............................................................. 55
Figura 28 Ciclo de vida de la organización de Cirko. ............................................................................ 56
Figura 29 Organigrama de Cirko Engineering. ...................................................................................... 57
Figura 30 Resultados de la encuesta de clima laboral. .......................................................................... 60
Figura 31 Resultados de la encuesta de clima laboral. ........................................................................... 61
Figura 32 Importación de válvulas en el país. ........................................................................................ 62
Figura 33 Importación de válvulas de control de fluidos por Perú en el año 2015. . .............................. 63
Figura 34 Importación de válvulas de control de fluidos por Perú en el año 2016.. ............................... 63
Figura 35 Participación en el mercado de Cirko Engineering por el año 2016. . .................................... 64
Figura 36 Evolución de ventas de las principales empresas del mercado de válvulas............................. 67
Figura 37 Alineamiento estratégico de la misión, visión y valores de Cirko Engineering. ................... 82
Figura 38 Inversión privada en el Perú .................................................................................................. 86
Figura 39 Inversión privada en el Perú por sectores tomada de “Saldo de inversión extranjera directa
por sector económico” por (PROINVERSIÓN), 2017. ........................................................................... 86
Figura 40 Evolución de la variación del PBI en el Perú ......................................................................... 87
Figura 41 Crecimiento económico de los socios comerciales de Perú ................................................... 91
Figura 42 Desaceleración de la economía China ................................................................................... 91
Figura 43 Evolución de las exportaciones peruanas en millones de dólares .......................................... 92
Figura 44 Exportaciones por sectores .................................................................................................... 93
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Figura 45 Principales destinos de exportación ....................................................................................... 94

Figura 46 Importaciones por categoría 2016 .......................................................................................... 95
Figura 47 Evolución del riesgo país ....................................................................................................... 96
Figura 48 Acuerdos negociados por Perú ............................................................................................. 100
Figura 49 Variación del Perú . .............................................................................................................. 102
Figura 50 Contribución de la inversión privada al crecimiento del país .............................................. 102
Figura 51 Evolución del tipo de cambio en el Perú ............................................................................. 104
Figura 52 Evolución de la inflación en el Perú .................................................................................... 104
Figura 53 Indice de Bonos de los Mercados Emergentes .................................................................... 107
Figura 54 Indice de Bonos de los Mercados Emergentes .................................................................... 109
Figura 55 Recaudación Tributaria por sectores .................................................................................... 109
Figura 56 Conflictos sociales ............................................................................................................... 118
Figura 57 Tratamiento de Aguas Residuales ........................................................................................ 141
Figura 58 Evolución de la inversión públicas ...................................................................................... 141
Figura 59 Cobertura de agua potable y saneamiento ............................................................................ 142
Figura 60 Tratamiento de aguas residuales por EPS . ........................................................................... 143
Figura 61 Evolución de las inversiones mineras .................................................................................. 144
Figura 62 Evolución de las inversiones mineras .................................................................................. 145
Figura 63 Posición de Perú en el ranking de reservas metálicas .......................................................... 145
Figura 64 Exportaciones agrarias Valor FOB ...................................................................................... 149
Figura 65 Evolución de exportaciones mineras metálicas .................................................................... 150
Figura 66 Principales productos mineros ............................................................................................. 151
Figura 67 Exportaciones Metálicas ........................................................................................................ 152
Figura 68 Estructura de Exportaciones ................................................................................................. 152
Figura 69 Listado de Proyectos Mineros .............................................................................................. 154
Figura 70 Modelo de Porter. ................................................................................................................. 155
Figura 71 Cadena de valor de Cirko Engineering. . .............................................................................. 170
Figura 72: Lienzo de la estrategia actual. .............................................................................................. 187
Figura 73: Lienzo de la estrategia de la industria. ............................................................................... 188
Figura 74: Lienzo de la estrategia de la industria. ................................................................................ 190
Figura 75: Lienzo de la nueva estrategia considerada. .......................................................................... 192
Figura 76: Etapas de generación de estrategias. .................................................................................... 193
Figura 77 Perfil competitivo de Minera Condestable. .......................................................................... 202
Figura 78: Matriz IE. . ........................................................................................................................... 204
Figura 79 Matriz BCG de Cirko Engineering. ...................................................................................... 207
Figura 80 Matriz de la gran estrategia de Cirko Engineering. .............................................................. 208
Figura 81 Matriz de la gran estrategia de Cirko Engineering. ............................................................. 222
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ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1 PBI Sectorial ............................................................................................................................... 19

Tabla 2 Marcas que comercializa Cirko Engineering. ............................................................................ 35
Tabla 3 Segmentación sector Minero....................................................................................................... 42
Tabla 4 Segmentación Minero segunda parte.......................................................................................... 42
Tabla 5 Segmentación Aguas Servidas .................................................................................................... 43
Tabla 6 Segmentación Sector Agrícola.................................................................................................... 44
Tabla 7 Importación de válvulas de control de fluidos en miles de dólares por el año 2015 ................ 63
Tabla 8 Importación de válvulas de control de fluidos en miles de dólares por el año 2016 ................ 64
Tabla 9 Estado de Situación Financiera de Cirko Engineering por los años 2013, 2014, 2015 y 2016 . 65
Tabla 10 Estados financieros de Cirko Engineering comparados con la competencia........................... 67
Tabla 11 Estado de resultados 2013, 2014, 2015 y 2016 ........................................................................ 68
Tabla 12 Estado de resultados de Cirko Engineering y su competencia. ............................................... 69
Tabla 13 Análisis de la visión actual ....................................................................................................... 72
Tabla 14 Ponderación de misión propuesta ............................................................................................ 73
Tabla 15 Análisis de la misión propuesta para Cirko Engineering. ........................................................ 75
Tabla 16 Valores que maneja actualmente Cirko Engineering ............................................................... 77
Tabla 17 Valores propuestos a Cirko Engineering. ................................................................................. 78
Tabla 18 Análisis Político Gubernamental ............................................................................................ 129
Tabla 19 Análisis Económico................................................................................................................. 129
Tabla 20 Análisis Económico................................................................................................................. 130
Tabla 21 Análisis Cultural ..................................................................................................................... 130
Tabla 22 Análisis Tecnológico ............................................................................................................... 130
Tabla 23 Análisis Ecológico .................................................................................................................. 131
Tabla 24 Análisis Político Gubernamental en relación a la empresa ................................................... 131
Tabla 25 Análisis Económico en relación a la empresa ........................................................................ 132
Tabla 26 Análisis legal en relación a la empresa .................................................................................. 133
Tabla 27 Análisis cultural en relación a la empresa ............................................................................. 134
Tabla 28 Análisis Tecnológico en relación a la empresa ...................................................................... 134
Tabla 29 Análisis Ecológico en relación a la empresa .......................................................................... 135
Tabla 30 Matriz de Diagnóstico EFE .................................................................................................... 138
Tabla 31 Conexiones de agua potable ................................................................................................... 142
Tabla 32 Matriz de Atractividad Productos Sustitutos .......................................................................... 159
Tabla 33 Matriz de Atractividad de clientes ......................................................................................... 159
Tabla 34 Matriz de Atractividad de proveedores................................................................................... 160
Tabla 35 Matriz de Atractividad de Competidores directos .................................................................. 161
Tabla 36 Matriz de Atractividad de proveedores.................................................................................. 161
Tabla 37 Grado de atractividad de la industria .................................................................................... 162
Tabla 38 Matriz MPC ............................................................................................................................ 167
Tabla 39 Actividades primarias ............................................................................................................. 171
Tabla 40 Actividades secundarias de la Cadena de Valor. ................................................................... 172
Tabla 41 Indicadores de la Cadena de Valor primera parte ................................................................. 173
Tabla 42 Indicadores de la Cadena de Valor segunda parte ................................................................ 173
 15

Tabla 43 Benchmarking de indicadores de cadena de valor ................................................................ 174

Tabla 44 Competencias de Cirko Engineering ...................................................................................... 175
Tabla 45 Matriz de Diagnóstico Interno EFI......................................................................................... 177
Tabla 46 Matriz FODA Fortalezas- Debilidades .................................................................................. 196
Tabla 47 Matriz FODA Fortalezas- Debilidades .................................................................................. 197
Tabla 48 Matriz FODA Estrategias FO-DO.......................................................................................... 198
Tabla 49 Matriz FODA Estrategias FA-DA .......................................................................................... 199
Tabla 50 Posición Estratégica externa de la empresa Cirko Engineering Calificación de factores
determinantes de la estabilidad del entorno (EA) ................................................................................. 201
Tabla 51 Posición Estratégica externa de la empresa Cirko Engineering Calificación de factores
determinantes de la fortaleza de la industria (FI) ................................................................................. 201
Tabla 52 Posición Estratégica interna de la empresa Cirko Engineering Calificación de factores
determinantes de la ventaja competitiva (VC) ....................................................................................... 201
Tabla 53 Posición Estratégica interna de la empresa Cirko Engineering Calificación de factores
determinantes de la fortaleza financiera (FF) ....................................................................................... 202
Tabla 54 Determinación del % de mercado por producto de la empresa Cirko Engineering ............. 206
Tabla 55 Participación de mercado y crecimiento de la empresa Cirko Engineering .......................... 206
Tabla 56 Resumen de Estrategias de la empresa Cirko Engineering .................................................... 209
Tabla 57 Resumen de Estrategias generales por matriz de la empresa Cirko Engineering ................. 210
Tabla 58 Estrategias específicas de la empresa Cirko Engineering...................................................... 210
Tabla 59 Matriz de decisión Estratégica de la empresa Cirko Engineering ......................................... 212
Tabla 60 Matriz de selección de factores clave para la empresa Cirko Engineering ........................... 212
Tabla 61 Escenarios para la empresa Cirko Engineering ..................................................................... 214
Tabla 62 Comparación de estrategias con escenarios para la empresa Cirko Engineering ................ 215
Tabla 63 Matriz cuantitativa de planeación estratégica – Fortalezas-Debilidades .............................. 216
Tabla 64 Matriz cuantitativa de planeación estratégica – Oportunidades-Amenazas .......................... 217
Tabla 65 Objetivos específicos de acuerdo al mapa de la estrategia. ................................................... 223
Tabla 66 Indicadores para cada objetivo específico de Minera Condestable. ...................................... 224
Tabla 67 Metas para cada uno de los Objetivos - Perspectiva procesos y aprendizaje ....................... 225
Tabla 68 Iniciativas para cada uno de los objetivos–Perspectiva financiera y clientes ....................... 226
Tabla 69 Iniciativas para cada uno de los objetivos–Perspectiva financiera y clientes ....................... 227
Tabla 70 Presupuesto de cada una de las iniciativas ............................................................................ 228
Tabla 71 Cronograma de cada una de las iniciativas para Cirko Engineering ................................... 229
Tabla 72 Cálculo del Ke para Cirko Engineering ................................................................................. 232
Tabla 73 Cálculo del Kd para Cirko Engineering ................................................................................. 233
Tabla 74 Determinación de la estructura de la deuda para Cirko Engineering ................................... 234
Tabla 75 Determinación del Wacc para Cirko Engineering ................................................................. 234
Tabla 76 Determinación del Wacc para Cirko Engineering ................................................................. 236
Tabla 77 Estado Financieros: Situación Actual y con la nueva estrategia .......................................... 237
Tabla 78 Estado Financieros: Estado de resultados Situación Actual y con la nueva estrategia ......... 238
Tabla 79 Estado Financieros: Situación Actual y con la nueva estrategia .......................................... 239
Tabla 80 Estado de resultados: Situación Actual y con la nueva estrategia ........................................ 240
Tabla 81 Flujo de Efectivo: Situación Actual ........................................................................................ 241
Tabla 82 Flujo de Efectivo: Situación Actual y con la nueva estrategia ............................................... 242
Tabla 83 Flujo de Efectivo para Van Económico: Situación Actual ..................................................... 243
Tabla 84 Flujo de efectivo para Van Financiero: Situación Actual ...................................................... 243
Tabla 85 Flujo de Efectivo para Van Económico: Situación Actual con estrategia.............................. 244
Tabla 86 Flujo de Efectivo para Van Financiero: Situación Actual con estrategia .............................. 244
 16

Capítulo I. Generalidades

1.1. Antecedentes

La globalización es un proceso que ha tomado relevancia en nuestro país sobre todo en

estos últimos años, los acuerdos multilaterales entre países han dado paso a una búsqueda de

integración económica, ello trae consigo la oportunidad a acceder a productos más sofisticados

mediante la importación de estos, muchas empresas que disponían de los recursos necesarios

apuntaron a adquirir estos productos con un fin de comercialización.

Las comercializadoras de válvulas manuales vieron la oportunidad ofrecer un producto

con funciones automáticas que genere una mejor satisfacción a los usuarios de este.

Las válvulas de control de fluidos han existido por mucho tiempo siendo usadas en su

presentación manual. Sin embargo, las válvulas de control digitales han sido empleadas durante

los quince últimos años, desplazando a las válvulas tradicionales que presentaban costos altos

puesto que necesitaban ser manipuladas por personas en los diferentes puntos de ubicación

durante las veinticuatro horas, lo cual representaba altos costos de manipuleo, las válvulas de

control se presentan como un producto resistente que permite ahorrar costos debido al menor

uso de energía y mayor precisión en el control de fluidos mediante una programación

automatizada, efectivizando las actividades a través de la reducción el número de pares, el

número de pares significa las veces que la producción debe de detenerse producto de ciertos

factores como una avería en la válvula, falta de personal, ingreso de residuos sólidos, generando

una menor pérdida de producción.

 17

Figura1 Ventajas comprobadas de la hidráulica digital en comparación con la hidráulica convencional.

Tomado de la “Hidráulica Digital” por Valmet (Schomin) 2007.
Recuperado de http://www.valmet.com/es/eNoticias-de-Valmet/papel-y- cartón/preparando-el-
camino-hacia-el-futuro/hidráulica-digital/

Las empresas comercializadoras de válvulas empezaron a desarrollarse en el mercado

peruano durante el 2004 puesto que se crea la primera empresa dedicada a la venta exclusiva de

válvulas de control para mineras generando una atención especializada logrando un

posicionamiento de marca debido a que el mercado de válvulas no contaba con empresas que

distribuían válvulas de manera exclusiva, sino que se dedicaban a comercializar productos no

afines.

Cirko Engineering Perú se crea desde el 2008 como una empresa que comercializa

válvulas de control sucursal de Cirko Engineering LLC empresa matriz domiciliada en Florida,

Estados Unidos, los productos que comercializa la empresa están destinados al control de presión

de fluidos orientados a los sectores mineros, agrícolas y aguas servidas, el fin de la matriz de

constituir una sucursal en el Perú fue la de expandirse y aprovechar la globalización de las

operaciones a nivel de Latinoamérica, la matriz tenía como objetivo que Cirko Perú se centre en

la distribución de válvulas de control en base a pedidos, de tal manera que no se invierta en costos
 18

de almacenaje, de la misma manera con el fin de minimizar costos realizó la contratación de un

Gerente general que a la vez hiciera las labores de gerente comercial quien únicamente tenía el

apoyo de un asistente, con el tiempo las labores fueron tornándose abrumadoras, motivo por el

cual decide ampliarse la plana de personal pasando a ser solo un gerente y asistente a generar las

áreas funcionales de ventas, importaciones, contabilidad, almacén y despacho.

Según Sotelo, Ávila Gilberto las válvulas constituyen del 20 al 30% del costo de la tubería

de una planta, según sea el proceso, por lo tanto, el costo de un proyecto hidroeléctrico, por

ejemplo, aumenta o disminuye, de acuerdo al tipo y tamaño. Por ello, la selección de válvulas es

de suma importancia en los aspectos económicos, así como en la operación de plantas de proceso,

sistemas de bombeo, redes de distribución de agua potable, etc.

Los principales usos de válvulas están orientadas al sector minero, agrícola y aguas

servidas, dentro de los cuales el sector minero es el que representa el mayor sector de demanda

de válvulas y aporta la mayor contribución de producción nacional.

Figura 2 Crecimiento de las exportaciones de enero a diciembre del 2016

Tomado de la “Sistema Nacional de Minería y Petróleo” (INEI) 2017.
Recuperado de https://gestion.pe/economia/pbi-2016-veinte-datos-explican-evolucion-
economia-peruana-128805?foto=3
 19

Según informa la Sociedad Nacional de Minería y Petróleo y Energía las exportaciones

mineras presentan un crecimiento en lo que va en el 2017 en relación al 2016 , esto representa

un aspecto positivo que demuestra la reactivación de este sector puesto que durante el año 2014

según informaba el Pacific Credit Rating, el sector minero presentaba un decrecimiento como

consecuencia de la normalización de la política monetaria de Estados Unidos, la lenta

recuperación de la Eurozona y la ralentización del crecimiento de China quienes son los

principales importadores de metales del mundo, impactaron en los precios internacionales de los

metales disminuyéndolos.

Desde enero 2014, el sector minero influye con más fuerza en el comportamiento de la

economía peruana.

Según informa el INEI desde inicios del 2014 el PBI minero decreció como consecuencia

de la baja de los precios de metales, lo cual trajo consigo que las empresas mineras comiencen a

demandar productos de menor precio que permitan continuar sus procesos de extracción

presentándose un cambio en las perspectivas de la oferta para los proveedores de válvulas para

mineras.

Tabla 1 PBI Sectorial

Variación porcentual del PBI Sectorial

Nota. Tomado del BCRP ”Variación de PBI por sectores”,2017.Recuperado de

http://semanaeconomica.com/article/economia/macroeconomia/235292-bbva-economia-
peruana-creceria-2-2-en-el-2017-y-3-9-en-el-2018/
 20

Ante esta situación Cirko Engineering se vio afectada por una disminución de la

demanda, lo que generó cambios drásticos pasando de un crecimiento acelerado a una

contracción de la demanda de sus productos, dado que esta situación no estaba planificada la

empresa tuvo que tomar decisiones rápidas para no perder a los clientes por lo que se adecuó al

mercado presentando precios módicos por sus productos.

Sin embargo, la situación de crisis dentro del sector minero cambio para el 2016 los

proyectos mineros identificados por el Ministerio de Energía y Minas representan una inversión

de US$60,000 mm de inversión en los próximos años.

El presidente del Perú Pedro Pablo Kuczynski indicó que el recupero de los precios de

los metales favorecerán la ejecución de proyectos mineros tales como Quellaveco, Michiquillay,

Mina Justa y Corani, ello generaría impacto positivo sobre la economía peruana puesto que

fomenta la producción, el empleo y los ingresos fiscales.

Por ser la actividad minera un sector que contribuye al desarrollo del país demandando

volúmenes importantes de productos que le permiten concretar la actividad de extracción de

minerales, el comercio destinado a la minería resulta atractivo a varias empresas encontrándose

entre ellas Cirko Engineering.

Cirko Engineering importa el 95% de sus válvulas desde Estados Unidos vía marítima,

inicialmente solo importaba a pedido del cliente, pero por la exigencia de entrega en un corto

tiempo se comenzó a abastecer de stock.

Según información de Adex Data Trade el principal país de origen donde se importan

válvulas es Israel, seguido de Estados Unidos.

Las válvulas son demandadas para atender el proceso de lixiviación, proceso importante

para la extracción de minerales.

 21

Figura 3 Proceso de Lixiviación- Tomado de la Revista Expomin edición 2014 semana 57.Recuperado de
https://maxitell.files.wordpress.com/2010/09/mail-2.jpeg

1.2. Determinación del Problema

1.2.1 Problema

Dentro de los problemas que manifiesta Cirko Engineering por medio de su gerente y

accionistas se presenta lo siguiente:

- Necesidad de un Plan Estratégico debido a que la empresa no tiene claramente

definida las acciones a tomar y no está cumpliendo a efectividad su misión y no se

encuentra alineada con sus valores, esto genera una incertidumbre de cómo lograr

sus metas y que estrategias que estén adecuadas a su realidad se deben de aplicar.

- Posee un bajo clima laboral debido a la falta de comunicación y falta de

identificación del personal con la empresa.

- Alta concentración de productos lo que puede representar un riesgo para la

empresa.
 22

- Posee una gerencia burocrática que limita la capacidad de generación de

iniciativas de decisiones en el personal y genera demoras en las actividades.

- Posee una limitada capacidad instalada para poder almacenar un determinado

stock que le permita cumplir a tiempo con la demanda de los clientes.

- Genera multas por penalidad en demora de entregas que disminuyen su

rentabilidad y en algunos casos ha ocasionado la pérdida de clientes, esto debido

a que no existen procedimientos establecidos para realizar el seguimiento de las

llegadas de las importaciones y existe una falta de comunicación entre áreas que

impide la eficiencia en despachos.

- Ausencia de institucionalización por ausencia de protocolos, procedimientos y

manuales lo cual genera actividades repetitivas en las áreas.

- Las tecnologías de información que posee son limitadas pues sus clientes

requieren el uso de información en tiempo real

Ante estos puntos mencionados se genera la siguiente pregunta que fue planteada a la

gerencia y los socios:

¿Es necesario un Planeamiento Estratégico para la mejora de la competitividad y

eficiencia de la empresa Cirko Engineering?

Ante las preguntas formuladas por lo que todos coincidieron al responder que un plan

estratégico se convierte en un factor necesario para generar las estrategias que ayuden a la

empresa a la eficiencia de sus operaciones y encontrar el factor a enfocarse para lograr ser

competitivos en el mercado.

1.2.2 Oportunidades

Como lo señala el informe del Ministerio de Energía y Minas MINEM (2014), el sector

minero en el Perú ha sido uno de los sectores de mayor representatividad económica dado la
 23

riqueza geológica que posee que ha sido un factor que atrajo a grandes inversores privados. A

nivel mundial y latinoamericano el Perú se encuentra considerado entre uno de los primeros

productores de metales., lo cual refleja una oportunidad para las empresas que abastecen de

productos a ellas., dentro de estos productos se encuentra las válvulas de control de fluidos,

productos que se emplean en el proceso de lixiviación (extracción de minerales), para que una

empresa minera realice una compra se evalúa el cumplimiento estándares de calidad, por ende

los proveedores de estos productos deben de ofrecer productos que respondan a las exigencias

requeridas, las válvulas que ofrece Cirko Engineering poseen certificaciones que permiten

asegurar la calidad de su producto.

Actualmente Perú mantiene una inflación controlada de manera estable lo cual permite

tener mayores perspectivas de crecimiento de proyectos.

Asimismo, los analistas del Banco Central de Reserva proyectan una expansión del PBI

del 2.6% para el 2017 y de 3.8% 2018 lo representan oportunidades de crecimiento en el

comercio.

1.3 Justificación del Proyecto

1.3.1 Justificación teórica

Según Gómez Castañeda, Omar R., (2005): "Planificación Estratégica" en Contribuciones

a la Economía, la planificación estratégica es una herramienta que implica realizar la búsqueda

de una o más ventajas competitivas que pueda aplicar la empresa y luego de ello formular y

poner en marcha las estrategias planteadas permitiendo preservar las ventajas competitivas

determinadas, todo esto en función a la misión que maneja la empresa , teniendo en cuenta ciertos

factores externos tales como el medio ambiente y sus presiones y factores internos como por

ejemplo los recursos disponibles, con el fin de producir cambios a favor de la empresa.
 24

La Planificación Estratégica es la actividad de moldear el futuro de la organización a través de

un proceso ordenado mediante la organización de las ventajas competitivas.

Dado que el mercado y la sociedad presentan comportamientos cambiantes que van en su

mayoría en función a la tecnología y calidad se considera que el planeamiento estratégico será

una herramienta que permitirá afrontar los aspectos variantes del entorno tomando en cuenta los

posibles cambios que pudieran presentarse en los entornos.

La planificación estratégica incentivará la eficiencia en la toma de decisiones, siendo una

herramienta que aportará en la búsqueda de la eficiencia institucional permitiendo integrarla a la

visión de largo y mediano y corto plazo.

Según Kennet, J. Albert (2005), la utilización de estrategias se hace más necesaria cuando

uno debe de enfrentarse a una o más situaciones como recursos limitados, futuro incierto. Un

plan estratégico implica programar una secuencia de pasos que llevará a cabo una empresa con

el fin de conseguir el objetivo deseado para ello se debe de tener en cuenta los aspectos externos,

así como los internos, planificar implica generar un proceso continuo de evaluación dado que

los aspectos cambiantes del entorno influyen en el cumplimiento de la meta es por ello que hay

que evaluar estrategias a base de escenarios a fin de poder controlar las variaciones de

resultados.

Igor Ansoff (1980) La Planificación Estratégica parece en el año de 1960 definiéndose

como la asociación a los cambios en los impulsos y capacidades estratégicas. Durante los años

setenta este concepto fue evolucionando, dado que las gerencias comenzaron a aplicar la

planificación estratégica como un sistema.

Taylor (1980). el papel esencial del management, es decir, gerenciamiento está dado en

base a la planificación de las tareas que los empleados realizarían, el gerente piensa en el qué,

cómo y cuándo ejecutar las tareas y el trabajador es quien las tenía que realizar originándose un

cambio estructural.
 25

La evolución de la planificación abarcó desde dar en un inicio la importancia a los ciclos

de vida del producto hasta llegar a dar importancia a la generación de estrategias que permitan

afrontar los cambios en una empresa. Hoy en día la planificación es considerada como un sistema

gerencial se pone en énfasis el "qué lograr" (es decir cumplir los objetivos) y al "qué hacer"

(generar estrategias para cumplir los objetivos), concentrándose en aquellos objetivos factibles

de lograr y en qué negocio o área competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas

que ofrece el entorno. Koontz y Weihrich (1994)

Es importante considerar el horizonte dentro del análisis de planificación estratégica dado

que el horizonte que se plantea manejar es a largo plazo. Por lo tanto, el Planeamiento Estratégico

es considerado como un proceso dinámico y flexible dado que permite modificaciones en los

planes ante un cambio de circunstancias.

1.3.2. Empresarial

Cirko Engineering no cuenta con objetivos claros que le permitan alcanzar sus metas, la

generación de un plan estratégico permitirá generar una propuesta para la afrontar los problemas

identificados, la elaboración de un plan estratégico ayudará a la generación de un crecimiento

ordenado, sostenido en el mediano y largo plazo, tomando en cuenta las oportunidades que

presenta el entorno, generando estrategias enfocadas al logro de una ventaja competitiva que

aporte a su sostenibilidad de mediano y largo plazo en el mercado de abastecimiento de válvulas.

1.3.3. Académica

El presente trabajo busca aplicar los conocimientos adquiridos en la Maestría en Ciencias

Empresariales aplicando como herramientas de análisis lo aprendido en los módulos d Gestión

estratégica del marketing, Gestión estratégica del capital humano, Gestión estratégica de las

operaciones, Gestión financiera, Economía Gerencial y el curso de Planificación Estratégica.

 26

1.4. Objetivos Generales y Específicos

1.4.1. Objetivo general.

Desarrollar un planeamiento estratégico para la empresa Cirko Engineering Perú a fin de

lograr competitividad en el mercado y eficiencia en la empresa para los años comprendidos entre

el 2016 al 2019.

1.4.2 Objetivos específicos.

Los objetivos específicos de la empresa son los siguientes:

- Evaluar la actual visión y misión de la empresa.

- Elaborar un Análisis interno y externo del ambiente para determinar la situación actual

de la empresa.

- Determinar la participación de la empresa en el mercado tomando en cuenta a la

competencia.

- Establecer los indicadores que orienten la medición de las actividades para el logro del

objetivo.

- Proponer acciones que mejoren la eficiencia basados en la estructura actual de la

empresa.

- Identificar los objetivos largo plazo de la empresa

- Elaborar un análisis financiero para determinar la viabilidad de la implementación de la

estrategia seleccionada.

- Implementar las estrategias seleccionadas.

 27

1.5 Alcances y Limitaciones de la Investigación

1.5.1 Alcances.

Los siguientes son los alcances que se han tomado en el presente trabajo:

- Alcance Geográfico: Departamento de Lima

- Alcance de investigación: El planeamiento estratégico aplicado a la empresa Cirko

Engineering Perú se llevará a cabo para los años comprendidos entre el 2016 al 2019.

- Para el presente trabajo se han utilizado fuentes primarias y secundarias ha realizado

entrevistas a profundidad al gerente general, así como un focus Group al personal de la

empresa y entrevistas a expertos.

1.5.2 Limitaciones

Cirko Engineering Perú es una sucursal de Cirko Engineering USA empresa matriz

ubicada en Florida-Estados Unidos. Sin embargo, el presente trabajo implica la realización de

un plan estratégico solamente contemplando a Cirko Engineering Perú.

La información sobre el mercado de válvulas es reservada, los productos son adquiridos

únicamente vía importación por lo que la información relativa a empresas que comercializan

válvulas se determinará en base al análisis de las importaciones de válvulas de control de fluidos

realizadas en el Perú.

Al finalizar el plan estratégico los dueños de la empresa tomarán la determinación de

aplicarlo o postergarlo para un futuro, de postergarlo los datos tomados para la presente

propuesta pueden encontrarse desactualizados.

 28

Capítulo II. La Empresa

2.1. Antecedentes de la Empresa

Cirko Engineering Perú se crea en el año 2008 con el objeto de comercializar válvulas

automatizadas destinadas a controlar la presión de fluidos, su matriz Cirko Engineering

International LLC se había formado previamente en el año 2001 en Estados Unidos en el corto

tiempo de formada tuvo gran acogida por lo que decidió expandirse a nivel de Latinoamérica, a

la fecha ha generado la apertura de sucursales en países como Colombia, Bolivia, Ecuador,

Panamá y Perú. El presente Planeamiento Estratégico se aplicará únicamente a la sucursal

ubicada en Perú.

Figura 4 Distribución de sucursales de la matriz de Cirko Engineering. Elaboración propia

El domicilio fiscal y comercial de Cirko Engineering Perú una vez constituido se

encontraba ubicado el distrito de Ate, la estructura organizacional contaba en esos momentos

con un gerente general y un asistente comercial encargado de realizar los trámites de

importación, la contabilidad se manejaba de manera externa.

El local en el que operaba Cirko Engineering Perú era alquilado y tenía un espacio limitado

debido a que en inicialmente se planeaba solo realizar importaciones a pedidos y entregarlas

directamente a los clientes una vez estos fueran nacionalizados.

 29

Durante los cuatro primeros años la empresa fue introduciéndose al mercado con el objetivo

de hacer conocida la marca Claval como un sinónimo de calidad y rendimiento orientándose al

sector minero y agrícola, por esos años el volumen de ventas era mínimo, pues para generar las

grandes ventas tenía que invertir un plazo de tiempo en participar en proyectos mineros en donde

sus válvulas tomadas en prueba demostraran su correcto funcionamiento a fin de ser requeridas

en futuras compras.

Si bien es cierto, no existía mucha competencia en el mercado por esos años, las pocas

empresas que comercializaban válvulas de control de fluidos ya contaban con marcas

posicionadas por lo que la empresa por lo que Cirko presentó precios ligeramente más bajos que

la competencia y se centró en visitas a principales mineras para poner a prueba a fin de lograr

una penetración rápida del producto.

Durante el año 2013 al 2014 se dieron los primeros resultados puesto que las principales

mineras empezaron a generar demandas de gran volumen para proyectos cuantiosos, Cirko

Engineering detectó que los clientes presentaban la necesidad de personal técnico que acompañe

la puesta en marcha de las válvulas y pueda demostrar el funcionamiento óptimo del producto

una vez que las válvulas estén instaladas, para ello se tuvo que incurrir en costos altos para la

contratación de personal técnico especializado.

A mediados del 2013 los pedidos se empezaron a contraer puesto que internacionalmente

se presentó una crisis a nivel mundial en el sector minero, por lo que la prioridad de las mineras

era reducir costos pues lo precios de los metales empezaron a bajar, a fin de reducir costos las

mineras tomaron la determinación de reducir exploración de minerales en el país.

Debido a ello Cirko Engineering tuvo que ajustar medidas para mantenerse en el mercado

para ello redujeron los precios de sus productos.

 30

Para el año 2015 en adelante los productos que comercializa la empresa fueron

demandados en mayor cantidad por las mineras puesto que luego de un plan de ahorro que estas

habían seguido durante la crisis minera internacional dio frutos, por lo que la minería fue

reactivándose, Cirko Engineering tuvo la necesidad de contar con un nivel de stock que

permitiera la rápida atención a la demanda de clientes, pues se habían presentado casos en los

que no se obtenía un margen por la venta debido a penalidades por incumplimiento en la fecha

de entrega, a consecuencia de ello la empresa tuvo que mudarse a un nuevo local alquilado con

mayor amplitud de espacio, es así que el domicilio fiscal de Cirko Engineering se traslada a

Magdalena del Mar, asimismo, se contrató nuevo personal para formar el área de ventas y el

área de importaciones por lo cual se incrementaron los gastos de planilla, estas contrataciones se

realizaron de manera improvisada ante las necesidades operativas urgentes que necesitaba cubrir

la empresa, el gerente general tuvo que abandonar el cargo debido a problemas de salud y en su

lugar su asistente, quien venía manejando el campo comercial y tenía poca experiencia en el

tema administrativo, asumió el cargo, motivo por el cual se abocó distribuir nuevas áreas que

manejarían sus propios objetivos y los aplicarían previa aprobación de la gerencia general, esto

a la larga generó caminos diferentes entre las áreas y deficiencias por actividades repetitivas.

Adicionalmente a la empresa se le presentó la oportunidad de participar en proyectos del

sector público para potabilización de agua, ganando una oportunidad para un mayor

posicionamiento de la marca Claval, por esos años la empresa planteaba sus objetivos a un

cumplimiento de un presupuesto de ingresos que tenía como resultado abismales diferencias, que

se daban principalmente debido a que no gestionaban adecuadamente los pedidos de los clientes

y se generaban demoras en los tiempos de entrega. Ante esta situación el gerente general se dio

cuenta que el personal inclusive él mismo no tenía una idea clara de la visión que debía de

manejar la empresa, ante el desorden de operaciones y rivalidades entre las áreas se generaba la

falta de un plan estratégico puesto que la empresa no puede afrontar de manera clara su
 31

crecimiento y los constantes cambios por los que ha tenido que pasar los ha afrontado de manera

improvisada disminuyendo sus posibilidades de expansión de mercado y de mejora de

rentabilidad.

2.2. Descripción del Negocio

2.2.1 Descripción de procesos clave

Cirko Engineering inicia sus procesos mediante la realización de cotización por parte del

área de ventas, durante esta etapa pueden surgir consultas sobre especificaciones o peticiones de

ajuste de precio, por lo que luego de subsanar esos puntos se procede a cerrar la venta, el cierre

de venta se determina cuando el cliente acepta la cotización y coloca la orden de compra la cual

previo visto de gerencia es trasladada al área de almacén para consulta de disponibilidad de

producto, de no encontrarse disponible el producto previo visto de gerencia se envía al área de

importación quien solicitará la importación de los productos requeridos al proveedor del exterior

por lo general los envíos se solicitan vía marítima, de ser urgentes se utiliza la vía aérea, los

productos nacionalizados son trasladados al almacén, si las válvulas fueron importadas por

piezas se procede a programar el armado de válvulas, si las válvulas vienen armadas se almacena

para ser pasar por una control de calidad y posteriormente ser despachados al cliente, luego de

entregado el producto se realiza la facturación para proceder a la cobranza, el resumen del flujo

de operaciones se puede observar en la figura N°5.

 32

Figura 5 Flujo de operaciones de Cirko Engineering. Elaboración: propia

2.2.2 Descripción legal del negocio.

La empresa Cirko Engineering está conformada legalmente como sucursal, con domicilio

en Perú, de la empresa Cirko Engineering LLC, matriz domiciliada en Estados Unidos que opera

en el Perú.

Según lo establecido en el artículo 396º de la Ley General de Sociedades, Ley Nº 26887,

vigente desde el primero de enero de 1998, sucursal es todo establecimiento secundario a través

del cual una sociedad desarrolla, en lugar distinto a su domicilio, determinadas actividades

comprendidas dentro de su objeto social el cual se define por la comercialización de válvulas

industriales.

Una sucursal es un establecimiento anexo de aquella empresa principal la cual desarrolla

el mismo tipo de actividades que la principal, pero en un lugar distinto al domicilio de la matriz.

Para efectos del impuesto a la renta el tratamiento a una sucursal se aplica teniendo el

criterio del domicilio, de conformidad con lo establecido en el artículo 6º y siguientes del TUO
 33

de la Ley del Impuesto a la Renta, están sujetas al impuesto la totalidad de las rentas que estas

generen conforme a las disposiciones de esta ley.

Según la misma ley las sucursales se consideran domiciliadas en el país, sin tener en

cuenta la ubicación de la fuente productora. En el caso de contribuyentes no domiciliados en el

país, de sus sucursales, agencias o establecimientos permanentes, el impuesto recae sólo sobre

las rentas gravadas de fuente peruana. Dentro del inciso f) del mismo artículo de la referida Ley

se señala que las sucursales, agencias u otros establecimientos permanentes en el Perú de

personas naturales o jurídicas no domiciliadas en el país, en cuyo caso la condición de

domiciliados alcanza a la sucursal, agencia, u otro establecimiento permanente, en cuanto a su

renta de fuente peruana. La condición de domiciliado es extensiva a las sucursales, agencias u

otros establecimientos permanentes en el exterior establecidos por personas domiciliadas en el

país. Esta regla no es de aplicación a los establecimientos permanentes en el exterior, de

empresas, sucursales o agencias constituidas en el país que pertenezcan a sujetos no

domiciliados.

A estos efectos se e entiende por establecimiento permanente:

1. Cualquier lugar fijo de negocios en el que se desarrolle, total o parcialmente, la actividad

de una empresa unipersonal, sociedad o entidad de cualquier naturaleza constituida en

el exterior. En tanto se desarrolle la actividad con arreglo a lo dispuesto anteriormente,

constituyen establecimientos permanentes los centros administrativos, las oficinas, las

fábricas, los talleres, los lugares de extracción de recursos naturales y cualquier

instalación o estructura, fija o móvil, utilizada para la exploración de recursos naturales

y cualquier instalación o estructura, fija o móvil, utilizada para la exploración o

explotación de recursos naturales.

 34

2. Cuando una persona actúa en el país a nombre de una empresa unipersonal, sociedad o

entidad de cualquier naturaleza constituida en el exterior, si dicha persona tiene, y

habitualmente ejerce en el país, poderes para concertar contratos en nombre de las

mismas.

3. Cuando una persona que actúa a nombre de una empresa unipersonal, sociedad o entidad

de cualquier naturaleza constituida en el exterior, mantiene habitualmente en el país

existencias de bienes o mercancías para ser negociadas en el país por cuenta de las

mismas. Es decir, las sucursales con matrices no domiciliados en el país tributan por la

totalidad de sus rentas generadas que sean de fuente peruana de acuerdo con las leyes

peruanas.

Con respecto al IGV de conformidad con lo establecido en el artículo 1º inciso a) del

Decreto Supremo Nº 055-99-EF, Texto Único Ordenado de la Ley del IGV, constituye un hecho

gravado, en consecuencia, la venta de bienes en el país por parte de la sucursal se encuentra

gravadas con IGV.

La empresa Cirko Engineering se encuentra dentro del Régimen general del impuesto a

la renta por lo que se encuentra obligada a llevar de manera completa los libros contables y a

declarar de acuerdo a los establecido en la Resolución de Superintendencia N° 234-

2006/SUNAT publicada el 30-12-2006 y artículo 27° del decreto legislativo N° 1086.

Por lo tanto la empresa se encuentra afecta las cargas tributarias que rigen comúnmente

para cualquier empresa constituida en el país.

 35

2.2.3. Marcas que maneja la empresa.

La empresa maneja cuatro marcas siendo la principal Claval debido a que es la marca con

mayor posicionamiento representando la mayor parte de las ventas de la empresa.

Las marcas agrupan diversas líneas de productos dirigidas diferentes sectores a los que

destina su venta.

A continuación, se presentan las marcas que maneja la empresa Cirko Engineering:

Tabla 2 Marcas que comercializa Cirko Engineering.

Descripción de productos por marcas.

Logotipo de la Marca Marca Nombre de producto

Válvulas de control
Controlan presiones de
fluidos a diferentes niveles,
Claval se pueden utilizar en
diferentes sectores como
mineros, aguas servidas y
agrícolas.

Válvulas de plástico
Se encargan de generar el
Valmatic control de presión de
fluidos específicamente
para regadíos.
Válvulas de corte
Controlan fluidos a cierto
nivel de presión cortando el
Euromag
pase de este al llegar a la
capacidad de acumulación
de líquido programada.

Válvulas contra incendio

Controlan niveles de
Matco-Norca presiones de gas,
destinadas para el sector
industrial.

Elaboración: Propia
 36

2.2.4 Actividades y recursos claves.

La empresa tiene como actividades clave:

- Logística interna.

- Almacén.

- Comercial

- Logística externa

- Servicio post-venta

En cuanto a los recursos claves que posee se mencionan los siguientes:

- Personal técnico experto en manipulación de válvulas

- Mercadería

- Experiencia en el mercado

.
Figura 6 Manipulación de válvulas de control semiautomáticas. Tomado de la web de Cirko Engineering.

2.2.5 Sectores Clave

Las válvulas que ofrece Cirko Engineering están destinados suministrar control de

fluidos a los siguientes rubros:

 37

- Sector Público: Las válvulas destinadas al abastecimiento de agua captando agua

cruda hasta el suministro de agua potable mediante la conducción, bombeo,

tratamiento, almacenamiento y regulación de presión de fluidos.

Figura 7 Planta de tratamiento de agua. Tomado de la web de Cirko Engineering

Figura 8 Modelo de válvulas usadas en el tratamiento de aguas servidas. Tomado de la página web de Cirko Engineering.
 38

Figura 9 Engranaje de válvulas del sistema saneamiento. Tomada de la web de Circo Engineering.

- Sector Minero

Las válvulas de control de fluidos participan en el proceso de lixiviación que

es un proceso necesario para extraer los minerales limpiándolos de líquidos

corrosivos con porcentajes de sólidos, posteriormente también son usadas para

procesar los relaves que son aguas ácidas dándoles tratamiento a fin de

convertirlas en aguas recuperadas a fin de minimizar costos. Folleto de

productos Cirko (2014).

Figura 10 Engranaje de válvulas inoxidables para minería. Tomada de Folleto de productos Cirko, 2014.
 39

Figura 11 Modelo de válvulas usadas en el proceso de lixiviación de mineras. Tomado de la página web de Cirko
Engineering.

- Sector Agrícola

Las válvulas para riego generan el control de presiones de flujo y alivio de aire

para sistemas presurizados de riego agrícola, proceso esencial para no afectar

el producto a cultivar. Folleto de productos Cirko (2014).

Figura 12 Tierras de cultivo donde se usan las válvulas para riego. Tomada de Folleto de productos Cirko, 2014.
 40

Figura 13 Modelo de válvulas usadas en el proceso de riego agrícola. Tomado de la página web de Cirko
Engineering

2.2.6 Canales de distribución.

Los canales de distribución representan los medios de transferencia del producto al

consumidor final.

Con el objetivo de que los productos que distribuye Cirko Engineering lleguen a los

consumidores finales quienes tienen sus plantas ubicadas en provincias, la empresa ha

seleccionado como método de distribución el canal corto dado que ofrece productos

especializados fabricados en Estados Unidos, los cuales los distribuye a sectores ubicados en

provincias utilizando su propia fuerza de ventas desde su local comercial hacia el cliente quien

es el consumidor final.

Figura 14 Proceso de distribución comercial. Fuente: Elaboración propia

 41

2.2.7 Segmento de clientes

En una industria la demanda realizada por los clientes representa una parte primordial

para su subsistencia.

El comportamiento de un cliente industrial implica no solamente analizar a un individuo

sino a un grupo de individuos que interactúan en una unidad de negocios tomando decisiones.

Los clientes de Cirko principalmente pertenecen al rubro de la minería. Sin embargo, la

empresa ha incursionado en sectores de riego agrícola y tratamiento de aguas servidas.

Shapiro y Bonona (1984), al determinar la complejidad y la diversificación de bases de

segmentación de mercados industriales sugieren un procedimiento de segmentación denominado

Enfoque de Nidos, desarrollado basándose en cinco grupos de criterios de segmentación:

a) Características demográficas

b) Variables operativas

c) Enfoque de adquisición

d) Factores situacionales

e) Características personales

2.2.7.1 Segmentación de Cirko Engineering

2.2.7.1.1 Minería

El sector minero es una industria que ha generado crecimiento importante

al país. Según información obtenida mediante la edición 2007 de Top 10,000

Companies, edición 2017 se pudo obtener información relevante para poder

segmentar el mercado industrial.

A continuación, se presenta la segmentación minera:

 42

Tabla 3 Segmentación sector Minero

Segmentación del mercado del sector minero de clientes de Cirko Engineering.

Demografía Variables operacionales

Grado de Capacidad
Industria Empresa Tamaño de la empresa Ubicación Tecnología
usuario del cliente
Necesita
Utilidad Frecuencia
%Mercado Ingresos Provincia Uso muchos
Neta de uso
servicios
Necesita
Sociedad Minera Cerro
Arequipa muchos
Verde
7% 4.166MM 1.072MM Alta Mucho servicios
Necesita
Compañía Minera
Ancash muchos
Antamina
12% 6.894MM 2.827MM Alta Mucho servicios
Necesita
Sector Arequipa,
Southern Perú Coopers muchos
minero Tacna
12% 7.047MM 1.607MM Alta Mucho servicios
Necesita
Cia. De minas
Arequipa muchos
Buenaventura
4% 2.428MM 216MM Alta Mucho servicios
Necesita
Cerro de
Volcan muchos
Pasco
3% 1.794MM 208MM Alta Mucho servicios
Elaboración: Propia

Tabla 4 Segmentación Minero segunda parte

Segunda parte de segmentación del mercado del sector minero de clientes de Cirko Engineering.

Procedimientos de compra Factores de la situación Carácterísticas personales

Carácter de Actitudes
Estructura Políticas generales Criterio de Aplicación Tamaño del
Industria la relación Urgencia ante el Lealtad
de poder de comrpa compra especifica pedido
existente riesgo
Área de Requerimientos Sobre Proceso en Cantidades Capacidad
Cliente vs. Factor Nivel de
poder del para los entrega de donde usa solicitadas de
Cirko decisivo fidelidad
cliente proveedores pedido el producto en ordenes reposición
Sistema de compra,
Calidad,
requiere Entrega
Financiera Inicial precios Lixiviación Grandes Mediana Alta
homologación y rápida
flexibles
certificación
Sistema de compra,
requiere Entrega
Ingeniería Solida Servicios Lixiviación Grandes Rápida Media
homologación y rápida
certificación
Sistema de compra,
Sector requiere Entrega
Financiera Solida Calidad Lixiviación Grandes Rápida Alta
minero homologación y rápida
certificación
Sistema de compra,
requiere Entrega
Financiera Solida Calidad Lixiviación Grandes Rápida Alta
homologación y rápida
certificación
Sistema de compra,
requiere Precios Entrega
Financiera Inicial Lixiviación Mediana Rápida Media
homologación y flexibles rápida
certificación
Elaboración: Propia
 43

2.2.7.1.2 Aguas municipales.

Según lo presupuestado por el Ministerio de vivienda, Construcción y

saneamiento se pudieron obtener los datos para poder segmentar el sector de aguas

municipales.

A continuación, se presenta la segmentación del mercado de aguas

municipales:

Tabla 5 Segmentación Aguas Servidas

Segmentación del mercado del sector de aguas servidas de los clientes de Cirko Engineering.

Demografía Variables operacionales Procedimientos de compra

Políticas
Grado de Capacidad Estructura Criterio de Criterio de
Industria Empresa Tamaño de la empresa Ubicación Tecnología generales
usuario del cliente de poder compra compra
de comrpa
Requerimie
Necesita Área de ntos para
Frecuencia de Factor
%Mercado Ingresos Provincia Uso muchos poder del los Factor decisivo
uso decisivo
servicios cliente proveedore
s

De acuerdo a Necesita Sistema de

Dependencia
Sedapal 0.4% 13.767MM Arequipa Media fecha muchos OSCE bases de Licitación
presupuestal
presupuestal servicios licitación

Sector
De acuerdo a Necesita Sistema de
público Dependencia
Sedapar 1.9% 68.186MM Ancash Baja fecha muchos OSCE bases de Licitación
Agus presupuestal
presupuestal servicios licitación
servidas

De acuerdo a Necesita Sistema de

Arequipa, Dependencia
Sedacusco 2.9% 104.363MM Baja fecha muchos OSCE bases de Licitación
Tacna presupuestal
presupuestal servicios licitación

Elaboración: Propia

2.2.7.1.3 Agrícolas.

Según lo mostrado en el reporte de América Economía se pudieron obtener los

datos para poder segmentar el sector agrícola.

A continuación, se presenta la segmentación del mercado agrícola:

 44

Tabla 6 Segmentación Sector Agrícola

Segmentación del mercado del sector de aguas servidas de los clientes de Cirko Engineering.

Demografía Variables operacionales Procedimientos de compra

Políticas
Tamaño de la Grado de Capacidad Criterio de Criterio de
Industria Empresa Ubicación Tecnología generales de
empresa usuario del cliente compra compra
comrpa

Necesidad Requerimien
Frecuencia de Factor
%Mercado Ingresos Provincia Uso de tos para los Factor decisivo
uso decisivo
productos proveedores

Molinos & Cía 8.0% 867MM Trujillo Baja Pre cosecha Semestral Logística Finanzas Precio

Sector
Camposol 14.0% 681MM Trujillo Media Pre cosecha Semestral Logística Finanzas Calidad
agrícola

Drokasa 2.0% 189MM Trujillo Baja Pre cosecha Semestral Logística Finanzas Precio

Elaboración: Propia

2.7 Resumen de participación de mercado de válvulas

La empresa Cirko Engineering se encuentra en el sector de comercialización de válvulas

de control de fluidos para industrias, actualmente el mercado se caracteriza por tener una

cantidad reducida de participantes pues para incursionar en el mercado de válvulas industriales

se requiere obtener la representatividad de una marca debido a que nuestro país no cuenta con

los avances tecnológicos suficientes para poder fabricar este producto.

 45

30% APTEIN
25% 27%
30%
BERMAD
20%
10% 9% CIRKO
10% 4%
HIDROVAL
0%
VALVULAS Y CONEXIONES
DEL PACIFICO

Figura 15 Mercado válvulas por empresas . Fuente: Elaboración propia.

10%

30%
60%

MINERIA AGUAS SERVIDAS AGRICULTURA

Figura 16 Comercialización de válvulas de Cirko Engineering por sectores. Fuente: Elaboración propia.

2.8 Evolución de ventas.

Las ventas en la empresa Cirko se han incrementado de manera constante, ello debido a

que las marcas de los productos que comercializa Cirko han ido haciéndose conocidas por

empresas que tienen grandes proyectos mineros y debido a licitaciones en las que ha participado,
 46

dentro del sector agrícola Cirko inició su incursión con válvulas de aire las cuales han sido

demandadas por tres empresas agrícolas al momento.

S/.7,000,000.00
S/.6,800,000.00
S/.6,600,000.00
S/.6,400,000.00
S/.6,200,000.00 S/.1,828,311.00
S/.6,000,000.00
S/.5,800,000.00 S/.1,573,040.00
S/.5,600,000.00 S/.1,104,388.00
S/.5,400,000.00
S/.5,200,000.00
S/.5,000,000.00 S/.988,598.00
S/.4,800,000.00
S/.4,600,000.00
S/.4,400,000.00
S/.4,200,000.00
S/.4,000,000.00
S/.3,800,000.00
S/.3,600,000.00
S/.3,400,000.00
S/.3,200,000.00
S/.3,000,000.00
S/.2,800,000.00
S/.2,600,000.00
S/.2,400,000.00
S/.2,200,000.00
S/.2,000,000.00
S/.1,800,000.00
S/.1,600,000.00
S/.1,400,000.00
S/.1,200,000.00
S/.1,000,000.00
S/.800,000.00
S/.600,000.00
S/.400,000.00
S/.200,000.00
S/.-
AÑO 2012 AÑO 2013 AÑO 2014 AÑO 2015

Figura 17 Evolución de ventas de Cirko Engineering por años. Fuente: Elaboración propia.

2.9 Proveedores de Cirko Engineering

Cirko es abastecido principalmente por un proveedor extranjero ubicado en Estados

Unidos que representa el 75% de los volúmenes de compras, esto genera una alta dependencia

con respecto a los tiempos y disponibilidad manejado por la fábrica extranjera. El comprar

mercaderías importadas genera un tiempo de demora promedio de tres meses por el traslado

todo ello puede variar de acuerdo al clima, huelgas o demora de fabricación, estos factores

limitan la rápida entrega de los productos a los clientes, los proveedores conceden un crédito a

la empresa de un promedio de 30 a 90 días

Debido a estos factores la empresa ha tomado medidas para abastecerse de stock y

poder tener productos disponibles ante cualquier pedido y disminuir el nivel de penalidades que

ha generado por la entrega de productos fuera de fecha.

 47

2.10. Propuesta de valor de la empresa.

Los valores constituyen agregados a las características físicas de un producto y es a partir

que de esas atribuciones generan actitudes en el comportamiento del cliente, el valor final que se

le atribuye al producto depende de la experiencia que se haya tenido con este (Kotler y

Armstrong, 2008).

Existe una interrelación entre el valor percibido, el valor de marca y el valor de la

relación. Siendo el valor percibido del cliente el juicio general que éste realiza acerca de la

utilidad de un producto basándose en las percepciones de lo que da y de lo que recibe (Zeithmal,

1988)

La propuesta de valor que Cirko Engineering ofrece está basado en factores que los

clientes toman en cuenta al realizar su compra, los cuales por el tiempo que la empresa tiene en

el mercado han sido considerados dentro de la evaluación, estos alcances fueron dados por el

área de ventas quienes también comentaron las apreciaciones que pudieron obtener de

vendedores de productos de la competencia.

Dentro de estos factores se consideran como atributos que generan valor se encuentran:

- Marca

- Confianza con el proveedor

- Precio adecuado

- Reducción de riesgos

Estos factores definen la calidad del producto que presenta Cirko Engineering lo cual le

permite ser competitivo en el mercado, el ofrecer productos con marca reconocida y certificada

por normas de calidad implica validar que los estándares de fabricación cumplen las normas

técnicas requeridas a nivel internacional para un adecuado funcionamiento.

 48

La confianza con los proveedores que la empresa Cirko Engineering tiene desde hace ocho

años permite generar un respaldo del representante de la marca sobre todo de su producto

principal Claval producto que cuenta con certificaciones y es reconocido a nivel Latinoamérica.

Los precios que ofrece la empresa han ido acordes con la calidad demostrada. Sin embargo,

ante la época de crisis minera la empresa adecuó sus precios ligeramente a la baja para manifestar

la solidaridad a sus clientes, quienes respondieron a ello con una muestra de fidelidad.

Los productos muestran una reducción de riesgos de derrame de relave, riesgos que

representan un costo alto para las mineras debido al control ecológico que se encuentra normado

en el país.

Cabe resaltar que el servicio post venta no se ha puesto en marcha al 100% debido a que

la empresa no ha definido como manejaría la prestación de servicio puesto que la gerencia

considera que no se posee la cantidad adecuada de personal capacitado para poder incursionar

en este aspecto, esta información fue obtenida mediante la entrevista realizada al área de ventas.

(Ve r Anexo N° 2).

Actualmente el mercado laboral ofrece poco personal técnico especializado en el

manejo de válvulas es por ello que la gerencia al momento ha dejado de lado el refuerzo del

servicio post venta.

2.11 Ciclo de Vida del Producto

Las empresas buscan la generación de beneficios que les permitan cubrir esfuerzos y riesgos

que tomaron al lanzar un producto al mercado, cada producto tiene un ciclo de vida dependiendo

la etapa que se encuentren. Philip Kotler, en su libro Marketing (2007), han establecido cinco

fases por las cuales pasa un producto:

- Desarrollo del producto

 49

- Lanzamiento

- Crecimiento

- Madurez

- Declive

Los productos que comercializa Cirko Engineering se dividen en cuatro marcas siendo la

más representativa las válvulas Claval, en esta etapa el producto presenta las siguientes

características:

- Sus clientes reiterativos está conformada por mineras quienes mantienen a la empresa

Cirko Engineering como un proveedor aceptado en su base de datos.

- La demanda se ha tornado de poco crecimiento pues la demanda minera no es

permanente, esta se da dependiendo de los nuevos proyectos que se pongan en marcha.

- Los precios que maneja el producto Claval son más accesibles de los que ofrece su

competidor principal. Sin embargo, pese a tener una ventaja respecto a precios existe el

riesgo de la entrada de productos de nuevos competidores de procedencia de China

quienes descuidan el aspecto de calidad a fin de presentar un menor costo, si ocurriere

alguna crisis internacional las necesidades de los clientes mineros puede variar hacia la

necesidad de precios cómodos.

- Elevada rotación de inventario dependiendo del tamaño del proyecto minero.

 50

Figura 18 Ciclo de vida del producto de marca Claval de Cirko Engineering por años. Elaboración: propia.

Con respecto a la marca Euromag la empresa ha mostrado un incremento de ventas dentro

del mercado del sector minero, la empresa ha buscado la promoción de esta válvula mediante

ferias mineras.

Tiempo

Gestación Introducción Crecimiento Maduración Declive

Figura 19 Ciclo de vida del producto de marca Euromag de Cirko Engineering por años. Elaboración: Propia.

Con respecto a las válulas Valmatic estas son de facil reemplazo y tienen alta competencia,

Valmatic representa aún un producto necesario para la empresa a fin de poder generar una imagen

de amplia línea de productos, ayuda a absorver los costos de infraestructura.

 51

Gestación Introducción Crecimiento Maduración Declive

Figura 20 Ciclo de vida del producto de marca Valmatic de Cirko Engineering por años. Elaboración: Propia.

Con respecto a las válvulas Matco estas entraron recientemente al mercado por lo que

se encuentra en una etapa de introducción, las repeticiones de compra no son frecuentes, pero

si avanzan de manera progresiva.

Gestación Introducción Crecimiento Maduración Declive

Figura 21 Ciclo de vida del producto de marca Euromag de Cirko Engineering por años . Elaboración: Propia.

A continuación, se presenta el gráfico de la evolución de las diferentes marcas que maneja

Cirko Engineering ubicando según la etapa en la que se encuentre:

 52

Figura 22 Resumen del Ciclo de vida de los productos que comercializa Cirko Engineering por años. Elaboración: Propia.

2.12. Productos

La relación de productos que comercializa Cirko Engineering se aprecia en el siguiente

cuadro:

2.12.1. Válvulas de control

Producto emblemático del a empresa respaldado por la marca Claval cuyas funciones son

las siguientes:

- Control de presión fluidos

- Alivio de presión

- Reductora de presión
 53

Figura 23 Válvulas de control representados por la marca Claval. Fuente: Cartilla publicitaria Cirko Engineering

La válvula de control reduce la presión de los fluidos accionando la presión necesaria para

la regulación de fluidos.

Figura 24 Función de las válvulas de control representados por la marca Claval. Fuente: Cartilla publicitaria Cirko
Engineering

2.12.2 Válvula de aire

Las válvulas se encargan del riego automatizado de sembríos agrícolas, ejerciendo la

presión adecuada para la expulsión del fluido preciso para que una adecuada producción y así los

exportadores cumplan con los estándares de calidad requeridos.

 54

Figura 25 Válvulas de aire representados por la marca Valmatic. Fuente: Cartilla publicitaria Cirko Engineering

2.12.3 Válvula Mariposa

Las válvulas mariposa ayudan al control de fluidos en una tubería mediante la presión

del paso del fluido teniendo opción a abrirse gradualmente para el paso del fluido.

Figura 26 Válvulas mariposa representados por la marca Euromag. Fuente: Cartilla publicitaria Cirko Engineering

2.12.4. Válvula Compuerta

Las válvulas compuerta se aplican para el cierre efectivo de pase de fluidos mediante el

cierre de cuchillas usadas principalmente para un caudal de fluido rectilíneo su funcionamiento es

sencillo. Sin embargo, si el líquido golpea contra una válvula compuerta parcialmente abierta se

genera un daño importante para la válvula de control.

 55

Figura 27 Válvulas de aire representados por la marca Matco. Fuente: Cartilla publicitaria Cirko Engineering

2.13. Estructura Organizacional Actual de la Empresa

Las empresas desde el punto de vista organizacional se dividen en diferentes etapas durante

su ciclo de vida las cuales se dan de manera secuencial en base a la evolución natural.

2.13.1 Etapa organizacional de la empresa

Según la teoría de Larry E. Greiner las organizaciones pasan por cinco etapas de

evolución las cuales al finalizar cada una y pasar a otra se genera previamente una crisis, a la vez

Greiner identifica cinco fases de crecimiento y cuatro crisis por colaboración las cuales las

relaciona pasando de la etapa de emprendimiento a la fase de la colectividad, luego a la fase de

delegación y formalización es en ese momento cuando llegan a su maduración para luego orientar

a renovarse.

De acuerdo a las fases mencionadas la empresa Cirko Engineering se encuentra ubicada en

la fase de colectividad.

Según Greiner la primera crisis se presenta cuando se cambia de una fase de emprendimiento

a una fase de colectividad en donde si la crisis del liderazgo se resuelve se obtiene un liderazgo

fuerte y se comienza desarrollar objetivos y desarrollos definidos, la comunicación se da de un

modo informal, la crisis que se presenta en esta fase es conocida como crisis de delegación, esta

crisis surge cuando los altos directivos no desean ceder responsabilidad.

A continuación, se presenta a ubicación de Cirko en la fase organizacional:

 56

Figura 28 Ciclo de vida de la organización de Cirko. Tomado del Modelo de Greiner para ciclos de vida
organizacionales.

2.13.2 Descripción organizacional de la empresa

La organización de la empresa está encabezada por la gerencia general quien toma

decisiones de índole comercial y administrativos. El gerente es quien tiene la total autonomía. Sin

embargo, la empresa no cuenta con un sistema de normas y procedimientos lo cual la no claridad

de la realización correcta del trabajo del personal da paso a factores como la desmotivación.

Si bien es cierto Max Eber (1964) consideraba que la burocracia era una forma de

organización social, política y económica necesario para el progreso social, estas prácticas

normalmente ya no son tomadas en las empresas. Jones y George, 010: 55-56 indica que, si los

trabajadores poseen conocimientos pertinentes, entonces los primeros deberían de tener el control

del proceso del trabajo y los gerentes deberían de comportarse como instructores y facilitadores.

A continuación, se presenta el organigrama que actualmente viene aplicando Cirko Engineering:

 57

SUCURSAL

CIRCO PERÚ

Figura 29 Organigrama de Cirko Engineering. Elaboración: Fuente propia.

2.13.3. Descripción de las funciones del personal de la empresa

La empresa Cirko Engineering actualmente no cuenta con un manual de funciones

formales. Sin embargo, esta información se pudo tomar en base a las respuestas dadas en la

entrevista al gerente general y al focus group realizado con el personal de la empresa:

- Gerencia General: La máxima instancia de la organización, representando legalmente

por el gerente de la empresa, ninguna decisión en la empresa es tomada si no se encuentra

autorizada por la gerencia general, existe alta burocracia.

-Ventas: Área encargada del proceso comercial de la empresa, genera la captación de los

clientes manejados en base a carteras, los vendedores son los que generan la emisión de

los pedidos de venta directamente a almacén, por ser un número limitado de vendedores

(cuatro) son supervisados directamente por la gerencia general, los vendedores manejan

altas tasas de comisión, esto genera que los vendedores busquen incrementar la clientela.

Sin embargo, los clientes que son disputados no son por lo general nuevos sino clientes

que pertenecen a otro vendedor de la misma empresa, esto ha sido perjudicial de la empresa

pues genera un mal clima laboral. Las ventas en su mayoría son manejadas al crédito, los
 58

clientes abarcan las zonas geográficas de Lima como provincias, la fuerza de venta se

encuentra totalmente en Lima y eventualmente programa viajes para visita directa a

clientes de provincia.

- Servicio post venta: La empresa cuenta con dos técnicos que brindan eventualmente

servicio post venta, adicionalmente apoya al área de almacén, no cuentan con un jefe

directo, los servicios post venta consisten en la instalación de válvulas en el campo de

trabajo del cliente.

- Importaciones: Encargados de gestionar la compra de válvulas a los proveedores del

exterior la mayoría de pedidos son traídos mediante ruta marítima mediante un tramo de

viaje de 120 días desde el embarque, cuando los pedidos son urgentes se traen vía aérea

con un tramo de viaje de tres días de demora, la empresa normalmente utiliza el transporte

aéreo cuando el producto no tiene un peso considerable puesto que los fletes aéreos son

demasiado costosos en base al peso.

Adicionalmente, genera las coordinaciones con el agente de aduana a fin de gestionar

el proceso de desaduanaje debido a que las inspecciones que realizan las autoridades

aduaneras pueden culminar en diferentes canales (implica revisión de producto y

documentos de importación), naranja (implica solo revisión documentaria) y verde (no hay

revisión por considerar todo en regla). Según el canal que SUNAT elija para el levante de

las mercaderías, se generará los plazos de desaduanaje.

-Almacén: En esta área se recepciona la mercadería adquirida colocándola en los espacios

destinados según los productos, cuando se genera la formalización de orden de despacho

de mercaderías pre aprobada por la gerencia general se procede a preparar el producto

embalándolo, la empresa solo cuenta con una persona por lo que cuando se requieren

despachos cuantiosos se genera una sobrecarga de trabajo para poder cumplir con la fecha
 59

establecida, la sobrecarga de tareas no permite que se lleve un control de inventario

adecuado generándose faltantes de inventario que por estos motivos incurre en errores al

tomar la data de productos disponibles para informar al área de ventas por lo que este es

uno de los motivos por el cual la empresa incurre en penalidades.

2.13.4 Descripción del clima laboral de la empresa

El ambiente laboral que hay dentro de una organización se determina por el tipo de

liderazgo, los problemas interpersonales trabajadores y cambios dentro de la organización. Alves

(2000).

La calidad de la vida de los trabajadores favorece e l éxito y la permanencia de la

organización. Investigaciones científicas han mostrado, además, que el clima organizacional

afecta la satisfacción laboral y la motivación en el trabajo (Toro, 2009).

A medida que un clima deteriorado conlleva a una baja motivación e insatisfacción en el

personal, será inevitable que se realicen productos deficientes o servicios defectuosos que el

cliente juzgará como de baja calidad. (Peiró, Ramos y Martínez-Tur, 2001)

Según (Toro, 2009). El clima labora presenta las siguientes características:

- Los comportamientos de los trabajadores son modificados por el clima laboral de la

empresa.

- El clima laboral ejerce influencia sobre el compromiso y el comportamiento de los

trabajadores.

- Los trabajadores modifican el clima laboral de la organización y este a la vez modifica

su comportamiento y actitudes.

- Diferentes variables estructurales afectan el clima de la empresa y a su vez estas variables

pueden ser afectadas por el clima.

 60

- El clima laboral con problemas genera rotación y ausentismo en el personal, esto puede

ser un reflejo de que sus empleados están insatisfechos.

La encuesta del clima laboral(Ver Anexo N°4) representa un instrumento que ayuda a

establecer un diagnóstico sobre la percepción que tiene el personal sobre la empresa, debido a

ello se ha realizado una encuesta al personal de Cirko Engineering para medir el clima laboral

aplicando preguntas basadas en el aspecto de sentido de igualdad, reconocimiento, relaciones

interpersonales, sentido de pertenencia y equidad de los cuales se obtuvieron en base a la escala

de Likert se considera (1) totalmente de acuerdo, (2) en desacuerdo, (3) ni en acuerdo, ni en

desacuerdo, (4) de acuerdo y (5) totalmente de acuerdo obteniendo los siguientes resultados:

1. Igualdad 1.5
-La empresa genera igual trato para hombres y mujeres 2
-La organización trata equitativamente a todos los colaboradores 1
2.Reconocimiento 1
-Siento que mi jefe reconoce mi trabajo 1
-Mi jefe se muestra interesado en escuchar cuando le tengo algo que decir 1
3.Relaciones interpersonales 1.5
-La organización fomenta el trabajo en equipo 1
-Mis compañeros de trabajo me brindan la confianza para trabajar en equipo 2
4. Sentido de pertencia 2.25
-Me siento identificado con los objetivos de mi organización 3
-Me siento identificado con la visión, misión y valores de la organización 1.5
5. Equidad 1
-La distribución de la carga de trabajo que tiene mi parea es la adecuada 1
-La remuneración comparada con lo que otros ganan y hacen en la
organización, esta acorde con las responsabilidades del cargo 1

Figura 30 Resultados de la encuesta de clima laboral. Elaboración: Fuente propia.

De la encuesta desarrollada se puede observar la respuesta por cada nivel de preguntas,

el resultado mostrado representa la media aritmética de las respuestas de todos los encuestados

de las cuales las respuestas generan respuestas que se encuentran entre el rango de respuestas

que indican que los trabajadores que no se encuentran de acuerdo con los aspectos actuales que

se vienen dando en la organización lo cual lleva a concluir que existe un bajo clima laboral.
 61

Figura 31 Resultados de la encuesta de clima laboral. Elaboración: Fuente propia.

2.14 Situación del Mercado Actual y Financiera de la Industria

2.14.1 Situación del mercado actual.

El mercado actual de válvulas se encuentra concentrado por válvulas importadas debido

a que por la alta calidad de sofisticación del producto impide que sea fabricado localmente,

debido a ello para tener conocimiento de cómo se maneja Cirko Engineering en el mercado se

procedió a analizar la demanda de válvulas mediante la determinación de importaciones

realizadas en base a la partida de importación asignada para el producto de válvulas hidráulicas.

2.14.2 Análisis de la demanda.

El mercado de válvulas de control ha presentado una variación progresiva en el transcurso

de los años, teniendo excepcionalmente una baja en el año 2014 debido a la crisis financiera a
 62

nivel mundial, a continuación, se muestra el grafico con la evolución de la demanda de válvula

hidráulicas:

$3,000,000 2,845,982

$2,500,000
1,889,663
$2,000,000
1,465,406 1,366,850
$1,500,000 1,256,633

$1,000,000

$500,000

$0
2012 2013 2014 2015 2016

Figura 32 Importación de válvulas en el país. Elaboración: Fuente propia.

Para el año 2016 las válvulas demandas provinieron principalmente del mercado israelí

quien proveyó el 89% de la demanda, seguidos por Estados Unidos quien proveyó el 5% de

dichos productos. Cirko Engineering se provee de productos procedentes de Estados Unidos,

Israel y China.

2.14.3. Importaciones

La demanda de válvulas industriales está representada por el nivel de importaciones que

realizan las empresas distribuidoras de válvulas puesto que a nivel local este producto no se

puede fabricar debido al nivel sofisticado en tecnología que poseen otros países desarrollados,

esta data se pudo obtener tomando como la data de importaciones sobre válvulas realizada por

el Perú, para este análisis se consultó los movimientos realizados por la partida 8481100010.

A continuación, se presenta el gráfico de importación por válvulas:

 63

3%
2% 2% 1%
3%

ISRAEL
ESTADOS UNIDOS
TAIWAN
ESPAÑA
MEXICO
OTROS

89%

Figura 33 Importación de válvulas de control de fluidos por Perú en el año 2015. Fuente: Adex Data Trade.

Tabla 7 Importación de válvulas de control de fluidos en miles de dólares por el año 2015

País 2015

ISRAEL 1,690,922
ESTADOS UNIDOS 62,203
TAIWAN 36,226
ESPAÑA 28,208
MEXICO 20,007
OTROS 52,097
Fuente: Adex Data Trade.

A continuación, se presenta las importaciones por el año 2016:

1% 1% 2%
2%
4% ISRAEL

CHINA

ESTADOS
UNIDOS
TURQUIA

ESPAÑA

90%

Figura 34 Importación de válvulas de control de fluidos por Perú en el año 2016 . Fuente: Adex Data Trade.
 64

Tabla 8 Importación de válvulas de control de fluidos en miles de dólares por el año 2016

País 2016

ISRAEL 2,554,769
CHINA 121,460
ESTADOS UNIDOS 49,727
TURQUIA 28,114
ESPAÑA 22,815
OTROS 69,097
Fuente: Adex Data Trade.

Luego de revisar la demanda registrada durante los años 2015 y 2016 se procede a mostrar

la participación de Cirko Engineering dentro del mercado de abastecimiento de válvulas:

20%

Cirko

Demás importadores de
válvulas

80%

Figura 35 Participación en el mercado de Cirko Engineering por el año 2016. Fuente: Adex Data Trade.

Como se puede observar Cirko ha mantenido una participación promedio del 20% en el

mercado.

La empresa Cirko ha decidido enfocarse principalmente en el sector minero al ser el

mercado más amplio en donde actualmente tiene la mayoría de sus clientes, en un segundo
 65

lugar comercializa válvulas en el sector agrícola no siendo algo permanente puesto que este

sector sufre bajas en la producción a raíz de cambios climáticos y por último se encarga de

proveer válvulas al sector de aguas municipales esta demanda es variable debido a que se

depende mucho del otorgamiento de la buena pro por parte delas autoridades municipales.

2.15 Situación Financiera Actual de la Empresa.

A fin de evaluar los recursos actuales que posee la empresa y como se han desenvuelto

sus resultados resulta necesario analizar los estados financieros por lo que la gerencia accedió a

la facilitación de estos reportes.

2.15.1 Estado de situación financiera.

Tabla 9 Estado de Situación Financiera de Cirko Engineering por los años 2013, 2014, 2015 y 2016

(Expresado en nuevos soles) 2013 % 2014 % 2015 % 2016 %

ACTIVO
Efectivo y Eq. De Efectivo 279,660 7% 34,124 1% 317,624 7% 365,279 7%
Cuentas por cobrar comerciales 1,345,904 32% 513,056 20% 1,471,513 34% 1,692,240 34%
Otras cuentas por cobrar 256,343 6% 60,376 2% 179,836 4% 206,811 4%
Existencias 2,251,678 53% 1,783,080 71% 2,247,391 51% 2,538,202 52%
Existencias por recibir 45,322 1% 19,104 1% 54,756 1% 62,969 1%
ACTIVO CORRIENTE 4,178,907 98% 2,409,740 96% 4,271,120 97% 4,865,502 99%
Inmueble, maq. Y Eq(neto) 87,434 2% 97,394 4% 109,801 3% 87,841 2%
ACTIVO NO CORRIENTE 87,434 2% 97,394 4% 109,801 3% 47,563 1%
TOTAL ACTIVO 4,266,341 100% 2,507,134 100% 4,380,921 100% 4,913,065 100%
PASIVO
Tributos por pagar 23,554 1% 38,004 2% 17,162 0.4% 19,736 0.4%
Cuentas por pagar comerciales 1,541,302 36% 931,304 37% 1,448,772 33% 1,666,088 33.9%
Obligaciones con el personal 24,656 1% 24,916 1% 75,676 2% 87,027 1.8%
Obligaciones financieras 295,798 7% 234,976 9% 386,351 9% 693,446 14.1%
TOTAL PASIVO CORRIENTE 1,885,310 44% 1,229,200 49% 1,927,961 44% 2,466,297 50.2%
PATRIMONIO
Capital 1,872,226 44% 795,457 32% 1,872,226 43% 1,972,226 40%
Reserva legal 197,222 5% 89,545 4% 197,223 5% 197,223 4%
Resultados acumulados 182,427 4% 211,583 9% 272,931 6% 283,511 6%
Resultados del ejercicio 129,156 3% 161,348 6% 110,580 3% -6,193 0%
TOTAL PATRIMONIO 2,381,031 56% 1,257,933 51% 2,452,960 56% 2,446,767 50%
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 4,266,341 100% 2,487,133 100% 4,380,921 100% 4,913,064 100% .
Fuente: Propia
 66

De los Estados financieros entregados por la empresa se puede observar la liquidez de la

empresa tomando en cuenta el dinero disponible que posee no es suficiente para cubrir sus deudas

a corto plazo, los activos corrientes en su mayoría están representados por las cuentas por cobrar

y las existencias, las cuales deben de controlarse con políticas adecuadas a fin de que su rotación

no disminuya.

El nivel de solvencia de la empresa está representado mayormente por el patrimonio que

esta posee. Sin embargo, este no se aleja mucho del porcentaje que representa el financiamiento

con terceros.

En el 2014 se observa una reducción del capital producto de la salida de un socio a finales

de año. Sin embargo, el mismo porcentaje de capital se volvió a reintegrar con la entrada de un

nuevo socio en el 2015, esto figura según libro de actas e informe auditado proporcionado por la

empresa.

2.5.2.2. Estado de resultados.

2.5.2.2.2 Comparación de estados financieros con la competencia.

Dentro de las limitaciones indicadas en el capítulo I se menciona que la información

proporcionada por empresas de la competencia es de difícil acceso. Sin embargo, se ha

podido obtener información de la empresa Bermad Perú empresa que representa la mayor

competencia en el mercado comercializando las mismas líneas de productos que ofrece

Cirko Engineering. La empresa Bermad Perú tiene más de 13 años en el mercado

enfocando la comercialización de sus productos al sector minero, agrícola y aguas servidas.

Bermad fue una de las pioneras en el mercado de válvulas en el Perú, siendo por

ello la que primero se posiciona con importantes mineras.

 67

4,000,000

3,500,000

3,000,000

2,500,000
Bermad
2,000,000
Fareco
1,500,000
Cirko
1,000,000

500,000

0
2013 2014 2015 2016

Figura 36 Evolución de ventas de las principales empresas del mercado de válvulas. Fuente: Elaboración propia.

Tabla 10 Estados financieros de Cirko Engineering comparados con la competencia

Cirko Bermad
(Expresado en nuevos soles) 2015 % 2015 %
ACTIVO
Efectivo y Eq. De Efectivo 317,624 7% 484,578 5%
Cuentas por cobrar comerciales 1,471,513 34% 3,851,156 41%
Otras cuentas por cobrar 179,836 4% 757,955 8%
Existencias 2,147,391 50% 4,155,620 44%
Existencias por recibir 54,756 1% 22,180 0%
ACTIVO CORRIENTE 4,171,120 97% 9,271,489 98%
Inmueble, maq. Y Eq(neto) 109,801 3% 147,978 2%
ACTIVO NO CORRIENTE 109,801 3% 147,978 2%
TOTAL ACTIVO 4,280,921 100% 9,419,467 100%
PASIVO
Tributos por pagar 17,162 0.4% 38,004 0.4%
Cuentas por pagar comerciales 1,448,772 33.8% 5,398,802 57.3%
Obligaciones con el personal 75,676 1.8% 24,916 0.3%
Obligaciones financieras 386,351 9.0% 234,976 2.5%
TOTAL PASIVO CORRIENTE 1,927,961 45.0% 5,696,698 60.5%
PATRIMONIO
Capital 1,872,226 43.7% 895,457 9.5%
Reserva legal 197,223 4.6% 89,546 1.0%
Resultados acumulados 272,931 6.4% 283,511 3.0%
Resultados del ejercicio 10,580 0.2% 2,454,255 26.1%
TOTAL PATRIMONIO 2,352,960 55.0% 3,722,769 39.5%
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 4,280,921 100% 9,419,467 100%

Fuente: Propia
 68

2.5.2.2 Estado de resultados.

Los estados de resultados muestran la rentabilidad que mantuvo la empresa

resultante de su gestión

Tabla 11 Estado de resultados 2013, 2014, 2015 y 2016

Estado de resultados de Cirko Engineering.

2013 % 2014 % 2015 % 2016 %

Ventas 1104388 100% 1573040 100% 1,828,311 100% 1,883,160 100%
Costo de Ventas (673,677) -61% (943,824) -85% (1,166,912) -64% (1,201,919) 63.8%
Utilidad Bruta 430,711 39% 629,216 57% 661,399 36% 681,241 36.2%
Gastos Administrativos (207,728) 19% (284,988) 26% (349,617) 19% (367,098) 19.5%
Gastos de Ventas (165,658) 15% (235,956) 21% (282,124) 15% (296,230) 15.7%
Depreciación (13,150) 1% (13,890) 1% (14,099) 1% (15,509) 0.8%
Utilidad antes de Impuestos 44,175 4% 94,382 6% 15,559 1% 2,404 0.1%
Impuesto a la renta (15,020) 1% (33,034) 2% (4,979) 0% (8,597) 0.5%
Utilidad disp. de impuestos 29,155 3% 61,348 4% 10,580 1% -6,193 -0.3%
Fuente: Elaboración propia

Los resultados de la empresa se han reducido debido al incremento de los gastos

administrativos generados por el alquiler de un nuevo local que proporcione mayor

espacio para los stocks que la empresa necesita tener para abastecer pedidos a tiempo,

según informa la gerencia. En cuanto a las ventas estas se han presentado con un

incremento promedio del 4%, con un costo de ventas representa un promedio de 60%

respecto a las ventas. Los gastos de ventas se incrementaron en el 2015 debido a que la

empresa participó en la feria Expomin, esta información la obtuvimos mediante una

entrevista con la gerencia general (Ver Anexo N°1).

Se tiene previsto que la participación en esta feria genere un incremento de ventas

dentro de los nuevos proyectos mineros.

 69

2.5.2.3 Comparación de resultados respecto a la competencia.

Con respecto a la información que se pudo obtener dentro de la competencia solo

pudo obtenerse los estados financieros de Bermad limitación que se indica dentro de la

información proporcionada en los Estados de Situación financiera.

Tabla 12 Estado de resultados de Cirko Engineering y su competencia.

Cirko Bermad
2015 % 2015 %
Ventas 1,828,311 100% 19,633,439 100%
Costo de Ventas (1,166,912) -64% (11,968,006) 61.0%
Utilidad Bruta 661,399 -36% 7,665,433 39.0%
Gastos Administrativos (363,716) -20% (3,131,144) 15.9%
Gastos de Ventas (282,124) -15% (1,130,743) 5.8%
Otros ingresos (00) 0% 45,741 0.2%
Utilidad antes de Impuestos 15,559 -1% 3,449,287 17.6%
Impuesto a la renta (4,979) 0% (995,032) 5.1%
Utilidad disp. de impuestos 10,580 -1% 2,454,255 12.5%
Fuente: Elaboración propia

Dentro del análisis realizado se observa que la utilidad bruta que presenta Bermad quien

representa la competencia es menor al de Cirko. Sin embargo, los gastos administrativos son

menores a los que maneja la empresa, esto nos da indicios que se está teniendo fuertes gastos

que no le permiten mejorar sus resultados netos, en cuanto a la diferencia horizontal se observa

que el volumen diferencial con respecto a la competencia es por sobre un 99% cabe resaltar que

el 80% está destinado a un sector al que todavía no incursiona la empresa.

 70

Capítulo III. 3. Formulación de Visión, Misión y Valores de la Empresa

3.1 Visión

Para la generación de una estrategia en una empresa es importante que exista una

declaración de misión y visión.

Según Fred R. David en su obra Administración estratégica la misión y la visión puede

ser el éxito del negocio siempre y cuando los directivos y empleados se involucren en ello.

Cirko tiene una misión y visión declaradas, pero esta no ha tenido el efecto de lograr una

claridad del propósito que persigue, pues resulta necesaria para poder sentar las bases en las

actividades de una organización, si esta no está bien declarada se convierte en palabras vagas.

La declaración de la misión y visión puede variar en cuanto a extensión, contenido y

especificidad. Mediante una encuesta realizada al personal de la empresa, se pudo determinar

que los colaboradores no se encuentran identificados con lo declarado por la empresa. Asimismo,

mediante un focus group realizado se pudo determinar que la gerencia no tenía en claro cómo

afrontar su crecimiento. Por lo tanto, se ha procedido a revisar la visión y misión actual de la

empresa a fin de proponer su reestructuración en función a la identificación de componentes

esenciales que permitan enfocarse en una ventaja competitiva.

Peter Drucker afirma que desarrollar una visión y misión empresariales claras es la

principal responsabilidad de los estrategas y se podrá lograr transmitir el propósito y la razón de

ser de la empresa.

Kaplan y Norton concluyen que las organizaciones deben de generar sus procesos de

desarrollo de estrategias revisando y reafirmando las declaraciones de misión, valores y visión.

 71

Por ello se considera necesario que para iniciar una planeación estrategia, se necesita

determinar cuál es el propósito que persigue la empresa, generar una misión que oriente las

acciones del personal quienes actuarán en base a los valores que persiga la empresa.

3.1. Visión

La visión provee una referencia de como una empresa se ve en un futuro. Su enunciado

debe de ser conciso, inspirador y motivador de tal manera que los trabajadores se identifiquen

con ella y a la vez esta pueda trazar el rumbo a los gerentes para la generación de decisiones

estratégicas.

3.1.1. Visión actual de la empresa.

“Ser líderes a nivel mundial en el suministro de válvulas brindando soluciones en el

control de fluidos”.

3.1.2. Análisis de la visión actual.

Analizando lo descrito en la misión actual de Cirko y tomando como base a lo citado por

Thompson y Peteraf, se han observado los siguientes aspectos sobre la visión:

a) Es incompleta debido a que no se entiende cual sería la dirección de la empresa como

sucursal, pues según información proporcionada por los accionistas la visión ha sido

redactada considerando únicamente la matriz.

b) La visión esta presentada de manera general, lo cual no permite esclarecer cual es la

dirección por lo tanto no manifiesta un rumbo definido.

c) Carece de aspectos inspiradores, no involucran al personal por lo que no genera

motivación ni confianza sobre la empresa.

 72

d) No transmite una identidad propia.

Mediante encuestas, entrevistas a profundidad realizadas con los directivos, así como, el

focus group realizado con el personal a fin de obtener información en base a fuentes secundarias

se obtuvo respuestas que ayudaron a ponderar los aspectos relevantes que debe de incluir una

visión.

La encuesta estuvo realizada en base a la escala de Likert, luego de ello las respuestas se

tabularon a fin de poder llegar a una conclusión general la cual se obtendrá considerando el

puntaje de respuestas y la ponderación de los pesos de cada factor de acuerdo a la importancia

que representa para la empresa, como resultado de ello se presenta el siguiente gráfico:

Tabla 13 Análisis de la visión actual

Matriz ponderación de la visión actual de Cirko Engineering.

Peso
Factores Puntaje Ponderado Resultado
Ponderado
La visión se presenta de manera completa 0.10 2 0.20 Algo de acuerdo
La visión de la empresa es clara 0.20 1 0.20 Totalmente en desacuerdo
La visión de la empresa es inspiradora 0.15 1 0.15 Totalmente en desacuerdo
La visión describe el futuro de la empresa 0.15 1 0.15 Totalmente en desacuerdo
La visión describe la ventaja competitiva 0.20 1 0.20 Totalmente en desacuerdo
La visión describe el marco competitivo 0.10 1 0.10 Totalmente en desacuerdo
La visión describe el objetivo fundamental 0.10 1 0.10 Totalmente en desacuerdo
1.00 1.10 Totalmente en desacuerdo

1 Totalmente en 2 Algo en 3 Ni en acuerdo 4 De 5 Totalmente

desacuerdo desacuerdo ni en desacuerdo acuerdo de acuerdo

Fuente: Elaboración Propia

Luego de aplicar la matriz para analizar la visión actual de Circo Engineering se ha

determinado que esta presenta una debilidad pues la mayoría del personal e inclusive gerente y
 73

accionistas está totalmente en desacuerdo que la visión cumple los factores para que sea la

adecuada por lo que resulta necesario reestructurarla y generar una propuesta de nueva visión.

3.1.3. Visión propuesta para la empresa.

Para elaborar la propuesta de la visión se tomó en cuenta las deficiencias determinadas

en las encuestas, es importante indicar que se tuvo en cuenta la opinión de los trabajadores,

gerencia y accionistas, estos últimos dieron la aprobación a la nueva visión propuesta la cual es

la siguiente:

“Ser una empresa altamente competitiva mediante la calidad en el servicio en la

comercialización de válvulas automáticas de control de fluidos en el Perú brindando

soluciones hidráulicas con calidad y eficiencia a nuestros clientes”.

Tabla 14 Ponderación de misión propuesta

Matriz de ponderación de visión propuesta de Cirko Engineering.

Peso
Factores Puntaje Ponderado Resultado
Ponderado
La visión se presenta de manera completa 0.10 5 0.50 Algo de acuerdo
La visión de la empresa es clara 0.20 5 1.00 Totalmente en desacuerdo
La visión de la empresa es inspiradora 0.15 5 0.75 Totalmente en desacuerdo
La visión describe el futuro de la empresa 0.15 5 0.75 Totalmente en desacuerdo
La visión describe la ventaja competitiva 0.20 5 1.00 Totalmente en desacuerdo
La visión describe el marco competitivo 0.10 5 0.50 Totalmente en desacuerdo
La visión describe el objetivo fundamental 0.10 5 0.50 Totalmente en desacuerdo
1.00 5.00 Totalmente en desacuerdo

1 Totalmente en 2 Algo en 3 Ni en acuerdo 4 De 5 Totalmente

desacuerdo desacuerdo ni en desacuerdo acuerdo de acuerdo

Fuente: Elaboración propia

3.2. Misión

La misión es aquella que indica como una empresa llevará a cabo el logro de su visión,

señalando como dirigirán sus actividades identificando los mercados a los que se dirige, el tipo
 74

de productos a comercializar y los clientes a los cuales están dirigiéndose. Tomando en cuenta

el libro Conceptos de Administración Estratégica del autor Fred David, se consideró las

siguientes características que debe contener una misión:

a) Logra generar una variedad de criterios útiles que permiten crear una serie de

objetivos y estrategias a la organización. No debe ser demasiado larga ni específica,

ni tampoco demasiado general. Una misión bien elaborada debe permitir diversas

opciones estratégicas.

b) Atrae a los grupos de individuos vinculados a las operaciones de la organización y

alinea sus intereses en una dirección común. Cuando es realmente efectiva, la

declaración de la misión logra motivar a los colaboradores de la empresa y los

mueve hacia la acción.

Cuando uno declara su misión debe de considerar cuales son las necesidades de los

clientes debido a que “las buenas declaraciones de la misión expresan la utilidad

que tienen los productos de una empresa para sus clientes”.

3.2.1. Misión actual de la empresa.

“Satisfacemos las necesidades y exigencias de nuestra clientela con productos de alta

calidad, en el menor plazo y al mejor precio “.

3.2.2. Análisis de la misión actual.

La misión estratégica es la aplicación y puesta en práctica del intento estratégico y, en

resumen, debe especificar los mercados y los productos con que la organización piensa servirlos,

apalancando eficientemente sus recursos, capacidades, y competencias. Una buena declaración

de la misión debe hacer concordar las áreas de interés, servir de límite entre lo que se debe y no
 75

debe hacer, servir de faro conductor en las decisiones que pueda tomar la gerencia y proveer una

guía práctica para ayudar a la gerencia a administrar. Alessio (2014).

Pearce (1982) presenta los nueve principales componentes que deberían estar incluidos

en la declaración de una misión de la organización:

1. Clientes - Consumidores.

2. Productos: bienes o servicios.

3. Mercados.

4. Tecnologías.

5. Objetivos de la organización: supervivencia, crecimiento, y rentabilidad. 6.

Filosofía de la organización.

7. Autoconcepto de la organización.

8. Preocupación por la imagen pública.

9. Preocupación por los empleados

De acuerdo a ello se tomaron en cuenta esos componentes a fin de reestructurar la misión

de la empresa.

3.2.3. Elementos de la misión propuesta para la empresa.

Tabla 15 Análisis de la misión propuesta para Cirko Engineering.

Factores Descripción
Clientes Sector minero, agrícola y aguas servidas
Bienes Comercialización de válvulas de control hidraulico
Servicios Acompañamiento post venta
Preocupación por los empleados capital humano en continuo desarrollo
Filosofía de la organización Compromiso, dar valor al cliente, busqueda dela excelencia
Fuente: Elaboración Propia
Fuente: Elaboración Propia
 76

3.2.4. Misión propuesta.

“Satisfacer las necesidades del sector minero, agrícola y aguas servidas mediante la

comercialización de válvulas control hidráulico contando con un capital humano en continuo

desarrollo, brindando como valor agregado el servicio post venta, trabajando de manera

comprometida al logro de la excelencia para satisfacer a nuestros clientes y accionistas”.

3.3. Valores

Los valores son entendidos como un comportamiento que forma parte de la cultura de la

empresa. La práctica del valor desarrolla la humanidad de la persona, mientras que el contravalor

lo despoja de esa cualidad (Vásquez, 1999, p. 3).

Los autores Thompson y Peteraf sostienen que los valores: “Son las creencias, características

y normas conductuales que la administración determinó que deben guiar el cumplimiento de su

visión y misión”

Partiendo de estas definiciones se puede concluir que los valores que tome el capital

humano de la empresa marcará la filosofía de la empresa.

3.3.1. Valores actuales de la empresa.

Luego de realizar una entrevista de profundidad a la gerencia (Ver Anexo N°1), esta nos

indicó que los valores que la empresa maneja en la actualidad son los siguientes:

- Respeto a los clientes

- Compromiso con la entrega a tiempo

3.3.2. Análisis de los valores actuales.

A continuación, se presenta el análisis de los valores actuales:

 77

Tabla 16 Valores que maneja actualmente Cirko Engineering

Valores actuales de Cirko Engineering.
Situación
Valor Significado
actual
Respeto Compromete al buen trato hacia los clientes No se cumple, se trata con respeto
y entre los trabajadores a los clientes pero los trabajadores
tienen constantemente problemas entre ellos
perdiendo el respeto en su interactuar.

Compromiso Los integrantes de la empresa estan comprometidos Los pedidos no se entregan a tiempo
con la entrega a tiempo de los pedidos debido a la falta de compromiso de ciertas
áreas.

Fuente: Elaboración propia

3.3.3. Elementos de los valores propuestos para la empresa.

Tomando como referencia cinco valores esenciales de un modelo propuesto en el libro

de Thompson y Peteraf:

- Relacionados al personal: transmitir el aprecio a los colaboradores.

- Relacionados al servicio: valorar a los clientes con aprecio genuino.

- Relacionados a la innovación: mejorar los procesos continuamente.

- Relacionados a la integridad: gestionar confiablemente con ética y transparencia.

- Relacionados a la lealtad: ganarse a los clientes externos e internos.

Los valores deben de generarse en la empresa tomando en cuenta lo siguiente:

Elementos estructurales:

- Visión

- Misión

Elementos conductuales

- Respeto

- Compromiso

- Excelencia
 78

3.3.4. Valores propuestos.

Para proponer los valores se tomó en cuenta la misión estructurada a fin de que estos

guarden coherencia con los objetivos de la empresa.

Tabla 17 Valores propuestos a Cirko Engineering.

Valor Enunciados de la misión

Respeto Contar con un capital humano en continuo
desarrollo

Compromiso Trabajando de manera comprometida

Compromiso con los clientes

Excelencia Busqueda de la excelencia

Fuente: Elaboración Propia

Los valores fueron propuestos a la gerencia los cuales luego de ser revisados fueron aceptados.

3.4. Alineamiento estratégico de la Visión, Misión y Valores de la empresa

Según los autores Kaplan y Norton cuando mencionan que el alineamiento organizativo

explora la manera que las diversas partes que conforman una organización, sincronizan sus

actividades para crear integración y sinergia.

Por ello es importante generar una alineación entre la visión, misión y valores de la

empresa a fin de que se pueda formar una cultura que sea transmitida al personal a manera de

guiar las acciones hacia un propósito claro, esta cultura debe de ser implementada a través de

estrategias definidas con el fin de generar compromiso de trabajar en una sola dirección.

Riaz Khadem, plantea una fórmula recomendada para la alineación que consiste de tres pasos:

a) Involucrar a todos los colaboradores para lograr una visión común.

b) Desarrollar estrategias que se alineen a esta visión.

c) Alinear la organización
 79

La alineación debe de comunicarse y monitorearse adecuadamente para permitir el

manejo exitoso de la dirección estratégica y así poder cumplir con los objetivos de la empresa,

dentro del periodo que establece el plan.

Ruiz, Guzmán y De La Rosa, en su libro Dirección Empresarial Asistida, recomiendan

los siguientes pasos para implementar una estrategia:

- Consulta: la empresa debe incorporar a los colaboradores que aporten ideas

creativas para las estrategias y su implementación, lográndose también que los

trabajadores sientan su contribución a los objetivos de la empresa.

- Acción: Es la puesta en marcha de la estrategia previamente consultada.

- Revisión: la empresa tiene que supervisar la puesta en marcha; este proceso

asegurará si realmente la estrategia está cumpliendo las expectativas. La visión,

misión y valores de una empresa son la “base” para el diseño de la estrategia y los

objetivos trazados. El alineamiento en el diseño de las proposiciones juega un

papel fundamental, sin embargo, es importante realizar un seguimiento y

corrección de estas de ser el caso.

Para desarrollar estrategias que comuniquen la visión con efectividad, sugerimos

implementar las siguientes pautas diseñadas por los autores españoles Ruiz, Guzmán y De La

Rosa:

a) Responsabilidad alineada: Es necesario una estrategia de implementación efectiva

en donde cada trabajador responda en base a cuotas específicas y cuantificables en la

implementación de a estrategia.

b) Información enfocada: Las personas necesitan información regular y frecuente

sobre la forma en cómo están desempeñándose en su área de responsabilidad.

 80

c) Capacidades alineadas: Es la capacidad de que cada individuo domine todas las

habilidades específicas para tener éxito en sus áreas de responsabilidad.

d) Comportamientos alineados: Las acciones diarias se deben alinear e integrar con

los resultados y valores de la organización.

e) Equipos alineados: La gente necesita metodología y capacitación, apoyo para el

análisis de los datos, determinación de causas y búsqueda de nuevas oportunidades.

f) Tutoría alineada: Surge d la necesidad de las personas de responder

apropiadamente a la información acerca el resultado. Las personas necesitan apoyo

personal, orientación y ánimo para convertir la información sobre su desempeño en

energía positiva.

g) Compensaciones alineadas: La alineación requiere que se premien los

comportamientos correctos, lo esencial es producir conceptos que premien la

contribución real y alineada con la visión y a la estrategia.

Los objetivos por áreas e individuales deben estar alineados progresivamente a fin de

generar eficiencia en el uso de los recursos y el sostenimiento de los procesos para la

implementación de las estrategias planteadas; es importante lograr la alineación de la empresa y

de sus operaciones. La tarea de alinear las declaraciones de visión, misión y valores

estratégicamente, se debe manejar con esquemas técnicos enfocados en indicadores de

desempeño y sistemas de compensación congruentes. Es importante formular las estrategias

teniendo en cuenta cuatro factores, que consideramos determinantes en una organización:

- Factor Comunicativo: la misión, visión y valores han sido ideados pensando en

la comunicación tanto interna como externa.

 81

- Factor Estratégico: estas formulaciones han sido definidas principalmente para

aunar propósitos comunes alineados en un mismo norte, y de esta manera

plantear los objetivos estratégicos.

- Factor Organizacional: Su e estructura organizacional debe modificarse y

adaptarse en base a los lineamientos de estas formulaciones.

- Factor de Procesos: Su operación estará orientada a procesos eficientes

enfocados en el cliente y en quienes lo atienden, que fomenta el trabajo en equipo,

la productividad y la mejora continua.

Philip Kotler propone un modelo de implementación basada en estrategias ello lo

podemos apreciar el siguiente gráfico:

La misión es la razón de ser de la organización (entendiéndose conjunto de personas,

empresa o institución privada, pública o un País), en la figura representada por la molécula y

responde la pregunta ¿Por qué?

La visión es el escenario del estado futuro deseable de la organización, en la imagen la

simboliza la brújula que guía su destino y responde a las preguntas ¿Qué hace? ¿Hacia dónde

va?

Los valores responden a la pregunta ¿Cómo? Cómo vamos a hacerlo, marca la rectitud de

nuestros comportamientos en buenas prácticas que refuerzan las conductas que benefician a la

cultura de la empresa y a las comunidades dentro y fuera de ella. Los valores los representamos

con la imagen del timón de un barco que marca el rumbo.

La figura es la matriz basada en valores de la organización que se esfuerza por ocupar las

mentes, corazones y espíritus de las personas (clientes actuales o futuros, consumidores

o ciudadanos). La organización según la matriz, ofrece, en tal sentido, un nivel esencial

 82

de satisfacción (sonrisa - mente), una marca debe ser vista como la realización de aspiraciones

emocionales (corazón - heart) y en el nivel más alto, debe practicar la solidaridad y equidad (yin

y yang - espíritu - spirit). No solo debe prometer rentabilidad a los accionistas actuales y futuros,

sino que también debe buscar la retornabilidad de los recursos, no contaminando, manteniendo

y protegiendo en medio ambiente y ser sustentable en el largo plazo. Una marca que es mejor,

no bastará con diferenciarse, sino que realmente debe hacer una diferencia con los actuales y

futuros seguidores.

Una empresa no solo debe de prometer utilidad y retorno a los inversores, sino que

también debe de ser sustentable y sostenible.

Figura 37 Alineamiento estratégico de la misión, visión y valores de Cirko Engineering. Elaboración propia

Luego de generar las declaraciones de visión, misión y valores se programó una reunión

con los directores, gerencia general y comercial a fin de planificar la aplicación de los
 83

planteamientos propuestos, puesto que los cambios requeridos son significativos en relación al

sistema de gerencia actual. Por otro lado, analizó las respuestas de los Focus Group (Ver Anexo

N°6), en donde se evidenció el bajo clima laboral, la falta de motivación generándose actividades

repetitivas que les impiden ser más productivos. Las propuestas formuladas se basan en los

análisis efectuados en base a las respuestas a las preguntas planteadas.

 84

Capítulo IV. Análisis Externo

4.1 Tendencias de la variable del entorno

Hoy en día los cambios en las tendencias del entono se presentan de manera continúa

afectando de alguna manera los modelos de negocios actuales siendo necesario analizar las

principales variables que afectaran la operatividad de Cirko no solo dentro del campo de acción

es decir dentro del país, sino también las tendencias a nivel mundial, es por ello que se procederá

a analizar la perspectiva política, legal, cultural y tecnológico.

4.1.1 Análisis Político – Gubernamental.

La coyuntura política en el Perú viene sufriendo una serie de transiciones que generan un

clima de inestabilidad ello debido a que el actual presidente Pedro Pablo Kuczynski (desde Julio

2016), no ha podido seguir una línea estable en su proceso político el cual tiene como objetivo

el destrabe de las inversiones privadas, según la encuestadora IPSOS, el presidente llegó a tener

hasta 63% de aprobación para luego de 15 meses disminuir a un 34%, debido a una serie de

factores, los cuales se señalan a continuación:

- Renuncia del Ministro de Defensa Mariano Gonzáles el 28 de noviembre

del 2016, por satisfacción de intereses personales.

- El segundo en dejar el gabinete el 17 de diciembre del 2016, fue el

Ministro de Educación: Jaime Saavedra, por presuntos actos de corrupción en la

adquisición de computadoras, así como por las demoras en la organización de los

Juegos Panamericanos Lima 2019.

- Martín Vizcarra quién fue Ministro de Transportes y Comunicaciones fue

el tercero en dejar el gabinete el 22 de mayo del 2017, ello debido al Caso

 85

Chinchero, aeropuerto que se pensaba construir en la ciudad de Cusco, el mismo

que quedó sin efecto.

- En junio de este año, PPK nuevamente tuvo que realizar modificaciones

en su equipo ministerial, uno de ellos fue la renuncia de Alfredo Thorne quien

renunció al Ministerio de Economía y Finanzas tras la negatividad de confianza por

parte del congreso.

- Para el segundo año de mandato de PPK (Julio 2017) tres ministerios

cambiaron de titular, siendo: Energía y Minas, el de la Mujer y el de Desarrollo e

Inclusión Social, según comentarios del mismo presidente, dicho cambios se deben

a que el Perú necesita una reactivación en todos sus ámbitos, algunos analistas

señalan que fueron por errores de gestión.

- Otra implicancia que viene afectando la política es el caso Lava Jato; el 21

de diciembre del 2016 una corte suprema en Nueva York anunció que Odebrecht

(empresa Brasileña del rubro ingeniería y construcción), reconoció el pago de

sobornos a funcionarios públicos del Perú entre el 2005 y 2014 por

aproximadamente 29 millones de dólares para ser beneficiados en contrataciones

públicas, en este caso se han visto comprometidos importantes empresas como

Graña y Montero, JJC Contratistas, ICCGSA, la compañía San Martin S.A., así

como los ex presidentes Ollanta Humala por el caso del Gaseoducto Sur, Alejandro

Toledo por el caso de la Interoceánica y Alan García por el contrato de Metro de

Lima.

- Finalmente, el último suceso que afectó la coyuntura política fue el arresto

de Ollanta Humala y su esposa Nadine Heredia por haber recibido ayuda económica

del gobierno venezolano para financiar sus campañas electorales.

 86

Debido a estos acontecimientos el Perú se ha visto afectado en el sector empresarial, ya que

los inversionistas locales y sobre todo extranjeros han dejado de apostar en nuestro mercado,

ocasionando una baja en nuestra economía trayendo como consecuencia proyectos paralizados

los cuales a continuación se muestran en el siguiente gráfico:

Figura 38 Inversión privada en el Perú. Tomada de “Flujos de inversión extranjera directa” por
(PROINVERSIÓN), 2017
.Recuperado de http://www.investinperu.pe/modulos/JER/PlantillaStandard.aspx?are=0&prf=0&jer=5652.

Aquí es relevante señalar que dentro de la inversión privada el sector que representa un

mayor aporte en este concepto es el sector minero tal como se muestra en el gráfico que se

presenta a continuación:

Figura 39 Inversión privada en el Perú por sectores. Tomada de “Saldo de inversión extranjera directa por sector
económico” por (PROINVERSIÓN), 2017.

Recuperado de http://www.investinperu.pe/modulos/JER/PlantillaStandard.aspx?are=0&prf=0&jer=5652
 87

La tasa de la inversión privada para el 2016 ha presentado de manera general un

decrecimiento de 6.1%, esto resulta de importante observación puesto que el comportamiento de

la inversión privada tiene implicancias sobre el empleo y consumo privado y por ende en el

crecimiento económico a largo plazo Esto refleja el efecto de los problemas coyunturales que

genera el aspecto político. El país ha frenado el crecimiento esperado presentándose una

variación negativa en el PBI, tal como lo muestra el siguiente gráfico:

Figura 40 Evolución de la variación del PBI en el Perú Tomado de “Producto Bruto Interno variación porcentual”
por (BCRP), 2017.Figura 40 Evolución de la variación del PBI en el Perú tomado de “Producto Bruto Interno
variación porcentual” por (BCRP), 2017.
Recuperado de http://www.bcrp.gob.pe/estadisticas/cuadros-anuales-historicos.html

Debido a ello, el Gobierno Peruano el gobierno se ha enfocado en dar prioridad a los

Tratados de Libre Comercio (TLC) como un medio de desarrollo del país que incentive la

exportación generando la competitividad para el país cuyo objetivo es consolidar mercados. Para

el 2017, Perú ha iniciado ronda de negociaciones con países como Australia, India e Indonesia,

lo cual implica no solo nuevos mercados sino también nuevas oportunidades de comercialización

de productos nacionales que generarán mayor empleo y promoverán la creación de nuevas

empresas.

Entre las principales alianzas celebradas tenemos las siguientes:

- Marco de la Alianza del Pacifico (2011) Suscritos por Chile, Colombia,

México con el fin de integrar regionalmente a estos países e incrementar el

 88

desarrollo como consecuencia de la libre circulación de bienes, servicios,

capitales y personas.

- Tratado de Libre Comercio Perú Japón (2012) Acuerdo que implica dar un

tratado preferencial a los productos peruanos que ingresan a dicho país.

- Tratado de Libre Comercio Perú-Unión Europea (2013) El cual consiste en

eliminar los aranceles de exportaciones de Perú a Europa.

- Convenio de cooperación entre Perú y Corea del Sur (2015) suscritos por la

presidenta de Corea del Sur Pack Geun respecto a temas de gobierno

electrónico e industria eléctrica, innovación tecnológica y operatividad

aduanera.

Estos acuerdos benefician a la empresa Cirko Engineering puesto que el valor de los

derechos arancelarios disminuiría y así podría incursionar en la búsqueda de nuevos proveedores

que amplíen su línea de productos.

Dentro de otro de los aspectos coyunturales en la política se puede resaltar la falta de

manejo por parte del mandato anterior de Humala respecto a los conflictos sociales generados

por los proyectos Conga, Tía maría y Santa Ana frenaron la inversión privada por la cual el actual

presidente Pedro Pablo Kuczynski tiene el desafío de destrabar y sacar adelante dichos proyectos,

lo cual en unas declaraciones manifiesta que se siente confiado de sacar adelante las inversiones

mineras debido a estas representan la mitad de las exportaciones y por ende la generación de

divisas lo cual aportaría al crecimiento económico..

Con respecto a las Mypes el gobierno por parte del Ministerio de Producción implementó

el Programa de Apoyo a Clústers (PAC) a fin de beneficiar a microempresas de Lima, Huánuco

y Junín, productoras de muebles, software y café, el objetivo es elevar la productividad y

competitividad de las Mype planeando cofinanciar a proyectos de hasta dos millones de soles,
 89

que apuntan a consolidar las microempresas que conforman la cadena de valor de dichos

negocios con ello propiciar la tasa de crecimiento económico.

Se espera también que para el 2018 el presidente logré más acuerdos comerciales para

incentivar no solo a las grandes empresas sino a las pequeñas, generando más trabajo y

reduciendo los niveles de pobreza.

La firma de tratados implica que se acrecenté el nivel competitivo debido al ingreso de

nuevos productos, pero a la vez amplían la capacidad de accesibilidad a diferentes proveedores

de válvulas, debido a todo ello se estaría representando una amenaza para la empresa Cirko

Engineering.

Sin duda, el actual presidente Kuczynski tiene mucho por trabajar, debido a que empezó

su mandato con muchos altibajos, pero se espera que la situación política se estabilice y se aclaren

muchos casos que el gobierno anterior dejó pendiente, de tal manera la población tenga más

confianza y por supuesto los inversionistas nacionales y extranjeros.

4.1.2 Análisis Económico.

Según el Marco Macroeconómico Multianual emitido por el MEF para el periodo 2016-

2018, las perspectivas de crecimiento de la economía peruana se han retraído a nivel

internacional seguirá con la tendencia de crecimiento, pero a un ritmo moderado de 1,8% a 2.2%

comparado con lo que se proyectó originalmente de 6.0% a 6.5%.

4.1.2.1 Percepción del escenario económico de Perú a nivel mundial.

Durante el primer trimestre del 2016, la economía mundial registro un nivel de

crecimiento más débil, esto no ocurría desde el año 2008, esto debido a la gran

incertidumbre en los mercados financieros durante la primera mitad del año. El segundo

semestre el escenario cambió, gracias a un mejor desempeño de las economías avanzadas.

Sin embargo, el crecimiento no se dio de acuerdo a lo proyectado por una desaceleración

 90

de los países emergentes y en desarrollo. Así, de acuerdo con el Fondo Monetario

Internacional (FMI), en el 2016, la economía mundial registró un crecimiento del 3.1%, es

decir 0.1% puntos porcentuales menos que el nivel registrado en el 2015.

El BCRP indica que el incremento en el precio de los commodities, impulsado por

una creciente inversión en infraestructura en EE.UU., así como el reciente acuerdo en la

reducción de las cuotas de producción de los países de la Organización de los Países

Exportadores del Petróleo (OPEP), y otros productores del petróleo, influiría en resultado

alcanzado en 2016 hasta 2018, no obstante, se apunta hacia una estabilización de los

precios de los commodities durante el referido periodo.

De acuerdo con el FMI, en el segundo semestre del 2016, las economías avanzadas

tuvieron un mejor desempeño, impulsadas por una recuperación de la actividad

manufacturera. De igual forma, la tasa de inflación en estas economías se recuperó debido

a la caída de precios de las materias primas. Entre las economías avanzadas, EE.UU.,

registró una marcada recuperación en la segunda mitad del año.

De otro lado Europa ha frenado su contracción económica, si bien es cierto los datos

económicos no son tan alentadores como para dar por terminada la crisis, existen ciertos

factores favorables, los precios del petróleo se mantienen relativamente bajos, el

crecimiento de la economía mundial es sostenida, el euro ha seguido depreciándose y las

políticas económicas en la UE son favorables a la recuperación.

En cuanto a la política monetaria, la expansión cuantitativa llevada a cabo por el

Banco Central Europeo está afectando significativamente a los mercados financieros,

contribuyendo a una disminución de los tipos de interés y expectativas de mejores

condiciones crediticias. La política fiscal en la UE, neutra en términos generales debido a

que no se presenta ni restrictiva ni expansionista, también acompaña al crecimiento. Con

 91

el tiempo, la continuación de las reformas estructurales y el Plan de Inversiones de la UE

también deberán dar sus frutos.

A continuación, se muestra el efecto de la economía mundial sobre el crecimiento

del país:

Figura 41 Crecimiento económico de los socios comerciales de Perú. Tomado de “PBI mundo versus socios
comerciales de Perú” por el Ministerio de Economía y Finanzas (MEFI), 2016.Recuperado de
https://www.mef.gob.pe/contenidos/pol_econ/marco_macro/declaracion_pol_macrofiscal2016.pdf

Según el indicador adelantado de la OCDE (Organización para la Cooperación y el

Desarrollo Económico), se registra una tendencia divergente en las economías

desarrolladas y emergentes. El indicador evidencia que el crecimiento se está presentando

en EE.UU., Japón y Gran Bretaña y extendiéndose en la Zona Euro; mientras que, para los

países emergentes, como China, Rusia y Brasil, se presenta una desaceleración.

Figura 42 Desaceleración de la economía China. Tomado de “Informe Anual 2016” por el Fondo Monetario
Internacional (FMI), 2016.
Recuperado de http://www.imf.org/es/News/Articles/2016/10/03/AM2016-NA100416-WEO
 92

4.1.2.2 Efectos económicos de las exportaciones

El 2016, las exportaciones peruanas alcanzaron los US$ 36,092 millones, de

acuerdo con información de la SUNAT, lo que significó un incremento del 7.2% con

respecto a 2015 que tuvo una cifra de US$ 33,671 millones, cabe recalcar este incremento

se debió al alza de las exportaciones mineras y la recuperación reciente de los precios de

exportación.

Figura 43 Evolución de las exportaciones peruanas en millones de dólares. Tomado de “Memoria Anual 2016 Sociedad de
Comercio Exterior del Perú” por La Cámara de Comercio Exterior (COMEX), 2016.Recuperado de
http://www.comexperu.org.pe/media/files/memoria/Memoria_COMEXPERU_2016.pdf

Con respecto a las exportaciones tradicionales, registraron un alza del 11.3% con

respecto al 2015. El desempeño de este sector se debió a la recuperación de la actividad

minera, cuyas exportaciones alcanzaron un total de US$ 20.872 millones adicional al 2015

en el cual se obtuvo US$ 18,202 millones. Asimismo, las exportaciones del sector agrícola

tradicionales alcanzaron un total d US$ 855 millones, el cual representó un incremento del

23.6% con respecto al año anterior.

Las exportaciones no tradicionales registraron una disminución del 1.3% con un valor

de US$ 10,796 millones, entre ellas sobresalen los productos del sector agropecuario, que

representaron el 13% de las exportaciones en el 2016. Cabe resaltar que este sector
 93

tuvo un incremento del 6.3% debido a la gran demanda y exportación de paltas,

arándanos y las preparaciones utilizadas para la alimentación de animales.

Figura 44 Exportaciones por sectores. Tomado de “Memoria Anual 2016 Sociedad de Comercio Exterior del
Perú” por La Cámara de Comercio Exterior (COMEX), 2016.Recuperado de
http://www.comexperu.org.pe/media/files/memoria/Memoria_COMEXPERU_2016.pdf

Dentro de los principales destinos de exportación China se destaca como principal

destino, representando el 24% del total de nuestras exportaciones y durante el 2016 ha

mostrado un incremento del 14.8% respecto al 2015.

Estados Unidos se ubica como el segundo país de exportación (17%), con un

incremento del 23.4% respecto al 2015. Por su parte Suiza se ubica en un tercer lugar con

un 7%.

Es importante mencionar que los diez principales destinos de exportación en el

2016 representaron casi el 72% del total.

 94

Figura 45 Principales destinos de exportación. Tomado de “Memoria Anual 2016 Sociedad de Comercio Exterior
del Perú” por La Cámara de Comercio Exterior (COMEX), 2016.
Recuperado de http://www.comexperu.org.pe/media/files/memoria/Memoria_COMEXPERU_2016.pdf

4.1.2.3. Efectos económicos de las importaciones

Las importaciones alcanzaron los US$ 36,362 millones en el 2016, registrando un

4.7% menos que el año anterior el cual reflejó un monto de US$ 38,138 millones, ello

debido a la disminución de compras de bienes intermedios, los cuales representaron el

43% del total importado, cayendo un 4.2% respecto al 2015, otra disminución de compras

fue la de bienes de capital, que representaron el 33% del total y registraron una caída del

7.1%; así también la caída en las importaciones de bienes de consumo, el cual tuvo una

representación del 24% del total, registrando una caída del 2.0%.

Entre los principales bienes intermedios importados, destacaron los aceites crudos

de petróleo y los aceites de petróleo con contenido de azufre menor o igual a 50 ppm.

Entre los principales bienes de capitales importados, resaltaron los celulares y las laptops.

Las importaciones de bienes de consumo fueron lideradas por los vehículos de

cilindrada 1.500 cm3 y 3.000 cm3 y televisores.

 95

Figura 46 Importaciones por categoría 2016. Tomado de “Memoria Anual 2016 Sociedad de Comercio Exterior
del Perú” por La Cámara de Comercio Exterior (COMEX), 2016.Recuperado de
http://www.comexperu.org.pe/media/files/memoria/Memoria_COMEXPERU_2016.pdf

Finalmente, cabe resaltar que los principales países de origen de las importaciones

fueron China y EE.UU., los cuales representaron un 23% y un 20% respectivamente del

total de las importaciones del 2016, seguidos por Brasil, México, Corea del Sur y

Alemania.

4.1.2.4 Riesgos.

La clasificación de riesgo se elevó a A3 debido a que Perú demostró un sostenimiento

económico ante los choques externos, así como la capacidad de lograr un crecimiento

estable del PBI a largo plazo.

Los inversionistas han venido reflejando una mejor perspectiva sobre el riesgo de

inversión sobre los activos soberanos del Perú.

A continuación, se muestra el cuadro de evolución del riesgo país:

 96

Figura 47 Evolución del riesgo país. Tomado de “Indicador EMBIG” por Banco de inversión J.P
Morgan, 2017.Recuperado de https://datamarket.com/data/set/1dme/jp-morgan-emerging-markets-bond-
index-
embi#!ds=1dme!x88=7.k.b.9.a.i.4.c.f.g.e.m.2.d.5.h.8.n&display=choropleth&map=world&classifier=natural
&numclasses=5

Tal como se señaló en el Informe Macroeconómico Multianual reportado por el

BCR, el contexto internacional plantea múltiples riesgos a la baja:

- Desaceleración abrupta de China y caída de precios de materias primas,

- Salida súbita y masiva de capitales desde economías emergentes activada por

una mayor caída de precios de materias primas y/o retiro del estímulo

monetario en EE.UU.,

- Contagio de un menor crecimiento de Japón, Zona Euro y China sobre la

economía de EE.UU., y

- Posible burbuja bursátil en EE.UU. Cabe señalar que se ha incrementado la

probabilidad de ocurrencia de escenarios de riesgos como una desaceleración

abrupta de China y una salida masiva de capitales desde economías

emergentes activada por una mayor caída de precios de materias primas y/o

retiro del estímulo monetario en EE.UU.

A esto se suman nuevos riesgos:

 97

- Un mayor deterioro en el desempeño económico de Brasil y el efecto que

podría tener sobre la región la reciente reducción de su calificación crediticia.

El gobierno brasileño recientemente anunció un ajuste en la meta fiscal para

el 2015 de US$ 20,5 mil millones a US$ 2,7 mil millones, que resultaría en un

superávit primario de 0,15% del PBI, inferior al estimado por el FMI de 1,2%

del PBI en abril último.

La incertidumbre del escenario económico global sigue sesgada a la baja.

Crecimientos globales más bajos resultarían de un aumento de las tensiones financieras y

del deterioro de la confianza si resurgen las dudas sobre el compromiso de las autoridades

europeas con el fortalecimiento del euro.

4.1.2.5 Crecimiento del Perú.

Según el informe Macroeconómico Multianual 2016 al 2018 se prevé una baja de

4,6% a 4,0% del PBI en un contexto de menor actividad económica, para ir reduciéndose

gradualmente a niveles de 2,0% del PBI en el 2018, como reflejo del inicio de producción

de nuevos proyectos mineros de cobre como Las Bambas y la ampliación de Cerro Verde,

y la estabilización de los precios de metales de exportación.

En el informe Macroeconómico se plantea un crecimiento de la inversión pública

en 15,3% mientras que la inversión pública a través de la modalidad de Asociaciones

Público Privadas casi duplicaría su nivel de ejecución en proyectos como Línea 2 del

Metro de Lima, el Aeropuerto Internacional de Chinchero, los proyectos de irrigación

Chavimochic III y Majes Siguas II (destrabado mediante adenda), la Red Dorsal Nacional

de Fibra Óptica y la carretera Longitudinal de la Sierra (Tramo 2); a la vez que, continuará

desarrollándose la Modernización de la Refinería de Talara (obra pública). Asimismo,

los niveles de inversión de las APP auto sostenibles serán mayores en el 2016, gracias a
 98

la ejecución del Gasoducto Sur Peruano, el Nodo Energético del Sur (Centrales

Termoeléctricas de Ilo y Puerto Bravo), la línea de transmisión Mantaro-Montalvo, entre

otros.

Otro factor que afecta económicamente al sector minero es la escasez de los

capitales los cuales generan el desplome de las inversiones en exploración y por ende una

desaceleración en las principales economías del mundo.

Sin embargo, pese a todo ello, la industria peruana logró no solo consolidar el

desarrollo de grandes proyectos inaugurados el 2016, como Toromocho, sino también

poner en marcha otros como el de Las Bambas, Ampliación de Cerro Verde y

Tambomayo. Además, el sector minero ha continuado con la ejecución de nuevos

proyectos que entrarán en operación en los próximos dos o tres años.

A continuación, se presenta alguna de las cifras que han destacado en la

evolución de la actividad económica, minera y otras relacionadas en los últimos meses,

estas son:

- Cartera de Inversiones en Minería a noviembre 2016: US$ 46,411

millones aprox.

- Inversiones en Proyectos Cupríferos: US$ 28,266 millones.

- Inversiones Privadas que se desarrollarían en las regiones de

Cajamarca, Apurímac, Moquegua y Arequipa: US$ 31,282 millones,

lo cual significa 4.8% de crecimiento PBI minero peruano para el

2017, según BBVA RESEARCH.

- Proyectos de electricidad y gas natural a nivel nacional para el 2025:

US$ 50 millones, según PROINVERSIÓN.

 99

4.1.2.6 TLC y su efecto en el crecimiento del Perú.

Como mecanismo para incrementar la competitividad se continuó con la

negociación y suscripción de acuerdos comerciales. En paralelo con los esfuerzos

gubernamentales para fomentar el libre comercio, el intercambio comercial y la

cooperación internacional, el 04 de febrero del 2016, el Perú suscribió el Acuerdo de

Asociación Transpacífico (TPP), se llevaron a cabo importantes acuerdos y negociaciones,

siendo la cumbre APEC un importante escenario para el establecimiento de estos. Durante

esta reunión se destaca la suscripción de acuerdos de cooperación con China y Japón, en

materia de promoción de proyectos mineros y energéticos. Asimismo, se reanudaron las

negociaciones con Turquía e India con miras a la firma de un TLC.

A Nivel regional, se celebró la entrada en vigencia del Protocolo adicional al

Acuerdo marco de la Alianza del Pacífico, el cual permite un intercambio sin aranceles

para el 92% de sus productos, además se dispuso la entrada en vigencia del TLC con

Honduras, esto fue el 01 de enero del presente año.

 100

Figura 48 Acuerdos negociados por Perú. Tomado de “Acuerdos internacionales de Perú” por La Cámara de Comercio
Exterior (COMEX), 2016.
Recuperado de http://www.comexperu.org.pe/media/files/memoria/Memoria_COMEXPERU_2016.pdf

Dentro del perfil de inversiones, se ha generado la opción que la minería se pueda

asociar con la agricultura, siempre y cuando sea sostenible en el tiempo.

4.2.1.7 PBI en Perú.

En el año 2017 se observa la recuperación de la demanda interna, en paralelo con

la recuperación de la confianza empresarial, así también se observa una menor contracción

del gasto público, ello asociado en las medidas del gobierno para destrabar la inversión

pública.

Es importante destacar que las Exportaciones en el Perú continúan siendo la

principal fuente de crecimiento del PBI.

 101

De acuerdo con el BCRP en el 2017, el PBI crecerá alrededor del 4.5%, mientras

que para el Ministerio de Economía y Finanzas (MEF) es del 4.8%. Por un lado, el BCRP

considera que un menor desempeño del sector hidrocarburos durante el 2017 afectará la

actividad productiva nacional, a propósito de las complicaciones que enfrente el

Oleoducto Norperuano, así como la paralización de las inversiones en la exploración y

explotación en el sector; mientras tanto el MEF mantiene la expectativa positiva para

destrabar proyectos, sobre todo en materia de infraestructura, con el consecuente repunte

de la inversión pública y privada.

Según publicaciones de COMEX, el 2016 fue bastante especial para el

afianzamiento empresarial entre Perú y las economías que integran el Foro de Cooperación

Económica del Asia-Pacífico (APEC). Luego de 8 años, el Perú fue, por segunda vez, sede

de la Cumbre de Líderes del APEC, bajo el lema “Crecimiento de calidad y desarrollo

humano”, en dicho evento se buscó asegurar la liberación del comercio, a través de la

homologación de buenas prácticas comerciales y de gobierno, con una estrategia orientada

a facilitar el crecimiento equitativo y de calidad en la región.

El 2016, el Perú demostró una vez más ser una economía sólida y estable dentro

de la región.

Situaciones como el bajo precio de los metales, la aún lenta recuperación de la

eurozona y los muy bajos niveles de inversión pública y privada, mermaron un poco

nuestro desempeño al inicio de año. Sin embargo, los sólidos fundamentos

macroeconómicos y la política económica que mantiene nuestro país y la recuperación del

precio del cobre entre otros minerales hacia la segunda mitad del año, permitieron cerrarlo

con resultados positivos.

 102

Figura 49 Variación del Perú. Tomado de “Escenario del PBI” por BBVA Research Perú, 2017.
Recuperado de https://www.bbvaresearch.com/category/geografias/economias-emergentes-
geografias/latinoamerica/peru/

Figura 50 Contribución de la inversión privada al crecimiento del país de “Escenario del PBI” por BBVA
Research Perú, 2017.
Recuperado de https://www.bbvaresearch.com/category/geografias/economias-emergentes-
geografias/latinoamerica/peru/

Se proyecta que el crecimiento del PBI en el 2018 esté liderado por nuevos

proyectos mineros tales como Quellaveco, Michiquillay, Mina Justa y Corani, los cuales

generarán un mayor crecimiento al país. Según manifiesta el Presidente Kuczinsky en su

último mensaje a la nación 2017. Estos megaproyectos impulsarán el sector primario el

próximo año.
 103

4.2.1.8 Comportamiento del tipo de cambio.

En el mercado cambiario continúan las presiones de depreciación sobre la moneda

local, y las expectativas se inclinan porque esta depreciación no ceda en lo que resta del

año.

Según fuente REUTERS, el tipo de cambio acumula una caída de 3.43% durante el

2017, el cual se compara con una apreciación del 1.67% que se registró al cierre del año

pasado.

El tipo de cambio es determinado por el libre mercado, es decir, a mayor cantidad

de dólares en el mercado el precio tiende a bajar, así como, en situaciones de escasez el

precio tiende a aumentar.

En este contexto, el Banco Central se mantuvo activo en el mercado cambiario

interviniendo con ventas de dólares en el mercado spot y ofreciendo instrumentos de

cobertura en dólares como los swaps cambiarios y, en menor medida, los certificados de

depósitos indizados al tipo de cambio.

El tipo de cambio puede ser visto de manera histórica como tendencias que se

mantienen por años, pero la acción de predecirlo resulta impredecible, tal como lo muestra

la diferencia entre el comportamiento real del tipo de cambio mostrado por el BCRP

Este grafico muestra que la tendencia real del tipo de cambio se mantiene a la baja,

mientras que el tipo de cambio proyectado se mantuvo al alza.

 104

Figura 51 Evolución del tipo de cambio en el Perú tomado de “Evolución del tipo de cambio
proyectado vs realizado” por (BCRP), 2016.Recuperado de
http://www.bcrp.gob.pe/estadisticas/cuadros-anuales-historicos.html

4.2.1.9 Inflación

La inflación es el proceso de desequilibrio entre producción y demanda, las

consecuencias de la inflación se manifiestan en el alza generalizada de los precios.

El BCR es la entidad encargada de controlar la inflación, son diversos factores que

pueden afectar la inflación, entre ellos el fenómeno del niño costero.

Figura 52 Evolución de la inflación en el Perú tomado de “Proyección de la inflación” por

(BCRP), 2017.Recuperado de http://www.bcrp.gob.pe/estadisticas/cuadros-anuales-
historicos.html
 105

4.2.1.10 Tasa de Interés

El Banco Central de Reserva del Perú acordó reducir la tasa de interés de referencia

de 3,50 a 3,25 por ciento, esta tasa de referencia es compatible con una proyección de

inflación que se mantiene dentro del rango meta durante 2017 y 2018.

Asimismo, el BCRP señaló los siguientes factores para sustentar la reducción de la

tasa de interés, estas son:

- La inflación en octubre continuó disminuyendo y se ubicó en el

medio del rango meta. Por su parte, las mediciones de tendencia

inflacionaria continúan reduciéndose y también se encuentran

dentro de dicho rango. Se proyecta que ambas mediciones de

inflación continuarán dentro del mismo en los dos próximos años.

- Las expectativas de inflación a 12 meses continuaron dentro del

rango meta y se espera que seguirán reduciéndose en los

siguientes meses.

- El crecimiento de la actividad económica se mantiene por debajo

de su potencial. Se espera que la actividad se recupere por un

mayor dinamismo del gasto público y privado.

- La economía mundial sigue recuperándose gradualmente, aunque

con una relativa incertidumbre asociada a una eventual reversión

de los estímulos monetarios en las economías avanzadas.

4.2.1.11 Aspectos de la economía mundial que pueden afectar a la economía local.

Cuando se generó la desaceleración del crecimiento de China una serie de impactos

negativos que afectaros en parte la actividad en el Perú. Cabe señalar que el debilitamiento
 106

tendencial de la economía china ha continuado, a pesar de las medidas de estímulo

monetario que ha implementado el Banco Central de China en los últimos meses.

Actualmente, el riesgo de una mayor ralentización del crecimiento este país se vincula a la

fuerte corrección del mercado bursátil los cuales generan efectos sobre el sector real de la

economía El crecimiento más bajo de China incidiría negativamente sobre la economía

peruana pues implicaría una demanda externa más débil, menores precios de los metales

que Perú exporta (lo que afectaría las utilidades de la empresas mineras y la reinversión de

las mismas, así como los ingresos fiscales), y un incremento de la aversión global al riesgo

que debilitaría el apetito por inversiones en economías emergentes como la peruana.

El segundo elemento de riesgo por el lado externo es un ajuste más agresivo de las

condiciones monetarias por parte de la FED. Un incremento más rápido de la tasa de los

fondos federales, que no esté descontado, inducirá un nuevo reacomodo de los portafolios

a nivel global, en los que se favorecerá las tenencias de activos en dólares. Bajo este

escenario se esperaría mayores presiones al alza sobre el tipo de cambio (presiones que

podrían ser particularmente intensas sobre la moneda peruana dado que mantiene un déficit

en cuenta corriente relativamente abultado), así como un incremento de las primas por

riesgo, por lo tanto, de los costos de financiación. También, bajo este escenario no se

descarta un mayor fortalecimiento del dólar que genere una presión a la baja adicional, de

corto plazo, sobre los precios de las materias primas. Presupuesto Multianual 2016-2018.

MEF.
 107

Figura 53 Indice de Bonos de los Mercados Emergentes tomado de “Índice de Mercados Emergentes” por
(BCRP), 2017.
Recuperado de http://www.bcrp.gob.pe/estadisticas/cuadros-anuales-historicos.html

4.2.1.12 Los desastres naturales y su efecto en la economía.

La economía se vio afectada por desastres naturales tales como el “Fenómeno del

niño costero”, que, a diferencia con desastres de años anteriores, este fue de gran magnitud,

ocasionando no solo pérdidas materiales sino también fallecidos, heridos y muchos

damnificados. A pesar que el gobierno viene trabajando en la reconstrucción de muchas

provincias, es aún lento el proceso de recuperación.

Se asume que la confianza empresarial se mantendrá en lo que resta de este año

dentro de terreno ligeramente optimista. Sin embargo, un aumento de la incertidumbre

proveniente del exterior podría resentir la confianza empresarial, lo que afectaría el gasto

de inversión del sector privado y, por lo tanto, la creación de empleo y el consumo de las

familias.

4.2.1.13 Déficit Externo.

Se espera que las cuentas externas empiecen a mejorar gradualmente, conforme los

proyectos mineros que se vienen implementando entren en fase de explotación y se eleve

la exportación de minerales, especialmente de cobre, cuya producción se triplicará hacia

 108

el 2016. Esto, debido a que el aumento de las utilidades por la mayor capacidad extractiva

será atenuado por la tendencia declinante que anticipamos para el precio del cobre.

En los próximos años, las oportunidades de inversión en una economía de rápido

crecimiento como la peruana seguirán atrayendo capitales bajo la forma de inversión

extranjera directa y de préstamos de largo plazo. Así, aun cuando el ritmo de influjo de

capitales privados de largo plazo sea significativamente más moderado en los siguientes

años, estos continuarán financiando con holgura el déficit externo. Revista de Situación

Económica. Análisis de situación Económico (2015) BBVA Research.

4.2.1.14 Presión Tributaria.

La presión tributaria es un indicador cuantitativo que relaciona los ingresos

tributarios que percibe el Estado Peruano de como porcentaje de la producción nacional,

es decir del Producto Bruto Interno (PBI). Esta variable implica el grado de cumplimiento

del objetivo de recaudación y la aplicación de políticas tributarias que representan una

carga para los contribuyentes.

La SUNAT informa que la recaudación tributaria como parte del PBI se redujo en

un 14%, esta tasa la más baja de los últimos doce años transcurridos. Los ingresos

tributarios se concentran básicamente en dos tipos de impuestos, el impuesto a la renta y

el impuesto general a las ventas, estos representan el 94% del mismo.

 109

Figura 54 Indice de Bonos de los Mercados Emergentes tomado de “Índice de Mercados Emergentes”
por (BCRP), 2017.
Recuperado de http://www.sunat.gob.pe/estadisticasestudios/busqueda_ingresos.html

Dentro de los sectores económicos el sector de servicios y comercio aportan el 68% del

total de recaudación.

Figura 55 Recaudación Tributaria por sectores tomado de “Estadísticas y Estudios” por (SUNAT), 2017.
Recuperado de http://www.sunat.gob.pe/estadisticasestudios/busqueda_ingresos.html
 110

Ante una vigencia extendida de exoneraciones tributarias, la meta de recaudación

se ve contraída. Asimismo, la informalidad es otro factor que afecta la recaudación de

tributos por el cumplimiento oportuno de los contribuyentes.

Sin embargo; ante una mayor presión tributaria se genera una mayor evasión fiscal,

es por ello que en lugar de presiones tributarias se debe de optimizar la calidad del gasto,

y educar a los contribuyentes para incentivar una cultura tributaria.

El sector minero es uno de los principales contribuyentes de estos impuestos, la

baja de los metales logró afectar su capacidad de generación de ingresos, si se mantiene la

contribución del sector minero en 0.97 puntos porcentuales debido a que los precios de los

minerales no se repuntaron, la SUNAT prevé que ese 18% se tiene que lograr con un salto

en la presión tributaria a otros sectores.

Debido a la baja de los precios de los minerales y a los últimos conflictos sociales

se espera que la recaudación tributaria se minimice por lo tanto la mira de SUNAT estará

destinada a otros sectores a fin de cumplir con el objetivo de recaudación.

La presión fiscal impuesta por el Estado para los siguientes años con el fin de

recaudación implica la disminución de liquidez para las mineras, quienes debido a ello

pueden contraer los proyectos mineros.

4.1.3 Análisis Legal.

Las normas que regulan el funcionamiento de la actividad minera, relacionado a los temas

ambientales, tributarios, sociales y laborales están identificadas según el ciclo de vida de un

proyecto de inversión minero.

Entre las principales normas podemos citar:

 111

- Texto Único Ordenado de la Ley General de Minería aprobado por el Decreto

Supremo N° 014- 92-EM. Publicado el 04.06.1992 y modificatoria.

- Ley de Promoción de Inversiones en el Sector Minero, Decreto Legislativo Nº 708.

Publicado el 06.09.1991

- Ley Nª 27343, Ley que regula los contratos de estabilidad jurídica con el Estado al

amparo de las leyes sectoriales. Publicado el 30.12.2000 y modificatorias.

- Decreto Supremo Nº 162-92- EF (Reglamento de los Regímenes de Estabilidad

Jurídica. Publicado el 12.10.1992 y modificatoria.

- Decreto Legislativo Nº 662 Aprobación del régimen de estabilidad a la inversión

extranjera. Publicado el 2.09.1991 y modificatoria.

- Ley Orgánica para el aprovechamiento sostenible de los recursos naturales (Ley N°

26821). Publicado el 26.06.1997

A continuación, enfocaremos nuestra atención en los aspectos normativos más resaltantes

que regulan la operatividad de la minería del país, sector de mayor participación comercial por

parte de Cirko.

Normas Ambientales:

- La promulgación del Código del Medio Ambiente y los Recursos Naturales en el año

1991, la actividad minera fue la que primero aceptó el reto de modernizar todas sus

actividades.

- El sistema de gestión ambiental en el Perú está conformado por cinco sistemas:

1. Sistema de Evaluación de Impacto Ambiental (SEIA),

2. Sistema Nacional de Evaluación y Fiscalización ambiental (SINEFA),

3. Sistema Nacional de Gestión de Recursos Hídricos (SNGRH),

4. Sistema Nacional de Áreas Naturales Protegidas (SINAMPE) y

 112

5. Sistema Nacional de Información Ambiental.

El Ministerio del Ambiente es el organismo encargado de promover el uso de

instrumentos de gestión ambiental con el fin de asegurar el cumplimiento de la política Nacional

del ambiente.

Así mismo el Servicio Nacional de Certificación Ambiental para las inversiones

sostenibles (SENACE) promulgada según la ley 29968 en diciembre de 2012, es el organismo

público técnico especializado encargado de revisar y aprobar los Estudios de Impacto Ambiental

detallados en la Ley del SEIA y sus normas.

Es un reto importante lograr un equilibrio adecuado entre la actividad minera y la

conservación del ambiente, en dónde muestra una proyección del crecimiento del sector minero

y por otro lado genera una fuente de conflictos socio ambiental.

Actualmente en nuestro país se desarrolla un marco institucional en dónde la promoción

de la inversión es un todo y tiene mayor relevancia que cualquier otra consideración ambiental

y social, y ello se muestra en el hecho que el MINEM centraliza todas las decisiones incluidas la

evaluación y aprobación de los Estudios de Impacto Ambiental (EIA); hace falta que el

Ministerio del Ambiente fiscalice tomen decisiones al respecto y que haga que se cumpla la ley

y que los y los gobiernos regionales y locales participen y tomen conciencia del control

normativo del medio ambiente en el desarrollo del país.

Normas Tributarias:

El marco tributario del sector minero en el Perú ha venido registrando una serie de

cambios desde inicios de los años 90 con la misiva de atraer inversión privada extranjera de gran

tamaño ofreciendo un grupo de beneficios y exoneraciones tributarias asegurado por contratos

 113

de estabilidad tributaria y administrativa, y otro escenario que es el aumento progresivo de la

carga tributaria a las empresas en los últimos años.

El sistema actual considera las siguientes leyes tributarias:

- Impuesto a la renta (29.5%),

- Impuesto general a las ventas,

- Decreto Legislativo N°708 (Estabilidad Contractual, Reinversión minera,

Depreciación acelerada). Publicado el 14.11.1991

- Ley 27342 y 27343 (más 2% para contratos de Estabilidad al amparo de los DL 662

y 757). Publicado el 06.09.2000 y modificatorias.

- Código Tributario.DS 133-2003-EF. Publicado el 22.06.2013 y modificatorias.

- Ley de Regalía Minera- Ley N° 28258. Publicado el 11.11.2004 y modificatoria.

- Impuesto Especial a la Minería - Ley N° 29789. Publicado el 30.09.2011

- Gravamen Especial a la minería Ley N°. 29790. Publicado el 28.09.2011

Las cargas fiscales que fueron promulgadas en el 2004 y 2011 como las leyes de regalías,

de impuesto especial a la minería y de gravamen especial significaron un fuerte golpe a la

liquidez de las empresas mineras afectando la estabilidad de sus operaciones y de las reservas

minerales; y con ello el crecimiento sostenible de la actividad minera y el desarrollo del país.

En presente gobierno del Presidente Pedro Pablo Kuczynsky se habló sobre la

importancia de impulsar las inversiones mineras para que el Perú recupere el ritmo de

crecimiento económico, habría que preguntarse de qué manera se pondrá en marcha estos

proyectos.
 114

La competitividad es un factor del cual se ha tenido varios avances importantes en los

últimos años aún se presentan desigualdades y absurdo por el lado fiscal constituye un deterioro

a las empresas del sector.

Ahora bien, lo que se quiere es atraer inversiones, una clara muestra de ello es proponer

estabilidad, transparencia y normas justas. El Estado es el que se siente más interesado en que

los proyectos de inversión se materialicen, pues de ello depende en gran parte la prosperidad de

nuestra ciudadanía, es por ello que es necesaria una propuesta que reconsidere los regímenes

tributarios específicos, organizando los beneficios bajo criterios de equidad y competitividad.

Normas sociales:

- Los gastos sociales de la actividad minera se describen en dos tipos:

- Los realizados por las empresas privadas, los llamados programas de

responsabilidad social.

Los promovidos por el Estado como parte de su política pública social son de carácter

mixto, público-privado y corresponden a dos programas: el Fondo Social (antes Fideicomiso)

conformado por los recursos provenientes de los procesos de privatización llevados a cabo por

el Estado y el Programa de Solidaridad Minera con el Pueblo (PMSP) que viene hacer el aporte

económico voluntario, de manera extraordinaria y temporal entre las empresas mineras y el

MINEM y el MEF.

El Estado promueve el desarrollo sostenible y responsable de la actividad minera, uno

de los requisitos para poder acceder a un título de concesión es la presentación de un documento

de Compromiso con el Desarrollo Sostenible, que detalla las acciones del titular minero en lo

relacionado a la responsabilidad social y el cumplimiento de los fundamentos pactados en el

DS N° 042-2003-EM. Publicado el 13.12.2003 que origina la imagen del compromiso previo.

 115

Normas que afectan el sector saneamiento

- Constitución Política del Perú, 1993

- Ley N° 26821, Ley Orgánica de Aprovechamiento Sostenible de los Recursos

Naturales

- Ley N° 28611, Ley General del Ambiente

- Ley N° 28245, Ley Marco del Sistema Nacional de Gestión Ambiental

- Decreto Supremo N° 012-2009-MINAM, Política Nacional del Ambiente

- Ley N° 29338, Ley de Recursos Hídricos

- Decreto Supremo N° 001-2010-AG, Reglamento de la Ley de Recursos

Hídricos

- Política de Estado N° 33 del Acuerdo Nacional

- Decreto Supremo N° 014-2011-MINAM, Plan Nacional de Acción Ambiental

2011-2021

- Decreto Supremo N° 006-2015-MINAGRI, Política y Estrategia Nacional de

Recursos Hídricos

- Decreto Supremo N° 013-2015-MINAGRI, Plan Nacional de Recursos

Hídricos.

Consulta Previa

En el año 2011, la Ley del Derecho a la Consulta Previa que da a los pueblos indígenas

u originarios, el derecho a ser consultados de forma previa sobre cualquier medida legislativa

que pudiera afectar su existencia física, identidad cultural, calidad de vida o desarrollo.
 116

El Estado es quien es el responsable de realizar la consulta, esto no afecta el derecho a la

Participación Ciudadana, la consulta no otorga a las poblaciones involucradas un derecho de veto

a las actividades mineras o a las decisiones de la Autoridad (Art.6° del Reglamento de

Participación Ciudadana aprobado por D.S. N°028-2008-EM).

Disposiciones del Código Penal

Dentro de las disposiciones penales ligadas al incumplimiento de disposiciones de

protección ambiental y a medidas de Seguridad que de no acatarse se cumpliría lo tipificado en

los Títulos I, V, VIII, IX, X, XI XII y XIII, Libro Segundo del Código Penal Peruano; y entre

ellos se encuentran:

- Delitos contra la vida el cuerpo y la Salud

- Delitos contra el Patrimonio

- Delitos contra el Patrimonio Cultural

- Delitos contra el Orden económico, Orden Financiero y Económico

- Delitos Tributarios

- Delitos contra la Seguridad Publica9

- Delitos Ambientales (desbosque, contaminación cuerpos de agua, etc.)

Al incorporarse el Decreto Legislativo N°1102 en el código Penal Peruano se considera

como delitos de Minería ilegal las actividades de exploración, explotación que no cuenten con la

autorización de la entidad administrativa correspondiente y que cause u pueda causar perjuicio,

alteración o daño al Ambiente, sus componentes o a la salud ambiental. Carlos Durante (2015)

Según la Ley General de Minería, para el inicio de las actividades de un proyecto minero,

además del título de concesión, se requiere contar con los Estudios Ambientales aprobados por

la Dirección General de Asuntos Ambientales Mineros del Ministerio de Energía y Minas o por
 117

la dependencia ambiental competente del Gobierno Regional, en el caso de Pequeña Minería o

Minería Artesanal.

Tal como establece la Ley de Promoción a la Inversión Minera (Decreto Legislativo

708) el petitorio minero es la solicitud de concesión minera; el proceso ordinario está dirigido

principalmente por el INGEMMET. La entrega de concesiones se realiza de manera

prácticamente automática, pues la solicitud requiere solo datos básicos de ubicación geográfica

del denuncio y de la persona natural o jurídica que lo solicita, y una declaración jurada de las

actividades que se piensa desarrollar.

Según el MEF La doble o múltiple tributación se presenta cuando dos o más países

consideran que les pertenece el derecho de gravar una determinada renta. En esos casos, una

misma ganancia puede resultar gravada por más de un Estado.

Los Estados para enfrentar y resolver los casos de doble imposición internacional

celebran acuerdos o convenios para regular esta situación. Estos convenios contemplan no sólo

las reglas que usarán para evitar la doble imposición sino también los mecanismos para que se

dé la colaboración entre las Administraciones Tributarias a fin de detectar casos de evasión fiscal.

Mediante el uso de los convenios, los Estados firmantes renuncian a gravar determinadas

ganancias y acuerdan que sea sólo uno de los Estados el que cobre el impuesto o, en todo caso,

que se realice una imposición compartida, es decir, que ambos Estados recauden parte del

impuesto total que debe pagar el sujeto.

El Perú ha realizado un Convenio de doble imposición tributaria con los Estados Unidos

Mexicanos lo cual puede significar una ventaja para nuestros proveedores en cuanto a la

disminución de cargas tributarias por la venta de sus productos.

 118

4.1.4 Análisis Cultural.

Los Conflictos Sociales ha representado una tendencia ligeramente creciente tal es así

que en el “2014 se registró 210 casos, en el 2015 fueron 211 y al cierre del año 2016 se

presentaron 212 casos de conflictos sociales, de los cuales 145 fueron socio ambientales, es decir

el 66.5%; la mayoría de conflictos sociales corresponden a la actividad minera (94) y el resto

está relacionado al sector hidrocarburos, energía, residuos sólidos, aguas y bosques.

La compañía minera Antamina es la que encabeza la lista de mayor número de conflictos.

La región con mayor número de conflictos sociales es Apurímac con un total de 24, le

sigue Ancash con 23, Cusco con 19, mientras que Puno y Cajamarca con 16 y 14 casos

respectivamente.

Figura 56 Conflictos sociales tomado de “Estudios de conflictos sociales” por Defensoría del Pueblo, 2017.

Recuperado de http://mineriaconfuturo.com.pe/noticias/defensoria-del-pueblo-reporto-78-conflictos-activos-
relacionados-al-sector-minero-peru
 119

Los puntos fundamentales de estos conflictos son:

- Conflictos entre comunidades/sociedad local y empresas, para evitar la instalación

o expansión de operaciones mineras y conflictos tácticos para preparar una

negociación desde posiciones más ventajosas.

- Conflictos por el control y uso de las rentas mineras, entre la población local y

autoridades locales, entre diferentes niveles de gobierno, por el control del territorio

y conflictos laborales.

El Gobierno influye también en este sector pues mantiene convenios de estabilidad

tributaria otorgada a determinadas empresas mineras. La negociación entre las empresas mineras

y el Estado con contratos de concesión, rentas, canon, regalías, contratos de estabilidad,

compromisos ambientales, condiciones laborales y de inversión son un factor importante.

Es importante mencionar que, por mandato legal las empresas mineras deben presentar

al Estado para su aprobación los Estudios de Impacto Ambiental (EIA) para operaciones nuevas

y los Programas de Adecuación y Manejo Ambiental (PAMA) para operaciones en marcha, hay

cierto grado de negociación en cuanto a plazos, condiciones, etc.

La falta de cobertura de agua potable genera que los pueblos jóvenes paguen por el agua

de camiones cisterna 30 veces más que los pobladores del distrito de San Isidro. Ante esta

situación es necesario que SEDAPAL refuerce y acelere los proyectos de agua para dar solución

a dichos pueblos jóvenes.

Los conflictos sociales han ido tomando mayor importancia en el Perú ante la tendencia

a preservar la conciencia ecológica, debido a ello el Estado ha frenado algunos proyectos

mineros.
 120

La minería ilegal practicada por personas de bajos recursos, representa una amenaza para

las empresas mineras formales; estas personas ven este tipo de trabajo clandestino como una

fuente de ingresos fáciles de obtener, e inclusive muchos de ellas emplean niños, adolescentes

y/o menores de edad, transgrediendo de esta manera las leyes y perjudicando el nivel de

desarrollo económico y cultural del país.

Para hacer frente a éste problema social/cultural, el gobierno actual de Pedro Pablo

Kuczynski ha creado la Oficina de Articulación Intergubernamental y Prevención de Conflictos

Sociales que requiere establecer consensos y mecanismos de coordinación con los gobiernos

regionales y locales.

La finalidad es implementar las políticas y el cumplimiento de las competencias

compartidas, así mismo el Estado busca desarrollar el diálogo como la forma más efectiva de

prevenir y resolver los conflictos sociales.

Se puede observar que los factores culturales y sociales representan una amenaza para

Cirko, ya que, al paralizarse los proyectos y obras, también se paralizan las órdenes de compra,

generando disminución en los ingresos de la empresa.

4.1.5 Análisis tecnológico.

Los avances tecnológicos han cobrado cada vez más representatividad en el entorno mundial

y las organizaciones se han basado en aplicar estos avances a fin de reforzar su competitividad

logrando una diferenciación en su producto, las perspectivas para los siguientes años son dadas

por los siguientes conceptos:

- Colaboración interactiva a través de la web: La tecnología WebRTC (Real

Time Communication) permitirá la colaboración en tiempo real a través de la

web, ya que cualquier navegador podrá incluir las funcionalidades de una

 121

videoconferencia, llamadas de voz, mensajería instantánea y permitirá

compartir contenidos, sin que el usuario tenga que instalar ningún plug-in.

- Nuevas conexiones con el usuario: Esta realidad ya está cambiando la

forma de interactuar con los dispositivos, que albergan información acerca de

los usuarios y su vida cotidiana en tiempo real. Aplicaciones como Google

Now o VoiceSearch ya ofrecen esta tecnología. Esta herramienta, por

ejemplo, permite a museos, aeropuertos o comercios localizar a los clientes a

través de WiFi para otorgarles servicios o promociones. .

- Internet of Everything (IoE) y comunicaciones M2M (Máquina a

Máquina): La herramienta llamada IoE permite conexiones entre personas,

procesos, datos y objetos combina distintas tendencias tecnológicas, como la

denominada M2M. Este servicio formará parte del mundo físico (carreteras,

supermercados, dispositivos biomédicos) mediante sensores que generarán

Terabytes de información en las aplicaciones. Escuela superior de

administración pública (Colombia). Informes y estudios de la administración

pública, desarrollo de consultorías, asesorías, capacitación en el campo

científico tecnológico, consultado para beneficios de trabajar con ERP.

- Vídeo en ultra-alta definición: Esta tecnología formará parte imprescindible

de teléfonos inteligentes, lentes de realidad aumentada (Google Glass),

tabletas y otros dispositivos equipados con cámara. Con una resolución hasta

16 veces superior a la actual TV en alta definición (1080p), su impacto sobre

la red requiere la adopción de nuevas tecnologías como streaming P2P.

Siemens Ingennity for life- Opción Siemens Perú, información: Productos y

soluciones, Tecnología- energía- salud-movilidad

 122

- Analítica en tiempo real: La capacidad de análisis en tiempo real se basa en

distintas tecnologías que permiten procesar datos en segundos o minutos,

aplicándose a campos como el Business Intelligence, que se extenderá desde

las primeras herramientas de análisis financiero a distintos segmentos como

publicidad o transporte, aprovechando el valor de los datos en movimiento.

- Nuevas arquitecturas de Internet: La red no es lo suficientemente robusta

para soportar el crecimiento exponencial de dispositivos conectados. Ya hay

propuestas para reemplazar las infraestructuras basadas en el protocolo IP con

un nuevo paradigma como Named Data Networking (NDN), que permitiría

comunicar la información mediante nombres y no mediante direcciones host.

- Sistemas de red autónomos. Las redes podrán auto-gestionarse en términos

de configuración, protección, optimización y reparación mediante tecnologías

como Networking Autónomo o SON (Self-Organizing Networks.). .

- Cloudsmulti-proveedor: Los entornos Cloud públicos, privados e híbridos

basados en configuraciones estáticas dejarán paso a entornos Cloud dinámicos

y multi-proveedor. Nuevas tecnologías Intercloud permitirán a los

proveedores descubrir servicios Cloud a través de múltiples entornos, adoptar

Acuerdos de Nivel de Servicio (SLAs) comunes o crear acciones para ofrecer

el servicio más económico. Tecnología, Secciones, Chanel, productos,

multimedia. Revista Info cannel (2016).

- SUNAT fiscalización electrónica: El proyecto de ley que determina una

serie de reducciones de impuestos, permitirá a la SUNAT realizar

fiscalizaciones parciales de manera electrónica al pago de regalías mineras y

del gravamen especial que aporta este sector al fisco.

 123

Se está proponiendo incorporar en el Código Tributario la posibilidad de que

la SUNAT realice electrónicamente un procedimiento de fiscalización parcial

para revisar aspectos muy puntuales provenientes del análisis que dicha entidad

realice.

El procedimiento de fiscalización parcial regulado hasta la fecha implica que

las actuaciones de la entidad sean llevadas a cabo mediante un agente

fiscalizador que se desplaza al domicilio fiscal del deudor tributario para

examinar la información requerida.

La propuesta del Ministerio de Economía también extiende los contratos de

estabilidad tributaria a las inversiones adicionales del sector minero que vayan

desde los US$ 25 millones. La normativa actual fija un monto mínimo de US$

250 millones.

La fiscalización electrónica realizada por parte de implica que el deudor podría

comunicarse con la Surat a través de un medio electrónico para formular sus

observaciones y adjuntar la documentación sustentadora.

El procedimiento sería de corta duración al revisarse aspectos muy puntuales

de la determinación de la obligación.

El rápido cambio tecnológico por el que atraviesa el mundo contemporáneo con los

grandes avances en las tecnologías de la información y las comunicaciones, así como la

biotecnología y los nuevos materiales, plantean una serie de oportunidades y desafíos tanto a la

sociedad como a la estructura productiva en todos los países a nivel mundial.

 124

Los que no logren adaptarse a las transformaciones impulsadas por las nuevas tecnologías

en la industria, agricultura, medio ambiente y otros sectores corren el riesgo de quedarse

rezagados en términos de desarrollo y bienestar.

La innovación se ha convertido en un eje estratégico para la optimización de las

operaciones de diversas industrias, y la minería no ha quedado fuera de ésta tendencia.

Actualmente, la industria minera se encuentra en un ambiente de crecimiento y cambio,

lo cual lleva a las empresas mineras a analizar sus proveedores y sus perspectivas de largo plazo

para poder beneficiar a sus accionistas.

Las tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC) constituyen una

herramienta efectiva y alterna para las empresas del rubro minero y agrícola, precisamente en

éste último son capaces de incrementar el rendimiento de cultivos y optimizar el uso de recursos

económicos como fertilizantes, agua y pesticidas, disminuir el impacto ambiental y facilitar la

toma de decisiones estratégicas y económicas.

En cuanto al rubro minero las TIC permiten ocuparse en su negocio central,

minimizando costos a través de la agilización de procesos de negocios, reducen ciclos de trabajo,

entregan información confiable y útil a los distintos niveles de la organización y mejoran las

relaciones con los proveedores.

Es importante hacer mención que, en tiempos de dificultad económica, las empresas

buscan formas de reducir costos para disminuir gastos generales y mejorar los márgenes de

ganancia. Una de las tendencias más dominantes que se ve en el mundo es que las innovaciones

tecnológicas saltan a la palestra a medida que las empresas buscan métodos alternativos para

alcanzar resultados productivos.

 125

En cuanto al sector agrícola el Ministerio de Agricultura y Riego promueve los cursos

virtuales de riego y fertirriego como técnicas que apoyan a afrontar y minimizar la perdida de

producción ante los desastres naturales.

Las empresas más grandes aplican ampliamente el uso de tecnologías, estas tendencias

se han propagando también a las medianas y pequeñas empresas.

Cirko aún tiene muchos procesos sin digitalizar los cuales debe de adecuarlos a los nuevos

cambios tecnológicos a fin de ir a la vanguardia de los avances tecnológicos, por lo tanto,

consideramos que este factor representa debilidad para la empresa.

4.1.6 Análisis ecológico.

Las nuevas perspectivas a nivel mundial para preservar el aspecto ecológico han venido

cobrando mayor fuerza, tal es así que la COOP 21(Conferencia 21 de las partes de Convención

Marco de las Naciones Unidas sobre el cambio climático) realizada, así como las disposiciones

que actualmente maneja el país en cuanto a la responsabilidad social, está dado principalmente

por las siguientes leyes:

- Ley General del Ambiente N° 28611. Fecha de publicación: 15.10.2005.

Objetivo principal: La regularización de los numerosos instrumentos que

contribuyen a la gestión ambiental del país; y uno de los más significativos

aportes es la consagración de la responsabilidad por el daño ambiental.

- Ley Marco del Sistema Nacional de Gestión Ambiental N° 28245. Fecha

de publicación: 08.06.2004
 126

Objetivo principal: Asegurar el cumplimiento de los objetivos ambientales

de las entidades públicas; fortalecer los mecanismos en la gestión

ambiental.

- Reglamento de la Ley Marco del Sistema Nacional de Gestión

Ambiental.

- Decreto Supremo Nº 008 - 2005 – PCM. Fecha de publicación:

28.01.2005.

Objetivo Principal: Orientar, integrar, coordinar, supervisar, evaluar y

garantizar la aplicación de las políticas, planes, programas y acciones

destinados a la protección del ambiente y contribuir a la conservación y

aprovechamiento sostenible de los recursos naturales.

- Ley de Creación, Organización y Funciones del Ministerio del

Ambiente-Decreto Legislativo Nº 1013.

Función principal: Diseñar, establecer, ejecutar y supervisar la política

nacional y sectorial ambiental.

Dentro de éste marco normativo se encuentra la licencia social, que se refiere a la

aceptación de las compañías mineras y de sus proyectos dentro de sus comunidades locales.

Además, se encuentra inmersa también la minería ilegal por lo que esta no solo ocasiona daños

ambientales irreparables, también afecta la salud de las poblaciones aledañas e influencia de

manera perversa en otras actividades sociales.

Es importante mencionar que, la minería aurífera en la Amazonia peruana trae consigo

preocupantes niveles de contaminación en el agua, en la masa de los ríos, de los peces y de las
 127

personas. En el proceso de extraer y concentrar el oro se utilizan insumos que producen residuos

tóxicos (con contenido de cianuro o mercurio) que contaminan el aire, los suelos y las aguas.

Los efectos ambientales pueden subsanarse a largo plazo, pero en muchos casos son

irreparables.

La contaminación la salud de la población se ve afectada especialmente por la absorción

en el organismo de mercurio y otros metales pesados como el plomo y el arsénico, que los

mineros ilegales usan en su actividad.

En las comunidades nativas y rurales, los pobladores tienen mercurio hasta cinco veces

el límite aceptable, y los pobladores que viven más cerca de las zonas mineras tienen hasta 8

veces más mercurio que el límite establecido por la OMS. Lo más grave es que uno de los grupos

más afectados es el de las mujeres en edad fértil, quienes presentaron los niveles de mercurio

más altos.

El papel del gobierno es más que importante en la búsqueda de una solución integral que

permita terminar con la minería ilegal y que proyecte en la mira el desarrollo de la minería

pequeña, artesanal y genere beneficios de manera sostenible al país.

Así mismo se tiene que sumar esfuerzos en continuar con el proceso de formalización

que se están dando de manera parcial debido a los problemas de organización que necesitan ser

afrontados por el Estado y que se requiere la voluntad de los mineros informales para hacer

efectivo el proceso, ésta voluntad no ha sido demostrada por todos los gremios mineros en gran

parte debido al interés de algunos se seguir lucrando de la acción informal.

El impacto del Medio Ambiente también afecta el sector agrícola los cambios climáticos

se evidencian en las variaciones de la temperatura y precipitaciones, mayor frecuencia de los

fenómenos climáticos, disminución de los glaciares y aumento de emisión de gases efecto

invernadero.
 128

Dentro de las consecuencias negativas que tendría esta tendencia en la agricultura, están

las alteraciones en el desarrollo vegetativo, rendimiento y sanidad de cultivos (papa, habas,

maíz), principalmente por el desarrollo de plagas en condiciones de sequía (región andina) y

enfermedades en condiciones lluviosas.

Por el lado del tratamiento de las aguas residuales sólo el 15% es tratado y el resto se

revierte a nuestros ríos, lagos y al mar, para resolver el problema de contaminación, las plantas

de tratamiento de agua residuales (PTAR) se encargan de garantizar que las aguas servidas de

origen humano o industrial regresen a los medios naturales o puedan ser reutilizadas en

actividades industriales, riego o, incluso, para consumo humano.

El país enfrenta grandes retos para generar el cambio en el proceso de degradación

ambiental y gestionar su riqueza natural para que todos los recursos naturales sean aprovechados

de manera razonable sin afectar el medio ambiente.

El estado y sus autoridades tienen la misión de coordinar con los gobiernos locales,

regionales u otras instituciones para preparar un plan de gobierno ambiental con el propósito de

resolver los problemas ambientales.

La descentralización buscada por el gobierno ha dividido la proporción de sectores

minero en regiones. Cabe resaltar que los candidatos regionales se basan mucho en la defensa de

las regiones con rechazo a proyectos mineros a fin de conseguir el voto de la mayoría de la

población de la región, pueblo que no desea inversión minera que genere variación de sus áreas

naturales puesto que ellos viven de la agricultura y crianza de sus animales, esto relacionado a la

pobreza en que se encuentran la mayoría de poblaciones aledañas a los suelos mineros genera

una barrera para el ingreso de inversiones de la actividad minera.

 129

4.2 Impacto de Variables en Clientes y Proveedores

En las siguientes tablas se muestran los impactos a los clientes y proveedores:

Tabla 18 Análisis Político Gubernamental

Análisis Político Gubernamental

Impacto Impacto
Clientes Proveedores
Destrabe de las inversiones privadas Alto Alto
Vinculación de autoridades públicas en casos de corrupción Alto Alto
Inestabilidad política Alto Alto
Contración de la inversión privada Alto Alto
Priorización a la celebración de TLC Alto Alto
Programas de apoyo a Mypes Bajo Bajo

Elaboración propia

Tabla 19 Análisis Económico

Análisis Económico
Impacto Impacto
Clientes Proveedores
Lento crecimiento de la economía mundial Alto Alto
Recuperación de Europa Bajo Alto
Crecimiento económico en EEUU y Japón Bajo Alto
Desaceleración de la economía China Alto Bajo
Incremento de exportaciones de productos mineros y agrícolas Alto Alto
Perspectiva favorable del sostenimiento económico del país-Calificación
Alto Aa3 del país Alto
Consolidación y desarrollo de grandes proyectos mineros Alto Alto
Incremento de TLC Alto Alto
Crecimiento del PBI del país Alto Bajo
Tendencia a la baja del tipo de cambio Alto Bajo
Inflación controlada Alto Alto
Disminución de la tasa de interés de referencia por el BCR Alto Bajo
Impacto de fenómenos naturales Alto Alto
Baja recaudación tributaria Alto Bajo
Elaboración propia
 130

Tabla 20 Análisis Económico

Análisis Legal
Impacto Impacto
Clientes Proveedores
Ley general de minería y afines Alto Alto
Ley General del Ambiente y afines Alto Alto
Ley del Impuesto a la renta Bajo Bajo
Ley del IGV Bajo Bajo
Ley de las regalías mineras Alto Alto
Ley del aprovechamiento del recurso sostenible Bajo Bajo
Ley de recursos hidricos Alto Alto
Ley del derecho a la consulta previa Alto Alto
Código Penal Bajo Bajo
Elaboración propia

Tabla 21 Análisis Cultural

Análisis Cultural
Impacto Impacto
Clientes Proveedores
Incremento de conflictos sociales Alto Alto
Bloqueo de carreteras Alto Alto
Freno de proyectos Alto Alto
Falta de cobertura de agua potable en pueblos jovenes Bajo Bajo
Elaboración propia

Tabla 22 Análisis Tecnológico

Análisis Tecnológico
Impacto Impacto
Clientes Proveedores
Comunicación interactiva a través de la web Alto Alto
Crecimiento del ERP en el mercado Alto Alto
Desarrollo de App por SUNAT Bajo Bajo
Procedimientos electronicos de fiscalización Sunat Alto Bajo
Elaboración propia
 131

Tabla 23 Análisis Ecológico

Análisis Ecológico
Impacto Impacto
Clientes Proveedores
Cambios climatológicos Alto Alto
Incremento de conflictos sociambientales Alto Alto
Incremento de la minería ilegal Alto Alto
Tratamiento de aguas resuduales Bajo Bajo
Elaboración propia

4.3 Impacto de Variables en la empresa

En las siguientes tablas se muestran los impactos de las variables en la empresa Cirko

Engineering:

Tabla 24 Análisis Político Gubernamental en relación a la empresa

Análisis Político Gubernamental
Impacto
en la empresa comentario
El destrabe de importantes proyectos mineros
ampliaría la demanda de sus productos, los
Destrabe de las inversiones privadas Alto
proyectos pertenecen a los clientes de Cirko
Engineering
La imagen del país se ve afectada, esto frena la
Vinculación de autoridades públicas en casos de corrupción Alto
inversión
Inestabilidad política Alto Afecta el crecimiento del mercado

Menos posibilidad de proyectos que demanden los

Contracción de la inversión privada Alto
productos
Priorización a la celebración de TLC Alto Aranceles más bajos para la importación de
Los programas estan destinados para otro tipo de
Programas de apoyo a Mypes Bajo
comercio

Elaboración propia
 132

Tabla 25 Análisis Económico en relación a la empresa

Análisis Económico
Impacto
Comentario
en la empresa
Afecta a los clientes de la empresa por
ende disminuye la demanda.
Lento crecimiento de la economía mundial Alto
Posibilidades de reestablecer grandes
pedidos a proveedores europeos.
Recuperación de Europa Bajo
Mejores accesos a variedad de línea de
productos, asi como mejora de créditos
por parte de proveedores.
Crecimiento económico en EEUU y Japón Bajo
Menor demanda por parte de los
clientes al verse afectada la demanda
Desaceleración de la economía China Alto de minerales.
Mejora actual de la demanda de
productos para estos sectores.
Incremento de exportaciones de productos mineros y agrícolas Alto
Mejora de las inveriones al generar
Alto Aa3menor
Perspectiva favorable del sostenimiento económico del país-Calificación riesgo país.
del país
Se espera que estos proyectos mineros
tengan luz verde para generar un aporte
importante a las ventas de Cirko.
Consolidación y desarrollo de grandes proyectos mineros Alto
Liberación de tasas de importación de
productos favorece la reducción de
Incremento de TLC Alto costos de importación de válvulas.
Implica mejora en el poder adquisitivo
de los sectores demandantes de
válvulas por lo que la demanda de
Crecimiento del PBI del país Alto productos de Cirko se ve beneficiada.
Al tener una pequeña reducción de tipo
de cambio implica la posibilidad de
comprar mayores dólares por lo que
representa un beneficio en la demanda
de dólares para la paga a los
Tendencia a la baja del tipo de cambio Alto proveedores extranjeros.

Estabilidad para la generación de

Inflación controlada Alto negocios.

Mejor posibilidad para la adquisición

Disminución de la tasa de interés de referencia por el BCR Alto de financiamiento a menores costos.

Disminución de la demanda de
productos por presentar una traba en el
Impacto de fenómenos naturales Alto sector del cliente.
Implica mayor presión tributaria por
parte de la Sunat a través de
fiscalizaciones que pueden representar
Baja recaudación tributaria Alto gastos de multas.
Elaboración propia
 133

Tabla 26 Análisis legal en relación a la empresa

Análisis Legal
Impacto
Comentario
en la empresa
Genera aporte y orden en el sector
Medio minero, sector donde se concentra las
Ley general de minería y afines principales ventas de la empresa

Generan en cierta parte limites al sector

Alto
minero
Ley General del Ambiente y afines
La ley no ha sufrido grandes
Bajo modificaciones que alteren a la empresa,
la tasa del IR se mantiene vigente
Ley del Impuesto a la renta
La tasa del IGV se mantiene vigente por
Bajo lo que no afecta a la empresa
Ley del IGV
Implican disminución de loquidez para
las mineras. Sin embargo este sector
gestiona el manejo de este concepto por
Bajo
años por lo que la vigencia de este no
genera un efecto alto.
Ley de las regalías mineras
La ley pretende estab lecer un equilibrio
entre el aprovechamiento de los
Bajo recursos, puede impliacr alguna
limitación para el uso de tierras mineras a
explotar
Ley del aprovechamiento del recurso sostenible
Mantiene la preservnacia de los recusos
Alto hídricos
Ley de recursos hidricos
Representa un riesgo por posibles trabas
a los proyectos mineros por parte de la
Alto comunidad lo que frenaría la
demanda esperada
Ley del derecho a la consulta previa
Solo en caso de ilicitos, lo cual en la
Bajo coyuntra actual no se ha oberva
Código Penal
Elaboración propia
 134

Tabla 27 Análisis cultural en relación a la empresa

Análisis Cultural
Impacto
Comentario
en la empresa
Genera paralización de
importantes proyectos mineros
Incremento de conflictos sociales Alto
lo cual generar la empresa.ía el
freno del crecimiento
Genera el freno del comercio,
problemas para traslado de
Bloqueo de carreteras Alto mercaderías a provincias, lo
cual generaría penalidades por
demora en entrega.

Implica demanda de porductos

Falta de cobertura de agua potable en pueblos
Alto para poder tratar las aguas
jovenes
servidas.
Elaboración propia

Tabla 28 Análisis Tecnológico en relación a la empresa

Análisis Tecnológico
Impacto
Comentario
en la empresa
Ha permitido generar los costos de
viaje y tiempo al realizar reuniones
mediante video llamadas
Comunicación interactiva a través de la web Alto
Permite generar la adquisición de
ERP a menor costo para la eficiencia
Crecimiento del ERP en el mercado Alto de las áreas
Permite el pago facil de obligaciones
Desarrollo de App por SUNAT Bajo tributarias.

Genera mayores posibilidades de

que la empresa sea fiscalizada.
Procedimientos electronicos de fiscalización Sunat Alto
Elaboración propia
 135

Tabla 29 Análisis Ecológico en relación a la empresa

Análisis Ecológico
Impacto
Comentario
en la empresa
Demoras en travesía de importaciones
Cambios climatológicos Alto
Genera paralización de proyectos
frena ndo las ventas de la empresa
Incremento de conflictos sociambientales Alto
Afecta minimamente al desempeño
Incremento de la minería ilegal Bajo del sector minero
Incrementa la demanda de válvulas
destinadas al tratamiento de aguas
Tratamiento de aguas residuales Alto servidas.
Elaboración propia

4.4 Oportunidades y amenazas

Dentro de los factores gubernamentales analizados se ha detectado que el factor político

representa una amenaza debido al clima de inestabilidad política del gobierno esto al futuro

podría repercutir en una paralización de los proyectos por parte de los inversores, entre ellos se

encuentran los proyectos mineros que al ser pospuestos implicarían la contracción de la

demanda de los productos de Cirko Engineering.

Dentro de ello también se considera el enfoque del gobierno hacia la celebración de

nuevos TLC.

Respecto al factor económico el Perú ha mantenido un crecimiento del PBI teniendo un

importante aporte por parte del PBI minero, esto permitió que se consoliden importantes

proyectos mineros como los de Quellaveco y Michiquillay entre otros continuado de manera

acelerada

EL BCR ha logrado generar estrategias para mantener la inflación controlada,

disminuyendo la tasa de interés de referencia

 136

Los fenómenos naturales como el fenómeno de niño generaron pérdidas de cosechas

agrícolas y bloqueo de carreteras por lo que el gobierno tuvo que generar acciones de

reconstrucción.

Dentro del factor legal resaltamos la presión fiscal impuesta por el Estado con el fin de

recaudación implica la disminución de liquidez para las mineras y demás empresas.

El factor ecológico presenta el crecimiento en el mercado del ERP sistema de información

en línea quien presenta cada vez mayores opciones de adquisición.

En cuanto al factor ecológico se observa principalmente el incremento de conflictos

socio-ambientales trayendo como consecuencia que el Estado frene proyectos mineros.

4.5 Matriz de evaluación de los factores externos EFE

Fred R. David define a la matriz EFE como “La matriz de evaluación de factores externos

(EFE) permite que los estrategas resuman y evalúen información económica, social, cultual,

demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva”.

A fin de resumir los factores económicos, políticos, culturales, ecológicos, tecnológicos

y legales analizados se han distribuido entre amenazas y oportunidades los cuales se resumen

en la matriz EFE.

El peso asignado a cada factor se basa en la importancia que cada uno de ellos tiene para

la empresa, luego a cada factor se le asigna una calificación del 1 al 4 relacionada a la eficacia

con la que responden las estrategias actuales de la empresa a dicho factores.

Según Alessio (2015) El peso ponderado más alto es 4.0 que significa que la empresa

responde de manera excelente a las oportunidades y amenazas que presenta el sector, el

ponderado promedio es 2.5 que significa que las estrategias de la empresa son débiles y el
 137

ponderado de 1.0 significa que la empresa no aprovecha las oportunidades que le ofrece el sector

ni evita las amenazas que ésta presenta.

Para determinar las oportunidades se tomó en cuenta:

a) El objetivo del presidente PPK sobre el destrabe de inversiones que dejó el gobierno

anterior, siendo los principales proyectos mineros que se encuentran en la mira los

de la ampliación de la minera Cerro Verde, Las Bambas y Tambomayo)

b) La priorización del gobierno a la celebración de los TLC, siendo los TLC que están

próximos a celebrarse los de Perú con Australia, India e Indonesia.

c) La economía europea luego de sufrir una gran crisis se encuentra en recuperación.

d) En el mercado se ha incrementado la cantidad de proveedores de ERP facilitando

las posibilidades de poder adquirir estos sistemas de alto costo.

e) El crecimiento económico de Estados Unidos implica el desarrollo de uno de los

principales proveedores.

f) Clasificación de riesgo Aa3 que implica mayores inversiones para el país.

g) Desarrollo de grandes proyectos mineros como Quellaveco, Michiquillay, Mina

Justa y Corani.

h) Crecimiento del PBI, dentro de ello destaca el aporte del crecimiento del PBI

minero del 4.8%.

i) Disminución de la tasa de interés por parte del BCR de 3.5% a 3. 25%

Dentro de las amenazas seleccionadas se tienen las siguientes:

a) Casos de corrupción que vinculan a autoridades públicas por ejemplo el caso

Oderbrecht

b) Inestabilidad política, enfrentamiento de poderes entre la mayoría congresal y el

Poder Ejecutivo.

c) Contracción de la inversión privada

 138

d) Desaceleración de la economía China

e) Incremento de los conflictos sociales siendo los actuales el de 212 casos, los

cuales generan paralización de proyectos mineros.

f) Los sucesos de fenómenos naturales generan retrasos en la economía como lo

originó el fenómeno del niño.

Estos factores fueron seleccionados por ser los más resaltantes y cada uno de ellos tendrá

un efecto en la empresa Cirko Engineering los cuales serán medidos utilizando una metodología

adecuada, la cual permitirá demostrar cómo está reaccionando la empresa ante estos factores

claves.

A continuación, se muestra la tabla de elaboración de la matriz EFE:

Tabla 30 Matriz de Diagnóstico EFE

Matriz de Diagnostico Externo EFE de Cirko Engineering.

Total
Factores Criticos del éxito Peso Calificación Ponderado
Oportunidades
O1 Propuesta del presidente PPK sobre destrabe de inversiones 0.06 2 0.12
(Ampliación de Cerro Verde, Lam Bambas y Tambomayo)
O2 Priorización a la celebración de TLC 0.02 2 0.04
(Australia, India e Indonesia)
O3 Recuperación de Europa 0.05 3 0.15
O4 Crecimiento del ERP en el mercado 0.03 1 0.03
O5 Crecimiento económico de EEUU y Japón 0.08 3 0.24
O6 Perspectiva favorable del sostenimiento económico del país 0.05 3 0.15
(Calificación de riesgo Aa3)
O7 Consolidación y desarrollo de grandes proyectos mineros 0.10 3 0.3
(Quellaveco, Michiquillay, Mina Justa y Corani)
O8 Crecimiento del PBI del país(aporte de PBI minero de 4.8%) 0.05 3 0.15
O9 Disminución de la tasa de interés de referencia por parte del BCR 0.05 3 0.15
( Reducción de 3.5% a 3. 5%
Amenazas
A1 Vinculación de autoridades publicas en caso de corrupción 0.05 2 0.1
(Caso Oderbrecht)
A2 Inestabilidad política 0.08 2 0.16
A3 Contracción de la inversión privada 0.10 1 0.1
A4 Desaceleración de la economía China 0.15 2 0.3
A5 Incremento de conflictos sociales más de 212 casos 0.07 2 0.14
(bloqueo de carreteras, paralización de proyectos mineros)
A6 Sucesos de fenómenos naturales 0.06 2 0.12
(Fenómeno del niño)
Total 1.00 2.25
Elaboración: Propia
 139

La matriz de evaluación EFE de la empresa Cirko Engineering cuenta con 15 factores

determinantes de éxito, de los cuales, 9 son oportunidades y 6 son amenazas. El ponderado

obtenido es de 2. 25 se ubica por debajo del promedio, lo que demuestra poco aprovechamiento

de las oportunidades y una inadecuada respuesta para neutralizar las amenazas. Éste indicador

puede mejorar si la empresa enfoca correctamente sus estrategias y replantea sus actividades

clave para aprovechar correctamente sus oportunidades.

 140

Capitulo V. Análisis de la Industria

5.1 Descripción del mercado e industria

El análisis de la industria permitirá identificar a los principales actores, cuál es su actual

poder de negociación dentro de la cadena, y, además, analizar su comportamiento en el mercado,

todo ello servirá para que Cirko pueda establecer las estrategias necesarias que maximicen las

relaciones con estos actores.

5.1.1 Oferta y demanda en el sector saneamiento.

La situación de los prestadores de agua potable en el Perú es crítica dado que existe una

insuficiente cobertura de agua potable, alcantarillado y tratamiento de aguas residuales, a su vez

va acompañada por servicios con problemas de calidad y bajo de desarrollo sostenible

principalmente en el área rural, la cual también se ve afectada por la situación crítica de la

mayoría de empresas prestadoras de servicio sobre todo las que atienden en el segmento de las

pequeñas ciudades.

Según informe del Organismo Técnico de la Administración de los Servicios de

Saneamiento (OTASS), sobre la evaluación de los resultados de EPS para el 2016, indica que 18

empresas prestadoras del servicio de agua y saneamiento necesitan de apoyo transitorio para ser

reflotadas. De éstas, 17 necesitan el apoyo por encontrarse en situación de insolvencia económico

financiera, mientras que seis lo necesitan por insostenibilidad en la prestación del servicio de

agua y saneamiento. Cinco de las seis que no pueden sostener la prestación del servicio, también

son insolventes.
 141

Figura 57 Tratamiento de Aguas Residuales. Tomado de “Administración de EPS” por OTASS, 2017.
Recuperado de http://www.otass.gob.pe/informe-de-evaluacion.html

Entre otros de los problemas que agravan la situación del agua potable y alcantarillado

tenemos que la población que habita en la costa el 70% sólo cuenta con disponibilidad del 1.7%

de agua; así mismo tenemos el uso excesivo del agua potable en agricultura casi el 85% del agua

disponible, por otra parte, tenemos el crecimiento poblacional, el avance de las actividades

extractivas y el cambio climático.

La inversión en el Gobierno Nacional destinado a la industria de saneamiento asciende a

S/.4,621 millones en Lima los cuales respaldarían aproximadamente 45 proyectos de expansión

y cobertura de agua y tratamiento de aguas residuales en el país.

Figura 58 Evolución de la inversión públicas. Tomado de “Inversión Pública del Gobierno Nacional” por el
Ministerio de Economía y Finanzas (MEF), 2017.
Recuperado de https://www.mef.gob.pe/es/desarrollo-capacidades/capacitaciones-inversion-publica
 142

El gobierno dentro de su presupuesto público presentó el Plan Nacional de Inversiones

del Sector Saneamiento 2017-2021 que involucra inversiones por 39,500 millones de soles y la

oferta se complementa con recursos de endeudamiento de SEDAPAL por 1,700 millones de

soles, el aporte de las empresas prestadoras 2,500 millones de soles, financiamiento de APP por

1,600 millones de soles que se suman un total de 10 mil millones de soles con lo cual el Plan de

Inversiones se financia en su totalidad. Es importante mencionar también que el gobierno dentro

de su presupuesto ha ido incrementando el presupuesto público, dentro de este se encuentra los

recursos destinados al abastecimiento de agua, esta evolución representa un mercado para Cirko

dado que sus productos son necesarios para llevar a cabo este proceso de saneamiento de las

aguas residuales.

Con respecto al abastecimiento de agua, el programa de nuevas conexiones de agua

potable y alcantarillado, se ha mantenido de manera creciente tal como se detalla el siguiente

presupuesto:

Tabla 31 Conexiones de agua potable

Programa 2013 2014 2015 2016 2017

Nuevas conexiones de agua potable 25,505 27,215 17,757 18,768 63,691
Nuevas conexiones de alcantarillado 20,689 21,332 15,636 13,716 50,780

Fuente: SEDAPAL. Elaboración propia

Sobre las metas de cobertura de agua potable y saneamiento el Estado maneja el

siguiente presupuesto de inversiones:

Figura 59 Cobertura de agua potable y saneamiento. Tomado de “Cobertura EPS” por OTASS, 2017.
Recuperado de http://www.otass.gob.pe/informe-de-evaluacion.html
 143

En cuanto al acceso del mercado de saneamiento se tienen ciertos límites como lo es el

participar previamente en una licitación pública para ser considerado como proveedor. Sin

embargo, la empresa Cirko Engineering posee experiencia en licitaciones en lo que respecta a

saneamiento de aguas servidas.

Figura 60 Tratamiento de aguas residuales por EPS. Tomado de “Administración EPS” por OTASS, 2017.
Recuperado de http://www.otass.gob.pe/informe-de-evaluacion.html

Cabe resaltar que para el logro la implementación del plan nacional se requiere el

compromiso de todas las instituciones relacionadas al sector saneamiento, articuladas bajo el del

Ministerio de Vivienda y transporte y comunicación.

5.1.2 Oferta y demanda en el sector minero.

Las inversiones mineras en Perú alcanzó un incremento del 3.8% (US$2,833 millones),

entre enero y agosto del 2017, con respecto al mismo periodo del año anterior.
 144

Figura 61 Evolución de las inversiones mineras. Tomado de “Inversiones Mineras” por el Ministerio de Energía y
Minas.
Recuperado de http://www.minem.gob.pe/_sector.php?idSector=1

Según el reporte mensual de la Dirección General de Minería (DGM) del Ministerio de

Energía y Minas, este incremento se dio en casi todos los rubros, tales como exploración

(31.09%), equipamiento minero (31.65%), preparación (23.1%), infraestructura (30.43%),

equipamiento de planta de beneficio (12.03%), e inversiones en explotación (6.65%).

La suma de estos seis rubros suma un total US$ 2,440 millones, representando el 86%

del total de inversiones ejecutadas.

Según el reporte, el 27% del total de inversiones ejecutadas corresponden a inversiones

en infraestructura alcanzando US$ 773 millones. Resaltan en este rubro Southern Perú Copper

Corporation Sucursal del Perú con US$ 282 millones de inversión, así también la Minera

Antamina con US$ 77 millones, mientras que Shougang Hierro Perú con US$ 66 millones.

Sobre la inversión en preparación registra un total de US$ 292 millones, liderando este

grupo Minas Buenaventura con US$ 95 millones ejecutados, del mismo modo destacan también

Minera Ares con US$ 32 millones y Volcán compañía Minera con US$ 31 millones.

Es importante mencionar y resaltar también sobre las inversiones en exploración que

registraron US$ 290 millones, resaltando en este grupo Minas Buenaventura con US$ 41

millones, Minera Poderosa con US$ 29 millones y Marcobre con US$ 24 millones.
 145

Figura 62 Evolución de las inversiones mineras. Tomado de “Inversiones Mineras” por el Ministerio de Energía y
Minas.
Recuperado de http://www.minem.gob.pe/_sector.php?idSector=1

El Perú es una potencia minera mundial, y ello debido a que su territorio alberga,

especialmente en la Sierra, importantes reservas de varios de los metales de mayor demanda y

valor comercial.

Figura 63 Posición de Perú en el ranking de reservas metálicas. Tomado de “Geological Survey Report” por el
Ministerio de Energía y Minas,
Recuperado de http://www.minem.gob.pe/_sector.php?idSector=1
 146

El cobre principal fuente de divisas del Perú, ocupa el puesto tres en reservas a nivel

mundial, detrás de Chile y Australia.

El oro segundo rubro exportador, se ubica en el puesto seis, luego de Australia, Rusia,

Sudáfrica, Estados Unidos e Indonesia. Asimismo, la Plata, metal en el cual nuestras reservas

nos sitúan, con gran ventaja sobre el resto de países, en el primer lugar a nivel mundial. Perú

también es tercero en zinc, cuarto en plomo, undécimo en estaño y tercero en molibdeno.

A nivel Latinoamericano, comprobamos que Perú es el primero en cinco de los siete

metales mencionados, a excepción del cobre y estaño, en los cuales es segundo y tercero

respectivamente.

El Perú sigue siendo un país muy atractivo para la inversión minera. El año pasado, se

recibió más de US$ 8,600 millones en inversiones, lo que representa un 11% respecto a la cifra

récord en el 2013 (US$ 9,700 millones). Esperamos que estas inversiones se superen” Durante

la presentación del estudio de EY, se recordó que las exportaciones mineras cayeron 14%

respecto al año pasado. El descenso de los despachos al exterior responde no solamente a los

menores precios de los minerales sino a un menor volumen exportado, principalmente de oro,

como consecuencia de la caída de la producción ”, explicó el especialista.

Así, si se toma en cuenta que más del 56% de las exportaciones peruanas están

constituidos por productos mineros, este sector “jala” aún más la balanza comercial a terreno

negativo.

En el 2016, el precio del cobre registró una caída de 12%, el de oro 13.5% y la plata de

18%, según cifras de la Guía para atraer la inversión minera 2016-2017.

 147

Asimismo, este año tampoco ha empezado de la mejor manera, pues el precio del cobre

retrocedió un poco más de 10% y a mediados de enero llegó a su punto más bajo en cinco años

y medio.

“En realidad, los precios de los minerales vienen cayendo desde el 2011. Nadie sabe a

ciencia cierta dónde va el mercado, la industria minera es cíclica y los precios se van a recuperar

cuando los temores y el desempeño de la economía mundial se disipen. En algunos años vamos

a ver que los precios se comienzan a recuperar”, aseguró García Shreck (2016).

5.1.3 Oferta y demanda en el sector agrícola

En el año 2016 el subsector agrícola registró un crecimiento de 0.60% en comparación

al mismo periodo del año 2015.

El subsector agrícola se vio favorecido en ciertas zonas del país por las condiciones

climatológicas ventajosas y disponibilidad del recurso hídrico, que aseguró el desarrollo de las

plantaciones en sus etapas de fructificación y maduración, junto a los mejores precios en chacra

de algunos cultivos agrícolas. En este entorno, se registró mayor producción de uva (15%), café

(11%), palta (20%), cacao (17%), páprika (45%), aceituna (46%). Sin embargo, hubo

disminución en algunos cultivos como el maíz amarillo (-14%), caña de azúcar (-4%), cebolla (-

7%), quinua (-27%), algodón sin desmotar (-35%), papa (-3,99%) y alfalfa (-3%).

En el sector agrícola se pueden presentan tendencias que resultan una amenaza al

sector, dentro de ellos tenemos los cambios climáticos que trae como consecuencias el desarrollo

de plagas en condiciones de sequía y enfermedades en un escenario de lluvias,

inundaciones(Fenómeno del Niño),el aumento de la degradación de suelos evidenciándose en el

sobrepastoreo, escasez del recurso hídrico, sobre uso de fertilizantes, que conlleva a la pérdida
 148

de la capacidad agrícola, la deforestación, la escasez del agua, entre otros factores que causan el

deterioro de la actividad agrícola en el país.

La intervención del Estado a través del MNAGRI con el objetivo de reducir el impacto

de los daños climatológicos impulsó el Seguro Agrícola Catastrófico, permitiendo asegurar

campañas agrarias del 2013 al 2015 ha permitido indemnizar a más de 110,000 productores

agrarios se espera que ésta cifra vaya en aumento para la campaña del 2016-2017 proyectando

asegurar a más de 230 mil agricultores.

Por otro lado, el sistema financiero rural a través de los pequeños y medianos

productores agrícolas impulso a la cadena productiva del agro.

En cuanto a las exportaciones agrícolas en el 2016 alcanzó los 5,790 millones de

dólares superando en 9.6% lo registrado en el 2015.

Las mayores colocaciones obedecieron al incremento de las exportaciones agrarias

tradicionales y no tradicionales en 27% y 7%, respectivamente, impulsada por la mayor demanda

de productos de Colombia, España, Bélgica, Holanda, Inglaterra y EEUU.

Los productos de agro exportación que, con mayores valores de compra en los

mercados internacionales durante el 2016, fueron arándanos (+148%), clementinas-hibrido de la

naranja y mandarina (+144%), alcohol etílico (+57%), café sin tostar (+31%), paltas frescas

(+31%), entre otros.

Las exportaciones agrarias tradicionales alcanzaron los US$ 874 millones, lo que

representó un crecimiento de 27% respecto a lo obtenido en el 2015. Este incremento respondió

por el mayor volumen de ventas (+37%) y valor (+31%). El rubro de las exportaciones agrarias

tradicionales representó el 15% del total de las agras exportaciones. Por su parte, las

exportaciones agrarias no tradicionales, registraron un aumento de 7% en el periodo Enero-

 149

diciembre 2016, alcanzando los US$ 4,916 millones. Este grupo comprendió el 85% de las agras

exportaciones.

Figura 64 Exportaciones agrarias Valor FOB. Tomado de “Exportaciones Agrarias” por el SUNAT, 2016
Recuperado de http://www.minem.gob.pe/_sector.php?idSector=1

De lo expuesto anteriormente se evidencia un crecimiento favorable en las exportaciones

gracias a la firma de tratados de libre comercio (TLC) abriendo nuevos mercados para los

productos agrícolas, y en el marco de la promoción de la inversión privada a los megaproyectos

de irrigación de Chavimochic, Majes, Siguas y Olmos se suma la puesta en marcha el desarrollo

de infraestructura hidráulica en Ica, Lambayeque y Piura con una inversión total de casi 2,500

millones de dólares. Esto va a permitir ampliar la frontera agrícola en 300 mil hectáreas,

generando 200,00 nuevos puestos de trabajo y exportaciones anuales por 3,750 millones de

dólares.

5.1.4 Exportaciones mineras.

Las exportaciones mineras del Perú ascendieron a US$ 12,265 millones en el primer

semestre del 2017, cifra que representó un crecimiento de 28% con relación al mismo periodo

del año anterior, el cual reportó una cifra de US$ 9,571 millones.
 150

Figura 65 Evolución de exportaciones mineras metálicas. Tomado de “Exportaciones Mineras” por el MINEM,
2017
Recuperado de http://www.minem.gob.pe/_sector.php?idSector=1

El gremio minero energético informo que, de enero a junio del 2017, las exportaciones

de cupríferas llegaron a US$ 6,184 millones, monto que refleja un crecimiento de 45% respecto

al mismo periodo del 2016 (US$4,277 millones). Los principales mercados de destino del cobre

peruano fueron China, Japón, Corea del Sur, India, entre otros.

Las exportaciones auríferas en el primer semestre del 2017 llegaron a US$ 3,623

millones, el cual significó un incremento de 3% con relación al primer semestre del año pasado

(US$ 3,510 millones). Los principales mercados de destino del oro fueron Suiza, Estados Unidos,

India y Canadá.

Las exportaciones del zinc presentaron un fuerte incremento en el primer semestre del

2017, alcanzando la cifra de US$ 1,052 millones, lo cual significó un crecimiento del 74%

respecto al primer semestre del 2016 (US$ 603 millones). Los principales mercados de destino

de este producto minero fueron China, Corea del Sur, España, Brasil y Japón.
 151

Figura 66 Principales productos mineros. Tomado de “Exportaciones Mineras” por el MINEM, 2017
Recuperado de http://www.minem.gob.pe/_sector.php?idSector=1

Se puede observar que, en mayo de 2017, el volumen embarcado de cobre aumento

1.9%, ubicándose por encima de los niveles promedio mensuales de 200 mil TM desde abril

2016. Se registraron mayores envíos de cobre concentrado por parte de Las Bambas y Chinalco,

mientras que el volumen exportado de oro se incrementó 11.2% en mayo 2017, dicho mes se

observaron mayores embarques de Barrick y Aruntani.

La Sociedad Nacional de Minería, Petróleo, y Energía del Perú (SNMPE), dio a conocer

que, en el mes de junio, las exportaciones mineras peruanas alcanzaron los US$ 2,195 millones,

monto que representó un crecimiento de 33% respecto al mismo mes del 2016. Dicho aumento

en las exportaciones se basa en los minerales cobre, oro y zinc, tanto por el alza de las

cotizaciones, como por los volúmenes exportados.

 152

Figura 67 Exportaciones Metálicas. Tomado de “Exportaciones Mineras” por el MINEM, 2017

Recuperado de http://www.minem.gob.pe/_sector.php?idSector=1

Figura 68 Estructura de Exportaciones. Tomado de “Estructura de Exportaciones” por el MINEM, 2017

Recuperado de http://www.minem.gob.pe/_sector.php?idSector=1

El Perú es uno de los países con amplio sector minero, los proyectos que se destinan a

explotar estos minerales requieren el abastecimiento de nuestros productos. Sin embargo, cabe

resaltar que la oferta de estos productos no ha disminuido en gran cantidad a la esperada por la

contracción de los precios, sino que se ha tratado de mantener por lo tanto la demanda de las

válvulas se ha mantenido casi estable pero no ha podido expandirse hasta que esta contracción

de precios pueda regularizarse en el transcurso del tiempo.

 153

Dentro de los departamentos que presenta nuestro país podemos ver cuáles son los

principales productos que ofertan con respecto a minerales:

Poniendo en evidencia que el Perú es un país eminentemente minero, los mayores 25

proyectos mineros que se ejecutarán hasta el año 2016 están distribuidos en 18 regiones del país,

pero ninguno de ellos aparece en región alguna de la selva peruana.

Las regiones que tienen el mayor número de proyectos mineros son: Cajamarca,

Apurímac, Moquegua, Arequipa, Cusco, Junín, Ancashina, Piura, Lambayeque y La Libertad.

Dentro de estos sectores, Apurímac, una de las regiones más pobres y pequeñas del Perú, tiene

tres de los proyectos más costosos de la historia.

Los sectores mineros y de saneamiento muestran proyecciones que mantienen a Cirko

con expectativas de crecimiento en la demanda hacia sus productos dedo que la expectativa de

inversión hasta el 2016 se ha incrementado en el sector saneamiento y con respecto al sector

minero se ha mantenido lo cual representa una oportunidad para la empresa.

 154

Figura 69 Listado de Proyectos Mineros. Tomado de “Proyectos Mineros ” por el MINEM, 2017
Recuperado de http://www.minem.gob.pe/_sector.php?idSector=1

Los sectores mineros y de saneamiento muestran proyecciones que mantienen a Cirko

con expectativas de crecimiento en la demanda hacia sus productos dedo que la expectativa de

inversión hasta el 2016 se ha incrementado en el sector saneamiento y con respecto al sector

minero se ha mantenido lo cual representa una oportunidad para la empresa.

5.2 Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter.

Según Alessio (2015) permite la ejecución del análisis competitivo, y determinar la

estructura y atractividad de la industria donde la organización compite, así como el desarrollo

de estrategias en muchas industrias. El análisis de las condiciones competitivas e industriales

 155

es el punto de arranque para evaluar la situación estratégica y la posición de una organización

en el sector y los mercados que lo componen. La intensidad de la competencia entre las firmas

varía ampliamente de una industria a otra. La intensidad de la competencia es la más alta en

industrias de bajos retornos.

El conjunto de las cinco Fuerzas determina la intensidad competitiva, además de la

rentabilidad del sector, permitirá, además, direccionar estrategias que mitiguen algún impacto

negativo o que determinen la posibilidad de cambiar el rumbo de la empresa.

Según Porter (1980), la naturaleza de la competitividad de la industria dada puede

estar compuesta por cinco fuerzas, tal como lo muestra la siguiente figura:

Figura 70 Modelo de Porter. Tomado de “Estrategia Competitiva: Técnicas para el análisis de los sectores
industriales y de la competencia” por Michael Porter, 1997.
 156

Para el análisis del modelo de las cinco fuerzas de Porter, se consideran las fuerzas, si

estas son intensas, las empresas obtendrán rendimientos bajos por lo contrario de no ser así las

empresas presentarán rendimientos elevados.

5.2.1. Amenaza de productos sustitutos.

Los productos sustitutos hoy en día no representan una gran amenaza puesto que de no

contar con válvulas de control eléctrica se tendría que hacer uso de la mano del hombre para

poder controlar el nivel de fluidos, lo cual actualmente no suele practicarse en las empresas por

representar un método obsoleto que además demandaría mayor tiempo e inversión.

5.2.2 Amenaza de nuevos ingresos.

Debido a los tratados de libre comercio con EEUU y de los bajos costos de mano de

obra de China, la distribución de válvulas de esta procedencia se ha hecho cada vez más usual

en el país, dado que el monto de inversión a realizar es relativamente bajo. La principal barrera

de entrada, es la poca disponibilidad de mano de obra calificada para darle mantenimiento y

reparar las averías de estos productos. El requerimiento de capital para comercializar los

productos que comercializa Cirko representadas mediante válvulas de control eléctrico

demandan un costo relativamente alto; el acceso a clientes siempre fue limitado, dado que los

principales compradores de válvulas están dados por empresas mineras que tienen procesos

establecidos para el abastecimiento de sus productos y previamente evalúan quien será su

proveedor en diversos aspectos de índole financiero, legal y de abastecimiento.

Las facilidades de entrada por las bajas barreras arancelarias que ha dado el gobierno al

firmar los tratados hacen que pueda haber nuevos competidores con precios mejorados y que

disminuyan la porción de participación de mercado lo cual representa una amenaza.

 157

5.2.3 Poder del cliente.

Los clientes de la empresa Cirko Engineering son empresas pertenecientes al sector

minero, agrícola y empresas estatales prestadoras de servicios de saneamiento, con respecto a las

empresas mineras se puede mencionar que son poseedores de grandes capitales por lo que poseen

una gran fortaleza financiera andes volúmenes y demandan grandes volúmenes de compras. Sin

embargo, pese a ello se manejan diversas políticas que Cirko Engineering en su calidad de

proveedor tiene que cumplir, tales como la condición de pago que manejan está establecida por

un crédito prolongado a 60 días, la fecha de entrega en el plazo convenido de lo contrario se

genera una penalidad, el lugar de entrega puede ser en Lima o provincia corriendo el proveedor

con los cargos de envío.

En cuanto a los clientes del sector agrícola los plazos manejados son de 60 días inclusive

ampliándose cuando el sector es afectado por factores climatológicos que afecten su producción.

En cuanto a las empresas de saneamiento estas son las que deciden la compra en base a

un concurso por licitación, las empresas son las que establecen las especificaciones técnicas, los

plazos de entrega y los plazos de pago, inclusive en cada licitación se solicita el otorgamiento de

una carta fianza pues en caso de incumplimiento se resuelve el contrato ejecutándose la carta

como penalidad.

En conclusión, los tres sectores en los que se ubican los clientes de Cirko Engineering

fijan las siguientes condiciones:

- Determinan los volúmenes de compra.

- Establecen las condiciones de pagos.

- Establecen fechas y condiciones para entrega de los productos.

 158

5.2.4 Poder de Proveedores.

La totalidad de las válvulas que comercializa Cirko Engineering son importadas, estas

provienen principalmente de USA dependiendo altamente del proveedor Claval la marca de sus

productos son los que ha desarrollado la empresa en el mercado, el proveedor establece la fecha

de entrega según su producción de fábrica, los precios son condicionados de acuerdo al volumen

de pedido, es decir a mayor pedido, cuyo caso se da cuando existen proyectos especiales de

cuantiosa demanda, se genera un porcentaje de descuento, para los demás pedidos se maneja el

mismo precio de lista sin descuentos.

Usualmente todos los pedidos son enviados vía marítima por un tema de ahorro en

costos, son muy puntuales los pedidos aéreos, ya que esta modalidad de envío incrementaría el

costo del producto.

Es importante resaltar que luego una demora en la fecha de entrega por feriados o

demora en producción generan demoras en la travesía al país trayendo como consecuencia

penalidades aplicadas por los clientes por demora en entrega que son asumidas por Cirko

Engineering.

Los créditos concedidos se generan respetando el tiempo de envío por lo que los créditos

se dan a un promedio de ciento veinte días.

5.2.5 Intensidad de la rivalidad entre competidores actuales.

Dentro del sector de comercialización de válvulas de control, Cirko ingresó con válvulas

de control automatizadas; ante competidores que ya se habían posicionado en el mercado

mediante representaciones de marcas extranjeras. Sin embargo, la empresa Cirko viene a ofrecer

válvulas de origen USA por lo cual nos vemos favorecidos con tratados de libre comercio (bajo
 159

arancel) por lo que el precio con el que se introdujo al mercado es relativamente menor al de la

competencia, favoreciendo de esta manera el rápido crecimiento de la empresa.

La barrera de entrada para los competidores se va haciendo cada vez más débil dado

que el mercado de válvulas está regido por realizar negocios de representación de marcas por lo

que presenta una amenaza para Cirko.

5.3 Matriz de atractividad de cada una de las cinco fuerzas

Tabla 32 Matriz de Atractividad Productos Sustitutos

Matriz de Atractividad - productos sustitutos
Desarrollo potencial de productos sustitutos (1) (2) (3) (4) (5)
Nada Poco Muy
Factor Comentario Neutral Atractivo
Atractivo Atractivo Atractivo

Válvulas manuales Su uso representa costos altos y uso x

se considera desfasado en la industria

Nota: para obtener el resultado de la matriz de atractividad, se suman los valores numéricos asignados
al grado de atractividad por cada factor, este valor se divide entre la cantidad de factores.
Elaboración propia

El resultado de la matriz es de 1 lo que indica que la industria es poco atractiva para

los proveedores de productos sustitutos.

Tabla 33 Matriz de Atractividad de clientes

Matriz de Atractividad - clientes
Poder de negociación de los compradores (1) (2) (3) (4) (5)
Nada Poco Muy
Factor Comentario Neutral Atractivo
Atractivo Atractivo Atractivo

Grandes volúmenes de Su uso representa costos altos y uso x

compras se considera desfasado en la industria

Los clientes establecen las fechas de

Establecen condiciones pago de acuerdo a las políticas que
manejan, los proveedores de válvulas x
de pago
se someten a dichas condiciones para
poder ser clientes de estas empresas.

Los clientes son rigurosos en que se

Establecen fechas y cumpla la fecha y condiciones de
condiciones de entrega entrega, de lo contrario se generan x
del producto penalidades de cuantiosas sumas de
dinero.

Nota: para obtener el resultado de la matriz de atractividad, se suman los valores numéricos asignados
al grado de atractividad por cada factor, este valor se divide entre la cantidad de factores.
Elaboración propia
 160

El resultado de la matriz es de 4 lo cual indica que el mercado es atractivo para los clientes.

Tabla 34 Matriz de Atractividad de proveedores

Matriz de Atractividad - proveedores

Poder de negociación de los proveedores (1) (2) (3) (4) (5)
Nada Poco Muy
Factor Comentario Neutral Atractivo
Atractivo Atractivo Atractivo

Costo de cambio de La marca del proveedor se encuentra x

marca posicionada en el mercado, cambiarla
representa costos altos.

Establecen condiciones
Los proveedores establecen las fechas x
de pago
de pago considerando la demora en la
travesía por lo que el plazo de pago es
de ciento veinte días
Los proveedores pueden gnerar
demoras en el envío por feriados o
Establecen fechas de demora en producción sin hacerse
x
entrega del producto responsables de las penalidades
impuestas por los clientes de sus
proveedores

Nota: para obtener el resultado de la matriz de atractividad, se suman los valores numéricos asignados
al grado de atractividad por cada factor, este valor se divide entre la cantidad de factores.
Elaboración propia

El resultado de la matriz es de 3.33 lo que indica que la industria es atractiva para los

proveedores de válvulas hidráulicas.

 161

Tabla 35 Matriz de Atractividad de Competidores directos

Matriz de Atractividad - Competidores Directos

Rivalidad entre empresas competidoras (1) (2) (3) (4) (5)
Nada Poco Muy
Factor Comentario Neutral Atractivo
Atractivo Atractivo Atractivo

Pocas empresas en el Actualmente son pocas empresas que x

mercado se dedican a la comercialización de
válvulas en el mercado

Los competidores poseen marcas

Marca posicionada posicionadas en el mercado debido al x
tiempo que han podido trabajar con el
cliente.
Los competidores más antiguos poseen
Experiencia en el rubro experiencia en el rubro por el mayor x
tiempo que poseen en el mercado

Nota: para obtener el resultado de la matriz de atractividad, se suman los valores numéricos asignados
al grado de atractividad por cada factor, este valor se divide entre la cantidad de factores.
Elaboración propia

El resultado de la matriz es de 4, lo que indica que existe competencia en el mercado.

Tabla 36 Matriz de Atractividad de proveedores

Matriz de Atractividad - Nuevos Entrantes

Entrada potencial de nuevos competidores (1) (2) (3) (4) (5)
Nada Poco Muy
Factor Comentario Neutral Atractivo
Atractivo Atractivo Atractivo

Bajo costo por Los costos de producción de válulas x

celebración de TLC se abarata por los tratados firmados

Existen diversas marcas en el extranjeros

Diversidad de marcas x
que pueden ser representadas en el país.
El ingresar a competir en el mercado
Alto requisito de capital implica tener una cantidad aceptable de
inversión de calidad.
x

Nota: para obtener el resultado de la matriz de atractividad, se suman los valores numéricos asignados
al grado de atractividad por cada factor, este valor se divide entre la cantidad de factores.
Elaboración propia

El resultado de la matriz es de 3.33, lo que indica que existe atractividad en el mercado

para nuevos entrantes.

 162

5.4 Análisis del Grado de Atractividad de la Industria

A continuación, se observa el puntaje que ha obtenido cada una de las cinco fuerzas del

Porter respecto al grado de atractividad.

Tabla 37 Grado de atractividad de la industria

Grado de atractividad de laindustria

Fuerzas de Porter Puntaje

Desarrollo potencial de 1.00

productos sustitutos

Poder de negociación de los

4.00
clientes

Poder de negociación de los

proveedores 3.33
Rivalidad entre empresas
4.00
competidoras
Entrada potencial de nuevos
competidores
3.33
Promedio 3.13
Elaboración propia

En conclusión, la industria de válvulas hidráulicas es atractiva.

5.5 Matriz de perfil competitivo MPC

Según Fred R. David “La Matriz del perfil competitivo (MPC) identifica los principales

competidores de la compañía, así como sus fortalezas y debilidades particulares en relación con

la posición estratégica actual En el caso de la matriz MPC y EFE las ponderaciones y las

puntuaciones ponderadas totales tienen el mismo significado.

Sin embargo, los factores críticos de éxito MPC incluyen tanto cuestiones internas como

externas; por consiguiente, las calificaciones se refieren a las fortalezas y debilidades, donde

cuatro es igual a la fortaleza principal, tres es igual a la fortaleza menor, dos es igual a la debilidad

menor y uno es igual a la debilidad principal. Las calificaciones y puntuaciones ponderadas

 163

totales para las compañías rivales pueden ser comparadas con los de la empresa Cirko. Este

análisis comparativo arroja importante información estratégica interna.

5.5.1 Calidad del producto

Según Deming (1989) la calidad es “un grado predecible de uniformidad y fiabilidad a

bajo coste, adecuado a las necesidades del mercado”. Es decir, el objetivo de toda empresa debe

ser permanecer en el mercado y proteger la inversión. Para alcanzar este objetivo el camino a

seguir es la calidad. la cual se obtiene mejorando el producto y la adecuación del servicio a las

especificaciones en el diseño de los procesos productivos.

(Juran y Gryna 1993) define la calidad como adecuación al uso, esta definición implica

una adecuación del diseño del producto o servicio (calidad de diseño) y la medición del grado en

que el producto es conforme con dicho diseño (calidad de fabricación o conformidad). La calidad

de diseño se refiere a las características que potencialmente debe tener un producto para

satisfacer las necesidades de los clientes y la calidad de conformidad apunta a cómo el producto

final adopta las especificaciones diseñadas.

Según Sandhusen L. Richard (2002) puede ser utilizado con perspectivas diferentes: Por

un lado, para el consumidor, una marca es el nombre de un producto con el que identifican los

bienes y servicios que ofrece y también le facilita tomar la decisión en el proceso de compra. Por

otro lado, para la empresa, la marca es un elemento decisivo que le permite identificarse y

diferenciarse de la competencia, proyectando de esta forma una imagen en sus clientes, tanto

actuales como futuros.

La mayoría de clientes que posee la empresa Cirko son importantes mineras que poseen

años fidelizados como clientes debido a que la calidad que ofrecen los productos que suministra

Cirko son considerados de calidad, un aspecto importante que resalta el cliente, fuente obtenida

según entrevista a clientes. La ponderación asignada a este factor es de 10%.

 164

5.5.2 Respaldo de la marca

La verdadera y única función esencial de la marca es distinguir un producto o un

servicio de otros. Es habitual que el nombre del fabricante aparezca en la etiqueta o rótulo que

lleve el producto, su envase o envoltorio y, si no es así, el consumidor podrá preguntar ese dato

al comerciante. Pero es una información extraña a la marca, aun cuando puede suceder que la

marca esté formada por el nombre del fabricante. Puesto el producto en el mercado, en su lugar

de venta, la marca servirá para que el comprador pueda elegir entre varios o volver a adquirir el

mismo producto o servicio que antes adquirió. La marca permite la distinción entre productos o

servicios de una misma especie. (Palermo,009)

La empresa posee la representación de una marca posicionada en el extranjero y que

también ha logrado posicionarse en el país ello ha sido demostrado con su crecimiento de

participación en el mercado. La ponderación asignada para este factor es de 13%.

5.5.3 Personal técnico dentro del staff de la empresa

Actualmente existe escasez de personal técnico especializado en control de fluidos y

mantenimiento de válvulas industriales, por lo que muchas de las empresas que representan o

distribuyen válvulas se ven en aprietos al momento de instalación de sus productos pues este

requiere que se realice mediante un personal técnico el cual la mayoría de empresas no poseen.

La empresa Cirko posee personal técnico como parte de su staff. La ponderación de este factor

es de 30%.
 165

5.5.4 Diversas líneas de productos

Las líneas de productos se refieren a un conjunto de productos estrechamente

relacionados dado que los productos se venden a los mismos grupos de consumidores, se

distribuyen por los mismos canales de distribución, esto se da con el fin de satisfacer a los

consumidores a través de una línea completa y evitar la entrada de competidores. La ponderación

de este factor es de 10%.

5.5.5 Precios Flexibles

Las decisiones sobre los precios representan un factor fundamental para la consecución

de la vida de una empresa. El precio persigue el objetivo de cubrir los costos que el producto

genera, así como las diversas funciones que intervienen para ello como por ejemplo la

comercialización y financiación del producto, al encontrarse en un mercado de competencia

muchas empresas sacrifican el valor que el producto tiene para los compradores a fin de lograr

una preferencia por sobre los productos de la competencia. La flexibilidad de precios es aquella

capacidad que posee una empresa para poder generar la alteración de precios ante diferentes

situaciones a fin de generar una ventaja competitiva. Cirko presenta precios flexibles que le

permiten atender la demanda en diferentes situaciones que al momento han podido presentarse

en el mercado. La ponderación que se asigna a este factor es de 11%.

5.5.6 Cumplimiento del tiempo de entrega

El artículo 62 de la Constitución Política del Perú garantiza a las partes la posibilidad de

pactar libremente su reglamentación contractual, de acuerdo y en respeto de las normas vigentes

al tiempo del Contrato.

 166

Las cláusulas penales son un mecanismo contractual que permiten a las partes pactar de

antemano las consecuencias de sus incumplimientos.

Mediante estas, se establece “(…) la pena o penalidad convenida para los casos de

incumplimiento. (Lima: Palestra, 2008).

Los incumplimientos de fechas de entrega en el mercado de válvulas de control de

fluidos relacionadas al sector público y sector minero se encuentran condicionadas a una

penalidad e inclusive a una sanción que implica la exclusión de lista de proveedores.

Al ser las penalidades un índice de insatisfacción del cliente y de falta de adecuada

logística de los proveedores que suministran válvulas de control.

La empresa Cirko ha generado diversas penalidades debido a procesos repetitivos

dentro de ámbito interno, así como, dependencia de fábrica. La ponderación asignada a este

factor es de 15%.

5.5.7 Alto capital

Las inversiones son necesarias para el crecimiento y fortalecimiento de cualquier

economía, por ende, tanto los sistemas económicos como los tributarios deben promover la

ejecución de las mismas en su jurisdicción, mediante estrategias que se vislumbren como

atractivas para los sujetos poseedores del capital. En este sentido, la inversión, según McGrath y

MacMillan (1999), deberá considerar cuántos ingresos son necesarios para alcanzar los

beneficios esperados, aunado a que egresos pueden disminuirse. Es importante para poder

invertir en productos de calidad y manejar la capacidad de abastecimiento de mercadería se

disponga de un mínimo capital de trabajo.

Para poder afrontar un crecimiento es necesario contar con los recursos necesarios, ello

implica contar con un capital considerable a fin de poder acceder libremente a las diferentes

alternativas que demanda el desarrollo de una empresa. La empresa Cirko posee ciertas
 167

limitaciones para la realización de inversiones debido a que necesita un mayor capital de trabajo

para poder llevarlas a cabo. La ponderación para este factor es de 11%.

A continuación, aplicamos la matriz MPC para analizar la posición de Cirko frente a la

competencia:

Tabla 38 Matriz MPC

Matriz de Perfil Competitivo

CIRKO BERMAD FARECO
FACTORES CRITICOS DE ÉXITO
Peso Punt. Pond. Punt. Pond. Punt. Pond.
Calidad del producto 0.10 3 0.3 3 0.90 1 0.90
Respaldo de la marca 0.13 3 0.39 4 0.52 1 0.13
Personal técnico dentro del staff de la empresa 0.30 4 1.2 1 0.30 1 0.30
Diversas líneas de productos 0.10 3 0.3 4 0.40 1 0.10
Precios flexibles 0.11 4 0.44 2 0.22 1 0.11
Cumplimiento en tiempo de entrega 0.15 1 0.15 3 0.45 2 0.30
Alto Capital 0.11 1 0.11 3 0.33 2 0.22
TOTAL 1.00 2.89 3.12 2.06
Nota: Adaptado de "El proceso estratégico: un enfoque de gerencia", por F.A.
D' Alessio, 2008. México D.F., Pearson
Elaboración propia

5.6 Análisis del Perfil Competitivo

Dentro del análisis realizado aplicando la matriz MPC se han considerado factores

críticos del éxito los cuales fueron identificados luego de la elaboración de las cinco fuerzas

competitivas de Porter las ponderaciones se determinaron luego de obtener una entrevista con el

gerente general, los accionistas y personal de ventas. Para obtener data de la competencia se

revisó las páginas web, así como información de vertida por algunos ejecutivos de ventas.

El resultado de la Matriz del Perfil Competitivo generó para Cirko una puntuación de

2.89, 3.12 para la empresa Bermad Perú y de 2.06 para la empresa Aptein.

Bermad Perú obtuvo un alto porcentaje en calidad del producto, respaldo de marca y

cumplimiento en el tiempo de entrega, se debe a que la empresa fue una de las pioneras en el
 168

mercado de válvulas por lo que ha logrado posicionar su calidad, el nombre de marca y el manejo

de su gestión.

Fareco muestra un porcentaje alto en calidad de producto. Sin embargo, no cuenta con

un alto respaldo de marca puesto que representa diversas marcas

Cirko tiene una importante ventaja de contar con un staff de personal técnico que

pertenece a su staff y que le da la solidez en la disponibilidad de presentar servicios post venta a

sus clientes como valor agregado y ventaja sobre la competencia.

 169

Capítulo VI. Análisis Interno

6.1 Descripción de las Actividades de la Cadena de Valor de la Empresa

Alessio (2013) señaló que el “propósito de toda organización es ofrecer valor a sus

clientes y accionistas, el valor es la percepción de los beneficios asociados con un bien, servicio

o grupo de bienes y servicios, es decir, el paquete de beneficios para el cliente, en relación con

lo que los compradores están dispuestos a pagar por ellos” (pág. 53).

Alessio (2013) señala que “la evaluación interna está enfocada en encontrar estrategias

para capitalizar las fortalezas y neutralizar las debilidades. En consecuencia, lo más importante

para una organización es identificar sus competencias distintivas, las cuales son las fortalezas de

una compañía, que no pueden fácilmente igualarse o ser imitadas por la competencia. Construir

ventajas competitivas involucra sacar ventaja de las competencias distintivas para diseñar

estrategias que sirvan para mejorar las debilidades de la compañía y transformarlas en

fortalezas.” (pág. 167).

6.1.1 Descripción de actividades de la cadena de valor.

A través de la cadena de valor puede realizarse una observación a detalle del cómo

funciona una empresa por lo que ello constituye una de las herramientas que ayudará en la

generación de una propuesta de valor.

La cadena de valor que actualmente posee Cirko está representada por las siguientes

actividades:
 170

GESTIÓN GERENCIAL
Manejo Administrativo
Cumplimiento legal
ACTIVIDADES DE SOPORTE

Control financiero

GESTIÓN CONTABLE
Elaboración de Estados Financieros
Facturación y cobranza
Pagos

MARGEN
IMPORTACIONES
Cotización y puesta de orden de compra
Seguimiento post embarque
Logistica aduanera

LOGISTICA INTERNA ALMACÉN COMERCIAL LOGISTICA EXTERNA SERVICIO POST VENTA

Recepción de productos Instalación de válvulas

Ingreso a kardex Cotizaciones Embalaje y paletización
importados en campo
Verificación de pallets Ubicación del producto Visita a cliente Despacho
Revisión de packing list Cierre de la venta Verificación de entrega

ACTIVIDADES PRIMARIAS
Figura 71 Cadena de valor de Cirko Engineering. Adaptado de “El Proceso Estratégico: un enfoque de gerencia”
por F.A. D´Alessio, 2008. México D.F., México. Pearson.

La cadena de valor muestra las actividades primarias de las cuales empiezan desde la

elaboración de cotizaciones, hasta el despacho del producto, estas actividades muestran que la

empresa termina el proceso de comercialización con el cliente entregándole el producto más no

le da un valor agregado en el servicio de post venta. Las actividades de apoyo logran que el

cliente reciba información respecto a la entrega de su producto, su comprobante de pago sea

recibido correctamente.

6.1.1.1 Actividades Primarias

A continuación, se presentan las actividades primarias las cuales se refieren a

aquellas actividades que intervienen en el proceso operativo principal de la empresa para

concretar la comercialización de válvulas.


Tabla 39 Actividades primarias
Actividades primarias de la cadena de valor.
Actividades Primarias
Actividades Caracteristicas
Emisión de orden de compra.
Espeficaciones técnicas.
Confirmación del proveedor.
Logistica interna Seguimiento del envío.
Nacionalización de carga en el país.
Control de transporte.
Recepción de carga
revisión de cumplimiento de
almacenaje
Almacén
Control de inventario
Confirmación de disponibilidad de
mercadería a los vendedores
Cotización
Participación en el mercado
Número de líneas de productos
Política de precios
Comercial Área técnica reducidad
Visita al cliente
Cierre de venta
Programación de despacho
Embalaje
Logitica externa
despacho
Verificación de entrega
Programación de servicio técnico
Servicio Post-venta Instalación de válvulas
Elaboración propia
La mayoría de actividades representa una debilidad interna en la empresa puesto que
existe una falta de formalización de procesos lo cual genera un desorden y acciones
repetitivas dentro de la empresa.
171
Comentario
Existen errores constantes en los terminos de las
específicaciones técnicas originadas mayormente
por la comunicación deficiente con el área técnica
debido a que viajan constantemente y a consecuencia
de ello se importan productos erroneos por parte
del proveedor.
El inventario no tiene control adecuado, el kardex
no se encuentra actualizado.
Falta de comunicación con el área de ventas.
Genera información errada a vendedores sobre
disponibilidad de productos que reporta el reporte de
almacén lo cual es motivo de penalidades
No existe jefe de ventas que ordene las cateras
de clientes por lo que los vendedores han desatado
una guerra interna por los clientes de la empresa
El conformismo gerencial por esta situación ha
generado falta de motivación entre los vendedores
No hay control de visitas, por lo que los gastos de
visitas y viáticos son elevados.
Sueldo alto de vendedores pero sueldo bajo de
técnicos.
Prometen a los clientes fechas que no se cumplen
generando penalidades que no el sueldo del vendedor
No realizan seguimiento oportuno llegando a pasarse
de fechas de despacho por lo que se originan
penalidades.
Se cuenta con personal técnico en planilla, la empresa
les otorga una remuneración minima, viajan regularmente
Cuenta con experiencia en control de fluídos.
 172

6.1.2 Actividades Secundarias.

Las actividades secundarias son el complemento necesario para que las empresas

desarrollen sus actividades primarias, las actividades primarias representan el manejo de

actividades en base a la gestión de las actividades secundarias.

Tabla 40 Actividades secundarias de la Cadena de Valor.

Actividades Secundarias
Actividades Caracteristicas Comentario
Financiamiento de la empresa Se encarga de realizar los informes de los estados
Costeo de la empresa financieros.
Control del capital de trabajo La facturación es constante por la falta de planificación
Gestión contable
Generación de información financiera de despachos.
Facturación Existe sobre carga laboral, retraso de reportes.
Cobro y pago Falta de un sistema que integre información en tiempo
Burocracia en decisiones No existe jefe de ventas por lo que los vendedores han
Incongruencia de valores desatado una guerra interna por los clientes de la empresa
Gestión gerencial La gerencia posee años de experiencia en el mercado de
válvulas.
No hay control de visitas
Prometen a los clientes fechas que no se cumplen
generando penalidades que no afectan a su sueldo.
Elaboración propia

Las actividades secundarias representan una debilidad para la empresa puesto que al

igual que las actividades primarias los procesos no están alineados formalmente y esto se ve

reflejado en falta de comunicación entre áreas, estos aspectos perjudican a la empresa

representando una debilidad.

 173

6.2 Indicadores de las Actividades de la Cadena de Valor

Tabla 41 Indicadores de la Cadena de Valor primera parte

Indicadores de actividades Cadena de valor.

Indicador Unidad Explicación

Total pedidos solicitados
para importación.
Importaciones cerradas
Ratio de importaciones
Considera todos los pedidos espera-
dos vía importación según fecha de
llegada.
Las importaciones cerradas son aque-
llas que ya arrivaron al país.

Considera los pedidos que llegaron

Total pedidos entregados
Ratio de retrasos en fuera de fecha fuera de la fecha pactada en la orden
entrega de fábrica Total de pedidos de importación.

Considera todos los costo totales de

Costo total de
importación incluyendo los costos de
importación
Costo de importación desaduanaje.
Valor FOB
El valor fob es el valor del costo de
fabrica del producto

Cada vendedor tiene una cuota

Cuota asignada a vendedor asignada en el mes las cuales se com-
Cumplimiento de cuota
Ventas paran las ventas reales.

Elaboración propia

Tabla 42 Indicadores de la Cadena de Valor segunda parte

Actividades Secundarias
Indicador Unidad Explicación
Rentabilidad obtenida Considera el resultado final de la empresa
obtenido como resultado de la gestión
Ratio de Rentabilidad Utilidad Neta gerencial.
Ventas

Elaboración: Propia
 174

6.3 Benchmarking y comparación con los líderes de la industria de cada una de las

actividades de la cadena de valor

A continuación, se muestran referentes para la aplicación de benchmarking con respecto

a las actividades primarias y secundarias, indicándose que procedimiento se aplicará y en base

a que referente a fin de poder mapear los aspectos a mejorar.

Tabla 43 Benchmarking de indicadores de cadena de valor

Benchmarking comparado con los líderes de la industria.

Actividades Benchmarking Procedimiento Referente

Sistema ERP que requiere el

Sistema de control ingreso de la orden de compra Claval
Compra
de importaciones y da alertas de llegada al área (Proveedor)
de ventas

Control estricto de
inventarios unidades Control estricto de inventarios
Bermad
Almacén valoradas, código de unidades valoradas, código de
(Competencia)
barras y políticas de barras y políticas de inventario
inventario

Personal técnico Seguimiento de la cotización

Servicio Post venta especializado en hasta colocación de orden de Cirko Engineering
válvulas industriales compra
Visita intensiva a proyectos Bermad/ Fareco
Venta Proceso de venta
mineros (competencia)
Control estricto de
despacho hasta
entrega al cliente con Interno área
Despacho Generación de procedimientos
alianza con administración
proveedor de
transporte
Nota. Elaboración propia

6.4 Determinar las competencias de la empresa

A fin de poder determinar la relación de las competencias que posee la empresa Cirko

en el mercado de válvulas industriales.

 175

Tabla 44 Competencias de Cirko Engineering

Competencias distintivas de Cirko Engineering

Proceso de actividades
de la cadena de valor Competencias
Logistica interna -
Almacén Compromiso

Capacidad de
Comercial negociación
Experiencia
Logistica Externa Flexibilidad
Proactividad
Servicio Post-venta
Flexibilidad

Gestión gerencial Compromiso

Gestión contable Flexibilidad

Fuente: Cirko. Elaboración propia

6.5 Identificación y determinación de ventajas competitivas de la empresa

Luego de determinar los factores claves que determinan el éxito en la industria se aplicó

la matriz del nivel competitivo tomando como comparativo a los principales competidores;

La calidad, el diseño y posicionamiento de marca son factores de éxito que tienen el

mismo nivel de importancia para Cirko y Bermad.

Mientras que para el competidor Bermad el factor más resaltante son los servicios de

atención al cliente durante la pre venta para Cirko resalta como factor clave la variedad de

productos que una empresa debe de tener, mientras que Fareco resalta como factor clave los

precios que se ofrecen en el mercado.

Se puede resaltar que cada empresa tiene distintas ventajas competitivas en la industria

por lo que si estos factores clave predominaran en una sola empresa podría lograr una fuerte

ventaja frente a su competencia.

 176

6.6 Matriz de Evaluación de los Factores Internos EFI

Según el autor Fred R. David define a la matriz EFI como “una herramienta para la

formulación de la estrategia resume y evalúa las fortalezas y las debilidades principales en las

áreas funcionales de una empresa, al igual que proporciona una base para identificar y evaluar

las relaciones entre estas áreas. Se requieren juicios intuitivos para elaborar una matriz EFI, así

que no se debe interpretar con la apariencia de un método científico y que ésta es una técnica

infalible. Una comprensión detallada de los factores incluidos es más importante que los valores

absolutos”.

A fin de evaluar la posición estratégica interna de la empresa se está aplicando la Matriz

de evaluación EFI la cual nos permitirá determinar cuáles son las fortalezas y debilidades que

maneja la empresa en sus áreas para ello es importante conocer las diversas áreas que maneja la

empresa y la interrelación existente entre ellas, luego de evaluar cada área y reunirnos con

gerencia para llegar a una conclusión sobre los factores determinantes que se convierten en

fortalezas y factores que constituyen una debilidad a fin de ponderarlos y con ello llegar a una

conclusión de cuál es el peso que tiene cada uno en la empresa para ser considerados como factor

que influirá en las decisiones de elección de la estrategia para la empresa.

Para elaborar la presente matriz se le asignó un peso a cada factor según la relevancia

que tiene de dicho factor para tener éxito como empresa. Los pesos asignados sumados deben de

dar un resultado de 1.0. En la columna titulada puntaje se analiza cada factor asignándole una

calificación del 1 al 4 para poder cuantificar con cuanta eficacia responden las estrategias

actuales de la empresa Cirko Engineering, para la interpretación donde “4” responde de manera

excelente y “1” responde de forma deficiente.

 177

El peso ponderado más alto es 4.0 que caracteriza a las empresas fuertes internamente,

el ponderado promedio es 2.5 que significa que la empresa aún le falta mejorar algunos aspectos

internos, y el ponderado más bajo es 1.0 que caracteriza a una empresa débil en lo interno.

Tabla 45 Matriz de Diagnóstico Interno EFI

Matriz de diagnóstico interno.

Total
Factores Criticos del éxito Peso Calificación Ponderado
Fortalezas
F1 Experiencia en el mercado de válulas por parte de gerencia 0.03 3 0.09
F2 Peronal técnico que brinda parte de mantenimiento 0.08 4 0.32
(única empresa en el mercado que cuenta con perdonal técnico)
F3 Posee representación de marca 0.04 4 0.16
F4 Buena relaciones con proveedores 0.07 4 0.28
F5 Cartera de clientes con alta solvencia 0.05 4 0.2
F6 Alta calidad en el producto 0.04 3 0.12
F7 Precios flexibles 0.03 3 0.09
F8 Los mercados Sectores en crecimiento 0.04 4 0.16
(Minería y agricultura)
F9 Diversas líneas de productos 0.01 3 0.03
F10 Disponibilidad de fábrica para capacitación técnica 0.05 3 0.15
Debilidades
D1 Visión y misión débiles, carece de planeamiento estrategico 0.05 1 0.05
D2 Servicio post venta limitado 0.07 1 0.07
D3 Infraestructura alquilada de altos costos fijos 0.04 2 0.08
D4 Capacidad instalada limitada 0.04 1 0.04
D5 Baja identificación del personal con la empresa 0.06 1 0.06
D6 Falta de sistema integrado de información 0.04 2 0.08
D7 Falta de programa de desarrollo de personal 0.06 1 0.06
D8 Baja rentabilidad 0.05 1 0.05
D9 Personal desmotivado 0.07 1 0.07
D10 Limitada capacidad de inversión 0.04 2 0.08
D11 Organización centralizada(burocracia) 0.04 1 0.04
Total 1.00 2.28
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia.” por F.A.D.´Alessio, 2008.
México D.F., México Pearson.

Luego de analizar las debilidades y fortalezas dentro de la matriz EFI de la empresa

Cirko Engineering cuenta con 21 factores determinantes de éxito 10 fortalezas y 11 debilidades

obteniendo un puntaje final ponderado de 2.28 lo cual indica que la empresa no aprovecha las

fortalezas que posee para desarrollar ventajas competitivas. Las debilidades mayores pueden ser

optimizadas para una mejora del posicionamiento en el mercado, actualmente la empresa tiene
 178

un control interno débil. Sin embargo, se pueden observar fortalezas importantes que pueden ser

explotadas para la generación de nuevas estrategias.

 179

Capítulo VII. Formulación de los Objetivos y Diseño de Estrategias

7.1 Alcance y planteamiento de los objetivos estratégicos

En este capítulo se plantean cuáles serán los objetivos estratégicos, tomando en cuenta

la información en base a fuentes secundarias y análisis de los capítulos anteriores. Los objetivos

estratégicos son “objetivos de largo plazo representan los resultados que la organización espera

alcanzar luego de implementar las estrategias externas específicas escogidas, las cuales conducen

hacia la visión establecida. El horizonte de tiempo para estos objetivos y sus estrategias debe ser

coherente con la visión, y normalmente dependerá de la industria, la organización, sus productos

y sus respectivos ciclos de vida”. (D'Alessio, 2013).

“La gestión estratégica es un proceso de circuito cerrado (…), en el que cada parte

del sistema influye en las demás”.

Fred R. David indica que “Todos los niveles de una organización, ya sean

corporativos, divisionales o funcionales necesitan objetivos a largo plazo”.

Arthur D. Little afirma que, las empresas en lugar de basen en una orientación

estratégica darse en bonificaciones por méritos, las remuneraciones que las empresas pagan a sus

directivos debieran fundamentarse más en el logro de objetivos y estrategias a largo plazo, los

objetivos generales que normalmente puede seguir una empresa son el de supervivencia,

crecimiento y rentabilidad.

(D'Alessio, 2013) Los objetivos a largo plazo deben tener las siguientes características:

1. Deben ser cuantitativos para poder medirlos.

2. Deben ser medibles usando indicadores confiables.

 180

3. Deben ser realistas pudiéndose alcanzarlos.

4. Deben ser comprendidos igualmente por todos y sin dudas.

5. Deben ser desafiantes para exigir el compromiso de todos.

6. Deben ser jerarquizados, siendo el primero más importante.

7. Deben ser alcanzables en el tiempo establecido por la visión.

8. Deben ser congruentes entre las unidades de la organización.

9. Deben ser asociables a un horizonte de tiempo.

Tomando en cuenta estos aspectos se han planteado los siguientes objetivos:

7.1.1 Objetivos estratégicos.

1. Aumentar la participación de mercado al 40%, dentro de los próximos cuatro

años.

2. Diversificar la línea de productos desarrollando servicios de mantenimiento de

válvulas relacionado a la marca dentro de 2 años.

3. Incrementar en 7% el retorno de la inversión, en los próximos 3 años.

4. Contar con un local propio que amplíe la capacidad de almacenaje dentro de 4

años.

5. Implementar herramientas de negocio para el manejo eficiente de la información.

6. Potenciar el capital humano creando un know how que genere la diferenciación

en el mercado.
 181

7.1.2 Análisis de objetivos estratégicos.

Los objetivos han sido elaborados y seleccionados en base al análisis realizado sobre los

factores claves de éxito externos e internos detallados en capítulos anteriores.

A continuación, se puede apreciar el alcance de los objetivos planteados:

1. Aumentar la participación de mercado al 40%, dentro de los próximos

cuatro años.

Este objetivo orientado a posicionarse en el mercado reforzando los

productos con un servicio especializado generando así una línea atractiva

para el mercado que brinde una satisfacción total al cliente por sobre la

competencia de tal manera que se incrementen las ventas y así incrementar

la participación de mercado.

2. Diversificar la línea de productos desarrollando servicios de

mantenimiento de válvulas relacionado a la marca dentro de 2 años.

A fin de evitar la concentración de productos que actualmente posee la

competencia en el mercado y con la finalidad de atender una demanda no

satisfecha en el mercado respecto a los servicios relacionados con las

válvulas de control de fluidos se plantea aplicar la diversificación de

productos

Sobre la diversificación de productos algunos autores opinan lo siguiente:

"Las consecuencias de la diversificación para la rentabilidad fueron

crucialmente dependientes de las relaciones entre las actividades de la

empresa" Rumelt, (1974).

 182

Las empresas con diversificación relacionada fueron más rentables que las no

relacionadas, Grant y Jammine, (1988).

Debido a ello se plantea la creación de una nueva línea de servicios como parte

de una estrategia que coadyude al logro la eficiencia para el cliente y por ende

la mejora de la rentabilidad para la satisfacción de los accionistas.

3. Incrementar la rentabilidad en un 7% en los próximos tres años

Este objetivo está orientado a maximizar el beneficio y generar la satisfacción

del accionista, el ratio de rentabilidad de la empresa no ha sido el esperado

por lo que se espera que como consecuencia de la aplicación de estrategias

adecuadas este se incremente en el lapso de tres años.

4. Incrementar la productividad dentro de 4 años.

La empresa necesita definir adecuadamente sus procesos para trabajar de

manera eficiente, la generación formal de procedimientos y desarrollar un plan

de inversiones orientado a la mejora de la operatividad a llevado a plantear la

adquisición de un local que amplíe la capacidad de la empresa en términos de

almacenaje a fin de reducir costos de alquileres y generar una mejora de

imagen ante clientes y entidades financieras.

5. Implementar herramientas de negocio para el manejo eficiente de la

información en el plazo de tres años.

Este objetivo se enfoca en la aplicación de un sistema de información que

aporte a la eficiencia mostrando data que ayude a la toma de decisiones en

tiempo real. Por lo que se plantea realizar una inversión en la

implementación de un ERP.
 183

6. Potenciar al personal técnico creando un know how que genere la

diferenciación en el mercado en el plazo de dos años.

La empresa cuenta con un personal permanente que tiene conocimientos

técnicos en el manejo de válvulas, si refuerza estas competencias generaría

un know how que brinde un servicio post venta de calidad con lo cual

generaría una diferenciación en el mercado que aporte a la mejora de la

rentabilidad de la empresa.

7. Mejorar al clima laboral creando un plan de capacitaciones consecutivos.

Se plantea generar un plan de capacitaciones para mejorar la eficiencia del

personal a fin de propiciar su desarrollo y fomentar el buen clima laboral a

fin de generar la motivación en los trabajadores.

7.2 Diseño y Formulación de Estrategias

Thompson Artur A. y Peteraf Margaret indican que: “Encursar a la empresa hacia un

camino, en lugar de otro, ayuda a que los gerentes revisen si el camino estratégico elegido es el

más atractivo para el beneficio económico y sostenible de la empresa, o en todo caso si es más

conveniente virar del camino elegido y/o enrumbar a otra dirección. A fin de poder evaluar las

estrategias a aplicar se aplicará el modelo del océano azul, análisis que se muestra a

continuación”.
 184

7.2.1 Modelo del Océano Azul.

“Los creadores de océanos azules sorprenden porque no utilizan a la competencia como

referencia para la comparación, lo que realizan es aplicar la innovación en valor, la innovación

en valor es la piedra angular de la estrategia del océano azul” Chan Kim, W. (2005).

Con ello se puede generar una diferenciación puesto que, “la meta es lograr que la

competencia pierda toda la importancia al dar un gran salto cualitativo en valor tanto para los

compradores como para la empresa, abriendo de esta forma un espacio nuevo y desconocido en

el mercado”. Chan Kim, W. (2005).

El modelo de océanos comprende dos conceptos:

1. Océano rojo, son aquellos que están representados por las industrias existentes en

el mercado, que ofrecen productos llamados bienes genéricos, existen varios

competidores y todos ellos conocen las reglas del juego para sobrevivir en la

industria, de tal manera puedan obtener resultados esperados favorables, de lo

contrario, las perspectivas de rentabilidad y crecimiento se ven reducidas.

2. Océanos azules, están representadas por las industrias que no existen actualmente,

en resumen, es el espacio desconocido del mercado, no aprovechado aún. En el

océano azul la competencia pierde validez porque las reglas del juego aún no

existen.

A continuación, se presenta la definición de las variables principales que la empresa

Cirko ha considerado como aspectos relevantes que valora el cliente:

a) Precios/Margen:

Los precios flexibles son importantes para la industria pues existen factores

externos que varían los precios de los metales por lo que la flexibilidad de precios

resulta importante para los clientes. Las empresas como Bermad y Fareco no han
 185

mostrado flexibilidad de preciosos altos desde su inicio mientras Cirko entró al

mercado ofreciendo un precio estándar por un producto de calidad, los productos

de todos los abastecedores de válvulas de control están orientados principalmente

al mercado minero. Este enfoque permite a Cirko obtener una rotación de volumen

regular, pero con un margen menor al del competidor Bermad.

b) Alto Volumen de Ventas:

Las empresas del sector poseen diversidad de precios, un grupo de ellos maneja

productos chinos a precios bajos por lo que mueven volúmenes altos perol as

ventas son dadas de manera eventual y otros se manejan con precios altos quienes

manejan bajos volúmenes, Cirko se mantiene con precios estándar lo que genera

un volumen de ventas moderado.

c) Inversión en Infraestructura:

Cirko Perú actualmente realiza sus operaciones en un local alquilado por lo que

el invertir en una infraestructura propia generaría una reducción de gastos y

representa un importante incremento de solidez lo cual mejoraría la imagen ante

clientes y entidades financieras.

d) Sistemas de información:

Hoy en día los clientes que demandan dentro del mercado de válvulas hidráulicas

son grandes empresas que dentro de su estructura manejan ERP por lo que una

empresa que necesita cotizar es importante manejar una herramienta tecnológica

que pueda permitir una eficiente comunicación con el cliente, así como la mejora

en la eficiencia de operaciones mediante la información integral de sus

operaciones. Cirko Perú genera muchas veces actividades repetitivas por la falta

de generación de información en la realización de sus operaciones, pocas

 186

empresas que abastecen en el mercado de válvulas industriales poseen un

desarrollo con respecto a sistemas de información.

e) Servicio post-venta:

Actualmente, en el mercado existe una demanda no satisfecha para el

mantenimiento de válvulas. En el caso de Cirko, aún no cuenta con un manejo

adecuado de servicio postventa para los clientes, pero si brinda el servicio de

instalación de válvulas, esta capacidad de servicio no es alcanzada aún por los

demás competidores ya que su objetivo principal es solo vender, mientras que el

de Cirko es además asesorar al cliente luego de la venta.

f) Logística Eficiente:

El sistema logístico de Cirko Engineering ha tratado de mantener las entregas de

manera oportuna, se han tomado las medidas necesarias de abastecimiento de

stock.

g) Capital humano competente:

Cirko considera importante contar con personal capacitado que pueda responder

de manera eficiente a los procesos que demandan las operaciones de que realiza

la empresa. Con respecto al área de ventas es importante mantener a los

vendedores de experiencia y que se formen a la vez nuevos vendedores que

ayuden a incrementar la fuerza de ventas para ello es importante reforzar con

capacitaciones periódicas situación que no se viene trabajando actualmente en la

empresa.

Con respecto al área de ventas, para la empresa es importante

mantener/retener a los vendedores de experiencia, al mismo tiempo formar

 187

nuevos y futuros vendedores que ayuden a incrementar las ventas, para ello será

importante reforzar con capacitaciones periódicas, talleres, seminarios, entre

otros. Esta es una situación que actualmente no se viene trabajando en la empresa.

7.2.1.1 Lienzo de la estrategia actual.

Los lineamientos mencionados reflejan los atributos que maneja Cirko Perú

fueron tomados en cuenta en base a la información tomada por el juicio de experto, así

como las demás entrevistas realizadas a clientes, con ello se pudo identificar las estrategias

aplicadas por la industria en el escenario actual, los aspectos que son valorados por los

clientes se muestran en el eje “x” y el nivel de valor que obtiene la empresa como

calificación se muestra en el eje “y”. Los lineamientos generarán la formación de la curva

de valor en la que se resalta las variables principales que identifican a Cirko frente a la

industria, a continuación, se muestra el gráfico del lienzo actual de Cirko Perú:

Figura 72: Lienzo de la estrategia actual. Fuente: Elaboración propia.

En el presente gráfico se observa el perfil actual estratégico que posee Cirko

determinando que existe un alto valor en los Precios/Margen en los productos que ofrece
 188

puesto que ha podido mantener un precio flexible ante la competencia sin perder la

calidad. Esta curva también se conoce como el perfil estratégico de cierta compañía.

7.2.1.2 Lienzo de la estrategia de la industria

Para poder elaborar el lienzo de la estrategia de la industria se tomó en cuenta lo

manifestado en la entrevista por expertos de la industria, así como la información

proporcionada por los usuarios de válvulas industriales, tanto para el sector minero,

agrícola y aguas servidas.

A continuación, se presenta la gráfica del lienzo de la estrategia actual de la

industria el cual se compara con el lienzo que aplica la empresa Cirko:

Figura 73: Lienzo de la estrategia de la industria. Fuente: Elaboración propia.

De acuerdo a lo observado en el grafico la industria otorga un mayor valor a los

precios, los usuarios de válvulas manifestaron en la entrevista a profundidad que muchas

veces tomar esta decisión de adquirir un producto de bajo precio condiciona la calidad del
 189

producto, muchas veces los clientes han podido relacionar calidad con precio. Sin embargo,

en épocas de crisis mantener precios flexibles representó un factor importante debido a que

ante la flexibilidad de tarifas la posibilidad de adquisición no se ve frenada.

En cuanto al factor más débil para la industria, está representada por el servicio. Según

manifiestan los expertos en el mercado existen pocas empresas que brindan servicios

presentándose de esta manera contingencias en la instalación de válvula o el

mantenimiento de estas.

Ante este factor se detecta que la empresa Cirko Engineering posee mayor ventaja

pues posee personal dependiente que brinde este tipo de servicios. Sin embargo, al

momento la empresa no está explotando al máximo este factor a favor.

7.2.1.3 Matriz eliminar- Incrementar-Reducir-Crear

Luego de elaborar los gráficos que muestran la estrategia actual tanto de Cirko

como de la industria se ha procedido a aplicar una herramienta fundamental para crear

océanos azules conocida como la matriz “eliminar-reducir-incrementar-crear”. Esta

matriz no solo motiva a las compañías a hacer preguntas respecto a estas cuatro palabras,

sino también la impulsa a actuar, con el fin de crear una nueva curva de valor.

Las siguientes son preguntas realizadas a fin de plantear el desarrollo un modelo

de océano azul.

 Eliminar: ¿Cuáles variables que la industria da por sentadas se deben

eliminar?
 190

 Incrementar: ¿Cuáles variables se deben incrementar muy por

encima de la norma de la industria?

 Reducir: ¿Cuáles variables se deben reducir muy por debajo de la

norma de la industria?

 Crear: ¿Cuáles variables se deben crear porque la industria nunca

las ha ofrecido?

Bajo estas premisas, se presenta la siguiente matriz para Cirko:

Figura 74: Lienzo de la estrategia de la industria. Fuente: Elaboración propia.

De acuerdo a la analizado en la matriz eliminar, reducir, incrementar, crear, se ha

podido considerar que Cirko debe reducir Precios/Margen con miras a atacar nuevos

frentes desarrollando nuevas líneas con menor precio. Así mismo para invertir en

infraestructura debe de dejar de alquilar el local que actualmente posee lo cual le permitiría

la reducción de sus costos fijos.

Cirko debe de crear líneas especializadas, que le permitan potenciar el servicio

post-venta como servicio complementario que nace a raíz de la compra de válvulas, las

válvulas son productos de larga duración ante ello los servicios vienen a representar
 191

ingresos que Cirko puede obtener para cubrir la lenta rotación de sus productos debido a

que las válvulas de control de fluidos tienen un largo tiempo de duración.

Así mismo incrementar una logística eficiente permitirá la eficiencia en los

procesos por lo que se podrán eliminar las penalidades por una entrega fuera de fecha

pactada con el cliente; esto va de la mano con la necesidad de reforzar los sistemas de

información, la empresa debe de invertir en herramientas apropiadas que ayuden a tomar

decisiones en tiempo real, no siendo menos importante es la necesidad de reforzar las

competencias del capital humano, dándole la capacitación, herramientas y el ambiente

propicio para ser más productivos.

Tomando en cuenta las tres características de una buena estrategia: foco,

divergencia y mensaje contundente, que recomiendan los autores W. Chan Kim y Renée

Mauborgne, se propone que la empresa enfoque sus esfuerzos en crear una variable

adicional:

Reforzamiento de marcas:

La nueva línea de servicios generará el reforzamiento de la nueva imagen de la

marca quien no solo se distingue por un producto de calidad sino se ampliará el ámbito a

servicios especializados demostrando que Cirko también presta servicios de calidad.

7.2.1.4 Lienzo de la nueva estrategia considerada.

En el siguiente gráfico se presenta el lienzo propuesto para Cirko, resaltando

aquella variable que representaría la estrategia de Océano Azul, marcando así la

diferencia en la industria y alejándose de la competencia.

 192

Dentro del lienzo de la nueva estrategia se ha observado que, ante el ofrecimiento

de servicios de post venta para mantenimiento de válvulas, se incursionaría en mercados

no dominados por la industria por lo que los precios a manejar pueden aplicarse de manera

favorable y positiva para la empresa, generando no solo ganancias, sino también

reconocimiento de marca.

A continuación, se presenta el gráfico con la nueva estrategia considerada para la

empresa Cirko Engineering:

Figura 75: Lienzo de la nueva estrategia considerada. Fuente: Elaboración propia.

En el presente grafico se muestra la nueva curva que difiere a Cirko con la

industria, esto gracias a la aplicación de una estrategia alternativa que posibilite la

creación de una línea de servicio que permita expandir la comercialización de válvulas

de control y de esta manera cubrir las necesidades manifestadas por el cliente que

actualmente no están siendo satisfechas.

 193

Con el valor de esta nueva variable, Cirko tendrá la posibilidad de reforzar su

marca, productos y servicios que brinda. Además, también permitirá que la empresa

desarrolle de manera más eficiente el servicio post-venta, para ello tendrá como objetivos

retener a su personal y capacitarlos de la manera más adecuada para poder satisfacer la

demanda post venta que aún no está siendo explotada por la competencia.

7.2.2 Matriz de Formulación de estrategia.

Para formular la estrategia previamente se realizó la Matriz de Evaluación de los Factores

Externos EFE, la Matriz de Perfil Competitivo MPC y la Matriz de Evaluación de los Factores

Internos EFI.

Fred R. David llama a la aplicación de las matrices anteriormente mencionada como la

“Etapa de aportación de información”, para luego dar paso a la etapa de ajuste en donde se

analiza la generación de estrategias factibles.

Figura 76: Etapas de generación de estrategias. Fuente: Elaboración propia.

En esta etapa de ajuste el autor Fred R. David señala que hay cinco matrices que pueden

ser empleadas en cualquier orden:

 194

- La matriz de las amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas –FODA

- La matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción-PEYEA

- La matriz del Boston Consulting Group-BCG.

- La matriz interna y externa-IE y;

- La matriz de la estrategia principal.

Estas matrices se sustentan en el contenido que proviene de la etapa de aportación de

información, para elaborar una correlación analítica entre las oportunidades y las amenazas

externas con las fortalezas y las debilidades internas.

7.2.2.2.1 FODA

La matriz FODA es un instrumento base para la etapa de ajuste de estrategias

debido que evalúa los factores que determinan el comportamiento de la organización y

permite tener un mapeo de cómo estos aspectos pueden afectar o generar un apoyo a la

empresa.

Thompson y Strikland (1998) establecen que “el análisis FODA estima el efecto

que una estrategia tiene para lograr un equilibrio o ajuste entre la capacidad interna de la

organización y su situación externa, esto es, las oportunidades y amenazas”. Asimismo,

Fred David menciona que "Las empresas deben responder a los factores de manera tanto

ofensiva como defensiva, por medio de la formulación de estrategias que aprovechen las

oportunidades externas o que reduzcan el impacto de las amenazas potenciales". Una

fortaleza de la organización es alguna función que ésta realiza de manera correcta, como

son ciertas habilidades y capacidades del personal con ciertos atributos psicológicos y la

evidencia de su competencia McConkey (1988).

 195

Una debilidad se define como un factor que hace vulnerable a la organización o

simplemente una actividad que la empresa realiza en forma deficiente, lo que la coloca en

una situación débil. Henry (1980).

Las fortalezas y oportunidades son, en conjunto, las capacidades, esto es, los

aspectos fuertes como débiles de las organizaciones o empresas competidoras (productos,

distribución, comercialización y ventas, operaciones, investigación e ingeniería, costos

generales, estructura financiera, organización, habilidad directiva, etc.). Estos talones de

Aquiles pueden generar en la organización una posición competitiva vulnerable

(Vandenberg y Lance, 1992).

Según lo mencionado la matriz FODA es una herramienta que proporciona la

información precisa que permite la identificación de estrategias considerando tanto el

aspecto interno como externo de la organización.

Tomando en cuenta ello se ha efectuado un análisis crítico, considerando la

información recopilada en capítulos anteriores, a fin de elaborar una lista de los factores

claves conocidas como fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, primeramente, se

procedió a determinar los factores por cada cuadrante:

Tabla 46 Matriz FODA Fortalezas- Debilidades
Matriz FODA Fortalezas -Debilidades

FO RTALEZAS DEBILIDADES
Experiencia en el mercado de Visión y misión débiles, carece de
F1 D1
vávlulas por parte de gerencia planeamiento estrategico
Personal técnico que brinda parte de
F2 D2 Servicio post venta limitado
mantenimiento
Infraestructura alquilada de altos
F3 Posee representación de marca D3
costos fijos
F4 Buena relaciones con proveedores D4 Capacidad instalada limitada
Baja identificación del personal con
F5 Cartera de clientes con alta solvencia D5
la empresa
Falta de sistema integrado de
F6 Alta calidad en el producto D6
información
Falta de programa de desarrollo de
F7 Precios flexibles D7
personal
Los mercados Sectores en
F8 D8 Baja rentabilidad
crecimiento (Quellaveco,
F9 Diversas líneas de productos D9 Personal desmotivado
Disponibilidad de fábrica para
F10 D10 Limitada capacidad de inversión
capacitación técnica
Organización
D11
centralizada(burocracia)

Nota. Adaptado de “Planeamiento estratégico razonado,” por F. A. D’Alessio, 2014. México D. F.,
México: Pearson
 197

Tabla 47 Matriz FODA Fortalezas- Debilidades

Matriz FODA Oportunidades-Amenazas
O PO RTUNIDADES AMENAZAS

Propuesta del presidente PPK

Vinculación de autoridades publicas en caso
O1 sobre destrabe de A1
de corrupción
inversiones(Ampliación de Cerro
Priorización a la celebración de
O2 A2 Inestabilidad política
TLC
O3 Recuperación de Europa A3 Contracción de la inversión privada

O4 Crecimiento del ERP en el mercado A4 Desaceleración de la economía China

Crecimiento económico de EEUU y Incremento de conflictos sociales más de 212

O5 A5
Japón casos
Perspectiva favorable del
O6 A6 Sucesos de fenómenos naturales
sostenimiento económico del país
Consolidación y desarrollo de
O7
grandes proyectos mineros
Crecimiento del PBI del país(aporte
O8
de PBI minero de 4.8%)
Disminución de la tasa de interés de
O9
referencia por parte del BCR

Nota. Adaptado de “Planeamiento estratégico razonado,” por F. A. D’Alessio, 2014. México D. F.,
México: Pearson

Tabla 48 Matriz FODA Estrategias FO-DO
Matriz FODA Estrategias FO-DO
ESTRATEGIAS FO
Aplicar un estudio a cada proyecto
para generar una propuestla sobre las
diversas líneas de productos que la
O1-F9
empresa posee a fin de captar por lo
menos 1 de los tres proyectos a
destrabarse.
Proyectar la estructura de costos
considerando como futuros
O2-F7 proveedores a aquellos que residan
países que mantienen TLC con el
país.
Generar una alianza estratégica con
los proveedores europeos,
F4,F1-
O3
aprovechando la experiencia de
gerencia conseguir mayores
descuentos.
Implementar un ERP que permita
mantener información en tiempo real
O4-F9
sobre el disponible de las diferentes
líneas de productos.
Generar reuniones con la fabrica que
representa la marca Claval a fin de
generar una alianza de capacitación
O5-F3 para el reflote del nuevo producto de
servicios y que este beneficie al
proveedor con el empoderamiento de
la marca.
Desarrollar de manera independiente
F3-
a la venta de productos, los servicios
F2.F1
0-O7 técnicos como un producto adicional
que genere ingresos.
Nota. Adaptado de “Planeamiento estratégico razonado,” por F. A. D’Alessio, 2014. México D. F.,
México: Pearson.
198
ESTRATEGIAS DO
implementar un ERP en la empresa que
integre la información de diferenctes
áreas y evite la repetición de actividades
D6-O4
y se pueda obtener información en
tiempo real.
Generar capacitaciones internacionales
para los técnicos que motiven su
D9,D7-O5 permanencia en la empresa y
elperfeccioamiento de sus
conocimientos.
Trasladar la perspectiva de crecimiento
D9,D5,D1- al personal promoviendo la nueva cultura
O6 empresarial liuego de estructurar la
misión, visión de la empresa a fin de
identificar y motivar al personal.
Generar acompañamiento en la ingeniería
D8-O7 de proyecto para poder afianzar los
ingresis y así Incrementar la rentabilidad
Aprovechar la mejora de perspectivas
de crecimiento de la empresa para
D2-O8 reclutar egresados técnicos y
capacitarlos localmente a fin de
incrementar la fuerza técnica.
Generar un crédito hipotecario a largo
D4,D10-
O9
plazo que permita comprar un local con
mayor capacidad de almacenaje.
 199

Tabla 49 Matriz FODA Estrategias FA-DA

Matriz FODA Estrategias FA-DA

ESTRATEGIAS FA
Generar contratos de cobertura de
tipo de cambio a fin de generar una
A1-F4 cobertura del riesgo de ariación del
tipo de cambio por los aspectos
coyunturales que pudieran generarse
Generar un plan de contingencia
quepermita medir el nivel de ventas
A2-F5 esperado en base al comportamiento
histórico de la cartera de clientes ante
un caso de crisis política.
Mantener el manejo de precios
flexibles y elaborar un plan de
A3-F7 contingencia generando escenarios
pesimista para establecer el máximo
tope de ajuste de precios.
Contratar seguros contra riesgos de
A9-F9
desastres naturales.
ESTRATEGIAS DA
Contemplar dentro de la elaboración del
planeamiento estratégico un escenario
D1-A1,A2 negativo considerando la crisis política y
sus implicancias en los sectores de
comercialización de válvulas.
Generar programas de retención de
D9-A3
personal para evitar la fuga de talento.
Cotratar un seguro que cubra la
meradería en caso de desastres naturales
A6-D8 a fin de que la empresa no tenga que
asumir el 100% de la pérdida ocurrida
de ser el caso.

Nota. Adaptado de “Planeamiento estratégico razonado,” por F. A. D’Alessio, 2014. México D. F.,
México: Pearson.

Dentro de todas las estrategias obtenidas se han obtenido aquellas orientadas al

enfoque de desarrollo de productos. la que serán evaluadas más adelante.

 7.2.2.2. Matriz PEYEA.

La matriz PEYEA es una herramienta que muestra mediante una matriz la

posición estratégica de una empresa, así como la evaluación del a acción a tomar.

La matriz se divide en 4 cuadrantes, en cada cuadrante tiene dos ejes que

combinan factores relacionados a la industria y dos ejes que combinan factores

relacionados a la organización. Luego de realizar el análisis de los factores puntuado

caerá en uno de los cuatro cuadrantes los cuales representan una postura estratégica

denominada conservadoras, intensivas, defensivas y competitivas.

Los pasos necesarios para desarrollar una matriz Peyea implican seleccionar un

conjunto de variables para definir la fuerza financiera (FF), la ventaja competitiva (VC),

la estabilidad del entorno (EE) y la fuerza de la industria (FI).

Para poder brindar la calificación se asigna un valor numérico de 1 (La peor) a

7(la mejor) a cada una de las variables que integran las dimensiones FF y FI.

Asimismo, se le asigna un valor numérico de -1(La mejor) a -7 (la peor) a cada

una de las variables que integran las dimensiones EE y VC. En los ejes FF y VC, hacer

una comparación con los competidores. En los ejes FI y EE, hacer una comparación de

las industrias.

A continuación, se muestra la matriz Peyea:

 201

Tabla 50 Posición Estratégica externa de la empresa Cirko Engineering Calificación de factores

determinantes de la estabilidad del entorno (EA)
Calificación de factores determinantes de la estabilidad del entorno (EA) de Cirko Engineering
# Factores 0 -1 -2 -3 -4 -5 -6 Total
1 Cambios técnológicos Muchos x Pocos -3
2 Tasa de inflación Alta x Baja -6
3 Variabilidad de la demanda Grande x Pequeña -2
4 Rango de precios de productos competitivos Amplio x Estrecho -2
5 Barreras de entrada Amplio x Muchas -4
6 Presión competitiva Alta x Baja -2
7 Elasticidad de precios Elástica x Inelástica -1
8 presión de productos sustitutos Alta x Baja -6
Suma -26
Promedio -3.25
Nota. Adaptado de “Planeamiento estratégico razonado,” por F. A. D’Alessio, 2014. México D.
F., México: Pearson.

Tabla 51 Posición Estratégica externa de la empresa Cirko Engineering Calificación de factores

determinantes de la fortaleza de la industria (FI)
Calificación de factores determinantes de la Fortaleza de la Industria (FI)
# Factores 0 1 2 3 4 5 6 Total
1 Potencial de crecimiento Bajo x Alto 6
2 Potencial de utilidades Bajo x Alto 5
3 Estabilidad financiera Baja x Alta 4
4 Conocimiento tecnológico Simple x Complejo 4
5 Utilización de recursos Ineficiente x Eficiente 2
6 Intensidad de capital Baja x Alta 4
7 Facilidad de entrada al mercado Facil x Dificil 5
8 Utilización de capacidad Baja x Alta 4
Suma 34
Promedio 4.25
Nota. Adaptado de “Planeamiento estratégico razonado,” por F. A. D’Alessio, 2014. México D.
F., México: Pearson.

Tabla 52 Posición Estratégica interna de la empresa Cirko Engineering Calificación de factores

determinantes de la ventaja competitiva (VC)
Calificación de factores determinantes de la Ventaja Competitiva (VC)
# Factores 0 -1 -2 -3 -4 -5 -6 Total
1 Participación en el mercado Pequeña x Grande -3
2 Calidad del producto Inferior x Superior -6
3 Ciclo de vida del producto Avanzado x Temprano -4
4 Ciclo de reemplazo del producto Variable x Fijo -5
5 Lealtad del producto Baja x Alta -6
6 Conocimiento tecnológico Bajo x Alto -3
7 Integración vertical Baja x Alta -1
8 Lealtad del consumidor Baja x Alta -4
Suma -32
Promedio -4.00
Nota. Adaptado de “Planeamiento estratégico razonado,” por F. A. D’Alessio, 2014. México D.
F., México: Pearson.
 202

Tabla 53 Posición Estratégica interna de la empresa Cirko Engineering Calificación de factores

determinantes de la fortaleza financiera (FF)
Calificación de factores determinantes de la fortaleza financiera (FF)

# Factores 0 1 2 3 4 5 6 Total
1 Retorno de la inversión Bajo x Alto 5
2 Apalancamiento Desbalanceado x Balanceado 5
3 Liquidez Desbalanceada x Sólida 4
4 Capital requerido Alto x Bajo 3
5 Flujo de caja Bajo x Alto 4
6 Factibilidad de salida de mercado Dificil x Fácil 1
7 Riesgo involucrado en el negocio Alto x Bajo 4
8 Rotación de inventario Lento x Rápido 3
8 Economías de escala Bajas x Altas 4
Suma 33
Promedio 3.67
Nota. Adaptado de “Planeamiento estratégico razonado,” por F. A. D’Alessio, 2014. México D.
F., México: Pearson.

La suma de los resultados para el eje X se determina con la suma de los promedios

ponderados de la Fortaleza de la Industria (FI) 4.25 y la Ventaja Competitiva(VC) -4.00

la cual dio como resultado 0.25. En cuanto al eje Y se determina con la suma del

promedio de la Fortaleza Financiera(FF) 3.67 y Estabilidad del Entorno(EE) -3.25 lo cual

da como resultado 0.42.

(FF)

4
CONSERVADOR AGRESIVO
3

1
(VC) (FI)
5 4 -3 -2 -1 1 2 3 4
-1

-2

-3

DEFENSIVO -4 COMPETITIVO

-5

(EE)
Figura 77 Perfil competitivo de Minera Condestable. Adaptado de " Planeamiento estratégico razonado ", por F.
A. D’Alessio, 2014.
 203

De acuerdo a la información que detallada en la figura 77, Cirko muestra con

un perfil Agresivo.

Según Miles y Snow (2003), la postura agresiva corresponde a la estrategia de

los exploradores/buscadores, quienes investigan nuevos segmentos producto/mercado,

empleando métodos amplios de planeamiento, controles descentralizados, y amplio

análisis del entorno. Los exploradores usualmente poseen recursos subutilizados.

La ventaja competitiva que posee le puede ayudar a proteger la fortaleza

financiera. Sin embargo, tiene un factor crítico que es la entrada de nuevos competidores.

7.2.2.3 Matriz Interna Externa.

Esta matriz representa de manera gráfica el resultado de las matrices EFE y EFI

a fin de determinar el tipo de estrategia que Cirko debe de realizar.

Para poder realizar la Matriz IE se tomó en cuenta la puntuación promedio EFI

el cual dio un resultado de 2.28 y la puntuación promedio EFE dio como resultado 2.25.

A continuación, se muestra el gráfico de la matriz interna - externa:

 204

TOTAL PONDERADO EFI

Fuerte de 3.00 a 4.00 Promedio 2 a 2.99 Debil de 1.00 a 1.99
4 3 2 1
4

Alto de 3.00 a 4.00

TOTAL PONDERADO EFE
3
V

Medio 2 a 2.99
V

2
Bajo de 1.00 a 1.99

1
Figura 78: Matriz IE. Fuente: Elaboración propia. Adaptado de “El Proceso Estratégico un enfoque de gerencia”
por F.A.D. Alessio 2008.México Pearson.

El resultado de ubicar los promedios EFE y EFI recaen en el cuadrante V esto

indica que la empresa debe aplicar estrategias intensivas de penetración de mercado y

desarrollo de producto.

7.2.2.4 Matriz BCG.

Alessio (2008) indica que el BCG “tiene base en la relación estrecha entre la

participación del mercado y la generación de efectivo con la tasa de crecimiento de las

ventas en la industria y el uso de efectivo. Ha sido diseñada para ayudar a formular

estrategias de las organizaciones multidivisionales. Las divisiones autónomas (o

unidades de negocios estratégicas) constituyen el portafolio del negocio. Estas

divisiones de las organizaciones pueden competir en industrias diferentes, requiriendo

estrategias particulares para cada industria”.

 205

La matriz BCG muestra de forma gráfica como se encuentran posicionados en

el mercado los productos de la empresa, la participación del mercado es representado por

el eje X mientras que la tasa de crecimiento industrial está representada por el eje Y, el

gráfico se divide en cuatro cuadrantes, cada cuadrante tiene las siguientes definiciones:

a. Cuadrante I: Interrogantes

b. Cuadrante II: Estrellas

c. Cuadrante III: Vacas

d. Cuadrante IV: Perros

Según Alessio (2008) Se puede relacionar cada cuadrante de la matriz BCG

con una etapa específica del ciclo de vida de los productos. Los productos podrían

empezar como signo de interrogación en la etapa de introducción, en la que requieren

uso de caja para crecer pero generan bajos ingresos; se convierten en estrellas en la

etapa de crecimiento, también requieren uso de caja, pero los ingresos por sus ventas se

incrementan; luego pasan a ser vacas lecheras en su etapa de madurez, generan altos

ingresos y no exigen mucho uso de caja; y llegan a perros en la etapa de declinación,

cuando no producen flujo de caja, no se les asignan recursos, y están en una industria

en decrecimiento.

La participación de mercado se tomó en base a la data obtenida en Adex

Very Trade sobre las importaciones sobre el producto de válvulas de control de fluidos.

Mientras que el crecimiento de las ventas se determinó realizando el cálculo de las

diferencias de las ventas del año 2016 y 2015.

A continuación, se muestra el esquema de trabajo de la matriz BCGS:

 206

Tabla 54 Determinación del % de mercado por producto de la empresa Cirko Engineering

Participación de mercado por línea de producto

Producto Ingresos S/. % Ventas

Claval 1,650,000 17.57%
Euromag 230,550 2.45%
Valmatic 2,160 0.02%
Matco 900 0.01%
1,883,610 20.06%
Fuente: Elaboración propia

Tabla 55 Participación de mercado y crecimiento de la empresa Cirko Engineering

Participación de mercado y crecimiento de la empresa Cirko Engineering

Participación
relativa en el Ingresos Crecimiento
Producto mercado S/. en el mercado
Claval 17.57% 1,650,000 3%
Euromag 2.45% 230,550 2%
Valmatic 0.02% 2,160 30%
Matco 0.01% 900 11%
20.06% 1,883,610
Fuente: Elaboración propia

Las válvulas que comercializa Cirko se ubican como productos de la siguiente

manera:

- Producto estrella: Productos Claval ya que cuentan con alto crecimiento y han

incrementado su participación en el mercado.

- Producto vaco: Productos Euromag y Valmátic.

- Producto perro: Productos Matco con una participación relativa de mercado

baja.
 207

Figura 79 Matriz BCG de Cirko Engineering. Adaptado de "Planeamiento estratégico razonado", por F. A.
D’Alessio, 2014.

7.2.2.5 Matriz de la Gran Estrategia.

Alessio (2008) “La matriz de la gran estrategia es otra herramienta útil que

ayuda a evaluar y afinar la elección apropiada de estrategias para la organización. El

fundamento de la matriz está en la idea de que la situación de un negocio es definida en

términos de crecimiento del mercado, rápido o lento, y la posición competitiva de la

empresa en dicho mercado, fuerte o débil”.

“Al evaluar estas dos variables, simultáneamente, un negocio puede ser

categorizado en uno de cuatro cuadrantes: cuadrante I, la empresa tiene una posición

competitiva fuerte en un mercado de crecimiento rápido; cuadrante II, posición

competitiva débil en un mercado de crecimiento rápido; cuadrante III, posición

competitiva débil en un mercado de crecimiento lento; y cuadrante IV, posición

competitiva fuerte en un mercado de crecimiento lento. Cada cuadrante sugiere

alternativas de estrategia en orden de atractivo para la selección de la gran estrategia”.

 208

A continuación, se presenta la matriz de la Gran Estrategia de la empresa Cirko

Engineering:

Figura 80 Matriz de la gran estrategia de Cirko Engineering. Adaptado de " Planeamiento estratégico razonado
", por F. A. D’Alessio, 2014.

La posición competitiva de la empresa Cirko Engineering se encuentra ubicado

en el cuadrante II, para ello las estrategias recomendadas son la de presentación de

mercado, desarrollo de productos entre otros.

7.3 Resumen de las Estrategias Formuladas

A continuación, se presenta el resumen de las estrategias de la empresa Cirko

Engineering:
 209

Tabla 56 Resumen de Estrategias de la empresa Cirko Engineering

Matriz Estrategias propuestas Tipo de estrategia

Desarrollar el área de ingeniería para generar
-Penetración de mercado
acompañamiento en la fase inicial de los proyecto mineros y
-Desarrollo de mercado
posicionar los productos de la empresa

Generar reducción de costos generando alianzas

estratégicas con proveedores principalmente en países que -Enfoque en costos
mantienen TLC .

Generar un plan de contingencias a fin de mantener la

-Desarrollo de mercado
flexibilidad de los precios
FODA
Implementar un ERP que permita mantener información en
tiempo real sobre el disponible de las diferentes líneas de -Uso de tecnologías
productos para reducir penalidades y evite repetición de -Desarrollo de mercado
actividades.

Generar contratos de cobertura de riesgos externos -Enfoque en costos

Desarrollar la nueva línea de servicios técnicos manejado

-Desarrollo de productos
por el capital humano que la empresa posee.
Generar el desarrollo del personal a través de capacitaciones
internacionales por parte de los proveedores para los
-Desarrollo de productos
técnicos a fin de que motiven su permanencia en la
empresa.

Promover la cultura empresarial y los incentivos al personal -Desarrollo de producto

para su fideliación hacia la empresa. -Desarrollo de mercado

Generar inversión en infraestructura a fin de incrementar la -Penetración de mercado

capacidad de la empresa -Desarrollo de mercado

Desarrollo de un nuevo producto orientado a los servicios de -Desarrollo de producto

mantenimiento de válvulas que refuerce las ventas y que -Desarrollo de mercado
permita aprovechar el capital humano que posee la empresa -Enfoque en costos
PEYEA

Ampliación de gama de productos extendiendo la marca -Desarrollo de producto

Claval a servicios -Penetración de mercado
IE
Desarrollo de un nuevo producto orientado a los servicios de -Desarrollo de producto
BCG extensión de marca del producto con mayor partcipación del -Penetración de mercado
Penetración del mercado actual con nuevo producto -Desarrollo de producto
GE enfocado al servicio, mantener la flexibilidad de precios -Penetración de mercado
Desarrollo de un nuevo producto orientado a los servicios -Desarrollo de producto
OCEÁNO AZUL post venta a fin de sobresalir en el mercado -Penetración de mercado
 210

Tabla 57 Resumen de Estrategias generales por matriz de la empresa Cirko Engineering

Oceáno
Item Estrategias generales FODA PEYEA BCG IE GE Azúl
1 Desarrollo de mercado x x
2 Desarrollo de productos x x x x x x
3 Enfoque en costo x x
4 Retención de personal x x
5 Uso de tecnologías x
6 Penetración del mercado x x x x

Las estrategias específicas se describen a continuación:

Tabla 58 Estrategias específicas de la empresa Cirko Engineering

Estrategias específicas de Cirko Engineering

Item Estrategias generales Estrategias específicas

Adquirir nuevo local paraampliar
1 Desarrollo de mercado capacidad de almacén
2 Desarrollo de productos Potenciar los servicios post venta
3 Enfoque en costo Reducir costos operativos
4 Retención de personal Potenciar las capacitaciones
5 Uso de tecnologías Usar ERP
6 Penetración del mercado Generar la línea de servicios
 Capítulo VIII. Selección de la Estrategia

8.1 Método de Factores Estratégicos Claves

La estrategia es entendida como un medio de adelantarse a los hechos enfocándose al

cumplimiento de objetivos, para ello se toman en cuenta las propuestas estratégicas

desarrollado en el capítulo anterior a través de las matrices para proceder a evaluar las

estrategias para elegir aquella que se identifique con la funcionalidad, operatividad y aquella

que ayude con el liderazgo estratégico.

8.1.1 Criterios de selección y ponderación de la estrategia.

Para la selección de estrategias es necesario tomar en cuenta los factores de éxitos

identificados en el capítulo V las cuales son:

a) Confiabilidad de entrega a tiempo del producto

b) Costos de operación

c) Recompensa de productividad/eficiencia

d) Tecnología operativa

e) Personal especializado que brinde la calidad de servicio

f) Respaldo de marca

g) Rentabilidad

h) Fortaleza financiera
 212

Tabla 59 Matriz de decisión Estratégica de la empresa Cirko Engineering

Matriz de decisión Estratégica de la empresa Cirko Engineering

Oceáno
Item Estrategias generales FODA PEYEA BCG IE GE Azúl Total

1 Desarrollo de mercado x x 2
2 Desarrollo de productos x x x x x x 6
3 Enfoque en costo x x 2
4 Retención de personal x x 2
5 Uso de tecnologías x 1
6 Penetración del mercado x x x x 4
Elaboración: Propia.

8.12 Matriz de selección.

A continuación, se muestra la Matriz de selección de factores clave de la empresa Cirko

Engineering en base al mayor puntaje que se obtenga.

Tabla 60 Matriz de selección de factores clave para la empresa Cirko Engineering

Matriz de selección de factores clave para la empresa Cirko Engineering

E Ponde E Ponde E Ponde E Ponde E Ponde E Ponde

Factores estratégicos clave Peso 1 ración 2 ración 3 ración 4 ración 5 ración 6 ración
Confiabilidad de entrega a tiempo 0.13 5 0.65 10 1.30 4 0.52 4 0.52 6 0.78 7 0.91
Costos de operación 0.06 7 0.42 8 0.48 5 0.30 5 0.30 5 0.30 5 0.30
Recompensa productividad/eficiencia 0.14 8 1.12 8 1.12 3 0.42 5 0.70 5 0.70 6 0.84
Tecnología operativa 0.06 9 0.54 5 0.30 3 0.18 4 0.24 8 0.48 5 0.30
Personal especializado que brinde calidad en el servicio 0.40 6 2.40 10 4.00 3 1.20 7 2.80 3 1.20 7 2.80
Respaldo de marca 0.07 8 0.56 9 0.63 7 0.49 7 0.49 2 0.14 9 0.63
Rentabilidad 0.06 5 0.30 7 0.42 5 0.30 7 0.42 6 0.36 6 0.36
Fortaleza financiera 0.08 7 0.56 6 0.48 7 0.56 6 0.48 4 0.32 6 0.48
Total 1.00 6.55 8.73 3.97 5.95 4.28 6.62

Las estrategias seleccionadas con mayor puntaje son las estrategias 1, 2 y 6.

 213

8.2 Método de Escenarios

El método de escenarios implica analizar ciertas situaciones que pueden presentarse en un

futuro basado en datos del pasado y prospecciones que se esperan que sucedan, para ello es

necesario respondernos las siguientes preguntas:

_ ¿Qué puede suceder?

_ ¿Qué podemos hacer si sucede?

_ ¿Cómo lo haremos?

Según Godet, un escenario es “un conjunto formado por la descripción de una situación

futura y de la trayectoria de eventos que permiten pasar de una situación origen a una situación

futura”.

8.2.1 Descripción de escenarios considerados.

Un escenario es definido como “Una secuencia hipotética de sucesos construida con el

objeto de centrar la atención en proceso causales y centros de decisión. Es la descripción de un

futuro deseable y del camino que le corresponde”. Ricardo Enríquez Caro. Técnica de

Escenarios. (2012)

En conclusión, la técnica de generación de escenarios busca reducir el grado de

incertidumbre planteando distintos escenarios que van desde el estado pesimista hasta el

optimista a fin de que se tenga una idea de cómo estos podrían afectar a la empresa.

A continuación, se presenta los escenarios escogidos y los factores considerados como

posible ocurrencia en caso de que se cumpla cada uno de ellos:

 214

Tabla 61 Escenarios para la empresa Cirko Engineering

Escenarios para la empresa Cirko Engineering

Escenario 1 Escenario 2

El mercado del sector minero se amplía

Se contrae la demanda de válvulas
incrementando la demanda de válulas

Orientación del cliente por servicios de

Los clientes frenan sus proyectos
mantenimiento de válvulas

Se generan alianzas con más proveedores Los proveedores no desean generar

internacionales sinergias

Disminuye el tipo de cambio Se incrementa el tipo de cambio

Incremento del PBI EL PBI disminuye

Aumento de TLC Se interrumpen los acuerdos del TLC
Política estable Se genera una crisis política

Elaboración: Propia

Se han establecido dos escenarios coherentes y posibles seleccionados en base al siguiente

criterio:

 Escenario I: Mayor incremento en la demanda del sector minero para el desarrollo

de la extracción de minerales.

Ante una mayor adquisición de productos los clientes demandarán mayor servicio

técnico para la instalación y mantenimiento de las válvulas.

Ante un mercado positivo se presentan las alternativas para establecer alianzas

estratégicas con los proveedores.

El tipo de cambio tiende a disminuir lo cual representa una mejora opción para la

adquisición de válvulas del extranjero.

 215

El PBI se mantiene en niveles de crecimiento, así como también se incrementan los

tratados internacionales, la situación política en este escenario se mantiene positivamente

estable.

 Escenario II (menos probable): El nivel de demanda se contrae puesto que los

clientes han frenado sus proyectos de inversión. Los proveedores son muy reservados ante las

alianzas estratégicas por lo que no se pudieron celebrar, el tipo de cambio sube por lo tanto la

deuda con proveedores se incrementa.

8.2.2 Comparación de estrategias con escenarios

A continuación, se muestra el resumen de la comparación de estrategias con los

escenarios seleccionados para la empresa Cirko Engineering:

Tabla 62 Comparación de estrategias con escenarios para la empresa Cirko Engineering

Comparación de estrategias con escenarios para la empresa Cirko Engineering

Item Estrategias generales Escenario 1 Escenario 2
1 Desarrollo de mercado Altamente favorable Poco favorable
2 Desarrollo de productos Altamente favorable Favorable
6 Penetración del mercado Favorable Poco favorable
Elaboración: Propia

8.3 Matriz de Planeación Estratégica MPCE

Según Alessio (2008) “A parte de clasificar las estrategias para obtener una lista

priorizada, existe sólo una técnica analítica para determinar el atractivo relativo de estrategias

alternativas viables. Esta técnica es la usada en la matriz cuantitativa del planeamiento

estratégico (MCPE), que comprende la tercera etapa del marco analítico de la formulación de

estrategias. Esta técnica indica objetivamente qué alternativas estratégicas son las mejores”.

A continuación, se muestra las tablas de planeación estratégica cuantitativa para Cirko

Engineering:
 216

Tabla 63 Matriz cuantitativa de planeación estratégica – Fortalezas-Debilidades

Matriz cuantitativa de planeación estratégica de Cirko Engineering Fortalezas-Debilidades

Estrategia 1 Estrategia 2 Estrategia 6

Factores criticos del éxito Peso Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación
Debilidades
Visión y misión débiles, carece de planeamiento
estrategico 0.05 1 0.05 3 0.15 2 0.10
Servicio post venta limitado 0.07 2 0.14 4 0.28 1 0.07
Infraestructura alquilada de altos costos fijos 0.04 1 0.04 3 0.12 1 0.04
Capacidad instalada limitada 0.04 1 0.04 3 0.12 1 0.04
Baja identificación del personal con la empresa 0.06 1 0.06 3 0.18 1 0.06
Falta de sistema integrado de información 0.04 1 0.04 2 0.08 1 0.04
Falta de programa de desarrollo de personal 0.06 2 0.12 3 0.18 2 0.12
Baja rentabilidad 0.05 4 0.20 3 0.15 3 0.15
Personal desmotivado 0.07 2 0.14 4 0.28 2 0.14
Limitada capacidad de inversión 0.04 1 0.04 2 0.08 2 0.08
Organización centralizada(burocracia) 0.04 1 0.04 3 0.12 1 0.04
Fortalezas
Experiencia en el mercado de válulas por parte de
gerencia 0.03 4 0.12 3 0.09 4 0.12
Personal técnico que brinda parte de
mantenimiento 0.08 4 0.32 4 0.32 3 0.24
(única empresa en el mercado que cuenta con
personal técnico) 0.00 0.00 0.00
Posee representación de marca 0.04 3 0.12 3 0.12 3 0.12
Buena relaciones con proveedores 0.07 3 0.21 3 0.21 3 0.21
Cartera de clientes con alta solvencia 0.05 4 0.20 3 0.15 3 0.15
Alta calidad en el producto 0.04 4 0.16 4 0.16 3 0.12
Precios flexibles 0.03 4 0.12 4 0.12 3 0.09
Los mercados Sectores en crecimiento 0.04 3 0.12 4 0.16 3 0.12
(Minería y agricultura) 0.00 0.00 0.00
Diversas líneas de productos 0.01 2 0.02 4 0.04 3 0.03
Disponibilidad de fábrica para capacitación técnica
0.05 2 0.10 4 0.20 2 0.10

Nota. Adaptado de “Planeamiento estratégico razonado,” por F. A. D’Alessio, 2014. México

D. F., México: Pearson.
 217

Tabla 64 Matriz cuantitativa de planeación estratégica – Oportunidades-Amenazas

Matriz cuantitativa de planeación estratégica de Cirko Engineering Oportunidades-Amenaza

Estrategia 1 Estrategia 2 Estrategia 6
Factores criticos del éxito Peso Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación
Oportunidades
Propuesta del presidente PPK sobre destrabe de
inversiones 0.06 3 0.18 4 0.24 4 0.24
(Ampliación de Cerro Verde, Las Bambas y Tambomayo)

Priorización a la celebración de TLC 0.02 3 0.06 3 0.06 3 0.06

(Australia, India e Indonesia)
Recuperación de Europa 0.05 3 0.15 3 0.15 1 0.05
Crecimiento del ERP en el mercado 0.03 3 0.09 3 0.09 3 0.09
Crecimiento económico de EEUU y Japón 0.08 3 0.24 3 0.24 3 0.24
Perspectiva favorable del sostenimiento económico del
país 0.05 4 0.20 4 0.20 4 0.20
(Calificación de riesgo Aa3)
Consolidación y desarrollo de grandes proyectos
mineros 0.10 4 0.40 4 0.40 4 0.40
(Quellaveco, Michiquillay, Mina Justa y Corani)
Crecimiento del PBI del país(aporte de PBI minero de
4.8%) 0.05 3 0.15 4 0.20 4 0.20
Disminución de la tasa de interés de referencia por parte
del BCR 0.05 3 0.15 3 0.15 3 0.15
( Reducción de 3.5% a 3. 5%
Amenazas
Vinculación de autoridades publicas en caso de
corrupción 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05
(Caso Oderbrecht)
Inestabilidad política 0.08 1 0.08 1 0.08 1 0.08
Contracción de la inversión privada 0.10 2 0.20 2 0.20 1 0.10
Desaceleración de la economía China 0.15 1 0.15 3 0.45 1 0.15
Incremento de conflictos sociales más de 212 casos 0.07 1 0.07 3 0.21 1 0.07
(bloqueo de carreteras, paralización de proyectos
mineros)
Sucesos de fenómenos naturales 0.06 1 0.06 3 0.18 1 0.06
(Fenómeno del niño)
Total 2.00 4.63 6.21 4.32

Nota. Adaptado de “Planeamiento estratégico razonado,” por F. A. D’Alessio, 2014. México

D. F., México: Pearson.
 218

8.4 Descripción de la Estrategia Seleccionada

La estrategia seleccionada para la empresa es la estrategia dos, la cual ha sido

seleccionada en base a la mayor puntuación obtenida mediante el análisis de factores críticos

de éxito.

La estrategia dos se enfoca en el Desarrollo de productos.

La estrategia Desarrollo de productos, está orientada a mitigar el impacto de la alta

concentración en la comercialización válvulas que posee la empresa, los servicios post venta

especializados, en el análisis de las estrategias se pudo determinar que el servicio post venta es

un punto débil para la competencia pues el mercado no ofrece personal especializado en este

rubro por lo que al lanzamiento de este se espera incrementar el nivel de ventas, los servicios

se complementan al producto principal lo cual pueda ayudar a la expansión la marca Claval

quien ya tiene un posicionamiento de calidad.

Esta estrategia comprende las siguientes iniciativas:

- Programar un viaje a Estados Unidos para los técnicos actuales que trabajan en la

empresa para recibir una capacitación de fábrica de proveedor sobre la ingeniería

de válvulas.

- Contratar personal con estudios técnicos para ser capacitados pen el en el manejo

de servicios de control de válvulas de fluidos, que amplíen el staff del departamento

a fin de ampliar la cobertura de servicio post-venta para Lima y provincias.

- Generar una lista de precios de introducción para clientes permanentes a fin de

captar mayores ventas.

- Generar un plan de importaciones de partes de válvulas para ser armadas por el

área técnica en las instalaciones de la empresa y minimizar costos.

 219

Capítulo IX. Implantación de la Estrategia

9.1 Mapa de la Estrategia

El mapa de implantación de la estrategia resulta beneficioso para una empresa pues “se

puede ejercer una visión integral, holística de la organización; además, facilita la evaluación

del desempeño por medición y comparación, lo que sirve para una implementación exitosa,

porque se puede ver hacia dónde se está yendo y corregir si es necesario” (D'Alessio, 2013).

De acuerdo con Kaplan y Norton (2008), las cuatro perspectivas se basan en lo

siguiente:

a) La creación de valor en un período de largo plazo para los accionistas o los

involucrados en el desarrollo e implementación de la estrategia.

b) La complacencia y resultados positivos de una propuesta de valor para el

cliente

genera una ventaja competitiva a la empresa que realiza la implementación.

c) El estudio de los procesos internos genera el valor que integra a los clientes y

también favorecen a conseguir los objetivos de rendimiento de acuerdo con los

resultados de tipo financiero.

d) El impacto que tienen los activos intangibles promueve perfeccionamientos al

ejercicio de los métodos críticos que ofrecen valor a los clientes y accionistas.

De acuerdo a lo propuesto de manera teórica, la visión de Kaplan y Norton (2008)

 220

señalaron que la perspectiva del cliente y financiera describen lo que la organización espera

lograr, mientras que la perspectiva de procesos y aprendizaje describen como implantará la

organización su estrategia y que era necesario considerar lo siguiente:

a) Aprendizaje interno

El enfoque de las líneas estratégicas de aprendizaje y crecimiento equilibran los

espacios de trabajo (capital humano), los sistemas (capital de la información) y el

clima (capital organizativo) que le dan el soporte respectivo a los procesos que

generan valor y una ventaja competitiva para el desarrollo de la empresa en

estudio.

b) Procesos

La perspectiva de procesos identifica los procesos claves de la organización que

llevarán a obtener los objetivos financieros y de clientes.

c) Clientes

Los indicadores de la perspectiva de cliente como la que comprende resultado

medible como: la satisfacción, la retención y el crecimiento, así como indicadores

para la propuesta de valor seleccionada para los segmentos de clientes deseados.

La propuesta de valor constituye el eje de la estrategia.

d) Financiera

Las iniciativas de tipo financiero describen los corolarios perceptibles que se

desarrolla a través de la estrategia empleando ratios e indicadores medibles y que

son comunes para la medición de la estrategia; los indicadores de evaluación que

 221

son de mayor conocimiento son: el retorno sobre la inversión, el valor agregado

económico, las ganancias operativas, los ingresos por cliente y el coste por unidad

producida. Los ratios responden a la implementación de la estrategia que se

encuentra en funcionamiento para la entrega de beneficios tangibles para los

accionistas e inversionistas” (Gitman, 2007).

“El tablero de control balanceado es una herramienta que permite cerrar la brecha entre

los objetivos planteados y las acciones a ejecutar, mediante la formulación de metas

cuantificables y la revisión periódica del cumplimiento de estos. Para cada objetivo, se ha

definido la meta a lograr, el indicador de medición y el año en el cual se deberá cumplir la meta

establecida” (Gitman, 2007).

El balance scorecard indica que se debe de complementar la información

financiera con medidas de desempeño que indiquen qué tan bien ha logrado una organización

los cuatro aspectos constructivos de la ventaja competitiva: eficiencia, calidad, innovación y

respuesta a los clientes. Los resultados financieros informan a los gerentes acerca de las

decisiones que ya han tomado; las otras medidas equilibran esta imagen del desempeño al

informar qué tan precisa ha sido la organización en colocar los bloques constructivos que

impulsan el desempeño futuro. Charles W. Hill y Gareth R. Jones. (2005)

 222

Rentabilidad
Finanzas

Incremento de Optiización costos

ventas

Beneficios dedesarrollo Entrega a tiempo

de la marca trasladandola
Clientes

Calidad de servicio Propuesta

al nuevo producto post venta
orientado a servicios de Valor

Implementar Desarrollo de
Procesos Internos

armado de válvulas Eficiencia Operativa nuevos productos

en el Perú

Retención de
talento
Optimización de
despacho
Aprendizaje y
crecimiento

Mejora de sistemas de Desarrollo y crecimiento

Mejorar el clima laboral del trabajador
información

Figura 81 Matriz de la estrategia de Cirko Engineering. Adaptado de " Planeamiento estratégico razonado ", por
F. A. D’Alessio, 2014.
 223

9.2 Objetivos Específicos según el Mapa de la Estrategia

Tomando en cuenta la declaración la visión y misión se ha procedido a plantear los

objetivos específicos los cuales se basas en el mapa estratégico:

Tabla 65 Objetivos específicos de acuerdo al mapa de la estrategia.

Objetivos específicos de acuerdo al mapa de la estrategia de Cirko Engineering.

Perspectiva Objetivos específicos

Optimizar costos
Financiera
Incrementar las ventas
Disminución de penalidades por entrega tardía de productos
Clientes
Lograr posicionamiento a través de los servicios post venta
Invertir en infraestructura
Interna-
Implementar departamento de ingeniería y servicio técnico
procesos
Mejora de eficiencia operativa
Generar la identificación del personal con la cultura organizacional
Aprendizaje
Aumentar la productividad del personal
y
Mejorar el clima laboral
crecimiento
Implementar el uso del ERP
Elaboración: Propia

9.3 Indicadores para cada uno de los Objetivos Específicos

A fin de medir el plan estratégico a implementar y poder hacer un seguimiento al

cumplimiento de las actividades se hace necesario contar con indicadores de gestión.

“Los indicadores deben usar los requisitos de relevancia, pertinencia, integración,

independencia, oportunidad, homogeneidad, sencillez, confiabilidad, participativa, y que

tengan un costo razonable, para una adecuada toma de decisiones; debe estar en constante

actividad y ser factible de cambios de acuerdo con los nuevos procedimientos, protocolos,

directivas, instructivos y normativas vigentes donde se tenga el compromiso de la Alta

Dirección y la participación activa de los trabajadores que involucren personal asistencial, de

apoyo y personal administrativo”. (Muñoz, 2015).

 224

A continuación, se presentan los indicadores por cada objetivo:

Tabla 66 Indicadores para cada objetivo específico de Minera Condestable.

Indicadores para cada objetivo específico de Minera Condestable

Elaboración: Propia

9.4 Metas para cada uno de los Objetivos Específicos

Los objetivos específicos se generan para lograr un fin, en la presente sección se

presentan las metas establecidas por cada objetivo relacionado con la perspectiva financiera,

clientes, procesos internos, aprendizaje y crecimiento relacionando cada uno de ellos a sus

indicadores.

A continuación, se presentan las metas por cada objetivo específico:

 225

Tabla 67 Metas para cada uno de los Objetivos - Perspectiva procesos y aprendizaje

Metas para cada uno de los Objetivos Específicos de Cirko Engineering

Año Año Año Año Año

Perspectiva Objetivos específicos Indicador Unidades Actual 2017 2018 2019 2020 2021

[(CV año 0 - CV año 1) / (CV

Optimizar costos
año 0)] x 100%
% 3% 3% 7% 7% 9% 10%

Financiera Incrementar Ventas [(V año 0 - V año 1) / (V año 0)] % 3% 3% 5% 7% 7% 8%

Incremento de Rentabilidad Utilidad Neta/ Ventas x 100% % -0.33% 0.09% 8% 8% 8% 10%

Disminución de penalidades por Total de entregas a

entrega tardía de productos tiempo/Entregas totales % 0% 20% 40% 60% 70% 90%

Lograr posicionamiento a través de Ingresos por servicios/ Total

Clientes los servicios post venta ventas x 100% % 0% 20% 30% 45% 58% 65%

[(Capex año 0 - Capex año 1) /

Invertir en infraestructura % 2% 3% 4% 8% 8% 8%
(capex año 0)] x 100%

Implementar departamento de [(Nro. servicios año 0 - Servicios

Interna - servicio técnico año 1) / (Servicios año 0)] x % 0% 10% 40% 50% 50% 60%
Procesos
[(Pedidos atendidos año 0 -
Mejora de eficiencia operativa
Pedidos atendidos año 1) / % 60% 70% 75% 80% 80% 90%

Aumentar la productividad del [(S año 0 - S año 1) / S año 0)] x % 15% 20% 25% 35% 40% 60%

Aprendizaje y
Crecimiento Implementar el uso del ERP Uso real / Uso disponible % 0% 5% 8% 30% 40% 50%

Elaboración: Propia
 226

9.5 Iniciativa y Estrategias para cada uno de los Objetivos Específicos

Tabla 68 Iniciativas para cada uno de los objetivos–Perspectiva financiera y clientes

Iniciativas para cada uno de los objetivos específicos de Minera Condestable – Perspectiva financiera y clientes
Perspectiva Objetivos específicos Iniciativas
Optimizar costos Implantación de costos ABC

Visitas a clientes para promocionar productos y

Financiera Incrementar Ventas servicios
Incremento de Rentabilidad Desarrollar el área de servicios e ingeniería

Disminución de penalidades por entrega Implementación de módulos logístico ERP

tardía de productos

Capacitación de técnicos en el extranjero mediante

Clientes
Lograr posicionamiento a través de los
servicios post venta
Invertir en infraestructura
alianza estrategica con el proveedor
Contratación de técnicos para ser capacitados por el
personal con experiencia de la empresa
Generar publicidad por la web y en visita a clientes
Comprar un local considerando el incremento de
capacidad de almacenaje

Instalar un banco de pruebas que simule las pruebas en

campo de instalación de válvulas

Generar procedimientos por tipos de servicios

Interna -
Implementar departamento de servicio
Generar reuniones para establecimiento de
técnico
procedimientos
Procesos Realizar la lista de precios de servicios
Generar un plan de reconocimiento y pago de cursos por
Mejora de eficiencia operativa
cumplimiento de metas
Generar un plan de reducción de costos
Generar un plan de capacitaciones para la mejora de
Aumentar la productividad del personal
competencias
Implementar el manual de procesos de la empresa
Aprendizaje y
Implementar el SAP como ERP que integre información
Implementar el uso del ERP
Crecimiento en la empresa

Elaboración: Propia
 227

9.6 Responsable de cada una de las Iniciativas

Tabla 69 Iniciativas para cada uno de los objetivos–Perspectiva financiera y clientes

Responsable por cada iniciativa de la empresa Cirko Engineering

Iniciativas Responsables
Implantación de costos ABC Jefatura de Contabilidad y Finanzas

Visitas a clientes para promocionar

productos y servicios Ejecutivos de ventas
Desarrollar el área de servicios e ingeniería
Gerencia General y personal técnico

Implementación de módulos logístico ERP Jefatura de contabilidad y finanzas

Jefatura de compras
Capacitación de técnicos en el extranjero
mediante alianza estrategica con el Gerencia General
proveedor
Contratación de técnicos para ser
capacitados por el personal con experiencia Jefe Técnico
de la empresa
Generar publicidad por la web y en visita a
clientes Gerencia General y ejecutivos de ventas
Comprar un local considerando el
incremento de capacidad de almacenaje Gerencia de General
Instalar un banco de pruebas que simule las
Jefe Técnico
pruebas en campo de instalación de válvulas
Generar procedimientos por tipos de
servicios
Generar reuniones para establecimiento de Gerencia general y Jefe Técnico
procedimientos
Realizar la lista de precios de servicios
Generar un plan de reconocimiento y pago
de cursos por cumplimiento de metas Gerencia general y Jefatura de Contabilidad
Generar un plan de reducción de costos Jefatura de contabilidad y finanzas
Generar un plan de capacitaciones para la
mejora de competencias Gerencia general y Jefatura de Contabilidad
Implementar el manual de procesos de la
empresa Jefatura de Sistemas
Implementar el SAP como ERP que integre
información en la empresa Contabildiad y finanzas

Elaboración: Propia
 228

9.7 Presupuesto de cada una de las Iniciativas

Tabla 70 Presupuesto de cada una de las iniciativas

Presupuesto de cada una de las iniciativas para Cirko Engineering

Iniciativas Detalle Año 2017 Año 2018 Año 2019 Año 2020 Año 2021 Total
Realizar Curso de Costeo ABC a
Implantación de costos ABC 4,000 4,000
personal clave (2 personas). Costo
por curso S/500 por persona
Instalación de programa ABC
S/3,000
Visitas a clientes para promocionar Programar 24 visitas a provincia en
productos y servicios el año a provincias. Promedio de 51,600 23,600 18,500 15,000 15,000 123,700
Propuesta de jefatura técnica al
personal más capacitado. 21,000 21,000 21,000 21,000 21,000 105,000
Contratación de (3) técnicos para
ampliar el área de servicios, sueldos 117,600 117,600 117,600 117,600 117,600 588,000
Incentivos por cumplimiento de
Desarrollar el área de servicios e ingeniería
metas a partir del 2018.S/5,000 al 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 25,000
-
Costo de módulo S/5,000. Incluye
Implementación de módulos logístico ERP
capacitación.Año 2018 5,000 5,000
Capacitación de técnicos en el extranjero Costo de pasaje (2)personas ida y
mediante alianza estrategica con el vuelta S/13,200. Viáticos S/3,000.
proveedor La fábrica asume capacitación 16,200 16,200 16,200 48,600
Contratación de técnicos para ser
Puesta de anuncio en páginas de
capacitados por el personal con experiencia
reclutamiento S/.150
de la empresa 150 150
Generar publicidad por la web y en visita a Agregar el diseño publicitario en la
clientes página web de Cirko. Costo S/250 250 250
Comprar un local considerando el Compra de local US$ 350,000.
incremento de capacidad de almacenaje Cuota de hipoteca mensual 201,960 201,960 201,960 605,880
Elaboración local de acuerdo a
Instalar un banco de pruebas que simule las
plano desarrollado por la propia
pruebas en campo de instalación de válvulas
empresa. Costo S/5,000 5,000 5,000
Generar procedimientos por tipos de Reuniones de personal.Materiales de
servicios reunión y coffe break S/250 250 250
Generar reuniones para establecimiento de Reuniones de personal.Materiales de
procedimientos de demás áreas reunión y coffe break S/350 350 350
Reuniones para revisión de
Realizar la lista de precios de servicios
tarifas.Materiales de reunión y coffe 250 250
Programas de convenio con
Generar un plan de reconocimiento y pago instituciones educativas. Cursos
de cursos por cumplimiento de metas promedio S/250 mensual por
persona.cantidad de personas (7) 21,000 21,000 21,000 63,000
Programar aprobación
Generar un plan de reducción de costos implementaciones que generen
disminución de gastos - - - - -
Generar un plan de capacitaciones para la Contratar un plan de asesorías.
mejora de competencias Membresía anual S/3,600 3,600 3,600 3,600 10,800
Implementar el manual de procesos de la Reuniones de personal.Materiales de
empresa reunión y coffe break S/250 250 250
Implementar el SAP como ERP que integre Implementar SAP Business One.
información en la empresa Costo US$ 20,000 66,000 66,000

Elaboración: Propia
 229

9.8 Cronograma de cada una de las Iniciativas

Tabla 71 Cronograma de cada una de las iniciativas para Cirko Engineering

Cronograma de cada una de las iniciativas para Cirko Engineering 00

Iniciativas Responsable Inversión Año 2017 Año 2018 Año 2019 Año 2020 Año 2021
Implantación de costos ABC Jefatura de Contabilidad y Finanzas
4,000
Visitas a clientes para promocionar
productos y servicios Ejecutivos de ventas 123,700.00

Desarrollar el área de servicios e ingeniería

Gerencia general y Jefe Técnico 718,000.00
Implementación de módulos logístico ERP Jefatura de contabilidad y finanzas 5,000.00
Jefatura de compras
Capacitación de técnicos en el extranjero
mediante alianza estrategica con el Gerencia General
proveedor 48,600.00
Contratación de técnicos para ser
capacitados por el personal con experiencia Jefe Técnico
de la empresa 150
Generar publicidad por la web y en visita a
clientes Gerencia General y ejecutivos de ventas 250
Comprar un local considerando el
Gerencia general y Jefe Técnico
incremento de capacidad de almacenaje 605,880
Instalar un banco de pruebas que simule las
Gerencia general y Jefe Técnico
pruebas en campo de instalación de válvulas
5,000.00
Generar procedimientos por tipos de
Gerencia general y Jefe Técnico
servicios 250.00
Generar reuniones para establecimiento de
procedimientos de demás áreas Gerencia general y Jefatura de Contabilidad 350
Realizar la lista de precios de servicios
Jefatura de contabilidad y finanzas 250.00
Generar un plan de reconocimiento y pago
de cursos por cumplimiento de metas Gerencia general y Jefatura de Contabilidad63,000
Generar un plan de reducción de costos
Jefatura de contabilidad y finanzas 0.00
Generar un plan de capacitaciones para la
mejora de competencias Gerencia general y Jefatura de Contabilidad
10,800.00
Implementar el manual de procesos de la
empresa Jefatura de Sistemas 250
Implementar el SAP como ERP que integre
información en la empresa Contabildiad y finanzas 66,000

Elaboración: Propia
 230

Capitulo X. Evaluación Financiera

10.1 Evaluación Cualitativa

“La evaluación de herramientas estratégicas debe instruir un cuestionamiento de tipo

gerencial acerca de las expectativas y supuestos, que permitirían generar una revisión de

objetivos y valores y últimamente que permita estimular la creatividad en la generación de

alternativas y criterios de evaluación (Diez de Castro & Redondo López, 1996)”.

La evaluación financiera de la implementación de la estrategia planteada, se realizará

teniendo en cuenta tres aspectos:

a) Verificando la base profunda de conveniencia de uso la estrategia de la empresa,

b) Realizando el análisis comparativo de los resultados estratégicos de la situación

actual con los esperados.

c) el ejercicio de propuestas de tipo correctivo para mejorar el desempeño.

En el presente capítulo se examinará de manera cuantitativa la conveniencia de

implementar estrategias planteadas en los anteriores capítulos.

La evaluación financiera permitirá evaluar de una manera numérica los efectos de

aplicar la estrategia seleccionada y los cambios que esta traerá consigo, es por ello que se ha

realizado una evaluación comparativa a fin de mostrar los beneficios de la aplicación de un

planeamiento estratégico en un horizonte de cinco años.

 231

10.1.1 Criterios de Evaluación.

El criterio de evaluación ha sido tomado considerando factores de riesgo que tendría la

matriz como inversora en el Perú. Para llevar el análisis respectivo se ha tomado como base

los criterios de Richard P. Rumelt, que figuran en el libro de Conceptos de Administración

Estratégica. “Richard Rumelt menciona cuatro criterios para evaluar una estrategia:

consistencia, consonancia, factibilidad y ventaja”. “La evaluación de herramientas

estratégicas debe instruir un cuestionamiento de tipo gerencial acerca de las expectativas y

supuestos, que permitirían generar una revisión de objetivos y valores y últimamente que

permita estimular la creatividad en la generación de alternativas y criterios de evaluación

(Diez de Castro & Redondo López, 1996)”.

(a) Consistencia: la estrategia debe ser congruente con las políticas de la

organización e integrar a las áreas.

(b) Consonancia: la estrategia debe considerar una rápida respuesta a los

factores internos y externos.

(c) Viabilidad: la estrategia debe ser objetiva y factible.

(d) Ventaja: la estrategia debe fomentar y mantener las ventajas

competitivas de la organización.

10.1.1.1 Comparación de la estrategia con los Criterios de Evaluación

A continuación, se aplicará los cuatro criterios Rumelt señalados anteriormente

a las iniciativas señaladas por la empresa Cirko Engineering.

 232

10.1.1.1.1 Determinación del Ke del accionista

Tabla 72 Cálculo del Ke para Cirko Engineering

Cálculo del Ke para Cirko Engineering
Descripción Valor
Tasa Libre de Riesgo USA 1.80%
Rendimiento Mercado USA 7.89%
Tasa de descuento nominal USA 7.52%
Inflación USA 1.88%
Tasa real USA 5.55%
Riesgo País 2.09%
Tasa de descuento real Peru 7.64%
Inflación Perú 3.23%
Beta Apalancado 2.500
Ke Nom inal USA 17.03%
KE Real USA 15.44%
KE Real Perú 17.53%
Costo de oportunidad del accionista 21.33%
Elaboración: Propia

La tasa de descuento es uno de los elementos necesarios para poder

aplicar una evaluación financiera adecuada, la tasa de descuenta para Cirko

Engineering ha sido calculada teniendo en cuenta los costos y factores tanto del

país como los de USA por ser el mercado en el que la empresa invierte

principalmente para la adquisición de productos, esta tasa se aplicará para calcular

el VAN (valor actual neto), a fin de medir el costo de oportunidad de la inversión.

Para la elección de la tasa de descuento se usó el método del CAPM

(Capital Asset Pricing Model) modelo desarrollado por William Sharpe (1964) el

cual aplica una relación lineal entre el rendimiento esperado y el riesgo. Es por ello

que a fin de tener en cuenta los riesgos que presenta un mercado cambiante se tomó

en cuenta factores cambiantes que pueden perjudicar la inversión de los accionistas.

La tasa obtenida para el accionista está representada con las siglas Ke es de

21.33%.
 233

10.1.1.1.2 Determinación del Kd del accionista

Para determinar el Kd se consideró la tasa que a la fecha la entidad

financiera viene trabajando con la empresa por el concepto de endeudamientos, a

dicha tasa se le aplica el efecto de escudo fiscal generado por el gasto financiero a

fin de obtener el costo de deuda después de impuestos.

A continuación, se muestra el cálculo del Kd:

Tabla 73 Cálculo del Kd para Cirko Engineering

Cálculo del Kd para Cirko Engineering

Costo de Deuda Porcentaje

Tasa de la deuda 11.67%
Costo de deuda después de impuestos 8.29%
Elaboración: Propia

La tasa obtenida para el Kd de Cirko Engineering es de 8.29%.

10.1.1.1.3 Determinación del Wacc

Luego de obtener el Ke y Kd se procederá a promediar dichas tasas con los

pesos proporcionales a la deuda y al patrimonio a fin de obtener una tasa ponderada

aplicable al descuento de los flujos.

Para ello se procedió a trabajar en base a dos situaciones:

- Determinación del Wacc sobre estados financieros sin estrategia donde

se tomarán datos considerando que la empresa no ha aplicado ninguna

estrategia en sus operaciones.

- Determinación del Wacc sobre estados financieros con estrategia,

considerando la estrategia elegida y su efecto en los ingresos, así como los

gastos.
 234

Tabla 74 Determinación de la estructura de la deuda para Cirko Engineering

Estructura de la deuda para Cirko Engineering

ESTRUCTURA DE DEUDA 2016 2017 2018 2019 2020 2021

Deuda 50% 56% 59% 62% 65% 68%
Patrimonio 50% 44% 41% 38% 35% 32%
Elaboración: Propia

Luego de determinar la estructura de deuda se procede a ponderar

los pesos por años a fin de determinar los Wacc aplicables a los flujos de

caja.

Tabla 75 Determinación del Wacc para Cirko Engineering

Determinación del Wacc para Cirko Engineering

2017 2018 2019 2020 2021

WACC 15% 14% 14% 13% 13%
Elaboración: Propia

10.1.2 Comparación de la Estrategia con los Criterios.

Tomando en cuenta los criterios anteriormente se mencionaron al inicio del presente

capítulos se procede a presentar los criterios a aplicar en la propuesta del plan estratégico:

- Congruencia: tanto la estrategia seleccionada “desarrollo de productos”,

como la estrategia contingente “desarrollo de mercados” los cuales están

alineados a la misión y visión de la empresa. Por otro lado, la

organización debe impartir una política de orden gerencial a partir de la

puesta en marcha de las iniciativas estratégicas, tomando en cuenta que

el cumplimiento de los objetivos es el resultado del trabajo de todos los

departamentos de la empresa, de esta manera se evitan incongruencias

en la estrategia.
 235

- Consonancia: Teniendo en cuenta los factores externos y supuestos

explicados anteriormente tomando en cuenta la estrategia seleccionada

mediante la aplicación de matrices, aquellas que finalmente se resumieron en

la presentación de la matriz de selección de la estratégica.

- Viabilidad: La estrategia seleccionada ha sido evaluada respecto a los

recursos disponibles y se ha podido determinar que son factibles de

conseguirse. Tomando en cuenta el crecimiento actual y la proyección que

tiene la Cirko se considera que la estrategia es totalmente viable, tomando en

cuenta además que Cirko se encuentra en la etapa de crecimiento y que está

evaluando en invertir en Infraestructura, a fin de consolidar su patrimonio.

- Ventaja: La estrategia propuesta genera ventajas competitivas debido a que

la estrategia se orienta en potenciar el desarrollo del capital humano,

revirtiendo de esta manera el escenario del clima laboral actual. Creando un

know how que mejore su eficiencia en el mercado.

 236

Tabla 76 Determinación del Wacc para Cirko Engineering

Determinación del Wacc para Cirko Engineering

Consist Consonan Ventaj Factibilida Se
Iniciativas encia cia a d acepta
Implantación de costos ABC
SI SI SI SI SI
Visitas a clientes para promocionar productos y
servicios SI SI SI SI SI
Desarrollar el área de servicios e ingeniería
SI SI SI SI SI

Implementación de módulos logístico ERP

SI SI SI SI SI

Capacitación de técnicos en el extranjero mediante

alianza estrategica con el proveedor SI SI SI SI SI

Contratación de técnicos para ser capacitados por el

SI SI SI SI SI
personal con experiencia de la empresa

Generar publicidad por la web y en visita a clientes

SI SI SI SI SI
Comprar un local considerando el incremento de
capacidad de almacenaje SI SI SI SI SI

Instalar un banco de pruebas que simule las pruebas

en campo de instalación de válvulas
SI SI SI SI SI
Generar procedimientos por tipos de servicios
SI SI SI SI SI
Generar reuniones para establecimiento de
procedimientos SI SI SI SI SI
Realizar la lista de precios de servicios
SI SI SI SI SI
Generar un plan de reconocimiento y pago de cursos
por cumplimiento de metas
SI SI SI SI SI
Generar un plan de reducción de costos
SI SI SI SI SI
Generar un plan de capacitaciones para la mejora de
competencias SI SI SI SI SI
Implementar el manual de procesos de la empresa
SI SI SI SI SI
Implementar el SAP como ERP que integre
información en la empresa SI SI SI SI SI

Nota. Adaptado de “Planeamiento estratégico razonado,” por F. A. D’Alessio,

2014. México D. F., México: Pearson.
 237

10.2 Evaluación Financiera de la Estrategia

10.2.1 Estado de situación financiera proyectados en base a la situación actual sin

estrategia.

Los estados financieros tomados para el presente análisis han sido proporcionados por

la compañía en lo que respecta a los datos al 2016, con respecto a los demás años se ha realizado

una proyección hasta el año 2021 teniendo en cuenta la situación sin planificación estratégica.

Tabla 77 Estado Financieros: Situación Actual y con la nueva estrategia

Estado de Situación Financiera situación actual Cirko Engineering.

PRO YECTADO 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021

ACTIVO S
Efectivo y Eq de efectivo 317,634 365,279 420,071 483,082 555,544 638,875 734,707
Cuentas por cobrar comerciales 1,471,513 1,692,240 1,946,076 2,237,987 2,573,685 2,959,738 3,403,699
O tras cuentas por cobrar 179,836 206,811 237,833 273,508 314,534 361,714 415,972
Existencias 2,247,391 2,538,202 2,827,262 2,935,349 3,048,811 3,147,854 3,261,754
Existencias por recibir 54,756 62,969 72,415 83,277 95,769 110,134 126,654
TO TAL ACTIVO CO RRIENTE 4,271,130 4,865,502 5,503,657 6,013,203 6,588,343 7,218,316 7,942,786
IME (Neto de depreciación) 109,801 87,841 76,861 65,881 54,901 43,920 35,136
TO TAL ACTIVO NO CO RRIENTE 109,801 47,563 47,563 47,563 47,563 47,563 47,564
TO TAL ACTIVO 4,380,931 4,913,065 5,551,220 6,060,766 6,635,906 7,265,879 7,990,350
PASIVO S
Tributos por pagar 17,162 19,736 22,697 26,101 30,016 34,519 39,697
Cuentas por pagar comerciales 1,448,772 1,666,088 1,916,001 2,203,401 2,533,911 2,913,998 3,348,359
O bligaciones con el personal 75,676 87,027 100,082 115,094 132,358 152,211 175,043
O bligaciones financieras 386,351 693,446 1,089,978 1,253,475 1,441,497 1,657,721 1,906,379
TO TAL PASIVO CO RRIENTE 1,927,961 2,466,297 3,128,758 3,598,071 4,137,782 4,758,449 5,469,478
TO TAL PASIVO 1,927,961 2,466,297 3,128,758 3,598,071 4,137,782 4,758,449 5,469,478
Capital 1,972,226 1,972,226 1,972,226 1,972,226 1,972,226 1,972,226 1,972,226
Reserva legal 197,223 197,223 197,223 197,223 197,223 197,223 197,223
Resultado acumulado 272,931 283,511 277,318 253,013 293,246 328,674 337,981
Resultado del ejercicio 10,580 -6,193 -24,305 40,233 35,428 9,307 13,442
TO TAL PATRIMO NIO 2,452,960 2,446,767 2,422,462 2,462,695 2,498,123 2,507,430 2,520,872
TO TAL PASIVO Y PATRIMO NIO4,380,921 4,913,064 5,551,220 6,060,767 6,635,905 7,265,879 7,990,349
Elaboración: Propia
 238

De los estados financieros proyectados se puede observar que el nivel de generación de

liquidez estricta, es decir considerando solo el dinero que posee no le permite cubrir sus deudas,

el monto de cuentas por cobrar es elevado, existe una dependencia en la cobrabilidad de las

cuentas por lo que se debe de analizar si las políticas de cobranzas se están cumpliendo

adecuadamente, el depender de ventas concentradas en un solo producto pone en riesgo la

continuidad de la empresa puesto que no dispone de otro tipo de producto para apoyar sus

ventas en caso se presente una baja de demanda.

10.2.2 Estado de resultados proyectados en base a la situación actual sin estrategia.

Tabla 78 Estado Financieros: Estado de resultados Situación Actual y con la nueva estrategia
Estado de Resultados situación actual Cirko Engineering.

Elaboración: Propia

Los estados de resultados mostrados a continuación por el año 2016 han sido

proporcionados por la compañía sobre los cuales se realizó una proyección que refleja un

incremento de ventas de manera discreta, así como un nivel de utilidades de una mínima

variación respecto al año de origen lo cual no resultaría atractivo para los inversores dado que

según la entrevista realizada con gerencia se apunta a una rentabilidad meta del 12% sobre las

ventas.
 239

10.2.3 Estado de situación financiera proyectados en base a la situación actual con

estrategia.

Tabla 79 Estado Financieros: Situación Actual y con la nueva estrategia

Estado de Situación Financiera situación actual con nueva estrategia Cirko Engineering.

PRO YECTADO 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021

ACTIVO S
Efectivo y Eq de efectivo 317,634 307,026 353,080 406,042 466,948 536,991 617,539
Cuentas por cobrar comerciales 1,471,513 1,692,240 1,946,076 2,237,987 2,573,685 2,959,738 3,403,699
O tras cuentas por cobrar 179,836 206,811 237,833 273,508 314,534 361,714 415,972
Existencias 2,247,391 2,584,500 2,972,175 3,140,873 3,365,322 3,695,557 3,935,729
Existencias por recibir 54,756 62,969 72,415 83,277 95,769 110,134 126,654
TO TAL ACTIVO CO RRIENTE 4,271,130 4,853,547 5,581,578 6,141,687 6,816,258 7,664,134 8,499,592
IME (Neto de depreciación) 109,801 87,841 76,861 65,881 54,901 43,920 35,136
TO TAL ACTIVO NO CO RRIENTE 109,801 47,563 47,563 47,563 47,563 47,563 47,564
TO TAL ACTIVO 4,380,931 4,901,110 5,629,141 6,189,250 6,863,821 7,711,697 8,547,156
PASIVO S
Tributos por pagar 17,162 19,736 22,697 26,101 30,016 34,519 39,697
Cuentas por pagar comerciales 1,448,772 1,666,088 1,944,838 2,236,564 2,572,048 2,957,855 3,401,534
O bligaciones con el personal 75,676 87,027 100,082 115,094 132,358 152,211 175,043
O bligaciones financieras 386,351 673,604 938,436 1,053,426 1,232,217 1,542,103 1,776,209
TO TAL PASIVO CO RRIENTE 1,927,961 2,446,455 3,006,052 3,431,184 3,966,640 4,686,689 5,392,482
TO TAL PASIVO 1,927,961 2,446,455 3,006,052 3,431,184 3,966,640 4,686,689 5,392,482
Capital 1,972,226 1,972,226 1,972,226 1,972,226 1,972,226 1,972,226 1,972,226
Reserva legal 197,223 197,223 197,223 197,223 197,223 197,223 197,223
Resultado acumulado 272,931 283,511 285,206 453,640 588,617 727,732 855,560
Resultado del ejercicio 10,580 1,695 168,434 134,977 139,115 127,827 129,665
TO TAL PATRIMO NIO 2,452,960 2,454,655 2,623,089 2,758,066 2,897,181 3,025,009 3,154,674
TO TAL PASIVO Y PATRIMO NIO 4,380,921 4,901,110 5,629,142 6,189,250 6,863,821 7,711,697 8,547,156

Elaboración: Propia
 240

10.2.4 Estado de resultados proyectados en base a la situación actual con estrategia.

Tabla 80 Estado de resultados: Situación Actual y con la nueva estrategia

Estado de resultados situación actual con nueva estrategia Cirko Engineering.

PRO YECTADO 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021

Ventas 1,828,311 1,883,160 1,939,655 2,094,828 2,157,672 2,222,403 2,289,075
Incremento ventas uso de estrategia 750,000 920,000 1,025,000 1,250,000 1,550,000
Costo de Ventas (1,166,912) (1,201,919) (1,237,977) (1,275,116) (1,313,370) (1,352,771) (1,393,354)
Incremento de costo con estrategia 281,000 381,000 460,000 510,000 790,000
Utilidad Bruta 661,399 681,241 701,678 819,711 844,303 869,632 895,721
Incremento de utilidad con estrategia - 469,000 539,000 565,000 740,000 760,000
Gastos Administrativos (349,617) (367,098) (389,453) (597,975) (627,874) (659,268) (692,231)
Gastos de Ventas (282,124) (296,230) (522,442) (548,564) (554,049) (736,752) (745,000)
Depreciación (14,099) (15,509) (17,060) (18,766) (20,642) (22,707) (24,977)
Amortización de Intangibles (00) (00) (00) (00) (6,600) (6,600) (6,600)
Gastos Financieros (00) (2,810) (1,950) (2,810) (2,990) (2,990)
Utilidad antes de Impuestos 15,559 2,404 238,914 191,456 197,327 181,315 183,922
Impuesto a la renta (4,979) (709) (70,480) (56,480) (58,211) (53,488) (54,257)
Utilidad disp. de impuestos 10,580 1,695 168,434 134,977 139,115 127,827 129,665

Elaboración: Propia

10.2.5 Proyección de flujos.

10.2.5.1 Proyección de flujos situación actual sin estrategia.

A continuación, se muestran los flujos proyectados de la empresa tomando en

cuenta la situación actual.

 241

Tabla 81 Flujo de Efectivo: Situación Actual

Flujo de Efectivo situación actual

PRO YECTADO 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021

Ventas 1,828,311 1,883,160 1,939,655 2,094,828 2,157,672 2,222,403 2,311,299
Costo de Ventas (1,166,912) (1,201,919) (1,237,977) (1,275,116) (1,313,370) (1,352,771) (1,401,200)
Utilidad Bruta 661,399 681,241 701,678 819,711 844,303 869,632 910,099
Gastos Administrativos (349,617) (367,098) (385,453) (404,725) (424,962) (446,210) (461,200)
Gastos de Ventas (282,124) (296,230) (311,042) (326,594) (329,860) (346,353) (365,000)
Depreciación (14,099) (15,509) (17,060) (18,766) (20,642) (22,707) (25,400)
Amortización de Intangibles - - - - - - -
Utilidad antes de Impuestos 15,559 2,404 -11,876 69,626 68,839 54,363 58,499
Impuesto a la renta (4,979) (8,597) (12,429) (29,393) (33,411) (45,056) (45,057)
Utilidad disp. de impuestos 10,580 -6,193 -24,305 40,233 35,428 9,307 13,442
Depreciación 14,099 15,509 17,060 18,766 20,642 22,707 25,400
Flujo de caja operativo 24,679 9,316 -7,245 58,999 56,070 32,013 38,842
Activo Fijo (-) -14,241 - - - - - -
Activo Intangible (-) - - - - - - -
Capital de Trabajo (-) -180,556 - - - - - -
Valor de Salvam. Neto (-) - - - - - - 1,360
Recuperación Cap. Trabajo (-) - - - - - - 180,556
Flujo de la Inversión -194,797 - - - - - 181,916
FLUJO ECO NO MICO -170,118 9,316 -7,245 58,999 56,070 32,013 220,758
Préstamo o Cuota 80,000 - - - - -
Servicio de la Deuda - -31,886 -31,886 -31,886 - -
Escudo Fiscal - 8,928 8,928 8,928 - -
FLUJO FINANCIERO -90,118 -13,642 -30,203 36,041 56,070 32,013 220,758
Elaboración: Propia

10.252.2 Proyección de flujos situación actual con estrategia.

A continuación, se muestran los flujos proyectados de la empresa tomando en

cuenta la situación actual.

 242

Tabla 82 Flujo de Efectivo: Situación Actual y con la nueva estrategia

Flujo de Efectivo con la nueva estrategia

PRO YECTADO 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021

Ventas 1,828,311 1,883,160 1,939,655 2,094,828 2,157,672 2,222,403 2,289,075
Incremento ventas uso de estrategia 750,000 920,000 1,025,000 1,180,000 1,550,000
Costo de Ventas (1,166,912) (1,201,919) (1,237,977) (1,275,116) (1,313,370) (1,352,771) (1,393,354)
Incremento de costo con estrategia 281,000 381,000 460,000 510,000 790,000
Utilidad Bruta 661,399 681,241 701,678 819,711 844,303 869,632 895,721
Incremento de utilidad con estrategia - 469,000 539,000 565,000 670,000 760,000
Gastos Administrativos (349,617) (367,098) (389,453) (597,975) (527,874) (554,268) (581,981)
Gastos de Ventas (282,124) (296,230) (522,442) (548,564) (554,049) (666,752) (745,000)
Depreciación (14,099) (15,509) (17,060) (18,766) (20,642) (22,707) (24,977)
Amortización de Intangibles (00) (00) (00) (00) (6,600) (6,600) (6,600)
Gastos Finanxieros (00) (2,810) (1,950) (2,810) (2,990) (2,990)
Utilidad antes de Impuestos 15,559 2,404 238,914 191,456 297,327 286,315 294,172
Impuesto a la renta (4,979) (709) (70,480) (56,480) (87,711) (84,463) (86,781)
Utilidad disp. de impuestos 10,580 1,695 168,434 134,977 209,615 201,852 207,391
Depreciación 14,099 15,509 17,060 18,766 20,642 22,707 24,977
Amortización de Intangibles 00 00 00 00 6,600 6,600 6,600
Flujo de caja operativo 24,679 17,204 185,494 153,743 236,858 231,159 238,969
Activo Fijo (-) -14,241 0 0 -5000 -1155000 0
Activo Intangible (-) 0 0 0 .. 0 -66000
Capital de Trabajo (-) -180,556 0 0 0 0 0
Valor de Salvam. Neto (-) 0 0 0 0 0 54,160
Recuperación Cap. Trabajo (-) 0 0 0 0 0 180,556
Flujo de la Inversión -194,797 - - - - 234,716
FLUJO ECO NO MICO -170,118 17,204 185,494 153,743 236,858 231,159 238,969
Préstamo o Cuota 80,000 0 0 0 1155000 0
Servicio de la Deuda 0 -31,886 -31,886 -31,886 -198000 -198000 -198000
Escudo Fiscal 0 150 150 150 829 882 882
FLUJO FINANCIERO -90,118 -14,532 153,758 122,007 1,194,687 34,041 41,851

Elaboración: Propia

De la proyección de los flujos se puede observar que la empresa logra obtener un

nivel de generación de dinero por sus operaciones sin crecimiento representativo en el

resto de los cinco años, logrando la recuperación de inversión en el año cinco.

 243

10.2.6 Evaluación Financiera (VAN, TIR)

Luego de realizar la proyección de ingresos teniendo en cuenta un crecimiento del 9%,

el cual fue un dato dado por los accionistas según su experiencia en el mercado, por los

siguientes cinco años se procedió a aplicar la tasa de descuento para calcular el Van el cual se

aplicó a los flujos proyectados a fin de evaluar si el retorno del flujo cubre la rentabilidad

mínima deseada.

10.2.6.1 VAN económico sin estrategia.

Tabla 83 Flujo de Efectivo para Van Económico: Situación Actual

Flujo de Efectivo VAN económica situación actual

2016 2017 2018 2019 2020 2021

Económico 9,316 -7,245 58,999 56,070 32,013 220,758
VA 8,116 -5,577 40,257 34,148 10,035 83,960
VA acumulado 8,116 2,539 42,796 76,944 86,979 170,939

Elaboración: Propia

Van y TIR económica situación actual

VA 86,979.00
Inversión -170,118.00
VAN = -S/83,139.00

TIR = -3%
B/C = 0.51

10.2.6.2 VAN Financiero sin estrategia.

Tabla 84 Flujo de efectivo para Van Financiero: Situación Actual

Flujo de Efectivo VAN financiero situación actual

2017 2018 2019 2020 2021

Financiero -13,642 -30,203 36,041 56,070 32,013
VA -13,642 -20,517 20,179 25,874 12,176
VA acumulado -13,642 -34,159 -13,981 11,893 24,069

Elaboración: Propia
 244

Van y TIR financiera situación actual

VA 26,467.12
Inversión -90,118.00
VAN = -S/63,650.88

TIR = -2%
B/C = 0.29

10.2.6.3 VAN económico con estrategia.

Tabla 85 Flujo de Efectivo para Van Económico: Situación Actual con estrategia
Flujo de Efectivo VAN económica situación actual con estrategia

2016 2017 2018 2019 2020 2021

Económico 17,204 185,494 153,743 236,858 231,159 238,969
VA 14,883.24 140,698.09 102,777.55 139,743.31 87,916.35 112,342.83
VA acumulado 14,883.24 155,581.33 258,358.88 398,102.19 486,018.55 598,361.37

Elaboración: Propia

Van, TIR y B/C

VA 598,361.37
Inversión -170,118.00
VAN = S/428,243.37

TIR = 67%
B/C = 3.52

10.2.6.4 VAN Financiero con estrategia.

Tabla 866 Flujo de Efectivo para Van Financiero: Situación Actual con estrategia
Flujo de Efectivo VAN financiero situación actual con estrategia

2016 2017 2018 2019 2020 2021

Financiero -14,532 153,758 122,007 1,194,687 34,041 41,851

VA -11,977.47 104,448.38 68,309.07 551,291.39 12,946.76 13,118.78
VA acumulado - 11,977.47 92,470.90 160,779.98 712,071.37 725,018.13 738,136.90

VA 738,136.90
Inversión -90,118.00
VAN = S/648,018.90

TIR = 119%

B/C = 8.19
 245

Conclusiones y Recomendaciones

Conclusiones

En el presente trabajo se ha podido demostrar que con la aplicación de diferentes

herramientas de evaluación estratégica aprendidos durante la Maestría de Ciencias

Empresariales sirven para llevar a cabo la determinación y selección de una estrategia en la

empresa Cirko obteniendo un horizonte claro que le permita el logro de sus objetivos y pueda

desarrollar su participación en el mercado.

Se ha podido determinar aspectos claves que la empresa tiene que mejorar en base a la

implementación de su estrategia, el clima laboral es un aspecto critico que conlleva a

ineficiencias operativas y que se ve reflejado ante los clientes, por lo que luego del análisis de

visión, misión y valores, la empresa ha generado un nuevo enfoque que le permitirá revertir la

baja identificación del personal con la empresa.

Al ser una industria de comercialización de válvulas una industria de pocos

competidores, la empresa posee un nivel que le permite estar dentro de las tres empresas más

representativas por lo que se ha podido determinar que posee herramientas para hacer frente a

la competencia y diferenciarse ante sus competidores.

La estrategia seleccionada fue la de desarrollo de productos pues la empresa posee

servicios que la diferencian ante la competencia y que harán que los servicios generen el

incremento de su participación en el mercado y conlleven al logro de su visión la cual se basa

en la satisfacción de los clientes, asimismo esto aportara al incremento de la rentabilidad por

lo que se cumpliría otro aspecto mencionado en su visión que es lograr la satisfacción de los

accionistas.
 246

Luego del análisis cuantitativo de la planificación estratégica se ha obtenido un Van

económico de S/428,243, con un TIR económico de 67%, lo que demuestra que operativamente

la empresa de aplicar el presente planeamiento financiero generaría altos retornos al accionista

dentro del horizonte de cinco años.

 247

Recomendaciones

Al ser una empresa que posee un know How representada por el personal técnico, debe

de reforzar los programas de desarrollo del personal para evitar que a futuro la competencia

pueda generar una propuesta que genere la fuga de talentos.

La eficiencia operativa es un proceso que tiene un plazo relativamente largo por lo que

es conveniente tomar como prioridad los puntos críticos mencionados.

El acceso al capital que va a necesitar la empresa para cumplir con la estrategia

seleccionada ha sido tomado considerando la tasa actual que posee la empresa con la entidad

financiera por lo que es conveniente que se pueda ir manejando esta posibilidad dado que los

factores coyunturales pueden afectar las tasas calculadas

Se recomienda que se involucre a todo el personal en el planeamiento estratégico y que

se generen revisiones periódicas sobre los presupuestos de tiempo y de costos.

 248

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 251

Anexos
 252

Anexo N°1

Entrevista con el Sr. Renato Tipiani gerente general de Cirko Perú

¿Cree usted que el personal de su empresa se encuentra identificado con la empresa?

Actualmente considero que no es así, puesto que la empresa si bien ha realizado la formulación

de su misión y visión y se ha definido algunos valores tales como el respeto y compromiso,

pero nuestro crecimiento no ha permitido hacer un pare para poder realizar una autoconciencia

de la aplicación de estas.

¿Cómo considera que se ha manejado el crecimiento de Cirko Perú?

Cirko ha crecido relativamente de manera rápida, pues logró llegar a mineras importantes lo

cual nos hizo pensar comercialmente de manera acelerada a fin de poder atender los pedidos

que se nos venían, nuestra matriz quien es nuestro abastecedor principal nos ha ayudado a poder

afrontar dicha demanda, hoy en día aspiramos seguir creciendo y no parar en ese ritmo.

¿El problema de la baja de precio de metales afecto a Cirko Perú?

Definitivamente nos afectó hoy en día estamos pensando en cómo repuntar nuestras ventas

porque efectivamente hemos tenido una baja en la demanda, muchos proyectos se han quedado

suspendidos y debido a ello nuestras ventas se están viendo afectados.

¿Cómo maneja Cirko Perú el abastecimiento de productos teniendo un principal proveedor

del extranjero?

Nuestro principal abastecedor es nuestra matriz quien trata de cumplir con nosotros en las

fechas pactadas, pero suceden aspectos inmanejables como un canal rojo o demora en el

embarque que en algunos momentos nos han afectado pues los clientes son estrictos con la

fecha de entrega.
 253

¿En cuánto a la fuerza de ventas local como es manejada?

Los vendedores realizan viajes al interior del país para poder fidelizar a las mineras. Sin

embargo, no nos abastecemos del todo para poder visitar a nuestros clientes como quisiéramos,

hoy en día la competencia es fuerte y nuestros vendedores tienen conocimiento de ello ya que

son nuestra fuente directa de poder saber qué es lo que pasa en el mercado.

¿Cree usted que necesita de una estrategia nueva que le ayude a afrontar estos cambios?

Por supuesto, nuestro crecimiento ha sido muy rápido que siento que hemos dejado de lado los

aspectos organizativos y hemos afrontado los cambios por afrontarlos, pienso que es necesario

aplicar una estrategia que nos ayude a reforzar nuestro posicionamiento en el mercado y hacer

frente a la competencia.
 254

Anexo N°2

Entrevista con comité de vendedores, en la presente entrevista se juntó al equipo de ventas

de Cirko en una sala de reuniones, a continuación, se muestran los resultados de la

entrevista.

¿Creen ustedes que los productos que maneja Cirko tienen competencia?

Vendedor 1: Efectivamente los productos que maneja Cirko tienen una competencia, pero no

porque existan varias empresas en el mercado al contrario no existen muchas, lo que existe es

el posicionamiento que estas ya ganaron en el mercado y estamos en la mira de ganar

posicionamiento.

Vendedor 2: Cirko tiene la ventaja de tener productos de calidad que ofrecen garantía e por

ello que los precios altos han sido aceptados por el cliente, pero con la crisis de la baja de precio

de metales esto nos está jugando en contra puesto que ya no importa calidad sino los precios

bajos eso nos está haciendo perder ventas.

¿Cuáles consideran que son las necesidades del cliente hoy en día?

Vendedor 1: Los clientes hoy en día necesitan más que un producto necesitan un valor

agregado, existen clientes a los que ya les hemos vendido y requieren mantenimiento para sus

válvulas, las mineras realizan proyectos hemos apoyado dos veces en ello contratando a un

ingeniero con ello pudimos consolidar la venta futura de nuestras válvulas.

Vendedor 2: Hemos perdido una cantidad de clientes debido al retraso en las fechas de entrega

de los productos.
 255

¿Cómo pueden considerar que conocen a la competencia?

Vendedor 1: El tiempo que llevamos en el mercado nos ha ayudado a interactuar con el

cliente y conocer la experiencia del cliente con productos que uso anteriormente, también

conocemos a vendedores que se encuentran en empresas de la competencia por las experiencias

de viaje de visita a campo.

Vendedor 2: Hemos podido desarrollar un conocimiento amplio del mercado nosotros

conocemos la forma de trabajo de cada cliente que tenemos y estudiamos la calidad de los

productos que ofrece la competencia para poder diferenciar las propiedades de nuestros

productos, en el mercado la competencia no es mucha.

¿Cómo ven el mercado para Cirko en un futuro?

Vendedor 1: En el futuro considero que será más exigente, nosotros nos tuvimos que acoplar

a la tecnología y no negamos que nos ayuda, pero en algún momento no resultó fácil, pero

tuvimos que ir a la vanguardia del cliente.

Vendedor 2: Creo que en el futuro el mercado va a exigir a los proveedores involucrarse más

en los proyectos puesto que el tener diferentes proveedores genera realizar mayores acciones

por parte del personal del cliente y lo que buscan es hacer eficiente el tiempo, eso es lo que

hace poco me manifestó el gerente de logística de uno de nuestros principales clientes.

Anexo 3

Encuestas a Clientes
Totalmente De acuerdo Ni de acuerdo En desacuerdo Totalmente en
de acuerdo ni en desacuerdo desacuerdo

Sobre productos que comercializa Cirko :Válvulas

1. Los productos que comercializa Cirko Engineering(válvulas) tiene un buen nivel de aceptación en el mercado.
X
2. La calidad de los productos de Cirko Enginnering(válvulas) se encuentran dento de los parámetros deseados X
por los compradores.
3. Cirko Enginnering aplica buenas estrategias de ventas para atraer a los compradores de su linea de válvulas. X

4. Los productos de Cirko Enginnering se encuentran dentro del nivel competitivo. El precio es un factor clave X
que determina el volumen de ventas.

Sobre los procesos logisticos y ventas de Cirko Engineering

5. Los despachos de Cirko Engineering se realizan dentro de los plazos previstos , sin demoras
X
6. El personal de Cirko Engineering encargado del despacho cuenta con un alto nivel de calidad en el servicio. X

7. El personal de ventas de Cirko Engineering cuenta con un alto nivel de calidad en el servicio. X

8. ¿ Qué productos piensa que son de competencia directa de Cirko Enginnering (indicar 3 marcas ) 1 Serie 200 Válvula de control eléctrico
2 Serie 700 Válvula reductora de presión
3 Serie 100 Válvula control de flujo

Entrevistado(nombres) Carlos Rios Gonzáles

Nonbre de la empresa Minera Buenaventura
Cargo del entrevistado Supervisor de Geotecnia
Anexo 4

Encuestas a Empleados: Muestra de 40 Personas

Variables Organizacionales Totalmente De acuerdo Ni de acuerdo En desacuerdo Totalmente en
de acuerdo ni en desacuerdo desacuerdo

Clima Laboral
1. En general estoy sumamente satisfecho o satisfecha con Cirko Engineering ya que es un excelente lugar para trabajar.
2. Raramente pienso em buscar un nuevo trabajo en otra compañía.

Liderazgo
3. Se toman en cuenta mis ideas y sugerencias.
4. Mi jefatura inmediata cumple con sus compromisos.
5. Mi jefatura inmediata me trata respetuosamente.
6. Mi jefatura inmediata toma las medidas apropiadas para resolver mis inquietudes.
7. Me siento apoyado(a) en mis esfuerzos para adaptarme a los cambios organizacionales.

Motivación
8. Estoy orgulloso o orgullosa de trabajar en Cirko Engineering.
9. Siento que Cirko Engineering me ofrece un futuro prometedor.
10. Creo que mi paga va acorde con mi rendimiento.

Comunicación
11. Mantengo una comunicación abierta, sincera y bidireccional con mi jefatura inmediata.
12. Mi jefatura inmediata me transmite sus comentarios y opiniones, lo cuál me ayuda a mejorar mi desempeño.

Interacción
13. Me encantaría recomendar a un buen amigo o familiar para un empleo en Cirko Engineerimg
14. Mi jefatura inmediata se interesa personalmente en el desarrollo de mi carrera.
15. Los departamentos con los que colaboro me brindan el apoyo necesario para atender las necesidades de los clientes.
16. Veo un enlace claro entre mi trabajo y los objetivos de Cirko Engineering.
17. Cirko Engineering es una empresa responsable desde el punto de vista social y medioambiental.

Desiciones
18. En mi área los empleados tienen facultad para tomar decisiones que inciden en su trabajo.
19. En mi área, los problemas e inquietudes que se relacionan con los clientes se manejan como un tema de alta prioridad.
20. Cuento con la capacitación necesaria para realizar mi trabajo eficazmente.
21. En mi área, las decisiones se toman de manera ágil y eficiente.
22. Cirko Engineering está haciendo cambios que necesita para tener éxito en el futuro.

Se rvicio
23. En Cirko Engineering todas las áreas comparten la responsabilidad de brinar una excelente experiencia integral a los clientes.
24. En mi departamento, tomamos frecuentemente en cuenta la opinión de los clientes para mejorar nuestros procesos de trabajo.
25. En Cirko Engineering existe un fuerte énfasis en el cliente.

Metas
26. En mi departamento, establecemos expectativas claras en materia de desempeño.
27. Mi jefe inmediato se comunica en forma eficaz las metas y objetivos de Cirko Engineering.

28. ¿Tiene algún comentario o sugerencia que desee comunicar o compartir?

Requerimos la participación más activa de un jefe de área con perfil de lider.
Anexo 5

Encuestas a Clientes
Totalmente De acuerdo Ni de acuerdo En desacuerdo Totalmente en
de acuerdo ni en desacuerdo desacuerdo

Sobre productos que comercializa Cirko :Válvulas

1. Los productos que comercializa Cirko Engineering(válvulas) tiene un buen nivel de acptación en el mercado. X

2. La calidad de los productos de Cirko Enginnering(válvulas) se encuentran dento de los parámetros deseados X
por los compradores.
3. Cirko Enginnering aplica buenas estrategias de ventas para atraer a los compradores de su linea de válvulas. X

4. Los productos de Cirko Enginnering se encuentran dentro del niveL competitivo. El precio es un factor clave X
que determina el volumen de ventas.

Sobre los procesos logisticos y ventas de Cirko Engineering

5. Los despachos de Cirko Engineering se realizan dentro de los plazos previstos , sin demoras X

6. El personal de Cirko Engineering encargado del despacho cuenta con un alto nivel de calidad en el servicio. X

7. El personal de ventas de Cirko Engineering cuenta con un alto nivel de calidad en el servicio. X

8. ¿ Qué productos piensa que son de competencia directa de Cirko Enginnering (indicar 3 marcas ) 1 Serie 200 Válvula de control eléctrico
2 Serie 700 Válvula reductora de presión
3 Serie 100 Válvula control de flujo

Entrevistado(nombres) Martin Gomez Alfaro

Nonbre de la empresa MineraSouhetn ¨Perú
Cargo del entrevistado Supervisor de Mantenimiento
 259

Anexo N°6

TRANSCRIPCION DE FOCUS/ ENTREVISTA EN PROFUNDIDAD

GRUPO FOCAL

Buenas tardes, mi nombre es Eduardo Jara. Veo sus nombres en los sola pines, lo

que va a ayudarme a conocerlos mejor y a que esta conversación sea más fluida.

Antes de empezar, les quiero agradecer mucho por su participación, también

explicar de qué trata este focus group donde están ustedes, es para fines netamente

académicos, entonces por tal motivo me gustaría su sinceridad, ya que no hay

preguntas buenas ni malas, simplemente es una…

Les voy a pedir, por favor, que apaguen los celulares si los tienen prendidos, y

pedirles permiso para que esta sesión sea grabada en audio, reitero que es netamente

para fines académicos, así que no se preocupen. Otro tema, si es que quieren hablar

en algún momento, por favor levanten la mano, esto va a ser que tengamos más

orden en la sala.

Me gustaría saber cuáles son sus opiniones y comentarios con respecto a la empresa

Cirko, empezando desde sus procesos internos, políticas de la empresa, alguna

problemática dentro de sus procesos, sugerencias, recomendaciones, en fin, todo con

respecto a la empresa que ustedes crean sea información relevante.

Me gustaría conocerlos un poco más para que entremos en confianza, para poder

preguntarles netamente las preguntas que necesito saber de ustedes. Entonces me

 260

gustaría que me digan su edad por favor, ¿qué es lo que hacen en la empresa? Y

comenzamos por Renato, ¿te parece?

Renato: Mi nombre es Renato Tipiani Heredia, tengo 43 años y actualmente soy el gerente

general de Cirko Engineering Perú LLC.

Gracias, Renato.

Alan: Hola, mi nombre es Alán Aranda, tengo 33 años, y soy ejecutivo de ventas de Cirko

desde hace tres años aproximadamente.

Gracias, Alan.

Karina: Hola, soy Karina, tengo 28 años y pertenezco al área de ventas de Cirko.

Gracias, Karina.

Marines: Hola, yo soy Marines, tengo 25 años y soy ejecutiva de ventas en Cirko desde

2 años aproximadamente.

Gracias.

Oscar: Hola, mi nombre es Oscar, tengo 30 años y también trabajo en el área de ventas.

Gracias, Oscar.

Ricardo: Hola, yo soy Ricardo Tapia y trabajo en almacén y logística de Cirko.

Gracias, Ricardo.

Ericka: Soy Ericka, tengo 29, trabajo en el área administrativa de Cirko.

 261

Gracias, Ericka.

Kenia: Hola, mi nombre es Kenia, tengo 29 años, soy contadora y por supuesto veo toda

la contabilidad de Cirko.

Gracias.

José Carlos: Hola, soy José Carlos Saldarriaga, tengo 27 años y soy coordinador de

almacén y logística en Cirko.

Gracias. Bienvenidos todos, muchísimas gracias por estar aquí y les voy a hacer unas

cuantas preguntas para conocerlos mejor, como les dije hace un momento. Son 4

preguntas súper simples, súper sencillas y me gustaría comenzar por ti, Renato.

Quisiera saber cómo se desarrolla normalmente tus días, ¿qué haces durante la

semana, los fines de semana? Me puedes contar un poquito, por favor.

Renato: Claro. Durante la semana salgo temprano del trabajo, estoy regresando a casa…

Trabajo en Magdalena, regreso como a las 9 de la noche a La Molina, ceno algo, y luego

regreso a casa a estudiar o algo así. Los fines de semana estoy… el sábado, casi todo el

día en casa descansando si así podría decirlo (risas), y los domingos la paso con mi

familia.

Gracias, Renato. Alan, cuéntanos.

 262

Alan: Yo durante el día… tengo la facilidad que trabajo cerca a mi casa, así que me puedo

levantar un poco tarde. En las noches, cuando tengo clases voy a la universidad. Los fines

de semana también tengo clases más o menos hasta las 3 de la tarde y de allí salgo con

mis amigos.

Gracias, Alan. Cuéntame, Karina.

Karina: Yo usualmente salgo de la oficina a las 6pm y me voy al gym o bailar, me encanta

bailar, los fines de semana en casa o con amigos haciendo hora.

Gracias, Karina.

Oscar: Yo al igual que todos trabajo de lunes a viernes, juego futbol 2 veces por semana

y me gusta ir al cine también una vez por semana; y los fines de semana, viernes y sábado

intento estar con mis amigos lo máximo que se pueda y el domingo con la familia.

Gracias.

Ricardo: De lunes a viernes me dedico al trabajo. Vivo en Surco, entonces llego muy

tarde, soy casado y no tengo mucho tiempo con mi familia. Llego muy tarde, a las 10 de

la noche y mi hija está durmiendo, lo que trato de hacer en los fines de semana es estar

con ellos, pasar con ellos y con mi esposo los sábados, salir en las noches.

Gracias, Ricardo.

Ericka: De lunes a viernes trabajo, sábados casi todo el día igual estoy en la universidad,

igual de todas maneras tengo una hija así que pretendo estar el fin de semana con ella y

con mi familia.

Gracias.
 263

Kenia: Yo trabajo y estudio, entonces en las mañanas voy a la universidad, de allí me

tengo que ir volando a la oficina, de allí tengo que regresar volando en la noche de nuevo

a la universidad. Los sábados también pasó casi todo el día en la universidad y en verdad,

los domingos es el único día que me queda para estudiar, para poder rendir en la semana

en la universidad.

Gracias, Kenia.

José Carlos: Trabajo de lunes a viernes, estoy llevando unos cursos a distancia que me

falta acabar de la universidad, estudio los sábados y los domingos que algunas veces tengo

exámenes, prácticas en la universidad.

Gracias, José Carlos. Ahora, me gustaría saber cuáles son sus pasatiempos, ¿cuál es

tu pasatiempo?, ¿o sea, qué te gusta hacer?

Renato: Me gusta bastante ir al cine. Se complica ahora un poco por otras cosas que tengo

que hacer, pero trato casi todas las semanas de ir, siquiera una vez al cine; y, no sé, me

gusta también salir a pasear, dar vueltas.

Por lo que me han dicho, muchos de ustedes les gusta ir al cine también, ¿no? ¿Y ya

vieron todas las películas últimas? Star Wars quiero ir a verla, pero no puedo

todavía.

Renato: No la veas en 3D.

¿No?
 264

Renato: No.

¿Ustedes la han visto chicos?

Kenia: No, quiero verla en 3D.

¿Por qué? Cuéntanos.

Rento: Te quedas ciega.

Ericka: ¿Sí?

Renato: Es demasiado, o sea, si normalmente no distingues una nave de la otra, en 3D…

Kenia: Demasiado ya.

Marines: Debe ser alucinante.

Claro, debe ser también alucinante.

Renato: Ni que decir…

Chicos, si quieren pueden comer. Le hemos puesto algunos bocaditos en la mesa y

bebidas, así que no hay ningún problema. Ahora, me gustaría saber Renato, o de

hecho nos gustaría en verdad no oír uno, sino que todos pueden comentar el tema.

¿Con quién pasan la mayor parte del tiempo? De hecho, he escuchado que tienen

hijos, que de hecho pasan el tiempo con su familia, los fines de semana, pero

normalmente durante la semana que estamos todo el día en la oficina, llegamos, ¿a

quién…? O sea, con qué persona pasan la mayor parte del tiempo.
 265

Renato: Es variado, paso bastante tiempo con unos primos con los que vivía.

Últimamente, ahora, con mis hermanas. Yo no soy de Lima. Han llegado ahora mis

hermanas acá y trato pasar mayor tiempo posible con ellas.

Genial, cuéntennos. ¿Quién me quiere contar?

José Carlos: En mi caso yo mayormente paro solo, porque estoy trabajando. No aislado

tanto así, pero sí mayormente solo. Igual, en la universidad con la gente de allí.

De la universidad. ¿Kari, tú?

Karina: No, con la gente… de hecho, en la oficina, son más de 8 horas…

Nuestro segundo hogar.

Karina: …todos los días. Sí. Que caballero tienes que estar con ellos y de hecho con mi

enamorado estamos conectados todo el día, por teléfono, por mail, por todos lados; y

nada, en verdad a mis papás casi no los veo, o sea, excepto los fines de semana, entonces

es más de hecho con la gente del trabajo.

Ajá.

Marines: Yo también del trabajo, pero también mis amigas, mi grupo de amigos del

colegio, amigas, nos juntamos siempre, nos vemos siempre y hablamos siempre. Creo

que mis amigas y mis papás son los que más.

Ricardo: Yo trato de estar conectado por la computadora, casi todo el día, con todos, pero

nada los fines de semana sí con todos mis amigos de la playa, que siempre nos vemos,

siempre salimos.

Gracias, Ricardo.
 266

Ericka: El trabajo. De lunes a viernes con gente del trabajo, salgo tipo 7 y media. Sí, 7

más o menos de la noche, llego a mi casa… Bueno, en la universidad… durante la semana,

dos veces a la semana que llego a mi casa a las 10 y media a 11; y en verdad poco con mi

familia, porque ya es de frente a la cama y a dormir al día siguiente, pero el fin de semana

igual con amigos o con mi familia.

Kenia: Yo… No sé, en el trabajo supongo, pero de hecho si tengo que compartir

obligatoriamente tiempo con ellos, y más tiempo, en verdad, paso con la gente de la

universidad porque aparte de llevar un montón de cursos, tenemos que hacer trabajos, o

tenemos que hacer unas cosas, entonces como que compartimos más tiempo, y a mis

papás no, porque no viven acá, y a mis amigas del cole, en verdad, sí casi no las veo,

porque paran ocupadas haciendo focus group.

Gracias. Ahora sí, vamos a entrar a las preguntas que nos han traído acá, Cirko

Engineering, que comentarios tienen acerca de la empresa.

Renato: Es una empresa mediana, es decir fue pequeña hasta hace unos años pero con el

tiempo ha ido creciendo, lástima que su crecimiento no haya sido ordenado en toda la

empresa pero finalmente la empresa se ha vuelto conocida y reconocida en el mercado,

con altibajos y todo hemos podido salir adelante. Sin duda, hay mucho por mejorar, como

procesos internos, política, visión y misión de la empresa, en fin varias cosas.

Alan, cuéntanos tú.

Alan: Bueno, en mi caso tengo tres años aproximadamente en la empresa y como dice

Renato, la empresa ha ido creciendo pero de una manera muy desordenada, su crecimiento

básicamente se ha basado en atender los pedidos que dicho sea de paso muchas veces no
 267

se entregaban a tiempo, ocasionando no solo quejas de clientes sino también penalidades

por demora en entrega. Lo que si he podido observar que de un tiempo atrás la empresa

sin querer se especializo en el servicio post-venta, algo que ninguna empresa de nuestro

sector lo hace a la fecha, esto ha impulsado a que nuestros clientes apuesten más por

nuestros productos y servicios.

Karina: Bueno si, tienen razón Cirko creció de un momento a otro y creo que no estaban

preparados para ello, o quizás no pensaron en que el crecimiento iba ser tan rápido. El

mercado de válvulas y accesorios a fines para los sectores mineros, agrícolas y aguas

servidas es muy bueno pero también hay mucha competencia y cada vez más, sobre todo

de productos chinos que con precios bajos intentan acaparar el mercado.

Marines: Bueno, yo… creo que sí, no hay orden actualmente, pero creo que esta situación

se podría revertir con un buen plan estratégico que nos permita orientar nuestros pasos y

definir nuestros objetivos. Este sector es muy bueno pero si la empresa no se adecua

internamente, no solo perderemos clientes, sino también reducirán nuestras ventas y

rentabilidad como empresa, algo que no nos conviene.

Ricardo: yo muchas veces me siento mal, trabajo en el área de almacén y logística por

mis manos pasan la mayoría de productos tanto para almacén como para entrega, sin

embargo, lamentablemente muchas veces no hay un buen orden en almacén, los

inventarios varias veces están errados, las fechas de las ordenes de entrega hay veces no

se cumplen, se agotan algunas válvulas y no prevemos esto para pedir stock a tiempo.
 268

Oscar: Claro, coincido con lo comentado por mis compañeros, es difícil ver que la

competencia como Bermad o Fareco nos llevan siempre un paso adelante, no solo en

ventas sino también en procesos porque se les ve más ordenados, además conocemos bien

a nuestra competencia y siendo sinceros ellos están internamente mejor preparados que

nosotros, quizás debido a ello lideran el mercado en ventas de válvulas, podría ser y que

los precios inclusive nosotros lo tenemos más bajos que ellos, es cuestión de ordenarse y

seguir un plan estratégico que nos permita crecer de forma ordenada.

Gracias.

Ericka: creo que ya lo dijeron todo, no tengo nada más que agregar, solo comentar que

debemos apresurarnos en ponernos a la par con nuestros competidores sino, perderemos

posicionamiento en el mercado.

Kenia: si pues, ya está todo dicho. Solo creo que falto indicar que en los dos últimos años

hemos perdido mucho dinero por no atender nuestros pedidos a tiempo, es decir como

veo directamente la contabilidad de la empresa, he notado que hay demasiado dinero en

perdida por fechas tardías en entrega de nuestros pedidos, muchos de nuestros clientes

nos penalizan sino entregamos a tiempo y esto ha ido incrementándose mucho en los dos

últimos años, los problemas son varios, puede ser por falta de coordinación interna porque

no se pidió a tiempo el stock, por temas con la travesía, problemas con la naviera o agente

de carga, problemas con nuestro proveedor en USA, en fin siempre hay algo, el hecho es

que esto nos perjudica notablemente, merma nuestra rentabilidad y no podemos seguir

así, debemos tener un plan de forma estratégica que nos ayude a ordenarnos.

Gracias, Kenia.
 269

José Carlos: como mencionó Ricardo, ambos trabajamos en almacén y logística, y da

cólera ver como nuestro trabajo muchas veces no tiene recompensa, nos sentimos

desmotivados muchos de nosotros por los problemas que ya todos indicaron, además

creemos que la empresa no se preocupa por nosotros, no hay capacitaciones que nos ayude

a seguir creciendo como profesionales, no hay reconocimiento ni cuando haces las cosas

bien, el ambiente laboral es complicado y yo personalmente pienso que es porque la

empresa no hace nada por nosotros, en mi caso yo solo vengo a trabajar y cumplir con

mis horas, al principio era diferente pero con el tiempo he perdido la motivación por mi

trabajo, ya no busco hacer algo adicional, solo mi trabajo, nada más.

Gracias a todos por sus comentarios. Ahora, me gustaría saber ¿qué cosa

cambiarían dentro de la empresa? ¿Procesos internos? ¿Personal?, piensen que

cambio se podría dar y si dicho cambio ayudaría a ser que Cirko sea mejor empresa.

Renato: Uhmm, como gerente general puedo dar un punto de vista diferente al resto, no

lo sé, quizás, pero pienso que el crecimiento de la empresa ha sido tan pronto que nadie

se dio cuenta y nadie se fijó en los pequeños grandes detalles, ahora ya no podemos hacer

nada de lo que paso o no paso, del dinero que perdimos no podemos hacer nada, lo que sí

creo que podemos hacer es ordenarnos, primero en definir funciones para cada puesto,

contratar más personal si fuese necesario, contratar una persona de recursos humanos para

que no solo nos ayude a reclutar personal, sino a mantenerlos motivados, podríamos

gestionar cosas así como el empleados del mes, bonos, recompensas, que se yo, se me

ocurre ahora tantas cosas que no lo había pensado antes sino me preguntabas. Creo que

la solución a nuestros problemas está en nosotros mismos, solo es cuestión de ayudarnos

entre nosotros y organizarnos de una manera que todos estemos tranquilos. Me apena
 270

mucho escuchar que algunos están desmotivados, pues nunca vimos ese tema la verdad,

pero creo que si es importante.

Cuando estuve en la universidad que fue hace poco (risas), ahora que me acuerdo y

algunos lo mencionan, existe un plan estratégico que ayuda a las empresas como nosotros

en organizarse y lograr sus metas y objetivos, creo que eso podría ayudarnos mucho.

Alan: en mi caso y respondiendo tu pregunta, yo cambiaría la política de la empresa, es

más creo que ni la tiene porque nunca he oído hablar de ella, debemos primero ordenarnos

nosotros mismos, de lo contario continuaremos con los mismos errores y no podremos

seguir creciendo.

Gracias, Alan.

Karina: yo no cambiaría nada con respecto al personal pero si con respecto a la empresa,

por ejemplo, no tenemos manual de funciones, no sabemos o no sé cuál es mi objetivo

dentro de la empresa, solo ¿vender y vender más?, no hay un sistema de reconocimiento

para el personal, no hay recursos humanos que nos ayude con nuestro día a día.

Marines: cambiaria los procesos, o mejor dicho los definiría porque no están claros.

Gracias.

Ricardo: difícil pregunta pero coincido con Renato, él mejor que nadie sabe de nuestras

deficiencias pero lamentablemente hay mucha burocracia en la empresa, lo cual no

permite que sigamos creciendo.

 271

Ericka: cambiaría la metodología de trabajo, crearía nuevos puestos de trabajos para no

tener tanta chamba, además contraría programas para capacitar al personal,

reconocimientos que nunca lo hemos tenido, cosas así que nos motiven.

Kenia: creo que está claro nuestro sentir y todo se concluye en que necesitamos

ordenarnos y tener un manual de guía para seguir un solo camino

Gracias.

Oscar: cambiaría los procesos y que cada cierto tiempo haya reconocimiento al personal,

de esta manera nos sentiremos motivados a seguir trabajando.

José Carlos: opino lo mismo que Oscar y Renato.

Gracias

Ahora, me gustaría saber cómo se sienten actualmente en sus puestos y si cuentan

con las herramientas necesarias para llevar a cabo su trabajo.

Renato: bueno me siento bien pero ahora escuchando a todos no tanto, lamentablemente

aquí hay mucha burocracia y esto dificulta mi labor como gerente general ya que las

decisiones no solo dependen de mí. En cuanto a tu pregunta, me siento bien en mi puesto

y cuento con las herramientas necesarias para trabajar.

Karina: yo me siento hay veces bien y otras mal, depende creo del día a día y lo que te

pase durante tus labores, pero el saber que no somos reconocidos me desmotiva mucho.

Contar con herramientas necesarias no hace que te sientas motivado completamente.

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Kenia: si pues, tiene razón Karina. Hay mucha desmotivación y que pena reconocerlo

pero creo que este focus group más que un trabajo para universidad, nos está haciendo

ver nuestras debilidades y nuestra cruda realidad.

Marines: así es, creo que este puede ser el principio de algo diferente, dependerá de la

empresa, en mi caso cuento con las herramientas necesarias pero por ejemplo no tengo

feedback de mi jefe directo, estas cosas creo que marcan la diferencia.

Ricardo: en mi caso cambiaría como dicen la política interna de la empresa, si es que la

tienen claro está que no da resultados.

Ericka: ay tengo lo necesario menos algo que me motive laboralmente.

José Carlos: cambiaría todo el sistema interno, por supuesto todo para mejorar la empresa.

Gracias, chicos.

Ahora, esta pregunta es un poquito más complicada. Me gustaría saber ¿qué harían

si se les presentará la oportunidad de trabajar en otra empresa?

Renato: depende que empresa, puesto de trabajo y sueldo.

¿Si te dijera que sería una empresa competidora de Cirko para el mismo puesto en

el que estas y con un sueldo igual o mejor?

Renato: uhmmm que difícil pregunta pero siendo honestos, lo pensaría mucho y si colma

mis expectativas me iría.

Gracias. Cuéntanos, Alan.

Alan: Podría ser, no lo sé pero si me pones el mismo ejemplo que a Renato, si me iría sin

pensarlo dos veces. Si hablamos de la competencia como Fareco o Bermad mejor aún
 273

porque son empresas grandes y tengo amigos ahí, quienes siempre hablan bien de sus

empresas.

Perfecto. Cuéntanos, Karina.

Karina: Sí, me iría sin pensarlo dos veces, es más si me ofrecen el mismo sueldo igual me

iría, no tengo motivación aquí.

Gracias.

Marines: Yo también me iría, con mucha pena pero tengo que pensar en mi futuro y

bienestar, algo que la empresa no lo hace actualmente.

Oscar: definitivamente me iría si tuviera otra propuesta, y si s con mejor sueldo sería

genial.

Gracias.

Ricardo: me da pena aceptarlo, pero sí me iría, por el bienestar y mejora de mi familia y

por supuesto por un crecimiento profesional.

Gracias, Ricardo.

Ericka: también me iría, es más ya tuve una oportunidad y la deje pasar pensando que las

cosas iban a cambiar en Cirko pero me equivoque, esta vez si se presenta otra oportunidad,

no lo desaprovecharé.

Gracias.

Kenia: Yo me iría, sin pensarlo tanto.

Gracias, Kenia.
 274

José Carlos: me iría, con mucha pena pero todo sea por mi bienestar.

Ahora, como última pregunta. ¿Qué harían ustedes si en sus manos estuviera la

oportunidad de cambiar la empresa?

Renato: Creo que llevaría a cabo un plan estratégico, empezar desde cero, establecer

cuáles son nuestras fortalezas para sacarle provecho y reconocer nuestras debilidades

tanto internas como externas para revertirlas y podemos cumplir nuestros objetivos no

solo con la empresa, sino también con el personal.

Gracias.

Alan: yo pienso algo similar, pero contraría quizás un coach experto en el tema de

motivación al personal que es un punto en el cual necesitamos trabajar pronto y urgente.

Gracias.

Kenia: aumentaría el sueldo a todo el personal (risas), bueno algo de eso lo haría

definitivamente pero también me encargaría yo mismo de motivar al personal,

acompañándolos en sus obligaciones, compartiendo con ellos el día a día, me acercaría a

cada uno, ya que como vez no somos muchos los empleados en Cirko.

Karina: yo capacitaría a todo el personal en la sede central que es e USA, de esta manera

no solo se adquieran conocimientos sino también se sentirán motivados al saber que la

empresa está invirtiendo en ellos al enviarlos a otro país para capacitarlos.

Marines: si, iba a decir lo mismo que Karina pero me gano (risas9

Gracias.

Oscar: establecería metas y objetivos claros, por supuesto con reconocimientos.

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Ricardo: Definitivamente, cambiaría el proceso interno y ordenaría todas las áreas de la

empresa.

Gracias.

Ericka: contrataría más personal y los mantendría motivados con diversas actividades.

Gracias.

Kenia: yo cambiaría o mejor dicho evaluaría a ciertos clientes que no son rentables para

la empresa.

José Carlos: Bueno, yo al margen de cambiar algo, trabajaría más pensando en el personal,

como vez casi todos coincidimos con lo mismo.

Gracias.

Qué bueno, chicos. Bueno, muchísimas gracias, en verdad ya acabamos con las

preguntas, gracias por todos sus comentarios, nos sirve muchísimo para nuestro

trabajo de tesis que estamos realizando. Me gustaría saber si es que alguien tiene

algún comentario adicional, alguna sugerencia adicional, cualquier cosa que quieran

opinar sobre el tema.

Renato: ¿Cuándo empezamos con el planeamiento estratégico de Cirko? (risas)

Cuando gustes…

Karina: si, empecemos de una vez

Marines: Sí, así ya no pensaré en irme de la empresa.

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¿Alguien tiene algo que opinar?

Karina: bueno agradecerte por este focus group que ha sido como una catarsis para mucho

de nosotros y lo mejor es que nos ha hecho ver nuestra realidad, ¡gracias!

Ricardo: Si Eduardo, muchas gracias, sobre todo por los bocaditos (risas)

Bueno, muchísimas gracias. De hecho, espero que no se muevan de sus asientos,

porque les vamos a entregar unos presentes por estar aquí. Muchas gracias por todo,

nuevamente.
277