Facultamiento

Referencia bibliográfica:
https://www.aiu.edu/spanish/publications/student/spanish/180-
207/PDF/LIDERAZGO_ORGANIZACIONAL.pdf

Tema del libro al que hace referencia:

ARTICULACIÓN DE UNA VISIÓN CLARA Y METAS

Información:
Para desarrollar este tema dentro de un marco que englobe conceptos no corrientes en el
liderazgo o que pueden ser tratados en forma general, utilizaré un modelo muy
interesante de liderazgo expuesto por Blanchard y otros en su obra “El secreto”. El
modelo impulsado por ellos se basa en cinco grandes conceptos que forman parte de un
acróstico: SIRVE. En dicho modelo, aunque no se haga en forma explícita, se pueden
incorporar, como más adelante se mencionará, la integridad y el amor, y por supuesto el
servicio.

El modelo SIRVE La primera letra del modelo la “S” indica “Ser poseedores de una
visión”. Es importante aclarar que sólo utilizaré las generalidades del modelo y no las
explicaciones que hace Blanchar en el libro “El secreto”, pero en el fondo son los
mismos conceptos. En un ensayo anterior traté este tema de la visión que es necesario
retomar e incluso con más fuerza. En el Arte de la Guerra, de Sun Tzu, se lee: “El
camino significa inducir al pueblo a que tenga el mismo objetivo que sus dirigentes para
que puedan compartir la vida y la muerte sin temor al peligro” (Cleary: 18). Lo anterior
no es otro concepto más que la visión. El ser poseedor de una visión definitivamente
ayudará a enfocar los esfuerzos de una organización o empresa e incluso de un
individuo. La visión es el norte que debe guiar a cualquier organización,
independientemente del tipo de institución, ya sea gubernamental o no, pública o
privada. Como señala Freedman :”Ningún presidente ejecutivo puede tomar el control
de una empresa si no tiene una visión clara y compartida del futuro” (2004:9). La visión
es lo que desea ser una organización o alcanzar en el mediano o largo plazo. No es
constituirse en la “líder”, como es lo más usual encontrar en declaraciones de visión,
sino, por ejemplo, en ser la empresa mejor posicionada en su industria en particular;
convertirse en la organización que marca el rumbo de una industria (v.g. Intel en
procesadores, Microsoft en sistemas operativos para computadores personales, Apple en
Ipods). El sueño debe ser desafiante y motivador. Y debe ser una visión compartida por
todos, elaborada por los dueños o la Alta Dirección, pero “permeada” a todos los
niveles, “…traicionero es el vacío que se produce cuando la visión estratégica es débil o
no existe” (Freddman:10). Con una visión clara es posible articular una declaración de
misión y entender realmente el negocio en que una empresa se encuentra. En un clásico
de la administración, el Dr.Teodoro Levitt, catedrático de la Universidad de Harvard, en
un artículo titulado en español como: La miopía del Mercadeo o Los fallos de los
Directivos, escribió que los ferrocarriles estuvieron a punto de desaparecer en Estados
Unidos por un problema de no saber en qué negocio se encontraban, pues creían que
estaban en el negocio de los ferrocarriles y no en el del transporte. Ese artículo escrito
en 1961 tiene total validez en la actualidad, pues muchas empresas creen estar en un
negocio cuando la realidad su negocio es otro. Se puede citar, por ejemplo, las que
creen que están el negocio de vender vestidos y no en el de vestir a la gente. Son, podría
decirse, diferencias muy sutiles, pero en el fondo sustancialmente enormes. Todos
aquellos que tienen una visión de lo que debe ser una organización gozan de atributos
en común. Un líder Vaughn J. Feathersotone escribió en ese sentido: -Un líder tiene la
visión de una obra completa

Visualizan lo que debe suceder para lograr los resultados deseados

-Consideran en forma colectiva todos los recursos y las posibilidades a su
disposición así como sus aptitudes
-Visualizan todas las cosas maravillosas y magníficas que pueden ocurrir cuando
se movilizan en unión las personas que vayan a participar en la obra
-Ponen manos a la obra para alcanzar su meta
-Tienen la habilidad de comunicar su visión de manera convincente a los que
están a su alrededor, a fin de que otras personas se unan a sus labores
-En lo que están haciendo ven una causa, no un proyecto
(Principios de liderazgo:5)
Las ideas anteriores pueden ser profundizadas. No es la intención el
hacerlo en este artículo puesto que cada una de ellas constituye por si misma,
material para un ensayo completo.
Covey indica que cuando se estudia la vida de los líderes que han
influenciado de manera a profunda a otros, se encuentra un patrón. Mediante su
esfuerzo y dedicación, esto es potenciando sus talentos, han aumentado sus
cuatro inteligencias o capacidades innatas. “Para la inteligencia mental: la visión”
(Covey, El 8ºHábito:82). Como dice este autor visión es poder ver con el ojo de la
mente lo que es posible en las personas, en los proyectos, en las causas, en las
empresas. Covey concluye indicando que dentro de esta palabra, visión, se
pueden encontrar de manera implícita las cualidades que poseen los líderes:
Idealismo, preselectiva a largo plazo, soñadores, filosóficos, pensadores
estratégicos, de mente abierta, llenos de esperanza, llenos de amor, et

Referencia bibliográfica:
http://www.scielo.org.co/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1692-
02792012000200007

Tema del libro a que hace referencia: FOMENTAR EXPERIENCIAS DE DOMINIO

PERSONAL.

Información:
Senge (1997) menciona que las actividades gerenciales en una organización inteligente
deberán considerar como punto de partida la importancia de desarrollar el dominio
personal, con el cual podrán compartirse las visiones y metas de la empresa; esta premisa
indica que si se atiende primeramente el factor del aprendizaje individual, la organización
va trascendiendo conforme cada uno de sus miembros desarrolla sus competencias y
habilidades generadas en sus procesos de aprendizaje continuo.
Una empresa logrará alcanzar altos niveles de competitividad si se preocupa por
establecer un ambiente de trabajo positivo. Robbins y Judge (2009) proponen el concepto
de ''educación organizacional positiva'', refiriéndose al esfuerzo de una organización para
desarrollar y estimular sus fortalezas y aprovechar el potencial (competencias) de su
personal, centrándose en todo lo que marcha bien en la empresa para así enfrentar su
entorno de una forma más eficiente.

Referencia bibliográfica:
https://s3.amazonaws.com/academia.edu.documents/58776999/El_8_Habito_De_la_efe
ctividad_a_la_grandeza.pdf?response-content-
disposition=inline%3B%20filename%3DEl_8_Habito_De_la_efectividad_a_la_grand.p
df&X-Amz-Algorithm=AWS4-HMAC-SHA256&X-Amz-
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Tema del libro al que hace referencia: Modelar.

Información:

Para dar solución al liderazgo en las organizaciones, Covey menciona una “fórmula”
denominada Los cuatro roles del liderazgo (o rasgos), refiriéndose al liderazgo de
intención proactiva de afirmar la valía y el potencial, más no el que es un cargo: •
Modelar (conciencia): dar un buen ejemplo (espíritu) • Encontrar caminos (visión):
determinar en conjunto el rumbo (mente) • Alineamiento (disciplina): construir y
administrar sistemas para no desviarse del rumbo (cuerpo) • Facultamiento (pasión):
concentrar el talento en los resultados, no en los métodos, y retirarse y proporcionar
ayuda cuando se lo soliciten (corazón).

Referencia bibliográfica:

https://www.researchgate.net/profile/Francisco_Bretones/publication/302164187_El_e
mpowerment_organizacional_el_inicio_de_una_gestion_saludable_en_el_trabajo/links/
572e84f608aee022975a6117.pdf

Tema del libro al que hace referencia: Proporcionar apoyo.

Información:
El Empowerment Estructural. Kanter (1977, 1993) define el poder como la habilidad para
movilizar recursos humanos y materiales para cumplir con las metas organizacionales,
argumentando que un trabajador en un ambiente de empowerment asegura que los
empleados tienen acceso a la información, recursos, apoyo y oportunidades para aprender
y desarrollarse. El acceso a estas estructuras de empowerment significa aumentar las
características específicas del trabajo y las relaciones interpersonales que fortalecen la
comunicación efectiva (poder formal e informal). Kanter (1977, 1993) mantiene que
teniendo acceso a oportunidades de aprendizaje, crecimiento y avance en la organización
el resultado sería una mayor satisfacción del empleado, compromiso y productividad. Por
otra parte las estructuras de empowerment también incluyen recursos, información y
apoyo. El acceso a los recursos se refiere a la propia capacidad para adquirir la
financiación, materiales, tiempo y apoyo necesarios para hacer el trabajo. El acceso a la
información hace referencia a tener los conocimientos formales e informales que son
necesarios para ser efectivo en el lugar de trabajo. El acceso al apoyo supone recibir
feedback y orientación desde los subordinados, de los compañeros que están en la misma
línea jerárquica y de los superiores. Los altos niveles de las estructuras de empowerment
vienen desde el acceso de esas estructuras sociales en el lugar de trabajo.

Referencia bibliográfica:
http://repositorio.uandina.edu.pe/bitstream/UAC/781/3/Vanessa_Zack_Tesis_bachiller_
2017.pdf

Tema del libro que hace referencia: Creación de un despertar emocional.

Información(Ojo: parafrasear, porque el texto siguiente es el mismo del libro, no encontré

en internet algun artículo que hablara específicamente de este tema):

Según Whetten & Cameron (2005, pág. 413) despertar emocional significa reemplazar
las emociones negativas, como temor, ansiedad o malhumor, con emociones positivas,
como excitación, pasión o anticipación. Para el facultamiento a las personas, los
directivos ayudan a hacer el ambiente de trabajo divertido y atractivo. Se aseguran de que
el propósito detrás del trabajo esté claro. Se aseguran de que la parte derecha del cerebro
de las personas (el lado que controla las emociones y las pasiones) participe en el trabajo,
así como la parte izquierda del mismo (el lado que controla la lógica y el análisis).
Bandura (1977) encontró que la ausencia de un despertar emocional positivo dificulta, si
no imposibilita, que los individuos se sientan con poder. Los directivos pueden ayudar a
facultar a las personas mediante el despertar emocional, no sólo echando porras,
entregando discursos carismáticos y manteniendo divertido el clima de trabajo, sino
también capitalizando algunos de los principios de la recreación que crean emoción:
metas claras; puntuación y retroalimentación objetiva, auto dirigida y continua, y una
conducta claramente definida de salirse de los límites.

Referencia bibliográfica:

https://core.ac.uk/download/pdf/82511013.pdf

Tema del libro al que hace referencia: Proporcionar Información.

Información:
Empowerment del paciente.
Los procesos de empowerment, ya instalados en el mundo empresarial, están
conquistando otros ámbitos, como el de la asistencia sanitaria. Así, se entiende patient
empowerment3-5 como la capacitación de las personas para tomar las decisiones en
relación con su salud y sus cuidados de forma más autónoma y responsable. Se trata de
pasar de un modelo de relación paternalista del paciente con el médico o sistema sanitario
a un modelo de decisiones compartidas. Un modelo de atención inspirado en el
empowerment busca potenciar las capacidades propias del paciente y su capacidad para
tomar el control de su vida desde la perspectiva de que la enfermedad es un episodio
biográfico más. En el fondo, cuando un paciente pide consejo a su médico de cabecera y
éste se lo da, además de educación para la salud, está haciendo empowerment sobre su
paciente: le proporciona información útil que le capacita para tomar decisiones
autónomas acerca de determinados comportamientos o actitudes que influirían sobre su
salud.

Empowerment, una forma de gestionar a las personas

Como vemos, el empowerment del paciente es posible y deseable. Del mismo modo, es
posible y deseable el empowerment del profesional, pues éste actúa como agente del
primero. El empowerment de los profesionales permite que éstos elijan el grado de
involucración que deseen, asumiendo riesgo y capacidad de decisión, y pueda superarse
así su desentendimiento de la organización. El empowerment reemplaza la vieja jerarquía
piramidal por equipos autodirigidos, donde la información se comparte con todos y las
personas tienen la oportunidad y la responsabilidad de dar lo mejor de sí mismas
sintiéndose (y estando) más motivadas y comprometidas. Con el empowerment se
redefine la manera en la que la organización gestiona a las personas que la integran.
Podríamos decir que el empowerment profesional es una filosofía, un modo de entender
la empresa o la organización. Para el empowerment profesional se necesita que la
organización tenga definidas una visión y una misión junto con unas estrategias para
alcanzarlas; todo ello debe ser conocido y compartido por todos los integrantes de ésta.