Tarea 1

CAPÍTULO 1 CONCEPTOS DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
1.1 Definición de proyecto

Desde la antigüedad y a lo largo de la historia, el hombre siempre se ha interesado por cono-
cer de dónde proviene o cuál es el origen de todo cuanto lo rodea y cómo ha sido su evolución
con el paso del tiempo; esto es, los cambios que ha experimentado en las distintas etapas
de la historia. Motivado por este interés, durante el Renacimiento el hombre desarrolló el
método del análisis, que le permite conocer la naturaleza y la evolución de todo lo que
existe en el mundo, el cual le permite trabajar de manera activa en tres etapas sucesivas:
1. Se separa el todo en las partes que lo constituyen.
2. Se estudia el comportamiento de cada parte.
3. Se ensamblan cada una de las partes, que aisladamente ya se han entendido, con el
objeto de comprender el conjunto.
Por todo cuanto ofrece y los resultados que se obtienen con su aplicación, el análisis cons-
tituye el método de trabajo típico y esencial de la Edad Moderna, así como también lo fue
en la época de la Revolución industrial, periodo durante el cual la adopción de este método
frente a los problemas del Universo llevó a la Filosofía a plantear la Teoría de la reducción:
Todo puede reducirse a partes fundamentales, que no pueden reducirse más.
Con el tiempo, esta necesidad de resolver un problema en partes cada vez más pequeñas
y complejas, con una clara distinción de la parte racional y científica, llevó a definir etapas
cada vez más formales; lo que dio lugar a métodos y procesos de trabajo. Como resultado de
este gran esfuerzo de organización en partes más pequeñas y definidas, de manera natural
fue posible establecer pasos de resolución a problemas, a pesar de las limitaciones tecnoló-
gicas y los complejos entornos sociales de la época; lo que permitió acceder a la concepción
de la idea de un proyecto.
Así pues, en este libro entendemos como proyecto al conjunto de actividades planea-
das, ejecutadas y supervisadas que, con recursos finitos, tiene como objetivo crear un
producto o servicio único.
> > >=
En términos formales:
Un proyecto es una operación de complejidad notable, singular, con fechas definidas de inicio y
A
G 4= G :D : : 1DD
conclusión. Es un trabajo no repetitivo, que ha de planificarse y realizarse según unas especifica-

ciones técnicas determinadas, con un presupuesto preestablecido y una organización temporal,
con la participación de varios departamentos de una empresa que se desmantela cuando termina
el proyecto y tal vez también con la colaboración de terceros.
5
Pero, la concepción de proyecto tiene diferentes acepciones, según los objetivos y los mo-
dos del quehacer científico propios de los distintos ámbitos profesionales. Así pues, puede
A P
decirse que existen dos ramas estrechamente vinculadas al mundo de los proyectos y los
procesos de decisión: los técnicos y los empresarios (promotores, evaluadores y gerentes);
2G
que pertenecen a campos profesionales distintos. En una concepción más simplista, pro-
yecto también se define como:
1<> > 9:DE : DG - /1=E :< => G >< G , > ?GI > G <GE > > < : - / 5 G 4= G :D : : G8 > 4 GGC 2> :D 5
A , > GGC<> :D GI > <GE D DG => : D :< G 0=G<63.
2 >: >= ? GE DG G , ,
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS. ENFOQUE POR COMPETENCIAS
Conjunto de documentos que a partir de una situación concreta permiten transformar una reali-
dad en un periodo determinado.
En resumen, proyecto es la concepción y la transcripción de una idea, de un objetivo o de

una cosa que se piensa hacer y para la cual se establece un modo determinado y un conjun-
to de medios necesarios, que requiere de planeación, trabajo en equipo y uso de diversas
herramientas, con una adecuada supervisión y control de las actividades.
Clasificar un proyecto concreto no es sencillo, pues la variedad y diversidad de temas
particulares de cada ámbito profesional es elevada. Sin embargo, es preciso tener claro que
al abordar un proyecto se debe tener en cuenta que éste tiene diferentes aspectos y carac-
terísticas, en función de sus objetivos, recursos disponibles, contexto, etcétera.
De acuerdo con lo expuesto antes, es preciso considerar todas aquellas circunstancias
que puedan afectar al proyecto en su desarrollo. Por tanto, se recomienda realizar con pun-
tualidad lo siguiente:
• Planteamiento de un solo objetivo. Desde el inicio del proyecto es imperante
cuidar el enfoque; esto es, desde la concepción de la idea y el diagnóstico del en-
torno, resulta indispensable dedicar un tiempo pertinente para concretar y definir el
objetivo principal. Es comprensible que haya ocasiones en que se quisiera abarcar
todas las ideas y plantear muchos y variados objetivos, pero lo más prudente es “ate-
rrizar” o concretar el objetivo del proyecto y seccionarlo en diferentes etapas o activi-
dades.
• Realización de actividades con base en una planificación. El responsable del
proyecto debe ejecutarlo y supervisarlo, etapa por etapa, usando las herramientas
disponibles en cada momento del desarrollo de éste, como el diagrama de Gantt, la
matriz de responsabilidades (que puede ir apoyada de una matriz de contingencias),
consideradas como herramientas de planificación, las cuales ofrecen un panorama
amplio de las actividades y de las personas involucradas en la ejecución y super-
visión.
• Planeación de recursos. Desde la planeación del proyecto deben cuantificarse
y plasmarse los recursos necesarios para el desarrollo óptimo de éste, a fin de que
en su ejecución no haya carencias o limitaciones de estos recursos. Se entiende
> > >=
que en ocasiones, al haber ajustes o contingencias, son necesarios más recursos,

no obstante en todo momento debe cuidarse que el proyecto no exceda el presu-
A
puesto.
G 4= G :D : : 1DD
• Planeación de tiempo. Es también en la planeación del proyecto en el que se deter-

minan los tiempos de ejecución de cada etapa a través del diagrama de Gantt. Para
ello, se hace uso de herramientas como la ruta crítica, la cual establece que hay tres
estatus de temporalidad: el pesimista, el más probable y el optimista, lo que permite
5
determinar un tiempo promedio congruente con las propuestas. Es importante con-

siderar que después de la planeación “no se permite alterar los tiempos o cambiar
A P
las fechas establecidas”.

2G
Un proyecto, cualquiera que sea su naturaleza o su complejidad, debe ser: íntegro, multidis-
ciplinario, global en el sistema, flexible y adaptable.
1<> > 9:DE 6 : DG - /1=E :< => G >< G , > ?GI > G <GE > > < : - / 5 G 4= G :D : : G8 > 4 GGC 2> :D
2 >: >= ? GE DG G , ,
ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE
Realiza una investigación en diferentes fuentes de información y elabora una definición propia
de proyecto. Anota en el siguiente espacio tu definición y compárala con la de tus compañeros.
1.2 Significado e importancia de la

administración de proyectos
La administración de proyectos consiste en planificar y dar seguimiento a los proyectos
en desarrollo utilizando los recursos disponibles para realizarlos en el menor tiempo posible
y con el menor número de fallas.
Sin embargo, esto no es fácil, ya que en la práctica se tienen muchas y diversas limita-
ciones, como un número reducido de mano de obra, falta de capacitación de los recursos
humanos disponibles, equipo de cómputo insuficiente o inadecuado, pocos recursos eco-
nómicos, etcétera.
> > >=
Para lograr el éxito en un proyecto es necesario ayudarse de los conocimientos, las ha-
bilidades, las herramientas y las técnicas dispuestas para su realización, además de contar
A
con objetivos bien planteados, el tiempo necesario y previsto, y adecuarse al presupuesto

G 4= G :D : : 1DD
asignado.
Por tanto, en administración de proyectos se debe:
1. Sensibilizar a las personas que son parte del equipo del desarrollo del pro-
yecto. Esto significa comunicar lo que se espera de cada uno de ellos como parte
5
del equipo. Como administradores o líderes del proyecto, cualquier actividad o idea
A P
que se tenga debe ser transmitida al resto del equipo. Cuando el líder de proyecto
logra sensibilizar a cada miembro del grupo y presenta todo el panorama del po-
2G
tencial y oportunidades que se espera genere para conseguir mejoras y beneficios,

es más fácil que todos estén de acuerdo con él. Pero, al mismo tiempo que hay
2 >: >= ? GE DG G , ,
oportunidades también existen riesgos,

los cuales, a su vez, deben plantearse
para que no quede absolutamente nada
por hecho.
Asimismo, todos aquellos que parti-
cipan en el proyecto deben comprender
que esto conlleva un compromiso y la
institución responsable espera resulta-
dos positivos. Por tanto, cada miembro
del equipo debe “llevar la camiseta bien
puesta”, además de tener la tarea de
sensibilizar a los demás miembros de la
organización acerca de los beneficios
del proyecto, lo que se conoce como co-
municación en cascada.
2. Evidencias y resultados. Cada miem-
bro del equipo debe saber qué hacer y
Figura 1.1 Debe existir una comunicación fluida entre todos los miembros cuándo entregar resultados, con base en
que participan en el proyecto.
sus avances y su propia responsabilidad.
Siempre se debe dejar evidencia por escrito de los acuerdos, avances y, por supues-
to, de los resultados. De ello depende poder sistematizar y lograr una consistencia
de actividades implementadas.
Además de estar definido en el diagrama de Gantt y en la matriz de responsabili-
dades, cada miembro del equipo base debe, a su vez, formar su núcleo de integran-
tes que lo apoyarán en el cumplimiento del objetivo, de esta forma se convierte en
líder de la parte del proyecto que le fue asignada.
3. División de cargas de trabajo. Dividir cargas de trabajo, así como planear las ac-
tividades en función de los tiempos programados y aprobados por la organización,
ayuda a administrar esfuerzos, pues es recomendable iniciar con una parte de la
carga del proyecto, a fin de poder controlarlo y posteriormente absorber el resto. En
Japón se aplica la filosofía MURI, que hace referencia a la manufactura esbelta, la
> > >=
cual afirma que nunca se debe sobrecargar el esfuerzo de una persona,

Y es precisamente en la planeación y la administración del proyecto en el que se
A
distribuyen las cargas de trabajo de cada miembro del equipo. Sin embargo, no debe
G 4= G :D : : 1DD
olvidarse que conforme se avanza las actividades se incrementan, por lo que hay que
cuidar que la función se cumpla en tiempo y forma.
4. Supervisión. El líder del proyecto está obligado a llevar estrictos controles de su-
pervisión, no solo para saber si se están obteniendo los resultados planeados, sino
5
también para conocer si cada miembro del equipo realiza sus actividades y cumple
sus responsabilidades en tiempo y forma. Recuérdese que el nivel jerárquico le per-
A P
mite delegar a los miembros del equipo, de acuerdo con el perfil de cada uno, a fin
de que puedan asumir su responsabilidad, aunque ésta, en su totalidad, es suya. No
2G
es posible delegar “todas” las responsabilidades y menos aún dejar de supervisar; el

líder debe presenciar todos los avances hasta la conclusión del proyecto.
2 >: >= ? GE DG G , ,
Administrar un proyecto
Para la administración de un proyecto es importante considerar los siguientes puntos, como
una guía para estar involucrados más íntimamente con él:
1. Nunca iniciar un proyecto sin tener un objetivo bien definido
2. Fragmentarlo en partes
3. Invertir tiempo en la planeación
4. Involucrar al equipo de trabajo tanto en la planeación como en el control
5. Hacer que el equipo de trabajo involucrado sea lo más tangible posible
6. Prevenir los problemas antes de que ocurran
7. Establecer una línea base antes de iniciar su ejecución
8. Evitar perder de vista el objetivo principal
9. Establecer un proceso bien definido para monitorearlo y controlarlo
10. Enfocar y dedicar esfuerzos
11. Tomar tiempo necesario para concluirlo
12. Utilizar una metodología estándar para administrarlo
PORTAFOLIO
DE EVIDENCIAS
En equipo elaboren un
cartel en el que muestren
los puntos guía de la
administración de proyectos.
Sean creativos y cuiden su
presentación. Expongan sus
trabajos en clase. Tomen
fotografías del cartel para
> > >=
su portafolio de evidencias
personal.
A
G 4= G :D : : 1DD
Figura 1.2 Es muy importante saber administrar un proyecto.
EJ EM PL O
5
En una compañía metal mecánica del norte del país se suscitó una serie de problemas que
A P
generaban un retraso en la producción; ante tal situación, la dirección solicitó al encargado del
taller mecánico y de mantenimiento que diseñara y presentara un proyecto cuyo objetivo fuera
2G
apoyar al departamento de producción para reducir los tiempos muertos ocasionados por la falta de
herramientas de corte para las máquinas.
2 >: >= ? GE DG G , ,
De acuerdo con lo planteado con anterioridad, la administración de este proyecto quedaría de la

siguiente manera:
1. Proyecto con un objetivo bien definido. Reducir tiempos muertos por falta de herramienta.
2. Proyecto fragmentado. Con la información registrada de herramientas faltantes, se fragmenta

el proyecto dando prioridad a las herramientas más críticas que ocasionan los tiempos
muertos.
3. Planeación de los tiempos del proyecto. Se revisan las existencias en el almacén y en

el taller mecánico de cuántas herramientas faltan, están en uso o tienen algún daño que se
puede reparar. Esto permite conocer la situación actual y con base en ello poder planear las
actividades.
4. Elegir al equipo de trabajo para la planeación y el control del proyecto. Reunirse con
el equipo de trabajo es muy importante para sensibilizar a cada miembro de la necesidad del
proyecto y de la responsabilidad compartida. De no ser así, se corre el riesgo de que cada uno
maneje la prioridad de acuerdo con su ritmo de trabajo.
5. El equipo de trabajo debe ser lo más tangible posible. En cuanto a las herramientas, el equi-
po de trabajo tiene que demostrar que éstas estarán a tiempo, sin salirse de las especificaciones
de diseño.
6. Prevenir los problemas antes de que ocurran. En este sentido había que tener la precaución
de que no falten herramientas ni materia, además de involucrar a producción para conocer por
qué no se habían producido algunas de éstas.
7. Antes de ejecutar el proyecto debe establecerse una línea base. Esto significa que es
necesario determinar lineamientos de acción acordes con el objetivo o los objetivos, atendiendo
todas las políticas de la empresa o la institución y cuidando el control de calidad.
En el ejemplo, un operador produce alrededor de 200 piezas de un producto con el uso de 15

herramientas de corte en un lapso de 2 horas, mientras que otro más calificado hace 400 piezas
con una sola herramienta de corte sin dañarla en el mismo tiempo. Conocer este hecho, permitió
involucrar más de cerca al área de producción en el proyecto.
8. Nunca hay que perder de vista el objetivo principal. El objetivo principal es la reducción
> > >=
de tiempos muertos por falta de herramientas; sin embargo, como se puede observar (con
base en el punto anterior), también pueden existir otras causas subyacentes. Por tanto, es muy
A
importante sensibilizar a todas las áreas involucradas.

G 4= G :D : : 1DD
9. Establecer un proceso bien definido para monitorear y controlar el proyecto. El de-

partamento de taller mecánico no solo debe verse como el responsable de la elaboración de la
herramienta, sino también como una área de apoyo al departamento de producción, con el
propósito de mejorar los tiempos, al reforzar la capacitación y el entrenamiento y cuidar la
5
rotación del personal responsable de trabajar con herramientas delicadas.

A P
10. Enfocar esfuerzos. Una de las principales responsabilidades del líder del proyecto consiste en
apoyar a cada miembro del equipo, atender sus sugerencias y considerar sus observaciones, las
2G
cuales son muy importantes para el resultado.
2 >: >= ? GE DG G , ,
11. Considerar el tiempo necesario para concluir el proyecto. Era muy importante que el
taller mecánico realizara las pruebas, a fin de tener la retroalimentación necesaria. En este
punto, el responsable del proyecto tenía que observar que fueran los resultados correctos,
así como participar con producción en las máquinas para ver la forma de trabajar y llegar a un
consenso en los avances, para posteriormente presentarlos a la dirección de la empresa.
12. Utilizar metodología estándar para administrar el proyecto. Aquí es importante saber que,
de acuerdo con las características del proyecto, la metodología puede cambiar. Lo importante
es crear el hábito de las cosas, para sistematizar las actividades y poder reducir los riesgos.
De acuerdo con el caso anterior, es posible deducir que la administración de proyectos se

utiliza en una gran diversidad de campos. Los cambios tecnológicos, la necesidad de intro-
ducir nuevos productos al mercado, las cambiantes exigencias de los consumidores, entre
otros aspectos, incrementan el flujo de operaciones en una organización, esto provoca que
los métodos administrativos convencionales sean inadecuados.
ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE
Lee con mucho cuidado los siguientes casos. Con las instrucciones de tu profesor elabora
una presentación electrónica que muestre lo que aprendiste de los puntos de administración de
proyectos para cada uno de los siguientes ejemplos.
PROYECTOS A RESOLVER
1. En una empresa textil es de vital importancia capacitar a ingenieros y supervisores en los

procedimientos más modernos de ingeniería y reducción de costos, pues es muy importante
que el personal permanezca en sus áreas de tiempo completo, ya que la productividad de la
empresa no ha mejorado.
2. Las ganancias de una compañía de servicios han disminuido en forma considerable en los
últimos cinco años, si no se actúa, el próximo año la empresa operaría en números rojos y
estarían en riesgo no solo muchos empleos sino todas las operaciones de la misma.
> > >=
3. En una industria manufacturera se producen dos tipos de desechos; uno es un metal

A
recuperable de alto valor y de mucha demanda, mientras que el otro no es recuperable y

G 4= G :D : : 1DD
su recolección implica un costo extra para la empresa. Además, en los últimos meses no se
han generado los ingresos de acuerdo con lo producido.
1.3 Fases de la administración de proyectos

5
A P
El objetivo de este apartado es ofrecer una visión más clara y práctica acerca de cómo es-
tructurar en diferentes etapas la administración de proyectos. Estas fases son circunstan-
2G
cias en las que comúnmente se está inmerso; de ahí, la importancia de no perder el orden,
el control y los resultados del objetivo principal.
2 >: >= ? GE DG G , ,
Fase final
Fase de
arranque
Fase de
desarrollo
Fase de
nacimiento
Fase de
definición
Figura 1.3 Fases de la administración de proyectos.
Fase de definición
Es aquella en la que la idea se hace concreta y se realizan los estudios y las evaluaciones
preliminares. Durante esta fase se analiza el entorno, se eligen y se disponen los recursos,
se revisan los proyectos y las alternativas (en esta parte recomendable haber aplicado con
anterioridad una lluvia de ideas). Desarrollar la idea aquí es fundamental, para ello todos los
miembros deben apoyarse y ofrecer sus opiniones y conocimientos. En esta fase, para vi-
sualizar mejor las ideas, se puede usar un diagrama de Ishikawa o un diagrama causa-efecto
(véase figura 1.4).
Instrucción Física Instrumento
Información Mental Condiciones locales

> > >=
Procedimiento Inspección
A
G 4= G :D : : 1DD
Proveedores Oficina Deterioro
Proveedor propio Clima Mantenimiento

5
A P
Causas (factores) Efecto

2G
Figura 1.4 Diagrama causa-efecto.
2 >: >= ? GE DG G , ,
Se organiza en las siguientes etapas:

1. Definición del proyecto.
2. Detección de necesidad, problema u oportunidad.
3. Estudio de prefactibilidad o previabilidad del proyecto.
Cada una de estas etapas se desarrolla a continuación.
Definición del proyecto

La fase de definición permite eliminar aquellos proyectos que no tienen posibilidad de super-
vivencia, por lo que resulta muy importante definir cada uno de manera precisa y puntual.
En esta etapa, la frustración de proyectos potenciales es muy alta, lo que es obvio, porque
durante esta fase se identifican aquellos que poseen un elevado riesgo y(o) por cuestiones
técnicas o económicas, son irrealizables.
Es importante mencionar que en todo proyecto se debe especificar qué es lo que desea
hacer, en qué consiste, cuándo se quiere iniciar, cómo se pretende realizar y cuáles son los
costos.
La definición del proyecto no debe llevar mucho tiempo; sin embargo, es fundamental
para el resto de las fases, a fin de que estén orientadas a maximizar la probabilidad de éxito.
La incógnita es realizar un sistema una vez construido o definir cuál es su funcionalidad,
no cómo se hará.
Al final de esta fase, el proyecto debe estar muy bien definido para continuar con la
investigación.
Detección de necesidad, problema u oportunidad

Aquí se definen de manera clara y específica las situaciones reales y actuales del sistema,
incluyendo ciertas predicciones de posibles comportamientos del área que requiere el pro-
yecto sin mencionar jerarquías. Es preciso cuantificar las necesidades del cliente interno y
externo de acuerdo con el entorno en que se está inmerso.
Para la identificación de las necesidades es conveniente considerar los aspectos que se
relacionan en la tabla 1.1.
> > >=
Tabla 1.1
A
Para identificar las necesidades Causas o circunstancias

G 4= G :D : : 1DD
Revisar las salidas con base en los Incurrir en muchos errores, el trabajo no se termina en tiempo
criterios de desempeño. y forma o está incompleto.
Observar el entorno del personal. Se carece de una actitud de compromiso de los trabajadores,
hay mucha rotación de personal o se presenta alto nivel de
5
ausentismo.
A P
Recibir retroalimentación de personas Sugerencias para mejorar, quejas o falta de ventas.

externas.
2G
En este sentido, existen muchas posibilidades de mejoras en el proyecto, incluyendo:
2 >: >= ? GE DG G , ,
a) Agilizar un proceso al evitar pasos innecesarios o repetitivos. Cuando se elabo-

ra de manera correcta un diagrama causa-efecto y se priorizan las ideas es posi-
ble distribuir mejor las actividades de cada uno de los miembros, lo que agiliza el
trabajo.
b) Combinar procesos. Hoy día, algunas empresas bajo determinadas circunstancias y
por diferentes motivos trabajan con ese esquema. Todo líder de proyecto debe tener
el hábito de observar, a fin de identificar necesidades y hacer cambios en los roles
de los proceso para ser eficiente.
c) Reducir errores al inicio del proyecto, con cambios, es una alternativa que siempre
debe ser considerada. Es un efecto que se da de manera natural, ya que en esta
etapa la comunicación debe ser constante.
d) Integrar el sistema con los subsistemas. En este sentido, siempre es recomendable
distribuir las cargas de trabajo y responsabilidades fragmentando el sistema y man-
tener la información que se estableció desde un inicio. Pero, hay que cuidar de no
abusar de los subsistemas, porque se puede perder la supervisión y el control.
e) Mejorar y satisfacer al trabajador en el sistema. Como se ha visto hasta aquí, en la
definición del proyecto todos los niveles de la organización deben integrarse y asu-
mir sus roles respectivos, ya que para el logro de cualquier compromiso el ambiente
laboral debe ser sano.
Integrar a clientes, proveedores y vendedores. En este sentido, los proveedores son de gran
importancia, ya que intervienen de manera directa en la entrega de los insumos para la
realización del proyecto, pero sobre todo son parte importante de la definición de los crite-
rios para el cumplimiento del objetivo. Por lo que respecta a los clientes, son el eslabón más
importante y con el que se deben establecer acuerdos por escrito, y de ser posible a través
de contrato, para evitar presiones en el resultado del proyecto. En cuanto a los vendedores,
cuando el proyecto constituye un producto terminado o un servicio, ellos son la conexión con
el proceso, para ajustar, corregir o mejorar las circunstancias encontradas en el ámbito
comercial. Sin embargo, es importante inculcar a la organización el trabajar con la filo-
sofía de cliente interno-proveedor interno, ya que así es más fácil detectar a tiempo las
anomalías.
> > >=
Es importante destacar aquí, que las personas que están en contacto diario con el
sistema constituyen la mejor fuente de información y retroalimentación para las mejoras
A
que pueda requerir el producto. Pero, hay que tener cuidado porque una sugerencia de
G 4= G :D : : 1DD
mejora puede ser trascendental para un cambio y esto puede generar desconcierto en toda
la empresa y gastos.
El objetivo primordial del contacto directo con el cliente es que el líder consiga avances
sustanciales para el proyecto. De este modo, lo primero es centrar al cliente ayudándolo a
5
definir mejor sus propios deseos; segundo, a través de un consenso es posible gestionar
proyectos únicos; y tercero, el contacto con el cliente le permite al líder conocer sus propios
A P
deseos y(o) necesidades. Las respuestas que se buscan de los clientes se obtienen de las
siguientes preguntas: ¿qué?, ¿para qué?, ¿a quién?, ¿por qué?, ¿dónde?, ¿cuándo?, ¿cómo?,
2G
¿cuántas veces?, ¿cuánto tiempo?, ¿a qué costo?, etcétera.
2 >: >= ? GE DG G , ,
Una vez definida la necesidad, se debe desarrollar un sistema que posea características
esenciales de desempeño, efectividad por calidad; y un método de diseño adecuado que
integre de manera sólida a los integrantes y líderes de los subsistemas.
Estudio de prefactibilidad o previabilidad del proyecto

Para este estudio deben estar claros los siguientes puntos:
1. Motivar el interés por la idea del proyecto. Aquí, el proyecto se debe explicar de
manera clara y se sensibiliza a los demás acerca de ésta para que rinda frutos. De ser
aprobada la idea, es necesario acordar y llevar a cabo reuniones programadas con la
dirección para revisar los avances o hacer los ajustes pertinentes. En este punto el
líder también debe pedir autoridad no solo para la aprobación de la idea del proyecto
sino para ser respetado en la organización.
2. Diagnosticar el área del proyecto. Con base en el desarrollo de las ideas y con
la ayuda de un diagrama causa-efecto se puede sondear con una simulación para
detectar en la situación actual el grado de ajuste, corrección o mejora de la idea del
proyecto.
3. Viabilidad técnica, económica, política, legal y social. Este aspecto depende
en gran medida de los recursos autorizados, pero sobre todo de que la idea esté
bien definida, para no generar gastos innecesarios o posibles multas o sanciones
que pongan en riesgo la viabilidad del proyecto.
4. Identificar las problemáticas y los posibles obstáculos en la puesta en mar-
cha del proyecto. En esta parte es muy importante que el líder se apoye en planes
de contingencia o planes “B” debido a que el entorno es cambiante y suele suceder
que, por circunstancias externas o que están fuera de su control, pueda alterarse el
rumbo del proyecto.
5. Aspectos de financiamiento. En muchas circunstancias, existen proyectos que
requieren de apoyo externo para su financiamiento. Ante esta situación, hoy día se
tiene una excelente opción de financiamiento en las arrendadoras, la clave está en
que al presentar el estudio, lo que se genere como gasto sea mayor que los pagos a
> > >=
la arrendadora, ya que en este punto la organización verá el ahorro a corto y a largo

plazos.
6. Beneficios del proyecto. El líder siempre debe tener en mente que un proyecto
A
G 4= G :D : : 1DD
que no genere un beneficio, no es viable. El mayor beneficio siempre debe estar dado
por el logro del objetivo principal y después de su cierre dejar un eslabón abierto para
fomentar la mejora continua.
5
Fase de nacimiento u origen

A P
Es en esta fase en la que se deben identificar con mayor precisión todos los recursos necesa-
rios para el desarrollo del proyecto, sobre todo aquellos relacionados con el aspecto humano,
2G
que es parte fundamental del proyecto. Asimismo, aquí también habrá que ser más precisos
con respecto a los costos.
2 >: >= ? GE DG G , ,
En este punto se recomienda ser precisos en los siguientes aspectos:

1. Nacimiento (creación, dar vida al proyecto)
2. Estudios previos como anteproyecto
3. Selección y aprobación del proyecto
4. Formación del equipo base y descentralización de responsabilidades
Es al inicio del proyecto cuando se determinan todos los objetivos de éste, cada uno de los
cuales debe comprender o abarcar situaciones específicas. Algunos objetivos pueden va-
riar de un proyecto a otro, aunque hay puntos comunes como plazo, calidad y precio, entre
muchos otros.
Considerar en esta etapa una buena planificación del proyecto y la elaboración de la
documentación necesaria, como normas, manuales, procedimientos, instrucciones, forma-
tos, etc., ya que de aquí en adelante la evidencia por escrito es fundamental para el mismo.
Nacimiento
Fase de generar ideas, delimitar la naturaleza de los objetivos, las necesidades y la filosofía
de viabilidad, así como identificar los riesgos predecibles. En el nacimiento del proyecto,
éste es considerado una idea con algunas aristas por pulir, por lo que el esfuerzo de la crea-
tividad juega un papel fundamental en esta etapa.
Es importante destacar que el equipo que está en esta fase no es necesariamente el
que estará en las próximas etapas, no obstante, el líder o gestor del proyecto siempre debe
mantenerse desde un principio, y no solo por ser quien más conozca acerca de la idea del
proyecto, sino porque es parte medular en la continuidad del resto del equipo.
En esta etapa, el líder debe realizar un seguimiento muy cercano de la evolución, el
grado de avance y el cumplimiento de objetivos. Esto a pesar de que en un momento dado
la empresa se apoye en equipos externos.
Tabla 1.2
Aspectos a considerar en la fase del nacimiento

> > >=
Definición técnica
Misión Precisa, mantenerla.

A
Objetivos Concretar, establecer jerarquía. Preservar.

G 4= G :D : : 1DD
Actuación regular Funcionar de manera normal y detallada.
Actuación degradada Funcionar de manera detallada en el sistema en caso de

incidente.
5
Actuación inicial Funcionar de manera detallada en el sistema durante la puesta

en marcha del proyecto.
A P
Prestaciones Resultados según los modos.

2G
Descripción Exhaustiva descomposición del sistema en niveles y del proyecto

en actividades.
2 >: >= ? GE DG G , ,
Tecnologías Precisar incógnitas y riesgos. Aceptar cambios.
Calidad/Fiabilidad Estudio de conjunto y de detalle.
Ensayos Definir pruebas parciales y de conjunto previas para dar de alta

elementos, subsistemas y sistema.
Definición de medios
Financieros Costos, presupuesto, plan de financiación.
Mano de obra Tipos, equipos y dirección de proyecto. Limitaciones en

especialidades raras.
Materiales Prever alquiler, construcción, compra.
Definición de calendario
Exigencias externas Puntos fijos obligados. Interfases.
Duración de actividad Ciertas, aleatorias, optimistas.
Restricciones Potenciales, acumulativas, incompatibles.
Organización del proyecto
Organización Estructura tipo “proyecto”, convencer, decidir.
Plantilla Disponibilidad de recursos humanos.
Aspectos a considerar en el nacimiento en general
Soporte Disponibilidad de recursos de soporte.
Contratos Descomposición de unidades, tipo.
Sistemas de información Circuitos adaptados al proyecto. Cuadro.
Relación información/decisión Formalizar líneas de autoridad .

Fuente: Introducción a la gestión de proyectos, Funiber.
Estudios previos como anteproyecto

> > >=
La factibilidad permite determinar si el proyecto ayuda a la empresa u organización al logro

de los objetivos generales y si es posible conseguirlo con los recursos con los que cuenta en
A
ese momento.
G 4= G :D : : 1DD
Por su parte, la viabilidad es detallar y requiere de más recursos que la factibilidad,

pero reduce en gran medida la incertidumbre y cuantifica tanto los costos y sus beneficios
a largo plazo.
En el análisis de viabilidad también deben considerarse los siguientes aspectos:
5
• Condiciones que incidan en el proyecto. Son, en gran medida, parte de la apro-

A P
bación del valor agregado que se puede generar con la realización del proyecto, ya
que desde su desarrollo la idea va creando interés.
2G
• Diseño del anteproyecto. Es necesario como parte de la estructura, ya que éste

permite determinar cuáles son las propuestas a mejorar en las condiciones actuales
2 >: >= ? GE DG G , ,
de la empresa u organización. Una opción para su presentación es a través de una

tabla comparativa de la situación actual con respecto al objetivo que se pretende
lograr.
• Detallar el plan de explotación. Una vez que se han identificado las priorida-
des del objetivo es conveniente plantear hasta qué punto se tendrá que ahondar en
el desarrollo en las diferentes áreas del proceso.
• Alternativas estratégicas. Siempre es importante contar con un plan alterno o
“plan B”, el cual, en realidad, es una alternativa más efectiva, pues al plantear las
alternativas de desarrollo, por lo general existe una resistencia al cambio y, por tan-
to, las alternativas planteadas son criticadas y condicionadas al mínimo cambio o
descuido.
• Definir objetivos de manera concreta. Cuando no se tiene experiencia, por lo
general los objetivos se redactan expresando todo lo que se pretende lograr. Eso
es un error que puede costar abortar un proyecto o no ser aprobado. Por tanto, se
recomienda redactar los objetivos de manera concreta y general, expresando todo
lo que el proyecto en su avance logrará; por ejemplo, si el objetivo es mejorar un
proceso específico enfocado a la capacitación y entrenamiento, se puede plantear
como: “reestructurar, rediseñar o mejorar la operación en un proceso específico”, sin
más detalles, porque si además de capacitación y entrenamiento hay otros factores
a revisar, no habrá problema porque no se especificó desde el principio.
• Tecnología de transformación. Cuando se justifica este rubro se debe ser muy
cauteloso, ya que constituye un aspecto que genera un gasto fuerte a corto plazo.
• Costo-beneficio de la parte económica, social y ambiental. Hoy día es de vital
importancia ser muy precisos, ya que si un proyecto no tiene un costo-beneficio no
se considera un proyecto viable. Cualquiera que sea el objetivo del proyecto, éste
debe contemplar resultados tangibles para la empresa u organización. Al inicio de
la presentación, este concepto se puede expresar por medio de una gráfica de ba-
rras (histograma) de lo que se puede lograr; por ejemplo, en la primera barra de la
gráfica se puede mostrar lo que hoy día le cuesta a la empresa algún rubro, mientras
que la segunda puede expresar lo que se ahorraría de llevarse a cabo el proyecto
y la tercera puede mostrar la diferencia de la información de la primera barra menos
> > >=
la segunda. Si el proyecto es factible se llevará a cabo y más aún cualquiera que se

desarrolle en menos de 24 meses.
A
• Posibilidades de mercado y canales de comercialización. Es otro rubro que se

G 4= G :D : : 1DD
lleva a cabo cuando se desarrolla un producto nuevo o se rediseña el producto o servi-

cio existente. Aquí se analiza en especial lo que existe en el mercado y cuáles
son los beneficios o las diferencias tangibles del producto a mercadear como resul-
tado del proyecto que se desea desarrollar, lo que dará una pauta para definir los
5
canales de comercialización.
• Posibilidades de financiamiento. En la actualidad hay excelentes opciones de fi-
A P
nanciamiento, a través de arrendamiento o créditos generados por el gobierno, para

las micro y pequeñas empresas. Posibilidades que pueden fortalecer la viabilidad de
2G
un proyecto.
2 >: >= ? GE DG G , ,
• Estudio a fondo del marco legal. Se realiza para poder establecer las bases sobre
las cuales las organizaciones pueden estructurar el alcance de la parte legal. Es de
vital importancia cuidar la integridad de la organización.
• Evaluación con criterio consensado. Ningún proyecto podrá iniciar si no se cuen-
ta con una estructura organizacional de los integrantes involucrados de manera di-
recta e indirecta en el proyecto, por su responsabilidad y compromiso de ser parte
del criterio en consenso.
• Calendario de ejecución. Para su presentación se puede hacer uso de herramien-
tas como el diagrama de Gantt. El calendario permite, de manera ordenada, com-
prometer a los responsables y miembros del equipo a que trabajen durante toda la
ejecución del proyecto.
• Puesta en marcha. El proyecto puede ponerse en marcha una vez que se han de-
finido los tiempos exactos con base en la calendarización, pero, sobre todo, cuando
han quedado claros los resultados que se esperan, aunque sea de manera parcial.
Un estudio de viabilidad en general requiere de estudios parciales como los siguientes:
• Estudio de mercado referente a la demanda o a las condiciones de comer-
cialización de los productos. Consiste en investigar todos los antecedentes de los
productos objetivo del proyecto y de manera especial las estadísticas disponibles
de éstos.
• Estudio de tamaño de proyecto y tecnología. Hace referencia a la capacidad de
producción durante un periodo determinado. Presenta como límite superior la de-
manda insatisfecha que se va a cubrir y como límite inferior la unidad mínima
de producción rentable.
• Estudios de localización, emplazamiento e impacto ambiental. Estos estu-
dios deben proporcionar los mejores resultados económicos, por lo que es importan-
te analizar factores como el costo del transporte de materia prima o los costos del
producto terminado, costos del proceso, entre otros. En la actualidad se considera
impacto ambiental cuando la realización de un determinado proyecto altera el me-
dio ambiente incidiendo en alguno de sus componentes, o bien altera la salud o el
bienestar de la sociedad.
> > >=
• Estudio de estimación de inversión. Debe hacerse de la manera más exacta po-

sible, especificando las posibles fuentes de financiamiento.
A
• Presupuesto de ingresos y gastos (flujo de caja) o cash-flow. Corresponde a la

G 4= G :D : : 1DD
diferencia entre los fondos generados cada año y las inversiones realizadas durante
el mismo, y a lo largo de la vida del proyecto.
• Evaluación y análisis del proyecto. Todos los que interactúan con un proyecto
esperan rentabilidad, salvo en circunstancias especiales, por razones estratégicas, o
5
en situaciones obligadas, por razones legales. Hay dos tipos distintos de evaluación
de beneficio: el social que busca el beneficio de la sociedad en general y el empresa-
A P
rial que está enfocado a la organización para efectos de promover o invertir.

2G
2 >: >= ? GE DG G , ,
Selección y aprobación del proyecto

Es importante aclarar que no todos los proyectos son aprobados después de hacer los es-
tudios y análisis previos de factibilidad. Por tanto, en esta etapa solo se examinan aquellos
proyectos que como prospecto pueden provocar el impacto del cambio.
Dichos proyectos se analizan con base en los siguientes criterios:
• Respaldo de la organización. Cuando se proponen ideas para convertirlas en
proyectos, resulta muy alentador que la dirección de la organización las apruebe,
apoye y esté de acuerdo con los planes que conllevan. Sin embargo, en un amplio
porcentaje el apoyo o respaldo llega hasta este nivel, ya que cuando la idea avanza
a los siguientes niveles, ésta se topa con un choque de negación e ignorancia ante
los hechos. Y es que el respaldo y apoyo de la organización debe ser de inicio a fin.
• Compromiso con la organización a través del proyecto. Cuando se tiene acti-
tud y aptitud, cualquier compromiso se puede lograr; por tanto, el líder siempre debe
mostrar en la organización actitud para aportar.
• Sensibilizar a la organización marcando las posibilidades de lograr las me-
joras a través de los objetivos. Este punto crea un hábito de sensibilización. El
liderazgo por convicción es el más efectivo; cuando el líder lo aplica, la organización
se compromete con él y su proyecto y los hacen parte de su manera de trabajar.
• Ser práctico en término de recursos. Constituye una etapa muy sensible del
proyecto, por lo que se debe ser en extremo cauteloso por lo que respecta al ma-
nejo de los recursos. Una excelente alternativa consiste en empezar por lo que no
cuesta nada y dejar hasta el final lo más caro. Cuando se empieza a sensibilizar a
las personas, también se empieza a dar orden y limpieza a las áreas de trabajo, lo
que redunda en un mejor ambiente laboral y resultados sorprendentes. Los directi-
vos se dan cuenta de lo que es posible lograr sin o poco dinero y, al final, son ellos
lo que se convencen de aportar lo que genera más dinero.
• Ser relevante ante la organización para opciones de inversión. Este rubro es
fundamental, porque de éste depende el desarrollo del proyecto. Por tanto, el líder
debe mostrar profesionalismo en todo momento, además de saber plantear la impor-
tancia de las actividades, pero, sobre todo, tiene que saber que hablar de inversión
> > >=
no solo implica la parte económica, sino también el tiempo, el cual hoy día es la parte
más importante en una organización. Es del que más beneficios se puede obtener,
A
pero también es el que puede llevar al fracaso al proyecto.

G 4= G :D : : 1DD
Si la decisión de la empresa u organización es negativa y decide no llevar a cabo el proyec-

to, no procede continuar con éste bajo ningún motivo o acción, ya que los estudios previos
no fueron claros ni contundentes, y habrá que profundizar. Por el momento, la decisión se
aplaza hasta disponer de nueva información.
5
Pero, si la conclusión resulta positiva, el proyecto se aprueba y se puede iniciar en un

corto plazo. No obstante, luego de ser aprobado, es importante que el líder continúe infor-
A P
mándose, ya que pueden existir puntos débiles, sobre todo al inicio del arranque de éste.
2G
Uno de los errores más graves y comunes en un proyecto es querer arrancar con exceso
de prontitud, sin poner la atención necesaria a la preparación, organización y planificación.
2 >: >= ? GE DG G , ,
Por lo anterior, una vez aprobado el proyecto se deben seguir los pasos que se relacionan
a continuación:
1. Alcance y contenido. Se refiere a establecer definitivamente el tamaño, los proce-
sos, la localización y el impacto del proyecto.
2. Estimación de la inversión. Debe estar fija con sus márgenes de tolerancia.
3. Planificación. Se trata de especificar de manera general las diferentes etapas del
proyecto.
4. Ejecución. Se refiere a la forma de ejecución del proyecto. En este rubro se debe de-
terminar quién debe realizar el estudio; en el caso de tratarse de una persona externa
a la empresa u organización se le debe realizar un contrato.
5. Equipo responsable. En cuanto al equipo responsable, se debe especificar quiénes
van a formar parte de éste, cuáles van a ser sus responsabilidades, cómo se van a
organizar y quién los va a dirigir, por lo que el líder del proyecto debe conseguir que
el equipo de trabajo funcione de manera adecuada, que el cliente esté satisfecho y
que se obtengan buenos resultados.
6. Objetivos del proyecto. El camino que conduce a la meta es normalmente lar-
go y con dificultades u obstáculos; por tanto, son necesarios diversos esfuerzos y
habilidades.
En este sentido, los objetivos tienen que ponerse por escrito debido a que:
a) Obliga a clarificarlos. No se puede dejar nada a la imaginación ni se puede adivi-
nar lo que dice el objetivo. Al ser claros se evita que se formulen preguntas incómo-
das o que se genere un ambiente tenso y lleno de interrogantes.
b) Todos los miembros deben tener acceso a los objetivos para que no olviden
nada. Hay que cuidar estos momentos, ya que el líder del proyecto es quien decide
qué miembros deben participar para que la propuesta del objetivo quede bien en-
tendida. Por desgracia, hay organizaciones que incluyen a personas que no tienen
nada que ver con el proyecto, pero que son confidentes de los directivos y están ahí
como espías, por lo que el líder debe identificarlos, pues ellos se pueden convertir en
su mejor aliado y su peor enemigo.
> > >=
c) La unidad de acción es más probable cuando hay un objetivo común. Una

muestra de ello son las observaciones, ideas o propuestas previas que se tomaron en
A
consenso.
G 4= G :D : : 1DD
d) A mayor participación son más tangibles la responsabilidad y la motivación

por lograrlo. Está comprobado que para lograr una mayor participación de todos
los miembros del equipo, es muy importante la sensibilización, a fin de que exista la
empatía. Cuando un ser humano se compromete a participar en algún proyecto, se
5
logran buenos resultados, que llevan a un mejor trabajo en equipo.

e) Se pueden medir progresos. Si no se sabe hacia dónde se va, ¿cómo se va a saber
A P
que se ha llegado?
2G
De manera específica, los objetivos deben ser tangibles, comprensibles, alcanzables, limi-
tados en tiempo y priorizar, además de especificar qué se va a conseguir y cómo lograrlo.
2 >: >= ? GE DG G , ,
Fase de desarrollo
Es ahora cuando el proyecto toma forma y se materializa. Quizá sea la parte más extensa
y costosa, por lo que hay que poner mucha atención a la planificación, el seguimiento y el
control. A continuación, se listan los pasos a seguir durante la fase de desarrollo:
1. Planear actividades y recursos de los involucrados.
2. Programación y planificación por áreas.
3. Control y seguimiento por áreas y su interrelación.
Planear actividades y recursos de los involucrados

Hace referencia a planear o configurar el futuro. Contempla procesos encaminados a fijar y
desarrollar objetivos y(o) medidas que conduzcan a alcanzar la totalidad de éstos. Dichos
procesos se relacionan a continuación.
1. Misión, objetivos, metas y estrategias. Se refiere a estructurar, con la ayuda
de un manual, toda aquella información que debe quedar por escrito. Cuando se
habla de misión, se está haciendo referencia a la base de la filosofía, al sueño que
la organización ha concebido a través del tiempo, que junto con el objetivo, las me-
tas y las estrategias constituyen los cimientos de la estructura, en las que surgen
las directrices a seguir. Por tanto, no debe dejarse absolutamente nada fuera de éstos.
2. Estructuración de las responsabilidades del trabajo. Una vez que quedan cla-
ros los objetivos y se definen los miembros que van a participar en el proyecto,
es vital elaborar la estructura del organigrama, pues de lo contrario no es posible
continuar.
3. Definición de objetivos, responsabili-
dades y obligaciones. Una vez que se
cuenta con un organigrama, lo siguiente es
definir los objetivos, las responsabilidades y
las obligaciones a través de la descripción
de puestos, la cual permite conocer las fun-
> > >=
ciones de cada miembro del equipo en el

proyecto.
A
4. Diagramas de precedencia de activida-

G 4= G :D : : 1DD
des. Ofrecen una visión clara del inicio de

cada actividad del proyecto, lo que permi-
te comprender al líder y los miembros del
equipo que no deben adelantarse o dejar
de realizar actividades por reducir tiempo o
5
por el simple hecho de querer terminar an-

A P
tes de lo previsto el proyecto. Por ejemplo, si

se tiene un proyecto con actividades A-B-
2G
C-D, al elaborar el diagrama de precedencia

Figura 1.5 Es importante definir las responsabilidades de trabajo. se puede observar que no es posible llevar
2 >: >= ? GE DG G , ,
a cabo la actividad C sin haber terminado las actividades A y B, en ese orden. Este
aspecto se profundiza cuando se estudia la ruta crítica.
5. Programación en función del tiempo. Como es sabido, todo proyecto tiene un
inicio y un final. En el caso de la administración de proyectos, en todo momento
debe cuidarse que éste no se prolongue demasiado, porque se pierde interés. De
ser así, se sugiere diseñar subprogramas dentro del mismo programa, para que los
resultados se observen en corto tiempo. Es importante cuidar que los programas no
se prolonguen más de seis meses, para lo cual se puede hacer uso del diagrama de
Gantt.
6. Soporte de recursos. Desde la programación deben determinarse los diferentes recur-
sos que se requerirán para el desarrollo del proyecto, para contar con éstos en tiempo y
forma.
Durante la década de 1980 se creó el software Harvard Project Manager, de gran utilidad
para la dirección de proyectos, que permite generar diagramas de PERT/CAM, entre otras
cosas. Hoy día, las empresas se apoyan de grupos externos o equipos internos que trabajan
en el software para que los directivos se concentren en proyecto como tal. Más adelante se
estudian con mayor detalle estas herramientas.
En lo que respecta a los proyectos, es importante destacar que en muchas empresas
los directores no planifican, ni programan, porque según ellos no tienen tiempo, lo que es
preocupante, pues a pesar de tener una planificación, muchas veces se cometen errores; por
ejemplo, uno de los errores más comunes del líder de proyecto en la planificación es que no
involucra a las personas que deben ejecutar el plan.
Programación y planificación por áreas

Durante esta etapa se identifica y elige a los individuos que van a participar en el proyecto,
especificando la responsabilidad de cada uno, así como los límites de autoridad, sus obliga-
ciones y sus responsabilidades.
La planificación consiste en buscar la mejor combinación entre objetivos y recursos con
sus limitaciones en costos.
> > >=
Por desgracia, como se dijo antes, muchos directores planifican poco o nada, porque
consideran que los planes son inadecuados. Trabajar bajo estas condiciones genera desor-
A
den, lo que en muchos casos lleva al fracaso.

G 4= G :D : : 1DD
Cuando se habla de control es porque anticipadamente se tiene un plan que indica en

dónde se encuentra la empresa u organización y hacia dónde se quiere dirigir de manera
comparativa. Como es sabido, para una planeación se requiere de tiempo, otro rubro del que
adolecen los directores.
Como sucede en muchas otras etapas de un proyecto, en la planeación también se co-
5
meten errores y uno de los más frecuentes es no involucrar en el proyecto al personal que
A P
realizó la misma planeación.

Otro problema común que suele suceder es la necesidad de atender varios proyectos al
2G
mismo tiempo. En este caso es importante que los directivos tengan cuidado de distribuir
en forma equitativa los recursos que requieren los responsables o directores de cada uno,
2 >: >= ? GE DG G , ,
pues de lo contrario se puede correr el riesgo de perder la planeación y que alguno de esos
proyectos tenga que abandonarse en alguna de sus etapas.
De manera habitual, la planificación se representa con un diagrama de Gantt, en el que
se relacionan las actividades planeadas en función del tiempo.
A continuación se relacionan las actividades más importantes a realizarse en la planifi-
cación de proyectos:
a) Incluir actividades y recursos en los diagramas de Gantt.
b) Probar diversas combinaciones de actividades y recursos.
c) Hacer análisis y seguimientos constantes.
d) Reunir información para su tratamiento.
En este punto es importante hacer notar que la mayoría de los proyectos no tienen un úni-
co planteamiento que se pueda aplicar a la resolución del problema que están atendiendo,
por lo que dichos problemas se conocen como abiertos y son pocos los que se consideran
como cerrados, que son aquellos que por su obviedad, como la reparación de una máquina
o equipo, se dan por terminados.
Cuando se trata de planificar a largo plazo, es conveniente generar diferentes fases para
que a su cumplimiento se concluya el proyecto, ya que cuando se termina una etapa del
mismo, se pueden tomar decisiones que afecten al trabajo posterior.
Pero, hay que tener cuidado de no dar por resueltos los problemas en los proyectos,
cuando los segundos estén aún abiertos, por lo que se recomienda planificar hasta la parte
que se conozca a detalle, lo que provoca un ambiente positivo en el equipo de trabajo.
Hay técnicas de planificación que usan gráficos, como PERT, CPM, etc., que se orientan
a una dirección por medio de diferentes puntos. Estas técnicas son muy precisas porque
muestran un panorama amplio y claro que facilitan en gran medida la visualización y com-
prensión de la totalidad del proyecto.
Pero, al emplear herramientas de planificación con gráficas hay que cuidar los siguien-
tes aspectos:
• Especificación de actividades de precedencia. Ya que de otra manera sería di-
fícil graficar. Cuando se elaboran estos gráficos hay que cuidar que se consideren e
> > >=
incluyan todas las actividades, pues habría consecuencias lamentables si se omitie-

ra alguna de éstas. Además, las actividades de precedencia permiten asegurar que
A
al momento de ajustar o mejorar se detecten con facilidad las actividades anteriores

G 4= G :D : : 1DD
y posteriores.
• Determinación de un punto de reunión con la dirección del proyecto. Se re-
fiere a que durante la planificación es muy importante contar con la presencia del
director del proyecto, ya que es imprescindible que la dirección conozca los proble-
5
mas o las mejoras que se pueden obtener con el mismo.

A P
Por ejemplo, en una empresa metal mecánica que no tenía problemas con el pago a pro-
veedores ni a los trabajadores, registró problemas con las ganancias; así, se descubrió que
2G
durante sus operaciones, la empresa nunca había utilizado una ruta crítica para analizar
la situación. De este modo, se analizó cada uno de los procesos y se observó el análisis de
2 >: >= ? GE DG G , ,
tiempo de cada uno, por lo que al realizar la ruta crítica se encontró que el tiempo de entrega
al cliente era 10 a 15% menor al establecido, lo que significaba que las ganancias se cana-
lizaban al pago de tiempo extra para poder cumplir con las entregas anticipadas al cliente.
De ahí, la importancia de la participación de la dirección de la organización.
Es importante hacer notar que la duración total del proyecto debe estar dada por el ca-
mino más largo con especificación de la fecha más temprana en que puede estar terminado
el trabajo, lo que se considera el camino crítico.
De esta manera, el camino crítico considera:
• Comprobar que la planificación coincida con el objetivo del proyecto.
• Verificar que se establezcan nuevas alternativas.
• Especificar las actividades del camino crítico. En este punto, un cambio en el tiem-
po alteraría la duración del proyecto, que es lo que puede ocurrir con el retraso de
alguna de esas actividades.
• Considerar y cuidar las holguras. Esto es, si existe un cambio en una actividad no
crítica, la duración del proyecto no se vería afectada, a menos que la actividad
se alargue lo suficiente como para convertirse en crítica.
Control y seguimiento por áreas y su interrelación

Una de las principales responsabilidades del director o líder del proyecto es el seguimiento y
control de los resultados. El control del proyecto comienza con la definición de los objetivos,
que se consigue a través de la negociación con el cliente, como resultados, costos, avances
o calidad.
Un buen director de proyecto debe tener la capacidad de adoptar las medidas más
convenientes para corregir las posibles desviaciones,
de ahí la importancia de definir en un principio lo más
claramente posible todos los objetivos.
Una parte importante de la planificación es definir
el marco de referencia del proyecto.
En cuanto a la calidad del resultado, es posible rea-
lizar un producto con altos estándares de calidad si se
> > >=
parte de especificaciones claras, definidas y conoci-

das. Pero, para comprobar si durante la elaboración del
A
producto se están respetando dichas especificaciones

G 4= G :D : : 1DD
o existen diferencias significativas, deben llevarse a

cabo análisis y estudios periódicos; para ello, se requie-
ren conocimientos técnicos profundos en la materia
y en análisis, mediciones y muestreos.
5
La calidad incumbe tanto al cliente como al direc-

tor del proyecto; al cliente porque es el destinatario final
A P
del producto y al director porque tiene la obligación de

que el proyecto sea creado bajo las especificaciones es- Figura 1.6 La calidad le incumbe directamente al director del
2G
tablecidas en la planeación. proyecto.
2 >: >= ? GE DG G , ,
La calidad debe ser un aspecto previsto con anterioridad a la producción y no llevarse

a cabo una vez terminado el proyecto. Por esta condición, la calidad es de gran utilidad para
el líder, ya que este rubro le indica (si se realiza a tiempo) cuando el proyecto no está cum-
pliendo con el nivel de calidad deseado y debe corregirse en el menor tiempo posible, lo que
implica costos de reparación elevados. Ahora bien, para garantizar la calidad en el proyecto,
el director o líder debe tomar acciones como seleccionar, formar y motivar.
• Selección. Se trata de elegir con sumo cuidado a los miembros del equipo que van a
colaborar en el proyecto, tanto en el aspecto de la cantidad como en el de capacidad.
Además, deberá considerar que en determinadas ocasiones va a tener que depen-
der de subcontratistas y colaboradores externos.
• Formación. Toda vez que el director o líder no siempre contará con personas con
experiencia en el equipo que desarrolla el proyecto, él, junto con los miembros
más expertos, deberán estructurar una metodología eficaz e imponerla a los inexper-
tos, con el fin de garantizar el cumplimiento de objetivos.
• Motivación. Este aspecto es fundamental para garantizar la calidad del trabajo. La
calidad no se consigue con discursos, sino con decisiones concretas que permiten
mejorar día a día los procedimientos y corregir los errores que pudieran cometerse,
lo que constituye un estímulo, por tratarse de un trabajo serio y profesional.
En cuanto al control en los plazos, en aras de cuidar los recursos y garantizar que las activi-
dades se cumplan en tiempo y forma, es muy común que haya desviaciones y se presenten
retrasos, pero si la planificación se hace detalladamente, estas desviaciones no crearán pro-
blemas y será fácil corregirlas.
Una de las principales causas que produce retrasos en el proyecto, provocando que se
pierda el control en la evolución, la constituyen las actividades o tareas largas.
Es por ello común que a las actividades de larga duración se les establezcan puntos de
control lo suficientemente cercanos en el tiempo, con el fin de saber en todo momento la
situación real del desarrollo del proyecto.
Asimismo, también es importante conocer la diferencia entre tiempo de trabajo y plazo
trascurrido, ya que el tiempo de trabajo va de la mano con la capacidad que tiene la persona
> > >=
en realizar la actividad para la que fue seleccionado por sus conocimientos o capacidades;
por ejemplo, una persona puede tardar 10 semanas en concluir el trabajo que le fue asignado,
no obstante el plazo puede ser menor o mayor, ya que puede haber días festivos, vacacio-
A
G 4= G :D : : 1DD
nes, o se está en espera de un permiso en trámite de autorización, entre otras muchas cosas.
Fase de arranque
Esta etapa del proyecto es la que contempla la realización de ensayos para verificar que
5
éste cumpla con las especificaciones establecidas en la planeación y(o) detectar posibles
A P
desajustes, a fin de poder rectificar las anomalías que puedan presentarse. Asimismo, ayuda
a tener un mayor conocimiento del proyecto y fortalecer futuros planes. Por tanto, constitu-
2G
ye la etapa que marca el inicio del proyecto, se realizan las observaciones pertinentes y se
corrigen los detalles que vayan surgiendo.
2 >: >= ? GE DG G , ,
La fase de arranque, a su vez, es:

1. Ejecución del proyecto.
2. Alternativas para la ejecución del proyecto.
Ejecución del proyecto

La parte de la metodología, el proceso y el desarrollo de producto son fases distintas, pero
con un mismo enfoque, que es el soporte documental del proyecto.
Al principio, en la parte de la metodología se debe obtener cierta información, que será
el punto de partida para la parte de proceso (siguiente fase). En ésta se concreta y materia-
liza la documentación, teniendo acceso a información de primera mano, clara y formal de la
situación actual del proyecto.
En tanto, en la parte del proceso inicia la producción o fabricación, por lo que es muy
importante la exactitud de la metodología, a fin de que el proyecto pueda alcanzar el éxito,
con la coordinación de ambas áreas. Al final de esta fase se debe tener la información nece-
saria para la compra del equipo o la maquinaria y montaje de instalaciones, de ser necesario.
Por lo que toca al desarrollo, es la conjunción de las dos fases o partes anteriores, en la
que el proyecto se materializa. Por eso es importante mencionar que la teoría general del
proyecto termina su cometido cuando las instalaciones se materializan y se ponen en fun-
cionamiento, a pesar de que el proyecto como sistema siga en desarrollo.
Por lo expuesto antes, es importante hacer una clara distinción entre los ciclos de
vida del producto y del proyecto en el campo industrial. En este sentido, por lo general
la vida del producto es más larga porque depende en gran medida de cuando deja de existir
en el mercado.
Alternativas para ejecución del proyecto

¿Qué alternativa elegir? Esta importante decisión siempre debe sustentarse con base en los
objetivos, porque hasta cierto punto el éxito o el fracaso del proyecto depende de ello.
Tanto la empresa, como el líder y el área responsable del proyecto saben que son los
protagonistas del proyecto, por lo que cada uno posee un rol muy importante y por tanto la
> > >=
comunicación entre ellos facilita su ejecución.

A
G 4= G :D : : 1DD
Fase de final
Como su nombre lo indica, se trata de la última fase del proyecto; en la que se da por con-
cluido y se genera la transferencia de los responsables, los recursos y la parte tecnológica.
Constituye una fase de reflexión acerca de los conocimientos que se adquirieron, a fin
5
de no cometer los mismos errores en proyectos futuros. Asimismo, en esta etapa se debe
A P
hacer un balance de lo bueno y lo malo, y dejar evidencia que lo sustente. Es importante re-
cordar que en la actualidad se vive en una época de incertidumbre, riesgos, sobresaltos, etc.,
2G
así que por salud mental el líder del proyecto debe hacer lo anterior por convicción, como
hábito, como parte integral de sus responsabilidades.
2 >: >= ? GE DG G , ,
Transferencia del proyecto al cliente

Como se puntualizó antes, las acciones inherentes a la fase final del proyecto son la entre-
ga de la documentación del mismo y los documentos personales del líder, así como un re-
sumen del desarrollo y logros, además de un reporte de las actividades próximas planeadas,
como entregas económico-financieras, de relaciones contractuales-oficiales y técnicas.
En la evaluación del equipo que tuvo a su cargo la administración del proyecto se reco-
mienda hacer énfasis en los siguientes aspectos:
a) Plazos de entrega (se realizaron dentro de tiempo o hubo desviaciones).
Cuando se analiza el programa del proyecto debe informarse a la dirección de la
empresa o la organización acerca de los cambios que sufrió este rubro del proyecto.
Algunas veces no es posible informar a la dirección cada vez que exista una des-
viación o cambio en los costos, a menos que ésta tenga la autorización para decidir.
Por fortuna, hoy día la tecnología permite estar en constante comunicación y tener
la formalidad de la presentación por parte del equipo de evaluación.
b) Costos (se respetaron o hubo desviaciones). Al concluir el proyecto es muy im-
portante que el líder y el equipo del proyecto reporten esta información, con el fin de
hacerle saber a la dirección si se respetaron los presupuestos o si hubo desviaciones;
de ser posible, se sugiere manejarla por separado del resto de los informes, ya que la
dirección siempre querrá estar informada al respecto.
c) Desviaciones en calidad y procedimientos. Al evaluar e informar acerca de este
rubro debe hacerse de acuerdo con el tipo de desviación que se trate, ya que éstas
pueden ser humanas, cuando se trabaja en capacitación y entrenamiento, o provo-
cadas por equipo y maquinaria, pues se deben validar los procesos para asegurarse
de que no haya alteraciones ni equipos mal calibrados. Respecto al producto, puede
ser por un conjunto de circunstancias anteriores o por razones de metodología o
criterios mal consensados.
d) Errores detectados por el cliente. Considerada una de las principales razones por
las cuales un proyecto puede fracasar. Una vez que los clientes han reportado las
anomalías del producto, la manera más efectiva para evitar el fracaso del proyecto
es reforzar el almacén de producto terminado para evitar que el cliente lo reciba.
> > >=
Alguna vez alguien dijo; “cuando compro un producto y le encuentro un defecto es

porque quien lo elaboró no tuvo un control adecuado”.
A
e) Circunstancias no previstas con los empleados. Por lo general, éstas son el refle-
G 4= G :D : : 1DD
jo o resultado de una comunicación ineficaz entre el líder y los miembros del equipo,
ya sea porque el líder no supo sensibilizar ni explicar correctamente al empleado
acerca del proyecto y lo que se esperaba de él o porque el empleado no entendió cuál
era el objetivo de éste. Sin embargo, cuando dichas circunstancias suceden por otra
5
causa, el líder debe tomarlo con calma, ya que esto es, por lo general, el reflejo de que
algunos empleados ya no tienen nada que aportar al proyecto o a la organización y
A P
deben abandonarlo a la brevedad posible.

f) Funcionamiento del equipo. Es muy importante que este rubro quede bien expli-
2G
cado, porque este mismo equipo con sus miembros son quienes darán continuidad
al proyecto y trabajarán para que éste continúe funcionando. Por ese motivo, en el
2 >: >= ? GE DG G , ,

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CAPÍTULO 1 CONCEPTOS DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

1.1 Definición de proyecto

Todo puede reducirse a partes fundamentales, que no pueden reducirse más.

conclusión. Es un trabajo no repetitivo, que ha de planificarse y realizarse según unas especifica-

En resumen, proyecto es la concepción y la transcripción de una idea, de un objetivo o de

que en ocasiones, al haber ajustes o contingencias, son necesarios más recursos,

• Planeación de tiempo. Es también en la planeación del proyecto en el que se deter-

determinar un tiempo promedio congruente con las propuestas. Es importante con-

las fechas establecidas”.

1.2 Significado e importancia de la

con objetivos bien planteados, el tiempo necesario y previsto, y adecuarse al presupuesto

tencial y oportunidades que se espera genere para conseguir mejoras y beneficios,

oportunidades también existen riesgos,

cual afirma que nunca se debe sobrecargar el esfuerzo de una persona,

es posible delegar “todas” las responsabilidades y menos aún dejar de supervisar; el

Figura 1.2 Es muy importante saber administrar un proyecto.

De acuerdo con lo planteado con anterioridad, la administración de este proyecto quedaría de la

2. Proyecto fragmentado. Con la información registrada de herramientas faltantes, se fragmenta

3. Planeación de los tiempos del proyecto. Se revisan las existencias en el almacén y en

En el ejemplo, un operador produce alrededor de 200 piezas de un producto con el uso de 15

importante sensibilizar a todas las áreas involucradas.

9. Establecer un proceso bien definido para monitorear y controlar el proyecto. El de-

rotación del personal responsable de trabajar con herramientas delicadas.

cuales son muy importantes para el resultado.

De acuerdo con el caso anterior, es posible deducir que la administración de proyectos se

1. En una empresa textil es de vital importancia capacitar a ingenieros y supervisores en los

3. En una industria manufacturera se producen dos tipos de desechos; uno es un metal

recuperable de alto valor y de mucha demanda, mientras que el otro no es recuperable y

1.3 Fases de la administración de proyectos

Figura 1.3 Fases de la administración de proyectos.

Instrucción Física Instrumento

Información Mental Condiciones locales

Proveedores Oﬁcina Deterioro

Proveedor propio Clima Mantenimiento

Causas (factores) Efecto

Figura 1.4 Diagrama causa-efecto.

Se organiza en las siguientes etapas:

Definición del proyecto

Detección de necesidad, problema u oportunidad

Para identificar las necesidades Causas o circunstancias

Recibir retroalimentación de personas Sugerencias para mejorar, quejas o falta de ventas.

En este sentido, existen muchas posibilidades de mejoras en el proyecto, incluyendo:

a) Agilizar un proceso al evitar pasos innecesarios o repetitivos. Cuando se elabo-

¿cuántas veces?, ¿cuánto tiempo?, ¿a qué costo?, etcétera.

Estudio de prefactibilidad o previabilidad del proyecto

la arrendadora, ya que en este punto la organización verá el ahorro a corto y a largo

Fase de nacimiento u origen

En este punto se recomienda ser precisos en los siguientes aspectos:

Aspectos a considerar en la fase del nacimiento

Misión Precisa, mantenerla.

Objetivos Concretar, establecer jerarquía. Preservar.

Actuación regular Funcionar de manera normal y detallada.

Actuación degradada Funcionar de manera detallada en el sistema en caso de

Actuación inicial Funcionar de manera detallada en el sistema durante la puesta

Prestaciones Resultados según los modos.

Descripción Exhaustiva descomposición del sistema en niveles y del proyecto

Tecnologías Precisar incógnitas y riesgos. Aceptar cambios.

Calidad/Fiabilidad Estudio de conjunto y de detalle.

Ensayos Definir pruebas parciales y de conjunto previas para dar de alta

Financieros Costos, presupuesto, plan de financiación.

Mano de obra Tipos, equipos y dirección de proyecto. Limitaciones en

Materiales Prever alquiler, construcción, compra.

Exigencias externas Puntos fijos obligados. Interfases.