UNIVERSIDAD LAICA ELOY ALFARO DE MANABÍ

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL

CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

ENSAYO#1

NOMBRE:
Arteaga Bravo José Andrés

DOCENTE
Ing. Marcos Vera Mendoza

AÑO LECTIVO
2019-2020(1)
Contenido
1. TEMA: Introducción y Estrategia de las Operaciones. ......................................................... 4
1.1. Introducción al Campo ......................................................................................................... 4
1.1.1. Los precios atractivos de IKEA ....................................................................................... 4
1.1.2. La administración de operaciones y suministro: una responsabilidad crítica de todo
administrador, Caso: Progressive Insurance Eficiencia, eficacia y valor .................................... 5
1.1.3. ¿Definiciones de administración de operaciones y suministro? .................................... 7
1.1.4. Procesos de transformación en la cadena de suministro ............................................... 8
1.1.5. Diferencias entre los servicios y los bienes ...................................................................... 8
1.1.6. Historia del desarrollo de la AOS .................................................................................... 9
1.2. Estrategia de Operaciones y Suministro. .......................................................................... 10
1.2.1. El Tao de Timbuk2.......................................................................................................... 10
1.2.2. ¿Qué quiere decir estrategia de operaciones y suministro? ........................................ 11
1.2.3. Enlace de la estrategia: cómo acoplar las actividades de las operaciones con la
estrategia .......................................................................................................................................... 13
1.2.4. Marco de la estrategia de operaciones y suministro .................................................... 14
1.2.5. Medición de la productividad......................................................................................... 14
1.2.6. ¿Cómo evalúa Wall Street el desempeño de las operaciones? ..................................... 15
2. BIBLIOGRAFIA ..................................................................................................................... 16
1. TEMA: Introducción y Estrategia de las Operaciones.

1.1. Introducción al Campo

La gestión de las operaciones y el suministro es trascendental puesto que está relacionada

con los tres elementos de la estrategia. Una empresa de casta mundial reconoce que su

dimensión para concursar en los mercados depende de que formule una táctica de operaciones

y suministro que se encaje adecuadamente a su cometido de servir al cliente. La aptitud de

una empresa se refiere a su postura en correspondencia con otras empresas dentro del

mercado, ya sea particular o general.

1.1.1. Los precios atractivos de IKEA

El Grupo IKEA es una corporación multinacional neerlandesa de origen sueco

dedicada a la comercialización minorista de muebles y objetos para la vivienda y el decorado

a menudo precio y de diseño moderno. La compañía diseña sus propios muebles y productos

y, que son fabricados por más de 1400 proveedores en más de 50 países y las franquicias le

han permitido crecer a bajo costo

Ahorro de montaje y transporte.- Su capacidad de liderazgo en costes es el proceso de

empaquetado plano de la empresa, que le permite maximizar el área al máximo a la hora de

transportarlo y almacenarlo.

Planificación y análisis. Cuando los diseñadores de Ikea elaboran el bosquejo de un original

producto, se detallan los costes de fabricación del mismo, después de investigar por los altos

responsables de la compańía los precios de los proveedores de todo el mundo.

Evaluación constante. La compańía estudia de forma persistente los procesos de

producción, calidad y consideración al medio ambiente de todas sus fábricas y mantiene un

acercamiento constante con los más de 2000 proveedores con los que trabaja.

Ubicación. En lugar de abrir tiendas en el centro de las ciudades, Ikea apuesta por acoplar

los centros de comercialización en las inmediaciones, donde el valor de los terrenos es mucho

menor.

1.1.2. La administración de operaciones y suministro: una responsabilidad

crítica de todo administrador, Caso: Progressive Insurance Eficiencia,
eficacia y valor

Los administradores de operaciones tienen responsabilidades importantes en las

industrias de servicios asimismo como en las compañías de manufactura. En cada una de esas

organizaciones, los administradores de operaciones son responsables de la producción y la

entrega de la oferta de servicios de una forma muy similar al modo en que sus contrapartes

del área de manufactura producen y entregan la oferta de bienes. Una característica

unificadora de estas operaciones es que ambas pueden visualizarse como procesos de

variación dentro de las organizaciones que se incorporan a las cadenas de suministro. En la

manufactura, los insumos de materia prima, de energía, de mano de obra de capital se

convierten en productos terminados en las operaciones de servicios, los mismos tipos de

insumos se transforman en productos de servicios. La administración del proceso de

transformación en una táctica eficiente y eficaz es la tarea del administrador de operación es

en cualquier tipo de organización.

Caso: Progressive Insurance
Considérese el caso de Progressive Insurance, una aseguradora del ramo de

automóviles que tiene su domicilio en Mayfi eld Village, Ohio. En 1991, la compañía registró

ventas del orden de 1 300 millones de dólares. Para 2006, la cifra había subido a 14 500

millones.

El secreto del éxito de Progressive es muy simple. Ha operado mejor que sus competidores.

Al ofrecer precios más bajos y mejor servicio que sus rivales, la aseguradora simplemente

les robó a sus clientes.

Lo que permitió que esta aseguradora tuviera mejores precios y servicios fueron las

innovaciones en las operaciones, una nueva forma mejorada de desarrollar el trabajo diario

de asegurar automóviles.

Progressive advirtió que quizá la única manera de poder competir con compañías mucho más

grandes era cambiar efectivamente las reglas del juego de los seguros. La compañía introdujo

lo que llama Respuesta Inmediata para el manejo de reclamaciones; o sea que el reclamante

puede llamar por teléfono a un representante de Progressive las 24 horas del día y éste

programará una cita para que el ajustador inspeccione el vehículo. Los ajustadores ya no

trabajan en oficinas de 9 a 5, sino que laboran en camionetas móviles de reclamaciones. En

lugar de que un ajustador tarde entre 7 y 10 días para acudir a ver un vehículo, la meta de

Progressive ahora es de sólo 9 horas. El ajustador no sólo inspecciona el vehículo, sino que

también estima ahí mismo el costo de los daños y, de ser posible, gira un cheque en ese

momento.
Eficiencia, Eficacia Y Valor

La eficiencia consiste cómo se hacen las actividades dentro de la organización, el

modo de ejecutarlas, mientras que la eficacia es para que se hacen las actividades, cuáles

resultados se persiguen y sí los objetivos que se traza la organización se han alcanzado.

Eficiencia: Consiste en el logro de las metas con la menor cantidad de recursos. Obsérvese

que el punto clave en ésta definición es ahorro o reducción de recursos al mínimo.

Eficacia: consiste en alcanzar las metas establecidas en la empresa.

Valor: El concepto de valor está ligado a la eficiencia y la eficacia, y, metafóricamente, se

puede definir como la calidad dividida entre el precio. Si uno puede ofrecer al cliente un

mejor automóvil sin cambiar el precio, habrá un aumento de valor.

1.1.3. ¿Definiciones de administración de operaciones y suministro?

La Administración de Operaciones tiene de nuevo un papel vital en el control de los

destinos de las empresas, al manejar las áreas de producción, logística y mejoramiento de

procesos, las cuales buscan satisfacer los diferentes objetivos corporativos. El Administrador

de Operaciones aplica todas sus habilidades en una gran variedad de campos: Manufactura,

Servicios, Distribución. En cada caso inputs se transfoman en outputs,agregando valor a ese

producto.
 1.1.4. Procesos de transformación en la cadena de suministro

Los procesos de transformación son utilizados por todo tipo de empresas. Un proceso

de transformación utiliza recursos para convertir los insumos en un producto deseado. Los

insumos pueden ser una materia prima, un cliente o un producto terminado de otro sistema.

En general, los procesos de transformación se pueden clasificar de la siguiente manera:

• Físicos (como la manufactura).

• De ubicación (como el transporte).

• De intercambio (como las ventas al detalle).

• De almacenaje (como en los almacenes).

1.1.5. Diferencias entre los servicios y los bienes

La principal diferencia entre ambos es la intangibilidad en los servicios. Los

productos, al ser tangibles y poder ser percibidos por los sentidos, pueden probarse, mirarse,

olerse, etc. El cliente tiene una imagen de lo que va a recibir. Lo contrario sucede con los

servicios, al no poder ser percibidos por el cliente, no es fácil predecir que recibirá parra ello

se debe buscar todos los elementos que podamos usar para que el cliente pueda tener una idea

en su mente de lo que va a recibir. Ejemplo: los lavados de autos, las tintorerías y los

restaurantes, con las muestras de servicio de la empresa, los clientes tendrán la oportunidad

de observar la evidencia física de este y se formaran percepciones relacionadas con la

empresa y su capacidad de desempeño.

El continuo de los bienes y servicios
El continuo capta el enfoque central del negocio y los espacios que separan a las

empresas que sólo fabrican productos de las que sólo brindan servicios. Las industrias

dedicadas a los bienes puros ahora son negocios de mercancías con márgenes muy bajos y,

para poder diferenciarse, muchas veces añaden algunos servicios. Por ejemplo, brindar apoyo

para los aspectos logísticos del almacenaje de los bienes, mantener amplias bases de datos

con información y brindar asesoría.

El crecimiento de los servicios

En los últimos años, los avances tecnológicos han tenido un formidable impacto en

los servicios, muchos de los cuales pueden comercializarse y prestarse ahora por medio del

internet. No obstante, el sector servicios es muy diverso y fragmentado, lo que plantea

dificultades de acceso.

1.1.6. Historia del desarrollo de la AOS

Empieza en 1910 con los Principios de la administración científica Psicología industrial

Línea móvil de montaje Tamaño del lote económico gracias a Frederick W. Taylor (Estados Unidos)

Frank y Lilian Gilbreth (Estados Unidos) Henry Ford y Henry L. Gantt (Estados Unidos)

Luego en 1930 con Control de calidad Estudios de Hawthorne sobre la motivación de los

trabajadores gracias a Walter Shewhart, H.F. Dodge y H.G. Romig (Estados Unidos) Elton Mayo

(Estados Unidos) y L.H.C. Tippett (Inglaterra)

En 1940 aparecen los Equipos multidisciplinarios para enfoques de problemas de sistemas

complejos Grupos de investigación de operaciones (Inglaterra) y George B. Dantzig (Estados Unidos)

En 1950-1960 Simulación, teoría de la fila de espera, teoría para la toma de decisiones,

programación matemática.

En 1970 Productividad y calidad de los servicios Programación del taller, control de inventarios,

pronósticos, administración de proyectos, MRP Producción en masa en el sector de los servicios.

En 1980 Paradigma de la estrategia de producción esbelta.

En 1990 Administración por la calidad total Reingeniería de los procesos de la empresa Calidad six-

sigma

En el 2000 apareció el Comercio electrónico Ciencia de los servicios.

1.2. Estrategia de Operaciones y Suministro.

1.2.1. El Tao de Timbuk2

La compañía Timbuk2 ofrece un diseño de fabricación que ninguno de sus

competidores lo hace: posee 3 tipos de diseños, más de 13 colores que combinadas dan 2197

opciones posibles a escoger además la compañía seguía los principios de Toyota Motors,

cada costurera debe recorre una hilera de máquinas de coser especializadas en vez de realizar

una sola tarea y pasar las partes a la siguiente costurera ,lo que reduce los costos de mano de

obra, así mismo mantiene bajos costos de inventario ya que compra material solo para la

semana.

Timbuk 2 da libertad a sus trabajadores que aporten con ideas innovadoras que faciliten el

trabajo y aumenten la producción, tal es el caso de las máquinas automáticas, lo que produjo

una considerable reducción de tiempo en la fabricación de bolsas la empresa pago sueldos de

por lo menos 11 dólares la hora, y estableció un programa de incentivos que premiaría al

personal por adquirir nuevas destrezas.

 1.2.2. ¿Qué quiere decir estrategia de operaciones y
suministro?

La estrategia de operaciones y suministro se ocupa de instituir las políticas y los

planes generales para manejar los medios de una compañía de carácter que apoyen de forma

más beneficioso su estrategia competitiva a largo plazo. La estrategia de operaciones y

suministro de una empresa es global porque está integrada a la estrategia corporativa. La

estrategia debe estar en cambio continuo. Una estrategia de operaciones y suministro

envuelve decisiones relativas al diseño de un proceso y a la infraestructura que se necesita

para apoyarlo. El diseño del proceso incluye decidirse por la tecnología adecuada, determinar

el tamaño del proceso a lo largo del tiempo, la función del inventario dentro del proceso y la

ubicación del proceso. Las decisiones relativas a la infraestructura incluyen la lógica asociada

a los sistemas de planeación y control, los enfoques para controlar y asegurar la calidad, las

estructuras para retribuir el trabajo y la organización de esta función de operaciones.

Dimensiones competitivas

Las dimensiones competitivas son diferentes atributos que pueden atraer a los clientes

y que dependen de variables tales como el costo, la calidad, la entrega, la confiablidad de la

entrega, los cambios de la demanda y la flexibilidad con el cliente.

En relación al costo se estima si el producto debe ser más barato para llegar a más clientes,

la calidad interpone desarrollar el producto con el mejor diseño y los mejores materiales

posibles siguiendo los estándares correctos. En la entrega se prioriza la velocidad en que se

termina de fabricar dicho producto, esto va sumado a la confiablidad de la entrega es decir

que aquel bien o servicio esté disponible en la fecha acordada.

También es muy importante el manejo de la compañía en relación a los cambios de la

demanda ya que esta se incrementa o decrece. Cuando esta incrementa los precios se vuelven

más bajos y cuando esta decrece se interponen decisiones duras como disminuir personal y

otras reducciones de activos.

La flexibilidad permite a la compañía disponer de una alta gama de productos disponibles

para las necesidades del cliente que muchas veces pueden ser específicas y que procedan a

realizar cambios en la producción.

La noción de los retos

En la estrategia de operaciones y suministro, la noción del enfoque y los retos de las

operaciones es esencial. La lógica básica es que las operaciones no pueden ser excelentes al

mismo tiempo en todas las dimensiones de la competencia. Por lo tanto, la gerencia debe

decidir cuáles parámetros del desempeño son primordiales para el éxito de la empresa y, a

continuación, debe concentrar sus medios de la empresa en esas características particulares.

Por ejemplo, si una compañía desea concentrarse en la velocidad de entrega, no puede ser

muy flexible en su capacidad para ofrecer una amplia variedad de productos. Por otro lado,

una estrategia de bajo costo no es compatible con la velocidad de entrega ni la flexibilidad.

Asimismo, se considera que la alta calidad es vista como un reto para lograr costos bajos.
Ganadores de pedidos y calificadores de pedidos: el eslabón entre el marketing y las
operaciones

El criterio del ganador de pedidos contrasta los productos o los servicios de una

empresa de los de otras. Dependiendo del contexto, el criterio de adquirir pedidos se puede

describir al costo del producto (precio), a la calidad y la confiabilidad del producto o a alguna

otra de las dimensiones que se han desarrollado antes. El criterio de calificador de pedidos

sirve de tamiz y permite que los productos de la empresa sean incluso considerados

candidatos a su posible compra.

Los criterios de ganador de pedidos y de calificador de pedidos cambian con el lapso de la

época. Por ejemplo, cuando las compañías japonesas ingresaron a los mercados de
automóviles en 1970, cambiaron la forma de ganar pedidos de estos productos, la cual dejó
de justificar predominantemente en el precio y pasó a la calidad y la confiabilidad del
producto.

1.2.3. Enlace de la estrategia: cómo acoplar las actividades de las operaciones

con la estrategia

Los mapas de sistemas de actividades, muestran como la compañía desarrolla su

estrategia por medio de una serie de actividades a la medida, con una estrategia clara es

posible identificar algunos sistemas estratégicos de orden superior. La ventaja competitiva

se genera del buen enlace entre las actividades de la empresa y de cómo unas recuerdan a

otras. Y este marco está envuelto por la visión estratégica que la alta gerencia tiene para la

empresa
Las competencias centrales son aquellas habilidades que distinguen a la empresa de servicios

o manufacturas de sus competidoras. Lo que deben hacer las compañías de hoy es encontrar

la manera de estructura todo un nuevo sistema para fabricar sus productos mejor y de una

manera diferente a la de sus competidoras. La verdadera eficacia va más allá de la

administración de inventarios y requiere de un sistema integral de desarrollo de productos,

ventas, producción y suministro.

1.2.4. Marco de la estrategia de operaciones y suministro

Este marco está envuelto por la visión estratégica que la alta dirección tiene para la

empresa. Esta visión identifica, en términos generales, el mercado meta, la línea de productos

de la compańía y las competencias centrales y de operaciones de la empresa. Suele ser

dificultoso decidirse a un mercado meta, pero se debe actuar. De hecho, la resolución puede

llevar a excluir negocios, eliminando a una fracción de clientes que simplemente no sería

beneficioso o que sería muy difícil de servir dadas las capacidades de la empresa. En este

caso, un ejemplo serían los fabricantes de ropa que no tienen medias tallas en sus líneas de

vestidos. Las competencias centrales (o competencias) son aquellas habilidades que

distinguen a la empresa de servicios o de manufacturas de sus competidoras. Probablemente

una de las cosas más difíciles para una empresa es dejar a un lado la tradición. Los

administradores de alto nivel muchas veces se anotan un éxito basándose en innovaciones

hechas hace 15 o 20 años.

1.2.5. Medición de la productividad

 La productividad es una medida que suele emplearse para estar al tanto de qué tan

conforme están utilizando sus medios (o factores de producción) una nación, una industria o

una unidad de negocios. Dado que la administración de operaciones y suministro se concentra

en formar el preferible uso potencial de los recursos que están a disposición de una empresa,

resulta primordial medir la productividad para percatarse el desempeño de las operaciones.

Productividad = Salidas /Entradas

Ejemplos de medidas de la productividad

Medida parcial Producto/Trabajo o Producto/Capital o Producto/Materiales o Producto /Energía

Medida multifactorial Producto/Trabajo + Capital + Energía

Medida Total Producto/Insumo o Bienes producidos/Todos los recursos utilizados

1.2.6. ¿Cómo evalúa Wall Street el desempeño de las operaciones?

La comparación de las empresas en términos de operaciones es trascendental para los

inversionistas debido a que el costo respectivo de brindar un bien o servicio es fundamental

para que las ganancias crezcan. Si se analiza, el incremento de las ganancias, en gran

dimensión está en función de la rentabilidad de la empresa y la utilidad puede aumentar si se

registran más ventas y/o se reducen los costos. Las empresas muy eficientes suelen lucir

cuando la demanda baja durante periodos de recesión porque por lo corriente siguen

obteniendo una ganancia gracias a su estructura de costos bajos. Estas empresas conocedoras

de las operaciones hasta pueden hallar que una recesión es una oportunidad para ganar

intervención de mercado, mientras que las competidoras menos eficientes luchan por persistir

en los negocios.
2. BIBLIOGRAFIA

Bibliografía
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