Caso 4

Si bien la empresa, la cual ya posee más de 20 años de historia, ha experimentado

un constante crecimiento, este no ha sido siempre de manera orgánica y planificada,
es más, durante los últimos años, el área de Operaciones (eje principal histórico de
la empresa) sucumbió ante los requerimientos de los clientes y fue necesaria la
creación del área de Soporte y Servicios. Además, está un área Comercial
precariamente desarrollada y por último el área de Recursos Humanos que
solamente paga sueldos y resuelve asuntos contractuales de los empleados, es
decir, no abarca todo el espectro de temas que involucran a los trabajadores.
Todos estos síntomas dan muestra de que las cosas no están funcionando
correctamente al interior de la empresa, por lo que, desde la perspectiva de Gestión
de Personas se considera menester implementar varios cambios con la finalidad de
un mejoramiento global a nivel de la organización.

Primeramente, se considera que el contacto con los clientes es una de las partes
más vitales para la supervivencia de cualquier empresa, ya que sin clientes la vida
de la organización cae en una cuenta regresiva. Sumado a esto, de las áreas
encargadas de entenderse con los clientes (área de Soporte y Servicios,
Operaciones), una fue creada hace muy poco, lo que significa que no ostenta la
vasta experiencia y organización que la hagan confiable, es decir, se corre un riesgo
inmenso. Y la otra, está en decadencia.
Entonces, se requiere reorganizar estas área desde sus bases, es decir, desde qué
trabajadores son designados para cada específica labor.
Para lograr esto, se necesita apuntar a los puestos donde la eficiencia no sea la
óptima. Las razones de esta carencia de rendimiento eficiente se podrían dividir en
3 grandes grupos: No son los trabajadores adecuados para el puesto, sobran
empleados en tal labor o hacen falta trabajadores para el desempeño de cierta
tarea.
Desde este punto, la analogía de estar “jugando un gran Tetris” tal vez si venga al
caso, ya que por seguro muchos trabajadores serán reubicados en sus funciones,
con los costos que esto atrae, es decir, las consecuencias que provoca en las
personas y su entorno el hecho de ser desvinculado de sus labores, que en este
caso funcionaría como transferencia interna. Luego de esto, los trabajadores deben
ser familiarizados rápidamente con sus nuevos cargos.
Lamentablemente, muchos trabajadores deban ser desvinculados totalmente de la
empresa ya que no encajarán con el modelo que se desea aplicar.

En segundo lugar, la diversidad de los trabajadores es tremenda (ya sea en edad,

grupo social de pertenencia, nacionalidad, etc), por lo que dificulta establecer una
motivación común para todos. Esto significa un riesgo de mantener trabajadores no
motivados, que en algún momento podrían cambiar de rumbo por otro lugar que sí
les brinde las energías y ganas necesarias.
Entonces, se requiere un análisis profundo de cada trabajador, y de este modo,
poder establecer los distintos parámetros de remuneración, la cual suele ser el
principal sustento de la motivación. Es importante generar esquemas de
remuneración diferenciados y flexibles que sean compatibles con las capacidades
de la empresa. Un aspecto clave de este ámbito es la diversidad generacional
presente, desde “Baby Boomers”, pasando por la generación X hasta llegar a los
llamados “Millennials”, estos últimos son los que requieren más énfasis por ser la
generación dominante en el ámbito laboral en el mediano y largo plazo. Dicho esto,
hay que comprender que el dinero es menos valorado (en el sentido de
remuneración) mientras avanzan las generaciones, por lo tanto, se necesita
establecer prioridades de remuneración. Salud, fondos de ahorro para el retiro,
beneficios de desarrollo profesional y carrera, beneficios de flexibilidad laboral, esos
son las compensaciones más valoradas por la generación “Millennial” (Asociación
para la Gestión de Recursos Humanos, 2015), y por lo tanto, las remuneraciones
que deberían tomar el protagonismo para la motivación laboral.

Por último, desde el punto de vista de Gestión de Personas, se ha estado en total

desacuerdo con la negativa del Gerente General de implementar prácticas de
Gestión de Talento, pues considera que sólo las empresas grandes hacen eso.
Pues bien, siguiendo esa lógica, si nuestra empresa no emplea esa práctica,
entonces jamás será grande y permanecerá eternamente dentro del grupo de
empresas de segundo orden.
Partimos con la premisa de que el talento es la base o el sustento elemental del
éxito, por lo mismo, el talento humano es la piedra angular para lograr los objetivos
de la empresa. Entonces, es menester gestionar este talento, muchas veces ni
siquiera descubierto, para un crecimiento a nivel organizacional, y la obviedad de
este punto, es un error garrafal.
En adición a esto último, cabe mencionar que cada vez más las organizaciones se
diferencian por su capital humano, por lo que la gestión del talento es fundamental
dentro del mercado competitivo y globalizado de hoy.
Si bien pueden existir costos asociados a las etapas de reclutamiento y selección,
evaluación del desempeño y el desarrollo mismo de las personas, las ganancias
asociadas a poseer a los trabajadores con talento son incalculables.
Sin embargo, una vez detectado este talento, los aportes a la empresa son
radicalmente superiores a los que serían tener trabajadores sin el talento adecuado
para alguna específica labor. La eficiencia aumentará considerablemente y todos
los procesos serán optimizados.
En conclusión, la Gestión del Talento es fundamental para las empresas de hoy,
tener a los trabajadores donde sus capacidades fluyen naturalmente será mejor que
un empleado que se ve prácticamente forzado a cierta tarea. Porque como algún
sabio dijo alguna vez “Todos somos unos genios. Pero si juzgas a un pez por su
habilidad de escalar un árbol, vivirá su vida entera creyendo que es un inútil”.