UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL

“LISANDRO ALVARADO”
DECANATO DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
DIRECCIÓN DE PREGRADO
DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD
BARQUISIMETO - LARA

Nuevos enfoques
emergentes de la
Contabilidad de Gestión

Realizado por:
Parra Serradas, Andrea Gabriela C.I: 24711476
Sección: N-34
Prof: Juan Leal
Asignatura: Electiva III

Julio, 2018
 NUEVOS ENFOQUES EMERGENTES DE
LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN

CADENA DE VALOR

La cadena de valor es una herramienta propuesta por Michael Porter en su libro

“La Ventaja Competitiva” y es una poderosa herramienta de análisis para planificación
estratégica.

El concepto de cadena de valor se comienza a popularizar hacia 1985 a partir de

la publicación del libro The Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance, del profesor Michael Porter, quien se basó en la idea de los sistemas
empresariales, desarrollada por la firma McKinsey & Co. a comienzos de la misma
década.

La propuesta de McKinsey consideraba a la empresa como una serie de

funciones, marketing, recursos humanos, producción, etc., que se debían analizar en
relación a las mismas funciones de las firmas competidoras, si lo que se quería era
entender su estrategia y conocer su posición en el mercado.

Porter fue más allá de ese concepto de amplios niveles funcionales

descomponiéndolos en sus actividades individuales, agregando además que las fuentes
de ventaja competitiva, liderazgo en bajo costo y diferenciación, propuestas en
Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (1980),
dependían de dichas actividades individuales. Así, mediante esta desagregación, la
cadena de valor proveía a la firma con las capacidades de entender sus costos y de
identificar sus fuentes de diferenciación existentes o potenciales.

La cadena de valor parte del concepto de que la empresa debe crear valor en los
productos y servicios que ofrece a sus clientes, así que cabe preguntarse de qué se trata
o a qué se refiere ese valor.

Un concepto fundamental de la teoría de Porter es el de margen. El margen es el

valor que los productos y servicios de la compañía tienen desde el punto de vista de los
clientes, menos los costos.

Porter indica que desde el punto de vista de la competencia, el valor es lo que la

gente está dispuesta a pagar por lo que se le ofrece. El valor se mide por los ingresos
totales, reflejo del precio que se cobra por el producto y de las unidades que logra
vender. Una empresa es rentable si su valor rebasa los costos de crear su producto. La
meta de una estrategia genérica es generar a los compradores un valor que supere su
costo. El valor, y no el costo, debe utilizarse al analizar la posición competitiva, pues a
menudo las empresas aumentan intencionalmente el costo para obtener un precio más
alto a través de la diferenciación.

Mintzberg, Quinn y Boyer (p.90) lo explican así: el valor de un producto o servicio

se mide con base en la cantidad que el comprador está dispuesto a pagar, en otras
palabras, un precio. Porter llama cadena de valor a la red de actividades de la empresa,
porque esta pretende transformar insumos de bajo costo en productos o servicios con un
precio superior a sus costos. El excedente de los precios sobre los costos se llama
margen.

La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad

empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas,
buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras
de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las
actividades de su cadena de valor de forma menos costosa o mejor diferenciada que sus
rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada por todas
sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan.

El concepto de la cadena de valor consiste en la fragmentación de las actividades

de la empresa en un conjunto de tareas diferenciadas, denominadas actividades de
agregación de valor. Estas actividades pueden dividirse en dos grandes grupos:
actividades primarias y actividades de apoyo. Las actividades primarias son aquellas que
implican la creación física del producto o servicio y su posterior venta o traspaso al
comprador. Las actividades de apoyo sustentan las actividades primarias y se apoyan
entre sí, proporcionando insumos comprados, tecnología y recursos humanos. Cada una
de las actividades principales está comprendida por categorías genéricas

Ésta se divide en dos partes:

Actividades primarias o de línea: Son aquellas actividades que están directamente

relacionadas con la producción y comercialización del producto:

 Logística interior (de entrada): actividades relacionadas con la recepción,

almacenaje y distribución de los insumos necesarios para fabricar el producto.
 Operaciones: actividades relacionadas con la transformación de los insumos en el
producto final.
 Logística exterior (de salida): actividades relacionadas con el almacenamiento del
producto terminado, y la distribución de éste hacia el consumidor.
 Mercadotecnia y ventas: actividades relacionadas con el acto de dar a conocer,
promocionar y vender el producto.
 Servicios: actividades relacionadas con la provisión de servicios complementarios
al producto tales como la instalación, reparación y mantenimiento del mismo.

Actividades de apoyo o de soporte: Son aquellas actividades que agregan valor al

producto pero que no están directamente relacionadas con la producción y
comercialización de éste, sino que más bien sirven de apoyo a las actividades primarias:

 Infraestructura de la empresa: actividades que prestan apoyo a toda la empresa,

tales como la planeación, las finanzas y la contabilidad.
 Gestión de recursos humanos: actividades relacionadas con la búsqueda,
contratación, entrenamiento y desarrollo del personal.
 Desarrollo de la tecnología: actividades relacionadas con la investigación y
desarrollo de la tecnología necesaria para apoyar a las demás actividades.
 Aprovisionamiento: actividades relacionadas con el proceso de compras.

El análisis de una cadena de valor implica asignarle un valor a cada una de estas
actividades, así como un costo asociado (tanto en términos de dinero como de tiempo), y
luego, buscar en estos valores y costos fortalezas y debilidades que puedan significar una
ventaja o desventaja competitiva.

En resumen, la cadena de valor nos permite identificar mejor fortalezas y

debilidades en una empresa (sobre todo cuando la comparamos con las cadenas de valor
de empresas competidoras), detectar mejor fuentes potenciales de ventajas competitivas,
y comprender mejor el comportamiento de los costos.

Y en última instancia, potenciar o aprovechar dichas fortalezas, especialmente al

convertirlas en ventajas competitivas, y reducir o superar dichas debilidades,
especialmente al minimizar costos; buscando así generar el mayor margen posible,
entendiéndose éste como la diferencia entre el valor y el costo de cada actividad.

McLeod (p.37) explica el “mecanismo” de la cadena de valor así:

Las compañías crean valor al realizar actividades, a las cuales Porter llama
actividades con valor. Las actividades con valor se dividen en dos categorías principales:
primarias y de apoyo. Las actividades con valor primarias son aquellas asociadas con la
producción y el ofrecimiento a sus clientes de un mayor valor que sus competidores. Se
produce valor entregando bienes y servicios a los clientes y proporcionando apoyo
después de la venta. Las actividades de manufactura y ventas son buenos ejemplos. Las
actividades con valor de apoyo proporcionan las entradas y la infraestructura que
permiten realizar las actividades primarias. El departamento de relaciones con accionistas
de la compañía, el grupo de investigación de mercados y el departamento de contabilidad
son ejemplos de unidades organizacionales que realizan tales actividades de apoyo.

Las actividades con valor primarias y de apoyo se integran mediante eslabones

para formar una cadena de valor, como se ilustra en la figura. La cadena tiene forma de
flecha, con el margen en su punta. Las actividades primarias aparecen en la capa inferior
y en ellas se incluye la logística de entrada (interna), que obtiene materias primas y
suministros de los proveedores; las operaciones de la compañía, que transforman las
materias primas en productos terminados; la logística de salida (externa) que transporta
los productos a los clientes; las operaciones de mercadotecnia y ventas con que se
detectan las necesidades de los clientes y se obtienen pedidos, y las actividades de
servicio, que mantienen buenas relaciones los clientes después de la venta.

Las actividades con valor de apoyo aparecen en la capa superior donde se

encuentra la infraestructura de la empresa: el marco organizacional que influye en todas
las actividades primarias de forma general. Además, hay tres actividades que pueden
influir en las actividades primarias individualmente o en combinación. La administración de
recursos humanos consiste en rodas aquellas actividades relacionadas con el control del
personal de la compañía, incluidas las funciones que los gerentes realizan y los papeles
que desempeñan. El desarrollo tecnológico se refiere a todas las actividades en las que
interviene la tecnología, incluida la aplicación de esta misma tecnología de manera eficaz.
La creación de sistemas de información basados en computadoras es un ejemplo. La
adquisición (abastecimiento) se ocupa de obtener recursos como material y equipo, y las
que las actividades primarias usan. El departamento de compras de la empresa realiza
muchas de estas actividades de adquisición.

Cada actividad con valor, sea primaria o de apoyo, contiene tres ingredientes
esenciales: las entradas adquiridas, los recursos humanos y la tecnología. También, cada
actividad usa y crea información. Por ejemplo, los especialistas en información de la
unidad de servicios de información combinan bases de datos comerciales compradas,
equipo de cómputo arrendado y programas escritos a la medida para producir información
de apoyo a decisiones para los ejecutivos de la empresa.

Citando de nuevo a Porter (p.56):

Toda actividad de valor utiliza insumos adquiridos, recursos humanos (mano de

obra y administradores) y alguna clase de tecnología para cumplir su función. También
usa y genera información: datos referentes al cliente (recepción de pedidos), parámetros
del desempeño (pruebas) y estadísticas de fracasos de productos. También puede
originar activos financieros (como inventario y cuentas por cobrar) o pasivo (como las
cuentas por pagar).

Las actividades de valor se dividen en dos grandes grupos: primarias y de apoyo.

Las primeras, que aparecen en la parte inferior de la figura, son las que intervienen en la
creación física del producto, en su venta y transferencia al cliente, así como en la
asistencia posterior a la venta. En una firma, pueden dividirse en las cinco categorías
genéricas de la figura. Las actividades de apoyo respaldan a las primarias y viceversa, al
ofrecer insumos, tecnología, recursos humanos y diversas funciones globales. Las líneas
punteadas indican que las adquisiciones, el desarrollo de tecnología y la administración
de recursos humanos pueden asociarse a ciertas actividades primadas y al mismo tiempo
apoyar la cadena entera. La infraestructura no se relaciona con ninguna actividad
primaria, sino que le brinda soporte.

Así pues, las actividades de valor son las estructuras discretas de la ventaja
competitiva. La forma en que se realizan, junto con su economía, determinarán si una
firma tiene costos altos o bajos frente a la competencia. Las diferencias que rigen la
ventaja competitiva quedan al descubierto cuando se comparan las cadenas de valores
de los rivales.
Características de la Cadena de Valor:

La cadena de valor establece cuatro aspectos del panorama competitivo:

1. Grado de integración: se definen todas aquellas actividades que se realizan en

la propia empresa y no en otras compañías independientes.
2. Panorama industrial: es el mercado y los sectores relacionados con nuestra
empresa y con los que compite. Se establece una estrategia delimitada con el
claro objetivo de conseguir los objetivos marcados en primera instancia.
3. El panorama de segmento: en este caso se hace referencia a las variaciones a
las que se puede verse afectados el producto y los compradores de este artículo.
4. El panorama geográfico: se engloban los países, ciudades o regiones donde
compite la empresa.

Objetivo de la Cadena de Valor:

El objetivo principal y la ventaja de una cadena de valor, y por lo tanto del análisis
de la cadena de valor, es crear o fortalecer una ventaja competitiva. A través del análisis
de las cinco actividades principales de la cadena de valor, una empresa puede garantizar
que el valor que crea excede el costo de crear ese valor. Las cinco actividades de la
cadena de valor son la logística de entrada, las operaciones, la logística de salida, el
marketing y las ventas, y el servicio.

Ventajas de la Cadena de Valor:

 Muestra debilidades y fortalezas del proveedor, aliado, cliente/usuario.

 Identifica proveedores/clientes críticos.
 Propone alianzas estratégicas.
 Planea contingencias.
 Esquematiza control de "reincidencias" en contrataciones; es decir, previene en
que nuevas contrataciones se pueda volver a exponer a la organización a
impactos negativos.

Desventaja de la Cadena de Valor:

A veces la estrategia y visión general de una empresa se pierde cuando sus

operaciones se dividen en segmentos. Si bien la creación de eficiencias en cada una de
las actividades de la cadena de valor de una empresa es importante, la cadena de valor
no hace un buen trabajo al vincular cada actividad de la cadena, y es posible perder de
vista cómo se relacionan las actividades entre sí.

JUSTO A TIEMPO:

La metodología Justo a Tiempo es una filosofía industrial que puede resumirse en

fabricar los productos estrictamente necesarios, en el momento preciso y en las
cantidades debidas: hay que comprar o producir solo lo que se necesita y cuando se
necesita.

La fabricación justo a tiempo significa producir el mínimo número de unidades en

las menores cantidades posibles y en el último momento posible, eliminando la necesidad
de inventarios.
 Es una filosofía que define la forma en que debería gestionarse el sistema de
producción. Es una filosofía industrial de eliminación de todo lo que implique desperdicio o
despilfarro en el proceso de producción desde las compras hasta la distribución.
Despilfarros, en este contexto, significa todo lo que no añada valor al producto. Es una
metodología para alcanzar la excelencia en una empresa de manufactura, basada en la
eliminación continua de desperdicios como inspecciones, transportes entre maquinas,
almacenajes o preparaciones. Precisamente la denominación de este método productivo
nos indica su filosofía de trabajo. las materias primas y los productos llegan justo a
tiempo, bien para la fabricación o para el servicio al cliente.

El sistema de producción just-in-time (JIT) es un sistema de adaptación de la

producción a la demanda que permite la diversificación de productos incrementando el
número de modelos y de sus unidades. Uno de sus principales objetivos es reducir stocks,
manteniendo estrictamente los necesarios (métodos de stock base cero), lo que supone
un cambio en la mentalidad del proceso productivo, de la distribución y de la
comercialización de los productos, buscando alcanzar ventajas sinérgicas en la cadena de
producción-consumo.

Característica del Justo a Tiempo:

El Justo a Tiempo tiene cuatro características esenciales:

1. Poner en evidencia los problemas fundamentales. Reducir el nivel de las

existencias, descubre los problemas, cuando los problemas surgen en algunas
empresas, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema.

2. Eliminar despilfarros. Implica eliminar todas las actividades que no añaden valor al
producto con lo que se reduce costes, mejora la calidad, reduce los plazos de
fabricación y aumenta el nivel de servicio al cliente.

3. Buscar la simplicidad. La búsqueda de la simplicidad, “es muy probable que los

enfoques simples conlleven una gestión más eficaz”.

4. Diseñar sistemas para identificar problemas. “Cualquier sistema que identifique los
problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare,
perjudicial”. Estos principios forman una estructura alrededor de la cual podemos
formular la aplicación del sistema JIT.

Objetivos del Justo a Tiempo:

El objetivo principal de los sistemas Just in time, es la eliminación del despilfarro.

Es decir hacer todo lo posible por suprimir tanto las actividades innecesarias como sus
consecuencias. Algunas de ellas son:

 La sobreproducción (fabricar más de lo necesario).

 El almacenaje.
 Las operaciones innecesarias (aplicando nuevos procesos).
 Los desplazamientos (tanto de personal cómo de material).
 Los inventarios.
 Las averías.
  Los tiempos de espera.
 Eliminar el despilfarro conlleva dos aspectos fundamentales de esta filosofía.

Ventajas del Justo a Tiempo:

 Toda la producción se estructura sobre pedidos reales, no sobre suposiciones.

 Al tener en cuenta solo los pedidos reales se reduce el tiempo de gestión y
pérdidas en almacenes por acciones innecesarias.
 Los costos disminuyen.
 Aumentan la productividad.
 El inventario y el stock se reducen.
 El control de calidad y la fiabilidad del producto mejoran.
 El número de empleados se reduce a lo imprescindible.
 Los empleados son más productivos. Esto se consigue ubicando varios procesos
en la misma estación de trabajo y para el mismo trabajador. De esta forma el
operario se mantiene activo y atento en sus diferentes tareas.
 Se minimizan los tiempos de entrega.
 Las empresas que aplican el sistema JIT tienes más ventas y clientes más
satisfechos.
 Reduce los niveles de inventarios necesarios en todos los pasos de la línea
productiva y, como consecuencia, los costos de mantener inventarios más altos,
costos de compras, de financiación de las compras y de almacenaje.
 Minimiza pérdidas por causa de suministros obsoletos
 Permite (exige) el desarrollo de una relación más cercana con los suministradores.
Esta mejor relación facilita acordar compras aseguradas a lo largo del año, que
permitirán a los suministradores planearse mejor y ofrecer mejores precios.

Desventajas del Justo a Tiempo:

 Peligro de problemas, retrasos y de suspensiones por falta de suministros, que

pueden causar retrasos y suspensiones de la línea productiva e impactar los
gastos negativamente.
 Limita la posibilidad de reducción de precios de compra si las compras son de
bajas cantidades aunque, dependiendo de la relación con el suministrador, esta
desventaja se puede mitigar.
 Aumenta el switching cost, el coste de cambiar de suministrador.
 Se originan problemas de ruptura de stocks o retrasos si no está correctamente
planificado el aprovisionamiento de materiales. De forma que pueden reducir los
beneficios.
 Como las compras son de pequeñas cantidades, el proveedor puede subir el
precio de las mismas. Pero con la relación a largo plazo con el mismo podemos
exigir una bajada del precio de las materias primas o un aumento de la calidad.

COSTO OBJETIVO

Esta técnica muestra cómo se deben adecuar las actividades de la empresa para
la obtención de los objetivos planeados en términos de utilidad. Es un planteo que está
íntimamente relacionado con el planeamiento y la toma de decisiones estratégicas de la
empresa.
 El origen de la Gestión del Coste Objetivo (TCM – Target Cost Management) se
encuentra en la ingeniería y la gestión de costes, pero es un concepto en crecimiento
dinámico, y se han desarrollado cada vez más y más aplicaciones e interpretaciones del
mismo.

No se trata de una simple técnica para establecer costos, sino que implica un
mecanismo integrado para unir coherentemente las distintas áreas funcionales de la
empresa.

En un intento de definición casera podemos decir que es un instrumento de

gestión de costos para reducir los costos totales de un producto a lo largo de su ciclo de
vida, con ayuda de todos los sectores de la empresa.

Para resumir esta introducción podemos decir que durante largos años la forma de
determinar el precio de venta de los productos o servicios que las empresas comercializan
fue la siguiente:

Costo de producción y comercialización + Ganancia pretendida= Precio de venta.

La realidad económica de hoy día muestra que muy pocas son las actividades
donde las empresas manejan el precio de venta, y lo usual es que sea el mercado quien
impone el precio y las empresas lo deben aceptar. En este escenario es donde el costeo
objetivo tiene su razón de ser y esquemáticamente funciona así:

Precio de venta – Ganancia pretendida = Costo objetivo.

Como se ve en lo anterior, el precio de venta deja de ser la variable que la

empresa maneja y pasa a ser el disparador de este proceso. Si el precio de venta está
puesto por el mercado y la empresa desea obtener la ganancia que le permita cumplir con
todos los objetivos empresariales propuestos, se deben hacer todos los esfuerzos que
sean necesarios para alcanzar un costo que permita obtener la ganancia deseada a partir
del precio de venta impuesto por el mercado.

Esta técnica se utiliza especialmente sobre los productos nuevos. Lo anterior exige
una estimación constante del costo de producción, sobre todo en la etapa del diseño de
los nuevos productos.

La ganancia pretendida debe ser la que estipula los planes estratégicos de la

compañía

Para Sakurai (1989), el coste objetivo es una herramienta de gestión de costes

que permite reducir el exceso de coste de un producto a lo largo de su ciclo de vida con la
ayuda de los departamentos de producción, ingeniería, investigación y desarrollo,
marketing y contabilidad.

Tanaka, M. et al. (1997), considera que es el coste a alcanzar durante la

planificación, diseño y preparación de las fases de fabricación de un nuevo producto.

Cooper y Chew (1996), consideran al coste objetivo como “la disciplina

estructurada de desarrollo del producto al más alto nivel, por estar adaptada a los
elementos específicos del posicionamiento estratégico de la empresa, así como a la
dinámica de los precios del sector, a la complejidad del producto, al análisis del ciclo de
vida y a las relaciones con los proveedores”.

Características del Costo Objetivo:

 Su potencial se halla en la filosofía del “Ciclo de Vida del Producto”. Aquél abarca
las actividades de:

1) Concepción
2) Diseño
3) Desarrollo del producto
4) Desarrollo del proceso de producción
5) Logística
6) Comercialización

 Presenta una visión completamente global de los costos del producto ya que llega
a tener en cuenta los costos generados en todas las etapas del ciclo de vida, a
diferencia de los enfoques de costeo con otros objetivos, que se centran
principalmente en la etapa de producción de los bienes o servicios que resultan
objetos de costeo.

 Exige que los gerentes y analistas de costos estimen constantemente el costo de

fabricación de un producto mientras éste se mueve a través del proceso de diseño,
debiendo basarse en información proveniente de las diversas áreas que
componen la organización.

 Está inserto en la filosofía de orientación al mercado y al cliente.

 Se focaliza en la gestión de costos de los productos nuevos, a pesar de que puede

aplicarse a productos actualmente en línea.

 Apunta a la reducción de costos en la etapa más importante en cuanto a la

determinación de los costos finales de los productos: el diseño y desarrollo.

 Es un proceso integrador de todas las áreas de la compañía: comercial, compras,

producción, investigación y desarrollo, logística, administración, finanzas, etc. En
ello reside su valor.

Objetivos del Costo Objetivo:

 Reducir cantidad de modelos ofrecidos con el fin de aumentar los beneficios

 Solamente producir aquellos para los cuales exista un mercado suficiente y un
margen de ganancia representativo para los objetivos impuestos
 Lograr obtener el mejor product mix teniendo en cuenta el costo de lanzar nuevos
productos, las preferencias de los consumidores y las características de los
mercados.
 Establecer un margen de ganancia objetivo y en base a eso limitar los costos para
la realización de cada producto sujeto a las prioridades establecidas.
Ventajas del Costo Objetivo:

 Es un enfoque proactivo en la administración de los costos.

 Orienta la organización hacia el cliente.
 Separa las barreras entre departamentos.
 Une la fuerza laboral en el logro de objetivos claros y medibles.
 Formula la unión y el trabajo con los proveedores.
 Minimiza las actividades que no agregan valor.
 Estimula la selección al mínimo costo de las actividades que agregan valor.
 Reduce el tiempo de mercadeo de productos y servicios.
 Estimula la comunicación
 Brinda pautas sobre la competitividad global de la compañía
 Contribuye al proceso de planeamiento operativo

Desventajas del Costo Objetivo:

 Su uso efectivo requiere el desarrollo de datos detallados sobre costos.

 Es obligatorio que el personal se integre y trabaje en equipos.
 Necesita de tiempo para reunión y coordinación de los equipos y personal
involucrado.
 Largos tiempos de desarrollo
 Mucho esfuerzo exigido a los miembros de la organización
 Excesiva atención a los deseos del cliente que, en ciertos casos puede llegar a ser
contraproducente
 Conflictos internos en la organización por oposición de intereses, típicamente
surgidos al aparecer la necesidad de repartir entre los distintos sectores o áreas
una especie de cupo que quedó determinado como límite máximo, y cuya
sumatoria constituye precisamente el costo objetivo preestablecido

CUADRO DE MANDO INTEGRAL:

El cuadro de mando integral (CMI) o en inglés balanced scorecard es un sistema

de control de gestión desarrollado por Robert Kaplan y David Norton, y que nace en la
década de los 80 debido al dinamismo que se generó producto de la globalización.
Este cambio hizo que el enfoque tradicional del control de gestión, basado en las
mediciones contables y financieras deje de ser el eje fundamental por el cual se rigen las
organizaciones. Por ello es que el cuadro de mando integral aparece como una nueva
herramienta para el control de gestión, que busca alinear la visión y estrategia de la
organización desde cuatro perspectivas (Financiera, cliente, procesos internos y
aprendizaje y crecimiento), en las que se realiza una medición de un conjunto de
indicadores, que deben orientar hacia la consecución de los objetivos de la empresa.

“El cuadro de mando integral es el proceso que permite traducir los objetivos
estratégicos en resultados”. En este sentido, se considera que el cuadro de mando
integral es un sistema de medición y gestión estratégica, como también una herramienta
de comunicación. En primer lugar es un sistema de medición porque el balanced
scorecard busca la consecución de los objetivos que nacen de la estrategia, a través
de la valoración de los indicadores desde cuatro perspectivas (Financiera, cliente,
proceso interno, aprendizaje y crecimiento). En segundo lugar es un sistema de gestión
estratégica debido a que traduce la estrategia organizacional en objetivos, establece
acciones para lograr esos objetivos, a su vez crea indicadores para medir el cumplimiento
de los objetivos y por último metas para determinar el valor que deben las alcanzar los
indicadores de cada una de las perspectivas. Por último, es una herramienta de
comunicación, porque se encarga de dar a conocer los objetivos estratégicos y los
respectivos indicadores a todos los trabajadores, lo que permite generar una
retroalimentación con los empleados, lo que se puede traducir en aportes en ideas y
soluciones para alcanzar los objetivos y sobrepasar las dificultades.

Por otro lado, esta es una herramienta que ayuda a verificar la consecución de los
propósitos estratégicos de la compañía, y para ello se establecen indicadores basados en
la estrategia de la empresa. Además dentro de las características del cuadro de mando
integral se tiene que, en primer lugar está hecho en base a cuatro perspectivas, lo que
favorece al equilibrio de objetivos a corto y largo plazo, como también al equilibrio entre
indicadores financieros y no financieros. En segundo lugar el CMI como sistema de
medición de desempeño involucra a la retroalimentación de la estrategia, lo que aporta
con la opción de adaptar y modificar la estrategia de acuerdo a los cambios que puedan
suceder en el entorno organizacional. Por último, el CMI se elabora a partir de cuatro
perspectivas, las que contienen objetivos e indicadores, los que deben estar enlazados
por medio de una relación causa efecto de tal manera de que haya concordancia en la
consecución de la estrategia.

El cuadro de mando integral se elabora a partir de cuatro enfoques: Financiero,

clientes, procesos internos, y aprendizaje y crecimiento.

En definitiva, el cuadro de mando integral es una herramienta valiosa para las

organizaciones, porque en primer lugar alinea a la empresa entorno a su estrategia. En
segundo lugar, debido a que establece como sistema de medición la evaluación de cuatro
perspectivas por medio de indicadores, los que deben responder a objetivos que se basan
en la estrategia y que se elaboran para cada perspectiva. Lo mencionado anteriormente
aporta con el análisis de información que no era considerada por el control de gestión
tradicional, es decir la información no financiera o activos intangibles de una organización,
y por otro lado como los indicadores generados apuntan en primera instancia hacia al
cumplimiento de los objetivos de cada perspectiva y luego a la consecución de la
estrategia de la compañía se puede identificar claramente cuáles serán las variables que
más influyen en la situación de la empresa. Por último el CMI debe integrar a todos los
integrantes de la organización con la finalidad de que cada trabajador tenga claro cuál
será su rol, y por ende la importancia de las operaciones que realizan a diario.

Características del Cuadro de Mando Integral:

 Articula los factores que impulsan la estrategia de la organización.

 Le pone brazos y manos a la visión/misión.
 Permite, de forma concreta, entender la razón de ser de la organización y sus
metas.
 Define en concreto las metas críticas para alcanzar el éxito.
 Permite su difusión a lo largo y ancho de la organización.
 Define el desarrollo de indicadores de desempeño para cada meta.
 Asegura que todos entienden los indicadores de las áreas y de la empresa en
general.
 Comunica cómo estos están interrelacionados.
 Conecta cada medida a un sistema de retroalimentación formal.
 Integra la comunicación con la regularidad.
  Facilita la revisión de metas y acciones correctivas que puedan ser necesarios.

En definitiva, lo importante es establecer un sistema de señales en forma de

Cuadro de Mando que nos indique la variación de las magnitudes verdaderamente
importantes que debemos vigilar para someter a control la gestión.

Objetivos del Cuadro de Mando Integral:

El CMI es un sistema de gestión estratégica de la empresa, que busca:

 Formular una estrategia consistente y transparente.

 Comunicar la estrategia a través de la organización.
 Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizacionales.
 Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria.
 Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas.
 Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones correctivas
oportunas.

Ventajas del Cuadro de Mando Integral:

 Ofrece una amplia visión para un seguimiento detallado de la marcha del negocio,
que engloba muchos aspectos, incluso más allá de los indicativos financieros, y
permite observar otras variables decisivas en el buen desarrollo de la empresa.
 Contempla la evolución de la compañía desde una perspectiva amplia, permite
planificar estrategias a medio y largo plazo, además de generar
la información necesaria para tomar también decisiones rápidas y evitar así
situaciones indeseadas.
 Permite conocer la situación de la empresa.
 Permite mirar hacia delante de forma proactiva
 Influye en el comportamiento de las personas claves

Desventajas del Cuadro de Mando Integral:

 No está diseñado para comunicar la estrategia a los niveles inferiores de la

empresa, sólo para los mandos altos e intermedios.
 Es una herramienta que toma mucho tiempo en la etapa de implementación.
 Existen dificultades para estimar las relaciones causa efecto entre algunas
variables del cuadro de mando.
 Es una herramienta que está focalizada en únicamente los clientes y no en otros
stakeholders.

PROCESO DE MEJORAMIENTO CONTINUO

El mejoramiento continuo es el conjunto de todas las acciones diarias que

permiten que los procesos y la empresa sean más competitivos en la satisfacción del
cliente.

La mejora continua debe formar parte de la cultura de la organización,

convirtiéndose en una filosofía de vida y trabajo. Esto incidirá directamente en la velocidad
del cambio.
 Para que se produzca el cambio cultural requerido, es necesario que:

 Las personas estén convencidas de los beneficios que les brinda la mejora.
 La Alta Dirección motive a todas las personas, les brinde procedimientos y
técnicas, así como el poder de decidir y actuar para poder realizar los cambios que
se requieran.

James Harrington (1993), para él mejorar un proceso, significa cambiarlo para

hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende del
enfoque específico del empresario y del proceso.

Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento Continuo como una conversión en el

mecanismo viable y accesible al que las empresas de los países en vías de desarrollo
cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo desarrollado.

Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento Continuo una mera extensión

histórica de uno de los principios de la gerencia científica, establecida por Frederick
Taylor, que afirma que todo método de trabajo es susceptible de ser mejorado (tomado
del Curso de Mejoramiento Continuo dictado por Fadi Kbbaul).

L.P. Sullivan (1CC 994), define el Mejoramiento Continuo, como un esfuerzo para
aplicar mejoras en cada área de las organización a lo que se entrega a clientes.

Eduardo Deming (1996), según la óptica de este autor, la administración de la

calidad total requiere de un proceso constante, que será llamado Mejoramiento Continuo,
donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca.

El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la

esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser
competitivas a lo largo del tiempo.

Características del Proceso de Mejoramiento Continuo:

 Debe ser continuo y progresivo.

 Debe incorporar todas las actividades realizadas en la empresa en todos los
niveles.
 Implica inversión, bien sea en tecnología de avanzada, maquinaria y equipos más
eficientes, el mejoramiento del servicio a clientes, capacitación continua del
recurso humano, investigación y desarrollo.
 Los empleados deben tener los conocimientos necesarios para entender las
exigencias del cliente, y de esta manera lograr ofrecer excelentes productos o
servicios.
 Contempla las necesidades, gustos y requerimientos del cliente, quien constituye
la fuerza que impulsa hacia la mejora.
 Involucra mejoría permanente de toda la organización, desde el gerente, hasta los
trabajadores de los niveles más bajos. La mejora continua de dicho proceso
depende del involucramiento y compromiso del personal, individualmente o como
integrante del equipo del departamento o área, el empleado debe estar animado y
motivado además de comprometido en el cumplimiento de las metas y objetivos de
la organización.
  La empresa que implanta el proceso de mejora, acepta retos, desafíos y está
abierta al cambio.
 Involucra un análisis del proceso que permitirá descubrir oportunidades de mejora
y desarrollar un plan sistemático de mejora de calidad.
 Recluye la retroalimentación incesante entre el productor y el cliente, entre el
productor y sus proveedores.
 Incluye mediciones en las diferentes etapas del proceso.

Objetivos del Proceso de Mejoramiento Continuo:

El proceso de mejoramiento empresarial para Harrington consta de cinco fases,

así como una metodología para manejar los procesos. Cada fase con sus consecuentes
objetivos son los siguientes

Fase I. Organización para el mejoramiento: Consiste en asegurar el éxito mediante el

establecimiento de liderazgo, comprensión y compromiso. Sus objetivos son:

1. Establecer el equipo de mejora.

2. Nombrar el líder del equipo.
3. Suministrar el entrenamiento a ejecutivo.
4. Desarrollar un modelo de mejoramiento.
5. Comunicar las metas a los empleados.
6. Revisar la estrategia de la empresa y los requerimientos del cliente.
7. Seleccionar los procesos críticos.
8. Nombrar responsables del proceso.
9. Seleccionar los miembros del EMP.

Fase II. Comprensión del proceso: Consiste en comprender todas las dimensiones del
actual proceso de la empresa. Sus objetivos son:

1. Definir el alcance y misión del proceso.

2. Definir los límites del proceso.
3. Proporcionar entrenamiento al proceso.
4. Desarrollar una visión general del proceso.
5. Definir los medios de evaluación de clientes y empresas, y las expectativas del
proceso.
6. Elaborar el diagrama de flujo del proceso.
7. Reunir los datos de costo, tiempo y valor.
8. Realizar los repasos del proceso.
9. Solucionar diferencias.
10. Actualizar la documentación del proceso.

Fase III. Modernización: Consiste en mejorar la eficiencia, la efectividad y adaptabilidad

del proceso en la empresa. Sus objetivos son:

1. Proporcionar entrenamiento al equipo

2. Identificar oportunidades de mejoramiento.
3. Eliminar la burocracia.
4. Eliminar actividades sin valor agregado.
5. Simplificar el proceso.
6. Reducir el tiempo del proceso.
7. Eliminar los errores del proceso.
8. Eficiencia en el uso de los equipos.
9. Estandarización.
10. Automatización.
11. Documental el proceso.
12. Seleccionar a los empleados.
13. Entrenar a los empleados.

Fase IV. Mediciones y controles: Consiste en poner en práctica un sistema para controlar
el proceso para un mejoramiento progresivo. Sus objetivos son:

1. Desarrollar mediciones y objetivos del proceso.

2. Establecer un sistema de retroalimentación.
3. Realizar periódicamente la auditoria del proceso.
4. Establecer un sistema de costos de mala calidad.

Fase V. Mejoramiento continuo: Consiste en poner en práctica un proceso de

mejoramiento continuo. Sus objetivos son:

1. Calificar el proceso.
2. Llevar a cabo revisiones periódicas de calificación.
3. Definir y eliminar los problemas del proceso.
4. Evaluar los impactos del cambio sobre la empresa y clientes.
5. Benchmark el proceso.
6. Suministrar entrenamiento avanzado en el equipo.

Ventajas del Proceso de Mejoramiento Continuo

 Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales.

 Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles
 Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una
reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias
primas.
 Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo
cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.
 Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.
 Permite eliminar procesos repetitivos.
 Contribuye en el afianzamiento de las fortalezas y en la mejora de las debilidades
de la empresa, lo que repercute positivamente en la productividad.
 Contribuye en la creación de una imagen más fuerte y competitiva en el mercado.
 Facilita la corrección de errores o inconvenientes en la organización, basada en el
análisis de los procesos llevados a cabo.
 El proceso de mejora busca una mejor calidad de los productos pensando en las
necesidades del cliente, en adaptarse a sus gustos a fin de conseguir su
preferencia, aumentar las ventas, crecer en el mercado y llegar a ser líderes.
 Encamina la empresa hacia la excelencia, implicada con un proceso que asienta la
aceptación de un nuevo reto cada día.
 Es eficaz para desarrollar cambios positivos.
 Minimiza las fallas en la calidad, con ello permite ahorrar dinero y esfuerzos.
Desventajas del Proceso de Mejoramiento Continuo

 Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se

pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros
de la empresa.
 Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es
necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo
nivel.
 En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy
conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
 Hay que hacer inversiones importantes.
 En ocasiones amerita una fuerte inversión, para modernizar los equipos, máquinas
y tecnología que se usaban antes del proceso.
 Se pierde la interdependencia entre los miembros, al concentrarse en un área
específica, por ello debe incorporar a toda la organización.
 Requiere el cambio en toda la empresa, el éxito en este proceso amerita la
participación de todos los integrantes de la organización y es necesario el
compromiso real de los mismos con la misión y visión de la compañía.
 El proceso puede tornarse largo debido a gerentes muy conservadores.
 Es necesario aceptar riesgos.

COSTOS DE LA CALIDAD

Se entiende por Costos de Calidad al dinero destinado para obtener la Calidad

requerida en un bien, producto o servicio, que este posea las características necesarias
dadas por el cliente (evitando, previniendo o detectando los errores, inspeccionando los
procesos, etc.), y también lo que cuestan los errores producidos.

El concepto de costos de calidad implica la utilización de técnicas administrativas,

encaminadas a cuantificar los esfuerzos de la organización y las áreas de oportunidad, en
la misma para obtener niveles óptimos de calidad, utilizando los recursos disponibles de la
forma más rentable.

Los costos de calidad, en términos sencillos son la suma de los costos operativos
de la calidad y los costos del aseguramiento de la calidad, que se relacionan
específicamente con el logro o no del producto o con la calidad del servicio. Otra
definición es que los costos de calidad son aquellos costos necesarios para alcanzar la
calidad, surgen por la baja calidad existente o que pudiera existir. Incluyen los costos
directos por baja calidad para la empresa y los costos de calidad ocultos especificados
por las funciones de pérdida de calidad, por lo que los costos de calidad están asociados
con la creación, identificación, reparación y prevención de defectos.

Desde el punto vista pesimista se puede considerar a los costos de calidad como
las ineficiencias o incumplimientos, los cuales son evitables, como por ejemplo:
reproceso, desperdicios, devoluciones, reparaciones, reemplazos, gastos por atención de
quejas y exigencias de cumplimiento de garantías, entre otros.

Características de los Costos de Calidad:

Con tantos factores involucrados en la administración de la calidad que cumpla

con las demandas del mercado, es esencial que una compañía y una planta tengan un
sistema claro y bien estructurado que determine, documente, coordine y mantenga todas
las actividades claves que son necesarias para asegurar las acciones de calidad en todas
las operaciones pertinentes de la compañía y planta.

Sin esta integración sistemática, muchas compañías pueden perder en lo que

puede considerarse la competencia interna de la compañía, entre, por una parte, su
explosivamente creciente complejidad tecnológica, organizacional y mercantil, y por otra
parte, la habilidad de sus funciones de administración e ingeniería para planear y controlar
efectiva y económicamente los aspectos de calidad del producto y servicio de esta
complejidad.

La característica de los sistemas modernos de calidad total es su efectividad para

proporcionar un fundamento sólido para el control económico de esta complejidad, en
beneficio tanto de una mejor satisfacción con la calidad por parte del cliente como reducir
los costos de calidad.

Objetivos de los Costos de Calidad:

Establecer un sistema de control de los costes de la calidad total que tenga como
objetivo representar la diferencia entre el coste real de un servicio y el coste que se
obtendría si la calidad fuera perfecta.

La situación más deseable para una organización es la que origina menos coste.
Podemos jerarquizar las situaciones de más a menos costosas, es decir, de más a menos
deseables para los intereses de la organización:

1. El cliente descubre defectos en servicios prestados.

2. La organización descubre defectos internos y los corrige.
3. El sistema de administración de la calidad de una organización está diseñado,
planificado y organizado para prevenir los defectos y mejorar la calidad de los
servicios.

La finalidad de cualquier sistema de calidad es facilitar las actividades de mejora

que supondrán una reducción de los costes. Es fundamental tener un sistema de medida
y un análisis preciso y fiable de los datos obtenidos referentes a los costes.

Si el programa de calidad de las empresas de manufactura o servicios estuviese

diseñado para prevenir defectos y el continuo mejoramiento de la calidad, el costo por
defectos y sus consecuencias serían mínimos. La meta de cualquier sistema de Costo de
Calidad es la de facilitar los esfuerzos para mejorar la calidad, que llevaran a la reducción
de costos operativos. La estrategia para usar este sistema es realmente muy simple. Se
atacan directamente los costos por fallas con la intención de poder llevarlas a cero. Se
invierte en actividades de prevención para lograr mejoras, reducir precios de avalúo de
acuerdo con los resultados ejecutados, además de una continua evaluación y cambio de
dirección de los esfuerzos para llegar a mejoramientos futuros. Esta estrategia se basa en
las premisas de que para cada falla existe un origen, que las causas pueden prevenirse y,
que la prevención es siempre más barata.
Ventajas de los Costos de Calidad:

Medir los costos de la calidad le permite a una organización disponer de

información detallada y oportuna acerca de los principales recursos que destina
a satisfacer las expectativas del cliente, y también facilita ejecutar eventuales mejoras
tendientes a su reducción y verificar el progreso obtenido como consecuencia de dichas
acciones dirigidas a la mejora continua.

 Traducción en términos económicos de la importancia del problema. El lenguaje

del dinero es el que cuantifica mejor los problemas, y es el medio de comunicación
más eficaz entre los departamentos técnicos y la alta dirección. Sirve para dirigir la
atención de la dirección sobre los problemas de calidad, que dejan de ser un
concepto abstracto para convertirse en una realidad económica. También ayuda a
cambiar la manera de pensar de los empleados, porque los hace conscientes de
las consecuencias económicas de los errores.

 Evidencia los problemas financieros de la organización. Algunas organizaciones

fracasan a causa de que los costes excesivos en calidad todavía quedan muy
escondidos.

 Ayuda a reducir costes, mediante la identificación de las principales oportunidades

de mejora. El hecho de cuantificar económicamente todas las áreas problemáticas
constituye una ayuda valiosa e imprescindible para identificar las que comportan
más pérdidas para la organización y, por lo tanto, que necesitan una acción
correctora que, a la vez, obtenga el máximo rendimiento del esfuerzo de mejora.
También sirve para medir el verdadero impacto de la acción correctora y de todos
los cambios efectuados para mejorar.

 Amplía el control presupuestario y de costes. La mayoría de las organizaciones

establecen los presupuestos y los controles de costes para cada departamento,
pero no suelen considerar otros costes como desperdicios, reparaciones, errores
en casa del cliente, etc., ya que éstos se producen en diferentes departamentos.
Cuando se calcula el coste de la calidad, el control financiero se amplía también a
los costes de la mala calidad provocados por diferentes departamentos.

 Estimula a emprender acciones de mejora, porque presenta los datos publicados y

proporciona un mayor conocimiento de las áreas problemáticas.

Desventajas de los Costos de Calidad:

 Rechazo inmediato al análisis por implicar cambios en el sistema, en algunos

casos, y en otros instrumentar el análisis donde no se realizaba.
 Difícil el trabajo de sensibilizar a los trabajadores en el análisis de los costos.
 Organizar las áreas para introducir el análisis de los costos.
 Clasificar los costos por área de trabajo.
 Lograr la interrelación adecuada entre el departamento de la calidad y el
departamento económico para la recogida y el análisis de los datos.
 Falta de capacitación y preparación adecuada del personal que ejecuta la toma de
datos y procesamiento de la información.
 La complejidad de las áreas seleccionadas inicialmente hacen más engorroso al
trabajo.
COSTOS DE LA CALIDAD Y NO CALIDAD

Los Costos de la No Calidad se refieren a los negocios que se dejaron de hacer.

Dado un servicio o entregado un producto que produce una insatisfacción en el cliente,
este no vuelve a comprar o los costos producidos por devoluciones, bien sea por no-
cumplimiento en los términos de la negociación, tales como tiempos de entrega, falsas
promesas por parte de los vendedores, costos finales más elevados, entre otras razones.

El Servicio al Cliente realmente genera ingresos, no gastos. Un mal servicio

produce Costos de la NO-CALIDAD y repercute en la recuperación de la cartera que
afecta al área de cobranzas y área financiera al no recuperar montos adeudados
oportunamente.

Los “Costos de la NO-CALIDAD” pueden significar alrededor de un 20 al 25% de

los valores totales facturados. Definitivamente estos costos varían en cada organización,
sin embargo deben encaminarse esfuerzos para iniciar procesos para evitar los Costos de
la No-Calidad ya que su identificación al ser presentada a los comités gerenciales
sorprenderán por sus cifras y proyecciones y esta alarma será la impulsora hacia
procesos de cambio en una nueva orientación hacia el Servicio al Cliente. La gerencia
debe estar atenta como se están manejando los costos de la no calidad, porque en
muchas empresas ha originado problemas. Para ello se debe estar plenamente
identificado con lo que estos costos involucran, como deben ser tomados en cuenta,
especialmente en aquellas empresas, pymes que no están muy acostumbrados a ellos.

Téngase presente, que los costos de calidad forman parte integral del costo de
producción, estando presentes en los resultados que se reflejan en el Estado de
Resultado de una organización, pero no se cuantifican por separado, lo que impide su
adecuado control y análisis, dificultando la aplicación de posibles medidas correctivas y el
proceso de toma de decisiones. Los Sistemas de Costos llamados "tradicionales", no
cuentan con procedimientos que permitan ofrecer información a la gerencia relacionada
con el control de la calidad.

Referido a este tema, tradicionalmente la Contabilidad de Costos se ha ocupado

de los reprocesos que se realizan en aquellos productos que se alejan de la calidad del
diseño para acercarlos a ella, desarrollando técnicas para el tratamiento de los
desperdicios y de la llamada producción defectuosa.

La gerencia no debe descuidar lo que se señala, que hoy es conocido que para
lograr calidad, no basta con cumplir con las normas establecidas en el diseño, sino que
además esta será el resultado de un adecuado estudio del mercado, sistema de
promoción, distribución y gestión de venta, la prestación de un conjunto de servicios
auxiliares posteriores a las ventas, que satisfagan al cliente. Estos otros costos ya no son
producto a la mala calidad sino gastos necesarios para generar la misma. Y en
consecuencia siempre serían costos de calidad. Aun cuando idílicamente desaparecieran
las posibilidades de defectos, estos últimos seguirían existiendo.

No obstante existen dentro de los costos de la calidad aquellos denominados

costos de la no calidad en donde Ernesto Iturralde, nos recuerda, que se refieren a los
negocios que se dejaron de hacer. Dado un servicio o entregado un producto que produce
una insatisfacción en el cliente, este no vuelve a comprar o los costos producidos por
devoluciones, bien sea por no-cumplimiento en los términos de la negociación, tales como
tiempos de entrega, falsas promesas por parte de los vendedores, costos finales más
elevados, entre otras razones.

El Servicio al Cliente realmente genera ingresos, no gastos. Un mal servicio

produce costos de la no calidad y repercute en la recuperación de la cartera que afecta al
área de cobranzas y área financiera al no recuperar montos adeudados oportunamente,
aspectos que muchas empresas han descuidado.

Se indica, que los "Costos de la no calidad" pueden significar alrededor de un 20 al

25% de los valores totales facturados. Definitivamente estos costos varían en cada
organización, sin embargo deben encaminarse esfuerzos para iniciar procesos para
evitarlos ya que su identificación al ser presentada a los comités gerenciales sorprenderán
por sus cifras y proyecciones y esta alarma será la impulsora hacia procesos de cambio
en una nueva orientación hacia el Servicio al Cliente.

Características de los Costos de Calidad y no Calidad:

Los costos de la mala calidad (COPQ por sus siglas en inglés) son los costos
asociados con el suministro de productos o servicios de mala calidad. Hay cuatro
categorías de costes:

• Costos de fallos internos

• Costos de fallos externos
• Costos de inspección
• Costos de prevención

A continuación, la definición más a detalle de los costos de la calidad antes

mencionados:

Costos de fallos: Son los costos derivados de los productos o servicios que no cumplen
con los requisitos o con las necesidades del cliente/usuario, es decir, los costos
resultantes de la mala calidad.

Los costos de fallos se dividen a su vez en dos categorías:

Costos de fallos internos: Son los costos asociados a los fallos que se producen antes
de la entrega o envío del producto, o el suministro de un servicio, al cliente. Es decir,
antes de que reciba el cliente.

Costes de fallos externos: Son los costos asociados a los fallos que se producen
después del envío del producto, o durante o después de suministrar un servicio, al cliente.
Es decir, después que recibe el cliente.

Costos de inspección: Son los costos asociados con la medición, evaluación o auditoría
a productos o servicios para garantizar la conformidad con las normas de calidad y los
requisitos de desempeño, es decir, derivados de determinar el grado de cumplimiento de
calidad en general.
Costos de prevención: Son los costos de las actividades específicamente diseñadas
para prevenir la mala calidad de los productos o servicios, para mantener los costos de
fallo e inspección al mínimo.

Objetivos de los Costos de Calidad y no Calidad:

El objetivo del estudio de los costos de calidad y no calidad radica en tres aspectos
fundamentales:

 Permite identificar fallos.

 Permite definir donde mejorar el proceso o donde es necesario invertir en
prevención y/o evaluación.
 Permite medir la eficacia del sistema de gestión de la calidad implantado

El costo de la calidad y no calidad por tanto no es solamente una medida de

desempeño, pues permite además corregir un producto o servicio antes de entregarlo al
cliente final. Todo sistema de costos de la calidad debería formar parte de la estrategia de
cualquier empresa, como proceso de mejoramiento continuo y como herramienta para la
toma de decisiones oportunas y basadas en hechos.

Ventajas de los Costos de la Calidad y no Calidad:

 Es una herramienta de gestión que permite cuantificar en términos monetarios, la

inversión realizada mes a mes en el mantenimiento y mejoramiento de la calidad y
aquellos no justificados, producidos por fallas en los procesos (repeticiones,
corrección de errores, reprocesos, repetición de atenciones).
 Se constituye en un apoyo y complemento al Sistema de Gestión Empresarial. Le
aporta una base cuantitativa para la toma de decisiones dirigidas al mejoramiento
de la calidad y a la contención de los costos de No Calidad.
 Permite evaluar el impacto de la toma de decisiones, porque en forma cuantitativa
al mes siguiente, muestra el valor de los costos de No Calidad de un determinado
proceso, comparativamente con los meses anteriores. Se podrá analizar el
impacto en reducción de los Costos de No Calidad obtenido luego de las
decisiones de control establecidas en los meses anteriores.
 Permite comparar la inversión en calidad (Mantenimiento y mejoramiento de los
procesos), frente a los costos de no calidad en cada proceso mes a mes.
Obviamente, la inversión en calidad (Capacitación, inducción, reinducción,
auditoría, control), debería reflejar una consecuente disminución en los costos
injustificados por fallas en dichos procesos.
 Concientiza a la administración y a los empleados, en la necesidad de controlar los
costos de operación y trabajar en el mejoramiento continuo de la calidad de los
procesos. Cada mes en el Tablero de Costos de Calidad y No Calidad, se
evidencian la inversión en calidad y los gastos injustificados producidos por las
fallas y errores en cada proceso. Podrá cada responsable de proceso, participar
activamente en el análisis de las causas y el establecimiento de correctivos y
acciones de mejoramiento.

Desventajas de los Costos de Calidad y No Calidad:

Las consecuencias comunes de los costos de mala calidad son:

  Volver a hacer el trabajo
 Rechazo por parte de la producción
 Devoluciones por parte del cliente
 Desperdicio de recursos, reuniones, envíos, costos de viaje

BENCHMARKING

Nos señala la historia: “Cuando Henry Ford visitó un matadero de Chicago en

1912, lo que más atrajo su atención fue la manera como cortaban la carne. Las reses
colgaban de ganchos montados en un riel. Después de ejecutar su tarea, cada hombre
empujaba la res hasta la estación siguiente. Menos de seis meses después, la primera
línea de ensamblaje del mundo comenzó a producir magnetos en la planta de Ford en
Highland Park. La idea que revolucionó la manufactura moderna fue importada de otra
industria muy diferente de la producción de automóviles”.

Con este breve interludio, la revista IESA V2 N1 1996 en su artículo “Todo lo que
usted quería saber sobre Benchmarking” nos hace un abreboca a lo que es el
Benchmarking. Ésta prosigue diciendo: “La idea de benchmarking es sencilla: significa ser
tan humilde para admitir que alguien puede hacer algo mejor que uno y tan ambicioso
para intentar alcanzarlo y superarlo”. Esto nos hace introduce en el mundo del
Benchmarking, explicando su significado de tal forma que cualquier persona no entendida
en el tema, sea capaz de comprender.

Pero, ¿qué significa la palabra Benchmarking? La revista IESA, en su mismo

artículo, señala: “La palabra bench mark proviene de la topografía: es una marca que
hacen los topógrafos, en una roca o un poste de concreto, para comparar niveles. De allí
se utiliza, en sentido figurado, como estándar o punto de referencia. La expresión
benchmarking pasó al léxico de los negocios a comienzos de los ochenta, cuando la
empresa Xerox la utilizó para referirse a la comparación de una compañía con sus
competidoras directas, o con compañías reconocidas como líderes en su industria. Luego,
su significado se amplió: la comparación iría más allá de la competencia local y de la
industria, en busca de las mejores prácticas donde se encuentren. Las “mejores prácticas”
son métodos o rutinas de liderazgo, gerencia u operación que conducen a un desempeño
superior, en términos relativos. Buscar un estándar absoluto no es eficiente. Es preferible
buscar prácticas innovadoras, interesantes, que contribuyen al sostenimiento de ventajas
competitivas”.

Habiendo alcanzado este punto, si todavía se llegase a tener dudas sobre el

significado del Benchmarking, Harold Koontz y Heinz Weihrich, en su libro:
“Administración: una perspectiva global”, nos relatan el siguiente ejemplo: “Si una
compañía necesita seis días para surtir el pedido de un cliente mientras que el competidor
en la misma industria sólo necesita cinco, estos cinco días no se convierten en la norma si
una empresa de una industria no relacionada con aquella es capaz de surtir pedidos en
cuatro días. El criterio de cuatro días pasa a ser el punto de comparación (benchmarking)
aun si en un principio parece una meta inalcanzable. Entonces se analiza
cuidadosamente el proceso implicado en el surtido de pedidos y se alientan medios
creativos para igualar el punto de comparación”

Por último, y para condensar todo lo dicho en párrafos anteriores, Stephen

Robbins y Mary Coulter, en su libro: “Administración”, aportan más datos que ayudan a
crear una definición mental y general sobre el concepto: “El benchmarking estimula las
organizaciones a investigar los factores clave que influyen en la productividad y la calidad
en cualquier función o área de actividad. Esto permite comparar procesos y prácticas
entre empresas para identificar “el mejor de los mejores” y alcanzar un nivel de
superioridad o ventaja competitiva. El benchmarking constituye una fuente inagotable de
ideas proporcionadas por otras organizaciones”.

Benchmarking es un término que ha sido definido por diversos autores que ha

propulsado el desarrollo del mismo. De esta manera, se plantean las siguientes
definiciones:

 “Proceso de investigación industrial que permite a los gerentes desarrollar

comparaciones entre compañías sobre procesos y prácticas que permitan
identificar lo “mejor de lo mejor” y obtener con ello un nivel de superioridad y
ventaja competitiva” (Camp. 1989).

 “Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas

contra los competidores reconocidos como líderes en su sector” (David T. Kearns,
Director General de Xerox Corporation).

 “Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que

conducen a un desempeño excelente” (Robert C. Camp).

 “Es el continuo y sistemático proceso de identificar, analizar y adaptar las mejores

prácticas de la industria que puedan a la organización a un nivel de desempeño
superior” (Spendollini, 1992).

 “Es la práctica se ser suficientemente humilde para admitir que alguien siempre
puede ser mejor en algo y a la vez ser suficientemente sabio para aprender cómo
competir y poder superarlo” (American Productivity and Quality Center, 1993).

Según la Revista IESA V2 N1 1996, todas las definiciones del término

Benchmarking concuerdan que la función de éste se trata de:

 Desarrollar ventajas competitivas

 Estudiar las mejores prácticas en organizaciones de cualquier industria o país.
 Comparar el desempeño de una organización con el de otras, para obtener
información que, adaptada de manera creativa, conduzca a mejorar su
desempeño.

En resumen, el Benchmarking es el proceso sistemático de investigar, identificar,

comparar y aprender de las mejores prácticas de otras organizaciones, sean del mismo
sector o no, analizando ordenadamente el conjunto de factores que inciden en el éxito de
las mismas, aprender de sus logros y aplicarlos en nuestros propios procesos de mejora.

Características del Benchmarking:

 Es un proceso, ya que consiste en una actividad que transcurre y se desarrolla

 Es un proceso continuo, ya que no es una actividad eventual que se haga se
olvide después. Consiste en la búsqueda constante de las mejores prácticas, y
 esta búsqueda no concluye nunca, ya que dicho proceso requiere de una
actualización constante
 Es un proceso sistemático y estructurado ya que existe una metodología a seguir
para ejecutarlo
 Está basado en medir y comparar nuestra manera de actuar con las prácticas de
las mejores empresas de nuestro sector y/o de otros sectores. La medición
constituye la esencia del benchmarking.
 Se realiza para aprender mejores formas de operar, mejores procedimientos,
mejores recursos, mejores tecnologías, mejores prácticas, en definitiva para
reingeniar los procesos de forma que se logre la consecución de los objetivos, los
cuales deben ser reactualizados inmediatamente cada vez que se concluya un
ciclo de benchmarking, para que el siguiente ciclo suponga una superación del
anterior y , de esta forma, el benchmarking suponga una herramienta de mejora
continua imprescindible para obtener el éxito empresarial.

Ventajas del Benchmarking:

 Permite Identificar oportunidades de innovación a través del descubrimiento de

nuevas tecnologías, ya aplicadas en su propio sector u otros diferentes.
 Coadyuva a identificar aquellos procesos en los que existan diferencias
significativas respecto al “mejor del sector”, utilizándolo como estímulo para el
cambio y como instrumento de seguimiento de las mejoras producidas.
 Permite conocer la posición relativa frente a empresas del propio sector o de otros,
evitando el estancamiento y ofreciendo diferentes alternativas.
 Sirve para conocer con suficiente anterioridad nuevas tendencias y direcciones
estratégicas y, en función de éstas, gestionar adecuadamente el cambio.
 Promueve el detectar cambios y tendencias en los mercados
 Seguimiento a relaciones y desarrollo de planes de colaboración.
 Es aplicable a cualquier proceso.
 Es una excelente herramienta de mejoramiento continuo, pues exige el estudio
continuo de los propios procesos de trabajo y el de otras empresas, detectado
continuamente oportunidades de mejora.
 Es útil para hacer pronósticos del comportamiento de los mercados, y de los
efectos de poner en práctica tal o cual estrategia, al estudiar los efectos de
estrategias similares puestas en práctica por otras organizaciones.
 Es fuente de nuevas ideas para mejorar procesos y prácticas laborales.
 Ayuda a la fijación de objetivos y metas, al establecer estándares, o modelos con
los cuales compararse se da a la organización un norte hacia el cual dirigirse.
 Ayuda a la planificación estratégicas de las organizaciones, pues es una
herramienta útil para recopilar información sobre el mercado meta, los
requerimientos financieros, lo más avanzado en los productos o servicios, etc.

Desventajas del Benchmarking

 Está de moda la aplicación del benchmarking. Esto puede crear expectativas en el

personal, sin que la dirección se sienta comprometida con los resultados.
  Puede ser necesario impartir nociones de ética y cuestiones legales que rodean al
intercambio de información de trabajo entre organizaciones, especialmente
competidores.
 Alto costo
 Se requiere recurso humano capacitado
 Proceso largo, continuo, que requiere muchas horas hombre.
 No es un proceso que deba elegirse cuando se investigan cuestiones rutinarias o
de baja o mediana importancia, debe reservarse a cuestiones de importancia vital,
que impacte significativamente el desempeño final de la organización.
 El benchmarking cuenta con la confianza de la compañía. Esta es la mayor
resistencia a comparar de forma eficaz los procesos de los competidores, debido a
que la mayor parte de la información es confidencial.

OUTSOURCING

El Outsourcing, conocido también como tercerización o subcontratación, se refiere al

proceso que ocurre cuando una organización contrata a otra para que realice parte de su
producción, preste sus servicios o se encargue de algunas actividades que le son propias.
Las organizaciones recurren al Outsourcing para abaratar costos, mejorar la eficiencia y
concentrarse en aquellas actividades que dominan mejor y constituyen la base de su
negocio. Según White Robert y James Barry, en su libro titulado Manual Del Outsourcing,
éste es: “Una relación contractual entre un vendedor externo y una empresa, en la que el
vendedor asume las responsabilidades de una o más funciones que pertenecen a la
empresa” (pág. 15).

Éste consiste en movilizar o dirigir ciertas responsabilidades de una empresa que

contrata sus servicios, ya sea para el mantenimiento, para el área de recursos humanos,
u otra función en donde la organización como tal pueda disminuir sus gastos. De este
modo, la compañía subcontratada desarrolla actividades en nombre de la primera.

La tercerización es una tendencia común en la industria de tecnologías de la

información (TI) y otras industrias. Las empresas subcontratan servicios que se
consideran intrínsecos a la gestión de un negocio y al servicio de clientes internos y
externos. Los productos, como piezas de computación, y los servicios, como la nómina y
la contabilidad, pueden ser subcontratados. En algunos casos, toda la gestión de la
información de una empresa es externalizada, incluyendo la planificación y el análisis de
negocios, así como la instalación, gestión y mantenimiento de la red y las estaciones de
trabajo.

Debido a la importancia que toma el tercero en el desarrollo del negocio, se debe

buscar que el acuerdo de outsourcing traspase las fronteras de la simple subcontratación
para entrar en el campo de las alianzas, con ello se asegura un mayor compromiso por
parte del contratista, además, si tomamos el caso presentado arriba, la confidencialidad
debe ser un punto clave de la tercerización, ya que se le está dando información clave del
negocio al tercero.

Características del Outsourcing:

1. Relativas al contrato entre partes: En ella se debe establecer claramente las

responsabilidades de ambas partes en cualquier aspecto, no solo del nivel de
servicio actual sino también del nivel de servicio futuro. Suele tener una duración
 de varios años. Y para la culminación del mismo, se debe hacer con anticipación
para aclarar y seguir los términos estipulados en el contrato, por si la empresa de
la cual contrato los servicios pueda renovar la obligación o culminarlo por
completo.

2. Relativas a la empresa de Outsourcing: Permite a la organización alcanzar un

mayor nivel de competitividad sin realizar inversiones en equipamiento tecnológico
o en formación del personal informático propio. Transforma a nivel contable los
conceptos de costos fijos en costos variables y las inversiones en gastos
desapareciendo los activos. Son menores los costos de operación y se evitan las
decisiones de invertir en infraestructura. Las subcontratación, ayudan a mejorar la
calidad, el rendimiento y el funcionamiento de las compañías, el servicio prestado
que ofrecen es suficientemente flexible y se puede adaptar a cambios que
beneficien los negocios de una organización.

Objetivos del Outsourcing:

 Guiar la valoración de las opciones internas y la adecuación de contar con socios

externos.
 Guiar el diseño del contrato con los socios externos o el programa de mejoras
internas.
 Proporcionar la base para medir los avances destinados a la distribución de
beneficios.
 Facilitar la consecución de los beneficios planificados.
 Proporcionar una referencia para poder examinar las acciones propuestas.

Con carácter general, el objetivo principal del outsourcing consiste en ahorrar

costes de personal en Seguridad Social y en mantenimiento de nóminas. La contabilidad
se simplifica y se limita a la facturación de ingresos y gastos por los servicios
profesionales recibidos.

Sin embargo, muchas empresas desean apostar por la tercerización o la

subcontratación para abrir nuevas líneas de negocio en sectores menos competitivos, que
supongan más ingresos para la empresa a través de profesionales independientes
capacitados para ello.

El outsourcing además es una estrategia de innovación muy útil en aquellos

sectores profesionales en los que el cambio está siempre presente. Por ello, algunos de
los ejemplos de outsourcing más frecuentes los encontramos en el sector del marketing,
la publicidad, el periodismo, el diseño gráfico la programación web e incluso la asesoría
fiscal para empresas.

Ventajas del Outsourcing:

 Abarata los costos de producción.

 Facilita la obtención de productos de mejor calidad.
 Reduce el número de tareas rutinarias.
 Permite a la organización dedicarse a tareas de mayor rentabilidad.
 El proveedor del servicio ofrece una calidad mayor en su trabajo, por ser este
especializado.
  Da tiempo para enfocarse en las actividades vitales para el agregado de valor del
negocio.

Desventajas del Outsourcing:

 El costo puede que sea superior al esperado.

 En caso de que el proveedor no resulte satisfactorio, el cambio de proveedor
genera gasto financiero y tiempo.
 Pérdida de control directo sobre esa área.
 Como se tiene una empresa ajena, las actualizaciones e innovaciones de esa área
las obtiene la empresa mientras la compañía que contrata no las adquiere.
 El proveedor externo podría utilizar la información que obtenga en beneficio
personal, incluso se puede convertir en competencia.
 La empresa contratada no comparte la cultura de la empresa.
 Esta nueva empresa no conoce a los trabajadores, ni la forma de trabajo.
 No hay un compromiso moral de un trabajo bien hecho, dado que es una
subcontratación, es decir, no forman parte de la empresa.

GESTIÓN BASADA EN RESULTADOS (GBR)

La gestión basada en resultados (GBR) es un enfoque de gestión a través del cual

una organización se asegura de que sus procesos, productos y servicios contribuyan al
logro de resultados definidos. La GBR se podría definir como ‘actuar con el objetivo en
mente’. Esta metodología ofrece un marco coherente para la planificación y la gestión
estratégicas, ya que permite mejorar los aspectos de aprendizaje y de responsabilidad.

La gestión basada en resultados es también una estrategia amplia de gestión

dirigida a lograr cambios importantes en el funcionamiento de las organizaciones, siendo
importante la mejora del desempeño y el logro de resultados.

Durante la fase de planificación, asegura que se incluyan las partes interesadas y

que se encuentren soluciones para problemas reales. Poner en práctica una GBR
significa posicionar los resultados deseados en el punto de mira a la hora de diseñar
actividades (por ejemplo, en el marco lógico), coordinar los recursos y el tiempo
consecuentemente (por ejemplo, un plan de trabajo), y calcular el progreso mediante
métricas objetivas (por ejemplo, indicadores).

Durante la aplicación de un proyecto, la GBR se ocupa de hacer un seguimiento

de su progreso. Permite adaptarse a los cambios, si las cosas no marchan de acuerdo a
lo planeado, y facilita la demostración de resultados. La información generada a través de
los indicadores debe ser significativa, a fin de obtener una visión sobre experiencias
pasadas y permitir un ajuste periódico. Para poder poner en práctica una GBR de forma
eficaz, los gestores necesitan ser autónomos y estar convencidos de que este enfoque
puede mejorar su trabajo. El peligro reside en permitir que la GBR se ponga en práctica
como un mero ejercicio de contabilidad para satisfacer los requisitos burocráticos.

La GBR depende de la adherencia de las partes interesadas al sistema. Entre los

factores clave para el éxito, se encuentran la importancia del liderazgo y la creación de
una cultura de cambio a través de la formación y los incentivos. También parte de su éxito
se debe a la definición de manera realista de los resultados que se espera obtener y
posteriormente seguir el progreso hacia el logro de los resultados esperados, integrando
las lecciones aprendidas en las decisiones de gerencia y presentando informes sobre el
desempeño.

El cambio cultural que lleva consigo la GBR no debería verse solamente como un
ejercicio interno. Representa la clave para una interacción más equilibrada y productiva
con los beneficiarios.

Características de la Gestión Basada en Resultados (GBR)

 Sencillez: Es fácil de entender y de aplicar

 Rigor: Aplicación estricta del significado de la terminología
 Se aprende sobre la marcha: Se perfecciona a medida que adquiere experiencia.
 Responsabilidad: Debe contribuir a que los diferentes actores del proyecto asuman
su responsabilidad en el logro de los resultados (de los cambios), utilizando los
recursos de manera eficaz.
 Transparencia: Permite informar en forma clara, exacta y concisa los resultados
obtenidos, sin esconder la realidad y sin disfrazar las situaciones.
 El resultado es lo clave
 Adquisición de responsabilidad de los directivos sobre el resultado obtenido
 Interconecta los componentes de la gestión para optimizar su funcionamiento
 Cultura que hace énfasis en los resultados y no en los procesos y procedimientos

Objetivos de la Gestión Basada en Resultados (GBR)

El objetivo primordial de la GBR es generar y utilizar información sobre el

desempeño y el impacto con miras a la rendición de cuentas en informes a las partes
interesadas y a la toma de decisiones, los primeros beneficiarios son los propios
encargados de la gestión. Van a poder dirigir mejor los programas, las actividades o los
proyectos de que se encargan, estar mejor situados para tomar decisiones con
conocimiento de causa, ser capaces de aprender enseñanzas de sus éxitos o sus
fracasos y compartir su experiencia con sus colegas y con todas las demás partes
interesadas.

Ventajas de la Gestión Basada en Resultados (GBR)

 Si los resultados deseados están bien definidos desde el comienzo es más fácil
ejecutar un proyecto que logre producirlos.
 Permite hacer una planificación de actividades más realista.
 Los que ejecutan el proyecto tienen mayores posibilidades de ver si se logran
resultados paso a paso como debe ser; si es así se puede continuar trabajando
con mayor confianza y si no es así, se tiene bases para tomar acción correctiva.
 Reduce los riesgos de despilfarro y corrupción.
 Es más fácil conseguir recursos de la cooperación internacional para este tipo de
proyectos.

Desventaja de la Gestión Basada en Resultados (GBR)

 Los sistemas de GPR son a menudo diseñados en escritorios lejos de la realidad.

 La coherencia entre la dimensión formal e informal de la gestión por resultados
Medir de forma errónea (por problemas técnicos o por incentivos).
 Problemas de atribución.
 Desarrollo excesivo del sistema de medición en relación a la capacidad de
aplicación del mismo