Edward Deming

Datos bibliográficos
Nació el 14 de octubre del año 1900, en Sioux City, Iowa, de familia muy
pobre. Su padre era William Albert Deming, un abogado luchador que
perdió una demanda judicial en Powell Wyoming lo que obligó a la familia
a mudarse a dicha ciudad cuando Deming tenía siete años. Aunque
generalmente nombrado por este apellido, "Edwards" era el apellido de su
madre. Vivieron en una casa humilde donde la preocupación por cuál
sería su próxima comida era parte de la vida diaria, Deming por tanto tuvo
que empezar a trabajar desde los ocho años en un hotel local.

Falleció en diciembre de 1993, en Washington DC, Estados Unidos a sus 93

años de edad.

Datos académicos
En el año de 1921, terminó la carrera con un título de grado en ingeniería
eléctrica, en la Universidad de Wyoming.

En 1925 obtuvo la maestría en Física y Matemáticas en la Universidad de

Colorado.

En 1928 obtuvo el Doctorado en matemáticas en Colorado y otro por la

Universidad de Yale en Física donde fue empleado como profesor.

En 1939 empezó a trabajar en la oficina norteamericana del Censo y,

tiempo después, comenzó su actividad docente en Stanford. En aquellas
aulas, comprobó que la mayor parte de los directivos estadounidenses que
acudían a sus clases, no daban importancia a la aplicación de la
estadística en la mejora de la calidad y de la gestión. Así, concluyó que la
calidad solo podía ser mejorada sustancialmente si el "top management"
se involucraba en la solución.

En 1947 se unió al equipo encargado de promover la reconstrucción del

Japón. Fue allí donde se produjo el desarrollo de su filosofía empresarial.

Bajo los auspicios de la JUSE (Unión japonesa de científicos e ingenieros),

difundió sus teorías sobre la calidad total y el management a la alta
dirección de las compañías más importantes del país por lo que sus
lecciones empezaron a publicarse en todo Japón aunque él se negó a
cobrar regalías por ellas.

En diciembre de 1950 en reconocimiento a su trabajo, la JUSE instituyó el

internacionalmente reconocido Premio Deming que galardona la
excelencia en la gestión de la calidad.

El éxito de las empresas japonesas en el mundo atrajo las miradas de la

alta dirección americana hacia las teorías de Deming.

En 1980, Deming protagonizó un programa emitido por la NBC con el título

de "Si Japón puede… ¿Por qué no podemos nosotros?".

En 1982, el MIT publicó un libro donde Deming sintetizaba su teoría de

gestión basada en sus famosos "14 puntos" para impulsar la calidad y en las
"siete enfermedades" que lo impiden (reeditado posteriormente en 1986).

En el transcurso de su carrera, Deming recibió docenas de reconocimientos

académicos.

Entre ellos, se destacan diversos doctorados y el premio a toda su carrera

otorgado por la Academia Nacional de las Ciencias Americanas en 1988.

En 1993 su libro “La Nueva Economía” asegura que el propósito de una

organización debe ser crear un sistema que proporcione beneficios a
todos los interesados: “El objetivo que se propone aquí para cualquier
organización es que todos ganen: accionistas, empleados, proveedores,
clientes, comunidad, el medio ambiente, a largo plazo”.

Aportaciones
Entre sus aportaciones más importante destacan los catorce principios
fundamentales para la gestión y transformación de la eficacia empresarial,
con el objetivo de ser competitivo, mantenerse en el negocio y dar
empleo. Los puntos se presentaron por primera vez en su libro "Salir de la
Crisis".

Adopto una nueva filosofía de cooperación en la cual todos se benefician,

y ponerla en práctica enseñándola a los empleados, clientes y
proveedores.
Terminar con la práctica de comprar a los más bajos precios. Buscar tener
un solo proveedor para cada ítem, basándose en una relación de largo
plazo de lealtad y confianza.

Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de producción, servicio

y planeamiento de cualquier actividad. Establecer entrenamiento dentro
del trabajo (capacitación).

Establecer líderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y

aspiraciones. El objetivo de la supervisión debería ser ayudar a la gente,
máquinas y dispositivos a realizar su trabajo. Esto ayudaría a eliminar el
miedo y construir confianza, de esta manera todos podrán trabajar más
eficientemente.

Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competición y

construir un sistema de cooperación basado en el mutuo beneficio que
abarque toda la organización.

Eliminar cuotas numéricas y la gestión por objetivos.

Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que

privan a la gente de la alegría en su trabajo. Incluyendo la eliminación de
las evaluaciones anuales o el sistema de méritos que da rangos a la gente
y crean competición y conflictos.

Evaluación por rendimiento, clasificación de méritos o revisión anual de

resultados

Confianza en el departamento de control de calidad en lugar de en los

gestores, supervisores, gerentes de compras y trabajadores.

Culpar a los trabajadores que solamente son responsables del 15% de los
errores, mientras el sistema deseado por los gerentes es responsable del
85% de las consecuencias indeseadas.

Confiar en la inspección de calidad en lugar de mejorar la calidad del

producto.

Destaca el análisis de la variación, los puntos para la gestión de la calidad

o el ciclo PDCA. Van desde la implementación del control estadístico de
procesos, hasta la mejora del diseño de nuevos productos y servicios.

Visión sistemática de las organizaciones

Deming sugiere que cada empresa sea vista como un conjunto de
relaciones internas y externas interrelacionadas entre sí, y no como un
grupo de departamentos o procesos independientes.

Análisis de la variación

En su libro “Fuera de la crisis” (1986) menciona lo siguiente: «El problema

central en la dirección y en el liderazgo es la falta de comprensión de la
información en la variación».

Las siete enfermedades mortales de la gerencia

Basado en su experiencia sobre la gestión de los industriales

estadounidenses, Deming detectó lo que denominó como las siete
enfermedades mortales de las empresas, las cuales son:

1.- Falta de constancia para la ejecución de los propósitos corporativos.

2.- Énfasis en las ganancias a corto plazo y la generación de dividendos

inmediatos, perdiendo de vista las estrategias a largo plazo.

Evaluación de rendimiento, calificación de mérito o revisión anual

4.- Movilidad de la alta gerencia.

5.- Gestión mediante el uso exclusivo de la información disponible.

6.- Costos médicos altos.

7.-Altos costos de responsabilidad.

Ciclo de PDCA (la rueda de Deming)

El ciclo PDCA, por sus siglas en inglés: Plan (Planificar) – Do (Hacer) – Check
(Verificar) – Act (Actuar), es una estrategia de mejora continua de la
calidad, ideado originalmente por Walter A. Shewhart a mediados de 1939.

El esquema PDCA resume el ciclo estándar que se debe reproducir, tanto

a nivel individual como a nivel de organización: se planifica el objetivo y el
método de ejecución, se pone en práctica el plan, se evalúa los resultados
obtenidos y, en el caso de que las metas no sean alcanzadas
exitosamente, se toman las medidas correctivas que sean necesarias.

Hélice de la calidad
Mediante el análisis de las corrientes de pensamiento de las empresas,
Deming desarrolló una propuesta optimizada para el diseño de nuevos
productos y/o servicios, fundamentado en los siguientes pasos.

1.- Diseño del bien o servicio.

2.- Ensayo del producto en el laboratorio. Esto incluye análisis previos de

consumidor y la ejecución de pruebas preliminares de producción.

3.- Comercialización del producto final.

4.- Análisis postventa. Se debe indagar sobre la percepción del consumidor

final, y detectar las oportunidades del producto, para ampliar el espectro
de consumidores en el mercado.

Se continúa el ciclo, como una hélice, una y otra vez, mejorando la

calidad de forma continua, y en aras de disminuir en todo momento la
estructura de costos del producto, para garantizar la competitividad de la
oferta en el anaquel.

Gestión de la Calidad Total

Una de los aportes más significativos de Deming fue la reinvención del

concepto de calidad, mediante la Calidad Total.

Ésta se define como una estrategia de gestión de la organización que

tiene como objetivo satisfacer las necesidades y expectativas de todos sus
grupos de interés: empleados, accionistas y la sociedad en general.

La teoría de la Calidad Total se resume en la puesta en práctica de ocho

principios clave, los cuales se detallan a continuación:

 Orientación hacia los resultados.

 Orientación al cliente.
 Liderazgo y coherencia en los objetivos.
 Gestión por procesos y hechos.
 Desarrollo e implicación de las personas.
 Aprendizaje, innovación y mejora continuos.
 Desarrollo de alianzas.
 Responsabilidad social.