El Director de Proyectos A Examen Guía de Estudio ... - (PG 233 - 433)

Gestión
del Alcance
del Proyecto
Planificar la Gestión del Alcance...................................................................................................... 229
Recopilar Requisitos ............................................................................................................................. 231
Definir el Alcance ................................................................................................................................... 239
Crear la EDT/WBS .................................................................................................................................. 242
Validar el Alcance................................................................................................................................... 246
Controlar el Alcance ............................................................................................................................. 248
Terminología del PMI® ...................................................................................................................... 250
Consideraciones para el examen PMP®/CAPM® ................................................................... 255
Preguntas (30) ......................................................................................................................................... 256
Respuestas (30) ....................................................................................................................................... 264

Copyright © 2015. Ediciones Díaz de Santos. All rights reserved.
Barato, Jose. El director de proyectos a examen: guía de estudio en español para la capacitación del Director de Proyectos, Ediciones Díaz de Santos, 2015. ProQuest
Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/unilibrebaqsp/detail.action?docID=4870366.
Created from unilibrebaqsp on 2019-09-28 21:24:41.
5. Gestión del Alcance del Proyecto
1
La Gestión del Alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios para garantizar que el proyecto incluya
todo el trabajo requerido (y únicamente el trabajo requerido) para completar el proyecto con éxito. Gestionar el
alcance del proyecto consiste principalmente en definir y controlar qué se incluye y qué no se incluye en el
proyecto.
En el contexto del proyecto, el término

alcance puede referirse a:
Alcance del producto: Las
características y funciones que definen
un producto, servicio o resultado.
Alcance del proyecto: El trabajo
realizado para entregar un producto,
servicio o resultado con las funciones y
características especificadas.
'HVGHORV5HTXLVLWRVGHO3UR\HFWRDOD/tQHD%DVHGHO$OFDQFH
Determinar los requisitos supone la mayor carga de gestión inicial en cualquier proyecto. El director del proyecto
debe comenzar con el fin en la mente. Esa imagen final del proyecto, el momento del cierre, se visualiza con los
interesados alcanzando o superando sus expectativas. En la presentación fin de proyecto, se comunica
explícitamente que todo está terminado, se describen los logros y objetivos cumplidos, cómo será la siguiente
fase del proyecto o la operación del producto, cómo se dará soporte, en qué consistirán las actividades durante el
periodo de garantía, etc. Esta “escenificación” sirve para trasladar un mensaje claro a los interesados: todo está
terminado y ya no tienen derecho a solicitar más cambios.
Con el fin de gestionar el proyecto para que su cierre sea efectivo, desde el comienzo de la gestión hay que saber
qué quieren los interesados, o lo que es lo mismo: sus requisitos. Especialmente importantes son los requisitos
de quienes deben aceptar el producto del proyecto, es decir, aquellos que van a ejercer el papel de clientes del
proyecto, u organización solicitante Los requisitos tienen una gestión complicada porque suelen cambiar muy a
menudo. Muchas veces los clientes no saben lo que quieren (siempre saben lo que no quieren: hasta que no tienen
una entrega no suelen pronunciarse). Cada vez es menos frecuente que los clientes nos aprueben formalmente
una línea base de requisitos, pero no por ello hay que desistir en este objetivo de gestión. ¿Qué es lo peor que
puede ocurrir en un proyecto? Que los requisitos cambien todos los días (esto se denomina corrupción del
alcance o scope creep). ¿Cómo podemos mitigar este riesgo? Escribiendo una lista de requisitos, documentada de
tal manera que sirva para especificar el producto y para consensuar la definición de trabajo terminado (definition
of done) o lo que es lo mismo: la condición para cerrar el proyecto. Si todo está terminado en las condiciones
pactadas, entonces se puede cerrar el proyecto.
Gestionar el alcance en proyectos es diferente que gestionar el alcance en operaciones. Pensemos en el caso
práctico desarrollado en el anexo, el proyecto de traducir un libro. Un traductor que se dedique habitualmente a
traducir textos, o a corregirlos, no está ejecutando proyectos, sino que su actividad es repetitiva. A pesar de que
no son proyectos, estos trabajos de traducción tienen requisitos de producto de tipo funcional (idioma destino,
textos a traducir, gráficos a traducir, etc.), y requisitos de producto de tipo no funcional (adaptación al estilo de los
potenciales lectores, estilos de redacción, formatos de texto, etc.). También tienen requisitos de gestión (plazos
de entrega, proceso de revisiones, material de marketing, etc.).
1 Puede descargar la presentación en PDF correspondiente a este capítulo en: http://goo.gl/EslwyV
Barato, Jose. El director de proyectos a examen: guía de estudio en español para la capacitación del Director de Proyectos, Ediciones Díaz El
de Director de Proyectos
Santos, 2015. ProQuest a Examen | 219
Cuando la traducción es un proyecto como en nuestro caso práctico, sigue siendo muy importante cumplir los
objetivos de producto, pero quizá sea más importante “envolver” el resultado a obtener dentro de un esfuerzo
organizado, dirigido a cumplir los objetivos del proyecto: fecha de entrega, voluntariado del PMI, consenso de
profesionales, etc. Si la editorial hubiera encargado que cada voluntario tradujese ciertos capítulos, no sería un
proyecto. Sin embargo, la editorial encargó una traducción completa y dio libertad de gestión. Los requisitos de
producto de la traducción siguen estando allí, pero hay que “envolver” esos objetivos en una entidad de gestión
mayor, llamada proyecto.
Como se puede observar en la figura, el alcance de un proyecto incluye elementos del producto del proyecto
(producto, servicio, o resultado final) y de proyecto, o proceso (cómo hay que trabajar para conseguir que el
producto y el proyecto cumplan los objetivos).
En los procesos de la Guía del PMBOK® veremos que la planificación del alcance comienza recopilando los
requisitos. Muchas veces esta documentación de requisitos se denomina “línea base de requisitos”, con el objetivo
de gestionar los cambios, las entregas y las aceptaciones de requisitos comparando con una referencia escrita.
Para gestionar el proyecto, sin embargo, no es suficiente con saber qué funcionalidades hay que entregar, sino
que hay que diseñar los trabajos para cumplir los objetivos de tiempo, coste, calidad, etc. Es decir, se trata de
“envolver” el trabajo técnico con los trabajos, o esfuerzos necesarios, dirigidos a cumplir los objetivos. Esto se
llama línea base del alcance. La línea base del alcance del proyecto consta de tres elementos: una narración
cuanto más breve mejor (enunciado del alcance); una Estructura de Desglose de Trabajos (EDT) representada
preferiblemente de forma gráfica, y una explicación detallada de los paquetes de trabajo (diccionario de la EDT).
Primero se comienza por los requisitos, para elaborar después la línea base del alcance, pero son procesos muy
“re-entrantes” porque los requisitos cambian, y es básico mantener la línea base del alcance actualizada para tener
una planificación realista.
Así pues, podemos decir que en un proyecto hay dos alcances: el alcance de producto y el alcance de proyecto. Si
bien el director del proyecto debe gestionar el alcance de forma integrada, el alcance de producto se valida
contra la línea base de requisitos y el alcance del proyecto se valida contra la línea base del alcance.
Una buena planificación del alcance servirá para orientar al equipo de dirección del proyecto en la toma de
decisiones a la hora de decidir añadir o quitar trabajos, y al controlar qué está incluido y qué no, tanto en el
proyecto como en el producto del proyecto.
220 |de
Barato, Jose. El director El proyectos
Director ade Proyectos
examen: guía adeExamen
estudio en español para la capacitación del Director de Proyectos, Ediciones Díaz de Santos, 2015. ProQuest
&RUUXSFLyQGHO$OFDQFHScope Creep

Una adecuada gestión del alcance del proyecto aporta innumerables beneficios. Por el contrario, la peor forma de
gestionar el alcance es cuando se permite que ocurra la corrupción del alcance, o scope creep. La Guía del
PMBOK® define scope creep como la expansión no controlada del alcance del producto o proyecto sin ajustes de
tiempo, coste y recursos. La corrupción del alcance puede originarse por muchas causas, entre las más frecuentes
están las siguientes:
Definición deficiente de los requisitos iniciales.
Involucración insuficiente de los usuarios en las etapas iniciales del proyecto, especialmente en la
recopilación de requisitos.
Falta de una línea base del alcance.
Control de cambios deficiente.
Duración muy larga del proyecto, durante la cual cambian demasiado los requisitos.
Deficiente gestión de las expectativas de los usuarios.
Imaginemos un equipo de dirección del proyecto que gestiona eficazmente el alcance. ¿Qué actividades
realizaría?
(MHUFLFLR. Describa cómo gestionó el alcance el equipo de dirección del proyecto, en nueve párrafos, usando
2
las siguientes palabras clave :
1. Taller de requisitos, prototipos, documento de requisitos, matriz de trazabilidad de requisitos.
2. Generación de alternativas, entregables, enunciado del alcance del proyecto.
3. Miembros del equipo, paquetes de trabajo, EDT, cuentas de control.

4. Plantilla EDT, diccionario de la EDT, línea base del alcance.
5. Miembros del equipo, códigos de cuentas.
6. Scope creep.
7. Control del alcance, grado de avance, desviaciones sobre la línea base, sistema de control de cambios.
8. Sistema de gestión de la configuración, validación del alcance, aceptación del cliente.
9. Entregables aceptados.
2 Nota: Este ejercicio tiene como objetivo que se familiarice con el uso de los procesos en la práctica. No se preocupe si en este momento no
comprende todos los términos. Se recomienda que vuelva a revisarlo después de estudiar el capítulo.
Solución:
1. La sesión dedicada al taller de requisitos con los interesados resultó muy productiva porque se eliminaron
muchas ambigüedades, algunos de los requisitos identificados se aplazaron para siguientes versiones y lo
más importante: sintieron que sus requisitos se habían entendido y declararon su apoyo al proyecto. Los
dos prototipos que se presentaron posteriormente a los interesados les hicieron comprender que el nuevo
producto resolvería gran parte de sus problemas actuales. Se elaboró el documento de requisitos y una
matriz de trazabilidad de requisitos.
2. El equipo de gestión generó y decidió entre distintas alternativas para cumplir los requisitos, y
comenzaron a tener claros los entregables. Además de documentar los entregables, desarrollaron una
descripción de qué incluía el proyecto, qué estaba excluido y por qué, restricciones, supuestos, criterios de
aceptación, etc. Toda esta información sirvió para elaborar el enunciado del alcance del proyecto, que fue
aceptado por el comité de seguimiento.
3. Para especificar apropiadamente los trabajos que debían ejecutar los miembros del equipo, se
descompuso el alcance en partes gestionables llamadas paquetes de trabajo y se representó esta
descomposición jerárquica en forma de árbol invertido denominado EDT (Estructura de Desglose de
Trabajos), señalando los nodos cuentas de control, que serían objeto de control sobre el grado de avance,
costes y tiempos.
4. Como este proyecto era muy parecido a otro ejecutado el año pasado en esa organización ejecutora, se
decidió reutilizar aquella EDT como plantilla. También se reutilizó ampliamente el diccionario de la EDT.
Con el enunciado del alcance, la EDT y el diccionario de la EDT, se preparó el documento línea base del
alcance, que serviría al equipo de gestión para controlar que se hacen los trabajos previstos y no otros, y
controlar las desviaciones.
5. Los miembros del equipo comprendieron los paquetes de trabajo que les habían sido asignados y
comenzaron a prepararse para el trabajo. El personal del departamento financiero preparó los códigos de
cuentas a los que deberían imputar las horas de trabajo incurridas.
6. Consultando el dossier del proyecto anterior, en el registro de gestión de cambios, el director de proyectos
pudo constatar que hubo “corrupción del alcance” (scope creep), ya que se añadieron muchas
funcionalidades por el mero capricho de ciertos interesados, sin la aprobación formal del cliente. El director
del proyecto incluyó este problema en su lista inicial de riesgos, y decidió mitigarlo aplicando estrictamente
los procedimientos de control integrado de cambios de la organización ejecutora.
7. Durante la ejecución, el control del alcance se trataba en cada reunión de seguimiento: el director del
proyecto representaba el grado de avance sobre cada paquete de trabajo, y se analizaban las
desviaciones sobre la línea base. El cliente solicitó cambios de alto impacto en dos entregables, lo cual
supuso renegociar el presupuesto del proyecto, que se contrató en su día a precio cerrado. Todos los
cambios fueron debidamente documentados y aprobados a través del sistema integrado de control de
cambios.
8. Por otra parte, cada vez que se producía una entrega, cuyos elementos se etiquetaban como “entregados”
siguiendo el sistema de gestión de la configuración, el director del proyecto aseguraba la validación del
alcance haciendo que el cliente comunicara su aceptación por escrito.
9. En la última reunión de seguimiento, el director del proyecto ratificó que todos los entregables estaban
completos y aceptados, por lo que decidió convocar a los principales interesados para la reunión de cierre.
222 |de
(MHUFLFLR. Haga corresponder los términos de la izquierda con las definiciones a la derecha3.
1 Sistema de A Documento que provee, para uso común y repetitivo, las reglas, pautas o características que
Control de deberían cumplir las actividades (o sus resultados), a fin de obtener un óptimo grado de
Cambios orden en un contexto dado.
2 Sistema de B Acción tomada para hacer que un componente defectuoso o no conforme cumpla con las
Gestión de la disposiciones de los requisitos o especificaciones.
Configuración
3 Entregable C Un subsistema del sistema de dirección de proyectos general. Es un conjunto de
procedimientos formalmente documentados que se utilizan para implementar la dirección y
supervisión técnica y administrativa para: identificar y documentar las características
funcionales y físicas de un producto, resultado, servicio o componente; controlar cualquier
cambio a dichas características; registrar e informar cada cambio y su estado de
implementación; y brindar apoyo a la auditoría de productos, resultados o componentes para
verificar su conformidad con los requisitos. Incluye la documentación, los sistemas de rastreo
y la definición de los niveles de aprobación necesarios para autorizar y controlar los cambios.
4 Producto D Una condición o capacidad que debe estar presente en un producto, servicio o resultado para
satisfacer un contrato u otra especificación formalmente impuesta.
5 Alcance del E Un artículo producido, que es cuantificable y que puede ser un elemento terminado o un
Producto componente.
6 Alcance del F Una salida de la ejecución de procesos y actividades de dirección de proyectos. Los resultados
Proyecto incluyen consecuencias (p.ej., sistemas integrados, procesos revisados, organización
reestructurada, pruebas, personal capacitado, etc.) y documentos (p.ej., políticas, planes,
estudios, procedimientos, especificaciones, informes, etc.).
7 Requisito G El trabajo realizado para entregar un producto, servicio o resultado con las funciones y
características especificadas.
8 Resultado H El proceso realizado para asegurar que un producto, servicio o sistema cumple con las
necesidades del cliente y de otros interesados identificados. A menudo implica corroborar la
aceptación y conveniencia con clientes externos.
9 Retrabajo I Los rasgos y funciones que caracterizan a un producto, servicio o resultado.
10 Alcance J La versión aprobada de un enunciado del alcance, estructura de desglose del trabajo (EDT), y
su diccionario de la EDT asociado, que sólo puede cambiarse a través de procedimientos
formales de control de cambios y que se utiliza como base de comparación.
11 Línea Base del K Cualquier producto, resultado o capacidad de prestar un servicio único y verificable que debe
Alcance producirse para terminar un proceso, una fase o un proyecto.
12 Especificaciones L Un documento que expresa de manera completa, precisa y verificable, los requisitos, el
diseño, el comportamiento y otras características de un sistema, componente, producto,
resultado o servicio así como los procedimientos para determinar si se ha cumplido con estas
disposiciones.
13 Estándar M La suma de productos, servicios y resultados a ser proporcionados como un proyecto.

14 Validación N Un conjunto de procedimientos que describe la forma en que se gestionan y controlan las
modificaciones de los entregables y la documentación del proyecto.
15 Verificación O Proceso que consiste en evaluar si un producto, servicio o sistema cumple o no con
determinada regulación, requisito, especificación o condición impuesta. A menudo se trata de
un proceso interno.
3 Nota: Puede encontrar estas definiciones al final del capítulo, en la sección Terminología del PMI®. Si prefiere realizar este ejercicio de forma
online, en español o en inglés, puede hacerlo en el siguiente enlace: http://goo.gl/uhNo1J
Solución al Ejercicio 2: 1-N, 2-C, 3-K, 4-E, 5-I, 6-G, 7-D, 8-F, 9-B, 10-M, 11-J, 12-L, 13-A, 14-H, 15-O.
1 Diagrama de A Una técnica de extracción de Información que contempla sesiones enfocadas en las
Afinidad cuales se reúnen los interesados interdisciplinarios clave para definir los requisitos del
producto.
2 Pila B Una representación visual del alcance del producto que muestra un sistema empresarial
(proceso, equipos, sistema informático, etc.) y cómo las personas y otros sistemas
(actores) interactúan con él.
3 Estudios C Conjuntos de preguntas escritas diseñadas para acumular información rápidamente,
Comparativos proveniente de un amplio número de encuestados.
4 Tormenta de ideas D Una técnica de creatividad grupal que permite clasificar en grupos un gran número de
ideas para su revisión y análisis.
5 Diagramas de E Los estudios comparativos cotejan las prácticas reales o planificadas, tales como procesos
Contexto y operaciones, con las prácticas de organizaciones comparables a fin de identificar las
mejores prácticas, generar ideas para mejorar y proporcionar una base para medir el
desempeño.
6 Técnica Delphi F Una representación gráfica de situaciones que muestran las influencias causales, la
cronología de eventos y otras relaciones entre las variables y los resultados.
7 Dictadura G Una técnica grupal de toma de decisiones en la que un individuo toma la decisión por el
grupo.
8 Talleres Facilitados H Una técnica que proporciona un modo directo de visualizar a los individuos en su entorno
desempeñando sus trabajos o tareas y llevando a cabo procesos.
9 Grupos Focales I Una técnica que mejora la tormenta de ideas, mediante un proceso de votación que se
usa para jerarquizar las ideas más útiles, para realizar una tormenta de ideas adicional, o
para asignarles prioridades.
10 Mapa J Un método para obtener una retroalimentación temprana respecto de los requisitos,
Conceptual/Mental proporcionando un modelo operativo del producto esperado antes de construirlo
realmente.
11 Diagrama de K Una técnica general de recolección de datos y creatividad que puede usarse para
Influencias identificar los riesgos, ideas o soluciones a incidentes mediante la participación de un
grupo de miembros del equipo o expertos en el tema.
12 Técnicas de Grupo L Una técnica para recabar información que se utiliza como método para lograr el consenso
Nominal de expertos en un tema. Los expertos en el tema participan en esta técnica en forma
anónima. Un facilitador utiliza un cuestionario para solicitar ideas acerca de los puntos
importantes del proyecto relacionados con dicho tema. Las respuestas son resumidas y
luego son enviadas nuevamente a los expertos para comentarios adicionales. En pocas
rondas, mediante este proceso se puede lograr el consenso. Esta técnica ayuda a reducir
sesgos en los datos y evita que cualquier persona ejerza influencias impropias en el
resultado.
13 Observaciones M Un listado de requisitos y entregables del producto a ser completados, escritos como
historias y priorizados por el negocio para gestionar y organizar el trabajo del proyecto.
14 Prototipos N Una técnica de obtención que reúne a participantes precalificados y expertos en la
materia para conocer sobre sus expectativas y actitudes con respecto a un producto,
servicio o resultado propuesto.
15 Cuestionarios y O Técnica utilizada para consolidar las ideas que surgen durante sesiones individuales de
Encuestas tormenta de ideas en un esquema único para reflejar los puntos en común y las
diferencias de entendimiento y así generar nuevas ideas.
online, en español o en inglés, puede hacerlo en el siguiente enlace: http://goo.gl/MsRP4X
224 |de
Solución al Ejercicio 3: 1-D, 2-M, 3-E, 4-K, 5-B, 6-L, 7-G, 8-A, 9-N, 10-O, 11-F, 12-I, 13-H, 14-J, 15-C.
1 Generación de A Una técnica utilizada para desarrollar tantas opciones potenciales como sea posible a fin de
Alternativas identificar diferentes enfoques para ejecutar y llevar a cabo el trabajo del proyecto.
2 Valor del B Técnica de planificación utilizada para proveer productos, servicios y resultados que reflejen
Negocio fielmente los requisitos del cliente traduciéndolos en requisitos técnicos apropiados para
cada fase del desarrollo de producto del proyecto.
3 Hojas de C El trabajo definido en el nivel más bajo de la estructura de desglose del trabajo para el cual se
Verificación puede estimar y gestionar el coste y la duración.
4 Código de D Un sistema de numeración que se utiliza para identificar de forma única cada uno de los
Cuentas componentes de la estructura de desglose del trabajo (EDT).
5 Cuenta de E Una representación jerárquica de la organización del proyecto que ilustra la relación entre las
Control actividades del proyecto y las unidades de la organización que llevarán a cabo esas
actividades.
6 Estructura de F La expansión no controlada del alcance del producto o proyecto sin ajustes de tiempo, coste
Desglose de la y recursos.
Organización
(OBS)
7 Porcentaje G Una estimación expresada como un porcentaje de la cantidad de trabajo que se ha terminado
Completado de una actividad o un componente de la estructura de desglose del trabajo.
8 Paquete de H Una descripción del modo en que los requisitos individuales cumplen con las necesidades de
Planificación negocio del proyecto.
9 Documentación I Una medida de la tasa de productividad de un equipo en la cual se producen, validan y
de Requisitos aceptan los entregables dentro de un intervalo de tiempo predefinido. Enfoque de
planificación de la capacidad usado frecuentemente para pronosticar el trabajo futuro en el
proyecto.
10 Matriz de J Una cuadrícula que vincula los requisitos del producto desde su origen hasta los entregables
Trazabilidad de que los satisfacen.
Requisitos
11 Corrupción o K Un concepto que es único para cada organización e incluye elementos tangibles e
deslizamiento del intangibles. A través del uso eficaz de las disciplinas de dirección de proyectos, programas y
Alcance Dirección de Portafolio, las organizaciones tendrán la capacidad de emplear procesos
confiables y establecidos para cumplir con los objetivos empresariales y obtener mayor valor
de negocio a partir de sus inversiones.
12 Enunciado del L Un punto de control administrativo donde se integran el alcance, el presupuesto, el coste real
Trabajo (SOW) y el cronograma, y se comparan con el valor ganado para la medición del desempeño.
13 Velocidad M Una hoja de anotaciones que puede utilizarse como lista de control cuando se recopilan
datos.
14 Voz del Cliente N Un componente de la estructura de desglose del trabajo bajo la cuenta de control con
contenido de trabajo conocido pero sin actividades detalladas en el cronograma.
15 Paquete de O Descripción narrativa de los productos, servicios o resultados a ser entregados por el
Trabajo proyecto.
online, en español o en inglés, puede hacerlo en el siguiente enlace: http://goo.gl/N5nQEB
Solución al Ejercicio 4: 1-A, 2-K, 3-M, 4-D, 5-L, 6-E, 7-G, 8-N, 9-H, 10-J, 11-F, 12-O, 13-I, 14-B, 15-C.
3URFHVRVGHOiUHDGH*HVWLyQGHO$OFDQFHGHO3UR\HFWR
Como puede observarse en el mapa de procesos, el área de conocimiento de Gestión del Alcance del Proyecto
tiene procesos en los grupos de planificación y monitorización y control:
En el capítulo 5 de la Guía del PMBOK® se describen seis procesos para la Gestión del Alcance del Proyecto,
que se definen así:
5.1 Planificar la Gestión del Alcance: Crear un plan para la gestión del alcance que documente cómo se
va a definir, validar y controlar el alcance del proyecto.
5.2 Recopilar Requisitos: Determinar, documentar y gestionar las necesidades y los requisitos de los
interesados para cumplir con los objetivos del proyecto.
5.3 Definir el Alcance: Desarrollar una descripción detallada del proyecto y del producto (qué hay que
hacer y qué no hay que hacer).

5.4 Crear la Estructura de Desglose de Trabajo (EDT): Subdividir los entregables y el trabajo del proyecto
en componentes más pequeños y fáciles de manejar.
5.5 Validar el Alcance: Formalizar la aceptación de los entregables del proyecto que se hayan completado.
5.6 Controlar el Alcance: Monitorizar el estado del proyecto y del alcance del producto, y gestionar
cambios a la línea base del alcance. Para medir el alcance se indican los porcentajes completados sobre
cada cuenta de control.
226 |de
(QWUDGDV+HUUDPLHQWDV\7pFQLFDV\6DOLGDV
A continuación se enumeran, para cada proceso, las entradas (parte superior), las herramientas y técnicas (parte
6
central) y las salidas (parte inferior) de los procesos de Gestión del Alcance del Proyecto :
Los nombres en inglés se transcriben a continuación:

6 Puede comprobar su capacidad para recordar estos nombres realizando el ejercicio publicado en: http://goo.gl/N6HI9M
'RFXPHQWRVGHOiUHDGH*HVWLyQGHO$OFDQFHGHO3UR\HFWR
A continuación se destacan los documentos relacionados con la Gestión del Alcance del Proyecto:
Project Management Plan Project Documents
Change management plan Activity attributes Project schedule

Communications management plan Activity cost estimates Project schedule net or diagrams
Configuration management plan Activity duration estimates Project staff assignments
Cost baseline Activity list Project statement of or
Cost management plan Activity resource requirements uality chec lists
uman resource management plan Agreements uality control measurements
Process improvement plan Assumption log uality metrics
Procurement management plan asis of estimates equirements documentation
Scope baseline Change log equirements traceability matrix
Project scope statement Change requests esource brea do n structure
S Forecasts esource calendars
S dictionary Cost forecasts is register
uality management plan Schedule forecasts Schedule data
equirements management plan Issue log Seller proposals
is management plan Milestone list Source selection criteria
Schedule baseline Procurement documents Sta eholder register
Schedule management plan Procurement statement of or Team performance assessments
Scope management plan Project calendars or performance data
Sta eholder management plan Project charter or performance information
Project funding requirements or performance reports
Plan de Gestión del Proyecto Documentos del Proyecto
Plan de gestión de los cambios Atributos de las actividades Cronograma del proyecto
Plan de gestión de las comunicaciones Estimación de costes de las actividades Diagramas de red del cronograma del
Plan de gestión de la configuración Estimación de la duración de las proyecto
Línea base de costes actividades Asignaciones de personal al proyecto
Plan de gestión de los costes Lista de actividades Enunciado del trabajo del proyecto
Plan de gestión de los recursos humanos equisitos de recursos de las actividades Listas de verificación de calidad
Plan de mejoras del proceso Acuerdos Mediciones de control de calidad
Plan de gestión de las adquisiciones egistro de supuestos Métricas de calidad
Línea base del alcance ase de las estimaciones Documentación de requisitos
Enunciado del alcance del proyecto
egistro de cambios Matriz de trazabilidad de requisitos

EDT Solicitudes de cambios Estructura de desglose de recursos
Diccionario de la EDT Pronósticos Calendarios de recursos
Plan de gestión de la calidad Pronósticos de costes egistro de riesgos
Plan de gestión de los requisitos Pronósticos del cronograma Datos del cronograma
Plan de gestión de los riesgos egistro de incidentes Propuestas de los proveedores
Línea base del cronograma Lista de hitos Criterios de selección de proveedores
Plan de gestión del cronograma Documentos de las adquisiciones egistro de interesados
Plan de gestión del alcance Enunciado del trabajo relativo a Evaluaciones del desempeño del equipo
Plan de gestión de los interesados adquisiciones Datos de desempeño del trabajo
Calendarios del proyecto Información de desempeño del trabajo
Acta de constitución del proyecto Informes de desempeño del trabajo
equisitos de financiación del proyecto
228 |de
Planificar la Gestión del Alcance

Planificar la Gestión del Alcance es el proceso de crear un plan para la gestión del alcance que documente
cómo se va a definir, validar y controlar el alcance del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que
proporciona orientación e indicaciones sobre cómo se gestionará el alcance a lo largo del proyecto.
5.1.1 Entradas
5.1.1.1 Plan para la dirección del proyecto: Los planes secundarios aprobados del plan para la dirección
del proyecto se usan para crear el plan de gestión del alcance e influyen en el enfoque adoptado para
planificar y gestionar el alcance del proyecto.
5.1.1.2 Acta de constitución del proyecto: Se usa para proporcionar el contexto del proyecto
(cronograma, costes, calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgos, adquisiciones e interesados).
Proporciona una descripción de alto nivel del proyecto y de las características del producto a partir del
enunciado del trabajo del proyecto.
5.1.1.3 Factores Ambientales de la Empresa: Algunos factores que pueden influir en este proceso:
La cultura de la organización.
La infraestructura.
La gestión de personal.
Las condiciones del mercado.
5.1.1.4 Activos de los Procesos de la Organización: Algunos activos que pueden influir en este proceso:
Políticas y procedimientos.
Información histórica y base de conocimientos de lecciones aprendidas.
5.1.2 Herramientas y Técnicas

5.1.2.1 Juicio de expertos: Cualquier grupo o persona con una formación, conocimiento, habilidad,
experiencia o capacitación especializada en el desarrollo de planes para la gestión del alcance puede
aportar su experiencia.
5.1.2.2 Reuniones: El equipo del proyecto puede asistir a reuniones del proyecto para desarrollar el plan de
gestión del alcance. Dependiendo de las necesidades, suelen asistir: el director del proyecto, el patrocinador
del proyecto, determinados miembros del equipo del proyecto, determinados interesados, personas
responsables de cualquiera de los procesos de gestión del alcance y otras personas, etc.
5.1.3 Salidas
5.1.3.1 Plan de gestión del alcance: Describe cómo será definido, desarrollado, monitorizado, controlado
y validado el alcance. Suele incluir:
Cómo se elaborara un enunciado detallado del alcance del proyecto detallado.
Cómo se creará la EDT a partir del enunciado detallado del alcance del proyecto.
Cómo se mantendrá y aprobará la EDT.
Cómo se obtendrá la aceptación formal de los entregables del proyecto que se
hayan completado.
Cómo se procesarán las solicitudes de cambios relativas al enunciado del alcance
detallado del proyecto.
5.1.3.2 Plan de gestión de los requisitos: Describe cómo se analizarán, documentarán y gestionarán los
requisitos. Suele incluir:
El modo en que se planificarán y monitorizarán las actividades asociadas a los requisitos.
Las actividades de gestión de la configuración:
à Comunicación de solicitudes de cambios.
à Método de análisis.
à Método de seguimiento de cambios.
à Registro y comunicación de impactos.
à Niveles de autorización para aprobar dichos cambios.
El proceso para priorizar los requisitos.
Métricas de producto.
Estructura de trazabilidad: qué atributos de los requisitos se plasmarán en la matriz de trazabilidad.
230 |de
Recopilar Requisitos
Recopilar Requisitos es el proceso de determinar, documentar y gestionar las necesidades y los requisitos de los
interesados para cumplir con los objetivos del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que proporciona la
base para definir y gestionar el alcance del proyecto, incluyendo el alcance del producto.
Los requisitos incluyen condiciones o capacidades que el proyecto debe cumplir o que deben estar presentes en
el producto, servicio o resultado para satisfacer un acuerdo u otra especificación formalmente impuesta. Los
requisitos incluyen las necesidades y expectativas cuantificadas y documentadas del patrocinador, del cliente y de
otros interesados. Los requisitos deberían ser claros (medibles y comprobables), trazables, completos, coherentes
y aceptables para los interesados clave. Estos requisitos deben recopilarse, analizarse y registrarse con un nivel de
detalle suficiente que permita incluirlos en la línea base del alcance y medirlos una vez que se inicie el proyecto.
Los requisitos constituyen la base de la EDT. La planificación del coste, del cronograma, de la calidad y las
adquisiciones, se basa en estos requisitos.
La Guía del PMBOK® distingue las siguientes categorías de requisitos:

Requisitos de negocio: describen las necesidades de alto nivel de la
organización en su conjunto, tales como los problemas u
oportunidades de negocio y las razones por las que se ha emprendido
un proyecto.
Requisitos de los interesados: describen las necesidades de un
interesado o grupo de interesados.
Requisitos técnicos: describen las prestaciones, funciones y
características del producto, servicio o resultado que cumplirán los
requisitos de negocio y de los interesados. Se dividen en funcionales y
no funcionales:
Requisitos funcionales: describen los comportamientos del producto. Incluyen procesos, datos e
interacciones con el producto. Ejemplos de requisitos funcionales: "El producto debe generar una lista de
recursos disponibles añadidos al final de cada semana". "El sistema de ventas debe poder tratar las
devoluciones de mercancía sin abrir, no usadas o defectuosas hasta 14 días después de la fecha de compra".
"El sistema debe computar los impuestos de ventas por área geográfica de las tiendas".
Requisitos no funcionales: complementan a los funcionales y describen las condiciones ambientales y las
cualidades necesarias para que el producto sea eficaz. Incluyen: fiabilidad, seguridad, rendimiento, nivel de
servicio, capacidad de soporte, mantenimiento, etc. Ejemplos de requisitos no funcionales: "El sistema se
dimensionará para almacenar 6 meses de datos, y el pico de los datos de un mes desde los dos últimos años
consecutivos se usarán como una media mensual para determinar la capacidad de almacenamiento del
sistema". "El producto operará a toda potencia en un rango de temperaturas de -15ºC a 15ºC durante 8
horas, sin fallos".
Requisitos de transferencia: describen capacidades temporales, tales como la conversión de datos y los
requisitos de capacitación, necesarias para pasar del estado actual (as-is) al estado futuro (to-be).
Requisitos del proyecto: describen las acciones, los procesos u otras condiciones que el proyecto debe
cumplir.
Requisitos de calidad: recogen las condiciones o criterios necesarios para validar la finalización exitosa de
un entregable del proyecto o el cumplimiento de otros requisitos del proyecto.
5.2.1 Entradas
5.2.1.1 Plan para la gestión del alcance: Define el modo en que los equipos del proyecto han de
determinar el tipo de requisitos que es necesario recoger para el proyecto.
5.2.1.2 Plan de gestión de requisitos: Define los procesos que se utilizarán para definir y documentar las
necesidades de los interesados.
5.2.1.3 Plan de gestión de los interesados: Se utiliza para comprender los requisitos de comunicación y el
nivel de compromiso de los interesados a fin de evaluar y adaptarse al nivel de participación de los
interesados en las actividades relacionadas con los requisitos.
5.2.1.4 Acta de constitución del proyecto: Se utiliza para proporcionar la descripción de alto nivel del
producto, servicio o resultado del proyecto, de modo que se puedan establecer requisitos detallados.
5.2.1.5 Registro de interesados: Se utiliza para identificar a los interesados capaces de proporcionar
información acerca de los requisitos. También captura los requisitos fundamentales y las principales
expectativas que los interesados pueden tener en relación con el proyecto.

5.2.2.1 Entrevistas: Entrevistar a participantes con experiencia en el proyecto, a patrocinadores y otros
ejecutivos, así como a expertos en la materia, puede ayudar a identificar y definir las características y
funciones esperadas de los entregables del producto. Las entrevistas también son útiles para obtener
información confidencial.
5.2.2.2 Grupos focales: Reúnen a interesados y expertos en la materia, previamente seleccionados, a fin de
conocer sus expectativas y actitudes con respecto a un producto, servicio o resultado propuesto. Un
moderador capacitado guía al grupo a través de una discusión interactiva diseñada para ser más coloquial
que una entrevista individual.
5.2.2.3 Talleres facilitados: Sesiones focalizadas que reúnen a los interesados clave para definir los
requisitos del producto. Estos talleres se consideran como una de las técnicas principales para definir
rápidamente los requisitos multidisciplinarios y conciliar las diferencias entre los interesados. Debido a su
naturaleza interactiva, las sesiones facilitadas bien dirigidas pueden desarrollar la confianza, fomentar las
232 |de
relaciones y mejorar la comunicación entre los participantes, lo que a su vez puede llevar a un mayor
consenso entre los interesados. Además, los problemas se pueden identificar y resolver antes y más rápido
que en sesiones individuales. A continuación se ofrecen algunos ejemplos de talleres facilitados:
En la industria de desarrollo de software, por

ejemplo, se utilizan los talleres facilitados
conocidos como sesiones conjuntas de
desarrollo/diseño de aplicaciones (JAD, Joint
Application Development).
En el sector de fabricación, se utiliza el despliegue

de funciones de calidad (QFD, Quality Function
Deployment). El despliegue de la función de
calidad (QFD) comienza con la recopilación de las
necesidades del cliente, lo que también se conoce
como la voz del cliente (VOC, Voice of the
Customer). Estas necesidades se clasifican y se ordenan por prioridad de manera objetiva, y se establecen
objetivos que permitan cumplir con ellas.
En los métodos ágiles, los requisitos se

suelen denominar historias de usuario
(user stories). Se ordenan de mayor a
menor prioridad en una pila de producto
(product backlog). Se redactan de forma
abierta para invitar a la discusión cuando
haya que planificar, lo más tarde posible,
las tareas asociadas al requisito. Los
requisitos ágiles bien definidos cumplen
las propiedades CCC e INVEST. CCC
quiere decir que cada requisito pueda
describirse en una tarjeta (Card), abierto
para facilitar la discusión (Conversation) y que se pueda probar que se ha terminado (Confirmation).
INVEST quiere decir que el requisito sea independiente de otros (Independent), negociable, que suponga
valor para los interesados (Valuable), que se pueda estimar (Estimatable), que sea lo suficientemente
pequeño (Small) como para entregarse en una iteración del proyecto, que típicamente dura dos semanas,
y que pueda validarse mediante pruebas (Testable).
5.2.2.4 Técnicas grupales de creatividad: Se pueden organizar diferentes actividades en grupo para
identificar los requisitos del proyecto y del producto, por ejemplo:
Tormenta de ideas: Se utiliza para generar y recopilar múltiples ideas relacionadas con los requisitos del
proyecto y del producto.
Técnicas de grupo nominal: Mejora la tormenta de ideas mediante un proceso de votación que se usa
para jerarquizar las ideas más útiles, de cara a una a tormenta de ideas adicional o para asignarles
prioridades.
Diagrama de afinidad: Permite clasificar un gran número de ideas en grupos para su revisión y análisis. Al
clasificar un requisito en una categoría afín, se vuelve a pensar si los otros requisitos siguen encajando en
esa categoría, lo que proporciona una dinámica de refinamiento sucesivo. Son muy conocidos los
diagramas de afinidad para clasificar el tamaño funcional de los requisitos en métodos ágiles. Entre los
más conocidos están las tallas de camisetas, el método MoSCoW y los cubos de valor:
Análisis de decisiones con múltiples criterios: Es una técnica que utiliza una matriz de decisiones para
proporcionar un enfoque analítico sistemático en el establecimiento de criterios, tales como niveles de
riesgo, incertidumbre y valoración, y así permite evaluar y clasificar muchas ideas. Un ejemplo de análisis
de decisiones multi-criterio (practicado en un proyecto de voluntariado del PMI) fue la selección de Madrid
como ubicación para un congreso del PMI en España. En la decisión se consideraron parámetros como el
atractivo turístico, la facilidad de acceso desde otra ciudad, el número de socios del PMI, etc. Puntuando
cada opción en cada eje de comparación, y dando unos pesos a cada eje, el resultado fue que Madrid
obtuvo la mayor puntuación con 28 puntos sobre 100.
234 |de
Mapa conceptual/mental: Las ideas que surgen durante las sesiones de tormentas de ideas individuales
se consolidan en un esquema único para reflejar los puntos en común y las diferencias de entendimiento, y
generar nuevas ideas.
5.2.2.5 Técnicas grupales de toma de decisiones: Permiten evaluar múltiples requisitos en grupo y decidir
acciones futuras. Existen diversos métodos:
Mayoría: Decisión a la que se llega con el apoyo de más del 50% de los miembros de un grupo.
Pluralidad: El conjunto de personas más numeroso del grupo toma la decisión.
Dictadura. Una persona toma la decisión en nombre del grupo.
Unanimidad: Decisión a la que se llega cuando todos están de acuerdo en seguir una única línea de
acción. Una forma de alcanzar la unanimidad es la técnica de
Delphi, según la cual un grupo seleccionado de expertos
responde a cuestionarios y el coordinador proporciona
realimentación, sin mencionar a los expertos, en sucesivas
rondas hasta que convergen las respuestas. En métodos ágiles
se usan técnicas Delphi de banda ancha (en reuniones
presenciales cara a cara con realimentación inmediata, no hay
anonimato pero todos opinan a la vez para evitar influirse antes
de votar). Un ejemplo de técnica Delphi de banda ancha en
métodos ágiles, que se usa mucho para puntuar el tamaño de
los requisitos con unanimidad, es el juego conocido como

planning pocker.
5.2.2.6 Cuestionarios y encuestas: Son conjuntos de preguntas escritas, diseñadas

para recoger información rápidamente de un gran número de encuestados. Son
especialmente adecuados en casos de público variado, cuando se requiere una
respuesta rápida, cuando los encuestados están geográficamente dispersos y cuando
es conveniente realizar análisis estadísticos.
En ciertas ocasiones, cuando el equipo tiene un conjunto de requisitos amplio y necesita la opinión sobre
los potenciales usuarios del producto del proyecto, es muy aconsejable utilizar el modelo de Kano. Que
sirve para clasificar los requisitos en 6 categorías:
Obligatorios (must-have): Si no se
entregan estos requisitos producen
gran insatisfacción, pero si se entregan
pasan desapercibidos (p.ej., las toallas
del baño en la habitación de un hotel).
Lineales (linear): El grado de
satisfacción es proporcional al grado
de implementación (p.ej., el número
de canales de TV en la habitación de
un hotel).
Emocionantes (exciter): Si no se
entregan estos requisitos pasan
desapercibidos, pero si se entregan
producen alta satisfacción (p.ej.,
internet de banda ancha en la
habitación de un hotel).
Indiferentes (indifferent)
Cuestionables (questionable)
Contrarios (reverse)
La técnica para hacer encuestas

según el modelo de Kano consiste
básicamente en plantear sobre cada
requisito la pregunta funcional
¿cómo se sentiría si el requisito se

entrega? y otra pregunta disfuncional
¿cómo se sentiría si el requisito no se
entrega? Luego se utiliza una tabla
de equivalencias para traducir la
respuesta a una de las categorías
anteriores y por último se analizan
estadísticamente los resultados.
Normalmente se decide implementar todos los requisitos obligatorios, algunos emocionantes y lineales, y
ninguno de los contrarios o cuestionables.
236 |de
5.2.2.7 Observaciones: Proporcionan una manera directa de ver a las personas en su entorno, y el modo
en que realizan sus trabajos o tareas y ejecutan los procesos. Son particularmente útiles para procesos
detallados, cuando las personas que usan el producto tienen dificultades para expresar sus requisitos. La
observación también es conocida por el término en inglés job shadowing. Normalmente la realiza un
observador externo, que observa al usuario mientras éste realiza un trabajo. También puede hacerla un
observador participante, que ejecuta el trabajo para experimentar cómo se hace y así descubrir requisitos
ocultos por sí mismo.
5.2.2.8 Prototipos: Es un método para obtener una realimentación rápida en relación con los requisitos,
mientras proporciona un modelo operativo del producto esperado antes de construirlo. Puesto que un
prototipo es tangible, permite a los interesados experimentar con un modelo del producto final, en lugar de
limitarse a debatir en forma abstracta sobre sus requisitos. Los prototipos sustentan el concepto de
elaboración progresiva en ciclos iterativos para la creación de maquetas o modelos (mock-ups), la
experimentación por parte del usuario, la generación de realimentación y la revisión del prototipo. Una vez
que se han efectuado los ciclos de realimentación necesarios, los requisitos obtenidos a partir del prototipo
están lo suficientemente completos como para pasar a la fase de diseño o construcción. La creación de
guiones gráficos (storyboards) es una técnica de desarrollo de prototipos que muestra una secuencia o
navegación a través de una serie de imágenes o ilustraciones. Los guiones gráficos se utilizan en diversidad
de proyectos y sectores, tales como el cine, la publicidad, el diseño educativo, en desarrollo ágil y otros
proyectos de desarrollo de software. En el desarrollo de software, los guiones gráficos utilizan maquetas
para mostrar flujos de navegación a través de páginas web, pantallas u otras interfaces de usuario.
5.2.2.9 Estudios comparativos (benchmarks): Implican cotejar las prácticas reales o planificadas, tales
como procesos y operaciones, con las de aquellas organizaciones comparables (internas o externas) a fin de
identificar las mejores prácticas, generar ideas de mejora y proporcionar una base para medir el
desempeño.
5.2.2.10 Diagramas de contexto: Representan visualmente el alcance del producto al mostrar un sistema
de negocio (proceso, equipamiento, sistema de información, etc.), y sus interacciones con las personas y
con otros sistemas (actores).
5.2.2.11 Análisis de documentos: Se utiliza para obtener requisitos mediante el examen de la

documentación existente y la identificación de la información relevante para los requisitos. Se puede
analizar una amplia variedad de documentos, por ejemplo: planes de negocio, literatura de marketing,
acuerdos, solicitudes de propuestas, flujos de procesos actuales, modelos lógicos de datos, repositorios de
reglas de negocio, documentación de aplicaciones de software, documentación de procesos de negocio o
interfaces, casos de uso, otra documentación de requisitos, registros de problemas/incidentes, políticas,
procedimientos y documentación normativa como leyes, códigos u ordenanzas, etc.
5.2.3 Salidas
5.2.3.1 Documentación de requisitos: Describe cómo los requisitos individuales cumplen con las
necesidades de negocio del proyecto. Los requisitos pueden comenzar a un alto nivel e ir convirtiéndose
gradualmente en requisitos más detallados, conforme se va conociendo más acerca de ellos. Para ser
incorporados a la línea base, los requisitos deben ser no ambiguos (medibles y comprobables), trazables,
completos, coherentes y aceptables para los interesados clave. El formato de un documento de requisitos
puede variar desde un documento sencillo en el que se enumeran todos los requisitos clasificados por
interesado y por prioridad, hasta formas más elaboradas que contienen un resumen ejecutivo,
descripciones detalladas y anexos.
5.2.3.2 Matriz de trazabilidad de requisitos: Vincula los requisitos del producto desde su origen hasta los
entregables que los satisfacen. La implementación de una matriz de trazabilidad de requisitos ayuda a
asegurar que cada requisito agrega valor al negocio, al vincularlo con los objetivos del negocio y del
proyecto. Proporciona un medio para realizar el seguimiento de los requisitos a lo largo del ciclo de vida
del proyecto, lo cual contribuye a asegurar que al final del proyecto se entreguen efectivamente los
requisitos aprobados en la documentación de requisitos. Por último, proporciona una estructura para
gestionar los cambios relacionados con el alcance del producto.
238 |de
Definir el Alcance
Definir el Alcance es el proceso que consiste en desarrollar una descripción detallada del proyecto y del
producto. El beneficio clave de este proceso es que describe los límites del proyecto, servicio o resultado
mediante la especificación de cuáles de los requisitos recopilados serán incluidos y cuáles excluidos del alcance
del proyecto. La preparación de una declaración detallada del alcance del proyecto es fundamental para su éxito,
y se elabora a partir de los entregables principales, los supuestos y las restricciones que se documentan durante el
inicio del proyecto. El proceso continuará a medida que el proyecto progrese y se vaya descubriendo más
información (planificación gradual) hasta determinar exactamente qué está incluido en el alcance y qué no.
5.3.1 Entradas
5.3.1.1 Plan para la gestión del alcance: Establece las actividades necesarias para desarrollar, monitorizar
y controlar el alcance del proyecto.
5.3.1.2 Acta de constitución del proyecto: Proporciona una descripción de alto nivel del proyecto y de las
características del producto. Contiene además los requisitos de aprobación del proyecto.
5.3.1.3 Documentación de requisitos: Se utilizará para seleccionar los requisitos que habrán de incluirse
en el proyecto.
Las políticas, procedimientos y plantillas para un enunciado del alcance del proyecto.
Los archivos de proyectos anteriores.
Las lecciones aprendidas procedentes de fases o proyectos previos.

5.3.2.1 Juicio de expertos: Entre los expertos que pueden contribuir con su experiencia y conocimientos
en este proceso, se encuentran:
Otras unidades dentro de la organización.
Consultores.
Interesados, incluyendo clientes y patrocinadores.
Asociaciones profesionales y técnicas.
Grupos del sector de la actividad empresarial.
Expertos en la materia.
5.3.2.2 Análisis del producto: Para proyectos cuyo entregable es un producto, a diferencia de un servicio o
resultado, el análisis del producto puede constituir una herramienta eficaz. Cada área de aplicación cuenta
con uno o varios métodos generalmente aceptados para traducir las descripciones de alto nivel del
producto en entregables tangibles. El análisis del producto incluye técnicas tales como:
Desglose del producto.
Análisis de sistemas.
Análisis de requisitos.
Ingeniería de sistemas.
Ingeniería del valor.
Análisis del valor.
5.3.2.3 Generación de alternativas: Se utiliza para desarrollar tantas opciones potenciales como sea
posible a fin de identificar diferentes enfoques para ejecutar y llevar a cabo el trabajo del proyecto. Pueden
utilizarse diferentes técnicas de gestión, como:
Tormenta de ideas.
Pensamiento lateral.
Análisis de alternativas.
5.3.2.4 Talleres facilitados: Véase esta misma técnica en el proceso 5.2 Recopilar Requisitos. La
participación de actores clave con diversas expectativas y/o áreas de experiencia en estas sesiones de
trabajo intensivo contribuye a alcanzar un entendimiento multidisciplinar y común de los objetivos del
proyecto y de sus límites.
240 |de
5.3.3 Salidas
5.3.3.1 Enunciado del alcance del proyecto: Es la descripción del
alcance, de los entregables principales, de los supuestos y de las
restricciones del proyecto. El enunciado del alcance del proyecto
documenta el alcance en su totalidad, incluyendo el alcance del
proyecto y del producto. Describe de manera detallada los
entregables del proyecto y el trabajo necesario para crear esos
entregables. También proporciona un conocimiento común del
alcance del proyecto entre los interesados en el proyecto. Puede
contener exclusiones explícitas del alcance, que pueden ayudar a
gestionar las expectativas de los interesados. Permite al equipo del proyecto realizar una planificación más
detallada, sirve como guía del trabajo del equipo durante la ejecución y proporciona la línea base para
evaluar si las solicitudes de cambios o de trabajo adicional se encuentran dentro o fuera de los límites del
proyecto.
El enunciado del alcance del proyecto, ya sea directamente o por referencia a otros documentos, incluye:
Descripción del alcance del producto.
Criterios de aceptación del producto.
Entregables.
Exclusiones del proyecto.
Restricciones.
Supuestos.
Principales diferencias entre acta de constitución y el enunciado del alcance:

Diferente propósito: El acta sirve para
aprobar/justificar. El enunciado sirve para describir
el alcance.
Diferente nivel de detalle: El acta contiene
información de alto nivel, para que la alta
dirección de la organización ejecutante pueda
tomar la decisión sobre si aprobar el proyecto o
no. El enunciado contiene información de detalle
para consensuar el alcance entre el equipo y el

resto de interesados (a veces se denomina línea base de requisitos).
Diferente tiempo de actualización: El acta no se actualiza tras la aprobación (salvo que haya grandes
cambios, que requieran la aprobación del patrocinador). El enunciado requiere mayor interacción para
generarse y se puede actualizar progresivamente a medida que se produzcan cambios importantes en el
proyecto.
5.3.3.2 Actualizaciones a los documentos del proyecto: Ejemplos de documentos susceptibles de

actualización:
El registro de interesados.
La documentación de requisitos.
La matriz de trazabilidad de requisitos.
Crear la EDT/WBS
Crear la EDT (Estructura de Desglose de Trabajos; en inglés WBS Work
Breakdown Structure) es el proceso de subdividir los entregables del proyecto y
el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de
manejar. El beneficio clave de este proceso es que proporciona una visión
estructurada de lo que se debe entregar. Una EDT es un diagrama jerárquico,
en el que los componentes de nivel más bajo se denominan paquetes de
trabajo.
Lo que no esté incluido en la EDT no forma parte del alcance y por tanto no
debe hacerse. Por el contrario, el equipo de dirección del proyecto se
compromete a gestionar todos y cada uno de los trabajos incluidos en la EDT.
Una EDT correcta cumple la regla del 100%, que dice que el total del trabajo correspondiente a los niveles
inferiores debería corresponder al acumulado para los niveles superiores, de modo que no se omita nada y que
no se efectúe ningún trabajo innecesario. Entre otros beneficios, elaborar en la EDT permite aclarar el alcance a los
interesados y fijar sus expectativas (así como añadir o quitar entregables, ubicar esfuerzos, requisitos, etc.)
Un ejemplo de EDT se representa a continuación. Puede apreciarse lo siguiente: 1) las ramas no tienen por qué
estar equilibradas; 2) cada nodo está numerado según un código de cuenta; 3) los nodos terminales representan
los paquetes de trabajo; 4) ciertos nodos se marcan como cuentas de control (no todos los nodos son cuentas
de control, solo los que tenga sentido controlar, pero las cuentas de control deben recubrir el 100% del trabajo).
En esta EDT hay 4 ramas, 27 paquetes de trabajos y 10 cuentas de control:
La EDT debe descomponerse hasta el nivel de paquetes de trabajo, que ya son unidades de gestión que se
pueden planificar, presupuestar, asignar y controlar. Como regla informal un paquete de trabajo supondrá un
esfuerzo entre a 8 y 80 horas-persona. Según la Guía del PMBOK®, un paquete de trabajo todavía no es una
actividad con fechas (las actividades se pueden obtener descomponiendo los paquetes de trabajo en el proceso
de Gestión del Tiempo: 6.2 Definir las Actividades).
Dentro de la EDT, ciertos nodos se identifican como cuentas de control. Una cuenta de control es un punto de
control administrativo donde se integran el alcance, el presupuesto, el coste real y el cronograma, y se utilizan en
la Gestión del Valor Ganado para la medición del desempeño. Cada cuenta de control puede incluir uno o más
paquetes de trabajo, pero cada paquete de trabajo debería estar asociado a una única cuenta de control.
Una cuenta de control puede incluir uno o más paquetes de planificación. Un paquete de planificación es un
componente de la estructura de desglose del trabajo bajo la cuenta de control con un contenido de trabajo
conocido pero sin actividades detalladas en el cronograma.
242 |de
Una EDT normalmente se representa de forma gráfica, pero también puede especificarse de forma textual:
Hay algunos tipos específicos de EDT orientadas a producto:

Bill Of Materials (BOM): Se usa para representar una vista jerárquica de los componentes y subcomponentes
necesarios para fabricar un producto.
Product Breakdown Structure (PBS): Se usa en otras áreas de aplicación cuando el no se puede usar el
término BOM.
Por último, la descripción de cada paquete de trabajo y de los elementos necesarios para su gestión (p.ej.,
entregables, cuenta de cargo, hitos, responsable, etc.) se incluye en un documento denominado diccionario de la
EDT. La línea base del alcance incluye 3 elementos: el enunciado del alcance, la EDT y el diccionario de la EDT.
A continuación se describen las entradas, herramientas-técnicas y salidas, del proceso 5.4 Crear la EDT:
5.4.1 Entradas
5.4.1.1 Plan para la gestión del alcance: Especifica cómo crear la EDT a partir del enunciado detallado del
alcance del proyecto y cómo se mantendrá y aprobará la EDT.
5.4.1.2 Enunciado del Alcance del Proyecto: Describe el trabajo que se realizará y el trabajo que se
excluirá. También enumera y describe las restricciones o limitaciones específicas, tanto internas como
externas, que pueden afectar la ejecución del proyecto.
5.4.1.3 Documentación de Requisitos: Permite comprender qué se debe producir como resultado del
proyecto y qué se debe realizar para entregar el proyecto y sus productos finales.
5.4.1.4 Factores Ambientales de la Empresa: Los estándares de EDT específicos del sector de actividad
empresarial, pertinentes a la naturaleza del proyecto, pueden servir como fuentes de referencia externa
para la creación de la EDT.
Políticas, procedimientos y plantillas de EDT.
Archivos de proyectos anteriores.
Lecciones aprendidas procedentes de proyectos anteriores.

5.4.2.1 Descomposición: Se utiliza para dividir y subdividir el alcance del proyecto y los entregables del
proyecto en partes más pequeñas y manejables. El paquete de trabajo es el trabajo definido en el nivel más
bajo de la EDT para el cual se puede estimar y gestionar el coste y la duración. El nivel de descomposición
depende del grado de control necesario para dirigir el proyecto de manera efectiva. El nivel de detalle para
los paquetes de trabajo varía en función del tamaño y la complejidad del proyecto. La descomposición de la
totalidad del trabajo del proyecto en paquetes de trabajo generalmente implica las siguientes actividades:
Identificar y analizar los entregables y el trabajo relacionado.
Estructurar y organizar la EDT.
Descomponer los niveles superiores de la EDT en componentes detallados de nivel inferior.
Desarrollar y asignar códigos de identificación a los componentes de la EDT.
Verificar que el grado de descomposición de los entregables sea el adecuado.
5.4.2.2 Juicio de expertos: A menudo se utiliza el juicio de expertos para analizar la información necesaria
para descomponer los entregables del proyecto en componentes más pequeños a fin de crear una EDT.
También se puede acceder al juicio de expertos a través de plantillas predefinidas que proporcionan
orientación sobre cómo desglosar los entregables comunes de manera efectiva. Dichas plantillas pueden
ser específicas del sector de actividad o disciplina o pueden provenir de la experiencia adquirida en
proyectos similares.
244 |de
5.4.3 Salidas
5.4.3.1 Línea base del alcance: Es la versión aprobada de un enunciado del alcance, estructura de desglose
del trabajo (EDT) y su diccionario de la EDT asociado, que sólo puede se puede modificar a través de
procedimientos formales de control de cambios y que se utiliza como base de comparación. Es un
componente del plan para la dirección del proyecto. Los componentes de la línea base del alcance incluyen:
Enunciado del alcance del proyecto. El enunciado del alcance del proyecto incluye la descripción del
alcance, los entregables principales, los supuestos y las restricciones del proyecto.
EDT: Es una descomposición jerárquica del alcance total del trabajo a realizar por el equipo del proyecto
para cumplir con los objetivos del proyecto y crear los entregables requeridos. Cada nivel descendente de
la EDT representa una definición cada vez más detallada del trabajo del proyecto. La EDT se finaliza una
vez que se asigna cada uno de los paquetes de trabajo a una cuenta de control y se establece un
identificador único de código de cuenta para ese paquete de trabajo. Estos identificadores proporcionan
una estructura para la consolidación jerárquica de los costes, del cronograma y de la información sobre los
recursos.
Diccionario de la EDT: Es un documento que proporciona información detallada sobre los entregables,
actividades y planificación de cada uno de los componentes de la EDT. Puede incluir, entre otros:
à Identificador del código de cuenta.
à Descripción del trabajo.
à Supuestos y restricciones.
à Organización responsable.
à Hitos del cronograma.
à Actividades del cronograma asociadas.
à Recursos necesarios.
à Estimaciones de coste.
à Requisitos de calidad.
à Criterios de aceptación.
à Referencias técnicas.
à Información sobre acuerdos.
5.4.3.2 Actualizaciones a los documentos del proyecto: En caso de que se generen solicitudes de
cambios aprobadas a raíz de este proceso, es posible que sea necesario actualizar la documentación de
requisitos para incorporar tales cambios.
Validar el Alcance
Validar el Alcance es el proceso de formalizar la aceptación de los entregables del proyecto que se hayan
completado. El beneficio clave de este proceso es que aporta objetividad al proceso de aceptación y aumenta las
posibilidades de que el producto, servicio o resultado final sea aceptado mediante la validación de cada
entregable individual.
Los entregables verificados obtenidos del proceso 8.3 Controlar la Calidad se revisan con el cliente o con el
patrocinador para asegurarse de que se han completado satisfactoriamente y que han recibido su aceptación
formal. En este proceso, la documentación de requisitos o la línea base del alcance, así como los datos de
desempeño del trabajo, constituyen la base para realizar la validación y para la aceptación final.
El proceso de 5.5 Validar el Alcance difiere del proceso 8.3 Controlar la Calidad en que el primero se ocupa
principalmente de la aceptación de los entregables, mientras que el control de calidad se ocupa
fundamentalmente de corroborar la corrección de los entregables y su cumplimiento con los requisitos de calidad
especificados para los mismos. Por lo general, el proceso 8.3 Controlar la Calidad se lleva a cabo antes del
proceso 5.5 Validar el Alcance, aunque ambos procesos pueden efectuarse en paralelo.
En los proyectos cancelados o terminados anticipadamente, también es necesario validar el alcance, con el fin de
determinar el grado de completitud de los entregables.
Si después de seguir el proceso predeterminado no se obtiene una respuesta de aceptación, se recomienda

escalar la petición de aceptación a un nivel jerárquico superior.
246 |de
5.5.1 Entradas
5.5.1.1 Plan para la dirección del proyecto: Contiene el plan para la gestión del alcance y la línea base del
alcance. Especifica la forma en que se obtendrá la aceptación formal de los entregables completados del
proyecto.
5.5.1.2 Documentación de requisitos: Enumera todos los requisitos del proyecto, del producto y de otra
índole para el proyecto y el producto, junto con sus criterios de aceptación.
5.5.1.3 Matriz de trazabilidad de requisitos: Vincula los requisitos con su origen y realiza su seguimiento
a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
5.5.1.4 Entregables verificados: Son entregables del proyecto que se han completado y verificado en
términos de corrección a través del proceso 8.3 Controlar la Calidad.
5.5.1.5 Datos de desempeño del trabajo: Son los hechos relevantes sobre los entregables. Pueden incluir
el grado de cumplimiento con los requisitos, el número y la gravedad de las no conformidades, o el número
de ciclos de validación realizados en un período de tiempo determinado.

5.5.2.1 Inspección: Incluye actividades tales como medir, examinar y validar para determinar si el trabajo y
los entregables cumplen con los requisitos y los criterios de aceptación del producto. Las inspecciones se
denominan también: revisiones, revisiones del producto, auditorías y revisiones generales. En algunas áreas
de aplicación, estos diferentes términos tienen significados singulares y específicos.
5.5.2.2 Técnicas grupales de toma de decisiones: Véase esta misma técnica en el proceso 5.2 Recopilar
Requisitos. La toma de decisiones en grupo se utiliza para llegar a una conclusión cuando la validación se
realiza por el equipo del proyecto y otros interesados.
5.5.3 Salidas
5.5.3.1 Entregables aceptados: Los entregables que cumplen con los criterios de aceptación son
formalmente firmados y aprobados por el cliente o el patrocinador. La documentación formal recibida del
cliente o del patrocinador que reconoce la aceptación formal de los entregables del proyecto por parte de
los interesados es transferida al proceso 4.6 Cerrar el Proyecto o Fase.
5.5.3.2 Solicitudes de cambios: Los entregables completados que no han sido aceptados formalmente se
documentan junto con las razones por las cuales no fueron aceptados. Esos entregables podrían requerir
una solicitud de cambio para la reparación de defectos. Las solicitudes de cambios se procesan para su
revisión y tratamiento por medio del proceso 4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios.
5.5.3.3 Información de desempeño del trabajo: La información de desempeño del trabajo incluye
información sobre el avance del proyecto, tal como los entregables iniciados, su avance, los entregables
terminados o que han sido aceptados. Esta información se documenta tal como se describe en el proceso
10.3 Controlar las Comunicaciones y se comunica a los interesados.
5.5.3.4 Actualizaciones de los documentos del proyecto: Los documentos del proyecto susceptibles de
actualización como resultado de este proceso incluyen todos aquellos documentos que definen el producto
o que informan sobre su estado de terminación. Los documentos del proyecto verificados pueden requerir
aprobación por parte del cliente o patrocinador, en forma de firmas o autorizaciones.
Controlar el Alcance
Controlar el Alcance es el proceso en el cual se monitoriza el estado del alcance del proyecto y del producto, y se
gestionan cambios a la línea base del alcance. El beneficio clave de este proceso es que permite mantener la línea
base del alcance a lo largo del proyecto. Su finalidad principal es evitar la corrupción del alcance y cualquier
cambio no controlado en el alcance del proyecto o del producto, facilitar la introducción de nuevos entregables o
características aprobadas, evitar hacer más actividades de las planificadas con el mismo coste y tiempo.
El control del alcance del proyecto asegura que cualquier cambio relativo a la gestión del alcance del proyecto
debe canalizarse a través del proceso 4.5 Realizar Control Integrado de Cambios. Este proceso también se
utiliza para gestionar los cambios reales cuando suceden. La expansión incontrolada del alcance del producto o
del proyecto sin ajustar los tiempos, los costes o los recursos se denomina corrupción o deformación del alcance.
Los cambios son inevitables; por lo tanto, es obligatorio para todo proyecto contar con algún tipo de proceso de
control de cambios.
5.6.1 Entradas
5.6.1.1 Plan para la dirección del proyecto: Para controlar el alcance se utiliza la siguiente información:
Línea base del alcance: Se compara con los resultados reales para determinar si es necesario implementar
un cambio, una acción preventiva o una acción correctiva.
Plan de gestión del alcance del proyecto: Describe la manera en que se realizará la monitorización y el
control del alcance del proyecto.
Plan de gestión de cambios: Define el proceso para gestionar los cambios en el proyecto.
Plan de gestión de la configuración: Define los elementos que son configurables, los que requieren un
control formal de cambios, y el proceso para controlar los cambios de estos elementos.
Plan de gestión de los requisitos: Describe cómo se analizarán, documentarán y gestionarán los requisitos
del proyecto.
248 |de
5.6.1.2 Documentación de requisitos: Los requisitos bien documentados facilitan la detección de

cualquier desviación en el alcance acordado para el proyecto o producto.
5.6.1.3 Matriz de trazabilidad de requisitos: Ayuda a detectar el impacto de cualquier cambio o
desviación de la línea base del alcance sobre los objetivos del proyecto.
5.6.1.4 Datos de Desempeño del Trabajo: Son los hechos relevantes sobre la gestión del alcance del
proyecto. Pueden incluir el número de solicitudes de cambios recibidas, el número de solicitudes aceptadas
o el número de entregables que se han completado, etc.
Políticas, procedimientos y guías existentes, formales e informales, relacionados con el control del alcance.
Métodos de monitorización e información y las plantillas que se utilizarán

5.6.2.1 Análisis de desviación: Es una técnica para determinar la causa y el grado de la diferencia entre la
línea base y el desempeño real. Las medidas del desempeño del proyecto se utilizan para evaluar la
magnitud de la desviación con respecto a la línea base original del alcance. Los aspectos importantes del
control del alcance del proyecto incluyen determinar la causa y el grado de desviación con relación a la
línea base del alcance y decidir si es necesario efectuar acciones correctivas o preventivas.
5.6.3 Salidas
5.6.3.1 Información de desempeño del trabajo: Explica el desempeño del alcance del proyecto en
comparación con la línea base del alcance. Puede incluir las categorías de los cambios recibidos, las
variaciones del alcance identificadas y sus causas, el impacto de éstas en el cronograma o en el coste, y el
pronóstico del desempeño futuro del alcance. Esta información proporciona una base para tomar
decisiones relativas al alcance. El análisis del desempeño del alcance puede dar lugar a una solicitud de
cambio de la línea base del alcance o de otros componentes del plan para la dirección del proyecto. Las
solicitudes de cambios pueden incluir acciones preventivas o correctivas, reparación de defectos o
solicitudes de mejora. Las solicitudes de cambios se procesan para su revisión y tratamiento de acuerdo con
el proceso 4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios.
5.6.3.2 Actualizaciones del plan para la dirección del proyecto: Pueden incluir, entre otras:
Actualizaciones a la línea base del alcance: Si las solicitudes de cambios aprobadas afectan al alcance del
proyecto, será necesario revisar y volver a emitir el enunciado del alcance, la EDT y el diccionario de la EDT,
para reflejar los cambios aprobados a través del proceso 4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios.
Actualizaciones a otras líneas base: Si las solicitudes de cambios aprobadas afectan al proyecto más allá
del alcance del mismo, será necesario revisar y volver a elaborar las correspondientes líneas base de coste
y del cronograma para reflejar los cambios aprobados.
5.6.3.3 Actualizaciones a los documentos del proyecto: Ejemplos de documentos actualizables:
Documentación de requisitos.
Matriz de trazabilidad de requisitos.
5.6.3.4 Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización: Ejemplos de activos
susceptibles de actualización:
Causas de las desviaciones.
Acciones correctivas seleccionadas y las razones de su selección.
Otros tipos de lecciones aprendidas desde el control del alcance del proyecto.
5.6.3.5 Solicitudes de Cambios: El análisis del desempeño del alcance puede dar lugar a una solicitud de
cambio de la línea base del alcance o de otros componentes del plan para la dirección del proyecto.
Terminología del PMI®

Acceptance Criteria (Criterios de Aceptación): Un conjunto de condiciones que debe cumplirse antes de
que se acepten los entregables.
Accepted Deliverables (Entregables Aceptados): Productos, resultados o capacidades creados por un
proyecto y validados por el cliente o los patrocinadores del proyecto que cumplen los criterios de
aceptación especificados.
Alternatives Generation (Generación de Alternativas): Una técnica utilizada para desarrollar tantas
opciones potenciales como sea posible a fin de identificar diferentes enfoques para ejecutar y llevar a cabo
el trabajo del proyecto.
Backlog (Pila): Un listado de requisitos y entregables del producto a ser completados, escritos como
historias y priorizados por el negocio para gestionar y organizar el trabajo del proyecto.
Baseline (Línea Base): La versión aprobada de un producto de trabajo que sólo puede cambiarse mediante
procedimientos formales de control de cambios y que se usa como base de comparación.
Benchmarking (Estudios Comparativos): Los estudios comparativos cotejan las prácticas reales o
planificadas, tales como procesos y operaciones, con las prácticas de organizaciones comparables a fin de
identificar las mejores prácticas, generar ideas para mejorar y proporcionar una base para medir el
desempeño.
Brainstorming (Tormenta de ideas): Una técnica general de recolección de datos y creatividad que puede
usarse para identificar los riesgos, ideas o soluciones a incidentes mediante la participación de un grupo de
miembros del equipo o expertos en el tema.
Business Value (Valor del Negocio): Un concepto que es único para cada organización e incluye
elementos tangibles e intangibles. A través del uso eficaz de las disciplinas de dirección de proyectos,
programas y Dirección de Portafolio , las organizaciones tendrán la capacidad de emplear procesos
confiables y establecidos para cumplir con los objetivos empresariales y obtener mayor valor de negocio a
partir de sus inversiones.
Code of Accounts (Código de Cuentas): Un sistema de numeración que se utiliza para identificar de forma
única cada uno de los componentes de la estructura de desglose del trabajo (WBS).
Collect Requirements (Recopilar Requisitos): El proceso de determinar, documentar y gestionar las
necesidades y los requisitos de los interesados para cumplir con los objetivos del proyecto.
Compliance (Cumplimiento): Un concepto general de ceñirse a una regla, estándar, ley o requisito de tal
manera que la evaluación del cumplimiento da lugar a un resultado binomial formulado tiene como
resultado “cumple” o “no cumple”.
Configuration Management System (Sistema de Gestión de la Configuración): Un subsistema del
sistema de dirección de proyectos general. Es un conjunto de procedimientos formalmente documentados

que se utilizan para implementar la dirección y supervisión técnica y administrativa para: identificar y
documentar las características funcionales y físicas de un producto, resultado, servicio o componente;
controlar cualquier cambio a dichas características; registrar e informar cada cambio y su estado de
implementación; y brindar apoyo a la auditoría de productos, resultados o componentes para verificar su
conformidad con los requisitos. Incluye la documentación, los sistemas de rastreo y la definición de los
niveles de aprobación necesarios para autorizar y controlar los cambios.
Conformance (Conformidad): Dentro del sistema de gestión de calidad, la conformidad es un concepto
general de entregar resultados dentro de los límites que definen la variación aceptable para un requisito de
calidad.
Context Diagrams (Diagramas de Contexto): Una representación visual del alcance del producto que
muestra un sistema empresarial (proceso, equipos, sistema informático, etc.) y cómo las personas y otros
sistemas (actores) interactúan con él.
250 |de
Control Account (Cuenta de Control): Un punto de control administrativo donde se integran el alcance, el
presupuesto, el coste real y el cronograma, y se comparan con el valor ganado para la medición del
desempeño.
Control Scope (Controlar el Alcance): El proceso de monitorizar el estado del proyecto y del alcance del
producto, y de gestionar cambios a la línea base del alcance.
Create WBS (Crear la Estructura de Desglose de Trabajo): Es el proceso que consiste en subdividir los
entregables y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar.
Criteria (Criterios): Estándares, reglas o pruebas en las que se puede basar un juicio o decisión, o por
medio de las cuales se puede evaluar un producto, servicio, resultado o proceso.
Decomposition (Descomposición): Una técnica utilizada para dividir y subdividir el alcance del proyecto y
los entregables del proyecto en partes más pequeñas y manejables.
Define Scope (Definir el Alcance): El proceso de desarrollar una descripción detallada del proyecto y del
producto.
Deliverable (Entregable): Cualquier producto, resultado o capacidad de prestar un servicio único y
verificable que debe producirse para terminar un proceso, una fase o un proyecto.
Delphi Technique (Técnica Delphi): Una técnica para recabar información que se utiliza como método
para lograr el consenso de expertos en un tema. Los expertos en el tema participan en esta técnica en
forma anónima. Un facilitador utiliza un cuestionario para solicitar ideas acerca de los puntos importantes
del proyecto relacionados con dicho tema. Las respuestas son resumidas y luego son enviadas nuevamente
a los expertos para comentarios adicionales. En pocas rondas, mediante este proceso se puede lograr el
consenso. La técnica Delphi ayuda a reducir sesgos en los datos y evita que cualquier persona ejerza
influencias impropias en el resultado.
Dictatorship (Dictadura): Una técnica grupal de toma de decisiones en la que un individuo toma la
decisión por el grupo.
Document Analysis (Análisis de Documentos): Una técnica de extracción de información que analiza la
documentación existente e identifica información relevante para los requisitos.
Facilitated Workshops (Talleres Facilitados): Una técnica de extracción de Información que contempla
sesiones enfocadas en las cuales se reúnen los interesados interdisciplinarios clave para definir los
requisitos del producto.
Focus Groups (Grupos Focales): Una técnica de obtención que reúne a participantes precalificados y
expertos en la materia para conocer sobre sus expectativas y actitudes con respecto a un producto, servicio
o resultado propuesto.
Group Creativity Techniques (Técnicas Grupales de Creatividad): Técnicas que se utilizan para generar
ideas dentro de un grupo de interesados.
Group Decision-Making Techniques (Técnicas Grupales de Toma de Decisiones): Técnicas para evaluar
múltiples alternativas que se utilizarán para generar, clasificar y priorizar los requisitos del producto.
Idea/Mind Mapping (Mapa Conceptual/Mental): Técnica utilizada para consolidar las ideas que surgen
durante sesiones individuales de tormenta de ideas en un esquema único para reflejar los puntos en común
y las diferencias de entendimiento y así generar nuevas ideas.
Inspection (Inspección): Examen o medición para verificar si una actividad, componente, producto,
resultado o servicio cumple con requisitos específicos.
Interviews (Entrevistas): Una manera formal o informal de obtener información de los interesados, a través
de un diálogo directo con ellos.
Majority (Mayoría): Apoyo de más del 50 por ciento de los miembros de un grupo.
Nominal Group Technique (Técnicas de Grupo Nominal): Una técnica que mejora la tormenta de ideas,
mediante un proceso de votación que se usa para jerarquizar las ideas más útiles, para realizar una
tormenta de ideas adicional, o para asignarles prioridades.
Observations (Observaciones): Una técnica que proporciona un modo directo de visualizar a los
individuos en su entorno desempeñando sus trabajos o tareas y llevando a cabo procesos.
Organizational Breakdown Structure OBS (Estructura de Desglose de la Organización): Una
representación jerárquica de la organización del proyecto que ilustra la relación entre las actividades del
proyecto y las unidades de la organización que llevarán a cabo esas actividades.
Percent Complete (Porcentaje Completado): Una estimación expresada como un porcentaje de la
cantidad de trabajo que se ha terminado de una actividad o un componente de la estructura de desglose
del trabajo.
Performance Measurement Baseline PMB (Línea Base para la Medición del Desempeño): Un plan
aprobado para el trabajo del proyecto con respecto al cual se compara la ejecución del proyecto y se miden
las desviaciones con el fin de tomar acciones correctivas o preventivas. Por lo general, la referencia para la
medición del desempeño incluye los parámetros de alcance, cronograma y coste de un proyecto. La PMB
incluye la reserva para contingencias, pero excluye la reserva de gestión.
Plan Scope Management (Planificar la Gestión del Alcance): El proceso de crear un plan para la gestión
del alcance que documente cómo el alcance del proyecto será definido, validado y controlado.
Planning Package (Paquete de Planificación): Un componente de la estructura de desglose del trabajo
bajo la cuenta de control con contenido de trabajo conocido pero sin actividades detalladas en el
cronograma. Véase también cuenta de control.
Plurality (Pluralidad): Decisiones tomadas por el bloque más grande de un grupo, aun cuando no se
alcance una mayoría.
Product (Producto): Un artículo producido, que es cuantificable y que puede ser un elemento terminado o
un componente. Otras palabras para hacer referencia a los productos son materiales y bienes. Compárese
con resultado. Véase también entregable.
Product Analysis (Análisis del Producto): Para proyectos que tienen como entregable un producto, se
trata de una herramienta para definir el alcance, la cual implica, por lo general, formular preguntas acerca
de un producto y generar respuestas para describir el uso, las características y otros aspectos relevantes de
lo que se va a fabricar.
Product Scope (Alcance del Producto): Los rasgos y funciones que caracterizan a un producto, servicio o
resultado.
Product Scope Description (Descripción del Alcance del Producto): La descripción narrativa
documentada del alcance del producto.
Project Scope (Alcance del Proyecto): El trabajo realizado para entregar un producto, servicio o resultado
con las funciones y características especificadas.
Project Scope Management (Gestión del Alcance del Proyecto): La Gestión del Alcance del Proyecto
incluye los procesos requeridos para garantizar que el proyecto incluye todo el trabajo requerido y
únicamente el trabajo requerido para completarlo con éxito.
Project Scope Statement (Enunciado del Alcance del Proyecto): La descripción del alcance, los
entregables principales, los supuestos y las restricciones del proyecto.
Prototypes (Prototipos): Un método para obtener una retroalimentación temprana respecto de los
requisitos, proporcionando un modelo operativo del producto esperado antes de construirlo realmente.
Questionnaires and Surveys (Cuestionarios y Encuestas): Conjuntos de preguntas escritas diseñadas para
acumular información rápidamente, proveniente de un amplio número de encuestados.
Regulation (Regulación): Requisitos impuestos por una entidad gubernamental. Estos requisitos pueden
establecer las características del producto, del proceso o del servicio (incluidas las disposiciones
administrativas aplicables) que son de cumplimiento obligado, exigido por el gobierno.
252 |de
Requirement (Requisito): También conocido como Requerimiento. Una condición o capacidad que debe
estar presente en un producto, servicio o resultado para satisfacer un contrato u otra especificación
formalmente impuesta.
Requirements Documentation (Documentación de Requisitos): Una descripción del modo en que los
requisitos individuales cumplen con las necesidades de negocio del proyecto.
Requirements Management Plan (Plan de Gestión de los Requisitos): Un componente del plan para la
dirección de un proyecto o programa que describe cómo serán analizados, documentados y gestionados
los requisitos.
Requirements Traceability Matrix (Matriz de Trazabilidad de Requisitos): Una cuadrícula que vincula
los requisitos del producto desde su origen hasta los entregables que los satisfacen.
Result (Resultado): Una salida de la ejecución de procesos y actividades de dirección de proyectos. Los
resultados incluyen consecuencias (p.ej., sistemas integrados, procesos revisados, organización
reestructurada, pruebas, personal capacitado, etc.) y documentos (p.ej., políticas, planes, estudios,
procedimientos, especificaciones, informes, etc.). Compárese con producto. Véase también entregable.
Rework (Retrabajo): Acción tomada para hacer que un componente defectuoso o no conforme cumpla
con las disposiciones de los requisitos o especificaciones.
Scope (Alcance): La suma de productos, servicios y resultados a ser proporcionados como un proyecto.
Véase también alcance del proyecto y alcance del producto.
Scope Baseline (Línea Base del Alcance): La versión aprobada de un enunciado del alcance, estructura de
desglose del trabajo (EDT), y su diccionario de la EDT asociado, que sólo puede cambiarse a través de
procedimientos formales de control de cambios y que se utiliza como base de comparación.
Scope Change (Cambio en el Alcance): Cualquier cambio en el alcance del proyecto. Un cambio en el
alcance casi siempre requiere un ajuste del coste o del cronograma del proyecto.
Scope Creep (Corrupción o deslizamiento del Alcance): La expansión no controlada del alcance del
producto o proyecto sin ajustes de tiempo, coste y recursos.
Scope Management Plan (Plan para la Gestión del Alcance del Proyecto): Un componente del plan para
la dirección del proyecto o programa que describe el modo en que el alcance será definido, desarrollado,
monitorizado, controlado y verificado.
Specification (Especificaciones): Un documento que expresa de manera completa, precisa y verificable, los
requisitos, el diseño, el comportamiento y otras características de un sistema, componente, producto,
resultado o servicio así como los procedimientos para determinar si se ha cumplido con estas disposiciones.
Algunos ejemplos son: especificaciones de requisitos, especificaciones de diseño, especificaciones del
producto y especificaciones de prueba.
Statement of Work –SOW- (Enunciado del Trabajo): Descripción narrativa de los productos, servicios o
resultados a ser entregados por el proyecto.

Unanimity (Unanimidad): Consenso entre todos los integrantes del grupo sobre una única línea de acción.
Validate Scope (Validar el Alcance): El proceso de formalizar la aceptación de los entregables del
proyecto que se hayan completado.
Validated Deliverables (Entregables Validados): Entregables que son el resultado de ejecutar procesos
de control de calidad para determinar que sean los esperados.
Validation (Validación): El proceso realizado para asegurar que un producto, servicio o sistema cumple
con las necesidades del cliente y de otros interesados identificados. A menudo implica corroborar la
aceptación y conveniencia con clientes externos. Compárese con verificación.
Velocity (Velocidad): Una medida de la tasa de productividad de un equipo en la cual se producen, validan
y aceptan los entregables dentro de un intervalo de tiempo predefinido. Enfoque de planificación de la
capacidad usado frecuentemente para pronosticar el trabajo futuro en el proyecto.
Verification (Verificación): Proceso que consiste en evaluar si un producto, servicio o sistema cumple o no
con determinada regulación, requisito, especificación o condición impuesta. A menudo se trata de un
proceso interno. Compárese con validación.
Voice of the Customer (Voz del Cliente): Técnica de planificación utilizada para proveer productos,
servicios y resultados que reflejen fielmente los requisitos del cliente traduciéndolos en requisitos técnicos
apropiados para cada fase del desarrollo de producto del proyecto.
WBS Dictionary (Diccionario de la EDT): Documento que proporciona información detallada sobre los
entregables, actividades y planificación de cada componente de la estructura de desglose del trabajo.
Work Authorization (Autorización de Trabajo): Un permiso e indicación, generalmente escrito, para
comenzar a trabajar específicamente en una actividad del cronograma, paquete de trabajo o cuenta de
control. Es un método para autorizar trabajos del proyecto y garantizar que la organización identificada
realice el trabajo en el tiempo justo y con la secuencia correcta.
Work Authorization System (Sistema de Autorización de Trabajo): Un subsistema del sistema de
dirección de proyectos general. Es un conjunto de procedimientos formalmente documentados que define
cómo se autorizará el trabajo del proyecto (comprometido) para garantizar que la organización identificada
realice el trabajo en el tiempo asignado y con la secuencia correcta. Incluye los pasos, documentos, sistema
de seguimiento, y niveles de aprobación definidos necesarios para emitir las autorizaciones de trabajo.
Work Breakdown Structure WBS (Estructura de Desglose del Trabajo EDT): Una descomposición
jerárquica del alcance total del trabajo a ser realizado por el equipo del proyecto para cumplir con los
objetivos del proyecto y crear los entregables requeridos.
Work Breakdown Structure Component (Componente de la Estructura de Desglose del Trabajo): Una
entrada en la estructura de desglose del trabajo que puede estar en cualquier nivel.
Work Package (Paquete de Trabajo): El trabajo definido en el nivel más bajo de la estructura de desglose
del trabajo para el cual se puede estimar y gestionar el coste y la duración.
Work Performance Data (Datos de Desempeño del Trabajo): Las observaciones y mediciones brutas
identificadas durante las actividades ejecutadas para llevar a cabo el trabajo del proyecto.
Work Performance Information (Información de Desempeño del Trabajo): Los datos de desempeño
recopilados de varios procesos de control, analizados en contexto e integrados en base a las relaciones
entre las áreas.
254 |de
Consideraciones para el examen PMP®/CAPM®

Aspectos relacionados con la Gestión del Alcance del Proyecto a tener en cuenta para el examen:
La gestión del alcance se refiere a los trabajos del proyecto y también al producto. El producto se valida
contra los requisitos. El proyecto se valida contra la línea base del alcance.
El Director del Proyecto debe facilitar la resolución de conflictos provocados por requisitos contrapuestos.
Un criterio muy útil será aceptar aquellos que mejor cumplan: 1) la necesidad del negocio; 2) el acta de
constitución; 3) el enunciado del alcance; 4) las restricciones.
Los requisitos se han de recopilar de todos los interesados, no solamente del patrocinador. En proyectos
grandes, con cientos de interesados, la recopilación de requisitos puede ser muy larga y costesa.
La EDT es un documento, no una técnica. La técnica que permite obtener la EDT es la descomposición. En
dicha descomposición se pueden usar plantillas de EDT.
Línea base del alcance incluye 3 elementos: La EDT, el Diccionario de la EDT y la Enunciado del Alcance.
Se usa como entrada en los procesos 6.2. 7.2, 7.3, 11.2 y 11.3.
La documentación de requisitos incluye la línea base de requisitos. Se usa como entrada en los procesos
de gestión del alcance y en los procesos 8.1 y 12.1.
Todos los trabajos del proyecto deben dirigirse a elaborar los paquetes de trabajo incluidos en el alcance, ni
más ni menos. Un buen director de proyectos no debe suministrar componentes adicionales innecesarios
(gold-plating).
El proceso 5.5 Validar el Alcance tiene lugar al finalizar el proyecto o la fase. Si la entrega de los
entregables es gradual, la validación también lo será.
Relación entre los procesos 5.5 Validar el Alcance y 8.3 Realizar el Control de Calidad:
En ambos casos hay que inspeccionar los entregables.
8.3 Realizar el Control de calidad: 1) Lo realiza el equipo del proyecto; 2) Inspecciona el entregable: ¿es
correcto? ¿es válido?; 3) Salida: Entregable validado.
5.5 Validar el Alcance es posterior a 8.3 Realizar el Control de Calidad: 1) Lo realiza el cliente o
patrocinador; 2) Inspecciona el entregable validado: ¿cumple los criterios de aceptación?; 3) Salida:
Entregable aceptado.
Controlar la calidad significa inspeccionar el entregable para validar que satisface la especificación. La
inspección la realiza el equipo del proyecto. Sirve para responder a la pregunta: Este entregable, ¿es
correcto? ¿Es válido?
Validar el alcance sirve para responder a la pregunta: Este entregable, ¿es aceptable? La inspección la
realiza el cliente o patrocinador.
El control de la calidad se realiza antes que la verificación del alcance.

La inspección para validar el alcance significa examinar el entregable para comprobar si cumple los
criterios de aceptación establecidos (estos criterios se recogen en la declaración del alcance del proyecto).
Cuando el cliente no acepta un entregable, se cursa una petición de cambio.
En los proyectos cancelados o terminados anticipadamente, también es necesario validar el alcance, con el
fin de determinar el grado de completitud de los entregables.
Si después de seguir el proceso predeterminado no se obtiene da una respuesta de aceptación, se
recomienda escalar la petición de aceptación a un nivel jerárquico superior.
¿Qué es lo primero que ha de hacer el director de proyectos cuando un cliente solicita un cambio? Pedirle
que documente la solicitud de cambio.
Si se ha detectado una diferencia entre lo planificado y lo real, pero el nuevo resultado es mejor, entonces
no se solicita un cambio sino que se actualiza la línea base del alcance.
Antes de aceptar cualquier cambio en el alcance, hay que estudiar las otras restricciones contrapuestas:
Hay que ver el impacto de esta cambio en costes, plazos, riesgos, calidad, recursos, satisfacción del cliente,
compromisos, etc.
No está aceptado realizar cambios sin que estos hayan sido aprobados.
La corrupción del alcance (scope creep) puede originarse por:
Una definición pobre de los requisitos iniciales
Fallo de involucración de los usuarios en las etapas iniciales de un proyecto, en especial en el proceso 5.1.
Recopilar requisitos
Falta de una línea base del alcance
Disponer de un control de cambios deficiente
Duración muy larga del proyecto, durante la cual cambian los requisitos
Dirección de proyectos débil
Fallo en la gestión de las expectativas de los usuarios
Distinguir entre datos de desempeño (p. ej. se está dedicando esfuerzo a redactar los términos y
condiciones de un contrato para comercializar el producto) de información del desempeño (p. ej. se está
dedicando esfuerzo a redactar los términos y condiciones de un contrato para comercializar el producto, lo
cual es una desviación porque la redacción del contrato no formaba parte del alcance).
Preguntas (30)
Para finalizar este capítulo, a continuación tiene una serie de preguntas parecidas a las que podrá encontrar en el
7
examen del PMI®. Después, en la sección de respuestas, podrá revisar los razonamientos .
7 Si prefiere realizar estos test de forma online, puede acceder al enlace http://goo.gl/bsAQ8m para las preguntas 1 20, y a este
otro http://goo.gl/SP0egZ para las preguntas 21 30.
256 |de
3UHJXQWD
All of the following occur during the planning process 7RGDV ODV DFWLYLGDGHV TXH VH HQXPHUDQ D FRQWLQXDFLyQ WLHQHQ
group except: OXJDUGHQWURGHOJUXSRGHSURFHVRVGHSODQLILFDFLyQH[FHSWR
D Scope planning. D 3ODQLILFDFLyQGHODOFDQFH
E Scope validation. E 9DOLGDFLyQGHODOFDQFH
F Scope definition. F 'HILQLFLyQGHODOFDQFH
G WBS creation. G &UHDFLyQGHOD('7
3UHJXQWD
Which of the following has the best influence in correct ¢&XiO GH ORV VLJXLHQWHV HOHPHQWRV LQIOX\H PiV HQ OD FRUUHFWD
project scope statement interpretation? LQWHUSUHWDFLyQGHOHQXQFLDGRGHODOFDQFHGHOSUR\HFWR"
D Too much detailed information. D ([FHVRGHLQIRUPDFLyQGHWDOODGD
E Lack of detailed information. E )DOWDGHLQIRUPDFLyQGHWDOODGD
F Using precise language. F 8WLOL]DFLyQGHXQOHQJXDMHSUHFLVR
G The language of the document. G (OLGLRPDGHOGRFXPHQWR
3UHJXQWD
Which process group is the project in, if your team is ¢(Q TXp JUXSR GH SURFHVRVVH HQFXHQWUD VX SUR\HFWR VL HVWi
involved in performing scope definition? GHILQLHQGRHODOFDQFHGHOSUR\HFWR"
D Initiating. D ,QLFLR
E Definition. E 'HILQLFLyQ
F Executing. F (MHFXFLyQ
G None of the above. G 1LQJXQDGHODVDQWHULRUHV
3UHJXQWD
Project scope management contains the following /D JHVWLyQ GHO DOFDQFH GHO SUR\HFWR LQFOX\H ORV VLJXLHQWHV
processes: SURFHVRV
D Plan scope management, collect requirements, D 3ODQLILFDU OD JHVWLyQ GHO DOFDQFH UHFRSLODU UHTXLVLWRV
develop project management plan and control scope. GHVDUUROODU HO SODQ GH JHVWLyQ GHO SUR\HFWR \ FRQWURODU HO
E Plan scope management, define requirements, DOFDQFH
develop project management plan and control scope. E 3ODQLILFDU OD JHVWLyQ GHO DOFDQFH GHILQLU UHTXLVLWRV
F Plan scope management, collect requirements, GHVDUUROODU HO SODQ GH JHVWLyQ GHO SUR\HFWR \ FRQWURODU HO
define scope, create WBS, validate scope and DOFDQFH
control scope. F 3ODQLILFDU OD JHVWLyQ GHO DOFDQFH UHFRSLODU UHTXLVLWRV
G Plan scope management, collect requirements, GHILQLU HO DOFDQFH FUHDU OD ('7 YDOLGDU HO DOFDQFH
define scope, validate scope and control scope. FRQWURODUHODOFDQFH
G 3ODQLILFDU OD JHVWLyQ GHO DOFDQFH UHFRSLODU UHTXLVLWRV
GHILQLUHODOFDQFH YDOLGDUHODOFDQFH\FRQWURODUHODOFDQFH
3UHJXQWD
The scope statement: (OHQXQFLDGRGHODOFDQFH
D Replaces the project charter when completed. D &XDQGRVHFRPSOHWDVXVWLWX\HHODFWDGHFRQVWLWXFLyQGHO
E Needs only be produced if there is no product SUR\HFWR
description. E 6yOR WLHQH TXH SURGXFLUVH VL QR KD\ GHVFULSFLyQ GHO
F Provides a documented basis for making future SURGXFWR
project decisions, and for confirming or developing a F (V XQD EDVH GRFXPHQWDGD SDUD IXWXUDV GHFLVLRQHV GHO
common understanding of the project scope among SUR\HFWR\SDUDFRQILUPDURGHVDUUROODUXQHQWHQGLPLHQWR
the stakeholders. FRP~QGHODOFDQFHGHOSUR\HFWRHQWUHORVLQWHUHVDGRV
G Cannot be produced until the project resources are G 1RSXHGHJHQHUDUVHKDVWDTXHORVUHFXUVRVGHOSUR\HFWR
identified. HVWiQLGHQWLILFDGRV
3UHJXQWD
You are just completing the scope statement for your 8VWHG HVWi FRPSOHWDQGR HO HQXQFLDGR GHO DOFDQFH GH VX
project. It contains all of the following except: SUR\HFWR&RQWLHQHORVLJXLHQWHH[FHSWR
D The business need that the project was undertaken D /D QHFHVLGDG GHO QHJRFLR SDUD OD TXH HO SUR\HFWR IXH
to address. FRQFHELGR
E How project scope will be managed and scope E &yPR HO DOFDQFH GHO SUR\HFWR VHUi JHVWLRQDGR \ ORV
changes will be integrated into the project. FDPELRVHQHODOFDQFHLQWHJUDGRVHQHOSUR\HFWR
F The project deliverables. F /RVHQWUHJDEOHVGHOSUR\HFWR
G The project objectives. G /RVREMHWLYRVGHOSUR\HFWR
3UHJXQWD
The work breakdown structure is developed in order to do /D HVWUXFWXUD GH GHVJORVH GH WUDEDMRV VH GHVDUUROOD SDUD WRGR
all of the following except: HVWRH[FHSWR
D Improve the accuracy of cost, duration and resource D 0HMRUDUODSUHFLVLyQGHODHVWLPDFLyQGHFRVWHVGXUDFLyQ\
estimates. UHFXUVRV
E Define a baseline for performance measurement and E 'HILQLUXQDOtQHDEDVHSDUDODVPHGLGDVGHUHQGLPLHQWR\
control. FRQWURO
F Facilitate clear responsibility assignments. F )DFLOLWDUFODUDPHQWHODDVLJQDFLyQGHOWUDEDMR
G Provide a chart of accounts. G 6XPLQLVWUDUFyGLJRVFRQWDEOHV
3UHJXQWD
You are the Project Manager for the latest version of 8VWHG HV HO GLUHFWRU GHO SUR\HFWR SDUD OD ~OWLPD YHUVLyQ GHO
mobile phone for your company. It is based on the WHOpIRQRPyYLOGHVX HPSUHVDEDVDGDHQODYHUVLyQSUHYLDFRQ
previous version, with some additional new functionality. DOJXQDV QXHYDV IXQFLRQDOLGDGHV ¢4Xp XWLOL]DUtD SDUD FUHDU OD
Which would you use to create the WBS? ('7"
D A WBS template. D 8QDSODQWLOOD('7
E Decomposition. E 'HVFRPSRVLFLyQ
F Extensions to the scope statement. F ([WHQVLRQHVGHOHQXQFLDGRGHODOFDQFH
G Other historical data. G 2WUDLQIRUPDFLyQKLVWyULFD
3UHJXQWD
All the following are outputs of process "create WBS", Todas las siguientes son salidas del proceso “crear la EDT”,
except: H[FHSWR
D Project scope statement. D (QXQFLDGRGHODOFDQFHGHOSUR\HFWR
E Scope baseline. E /tQHDEDVHGHODOFDQFH
F WBS dictionary. F 'LFFLRQDULRGHOD('7
G WBS. G ('7
3UHJXQWD
Poor scope definition directly affects all of the following 8QDGHILQLFLyQGHILFLHQWHGHODOFDQFHDIHFWDGLUHFWDPHQWHDWRGR

except: ORVLJXLHQWHH[FHSWR
D Higher final project costs. D 0D\RUHVFRVWHVILQDOHVGHOSUR\HFWR
E Reduced productivity and morale of the workforce. E 5HGXFFLyQGHODSURGXFWLYLGDG\ODPRUDOGHOHTXLSR
F Rework. F 5HWUDEDMR
G Stakeholder satisfaction. G 6DWLVIDFFLyQGHORVLQWHUHVDGRV
258 |de
3UHJXQWD
You are planning a project in a functionally organized 8VWHG HVWi SODQLILFDQGR XQ SUR\HFWR HQ XQD HPSUHVD
company. Which basic approach to decomposition would RUJDQL]DGD IXQFLRQDOPHQWH ¢4Xp HQIRTXH EiVLFR DGRSWDUtD
you adopt: SDUDGHVFRPSRQHU"
D A lifecycle approach. D 8QHQIRTXHGHFLFORGHYLGD
E A functional approach. E 8QHQIRTXHIXQFLRQDO
F A deliverable approach. F 8QHQIRTXHRULHQWDGRDORVHQWUHJDEOHV
G There is no need for a WBS since each function will G 1RKDFHIDOWDOD('7\DTXHFDGDIXQFLyQWHQGUiVXSURSLR
have its own plan of work. SODQGHWUDEDMR
3UHJXQWD
You are the Project Manager for the latest version of 8VWHG HV HO GLUHFWRU GHO SUR\HFWR SDUD OD ~OWLPD YHUVLyQ GHO
mobile phone for your company. It is based on the WHOpIRQRPyYLOGHVXHPSUHVDEDVDGDHQODYHUVLyQSUHYLDFRQ
previous version, with some additional new functionality. DOJXQDV QXHYDV IXQFLRQDOLGDGHV DGLFLRQDOHV 8VWHG WLHQH XQD
You have a WBS with different levels of breakdown in the ('7FRQGLIHUHQWHVQLYHOHVGHGHVFRPSRVLFLyQHQODVGLVWLQWDV
different branches. You decide to: UDPDV8VWHGGHFLGH
D Take each branch down to the same level of D +DFHU TXH FDGD UDPD TXHGH DO PLVPR QLYHO R VL QR
breakdown or else the WBS will be unbalanced. TXHGDUtDGHVHTXLOLEUDGD
E Decompose each branch down to a level where E 'HVFRPSRQHU FDGD UDPD KDVWD HO QLYHO GRQGH VH SXHGD
adequate cost and duration estimates can be made HVWLPDU DGHFXDGDPHQWH HO FRVWH \ OD GXUDFLyQ DXQTXH
even if it does lead to a ragged WBS. HVWRSURGX]FDXQDIHD('7
F Redistribute work packages until all the branches F 5HGLVWULEXLU ORV SDTXHWHV GH WUDEDMR KDVWD TXH WRGDV ODV
have the same level of breakdown. UDPDVWLHQHQHOPLVPRQLYHOGHGHVFRPSRVLFLyQ
G Add work packages from outside the project to those G $xDGLU SDTXHWHV GH WUDEDMR H[WHUQRV DO SUR\HFWR HQ
branches which do not have enough levels of DTXHOODV UDPDV TXH QR WHQJDQ VXILFLHQWHV QLYHOHV GH
breakdown. GHVFRPSRVLFLyQ
3UHJXQWD
You are a Project Manager in a company which sells 8VWHG HV GLUHFWRU GH SUR\HFWRV HQ XQD HPSUHVD TXH YHQGH
kitchen equipment. Your company has a contract to supply HTXLSDPLHQWR GH FRFLQD 6X HPSUHVD WLHQH XQ FRQWUDWR SDUD
equipment for a new commercial development, which has VXPLQLVWUDUHTXLSDPLHQWRSDUDXQQXHYRGHVDUUROORFRPHUFLDOHO
some tight restrictions on both cost and time. These are FXDOWLHQHDOJXQRVIXHUWHVFRQGLFLRQDQWHVWDQWRHQFRVWHVFRPR
examples of: HQWLHPSR(VWRVVRQHMHPSORVGH
D Force majeure. D )XHU]DPD\RU
E Assumptions. E 6XSXHVWRV
F Constraints. F 5HVWULFFLRQHV
G Items for negotiation. G (OHPHQWRVGHQHJRFLDFLyQ
3UHJXQWD
In the project context, the word scope may refer to: (QHOFRQWH[WRGHOSUR\HFWRODSDODEUDDOFDQFHVHUHILHUHD
D Only project scope (the work that must be done to D 6RORDOFDQFHGHOSUR\HFWRHOWUDEDMRTXHGHEHUHDOL]DUVH
deliver a product or service with the specified SDUD HQWUHJDU HO SURGXFWR R VHUYLFLR FRQ ODV IXQFLRQHV \
features and functions). FDUDFWHUtVWLFDVUHTXHULGDV
E Only product scope (the features and functions that E 6RORDOFDQFHGHOSURGXFWRODVIXQFLRQHV\FDUDFWHUtVWLFDV
characterize a product or service). SURSLDVGHOSURGXFWRRVHUYLFLR
F Both product scope and project scope. F $OFDQFHGHSURGXFWR\DOFDQFHGHSUR\HFWR
G The organizational units that will be impacted by the G /DVXQLGDGHVRUJDQL]DWLYDVTXHVHYHUiQLPSDFWDGDVSRU
project. HOSUR\HFWR
3UHJXQWD
To ensure that the work of the project will result in delivery 3DUDDVHJXUDUTXHHOWUDEDMRGHOSUR\HFWR SURGXFLUiODHQWUHJD
of the specified product: GHOSURGXFWRHVSHFLILFDGR
D The completion of the product scope is measured D (OJUDGRGHDYDQFHVREUHHODOFDQFHGHOSURGXFWRVHPLGH
against the requirements baseline. FRQWUDODOtQHDEDVHGHUHTXLVLWRV
E The completion of the product scope is measured E (OJUDGRGHDYDQFHVREUHHODOFDQFHGHOSURGXFWRVHPLGH
against the requirements baseline and the FRQWUD OD OtQHD EDVH GH UHTXLVLWRV \ HO JUDGR GH DYDQFH
completion of the project scope is measured against VREUH HO DOFDQFH GHO SUR\HFWR VH PLGH FRQWUD HO SODQ GHO
the project plan. SUR\HFWR
F The only way is to organize an acceptance review F /D~QLFDPDQHUDHVRUJDQL]DUXQDUHYLVLyQGHDFHSWDFLyQ
with the customers. FRQORVFOLHQWHV
G The project is complete when all the tasks defined in G (O SUR\HFWR VH WHUPLQD FXDQGRWRGDV ODV WDUHDV GHILQLGDV
the plan are closed. HQHOSODQHVWiQWHUPLQDGDV
3UHJXQWD
Group brainstorming technique encourages all of the /D WpFQLFD GH WRUPHQWD GH LGHDV HQ JUXSR IRPHQWD WRGR OR
following, except: VLJXLHQWHH[FHSWR
D Team building. D (OGHVDUUROORGHOHTXLSR
E Unhibited verbalization. E /DYHUEDOL]DFLyQGHVLQKLELGD
F Analysis of alternatives. F (ODQiOLVLVGHDOWHUQDWLYDV
G Convergent thinking. G (OSHQVDPLHQWRFRQYHUJHQWH
3UHJXQWD
What is Value Analysis? ¢4XpHVHO$QiOLVLVGHO9DORU"
D An activity of appraising the cost and technical D 8QD DFWLYLGDG SDUD HYDOXDU HO FRVWH \ HO UHQGLPLHQWR
performance of a completed project. WpFQLFRGHOSUR\HFWRFRPSOHWDGR
E An activity devoted to optimizing cost/performance. E 8QD DFWLYLGDG GLULJLGD D RSWLPL]DU OD UHODFLyQ
F A process of assembling and predicting the cost of a FRVWHUHQGLPLHQWR
project. F 8QSURFHVRSDUDUHXQLU\SUHGHFLUHOFRVWHGHXQSUR\HFWR
G A concept of including all costs within the total life of G 8QFRQFHSWRSDUDLQFOXLUWRGRVORVFRVWHVHQODYLGDWRWDO
a project. GHOSUR\HFWR
3UHJXQWD
The scope statement provides: (OHQXQFLDGRGHODOFDQFHSURSRUFLRQD
D A basis for future decisions about the project. D 8QDEDVHSDUDIXWXUDVGHFLVLRQHVVREUHHOSUR\HFWR
E A baseline to accomplish verification measures. E 8QDOtQHDEDVHSDUDFXPSOLUODVPHGLGDVGHYHULILFDFLyQ
F A baseline to evaluate potential scope changes. F 8QD OtQHD EDVH SDUD HYDOXDU SRWHQFLDOHV FDPELRV GHO
G All of the above. DOFDQFH
G 7RGDVODVDQWHULRUHV
3UHJXQWD
A Work Breakdown Structure is used to: /D (VWUXFWXUDGH'HVJORVHGH7UDEDMRVVHXVDSDUD
D Assure all work is identified. D $VHJXUDUTXHWRGRHOWUDEDMRHVWiLGHQWLILFDGR
E Subdivide the project into manageable segments. E 6XEGLYLGLUHOSUR\HFWRHQVHJPHQWRVPDQHMDEOHV
F Provides the project sponsor with a time-phase task F 3URSRUFLRQDU DO SDWURFLQDGRU GHO SUR\HFWR XQD WDUHD
summary. UHVXPHQSUR\HFWDGDHQHOWLHPSR
G both D and E G /D D\ODE
260 |de
3UHJXQWD
A WBS is most useful for: /D('7HVPiV~WLOSDUD
D Identifying individual activities for a project. D ,GHQWLILFDUDFWLYLGDGHVLQGLYLGXDOHVHQXQSUR\HFWR
E Determining potential delays. E 'HWHUPLQDUUHWUDVRVSRWHQFLDOHV
F Developing cost estimates. F 'HVDUUROODUODVHVWLPDFLRQHVGHFRVWHV
G both D and F G /D D\ODF
3UHJXQWD
All of the following are used in scope validation except: (QODYDOLGDFLyQGHODOFDQFHVHXVDWRGRORVLJXLHQWHH[FHSWR
D Audits. D $XGLWRUtDV
E Verified deliverables. E (QWUHJDEOHVYHULILFDGRV
F Requirements documentation. F 'RFXPHQWDFLyQGHUHTXLVLWRV
G Requirements traceability matrix. G 0DWUL]GHWUD]DELOLGDGGHUHTXLVLWRV
3UHJXQWD
Validate scope is closely related to: 9DOLGDUHODOFDQFHVHUHODFLRQDHVWUHFKDPHQWHFRQ
D Cost management. D /DJHVWLyQGHFRVWHV
E Perform quality assurance. E 5HDOL]DUHODVHJXUDPLHQWRGHFDOLGDG
F Control quality. F &RQWURODUODFDOLGDG
G Sequence activities. G 6HFXHQFLDUODVDFWLYLGDGHV
3UHJXQWD
In regard to the process “Control Scope” which of the (Q UHODFLyQ FRQ HO SURFHVR &RQWURODU HO $OFDQFH FXiO GH ODV
following statements is correct: VLJXLHQWHVIUDVHVHVFRUUHFWD
D The Control Scope process must be integrated with D (OSURFHVR&RQWURODUHO$OFDQFHWLHQHTXHHVWDULQWHJUDGR
the rest of the control processes. FRQHOUHVWRGHORVSURFHVRVGHFRQWURO
E The best way of controlling scope is controlling the E (O PHMRU PHGLR GH FRQWURODU HO DOFDQFH HV FRQWURODU HO
schedule. FURQRJUDPD
F The project scope statement is more complete if F (OHQXQFLDGRGHODOFDQFHGHOSUR\HFWRHVPiVFRPSOHWRVL
there is an effective scope definition. H[LVWHXQDGHILQLFLyQHIHFWLYDGHODOFDQFH
G The Scope Control process must be done before G (O SURFHVR FRQWURODU HO DOFDQFH VH WLHQH TXH KDFHU DQWHV
planning scope management. GHODSODQLILFDUODJHVWLyQGHODOFDQFH
3UHJXQWD
The Validate Scope Process is best described by the (OSURFHVRYDOLGDUHODOFDQFHVHGHVFULEHPHMRUSRUODVLJXLHQWH
following statement: H[SUHVLyQ
D Ensures customer acceptance, shows that the D $VHJXUD OD DFHSWDFLyQ GHO FOLHQWH PXHVWUD TXH ORV
deliverables meet the specifications, and provides a HQWUHJDEOHVFXPSOHQODVHVSHFLILFDFLRQHV\SURSRUFLRQDOD

chance for differences of opinion to come to light. RSRUWXQLGDGGHTXHODVGLIHUHQFLDVGHRSLQLyQVDOJDQDOD
E Ensures customer acceptance, is an output of OX]
Perform Quality Control, and occurs before Define E $VHJXUD OD DFHSWDFLyQ GHO FOLHQWH HV XQD VDOLGD GHO
Scope process. SURFHVR UHDOL]DU FRQWURO GH FDOLGDG \ RFXUUH DQWHV GHO
F Ensures that the deliverables meets the SURFHVRGHILQLUHODOFDQFH
specifications, is an input to the project management F $VHJXUD TXH ORV HQWUHJDEOHV FXPSOHQ ODV
plan and an output of the Perform Quality Control. HVSHFLILFDFLRQHV HV XQD HQWUDGD DO SODQ GH JHVWLyQ GHO
G Ensures customer acceptance, shows that the SUR\HFWR \ HV XQD VDOLGD SDUD HO SURFHVR UHDOL]DU FRQWURO
deliverables meet the specifications and were GHFDOLGDG
completed on time. G $VHJXUD OD DFHSWDFLyQ GHO FOLHQWH PXHVWUD TXH ORV
HQWUHJDEOHV FXPSOHQ ODV HVSHFLILFDFLRQHV \ KDQ VLGR
FRPSOHWDGRVDWLHPSR
3UHJXQWD
The sponsor asks the project manager to report on the (OSDWURFLQDGRUSLGHDOGLUHFWRUGHSUR\HFWRVTXHLQIRUPHVREUH
project progress. The project manager decides to ask all HOSURJUHVRGHOSUR\HFWR(OGLUHFWRUGHSUR\HFWRVGHFLGHSHGLUD
the team members their percentage of completed work. WRGRV ORV PLHPEURV GHO HTXLSR TXH GLJDQ HO SRUFHQWDMH
Nonetheless Tony, a difficult to manage person from the FRPSOHWDGR GHO WUDEDMR 6LQ HPEDUJR $QWRQLR XQD SHUVRQD
beginning, in response to this question asks “percentage GLItFLO \ FRQIOLFWLYD GHVGH HO SULQFLSLR SUHJXQWD ¢SRUFHQWDMH
complete of what? As the project manager is fed up with FRPSOHWDGR GH TXp" &RPR HO GLUHFWRU GH SUR\HFWRV HVWi KDUWR
this type of comments, he reports to his boss that Tony is GH HVWHWLSR GHFRPHQWDULRV LQIRUPD DVX MHIH TXH $QWRQLR QR
not cooperating. Which is, most likely, the real problem? HVWiFRODERUDQGR¢&XiOHVHOSUREOHPDUHDOPiVSUREDEOH"
D The project manager did not motivate enough the D (O GLUHFWRU GH SUR\HFWRV QR PRWLYD OR VXILFLHQWH D ORV
team members in order to improve their cooperation. PLHPEURVGHOHTXLSRSDUDPHMRUDUVXFRRSHUDFLyQ
E The project manager does not have well identified E (O GLUHFWRU GH SUR\HFWRV QR KD LGHQWLILFDGR ELHQ ORV
the work packages and therefore the team members SDTXHWHV GH WUDEDMR \ SRU WDQWR ORVPLHPEURV GHO HTXLSR
do not know to what work package they heave to QR FRQRFHQ VREUH TXp SDTXHWH GH WUDEDMR WLHQHQ TXH
inform percentage complete. LQIRUPDUHOSRUFHQWDMHGHUHDOL]DFLyQ
F The project manager did not get the right resources F (O GLUHFWRU GH SUR\HFWRV QR FRQVLJXLy ORV UHFXUVRV
assigned to the project. DGHFXDGRVSDUDHOSUR\HFWR
G The project manager should have a meeting with his G (O GLUHFWRU GH SUR\HFWRV GHEHUtD KDEHUVH UHXQLGR FRQ VX
boss the first time Tony caused trouble in the project. MHIH OD SULPHUD YH] TXH $QWRQLR FDXVy SUREOHPDV HQ HO
SUR\HFWR
3UHJXQWD
You are the manager of a project. The duration of the 8VWHGHVHOGLUHFWRUGHXQSUR\HFWR/DGXUDFLyQGHOSUR\HFWRHV
project is nine months. You held weekly meetings with GH QXHYH PHVHV 7LHQH UHXQLRQHV VHPDQDOHV FRQ ORV
stakeholders. After eight months the project is on schedule LQWHUHVDGRV $O FDER GH RFKR PHVHV GH SUR\HFWR HVWH YD HQ
and budget but the stakeholders are not satisfied with the SOD]R\FRVWHVLQHPEDUJRORVLQWHUHVDGRVQRHVWiQVDWLVIHFKRV
deliverables. This point causes a delay for the project FRQ ORV HQWUHJDEOHV (VWH WHPD FDXVD TXH OD IHFKD GH
completion of two months. Which process could have been WHUPLQDFLyQVHUHWUDVHGRVPHVHV¢4XpSURFHVRSXHGHVHUHO
the most important process that could have avoided the PiVLPSRUWDQWHSDUDKDEHUHYLWDGRHVWHSUREOHPD"
problem? D 'HILQLUHO$OFDQFH
D Define the scope. E &RQWURODUHOFURQRJUDPD
E Control schedule. F 9DOLGDUHODOFDQFH
F Validate scope. G &RQWURODUULHVJRV
G Control risks.
3UHJXQWD
A Stakeholder contacts the project manager to talk about 8Q LQWHUHVDGR FRQWDFWDFRQ HO GLUHFWRU GHO SUR\HFWR SDUD SHGLU
some features to be added to the project. The project TXH VH DxDGDQ IXQFLRQDOLGDGHV DO SUR\HFWR (O GLUHFWRU GHO
manager asks him to send him in writing the details of the SUR\HFWR SLGH TXH OH HQYtH SRU HVFULWR ORV GHWDOOHV GH ODV
new features and then goes to the Control Scope process IXQFLRQDOLGDGHV \ GHVSXpV SDVD D HYDOXDU ORV FDPELRV FRQ HO
to evaluate. What the project manager should do next SURFHVRFRQWURODUHODOFDQFH¢4XpGHEHKDFHUGHVSXpVGHTXH
once the evaluation of the requested features is KD\DWHUPLQDGRODHYDOXDFLyQGHODVIXQFLRQDOLGDGHV"
completed? D ,UDOSURFHVR&RQWURO,QWHJUDGRGH&DPELRV
D Go to Integrated Change Control. E ,QWHQWDUGHVFXEULUSRUTXpHVWDVIXQFLRQDOLGDGHVQRIXHURQ
E Try to find out why the features were not discovered GHVFXELHUWDVGXUDQWHODSODQLILFDFLyQGHOSUR\HFWR
during the project planning. F 3UHJXQWDU D ORV LQWHUHVDGRV VREUH PiV IXQFLRQDOLGDGHV
F Ask the stakeholders about more features, before DQWHVGHKDFHUQXHYDVDFFLRQHV
doing further actions. G $VHJXUDUVH GH TXH ORV LQWHUHVDGRV FRPSUHQGHQ HO
G Make sure that the stakeholder understand the LPSDFWRGHOFDPELR
impact of the change.
262 |de
3UHJXQWD
A project manager is being audited in regard the scope 8Q GLUHFWRU GH SUR\HFWRV WLHQH XQD DXGLWRULD VREUH VX JHVWLyQ
management. The project has a Cost Performance Index GHO DOFDQFH (O SUR\HFWR WLHQH XQ tQGLFH GH GHVHPSHxR GH
(CPI) is 1,25 and Schedule Performance Index (SPI) is FRVWHV&3,GH\XQtQGLFHGHGHVHPSHxRGHOFURQRJUDPD
1,05.The project scope was defined by a work group made 63,GH(ODOFDQFHGHOSUR\HFWRIXHGHILQLGRSRUXQJUXSR
up of team members and stakeholders, nevertheless the GHWUDEDMRGHPLHPEURVGHOHTXLSRHLQWHUHVDGRV6LQHPEDUJR
requirements have been changing throughout the project ORVUHTXLVLWRVGHOSUR\HFWRKDQLGRFDPELDQGRHQHOWUDQVFXUVR
life. Which of the following facts is most likely the project GHOPLVPR¢$FXiOGHORVVLJXLHQWHVKHFKRVHVPiVSUREDEOH
manager is going to face in the future? TXHHOGLUHFWRUGHSUR\HFWRVWHQJDTXHHQIUHQWDUVHHQHOIXWXUR"
D Make sure that the customer has really approved the D $VHJXUDUVH GH TXH HO FOLHQWH UHDOPHQWH KD DSUREDGR HO
project scope. DOFDQFHGHOSUR\HFWR
E Will have to cut costs of the project. E 9DDWHQHUTXHUHFRUWDUFRVWHVHQHOSUR\HFWR
F Will have to add resources to the project. F 9DDWHQHUTXHDxDGLUUHFXUVRVDOSUR\HFWR
G Will no be able to measure the completion status of G 1RYDDSRGHUPHGLUHOJUDGRGHDYDQFHGHOSUR\HFWR
the project.
3UHJXQWD
When validate scope is done? ¢&XiQGRVHKDFHHOSURFHVRYDOLGDUHODOFDQFH"
D At the beginning of each phase of a project. D $OSULQFLSLRGHFDGDIDVHRSUR\HFWR
E At the middle of each phase of a project. E (QPHGLRGHFDGDIDVHGHXQSUR\HFWR
F When project product or results are delivered. F &XDQGRVHHQWUHJDQSURGXFWRVRUHVXOWDGRVGHOSUR\HFWR
G When the stakeholders ask to be done. G &XDQGRORVLQWHUHVDGRVORSLGHQ
3UHJXQWD
Phase B of Project XYZ is nearly finished and the /DIDVH%GHO3UR\HFWR;HVWiFDVLWHUPLQDGD\VHSUHVHQWDQORV
deliverables are presented to the stakeholders for HQWUHJDEOHVDORVLQWHUHVDGRVSDUDVXLQVSHFFLyQ\DSUREDFLyQ
inspection and formal approval. They do not accept the IRUPDO /RV LQWHUHVDGRV QR DFHSWDQ ORV HQWUHJDEOHV GLFLHQGR
deliverables saying they are not what they have asked for. TXHQRWLHQHQQDGDTXHYHUFRQORTXHHOORVSHGtDQ¢4XpHVOR
What is your best thing to do next? PHMRUTXHSXHGHKDFHUDFRQWLQXDFLyQ"
D Ask the stakeholders what their requirements are D 3UHJXQWDU D ORV LQWHUHVDGRV FXiOHV VRQ UHDOPHQWH VXV
really and restart the work. UHTXLVLWRV\HPSH]DUGHQXHYRHOWUDEDMR
E Say to the stakeholders that it is necessary to issue a E 'HFLUDORVLQWHUHVDGRVTXHWLHQHQTXHKDFHUXQDSHWLFLyQ
change request as the deliverables they have GH FDPELR \D TXH ORV HQWUHJDEOHV SUHVHQWDGRV VRQ HO
presented are the result of accepted scope defined UHVXOWDGR GH XQ DOFDQFH GHILQLGR \ DFHSWDGR
together. FRQMXQWDPHQWH
F Rise the issue to the management in order to inform F &RPXQLFDU OD LQFLGHQFLD D OD GLUHFFLyQ LQIRUPDQGR VREUH
them about this problem, so they could be involved in HVWH SUREOHPD GH IRUPD TXH SXHGDQ HVWDU LQYROXFUDGRV
the decisions for the next steps. HQODVGHFLVLRQHVVREUHORVVLJXLHQWHVSDVRV
G Say the stakeholders that what the deliverables G 'HFLU D ORV LQWHUHVDGRV TXH ORV HQWUHJDEOHV VRQ HO
produced are the result of previous specifications and UHVXOWDGR GH HVSHFLILFDFLRQHV SUHYLDV \ TXH HO ~QLFR
the only way to proceed is changing the FDPLQR HV FDPELDU ODV HVSHFLILFDFLRQHV PHGLDQWH XQD
specifications via a Change Request or Stopping the SHWLFLyQGHFDPELRRSDUDUHOSUR\HFWR
project.
Respuestas (30)

Respuesta 1 (Guía del PMBOK® Sección 5.1)
Todas las actividades que se enumeran a continuación tienen lugar dentro del grupo de procesos de planificación excepto:
Respuesta correcta
b. Validar el alcance no es un proceso de planificación sino que pertenece al grupo de procesos de monitorización y control.
Las otras respuestas no son válidas, ya que
a. c. y d. Tienen lugar en los procesos de planificación del alcance.

¿Cuál de los siguientes elementos influye más en la correcta interpretación del enunciado del alcance del proyecto?
Respuesta correcta
c. El documento del enunciado del alcance del proyecto es un documento de alto nivel que no tiene por qué tener
información detallada. El elemento más influyente en la correcta interpretación del alcance es la utilización de un lenguaje
preciso.

a. y b. El exceso o la falta de información detallada influyen en la facilidad de comprensión del alcance, pero no en su
interpretación.
d. El lenguaje del documento tampoco tiene por qué influir en la correcta interpretación del enunciado del alcance.

¿En qué grupo de procesos se encuentra su proyecto, si está definiendo el alcance del proyecto?
Respuesta correcta
d. Ninguna de las anteriores. La definición del alcance se realiza en el proceso 5.3 Definir el Alcance, que pertenece al grupo
de procesos deplanificación.
a. y c. El área de conocimiento Gestión del Alcance del Proyecto no tiene procesos en los grupos de inicio y ejecución.
b. No existe un grupo de procesos llamado “Definición”.

La gestión del alcance del proyecto incluye los siguientes procesos:
Respuesta correcta
c. Planificar la gestión del alcance, recopilar requisitos, definir el alcance, crear la EDT, validar el alcance, controlar el alcance.
a. Desarrollar el plan de gestión del proyecto pertenece al área de gestión de la integración del proyecto.
b. Misma razón que en respuesta a). Además, no existe el proceso “definir requisitos”.
d. Falta el proceso crear la EDT.
264 |de

El enunciado del alcance:
Respuesta correcta
c. Definición del PMI.
a. El enunciado del alcance no autoriza el proyecto.
b. El enunciado del alcance también describe el alcance del proyecto, no solo del producto.
d. El enunciado del alcance no identifica los recursos humanos que participarán en el proyecto.

Usted está completando el enunciado del alcance de su proyecto. Contiene lo siguiente, excepto:
Respuesta correcta
b. Las reglas para gestionar el alcance se incluyen en el plan de gestión del alcance.
a. c. y d. son elementos a incluir en el enunciado del alcance.

La estructura de desglose de trabajos se desarrolla para todo esto, excepto:
Respuesta correcta
d. suministrar códigos contables. Para facilitar el seguimiento y la gestión, a menudo se asignan códigos contables a los
elementos de la EDT, pero no es la razón por la que se crea la EDT.
a. b. y c. son objetivos que persigue el proceso 5.4. Crear la EDT.

Usted es el director del proyecto para la última versión del teléfono móvil de su empresa, basada en la versión previa con
algunas nuevas funcionalidades. ¿Qué utilizaría para crear la EDT?
Respuesta correcta
a. Se utilizaría la EDT del proyecto anterior.
b. La descomposición es una herramienta válida para desarrollar la EDT, pero dado que este proyecto consiste en desarrollar
un producto similar a otro que ya existe, utilizar la EDT anterior como plantilla es el mejor enfoque.
c. y d. no son herramientas válidas para crear la EDT.

Todas las siguientes son salidas del proceso “crear la EDT”, excepto:
Respuesta correcta
a. Las salidas del proceso 5.4. Crear la EDT son: Actualizaciones de los documentos del proyecto y línea base del alcance.

Una definición deficiente del alcance afecta directamente a todo lo siguiente, excepto:
Respuesta correcta
d. La satisfacción de los interesados se ve afectada, pero indirectamente.
a. b. y c. son impactos directos de una definición deficiente del alcance.

Usted está planificando un proyecto en una empresa organizada funcionalmente. ¿Qué enfoque básico adoptaría para
descomponer?
Respuesta correcta
b. Dada la organización de la empresa, el enfoque funcional es la mejor opción.
a. y c. son opciones menos recomendables en una organización funcional, en principio.
d. Todo proyecto necesita una EDT.

Usted es el director del proyecto para la última versión del teléfono móvil de su empresa, basada en la versión previa con
algunas nuevas funcionalidades adicionales. Usted tiene una EDT con diferentes niveles de descomposición en las distintas
ramas. Usted decide:
Respuesta correcta
b. La descomposición termina cuando se pueden realizar estimaciones adecuadas de costes y duraciones. Esto implica que
las diferentes ramas pueden alcanzar niveles distintos de descomposición.

Usted es el director de proyectos en una empresa que vende equipamiento de cocina. Su empresa tiene un contrato para
suministrar equipamiento para un nuevo desarrollo comercial, el cual tiene algunos fuertes condicionantes tanto en costes como
en tiempo. Estos son ejemplos de:
Respuesta correcta
c. Costes, tiempo y alcance son las tres principales restricciones.
a. Fuerza mayor es una condición contractual que protege a ambas partes en el caso de que no puedan cumplir sus
obligaciones debido a causas fuera de su control.
b. Un supuesto es un factor del proceso de planificación que se considera verdadero, real o cierto, sin prueba ni
demostración.
d. Las condiciones de precio y plazo de un contrato no son objeto de negociación.

En el contexto del proyecto, la palabra alcance se refiere a:
Respuesta correcta
c. El alcance del proyecto incluye tanto el alcance del producto (funcionalidades y características) como el alcance del
proyecto (los trabajos necesarios).
a. El alcance del proyecto incluye también el alcance del producto.
b. El alcance del proyecto incluye también el alcance del proyecto.
b. PMBOK® incluye también en el alcance el trabajo que debe realizarse para entregar el producto o servicio.
d. Gestionar el alcance no es lo mismo que gestionar a los interesados.
266 |de

Para asegurar que el trabajo del proyecto producirá la entrega del producto especificado:
Respuesta correcta
b. El grado de avance sobre el alcance del producto se mide contra la línea base de requisitos y el grado de avance sobre el
alcance del proyecto se mide contra el plan del proyecto.
a. No es suficiente medir el grado de avance sobre el alcance del producto, también hay que medir el avance sobre el resto
de tareas requeridas.
c. Validar el alcance (proceso 5.5) sirve para aceptar los entregables, que no es lo mismo que controlar el alcance (proceso
5.6).
d. Un proyecto no termina hasta que el resultado cumple o supera las expectativas de los interesados.

La técnica de tormenta de ideas en grupo fomenta todo lo siguiente, excepto:
Respuesta correcta
d. El brainstorming sí fomenta el pensamiento divergente, no el pensamiento convergente.
a. b. y c. son beneficios conocidos del brainstorming.

¿Qué es el Análisis del Valor?
Respuesta correcta
b. Una actividad dirigida a optimizar la relación coste/rendimiento (hacer más con menos).
a. El análisis del valor no analiza costes y rendimiento técnico. Suele ocurrir al principio, no al final.
c. y d. Se refieren al Coste del Ciclo de Vida del Proyecto, no al Análisis del Valor.

El enunciado del alcance proporciona:
Respuesta correcta
d. Todas las anteriores.

La Estructura de Desglose de Trabajos se usa para:
Respuesta correcta
d. La a. para asegurar que todo el trabajo está identificado y la b. para subdividir el proyecto en segmentos manejables.
a. y b. son correctas por separado, pero es más correcta la d., que une las dos.
c. La EDT no incluye información temporal.

La EDT es más útil para:
Respuesta correcta
d. La a. Identificar actividades individuales en un proyecto y la c. Desarrollar las estimaciones de costes.
a. y c. son correctas por separado, pero es más correcta la d) que une las dos.
b. La EDT no incluye información temporal.

En la validación del alcance se usa todo lo siguiente, excepto:
Respuesta correcta
a. Las auditorías se usan para asegurar la calidad, no para validar el alcance.
a., b. y d. Entradas de validar el alcance.

Validar el alcance se relaciona estrechamente con:
Respuesta correcta
c. El proceso controlar la calidad está relacionado con el proceso validar el alcance, ya que el primero comprueba la
corrección de los entregables y el último persigue la aceptación de los mismos.
a. Normalmente algunos pagos se supeditan a la aceptación de ciertos entregables, lo que tiene que ver con la financiación
del proyecto. Sin embargo, la relación es más estrecha con controlar la calidad.
b. Realizar el aseguramiento de calidad tiene que ver con asegurar que se trabaja de forma correcta, no con que los
entregables sean correctos.
d. Secuenciar las actividades tiene como objetivo determinar relaciones lógicas de precedencia entre las actividades, no
guarda relación con la validez de los entregables.

En relación con el proceso Controlar el Alcance cuál de las siguientes frases es correcta:
Respuesta correcta
a. El proceso Controlar el Alcance tiene que estar integrado con el resto de los procesos de control. Por ejemplo: Si un
esfuerzo tendría que haber finalizado pero aún queda la mitad, esto significa que terminará más tarde y con más coste,
habrá que solicitar una acción correctora, comunicarla a los interesados, etc.
b. Controlar el cronograma es independiente de controlar el alcance.
c. Definir el alcance es una actividad de planificación, no de control.
d. La planificación ocurre antes del control.
268 |de

El proceso validar el alcance está mejor descrito por la siguiente expresión:
Respuesta correcta
a. Asegura la aceptación por parte del cliente, muestra de alguna manera que los entregables cumplen con las
especificaciones (aunque el cliente podría aceptar los entregables sin que eso tuviese lugar), y al reunirse para aceptar
formalmente los entregables es una ocasión en la que puede salir a la luz diferencias de opinión.
b. Definir el alcance es un proceso anterior a validar el alcance.
c. Los procesos se aplican en este orden: Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto, Controlar la Calidad y Validar el
Alcance.
d. El cliente puede aceptar entregables que no se hayan entregado a tiempo: alcance y cronograma son áreas de gestión
independientes.

El patrocinador pide al director de proyectos que informe sobre el progreso del proyecto. El director de proyectos decide pedir a
todos los miembros del equipo que digan el porcentaje completado del trabajo. Sin embargo Antonio, una persona difícil y
conflictiva desde el principio, pregunta: ¿porcentaje completado de qué? Como el director de proyectos está harto de este tipo
de comentarios, informa a su jefe que Antonio no está colaborando. ¿Cuál es el problema real más probable?
Respuesta correcta
b. La respuesta más lógica es que los paquetes de trabajo no han sido bien identificados, asignados y/o comunicados, y que
esta sea la causa de la pregunta de Antonio. Antonio está haciendo una pregunta pertinente que debe ser respondida
claramente, no es muestra de mal desempeño.

a. Aunque los miembros del equipo no estén motivados, deberían tener claro lo que tienen que hacer. Muchas veces la
desmotivación proviene de esta indefinición.
c. La gestión de recursos humanos es independiente a la gestión del alcance del proyecto.
d. Que los profesionales discutan no es síntoma de mal desempeño, sino todo lo contrario.

Usted es el director de un proyecto. La duración del proyecto es de nueve meses. Tiene reuniones semanales con los
interesados. Al cabo de ocho meses de proyecto, este va en plazo y coste; sin embargo los interesados no están satisfechos con
los entregables. Este tema causa que la fecha de terminación se retrase dos meses. ¿Qué proceso puede ser el más importante
para haber evitado este problema?
Respuesta correcta
c. Validar el alcance se ha realizado incorrectamente, porque se han dado como aceptados entregables que no han
satisfecho los criterios de aceptación. Por eso no había desviación en plazos ni costes.
a. Los interesados están de acuerdo en qué hay que hacer, el alcance está bien definido.
b. El control del cronograma indicaba que el proyecto iba en fecha, hasta que se retrasó por la no aceptación. Controlando el
cronograma se trata el síntoma, pero no la causa.
d. Si un mes antes de la terminación se tiene la sorpresa de que los interesados no están satisfechos, ciertamente no se ha
identificado esto como un riesgo potencial y ahora se tiene consecuentemente el problema, pero la causa raíz es una mala
práctica en gestión del alcance.

Un interesado contacta con el director del proyecto para pedir que se añadan funcionalidades al proyecto. El director del
proyecto pide que le envíe por escrito los detalles de las funcionalidades y después pasa a evaluar los cambios con el proceso
controlar el alcance. ¿Qué debe hacer después de que haya terminado la evaluación de las funcionalidades?
Respuesta correcta
a. Evaluar el impacto es un paso del proceso Control Integrado de Cambios. A continuación hay que seguir los siguientes
pasos descritos en el sistema integrado de control de cambios: propuesta de acciones correctoras, preventivas o de
reparación de defectos, aprobación o rechazo por el equipo de gestión o el comité de control de cambios, documentación
del cambio aprobado, comunicación a interesados, etc.

b. c. y d. Son acciones que el director de proyectos podría o debería hacer, pero deben hacerse de la manera prefijada en el
sistema de control integrado de cambios.

Un director de proyectos tiene una auditoria sobre su gestión del alcance. El proyecto tiene un índice de desempeño de costes
(CPI) de 1,25 y un índice de desempeño del cronograma (SPI) de 1,05. El alcance del proyecto fue definido por un grupo de
trabajo de miembros del equipo e interesados. Sin embargo, los requisitos del proyecto han ido cambiando en el transcurso del
mismo. ¿A cuál de los siguientes hechos es más probable que el director de proyectos tenga que enfrentarse en el futuro?
Respuesta correcta
d. Si el alcance del proyecto es variable no se sabrá bien si el proyecto ha terminado o no, o si le falta mucho por terminar.
a. Si el alcance del proyecto es variable, es difícil que el cliente apruebe un enunciado del alcance.
b. El CPI mayor que 1 quiere decir que el proyecto va por debajo de costes en este momento.
c. Añadir más recursos al proyecto no soluciona los problemas de definición del alcance.

¿Cuándo se hace el proceso validar el alcance?
Respuesta correcta
c. El proceso validar el alcance permite obtener la aceptación formal de los entregables por parte de los interesados en el
proyecto. El objetivo es que los interesados aprueben formalmente los entregables.

a. Al principio de una fase no hay entregas que validar.
b. En medio de una fase puede haber entregables que validar, o puede que se entreguen todos al final.
d. El proceso validar el alcance es controlado por el equipo de gestión, no por los interesados.

La fase B del Proyecto X está casi terminada y se presentan los entregables a los interesados para su inspección y aprobación
formal. Los interesados no aceptan los entregables diciendo que no tienen nada que ver con lo que ellos pedían. ¿Qué es lo
mejor que puede hacer a continuación?
Respuesta correcta
c. El proyecto está en alto riesgo de cancelarse: hay que involucrar al patrocinador.
a. Un proyecto no puede recomenzar al final, se haría inviable.
b. y d. Solicitar cambios es efectivo cuando hay elementos que corregir, no la totalidad del proyecto.
270 |de
Gestión
del Tiempo
del Proyecto
Planificar la Gestión del Cronograma............................................................................................ 287
Definir las Actividades.......................................................................................................................... 290
Secuenciar las Actividades ................................................................................................................. 292
Estimar los Recursos de las Actividades ....................................................................................... 296
Estimar la Duración de las Actividades ......................................................................................... 299
Desarrollar el Cronograma................................................................................................................. 304
Controlar el Cronograma.................................................................................................................... 320
Preguntas (47) ......................................................................................................................................... 332

Respuestas (47) ....................................................................................................................................... 344
6. Gestión del Tiempo del Proyecto
1
La Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los procesos necesarios para gestionar que el proyecto termine
dentro del plazo previsto.
La restricción de plazo suele ser una de las más importantes en cualquier proyecto. Aunque se tenga poca
información de un proyecto, a los interesados les parece un éxito si termina en plazo. La forma más común de
representar al director de proyectos, es la imagen de una persona controlando un cronograma. Si la principal
distinción entre operación y proyecto es que un proyecto tiene una duración prefijada, la principal distinción entre
gestión de operaciones y gestión de proyectos es que muchas actividades de gestión de un proyecto van
encaminadas a terminar en la fecha prevista.
*HVWLRQDUHO7LHPSRSDUDFXPSOLUHOREMHWLYRGHSOD]R
No se nos ocurriría utilizar un diagrama Gantt para gestionar un servicio repetitivo, o unipersonal. Pensemos en el
caso práctico desarrollado en el anexo I: el proyecto traducir un libro. Si la editorial holandesa hubiera solicitado
simplemente un grupo de expertos voluntarios de PMI para traducir el libro, esto no se habría organizado como
un proyecto. Simplemente se le habrían facilitado los nombres de los voluntarios a los que enviar los textos para
traducir. Las operaciones repetitivas de traducir, corregir, maquetar, etc., podrían contar con la involucración de
los voluntarios, pero no haría falta que trabajasen organizados como un equipo de proyecto. Si PMI hubiera
requerido información de gestión, con saber las horas dedicadas por los voluntarios habría sido suficiente.
Sin embargo, la editorial quería todo el libro traducido para lanzarlo al mercado a comienzos de año. Antes de
eso, era muy importante que la traducción estuviera terminada con la calidad requerida, en un plazo no superior a
3 meses (11 semanas, para ser más exactos). Finalmente el proyecto logró terminar en plazo, pero esto no se
habría logrado si no se hubiese descompuesto el esfuerzo en partes dirigidas a lograr los objetivos de alcance y
calidad, para monitorizar después continuamente las fechas de inicio y fin de cada una de las actividades. El quipo
de voluntarios tenía claros los trabajos a realizar en cada una de las 5 semanas de traducción, las 5 de revisión y la
última semana de integración. Cuando había retrasos se tomaban acciones correctoras y según avanzaba el
proyecto se podía visualizar si el cierre en fecha parecía factible. Dos semanas antes de terminar, los interesados
opinaban que el proyecto iba a terminar en plazo.
Mientras se gestiona el cronograma, hay muchos beneficios intangibles, derivados principalmente del grado
conocimiento que hay que tener de una actividad para llegar a saber cuándo debe empezar y cuándo debe
terminar. Para llegar a hacer ese pronóstico hay que saberlo todo y sobre lo que no se sepa, hay que tomar
supuestos. Para saber cuánto dura una actividad, hay que saber cuántos recursos participarán, y esto nos sitúa
cerca de conocer el coste. Para saber cuándo empiezan las actividades, hay que saber cómo dependen de otras
actividades del proyecto, o de factores externos. Sobre cada actividad, hay información segura, pero también hay
información incierta que puede provocar retrasos, pero que se puede gestionar proactivamente como riesgos.
1 Puede descargar la presentación en PDF correspondiente a este capítulo en: http://goo.gl/0Zg6b3
Quizá el beneficio más importante sea que mientras se piensa en conjunto sobre todo esto, el equipo de proyecto
ya se está formando. Si son ellos los que inventan las actividades, implícitamente se están comprometiendo a
terminarlas en esas fechas. Mientras se ejecuta el proyecto, un gran beneficio de representar un cronograma
actualizado (y realista) es que puede motivar mucho al equipo (todos ven cuántos días quedan, qué actividades
conducen al éxito si se superan) y es un buen instrumento de comunicación para los interesados (si la última fecha
es la fecha planificada, o el retraso previsto ya ha sido aceptado, opinan que el proyecto está bajo control).
*HVWLRQDUHO7LHPSRFRQKHUUDPLHQWDVGH3URJUDPDFLyQGH3UR\HFWRV
Afortunadamente, en este campo la gestión de proyectos ha avanzado admirablemente. Hay herramientas que
soportan todo el proceso de programación de las actividades, calculan el camino crítico, nos permiten hacer
simulaciones “qué pasa si…”. Estas herramientas se conocen con el nombre de herramientas de planificación, o
2
herramientas de programación del proyecto .
Estas herramientas de planificación han podido llegar tan lejos gracias a que las formas de representar el tiempo
de un proyecto están muy estandarizadas. Por ejemplo, si nuestro proyecto fuera preparar el desayuno, el
diagrama de red “actividad en nodo” se podría representar así:
Las herramientas de planificación permiten pintar estos diagramas automáticamente, y de paso suelen señalar el
camino crítico. De igual manera, pueden representar el diagrama Gantt:
2 La herramienta de planificación más conocida es Microsoft Project .
274 |de
No menos importante, estas herramientas permiten “grabar una foto” del cronograma, incluyendo toda la
información, a esa fecha, sobre nombres de tareas, fechas, recursos, etc.: lo que en gestión de proyectos se
denomina línea base del cronograma. Al realizar el control del proyecto, estas herramientas permiten comparar
la información real contra la línea base para calcular desviaciones y pronósticos. Si hace falta, también permiten
grabar varias líneas base y recuperarlas en cualquier momento. Adicionalmente, estas herramientas también
gestionan información de costes, de manera que pueden gestionar la línea base de costes.
3
En pocas palabras, las herramientas de planificación de proyectos facilitan que el equipo de gestión se
concentre en su función de gestión: definir tareas, razonar alternativas de programación, decidir acciones
correctivas, etc. No deben en perder tiempo con actividades de poco valor como considerar los días festivos, los
días de vacaciones de cierta persona, calcular el camino crítico, el retraso hasta la fecha, pintar un histograma de
recursos, un cronograma de hitos, recordar las horas planificadas para un recurso un determinado día, semana,
mes, etc.
En proyectos muy grandes hay personas especializadas en programar las tareas (mejor dicho, especializadas en
usar la herramienta de planificación). En proyectos de tamaño medio, el equipo de gestión suele tener un alto
dominio de estas herramientas para planificar y hacer seguimiento de los tiempos del proyecto. La mayoría de los
directores de proyectos de hoy en día cuentan con una buena capacitación en herramientas de programación del
proyecto.
3URFHVRVSDUD*HVWLRQDUHO7LHPSRGH3UR\HFWRV
La Guía del PMBOK® presenta los procesos de Gestión del Tiempo del Proyecto de manera muy bien
estructurada, con el fin de facilitar su aplicación en proyectos grandes. El equipo de
dirección del proyecto documentará sus decisiones sobre cómo aplican los procesos
y de qué manera se llevarán a cabo. Un proyecto grande que tenga fuertes
restricciones de plazo, tendría que seguir cinco procesos de planificación
secuencialmente antes de llegar a producir el cronograma del proyecto. No obstante,

la definición de las actividades, su secuenciación, la estimación de sus recursos y de
su duración, así como el desarrollo del cronograma, son procesos tan estrechamente
relacionados que muchas veces se ven como un único proceso susceptible de ser
realizado por una sola persona en un periodo de tiempo relativamente corto. La Guía
del PMBOK® distingue estos procesos porque tienen diferentes objetivos y porque
las herramientas y técnicas requeridas para cada uno de ellos son diferentes.
3 No confundir herramientas de planificación de proyectos con herramientas de gestión de tareas. Estas herramientas también son muy útiles en
el ámbito de un proyecto para coordinar las tareas individuales que deben realizar cada uno de los miembros del equipo. Una de las herramientas de
gestión de tareas más conocidas es Asana.
A continuación se describen brevemente los procesos de Gestión del Tiempo del Proyecto:
Después de planificar la gestión del cronograma, se aborda el proceso 6.2 Definir las Actividades.
Básicamente, consiste en transformar los paquetes de trabajo identificados en la EDT en una lista de
actividades.
Posteriormente tendría lugar el proceso 6.3 Secuenciar las Actividades, que consiste en ordenar la lista de
actividades y obtener una representación gráfica en un diagrama de red.
De momento no se han tratado las duraciones, sólo las actividades y sus dependencias. Para saber cuánto
dura una tarea, es necesario pensar antes quién la realizará, o al menos qué perfil y capacitación debe tener
(e.g. un programador sénior puede tener una productividad muy superior a uno junior). Para eso está el
proceso 6.4 Estimar los Recursos de las Actividades.
276 |de
Ahora, con la información disponible de las actividades y sus necesidades de recursos, ya puede
comenzarse a trabajar en el proceso 6.5 Estimar la Duración de las Actividades.
El último proceso de planificación del tiempo es el proceso 6.6 Desarrollar el Cronograma. Al alimentar el
cronograma con la información de las duraciones, es muy probable que se obtenga un plazo superior a la
fecha límite. Tras aplicar una serie de alternativas y técnicas de compresión (o de renegociar las
restricciones, por ejemplo aumentando el presupuesto) se consigue ajustar el cronograma a las necesidades
del proyecto.
El cronograma del proyecto y la línea base del cronograma serán elementos clave a la hora de controlar las
desviaciones, lo que ocurrirá en la fase de monitorización y control, en el proceso 6.7. Controlar el

Cronograma.
Imaginemos un equipo de dirección del proyecto que gestiona eficazmente el tiempo. ¿Qué actividades realizaría?
(MHUFLFLR . Describa cómo planificó el cronograma el equipo de dirección del proyecto en siete párrafos,
4
usando estas palabras clave :
1. Penalización por retrasos, método del camino crítico, herramienta de programación.
2. Umbral de desviación, comité de seguimiento, Gantt de seguimiento, variaciones, hitos alcanzados.
3. Definir actividades, acta de constitución del proyecto, enunciado del alcance, EDT, diccionario de la EDT,
trazabilidad, descomposición, atributos de las actividades.
4. Secuenciar actividades, dependencias, diagrama de red, lógica dura, lógica blanda.
5. Organigrama del equipo, estructura de desglose de recursos, recursos asociados a las actividades: recursos
humanos, materiales y costes.
6. Estimar las duraciones de las actividades, juicio de expertos, estimación por tres valores, duración más
probable, duración estimada, margen del 95%.
7. Línea base del cronograma, restricciones, horas extra, límites de la financiación, compresión del
cronograma, aplicar adelantos, nivelación de recursos, intensificación, ejecución rápida.
Solución:
1. El equipo de dirección del proyecto era muy consciente de la importante restricción de plazo para este
proyecto de seis meses: el contrato con el cliente incluía una cláusula que le permitía aplicar una
penalización de 1.000 € por cada día de retraso. En la reunión para planificar la gestión del cronograma
se decidió que se controlaría con el método del camino crítico usando la herramienta de programación
Microsoft Project©. El cronograma se planificaría en cinco reuniones en días sucesivos que se dedicarían,
respectivamente, a definir actividades, secuenciar actividades, estimar recursos de las actividades,
determinar duraciones y desarrollar el cronograma.
2. En esa misma reunión también se decidió que se monitorizarían especialmente las tareas críticas y el
indicador de desviación del cronograma en tiempo SV(t). Cuando este parámetro indicase umbral de
desviación superior a 5 días, se escalaría al comité de seguimiento. En todas las reuniones de seguimiento
se incluiría un diagrama Gantt de seguimiento abarcando el periodo anterior, el periodo en curso y el
periodo siguiente, y se explicarían las variaciones y los hitos alcanzados.
4 Nota: Este ejercicio tiene como objetivo que se familiarice con el uso de los procesos en la práctica. No se preocupe si en este momento no
comprende todos los términos. Se recomienda que vuelva a revisarlo después de estudiar el capítulo.
278 |de
3. En la reunión dedicada a definir actividades, el objetivo era rellenar la columna de “Nombres de Tareas” y
“Notas” en la herramienta Microsoft Project©. Se partió del acta de constitución del proyecto, el
enunciado del alcance, la EDT y el diccionario de la EDT. En el acta de constitución y en el enunciado del
alcance figuraban los principales hitos. La estructura, codificación y nomenclatura de la EDT se utilizó para
estructurar de la misma forma los grupos de tareas (así se podría mantener la trazabilidad entre
actividades y paquetes de trabajo). Los paquetes de trabajo se descompusieron a un mayor nivel de
detalle hasta llegar a las tareas en las que debía controlarse las fechas de inicio y fin. Un miembro del
equipo de gestión se encargaba de escribir los nombres de las tareas e hitos en Project y cuando se
generaba información de detalle sobre los atributos de las actividades, lo apuntaba en el campo “Notas”.
4. En la reunión dedicada a secuenciar actividades, el equipo debatía sobre las dependencias entre las
tareas. Gráficamente se iba representando con las flechas del Gantt, y también con la vista “Diagrama de
Red”. Al equipo le interesaba sobre todo distinguir si las relaciones lógicas eran duras o blandas, lo que
quedó documentado en el campo “Notas”.
5. A partir del organigrama del equipo y de la estructura de desglose de recursos, que detallaba los tipos
de recursos disponibles, aunque no sus nombres (ingenieros, técnicos, etc.), el equipo de gestión fue capaz
en la siguiente reunión de determinar los recursos asociados a las actividades. En el campo “Nombres de
Recursos” de la vista Gantt de la herramienta Microsoft Project©, quedó anotada la carga prevista por
categoría de personal del equipo, así como otros recursos, de tipo material o por servicios subcontratados.
Por ejemplo, en una actividad en que se consumía un ingeniero a media jornada, dos técnicos a dedicación
completa, 20 noches de hotel, 5 billetes de avión y una subcontratación a precio cerrado por 10.000 €, la
anotación en el campo “Nombres de Recursos” quedó de la siguiente manera: ING[50%]; TEC[200%];
5
HOTEL[20]; AVION[5]; SUBCO[10000€] .
6. Sabiendo qué recursos tenían asignados las actividades, fue posible estimar las duraciones de las
actividades. Se involucró a expertos usando la la técnica de estimación por tres valores: En herramienta
Microsoft Project©, para que el motor de programación calculase el camino crítico, en el campo “Duración”
se anotó la duración más probable; sin embargo, a los interesados no se les comunicaban las duraciones
más probables, sino las duraciones estimadas y el margen de tiempo para tener una confianza del 95%.
7. En la última reunión de planificación inicial se logró grabar la línea base del cronograma. Al comienzo de
la reunión no se cumplían las restricciones de tiempos, recursos y costes: la programación en la
herramienta indicaba ocho meses, no seis, los ingenieros estaban infrautilizados unas semanas y debían
hacer horas extra durante otras; y tampoco se tenía en cuenta el límite de financiación (los costes
acumulados al tercer mes eran un 25% superiores a lo facturado, incumpliendo la política de la empresa).
Por tanto, hubo que comprimir el cronograma aplicando adelantos, nivelando recursos, solapando
algunas actividades e intensificando algunas del camino crítico. A la hora de solapar actividades
(ejecución rápida) fue muy útil distinguir qué dependencias eran duras (no se podían solapar) y cuáles
eran dependencias blandas (las actividades sí se podían solapar, asumiendo más riesgo).
5 Siendo los recursos IN y TEC de tipo or , los recursos TEL y A I N de tipo material y el recurso SU C de tipo cost .
1 Requisitos de A Un calendario que identifica los días y turnos de trabajo en que cada recurso específico está
Recursos de las disponible.
Actividades
2 Duración B Actividad dependiente que lógicamente ocurre después de otra actividad en un cronograma.
3 Esfuerzo C Un punto en el tiempo asociado con la conclusión de una actividad del cronograma.
Habitualmente es calificada con una de las siguientes opciones: real, planificada, estimada,
programada, temprana, tardía, línea base, objetivo o actual.
4 Estimación D Una relación establecida con base en el conocimiento de las mejores prácticas dentro de un
área de aplicación particular o a un aspecto del proyecto donde se requiere una secuencia
específica.
5 Fecha de E Grupo de actividades relacionadas en el cronograma, las cuales son agregadas y mostradas
Finalización como una única actividad.
6 Hito F Una evaluación cuantitativa del monto o resultado probable. Habitualmente se aplica a los
costes, recursos, esfuerzo y duraciones de los proyectos y normalmente va seguido de un
modificador (p.ej., preliminar, conceptual, de factibilidad, de orden de magnitud, definitivo).
Siempre debería incluir alguna indicación de exactitud (p.ej., ± x por ciento).
7 Actividad G Una actividad que precede desde el punto de vista lógico a una actividad dependiente en un
Predecesora cronograma.
8 Lógica H Una representación gráfica de las relaciones lógicas que existen entre las actividades del
Preferencial / cronograma del proyecto.
Blanda / Suave
9 Diagrama de I Un punto o evento significativo dentro de un proyecto, programa o portafolio.
Red del
Cronograma del
Proyecto
10 Calendario de J Los tipos y las cantidades de recursos requeridos para cada actividad en un paquete de
Recursos trabajo.
11 Pronósticos del K El total de períodos de trabajo (sin incluir vacaciones u otros períodos no laborales)
Cronograma requeridos para terminar una actividad del cronograma o un componente de la estructura de
desglose del trabajo. Generalmente, se expresa en jornadas o semanas laborales. A veces se
equipara incorrectamente al tiempo transcurrido.
12 Actividad L Estimaciones o predicciones de condiciones y eventos en el futuro del proyecto, basadas en la
Sucesora información y el conocimiento disponibles en el momento de calcular el cronograma.
13 Actividad M La cantidad de unidades laborales necesarias para terminar una actividad del cronograma o
Resumen un componente de la estructura de desglose del trabajo, generalmente expresado en horas,
días o semanas de trabajo.
online, en español o en inglés, puede hacerlo en el siguiente enlace: http://goo.gl/R2VtGw
280 |de
Solución al Ejercicio 2: 1-J, 2-K, 3-M, 4-F, 5-C, 6-I, 7-G, 8-D, 9-H, 10-A, 11-L, 12-B, 13-E.
1 Fecha de corte A Una relación entre las actividades del proyecto y aquéllas que no pertenecen al proyecto.
2 Dependencia B Un punto en el tiempo en el que se registra el estado del proyecto.
Discrecional
3 Dependencias C Una relación en la cual una actividad del cronograma tiene más de un predecesor.
Externas
4 Holgura total D La técnica de identificar fechas de inicio tempranas y tardías, así como fechas de finalización
tempranas y tardías, para las partes no completadas de actividades del cronograma del
proyecto.
5 Lógica Dura E El conjunto de dependencias de actividades del cronograma que conforma un diagrama de
red de cronograma del proyecto.
6 Fecha Impuesta F La cantidad de tiempo en la que una actividad sucesora se deberá retrasar con respecto a una
actividad predecesora.
7 Retraso G Una fecha fija sobre una actividad del cronograma, habitualmente expresada como una fecha
que exige “comenzar después del” y “finalizar antes del”.
8 Adelanto H Proceso que consiste en evaluar escenarios a fin de predecir su efecto sobre los objetivos del
proyecto.
9 Dependencia I Una relación establecida con base en el conocimiento de las mejores prácticas dentro de un
Obligatoria área de aplicación particular o a un aspecto del proyecto donde se requiere una secuencia
específica.
10 Red J Una representación gráfica de las relaciones lógicas que existen entre las actividades del
cronograma del proyecto.
11 Análisis de la K Una relación que es requerida por contrato o inherente a la naturaleza del trabajo.
Red
12 Lógica de la Red L La cantidad de tiempo en la que una actividad sucesora se puede anticipar con respecto a una
actividad predecesora.
13 Convergencia de M Una relación que es requerida por contrato o inherente a la naturaleza del trabajo.
Caminos
14 Divergencia de N Una relación en la cual una actividad del cronograma tiene más de un sucesor.
Caminos
15 Análisis de O La cantidad de tiempo que una actividad del cronograma puede demorarse o extenderse
Escenarios “¿Qué respecto de su fecha de inicio temprana sin retrasar la fecha de finalización del proyecto ni
pasa si…?” violar ninguna restricción del cronograma.
online, en español o en inglés, puede hacerlo en el siguiente enlace: http://goo.gl/LdAwHw
Solución al Ejercicio 3: 1-B, 2-I, 3-A, 4-O, 5-K, 6-G, 7-F, 8-L, 9-M, 10-J, 11-D, 12-E, 13-C, 14-N, 15-H.
1 Diagramas de A Una representación del plan para ejecutar las actividades del proyecto que incluye duraciones,
Red de las dependencias y demás información de planificación, utilizada para generar un cronograma del
Actividades proyecto junto con otros objetos de planificación.
2 Actividad en el B Una estimación o predicción de condiciones y eventos futuros para el proyecto, basada en la
Nodo (AON) información y el conocimiento disponibles en el momento de realizar el pronóstico. La
información se basa en el desempeño pasado del proyecto y en el desempeño previsto para
el futuro, e incluye información que podría ejercer un impacto sobre el proyecto en el futuro,
tal como la estimación a la conclusión y la estimación hasta la conclusión.
3 Ajuste de C Cualquier serie continua de actividades del cronograma conectadas con relaciones lógicas en
Adelantos y un diagrama de red de cronograma del proyecto.
Retrasos
4 Colchón D Provisión de fondos en el plan para la dirección del proyecto para mitigar riesgos del
cronograma y/o costes. Se utiliza a menudo con un modificador (p.ej., reserva de gestión,
reserva para contingencias) con el objetivo de proporcionar más detalles sobre qué tipos de
riesgos se pretende mitigar.
5 Pronóstico E Una técnica utilizada para encontrar formas de alinear las actividades atrasadas del proyecto
con el plan durante la ejecución del mismo.
6 Diagrama de F Una representación gráfica de las relaciones lógicas que existen entre las actividades del
Gantt cronograma del proyecto.
7 Actividad G Una técnica utilizada para construir un modelo de programación en el cual las actividades se
Sumaria representan mediante nodos y se vinculan gráficamente mediante una o más relaciones
lógicas para indicar la secuencia en que deben ser ejecutadas.
8 Cronograma H Un diagrama de barras con información del cronograma donde las actividades se enumeran
Maestro en el eje vertical, las fechas se muestran en el eje horizontal y las duraciones de las actividades
se muestran como barras horizontales colocadas según las fechas de inicio y finalización.
9 Actividad Casi I Una técnica utilizada para construir un modelo de programación en el cual las actividades se
Crítica representan mediante nodos y se vinculan gráficamente mediante una o más relaciones
lógicas para indicar la secuencia en que deben ser ejecutadas.
10 Camino de Red J La técnica de identificar fechas de inicio tempranas y tardías, así como fechas de finalización
tempranas y tardías, para las partes no completadas de actividades del cronograma del
proyecto.
11 Método de K Una herramienta que proporciona nombres de componentes del cronograma, definiciones,
Diagramación relaciones estructurales y formatos que sustentan la aplicación de un método de planificación.
por Precedencia
12 Técnica de L Una técnica de estimación que aplica un promedio ponderado de estimaciones optimistas,
Revisión y pesimistas y más probables cuando hay incertidumbre en las estimaciones de las actividades
Evaluación de individuales.
Programas
13 Modelo de M Un cronograma del proyecto resumido que identifica los principales entregables,
Programación componentes de la estructura de desglose del trabajo y los hitos clave del cronograma.
14 Análisis de la N Una actividad del cronograma que tiene una holgura total baja. El concepto de casi crítico es
Red del aplicable tanto a una actividad del cronograma como a un camino de red del cronograma. El
Cronograma límite inferior al cual la holgura total se considera casi crítica está sujeto al juicio de expertos
y varía de un proyecto a otro.
15 Herramienta de O Grupo de actividades relacionadas en el cronograma, las cuales son agregadas y mostradas
Planificación como una única actividad.
online, en español o en inglés, puede hacerlo en el siguiente enlace: http://goo.gl/FcXaxb
282 |de
Solución al Ejercicio 4: 1-F, 2-G, 3-E, 4-D, 5-B, 6-H, 7-O, 8-M, 9-N, 10-C, 11-I, 12-L, 13-A, 14-J, 15-K.
1 Aplicación de A Representación gráfica de información relativa al cronograma. En el típico diagrama de barras,

Adelantos y las actividades del cronograma o los componentes de la estructura de desglose del trabajo se
Retrasos listan de arriba hacia abajo en el lado izquierdo del diagrama, los datos se presentan en la
parte superior y la duración de las actividades se muestra como barras horizontales ubicadas
según fecha.
2 Diagrama de B Un calendario que identifica los días y turnos de trabajo disponibles para las actividades del
Barras cronograma.
3 Intensificación C Una técnica utilizada para acortar la duración del cronograma con el menor incremento de
coste mediante la suma de recursos.
4 Método de la D Un método aplicable al cronograma que permite al equipo del proyecto colocar colchones en
Cadena Crítica cualquier ruta del cronograma del proyecto para adaptarlo a los recursos limitados y a las
incertidumbres del proyecto.
5 Camino Crítico E Una técnica que se utiliza para ajustar la cantidad de tiempo entre actividades predecesoras y
sucesoras.
6 Ejecución rápida F Una técnica que se utiliza para ajustar las fechas de inicio y finalización de las actividades de
modo que el uso planificado de recursos sea igual o menor que la disponibilidad de recursos.
7 Holgura Libre G La secuencia de actividades que representa el camino más largo a través de un proyecto, lo
cual determina la menor duración posible.
8 Calendario del H Una técnica que ajusta las actividades de un modelo de programación de modo que la
Proyecto necesidad de recursos del proyecto no exceda ciertos límites predefinidos de recursos.
9 Cronograma del I La cantidad de tiempo que una actividad del cronograma puede demorarse sin retrasar la
proyecto fecha de inicio temprana de ningún sucesor ni violar ninguna restricción del cronograma.
10 Nivelación de J Una técnica de compresión del cronograma en la que actividades o fases que normalmente se
Recursos realizan en secuencia se llevan a cabo en paralelo por menos durante una parte de su
duración.
11 Técnicas de K La cantidad de tiempo que una actividad del cronograma puede demorarse o extenderse
Optimización de respecto de su fecha de inicio temprana sin retrasar la fecha de finalización del proyecto ni
Recursos violar ninguna restricción del cronograma.
12 Equilibrio de L Técnicas utilizadas para acortar la duración del cronograma sin reducir el alcance del
Recursos proyecto.
13 Compresión del M Una salida de un modelo de programación que presenta actividades vinculadas con fechas
Cronograma planificadas, duraciones, hitos y recursos.
14 Holgura Total N Una técnica en la cual las fechas de inicio y finalización se ajustan en base a las restricciones
de los recursos con el objetivo de equilibrar la demanda de recursos con la oferta disponible.
online, en español o en inglés, puede hacerlo en el siguiente enlace: http://goo.gl/PcaCyj
Solución al Ejercicio 5: 1-E, 2-A, 3-C, 4-D, 5-G, 6-J, 7-I, 8-B, 9-M, 10-N, 11-F, 12-H, 13-L, 14-K.
3URFHVRVGHOiUHDGH*HVWLyQGHO7LHPSRGHO3UR\HFWR
Como puede observarse en el mapa de procesos, el área de conocimiento de Gestión del Tiempo del Proyecto
tiene procesos en los grupos de planificación y monitorización y control:
En el capítulo 6 de la Guía del PMBOK® se describen siete procesos para la Gestión del Tiempo del Proyecto,
que se definen así:
6.1 Planificar la Gestión del Cronograma: Establecer las políticas, los procedimientos y la documentación
necesarios para planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar el cronograma del proyecto.
6.2 Definir las Actividades: Identificar y documentar las acciones específicas que se deben realizar para
generar los entregables del proyecto.
6.3 Secuenciar las Actividades: Identificar y documentar las relaciones existentes entre las actividades del
proyecto.
6.4 Estimar los Recursos de las Actividades: Estimar el tipo y las cantidades de materiales, recursos
humanos, equipos o suministros requeridos para ejecutar cada una de las actividades.
6.5 Estimar la Duración de las Actividades: Estimar la cantidad de periodos de trabajo necesarios para
finalizar las actividades individuales con los recursos estimados.
6.6 Desarrollar el Cronograma: Analizar secuencias de actividades, duraciones, requisitos de recursos y
restricciones del cronograma para crear el modelo de programación del proyecto.
6.7 Controlar el Cronograma: Dar seguimiento del estado de las actividades del proyecto para actualizar
el avance del mismo y gestionar cambios a la línea base del cronograma a fin de cumplir el plan. Para medir
el cronograma se puede representar el porcentaje completado de cada actividad, comparar las fechas de
comienzo y fin reales con las planificadas.
284 |de
10
central) y las salidas (parte inferior) de los procesos de Gestión del Tiempo del Proyecto :

10 Puede comprobar su capacidad para recordar estos nombres realizando el ejercicio publicado en: http://goo.gl/K9I5Md
'RFXPHQWRVGHOiUHDGH*HVWLyQGHO7LHPSRGHO3UR\HFWR
A continuación se destacan los documentos relacionados con la Gestión del Tiempo del Proyecto:

S dictionary Cost forecasts is register
uality management plan Schedule forecasts Schedule data

Plan de gestión de los requisitos Pronósticos del cronograma Datos del cronograma
Plan de gestión del alcance Enunciado del trabajo relativo a Evaluaciones del desempeño del equipo
286 |de
Planificar la Gestión del Cronograma

Planificar la Gestión del Cronograma es el proceso de establecer las políticas, los procedimientos y la
documentación necesarios para planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar el cronograma del proyecto.
El beneficio clave de este proceso es que proporciona orientación e indicaciones sobre cómo se gestionará el
cronograma del proyecto a lo largo del mismo.
El plan de gestión del cronograma es un componente del plan para la dirección del proyecto. Documenta la
forma en que se informará sobre las contingencias relativas al cronograma y la forma en que se evaluarán las
mismas. Es susceptible de ser actualizado para reflejar cualquier cambio en la manera de gestionar el cronograma.
6.1.1 Entradas
6.1.1.1 Plan para la dirección del proyecto:
Línea base del alcance: incluye detalles del enunciado del alcance del proyecto y de la EDT que se utilizan
para definir las actividades, estimar la duración y gestionar el cronograma.
Otra información: p.ej., decisiones de costes, riesgos y comunicaciones.
6.1.1.2 Acta de constitución del proyecto: define los hitos principales y los requisitos de plazos que se
identificaron en la fase de aprobación del proyecto.
La cultura y la estructura de la organización.
La disponibilidad de recursos y habilidades.
El software de gestión de proyectos.
Información comercial de dominio público, tal como información sobre productividad de los recursos.
Sistemas de autorización de trabajos de la organización.
Herramientas de monitorización e información.
Información histórica.
Herramientas de control del cronograma.
Políticas, procedimientos y guías existentes, tanto formales como informales.
Plantillas.
Guías para el cierre del proyecto.
Procedimientos de control de riesgos, que incluyen categorías de riesgos, definición de la probabilidad y
del impacto, y la matriz de probabilidad e impacto.

6.1.2.1 Juicio de expertos.
6.1.2.2 Técnicas analíticas: Se pueden seleccionar opciones estratégicas sobre metodología de
planificación, herramientas y técnicas de planificación, enfoques de estimación, formatos y software de
gestión de proyectos.
6.1.2.3 Reuniones: El equipo de dirección del proyecto puede celebrar reuniones de planificación para
desarrollar el plan de gestión del cronograma, invitando a otros interesados como por ejemplo: el
patrocinador del proyecto, determinados miembros del equipo del proyecto, personas que ostenten
responsabilidades de planificación o ejecución del cronograma, etc.
288 |de
6.1.3 Salidas
6.1.3.1 Plan de gestión del cronograma: Establece los criterios y las actividades a llevar a cabo para
desarrollar, monitorizar y controlar el cronograma. Según las necesidades del proyecto, el plan de gestión
del cronograma puede ser formal o informal, de carácter detallado o más
general, e incluye los umbrales de control adecuados. El contenido típico suele
ser:
Desarrollo del modelo de programación del proyecto: Se especifica la
metodología y la herramienta de planificación a utilizar.
Nivel de exactitud: Se especifica el rango aceptable que se utilizará para
hacer estimaciones realistas sobre la duración de las actividades, que puede
contemplar una determinada holgura para contingencias.
Unidades de medida: Se definen, para cada uno de los recursos, todas las
unidades que se utilizarán en las mediciones.
Enlaces con los procedimientos de la organización: Por ejemplo, los
procesos para planificar el alcance deben ser coherentes con los procesos para planificar el cronograma.
Mantenimiento del modelo de programación del proyecto: Se define el proceso que se utilizará para
actualizar el estado y registrar el avance del proyecto en el cronograma a lo largo del proyecto.
Umbrales de control: Se pueden definir umbrales de variación para monitorizar el desempeño del
cronograma, que establezcan una variación permitida, previamente acordada, antes de que sea necesario
desencadenar una acción. Los umbrales se expresan habitualmente como un porcentaje de desviación con
respecto a la línea base.
Reglas para la medición del desempeño: Si se realiza la medición del desempeño del cronograma
mediante la gestión del valor ganado (EVM), el plan de gestión del cronograma podría definir:
à Reglas para establecer el porcentaje completado.
à Hitos de control en que se medirán la gestión del avance y del cronograma.
à Técnicas para medir el valor ganado (p.ej., líneas base, fórmula fija, porcentaje completado, etc.)
à Medidas del desempeño del cronograma, tales como la variación del cronograma (SV) y el índice de
desempeño del cronograma (SPI).
Formatos de los informes. Se definen los formatos y la frecuencia de presentación de los diferentes
informes relativos al cronograma.
Descripciones de los procesos. Se documentan las descripciones de cada uno de los procesos de gestión
del cronograma.
Definir las Actividades

Definir las Actividades es el proceso de identificar y documentar las acciones específicas que se deben realizar
para generar los entregables del proyecto. El beneficio clave de este proceso es el desglose de los paquetes de
trabajo en actividades que proporcionan una base para la estimación, planificación, ejecución, monitorización y
control del trabajo del proyecto. En este proceso se encuentran implícitas la definición y la planificación de las
actividades del cronograma de modo que se cumplan los objetivos del proyecto. El proceso de Crear la EDT
identifica los entregables del nivel más bajo de la estructura de desglose del trabajo, el paquete de trabajo. Los
paquetes de trabajo se descomponen normalmente en componentes más pequeños denominados actividades,
que representan el trabajo necesario para completar los paquetes de trabajo.
6.2.1 Entradas
6.2.1.1 Plan de gestión del cronograma.
6.2.1.2 Línea base del alcance: Describe la EDT, los entregables, las
restricciones y los supuestos del proyecto.
6.2.1.3 Factores Ambientales de la Empresa: Algunos factores que pueden
influir en este proceso:
Información comercial de dominio público almacenada en bases de datos
comerciales.
Sistema de Información para la Dirección de Proyectos (PMIS).
290 |de
La base de conocimiento de lecciones aprendidas, que contiene información histórica relativa a las listas
de actividades utilizadas en proyectos anteriores de similares características
Procesos estandarizados.
Plantillas que contengan listas de actividades estándar o una parte de una lista de actividades de un
proyecto previo.
Políticas, procedimientos y guías existentes relacionados con la planificación de las actividades, ya sean
formales o informales, tales como la metodología de planificación.

6.2.2.1 Descomposición: Se usa para dividir y subdividir el alcance del proyecto y los entregables del
mismo en partes más pequeñas y manejables. Las actividades representan el esfuerzo necesario para
completar un paquete de trabajo. Cada paquete de trabajo se descompone en las actividades necesarias
para producir los entregables del paquete de trabajo. La participación de los miembros del equipo en la
descomposición puede contribuir a obtener resultados mejores y más precisos.
6.2.2.2 Planificación gradual: Es una técnica de planificación iterativa en la cual el trabajo a realizar a corto
plazo se planifica en detalle, mientras que el trabajo futuro se planifica a un nivel más alto. Es una forma de
elaboración progresiva.
6.2.2.3 Juicio de expertos: Los miembros del equipo del proyecto u otros expertos con experiencia y
habilidad en planificación pueden aportar su experiencia a la hora de definir las actividades.
6.2.3 Salidas
6.2.3.1 Lista de actividades: Es una lista exhaustiva que abarca todas las actividades del cronograma
necesarias para el proyecto. Incluye, para cada actividad, un identificador y una descripción. Cada actividad
debería tener un título distintivo, con una referencia a su ubicación dentro el cronograma.
6.2.3.2 Atributos de las actividades: Amplían la descripción de las actividades, de manera progresiva
mientras se va teniendo información. He aquí algunos atributos típicos:
Identificador, nombre y descripción.
Identificador de la EDT.
Actividades predecesoras, sucesoras,
relaciones lógicas, adelantos y retrasos.
Fechas impuestas.
Requisitos de recursos.
Restricciones y supuestos.
Persona responsable de ejecutar el trabajo.
Zona geográfica o lugar donde debe
realizarse el trabajo.
Calendario de proyecto.
Nivel de esfuerzo, esfuerzo discreto y esfuerzo prorrateado.
6.2.3.3 Lista de hitos: Un hito es un punto o evento significativo dentro del proyecto. Una lista de hitos
consiste en un listado en que se identifica todos los hitos y se indica si éstos son obligatorios (como los
exigidos por contrato), u opcionales. Los hitos son similares a las actividades normales del cronograma,
pero tienen una duración nula, ya que representan un momento concreto en el tiempo.
Secuenciar las Actividades

Secuenciar las Actividades es el proceso que consiste en identificar y documentar las relaciones entre las
actividades del proyecto. El beneficio clave de este proceso reside en la definición de la secuencia lógica de
trabajo para obtener la máxima eficiencia teniendo en cuenta todas las restricciones del proyecto.
6.3.1 Entradas
6.3.1.2 Lista de actividades: Los elementos que hay que secuenciar.
6.3.1.3 Atributos de las actividades: Pueden describir una secuencia necesaria de eventos o definir
relaciones predecesoras o sucesoras.
6.3.1.4 Lista de hitos: Puede incluir fechas programadas para hitos específicos.
6.3.1.5 Enunciado del alcance del proyecto: Contiene la descripción del alcance del producto, que incluye
las características del producto que pueden afectar a la secuenciación de las actividades. La secuenciación
de las actividades también puede verse afectada por otra información incluida en el enunciado del alcance
del proyecto, como entregables, restricciones y supuestos del proyecto.
Las normativas gubernamentales o industriales.
El sistema de información para la dirección de proyectos (PMIS).
La herramienta de planificación.
Los sistemas de autorización de trabajos de la organización.
292 |de
Los archivos de proyecto provenientes de la base corporativa de conocimiento.
Políticas, procedimientos y guías, relacionadas con la planificación de actividades.
Plantillas que se puedan utilizar para agilizar la preparación de conjuntos de actividades del proyecto.

6.3.2.1 Método de Diagramación por Precedencia (Precedence Diagramming Method –PDM-): Es una
técnica utilizada para construir un modelo de programación en el cual las actividades se representan
mediante nodos y se vinculan gráficamente mediante una o más relaciones lógicas para indicar la
secuencia en que deben ser ejecutadas. Esta forma de representar el diagrama de red de un proyecto
también se denomina actividad en nodo (Activity On Node –AON-). No confundir con otro método de
diagramación, caído en desuso, denominado como método de diagramación por flechas (Arrow
Diagramming Method –ADM-), también conocido como actividad en flecha (Activity On Arrow –AOA-).
El método PDM incluye cuatro tipos de dependencias o relaciones lógicas.

Finish-to-Start –FS- (Final a Inicio): El inicio de la actividad
sucesora depende de la finalización de la actividad predecesora.
Es la relación que se utiliza más a menudo.
Finish-to-Finish –FF- (Final a Final): La finalización de la
actividad sucesora depende de la finalización de la actividad

predecesora.
Start-to-Start –SS- (Inicio a Inicio): El inicio de la actividad
sucesora depende del inicio de la actividad predecesora.
Start-to-Finish –SF- (Inicio a Final): La finalización de la
actividad sucesora depende del inicio de la actividad
predecesora.
6.3.2.2 Determinación de dependencias: El equipo de dirección del proyecto distingue cuatro tipos de
dependencias al establecer la secuencia de las actividades:
Dependencias obligatorias: Son aquéllas requeridas por contrato, o inherentes a la naturaleza del trabajo.
Las dependencias obligatorias a menudo implican limitaciones físicas. A veces se utilizan las expresiones
“lógica dura” o “dependencia dura” para referirse a estas dependencias.
Dependencias discrecionales: Se establecen con base en el conocimiento de las mejores prácticas dentro
de un área de aplicación determinada o a algún aspecto poco común del proyecto, donde se desea una
secuencia específica, aunque existan otras secuencias aceptables. A veces, se denominan “lógica preferida”,
“lógica preferencial” o “lógica blanda”. Deben documentarse totalmente, ya que pueden crear valores
arbitrarios de holgura total y pueden limitar las opciones posteriores de planificación. Cuando se emplea la
técnica de compresión de “ejecución rápida”, estas dependencias discrecionales deben revisarse, y debe
considerarse su modificación o eliminación.
Dependencias externas: Implican una relación entre las actividades del proyecto y aquéllas que no
pertenecen al proyecto. Normalmente, estas dependencias están fuera del control del equipo del proyecto.
Dependencias internas: Implican una relación de precedencia entre actividades del proyecto y por regla
general están bajo el control del equipo del proyecto.
6.3.2.3 Aplicación de adelantos (leads) y retrasos (lags): El equipo de dirección de proyecto determina
las dependencias que pueden necesitar un adelanto o un retraso para definir con exactitud la relación
lógica. No deben utilizarse adelantos y retrasos para sustituir la lógica de la planificación. Deben
documentarse las actividades y sus supuestos relacionados.
Un adelanto permite una aceleración de la actividad sucesora. Por ejemplo,
si la instalación eléctrica debe comenzar 2 horas antes que la fontanería, se
indicaría con una relación final-a-inicio con un adelanto de 2 horas.
Un retraso ocasiona una demora en la actividad sucesora. Por ejemplo, si
en una obra civil, el vertido del hormigón debe finalizar, y luego esperar 4
días hasta que se seque, antes de levantar los muros, lo indicaríamos con
una relación final-a-inicio con un retraso de 4 días.
294 |de
6.3.3 Salidas
6.3.3.1 Diagramas de red del cronograma del proyecto: Un diagrama de red del cronograma del
proyecto es una representación gráfica de las relaciones lógicas, también denominadas dependencias, entre
las actividades del cronograma del proyecto. Cualquier secuencia inusual de actividades en la red debería
describirse por escrito.
6.3.3.2 Actualizaciones a los documentos del proyecto: Entre los documentos del proyecto susceptibles
de actualización se cuentan:
Listas de actividades.
Atributos de las actividades.
Lista de Hitos.
Registro de riesgos.
Estimar los Recursos de las Actividades

Estimar los Recursos de las Actividades tiene por objeto estimar tipo y cantidades de materiales, personas,
equipos o suministros requeridos para llevar a cabo cada una de las actividades. El beneficio clave de este proceso
es que identifica tipo, cantidad y características de los recursos necesarios para completar la actividad, lo que
permite estimar el coste y la duración de manera más precisa. Está estrechamente coordinado con el proceso 7.2
Estimar los Costes, pues el coste de cada actividad dependerá de los recursos asignados.
6.4.1 Entradas
6.4.3.1 Plan de gestión del cronograma: Identifica el nivel de exactitud y las unidades de medida a utilizar
para la estimación de los recursos.
6.4.3.2 Lista de actividades: Identifica las actividades que necesitarán recursos.
6.4.3.3 Atributos de las actividades: Describen la información relevante de cada actividad.
6.4.3.4 Calendarios de recursos: Identifican los días y turnos de trabajo en que cada recurso específico
(como personas, equipos y material) estará disponible. Los calendarios de recursos especifican cuándo y por
cuánto tiempo estarán disponibles los recursos identificados del proyecto durante la ejecución del mismo.
Esta información puede proporcionarse a nivel de actividad o a nivel de proyecto.
6.4.3.5 Registro de riesgos: Determinados eventos asociados al riesgo pueden influir en la selección y
disponibilidad de los recursos.
6.4.3.6 Estimación de los costes de las actividades: El coste de un recurso puede influir en su selección.
6.4.3.7 Factores Ambientales de la Empresa: Por ejemplo, la localización y las habilidades de los recursos.
Políticas y procedimientos relativos a los recursos humanos.
Políticas y procedimientos relacionados con el alquiler y la adquisición de suministros y equipos.
Información histórica acerca de los tipos de recursos utilizados para trabajos similares en proyectos
anteriores.
296 |de

6.4.2.1 Juicio de expertos: Pueden recomendar qué recursos emplear en las actividades.
6.4.2.2 Análisis de alternativas: Tras un análisis de alternativas, se puede determinar con mayor rigor
quién debe realizar ciertas actividades, qué materiales hay que emplear, qué alternativa es mejor y más
rápida, si es mejor hacer o comprar, etc.
6.4.2.3 Datos publicados de estimaciones: Muchas empresas publican periódicamente los índices de
producción actualizados y los costes unitarios de los recursos para una gran variedad de industrias,
materiales y equipos, en diferentes países y en diferentes ubicaciones geográficas.
6.4.2.4 Estimación ascendente (bottom-up): Cuando el trabajo de una actividad no puede estimarse con
un grado razonable de confianza, se descompone a un nivel mayor de detalle. Se estiman los recursos
desglosados y luego se suman para obtener los recursos de la actividad.
6.4.2.5 Software de gestión de proyectos: El software de gestión de proyectos tiene la capacidad de
ayudar a planificar, organizar y gestionar los grupos de recursos, y de desarrollar estimaciones sobre los
mismos. En función de la complejidad del software, pueden definirse las estructuras de desglose de
recursos, su disponibilidad y sus costes, así como diversos calendarios, para ayudar en la optimización del
uso de recursos.
6.4.3 Salidas
6.4.3.1 Requisitos de recursos de las actividades: Se identifican los tipos y la cantidad de recursos
necesarios para cada actividad de un paquete de trabajo. La documentación de los requisitos de recursos
para cada actividad puede incluir la base de la estimación de cada recurso, así como los supuestos
considerados al determinar los tipos de recursos que se aplican, su disponibilidad y en qué cantidad se
utilizan.
6.4.3.2 Estructura de Desglose de Recursos: Representación
jerárquica de los recursos por categoría y tipo. Es útil para
organizar y comunicar la información sobre utilización de
recursos.
6.4.3.3 Actualizaciones a los documentos del proyecto: Entre
los documentos del proyecto que pueden actualizarse, se
incluyen:
Lista de actividades.
Calendarios de recursos.
(MHUFLFLR . En una actividad que dura dos años, se empleará un programador sénior, dos programadores
junior a dedicación completa y un analista al 30%. ¿Cuál debe ser la dedicación del programador sénior si el coste
total es de 300.960 € y la tarifa media es de 30 €/h?
Solución:
En primer lugar, hay que percatarse de que falta un dato: el número de horas laborales al año. Esto es un
Factor Ambiental de la Empresa, que el director de proyectos debe conocer o preguntar. Supongamos
que, según el convenio laboral para este sector de actividad, se trabaja 1760 horas al año.
En este ejercicio resulta cómodo trabajar con FTE (Full Time Equivalents –FTE-) o equivalentes en personas a
tiempo completo durante un plazo determinado. FTE es una unidad de esfuerzo tan válida como personas-
mes.
En la tabla de abajo se puede comprobar que multiplicando las horas de trabajo en 2 años por la carga de
cada recurso en porcentaje (FTEs), se obtiene el esfuerzo por perfil, en horas-persona. Nótese que los FTE,
como cualquier otra unidad de esfuerzo, se pueden sumar (de ahí que pueda usarse la estimación
ascendente): esta actividad emplea 2,85 FTEs, o 10.032 horas-persona.
La dedicación del programador sénior debe ser de un 55%, o bien 0,55 FTEs, lo que puede calcularse
iterando en la hoja de cálculo, o también directamente, como se describe a continuación:

La carga total de recursos para esta actividad es: 300960€ / 1760 h/año / 2 años / 30 €/h = 2,85 FTEs.
Podemos restar la carga conocida del analista y los programadores junior para obtener la carga del
programador sénior: 2,85 – 0,3– 2 = 0,55 FTEs, o lo que es lo mismo, el programador senior trabajará a un
55% de su capacidad.
298 |de
Estimar la Duración de las Actividades

Estimar la Duración de las Actividades es el proceso de realizar una estimación de la cantidad de períodos de
trabajo necesarios para finalizar las actividades individuales con los recursos estimados. El beneficio clave de este
proceso es que establece la cantidad de tiempo necesario para finalizar cada una de las actividades.
En este proceso se utiliza la información sobre el alcance del trabajo que conlleva la actividad, los tipos de
recursos necesarios, las cantidades estimadas de los mismos y sus calendarios de utilización. En las estimaciones
de las duraciones de las actividades deben colaborar los especialistas, o las personas más familiarizadas con la
naturaleza del trabajo. La estimación de la duración se elabora de manera gradual, y el proceso evalúa la calidad y
disponibilidad de los datos de entrada.
Conviene distinguir los términos esfuerzo (effort), duración (duration) y tiempo transcurrido (elapsed time).
Como se puede apreciar en la figura, una actividad puede requerir:
Un esfuerzo de 25 días-persona, ó 200 horas-persona (de 1 analista al 50% y 2 programadores al 100%).
Una duración de 10 días.

Un plazo de finalización de 15 días, incluyendo vacaciones y festivos.
6.5.1 Entradas
6.5.1.2 Lista de actividades.
6.5.1.3 Atributos de la actividad.
6.5.1.4 Requisitos de recursos de las actividades: La duración de las actividades dependerá de los
recursos requeridos. Por ejemplo: un recurso experimentado puede tardar la mitad que otro sin experiencia,
dos recursos asignados pueden tardar la mitad que uno solo, etc.
6.5.1.5 Calendarios de recursos: Ciertos perfiles pueden trabajar más o menos horas. Ciertos recursos
pueden no estar disponibles durante determinados periodos.
6.5.1.6 Enunciado del alcance del proyecto: Contiene las restricciones y los supuestos.
6.5.1.7 Registro de riesgos: Puede documentar incertidumbres que afecten a la duración de ciertas
actividades.
6.5.1.8 Estructura de desglose de recursos: La tipología de los recursos pueden influir en las duraciones.
Por ejemplo, un recurso externo puede demorar una actividad si hay que esperar hasta que se incorpore en
el equipo.
6.5.1.9 Factores Ambientales de la Empresa: Incluyen, entre otros:
Bases de datos de los estimados de la duración y otros datos de referencia.
Métricas de productividad.
Información comercial publicada.
Ubicación de los miembros del equipo.
6.5.1.10 Activos de los Procesos de la Organización: Incluyen, entre otros:
Información histórica relativa a la duración.
Calendarios del proyecto.
Metodología de planificación.
Lecciones aprendidas.

6.5.2.2 Estimación análoga: Consiste en usar las estimaciones de proyectos pasados parecidos cuando son
similares o no hay mucha información sobre el proyecto actual. Es rápida y poco costesa, si bien puede no
ser muy precisa. Por ejemplo, podemos decir que estimamos que una actividad durará unos 20 días ya que
es análoga a otra actividad similar de un proyecto anterior comparable.
6.5.2.3 Estimación paramétrica: La duración de la actividad puede determinarse cuantitativamente a partir
de ciertas variables del proyecto. Por ejemplo, para una instalación de cable, si los recursos asignados son
capaces de instalar 25 metros/hora, la duración para instalar 1.000 metros sería de unas 40 horas.
Con esta técnica pueden lograrse niveles más altos de exactitud, siempre y cuando la información histórica
sea precisa, los parámetros sean cuantificables y el modelo sea escalable (para proyectos grandes y
pequeños).
300 |de
6.5.2.4 Estimación por tres valores: Este método sirve para cuantificar el grado de incertidumbre en las
estimaciones. La duración esperada se aproxima a partir de la media ponderada de 3 valores (optimista,
más probable y pesimista). El grado de confianza se expresa por medio de la desviación estándar: se dice
que hay un 68% de probabilidad de terminar en ±1, un 95% de probabilidad de terminar en ±2 y un 99%
de probabilidad de terminar en ±3. Para calcular rápidamente la desviación estándar, puede aproximarse
con la fórmula = (valor pesimista–valor optimista)/6. Por lo que respecta a la duración esperada, se
puede aproximar de dos maneras:
Si se utiliza una distribución de probabilidad beta (se hace así en el método PERT), entonces duración
esperada = (pesimista + 4*más probable + optimista) / 6.
En el ejemplo, la duración optimista para la actividad es de 20 días, la pesimista de 35 días y la más

probable es de 25 días. Utilizando la distribución beta, podríamos decir que la duración estimada es entre
24 y 29 días con una confianza del 68%, o bien entre 21 y 31 días con una confianza del 95%.
Si por el contrario se utiliza una distribución de probabilidad triangular, entonces duración esperada =
(pesimista + más probable + optimista) / 3
En el mismo ejemplo, utilizando la distribución triangular, podríamos decir que la duración estimada para
es entre 24 y 29 días con una confianza del 68%, o bien entre 22 y 32 días con una confianza del 95%.
(MHUFLFLR . Su equipo de gestión está planificando dos

actividades secuenciales A y B. A partir de la información que
obtiene de los miembros de su equipo, usando el método
PERT, la estimación para actividad A es de 45±3 días
(confianza 65%) y para la actividad B es de 65±8 días
(confianza 95%). Se decide combinar las dos actividades en
una sola. ¿Cuál es la estimación para la actividad AB?
Solución:
110 ± 10 días (confianza 95%):
Duración esperada de AB = 45 + 65 = 110 días.
Varianza de A = 3^2 = 9.
Varianza de B = (8/2)^2 = 16.
Varianza de AB = 9+16 = 25 (varianza de la suma = suma de las varianzas).
Desviación estándar de AB = 25 = 5 días.

Confianza 95% implica ± 2 = 5*2 = 10 días.
(MHUFLFLR. La tabla muestra los tres valores para las actividades de un proyecto. Se pide calcular la estimación
para el proyecto completo.
Solución:
Nótese que sólo se tienen en cuenta las actividades del camino critico:
El proyecto durará 1382 ± 85 días (confianza 68%)
El proyecto durará entre 1296 y 1467 días (confianza 68%)
302 |de
6.5.2.5 Técnicas grupales de toma de decisiones: Los enfoques grupales, tales como la tormenta de ideas
o las técnicas Delphi o técnicas de grupo nominal, son útiles para involucrar a los miembros del equipo en
la mejora de la exactitud de la estimación y del compromiso con las resultados de las estimaciones que se
produzcan.
6.5.2.6 Análisis de Reservas: Las reservas son provisiones de fondos en el plan para la dirección del
proyecto para gestionar riesgos. Hay dos tipos de reservas. Las reservas para contingencias forman parte
de la línea base de costes: se asignan a riesgos identificados que son aceptados y para los cuales se
desarrollan respuestas de contingencia (sirven para responder a los imprevistos conocidos). La reserva de
gestión no forma parte de la línea base de coste: son fondos reservados para trabajos imprevistos dentro
del alcance del proyecto (sirven para responder a los imprevistos desconocidos).
Hay que tener en cuenta que responder a los imprevistos impacta no solo en coste del proyecto, sino
también en su duración. En la figura puede verse en gris la línea base de coste de un proyecto
(representando el presupuesto mensual previsto). El incremento representado en color blanco representa
la reserva para contingencias. Como puede apreciarse, las reservas para contingencias se pueden medir
en coste y también en tiempo, y su efecto podría llevarse al estimar las duraciones de las actividades.
6.5.3 Salidas
6.5.3.1 Estimaciones de la duración de las actividades: Son valoraciones cuantitativas de la cantidad
probable de periodos de trabajo que se necesitarán para completar una actividad. Recuerde que una
estimación sin un ± no es una estimación. Se recomienda utilizar rangos de fechas: En lugar de decir que el
proyecto durará exactamente 2 meses, es mejor decir que durará entre 6 y 10 semanas, por ejemplo.
Supuestos adoptados.
Desarrollar el Cronograma
Desarrollar el Cronograma es el proceso de analizar secuencias de actividades, duraciones, requisitos de
recursos y restricciones del cronograma para crear el modelo de programación del proyecto. El beneficio clave de
este proceso es que al incorporar actividades del cronograma, duraciones, recursos, disponibilidad de los recursos
y relaciones lógicas en la herramienta de planificación, ésta genera un modelo de programación con fechas
planificadas para completar las actividades del proyecto. A medida que avanza el trabajo, la labor de revisión y
mantenimiento del modelo de programación para que sustente una planificación realista continúa y se mantiene
todo a lo largo del desarrollo del proyecto.
304 |de
6.6.1 Entradas
6.6.1.1 Plan de gestión del cronograma: Identifica la metodología y la herramienta de planificación a
utilizar en el proyecto para el desarrollo del cronograma y la manera en que se debe calcular el mismo.
6.6.1.2 Lista de actividades: Identifica las actividades a incluir en el modelo de programación.
6.6.1.3 Atributos de las actividades: Proporcionan los detalles para la construcción del modelo de
programación.
6.6.1.4 Diagramas de red del cronograma del proyecto: Contienen las relaciones lógicas de precedentes
y subsiguientes que se utilizarán para calcular el cronograma.
6.6.1.5 Requisitos de recursos de las actividades: Consisten en los tipos y las cantidades de recursos
identificados que necesita cada actividad y se utilizan para generar el modelo de programación.
6.6.1.6 Calendarios de recursos: Contienen información sobre la disponibilidad de los recursos a lo largo
del proyecto.
6.6.1.7 Estimaciones de la duración de las actividades: Son valoraciones cuantitativas de la cantidad
probable de periodos de trabajo que se necesitarán para completar una actividad que se utilizará para
calcular el cronograma.
6.6.1.8 Enunciado del alcance del proyecto: Contiene supuestos y restricciones que pueden causar un
impacto en el desarrollo del cronograma del proyecto.
6.6.1.9 Registro de riesgos: Proporciona los detalles relativos a todos los riesgos identificados que pueden
afectar al modelo de programación y sus características.
6.6.1.10 Asignaciones de personal al proyecto: Especifican qué recursos se asignan a cada una de las
actividades.
6.6.1.11 Estructura de desglose de recursos: Proporciona los detalles necesarios para que se pueda
realizar el análisis de los recursos y el informe organizativo.
6.6.1.12 Factores Ambientales de la Empresa: Incluyen, entre otros:
Estándares.
Canales de comunicación.
Herramienta de programación.
Metodología de programación.
Calendarios del proyecto.

6.6.2.1 Análisis de la Red del Cronograma: Emplea diversas técnicas analíticas, tales como el método de
la ruta crítica, el método de la cadena crítica, el análisis “Qué pasa si…” y la optimización de recursos para
calcular las fechas de inicio y finalización, tempranas y tardías, de las partes no completadas del proyecto.
Algunos caminos de la red pueden tener puntos de convergencia o divergencia que se pueden identificar y
emplear en el análisis de compresión del cronograma o en otros tipos de análisis.
6.6.2.2 Método del Camino Crítico: Esta técnica permite calcular el camino crítico del cronograma, es
decir, el camino más largo compuesto por actividades dependientes, cuya duración coincide con la
duración del proyecto. Se denomina crítico porque cualquier retraso en una actividad del camino crítico, o
actividad crítica, produce el mismo retraso en el proyecto. Un camino casi-crítico es aquel cuya duración
es menor que la del camino crítico, pero que si se retrasa alguna actividad puede llegar a convertirse en el
camino crítico.
El camino crítico puede calcularse manualmente en 3 pasos:
1) Dibujar el diagrama de red AON (Activity On Node), indicando la duración de cada actividad (si se utiliza
la estimación por tres valores, elegir la estimación más probable).
$ % &
G G G
' ( ) * +
G G G G G
, -
G G
2) Calcular las fechas de inicio y finalización tempranas (Early Start, Early Finish), mediante un recorrido
hacia adelante, sumando las duraciones. Después calcular las fechas de inicio y finalización tardías (Late
Start, Late Finish), mediante un recorrido hacia atrás, restando las duraciones.
3) Obtener el camino crítico, aquel que sus actividades tienen holgura cero. La holgura total (total float ó
total slack) se calcula restando a inicio tardío el inicio temprano, o bien restando la finalización tardía a la
finalización temprana. La holgura total de un camino es la suma de las holguras totales de sus tareas. Por
ejemplo, la holgura total de ABCGH es cero, mientras que la holgura total de DEFGH es de 3 días.

$ % &
G G G

' ( ) * +
G G G G G

,
-

G G
Se denomina holgura total (total float, total slack), al tiempo que una actividad puede retrasar su inicio
temprano, o su finalización tardía, sin retrasar la fecha de término del proyecto. Se denomina holgura libre
(free float, free slack), al tiempo que una actividad puede retrasar su inicio temprano, o su finalización
tardía, sin retrasar el inicio temprano de cualquier actividad dependiente. Si la holgura libre de una tarea es
cero, esto no implica que sea crítica. En cambio, si la holgura total de una tarea es cero, entonces es tarea
crítica y su holgura libre también es cero.
Si cualquier actividad del camino crítico se retrasa o dura más, el camino crítico sigue siendo el mismo. Por
otro lado, los caminos críticos fluctúan, es decir, un camino crítico puede dejar de serlo por causa del
adelanto o menor duración de alguna actividad crítica, o por la mayor duración o retraso de alguna
actividad en algún camino casi crítico, etc. Además, hay que tener en cuenta que un cronograma puede
tener más de un camino crítico a la vez.
306 |de
En la práctica, el camino crítico se calcula automáticamente usando herramientas de planificación.

Siguiendo con el ejemplo anterior, si se introducen los datos de las actividades en Microsoft Project©, la
herramienta puede calcular y mostrar los valores ES, EF, LS, LF:
También puede calcular y mostrar los valores de las holguras libres y holguras totales:
En la vista “Diagrama de Red” señala en color rojo el camino crítico:
Respecto a las holguras, puede comprobarse que la holgura libre de la actividad I es nula (no puede
retrasarse sin retrasar a su sucesora J), mientras que la holgura libre de la actividad J es de 5 días. La
actividad I es un ejemplo de que una holgura libre nula no implica que la holgura total sea nula. Por
último, toda actividad crítica tiene holgura libre y holgura total nulas:
(MHUFLFLR. Calcular el camino crítico y su duración en esta red PDM:
Solución: Dos caminos críticos de duración 13 días: CDE y CDF.
(MHUFLFLR. Calcular el camino crítico y su duración en esta red PDM:

308 |de
Solución: El camino crítico es CEHI de duración 20 días.
(MHUFLFLR. Calcular el camino crítico y su duración en esta red PDM con dependencias FF y SS:
Solución: El camino crítico es ABD. La duración del proyecto es 13 días.

(MHUFLFLR. Calcular el camino crítico y su duración en esta red PDM con dependencia FF:
Solución: El camino crítico es CD. La duración del proyecto es 8 días.
(MHUFLFLR. Calcular el camino crítico y su duración en esta red PDM con dependencia SS con retraso:
310 |de
Solución: El camino crítico es CE. La duración del proyecto es 14 días.
(MHUFLFLR . Calcular el camino crítico y su duración en esta red ADM. ¿Qué pasaría si la actividad AD se
comprime un mes?
Solución: Para calcular el camino crítico hay que dibujar la red PDM:
Si utilizamos alguna herramienta de planificación como Microsoft Project, también podremos representar el
diagrama Gantt:
El camino crítico actual es: Inicio-B-A-D-Fin.
Si la actividad AD se comprime un mes, entonces hay dos caminos críticos: 1) Inicio-B-A-D-Fin; 2) Inicio-B-E-Fin.
312 |de
6.6.2.3 Método de la Cadena Crítica: La gestión de proyectos por cadena crítica (Critical Chain Project
Management –CCPM-) fue introducida por el Dr. Eliyahu M. Goldratt en 1977, en su famosa novela “Cadena
Crítica”, en la que se aplicaba la teoría de las restricciones (Theory Of Constrains –TOC-), también ideada por
el mismo autor, a la gestión de proyectos.
La tesis principal del libro es que “no se debe estimar con margen de seguridad”. Esto conduce a la
“dinámica de la sobre-estimación”. Las estimaciones pesimistas se dan con una confianza del 95%, lo que
puede provocar un margen de seguridad del 150% (es decir, si la estimación más probable –la que suele
darse con una confianza del 50%- para un proyecto es 4 meses, se acaban proponiendo 6 meses).
Sin embargo, a pesar de que los proyectos se estiman con márgenes de seguridad del 150%, se acaban
retrasando por dos motivos, principalmente:
La multi-tarea: Si un recurso dedica 10 jornadas para la tarea A, 10 para B y 10 para C, cuando las hace en
modo multi-tarea ABC-ABC, en media, tarda el doble en finalizar.
Los retrasos se traspasan enteros a las siguientes etapas, pero los adelantos se pierden definitivamente. No
hay motivación para informar terminaciones tempranas. Aunque el margen de seguridad local no haga
falta, se gastará de todos modos, debido a:
à El síndrome del estudiante: Las actividades se comienzan poco antes de su fecha límite.
à La ley de Parkinson: El trabajo se extiende hasta ocupar todo el plazo planificado.
El método de la cadena crítica se basa en los siguientes puntos:

Cuantificar la incertidumbre de las duraciones haciendo explícitos los buffers, compartiendo el
conocimiento de los tamaños y la ubicación de los buffers con los interesados. En las reuniones de
seguimiento se actualizan los buffers, mantener fecha de término. Hay 3 tipos de buffers:
à Buffer de Proyecto: Para proteger el camino crítico.
à Buffers de Alimentación: Para proteger los caminos que suelen acabar convirtiéndose en críticos
(los caminos casi-críticos).
à Buffers de Recursos: Los recursos críticos suelen definir la cadena crítica (y también los buffers de
alimentación). En la práctica, se protege la cadena crítica avisando a los recursos críticos del
comienzo inminente de sus tareas.
314 |de
6.6.2.4 Técnicas de optimización de recursos: Permiten ajustar el modelo de programación en función de

la demanda y de la provisión de recursos:
Nivelación de recursos (resource leveling): Es una técnica en la cual las fechas de inicio y finalización se
ajustan sobre la base de las restricciones de los recursos, con el objetivo de equilibrar la demanda de
recursos con la oferta disponible. La nivelación de recursos se puede utilizar cuando los recursos
compartidos o críticos necesarios se encuentran únicamente disponibles en determinados momentos o en
cantidades limitadas, cuando han sido sobrecargados, o cuando se desea mantener la utilización de
recursos en un nivel constante. La nivelación de recursos a menudo provoca cambios en el camino crítico
original, generalmente aumentando su duración.
Equilibrado de Recursos (resource smoothing): Es un tipo de nivelación que consiste en ajustar las
actividades para que las necesidades de recursos no excedan ciertos límites predefinidos. Las actividades
sólo se pueden retrasar dentro del margen de su holgura libre y de la holgura total (el camino crítico no
cambia). Esta técnica es posible que no permita optimizar totalmente los recursos, pero se mantiene la
fecha de fin.
6.6.2.5 Técnicas de modelado:

Análisis de escenarios “Qué pasa si...”: Consiste en evaluar escenarios a fin de predecir su efecto,
positivo o negativo, sobre los objetivos del proyecto. Los resultados pueden usarse para evaluar la
viabilidad del cronograma del proyecto bajo condiciones adversas, y para preparar planes de contingencia
y respuesta para superar o mitigar el impacto de situaciones inesperadas. Por ejemplo, en la figura puede
comprobarse que si las actividades 2 y 3 tardasen 5 días más, pasarían a ser críticas y el proyecto duraría 5
días más, mientras que si la actividad 4 terminase 8 días antes, dejaría de ser crítica el proyecto terminaría
5 días antes.
Simulación: La simulación implica calcular múltiples duraciones del proyecto a partir de diferentes
conjuntos de supuestos sobre las actividades, generalmente mediante el uso de distribuciones de
probabilidades para tener en cuenta la incertidumbre. La técnica de simulación más utilizada es el análisis
de Monte Carlo.
Las herramientas de simulación permiten modelar la distribución de probabilidades de cada actividad
(típicamente introduciendo los tres valores de duración más probable, pesimista y optimista, y eligiendo el
tipo de distribución: beta o triangular). Con estos datos, las herramientas son capaces de simular miles de
ocurrencias y representar una distribución de probabilidades para el proyecto completo.
Por ejemplo: Si obtenemos esta curva después de simular 2000 resultados con el análisis de Monte Carlo,
podríamos decir que es imposible terminar antes de marzo y es seguro terminar antes de junio; lo más
probable es terminar a finales de marzo, pero si queremos publicar una fecha de finalización con una
confianza mayor del 50%, la fecha de fin sería posterior a mediados de abril.
6.6.2.6 Adelantos y retrasos: Son refinamientos que se aplican al analizar de la red con objeto de
desarrollar un cronograma viable a través del ajuste del momento de comienzo de las actividades
sucesoras.
6.6.2.7 Compresión del cronograma: En el ejemplo de la figura, un proyecto de dos actividades en
secuencia que duran 4 meses cada una, debe comprimirse de 8 meses a 6. Hay dos técnicas para reducir el
plazo sin afectar al alcance o la calidad:
Intensificación (crashing): consiste en añadir recursos
a las actividades (lo cual supone mayor coste). A la
hora de intensificar, deben analizarse primero las
actividades críticas que sea más barato acortar. En el
ejemplo se intensifican las dos actividades para reducir
un mes cada una a costa de asignar más recursos, lo
que encarece el proyecto desde 200 k€ a 300 k€.
Ejecución rápida (fast-tracking): consiste en

paralelizar actividades que normalmente deberían
realizarse secuencialmente (lo cual introduce mayor
riesgo). Según se puede observar en el ejemplo, las
actividades se solapan durante 2 meses. No se aumenta el coste pero se aumenta el riesgo por realizar en
paralelo actividades que por buena práctica deberían ir en secuencia.
6.6.2.8 Herramienta de planificación: Aceleran el proceso de planificación mediante la generación de
fechas de inicio y finalización a partir de la información de actividades, los diagramas de red, los recursos,
las duraciones, etc. Se pueden utilizar en combinación con otro software de gestión de proyectos, así como
con métodos manuales.
316 |de
(MHUFLFLR. Indicar qué actividades deberían intensificarse (y el coste asociado) para reducir la duración del
proyecto en 4 días:
Solución: Reducir la duración del proyecto de 13 hasta 9 días, intensificando 3 días la tarea C y 1 día la tarea D,
por 170€:
Los caminos críticos iniciales son CDE y CDF (ambos de 13 días)
C es la más barata y alimenta los 2 caminos. Reducir C 3 días por un coste de 120$
Ahora CDE y CDF duran 10 días cada uno. Hay que reducir un día más de cada camino
D es ahora la tarea crítica más barata de intensificar. Reducirla 1 día por 50$
Coste total = 170$ (3 días de C, 1 día de D).
6.6.3 Salidas
6.6.3.1 Línea base del Cronograma: Es la versión aprobada de un modelo de programación que sólo se
puede modificar a través de procedimientos formales de control de cambios y que se utiliza como base de
comparación con los resultados reales. Se aprueba por los interesados adecuados como la línea base del
cronograma, con fechas de inicio y fin de línea base. Durante el proceso de monitorización y control las
fechas aprobadas de la línea base se comparan con las fechas reales de inicio y fin para determinar si se han
producido desviaciones.
6.6.3.2 Cronograma del Proyecto: Finalmente, como principal resultado del proceso 6.6 Desarrollar el
Cronograma, se obtiene el cronograma del proyecto (project schedule), que contiene las fechas planificadas
para realizar las actividades y para cumplir los hitos. Suele representarse de forma gráfica, con diagramas de
varios tipos:
Diagramas de hitos: Representan solamente los hitos del proyecto. Normalmente se utiliza este diagrama
para mostrar la información relevante a Dirección.
Diagramas de barras: Las actividades se representan en forma de barras, sin flechas de dependencia entre
ellas, y mostrando solamente las actividades resumen, para simplificar la representación. También se utiliza
este diagrama en las presentaciones a Dirección.
Diagramas de red del cronograma del proyecto (ó Diagrama de Gantt): La forma más completa de
representar el cronograma, se muestran barras y flechas de dependencia.
318 |de
6.6.3.3 Datos del Cronograma: Es el conjunto de la información necesaria para describir y controlar el
cronograma. Entre los datos del cronograma del proyecto se incluirán, como mínimo, los hitos del
cronograma, las actividades del cronograma, los atributos de las actividades y la documentación de los
supuestos y restricciones. Suelen incluir:
Requisitos de recursos por periodo de tiempo, a menudo presentados en formato de histograma de
recursos.
Cronogramas alternativos, tales como el mejor o el peor escenario, con o sin nivelación de recursos, con o
sin fechas obligatorias.
Planificación de las reservas para contingencias.
Histogramas de recursos.
Proyecciones del flujo de caja.
Cronogramas de pedidos y entregas.
6.6.3.4 Calendarios del proyecto: Identifican los días y turnos de trabajo disponibles para las actividades
del cronograma. Distingue entre los periodos de tiempo, en días o fracciones de días, disponibles para
completar las actividades planificadas y los periodos de tiempo no disponibles. Un cronograma podría
requerir más de un calendario del proyecto. Los calendarios del proyecto son susceptibles de actualización.
6.6.3.5 Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto: Entre los elementos susceptibles de
actualización se cuentan:
Línea base del cronograma.
Plan de Gestión del Cronograma.
Requisitos de recursos de las actividades: La nivelación de recursos puede tener un efecto significativo
en las estimaciones preliminares de los tipos y cantidades de recursos necesarios.
Atributos de las actividades: Se actualizan para incluir todos los requisitos de recursos revisados y
cualquier otra revisión realizada.
Calendarios: Incluyendo los calendarios del proyecto y los calendarios de los recursos.
Registro de riesgos: Puede actualizarse para reflejar las oportunidades o las amenazas identificadas al
establecer los supuestos de la planificación.
Controlar el Cronograma
Controlar el Cronograma es el proceso de monitorizar el estado de las actividades del proyecto para actualizar el
avance del mismo y gestionar los cambios de la línea base del cronograma a fin de cumplir el plan. El beneficio
clave de este proceso es que proporciona los medios para detectar desviaciones con respecto al plan y establecer
acciones correctivas y preventivas para minimizar el riesgo.
El equipo de dirección del proyecto es responsable de terminar el proyecto en el plazo asignado. Para alcanzar
este objetivo debe medir continuamente el grado de avance real y comparar contra lo planificado en la línea base
del cronograma. Si las desviaciones son significativas, se debe investigar las causas, proponer cambios que
implican tomar acciones correctivas o preventivas. A veces es necesario actualizar la línea base del cronograma, lo
cual es un cambio muy importante y debe hacerse de forma consensuada con los interesados. Cualquier cambio
relativo a la gestión del tiempo del proyecto debe canalizarse a través del proceso 4.5 Realizar Control
Integrado de Cambios.
El control del cronograma del proyecto incluye:

Determinar el estado actual del cronograma del proyecto.
Influir en los factores que generan cambios en el cronograma.
Determinar si el cronograma del proyecto ha cambiado.
Gestionar los cambios reales conforme se producen.
320 |de
6.7.1 Entradas
6.7.1.1 Plan para la dirección del proyecto: El plan de gestión del cronograma describe cómo se
gestionará y controlará el cronograma del proyecto. La línea base del cronograma se utiliza como base para
comparar con los resultados reales a fin de determinar si es necesario un cambio, una acción correctiva o
una acción preventiva.
6.7.1.2 Cronograma del proyecto: Se refiere a la versión más reciente del cronograma, con las pertinentes
actualizaciones e información sobre las actividades terminadas y las actividades comenzadas a la fecha de
corte.
6.7.1.3 Datos de desempeño del trabajo: Consisten en los hechos relevantes sobre el avance del
proyecto, como por ejemplo qué actividades se han iniciado, su avance (p.ej. duración real, duración
pendiente y porcentaje físicamente completado), y qué actividades se han completado.
6.7.1.4 Calendarios del proyecto: Permiten considerar diferentes periodos de trabajo para algunas
actividades a la hora de calcular los pronósticos del cronograma.
6.7.1.5 Datos del cronograma: Serán revisados y actualizados durante este proceso.

Políticas, procedimientos y guías existentes, formales e informales, relacionados con el control del
cronograma.
Herramientas de control del cronograma.
Métodos de monitorización e información a utilizar.

6.7.2.1 Revisiones del desempeño: Permiten medir, comparar y analizar el desempeño del cronograma, en
aspectos como las fechas reales de inicio y finalización, el porcentaje completado y la duración restante.
Entre las diferentes técnicas que se pueden utilizar, se cuentan:
Análisis de tendencias: Analiza el desempeño del proyecto a lo largo del tiempo para determinar si el
desempeño está mejorando o se está deteriorando.
Método del camino crítico: Monitoriza las tareas críticas (ya que cualquier retraso se traslada al proyecto)
y los caminos casi críticos (ya que son susceptibles
de convertirse en críticos si se retrasan algunas de
sus tareas).
Método de la cadena crítica: Se monitoriza
especialmente el buffer de proyecto para determinar
si es adecuado implementar una acción correctiva.
Gestión del valor ganado: Las medidas de variación
del cronograma (SV) y el índice de desempeño del
11
cronograma (SPI) se utilizan para evaluar la
magnitud de la desviación con respecto a la línea base original del cronograma. Para proyectos que no
gestionan el valor ganado, se pueden comparar las fechas programadas con las reales de comienzo y fin
de las actividades, y así identificar desviaciones con respecto a la línea base del cronograma.
6.7.2.2 Software de gestión de proyectos: Permite hacer un seguimiento de las fechas planificadas en
comparación con las fechas reales, informar sobre las desviaciones en el avance con respecto a la línea base
y pronosticar los efectos de los cambios en el cronograma del proyecto.
6.7.2.3 Técnicas de optimización de recursos: Permiten planificar de los recursos necesarios por las
actividades teniendo en cuenta la disponibilidad de los recursos a lo largo del tiempo.
6.7.2.4 Técnicas de modelado: El análisis de escenarios “Qué pasa si...” y las técnicas de simulación
permiten medir los impactos que podrían producir ciertas causas probables de retrasos, analizando
diferentes escenarios.
6.7.2.5 Adelantos y retrasos: El ajuste de adelantos y retrasos se utiliza durante el análisis de la red con
objeto de encontrar maneras de volver a alinear con el plan las actividades retrasadas del proyecto.
6.7.2.6 Compresión del cronograma: Las técnicas de compresión del cronograma se utilizan para
encontrar maneras de volver a alinear las actividades retrasadas del proyecto con el plan, mediante la
ejecución rápida o la intensificación del cronograma para el trabajo restante.
6.7.2.7 Herramienta de planificación: Los datos del cronograma se actualizan y compilan en el modelo de
programación para reflejar el avance real del proyecto y el trabajo que queda pendiente. La herramienta de
planificación y los datos de apoyo del cronograma se utilizan en combinación con métodos manuales u
otro software de gestión de proyectos para realizar el análisis de la red del cronograma y generar un
cronograma actualizado del proyecto.
11 La 2 edición del estándar de gestión del valor ganado, publicada en 2012, introduce el concepto de plazo ganado (Earned Schedule), lo que
permite calcular las variaciones del cronograma en unidades de tiempo, mejor que en unidades de coste. Esta nueva métrica se denomina S (t); y la
variación del cronograma tradicional se redenomina S ( ). Asimismo, el índice de desempeño de cronograma del plazo ganado SPI(t) ha desplazado
en la práctica al indicador SPI.
322 |de
6.7.3 Salidas
6.7.3.1 Información de desempeño del trabajo: Los valores calculados de los indicadores de desempeño
en el tiempo, variación del cronograma (SV) e índice de desempeño del cronograma (SPI), para los
componentes de la EDT, y en particular los paquetes de trabajo y las cuentas de control, se documentan y
comunican a los interesados.
6.7.3.2 Pronósticos del cronograma: Los pronósticos se actualizan y emiten nuevamente sobre la base de
la información de desempeño del trabajo suministrada a medida que se desarrolla el proyecto. La
información se basa en el desempeño pasado del proyecto y en el desempeño previsto para el futuro e
incluye indicadores de valor ganado.
6.7.3.3 Solicitudes de cambios: El análisis de la variación del cronograma, junto con la revisión de los
informes de avance, los resultados de las medidas de desempeño y las modificaciones del alcance o del
cronograma del proyecto, pueden dar como resultado solicitudes de cambios de la línea base del
cronograma y/o de otros componentes del plan para la dirección del proyecto. Las acciones preventivas
pueden incluir cambios recomendados para eliminar o reducir la probabilidad de variaciones negativas del
cronograma.
6.7.3.4 Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto: Elementos susceptibles de actualización:
Línea base del cronograma: Los cambios de la línea base del cronograma se incorporan como respuesta
a las solicitudes de cambio aprobadas relacionadas con cambios en el alcance, en los recursos de las
actividades, en las estimaciones de las duraciones, por aplicar técnicas de compresión del cronograma, etc.
Plan de gestión del cronograma: Se puede actualizar para reflejar cualquier cambio en la manera de
gestionar el cronograma.
Línea base de costes: Puede actualizarse para reflejar solicitudes de cambio aprobadas o cambios
originados por aplicar técnicas de compresión del cronograma.
6.7.3.5 Actualizaciones a los documentos del proyecto: Documentos susceptibles de actualización:
Datos del cronograma: Pueden desarrollarse nuevos diagramas de red para reflejar las duraciones
restantes aprobadas y las modificaciones aprobadas del cronograma. En algunos casos, los retrasos en el
cronograma del proyecto pueden ser tan graves que se deberá desarrollar un nuevo cronograma objetivo.
Cronograma del proyecto: Se generará un cronograma actualizado del proyecto a partir del modelo de
programación poblado con los datos actualizados del cronograma.
Registro de riesgos: El registro de riesgos y los planes de respuesta a los riesgos son susceptibles de ser
actualizados sobre la base de los riesgos que pueden surgir al comprimir el cronograma.
6.7.3.6 Actualizaciones a los Activos de Procesos de la Organización: Entre los activos susceptibles de
Las causas de las variaciones.
Las acciones correctivas seleccionadas y su justificación.
Otros tipos de lecciones aprendidas del control del cronograma del proyecto.

Activity (Actividad): Una porción definida y planificada de trabajo ejecutado durante el curso de un
proyecto.
Activity Attributes (Atributos de las Actividades): Varios atributos asociados con cada actividad del
cronograma que pueden incluirse dentro de la lista de actividades. Entre los atributos de la actividad se
pueden mencionar códigos de la actividad, actividades predecesoras, actividades sucesoras, relaciones
lógicas, adelantos y retrasos, requisitos de recursos, fechas impuestas, restricciones y supuestos.
Activity Code (Código de la Actividad): Uno o más valores numéricos o de texto que identifican las
características del trabajo o de alguna manera categorizan cada actividad del cronograma y que permiten
filtrar y ordenar las actividades dentro de los reportes.
Activity Duration (Duración de la Actividad): El tiempo en unidades calendario entre el inicio y la
finalización de una actividad del cronograma. Véase también duración.
Activity Duration Estimate (Estimación de la Duración de las Actividades): Una evaluación cuantitativa
de la cantidad o resultado probable de la duración de una actividad.
Activity Identifier (Identificador de la Actividad): Identificación corta en forma numérica o de texto
asignada a cada actividad del cronograma a fin de diferenciar dicha actividad de otras actividades del
proyecto. Típicamente es único dentro de cualquier diagrama de red del cronograma del proyecto.
Activity List (Lista de Actividades): Una tabla documentada de las actividades del cronograma que
muestra la descripción de la actividad, su identificador y una descripción suficientemente detallada del
alcance del trabajo para que los miembros del equipo del proyecto comprendan cuál es el trabajo que
deben realizar.
Activity Network Diagrams (Diagramas de Red de las Actividades): Una representación gráfica de las
relaciones lógicas que existen entre las actividades del cronograma del proyecto. Véase diagrama de red de
Activity-on-Node –AON- (Actividad en el Nodo): Una técnica utilizada para construir un modelo de
programación en el cual las actividades se representan mediante nodos y se vinculan gráficamente
mediante una o más relaciones lógicas para indicar la secuencia en que deben ser ejecutadas. Véase
Método de Diagramación por Precedencia (PDM).
Activity Resource Requirements (Requisitos de Recursos de las Actividades): Los tipos y las cantidades
de recursos requeridos para cada actividad en un paquete de trabajo.
Actual Duration (Duración Real): El tiempo en unidades calendario entre la fecha de inicio real de la
actividad del cronograma y la fecha de los datos del cronograma del proyecto si la actividad del
cronograma se está desarrollando, o la fecha de finalización real si ya se ha completado la actividad del

cronograma.
Adjusting Leads and Lags (Ajuste de Adelantos y Retrasos): Una técnica utilizada para encontrar formas
de alinear las actividades atrasadas del proyecto con el plan durante la ejecución del mismo.
Alternative Analysis (Análisis de Alternativas): Una técnica utilizada para evaluar las opciones
identificadas a fin de seleccionar qué opciones o enfoques utilizar para ejecutar y llevar a cabo el trabajo
del proyecto.
Analogous Estimating (Estimación Análoga): Una técnica para estimar la duración o el coste de una
actividad o un proyecto utilizando datos históricos de una actividad o proyecto similar.
Applying Leads and Lags (Aplicación de Adelantos y Retrasos): Una técnica que se utiliza para ajustar la
cantidad de tiempo entre actividades predecesoras y sucesoras.
Backward Pass (Recorrido Hacia Atrás): Una técnica del método del camino crítica para calcular las
fechas de inicio y finalización tardía mediante un recorrido hacia atrás a través del modelo de programación
a partir de la fecha de finalización del proyecto.
324 |de
Bar Chart (Diagrama de Barras): Representación gráfica de información relativa al cronograma. En el

típico diagrama de barras, las actividades del cronograma o los componentes de la estructura de desglose
del trabajo se listan de arriba hacia abajo en el lado izquierdo del diagrama, los datos se presentan en la
parte superior y la duración de las actividades se muestra como barras horizontales ubicadas según fecha.
Véase también diagrama de Gantt.
Bottom-Up Estimating (Estimación Ascendente): Un método de estimación de la duración o el coste del
proyecto mediante la suma de las estimaciones de los componentes de nivel inferior en la estructura de
desglose del trabajo (WBS).
Buffer (Colchón): Provisión de fondos en el plan para la dirección del proyecto para mitigar riesgos del
cronograma y/o costes. Se utiliza a menudo con un modificador (p.ej., reserva de gestión, reserva para
contingencias) con el objetivo de proporcionar más detalles sobre qué tipos de riesgos se pretende mitigar.
Véase reserva.
desempeño.
Control Schedule (Controlar el Cronograma): El proceso de monitorizar el estado de las actividades del
proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar cambios a la línea base del cronograma a fin de
lograr el plan.
Crashing (Intensificación): Una técnica utilizada para acortar la duración del cronograma con el menor
incremento de coste mediante la suma de recursos.
Critical Chain Method (Método de la Cadena Crítica): Un método aplicable al cronograma que permite al
equipo del proyecto colocar colchones en cualquier ruta del cronograma del proyecto para adaptarlo a los
recursos limitados y a las incertidumbres del proyecto.
Critical Path (Camino Crítico): La secuencia de actividades que representa el camino más largo a través de
un proyecto, lo cual determina la menor duración posible.
Critical Path Activity (Actividad del Camino Crítico): Cualquier actividad en la ruta crítica del
Critical Path Method (Método del Camino Crítico): Un método utilizado para estimar la mínima duración
del proyecto y determinar el nivel de flexibilidad en la programación de los caminos de red lógicos dentro
del cronograma.
Data Date (Fecha de corte): Un punto en el tiempo en el que se registra el estado del proyecto.
Decomposition (Descomposición): Una técnica utilizada para dividir y subdividir el alcance del proyecto y
los entregables del proyecto en partes más pequeñas y manejables.

Define Activities (Definir las Actividades): El proceso de identificar y documentar las acciones específicas
que se deben realizar para elaborar los entregables del proyecto.
Dependency (Dependencia): Una dependencia entre dos actividades, o entre una actividad y un hito.
Véase relación lógica.
Dependency Determination (Determinación de las Dependencias): Una técnica utilizada para identificar
el tipo de dependencia que se utiliza para crear las relaciones lógicas entre actividades predecesoras y
sucesoras.
Develop Schedule (Desarrollar el Cronograma): El proceso de analizar secuencias de actividades,
duraciones, requisitos de recursos y restricciones del cronograma para crear el modelo de programación
del proyecto.
Diagramming Techniques (Técnicas de Diagramación): Métodos para presentar la información con
enlaces lógicos que ayudan a comprenderla.
Discretionary Dependency (Dependencia Discrecional): Una relación establecida con base en el

conocimiento de las mejores prácticas dentro de un área de aplicación particular o a un aspecto del
proyecto donde se requiere una secuencia específica.
Duration (Duración): El total de períodos de trabajo (sin incluir vacaciones u otros períodos no laborales)
requeridos para terminar una actividad del cronograma o un componente de la estructura de desglose del
trabajo. Generalmente, se expresa en jornadas o semanas laborales. A veces se equipara incorrectamente al
tiempo transcurrido. Compárese con esfuerzo.
Early Finish Date –EF- (Fecha de Finalización Temprana): En el método del camino crítica, el punto en el
tiempo más cercano posible en el cual las porciones no completadas de una actividad del cronograma
pueden finalizar, sobre la base de la lógica de la red del cronograma, los datos de fecha y cualquier
restricción del cronograma.
Early Start Date –ES- (Fecha de Inicio Temprana): En el método del camino crítica, el punto en el tiempo
más cercano posible en el cual las porciones no completadas de una actividad del cronograma pueden
comenzar, sobre la base de la lógica de la red del cronograma, los datos de fecha y cualquier restricción del
cronograma.
Effort (Esfuerzo): La cantidad de unidades laborales necesarias para terminar una actividad del cronograma
o un componente de la estructura de desglose del trabajo, generalmente expresado en horas, días o
semanas de trabajo.
Estimate (Estimación): Una evaluación cuantitativa del monto o resultado probable. Habitualmente se
aplica a los costes, recursos, esfuerzo y duraciones de los proyectos y normalmente va seguido de un
modificador (p.ej., preliminar, conceptual, de factibilidad, de orden de magnitud, definitivo). Siempre
debería incluir alguna indicación de exactitud (p.ej., ± x por ciento). Véase también presupuesto y coste.
Estimate Activity Durations (Estimar la Duración de las Actividades): El proceso de establecer
aproximadamente la cantidad de períodos de trabajo necesarios para finalizar actividades individuales con
los recursos estimados.
Estimate Activity Resources (Estimar los Recursos de las Actividades): El proceso de estimar el tipo y las
cantidades de materiales, personas, equipos o suministros requeridos para ejecutar cada actividad.
External Dependency (Dependencias Externas): Una relación entre las actividades del proyecto y aquéllas
que no pertenecen al proyecto.
Fast Tracking (Ejecución rápida): Una técnica de compresión del cronograma en la que actividades o
fases que normalmente se realizan en secuencia se llevan a cabo en paralelo por menos durante una parte
de su duración.
Finish Date (Fecha de Finalización): Un punto en el tiempo asociado con la conclusión de una actividad
del cronograma. Habitualmente es calificada con una de las siguientes opciones: real, planificada, estimada,
programada, temprana, tardía, línea base, objetivo o actual.

Finish-to-Finish –FF- (Final a Final): Una relación lógica en la cual una actividad sucesora no puede
finalizar hasta que haya concluido una actividad predecesora.
Finish-to-Start –FS- (Final a Inicio): Una relación lógica en la cual una actividad sucesora no puede
comenzar hasta que haya concluido una actividad predecesora.
Float (Holgura): También se denomina margen. Véase holgura total y holgura libre.
Forecast (Pronóstico): Una estimación o predicción de condiciones y eventos futuros para el proyecto,
basada en la información y el conocimiento disponibles en el momento de realizar el pronóstico. La
información se basa en el desempeño pasado del proyecto y en el desempeño previsto para el futuro, e
incluye información que podría ejercer un impacto sobre el proyecto en el futuro, tal como la estimación a
la conclusión y la estimación hasta la conclusión.
326 |de
Forward Pass (Recorrido Hacia Delante): Una técnica del método del camino crítica para calcular las
fechas de inicio y finalización tempranas mediante un recorrido hacia delante a través del cronograma a
partir de la fecha de inicio del proyecto o de un momento determinado en el tiempo.
Free Float (Holgura Libre): La cantidad de tiempo que una actividad del cronograma puede demorarse sin
retrasar la fecha de inicio temprana de ningún sucesor ni violar ninguna restricción del cronograma.
Gantt Chart (Diagrama de Gantt): Un diagrama de barras con información del cronograma donde las
actividades se enumeran en el eje vertical, las fechas se muestran en el eje horizontal y las duraciones de las
actividades se muestran como barras horizontales colocadas según las fechas de inicio y finalización.
Hammock Activity (Actividad Sumaria): Grupo de actividades relacionadas en el cronograma, las cuales
son agregadas y mostradas como una única actividad. Véase actividad resumen.
Hard Logic (Lógica Dura): Una relación que es requerida por contrato o inherente a la naturaleza del
trabajo. Véase dependencia obligatoria.
Imposed Date (Fecha Impuesta): Una fecha fija impuesta sobre una actividad del cronograma,
habitualmente expresada como una fecha que exige “comenzar después del” y “finalizar antes del”.
Independent Estimates (Estimaciones Independientes): Un proceso donde participa un tercero a fin de
obtener y analizar información para apoyar la predicción del coste, el cronograma u otros elementos.
Lag (Retraso): La cantidad de tiempo en la que una actividad sucesora se deberá retrasar con respecto a
una actividad predecesora.
Late Finish Date –LF- (Fecha de Finalización Tardía): En el método del camino crítica, el punto en el
tiempo más lejano posible en el cual las porciones no completadas de una actividad del cronograma
pueden finalizar, sobre la base de la lógica de la red del cronograma, los datos de fecha de conclusión del
proyecto y cualquier restricción del cronograma.
Late Start Date –LS- (Fecha de Inicio Tardía): En el método del camino crítica, el punto en el tiempo más
lejano posible en el cual las porciones no completadas de una actividad del cronograma pueden comenzar,
sobre la base de la lógica de la red del cronograma, los datos de fecha de conclusión del proyecto y
cualquier restricción del cronograma.
Lead (Adelanto): La cantidad de tiempo en la que una actividad sucesora se puede anticipar con respecto
a una actividad predecesora.
Leveling (Nivelación): Una técnica en la cual las fechas de inicio y finalización se ajustan en base a las
restricciones de los recursos con el objetivo de equilibrar la demanda de recursos con la oferta disponible.
Véase nivelación de recursos.
Logical Relationship (Relación Lógica): Una dependencia entre dos actividades, o entre una actividad y
un hito. Véase dependencia.
Mandatory Dependency (Dependencia Obligatoria): Una relación que es requerida por contrato o
inherente a la naturaleza del trabajo.

Master Schedule (Cronograma Maestro): Un cronograma del proyecto resumido que identifica los
principales entregables, componentes de la estructura de desglose del trabajo y los hitos clave del
cronograma. Véase también cronograma de hitos.
Milestone (Hito): Un punto o evento significativo dentro de un proyecto, programa o portafolio.
Milestone List (Lista de Hitos): Una lista que identifica todos los hitos del proyecto y normalmente indica
si el hito es obligatorio u opcional.
Milestone Schedule (Cronograma de Hitos): Un cronograma resumido que identifica los principales hitos
del cronograma. Véase también cronograma maestro.
Most Likely Duration (Duración Más Probable): Una estimación de la duración presumible de una
actividad que toma en cuenta todas las variables conocidas que podrían afectar el desempeño.
Near-Critical Activity (Actividad Casi Crítica): Una actividad del cronograma que tiene una holgura total
baja. El concepto de casi crítico es aplicable tanto a una actividad del cronograma como a un camino de red
del cronograma. El límite inferior al cual la holgura total se considera casi crítica está sujeto al juicio de
expertos y varía de un proyecto a otro.
Network (Red): Una representación gráfica de las relaciones lógicas que existen entre las actividades del
cronograma del proyecto. Véase diagrama de red de cronograma del proyecto.
Network Analysis (Análisis de la Red): La técnica de identificar fechas de inicio tempranas y tardías, así
como fechas de finalización tempranas y tardías, para las partes no completadas de actividades del
cronograma del proyecto. Véase también recorrida hacia atrás, método del camino crítica, método de la
cadena crítica y nivelación de recursos. Véase análisis de la red del cronograma.
Network Logic (Lógica de la Red): El conjunto de dependencias de actividades del cronograma que
conforma un diagrama de red de cronograma del proyecto.
Network Path (Ruta de Red): Cualquier serie continua de actividades del cronograma conectadas con
relaciones lógicas en un diagrama de red de cronograma del proyecto.
Node (Nodo): Uno de los puntos que definen la red de un cronograma; un punto de intersección unido a
algunas o todas las demás líneas de la dependencia.
Optimistic Duration (Duración Optimista): Una estimación de la mínima duración de una actividad que
toma en cuenta todas las variables conocidas que podrían afectar el desempeño.
Parametric Estimating (Estimación Paramétrica): Una técnica de estimación en la que se utiliza un
algoritmo para calcular el coste o la duración con base en datos históricos y parámetros del proyecto.
Path Convergence (Convergencia de caminos): Una relación en la cual una actividad del cronograma
tiene más de un predecesor.
Path Divergence (Divergencia de caminos): Una relación en la cual una actividad del cronograma tiene
más de un sucesor.
Percent Complete (Porcentaje Completado): Una estimación expresada como un porcentaje de la
cantidad de trabajo que se ha terminado de una actividad o un componente de la estructura de desglose
del trabajo.
Performance Measurement Baseline –PMB- (Línea Base para la Medición del Desempeño): Un plan
Performance Reviews (Revisiones del Desempeño): Una técnica que se utiliza para medir, comparar y
analizar el desempeño real del trabajo en curso en el proyecto con la línea base.
Pessimistic Duration (Duración Pesimista): Estimación de la duración máxima de una actividad que toma
en cuenta todas las variables conocidas que pueden afectar el desempeño.
Plan Schedule Management (Planificar la Gestión del Cronograma): El proceso de establecer las
políticas, los procedimientos y la documentación para planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar
el cronograma del proyecto.
Planning Package (Paquete de Planificación): Un componente de la estructura de desglose del trabajo
bajo la cuenta de control con contenido de trabajo conocido pero sin actividades detalladas en el
cronograma. Véase también cuenta de control.
Precedence Diagramming Method –PDM- (Método de Diagramación por Precedencia): Una técnica
utilizada para construir un modelo de programación en el cual las actividades se representan mediante
nodos y se vinculan gráficamente mediante una o más relaciones lógicas para indicar la secuencia en que
deben ser ejecutadas.
328 |de
Precedence Relationship (Relación de Precedencia): El término usado en el método de diagramación por

precedencia para denotar una relación lógica. Sin embargo, en el uso habitual, la relación de precedencia, la
relación lógica y la dependencia se utilizan ampliamente de forma intercambiable, independientemente del
método de diagramación utilizado. Véase también relación lógica.
Predecessor Activity (Actividad Predecesora): Una actividad que precede desde el punto de vista lógico a
una actividad dependiente en un cronograma.
Preferential Logic (Lógica Preferencial): Véase dependencia discrecional.
Preferred Logic (Lógica Preferida): Véase dependencia discrecional.
Program Evaluation and Review Technique –PERT- (Técnica de Revisión y Evaluación de Programas):
Una técnica de estimación que aplica un promedio ponderado de estimaciones optimistas, pesimistas y
más probables cuando hay incertidumbre en las estimaciones de las actividades individuales.
Project Calendar (Calendario del Proyecto): Un calendario que identifica los días y turnos de trabajo
disponibles para las actividades del cronograma.
Project Schedule (Cronograma del proyecto): Una salida de un modelo de programación que presenta
actividades vinculadas con fechas planificadas, duraciones, hitos y recursos.
Project Schedule Network Diagram (Diagrama de Red del Cronograma del Proyecto): Una
representación gráfica de las relaciones lógicas que existen entre las actividades del cronograma del
proyecto.
Project Time Management (Gestión del Tiempo del Proyecto): La Gestión del Tiempo del Proyecto
incluye los procesos requeridos para administrar la finalización del proyecto a tiempo.
Reserve (Reserva): Provisión de fondos en el plan para la dirección del proyecto para mitigar riesgos del
Reserve Analysis (Análisis de Reservas): Una técnica analítica para determinar las características y
relaciones esenciales de los componentes en el plan para la dirección del proyecto a fin de establecer una
reserva para la duración del cronograma, el presupuesto, los costes estimados o los fondos para un
proyecto.
Resource Breakdown Structure (Estructura de Desglose de Recursos): Una representación jerárquica de
los recursos por categoría y tipo. Notar que no se abrevia con RBS por evitar confusión con Resource
Breakdown Structure.
Resource Calendar (Calendario de Recursos): Un calendario que identifica los días y turnos de trabajo en
que cada recurso específico está disponible.
Resource Leveling (Nivelación de Recursos): Una técnica en la cual las fechas de inicio y finalización se
ajustan en base a las restricciones de los recursos con el objetivo de equilibrar la demanda de recursos con
la oferta disponible.
Resource Optimization Techniques (Técnicas de Optimización de Recursos): Una técnica que se utiliza
para ajustar las fechas de inicio y finalización de las actividades de modo que el uso planificado de recursos
sea igual o menor que la disponibilidad de recursos.
Resource Smoothing (Equilibrio de Recursos): Una técnica que ajusta las actividades de un modelo de
programación de modo que la necesidad de recursos del proyecto no exceda ciertos límites predefinidos
de recursos.
Schedule (Cronograma): Véase cronograma del proyecto y véase también modelo de programación.
Schedule Baseline (Línea Base del Cronograma): La versión aprobada de un modelo de programación
que sólo puede cambiarse a través de procedimientos formales de control de cambios y que se utiliza
como base de comparación con los resultados actuales.
Schedule Compression (Compresión del Cronograma): Técnicas utilizadas para acortar la duración del
cronograma sin reducir el alcance del proyecto.
Schedule Data (Datos del Cronograma): El conjunto de la información para describir y controlar el
cronograma.
Schedule Forecasts (Pronósticos del Cronograma): Estimaciones o predicciones de condiciones y eventos
en el futuro del proyecto, basadas en la información y el conocimiento disponibles en el momento de
calcular el cronograma.
Schedule Management Plan (Plan de Gestión del Cronograma): Un componente del plan para la
dirección del proyecto que establece los criterios y las actividades para desarrollar, monitorizar y controlar
el cronograma.
Schedule Model (Modelo de Programación): Una representación del plan para ejecutar las actividades del
proyecto que incluye duraciones, dependencias y demás información de planificación, utilizada para
generar un cronograma del proyecto junto con otros objetos de planificación.
Schedule Network Analysis (Análisis de la Red del Cronograma): La técnica de identificar fechas de
inicio tempranas y tardías, así como fechas de finalización tempranas y tardías, para las partes no
completadas de actividades del cronograma del proyecto. Véase también recorrida hacia atrás, método del
camino crítica, método de la cadena crítica y nivelación de recursos.
Schedule Network Templates (Plantillas de Red de Cronograma): Un conjunto de actividades y
relaciones que han sido establecidas y que pueden utilizarse repetidamente para un área de aplicación
particular o un aspecto del proyecto donde una secuencia prescrita es deseable.
Schedule Performance Index –SPI- (Índice de Desempeño del Cronograma): Una medida de eficiencia
del cronograma que se expresa como la razón entre el valor ganado y el valor planificado.
Schedule Variance –SV- (Variación del Cronograma): Una medida de desempeño del cronograma que se
expresa como la diferencia entre el valor ganado y el valor planificado.
Scheduling Tool (Herramienta de Planificación): Una herramienta que proporciona nombres de
componentes del cronograma, definiciones, relaciones estructurales y formatos que sustentan la aplicación
de un método de planificación.
Sequence Activities (Secuenciar las Actividades): El proceso de identificar y documentar las relaciones
entre las actividades del proyecto.
Soft Logic (Lógica Blanda / Suave): Una relación establecida con base en el conocimiento de las mejores
prácticas dentro de un área de aplicación particular o a un aspecto del proyecto donde se requiere una
secuencia específica. Véase dependencia discrecional.
Start Date (Fecha de Inicio): Punto en el tiempo asociado con el inicio de una actividad del cronograma,
usualmente calificada como: real, planificada, estimada, programada, temprana, tardía, objetivo, línea base
o actual.
Start-to-Finish –SF- (Inicio a Final): Una relación lógica en la cual una actividad sucesora no puede
finalizar hasta que haya comenzado una actividad predecesora.

Start-to-Start –SS- (Inicio a Inicio): Una relación lógica en la cual una actividad sucesora no puede
comenzar hasta que haya comenzado una actividad predecesora.
Subnetwork (Subred): Subdivisión (fragmento) de un diagrama de red del cronograma que, por lo general,
representa un subproyecto o un paquete de trabajo. A menudo se utiliza para ilustrar o estudiar una
condición posible o propuesta en el cronograma, por ejemplo, cambios en la lógica preferencial del
cronograma o en el alcance del proyecto.
Successor Activity (Actividad Sucesora): Actividad dependiente que lógicamente ocurre después de otra
actividad en un cronograma.
Summary Activity (Actividad Resumen): Grupo de actividades relacionadas en el cronograma, las cuales
son agregadas y mostradas como una única actividad.
330 |de
Three-Point Estimate (Estimación por Tres Valores): Técnica utilizada para estimar el coste o la duración
mediante la aplicación de un promedio de estimaciones optimistas, pesimistas y más probables,
generalmente usado cuando existe incertidumbre con las estimaciones de las actividades individuales.
Time-Scaled Schedule Network Diagram (Diagrama de Red del Cronograma según Escala de Tiempo):
Cualquier diagrama de red del cronograma del proyecto diseñado de forma tal que la posición y la longitud
de la actividad del cronograma representa su duración. Esencialmente, es un diagrama de barras que
incluye la lógica de la red del cronograma.
Total Float (Holgura Total): La cantidad de tiempo que una actividad del cronograma puede demorarse o
extenderse respecto de su fecha de inicio temprana sin retrasar la fecha de finalización del proyecto ni
violar ninguna restricción del cronograma.
Trend Analysis (Análisis de Tendencias): Técnica analítica que utiliza modelos matemáticos para
pronosticar resultados futuros basada en resultados históricos. Es un método para determinar la variación
de la línea base respecto a un parámetro de presupuesto, coste, cronograma o alcance, utilizando datos de
avance de períodos anteriores y proyectando qué nivel puede alcanzar la variación de dicho parámetro con
respecto a la línea base de un punto futuro del proyecto, esto si no se realizan cambios en la ejecución del
proyecto.
Variance (Variación): Desviación, cambio o divergencia cuantificable con respecto a una línea base o valor
esperado.
Variance Analysis (Análisis de Variación): Una técnica para determinar la causa y el grado de diferencia
entre la línea base y el desempeño real.
Velocity (Velocidad): Una medida de la tasa de productividad de un equipo en la cual se producen, validan
y aceptan los entregables dentro de un intervalo de tiempo predefinido. Enfoque de planificación de la
capacidad usado frecuentemente para pronosticar el trabajo futuro en el proyecto.
What-If Scenario Analysis (Análisis de Escenarios “Qué pasa si…”): Proceso que consiste en evaluar
escenarios a fin de predecir su efecto sobre los objetivos del proyecto.
entre las áreas.

Aspectos relacionados con la Gestión del Tiempo del Proyecto a tener en cuenta para el examen:
El director de proyectos es responsable de cumplir la fecha acordada para la terminación del proyecto.
Para alcanzar este objetivo debe medir continuamente el grado de avance real y comparar contra lo
planificado en la línea base del cronograma.
Si las desviaciones son significativas, se debe investigar las causas, proponer cambios que implican tomar
acciones correctivas o preventivas. A veces es necesario actualizar la línea base del cronograma, lo cual es
un cambio muy importante y debe hacerse de forma consensuada con los interesados.
Cualquier cambio, incluyendo el cambio de la línea base del cronograma, debe canalizarse a través del
proceso 4.5 Realizar Control Integrado de Cambios.
La línea base del cronograma es el elemento a controlar. El cronograma es la representación gráfica con
los tiempos del proyecto (diagrama de Gantt, diagrama de hitos o diagrama de barras).
El plan de gestión del cronograma incluye la línea base del cronograma que determina las fechas
iniciales de todas las actividades e hitos.
La línea base del cronograma se debe actualizar cuando:
las desviaciones son muy grandes (generalmente son motivadas por el cliente)
cuando hay graves errores en la estimación inicial (no olvidar conservar la anterior línea base)
se trata de un cambio grave en el plan de gestión del proyecto y debe consensuarse adecuadamente.
Los diagramas de precedencia AON permiten mostrar el camino crítico, los 4 tipos de dependencias,
holguras, adelantos y retrasos.
Los diagramas de precedencia AOA permiten mostrar el camino crítico, las dependencias FS, holguras y
tareas dummy (tareas sin duración necesarias para indicar dependencias en los diagramas AOA).
Los diagramas de Gantt permiten mostrar el progreso y las desviaciones, pero no muestran holguras.
La holgura total se comparte por todo el camino, p.ej. Si usas 4 días de holgura en la tarea A, entonces la a
tarea D solo le quedan 3 días de holgura total.
Técnicas sirven para controlar el cronograma:
Optimización de recursos;
Compresión del cronograma
Revisiones del desempeño
Aplicar adelantos y retrasos
Técnicas de modelado (qué pasa si, simulación)
El Software de Gestión de Proyectos sirve para analizar las desviaciones
La Herramienta de Planificación permite elaborar una versión actualizada del cronograma
La Herramienta de Planificación suele ir incluida en el Software de Gestión de Proyectos
Distinguir entre datos de desempeño (p. ej. la actividad 43 comenzó el 3 de abril y está completa al 50%)
de información del desempeño (el índice de desempeño del cronograma es 0.7, vamos retrasados).
Preguntas (47)

12
12 Si prefiere realizar estos tests de forma online, puede acceder al enlace http://goo.gl/sWJdYW para las preguntas 1 21, al
enlace http://goo.gl/mzylgE para las preguntas 22 37 y a este otro http://goo.gl/eFPAmB para las preguntas 38 47.
332 |de
3UHJXQWD
You are a Project Manager in a Software Factory. You are just 8VWHG HV GLUHFWRU GH SUR\HFWRV HQ XQD )DFWRUtD GH
beginning to develop a new release of a large enterprise 6RIWZDUH $FDED GH FRPHQ]DU D GHVDUUROODU OD QXHYD
information system. You have an agreed WBS and are just YHUVLyQ GH XQ JUDQ VLVWHPD GH LQIRUPDFLyQ FRUSRUDWLYR
beginning to define the activities required. You have decided to 8VWHG KD FRQVHQVXDGR HO ('7 \ KD FRPHQ]DGR D GHILQLU
use decomposition as a technique. Which of the following ODV DFWLYLGDGHV UHTXHULGDV +D GHFLGLGR XWLOL]DU FRPR
statements is true? WpFQLFD OD GHVFRPSRVLFLyQ &XiO GH ODV VLJXLHQWHV
DILUPDFLRQHVHVFLHUWD
D You cannot use decompositions, as it is a tool and
technique of “Create WBS”. D 1R SXHGH XWLOL]DU OD GHVFRPSRVLFLyQ \D TXH HV XQD
E You can use decomposition by focusing on activities as the herramienta/técnica de “Crear el EDT”.
output rather than deliverables. E 3XHGH XWLOL]DU OD GHVFRPSRVLFLyQ REWHQLHQGR WDUHDV
F You cannot use decomposition, as it is a tool and FRPRVDOLGDVHQOXJDUGHHQWUHJDEOHV
technique of “Define scope”. F 1R SXHGH XWLOL]DU OD GHVFRPSRVLFLyQ \D TXH HV XQD
G You can use decomposition as a technique only if it has herramienta/técnica de “Definir el alcance”.
been used before on previous projects. G 3XHGH XWLOL]DU OD GHVFRPSRVLFLyQ FRPR WpFQLFD VyOR
VLKDVLGRXWLOL]DGDHQSUR\HFWRVDQWHULRUHV
3UHJXQWD
All the following statements about the activity list are true, /DV VLJXLHQWHV DILUPDFLRQHV VREUH OD OLVWD GH DFWLYLGDGHV
except: VRQFLHUWDVH[FHSWR
D It is a comprehensive list including all schedule activities D (V XQD OLVWD FRPSOHWD TXH LQFOX\H WRGDV ODV
required on the project. DFWLYLGDGHVSODQLILFDGDVUHTXHULGDVHQHOSUR\HFWR
E It is organized as an extension to the WBS. E 6HRUJDQL]DFRPRXQDH[WHQVLyQGHOD('7
F Includes the activity identifier. F ,QFOX\HHOLGHQWLILFDGRUGHODWDUHD
G Includes a scope of work description for each activity in G ,QFOX\HXQDGHVFULSFLyQGHODOFDQFHGHOWUDEDMRSDUD
sufficient detail to ensure that project team members FDGD DFWLYLGDG HQ GHWDOOH VXILFLHQWH SDUD DVHJXUDU
understand what work is required to be completed. TXH ORV PLHPEURV GHO HTXLSR GHO SUR\HFWR
HQWHQGHUiQTXpWUDEDMRHVUHTXHULGRFRPSOHWDU
3UHJXQWD
In order to define activities, you need all the following inputs, $O GHILQLU ODV DFWLYLGDGHV XVWHG QHFHVLWD WRGDV ODV
except: VLJXLHQWHVHQWUDGDVH[FHSWR
D Scope baseline. D /tQHDEDVHGHODOFDQFH
E Project constraints and assumptions. E 5HVWULFFLRQHVHKLSyWHVLVGHOSUR\HFWR
F Resource calendars. F /RVFDOHQGDULRVGHORVUHFXUVRV
G Project management information system. G 6LVWHPDGHLQIRUPDFLyQGHJHVWLyQGHSUR\HFWRV
3UHJXQWD
In order to define activities, you need all the following inputs, $O GHILQLU ODV DFWLYLGDGHV XVWHG QHFHVLWD WRGDV ODV
except: VLJXLHQWHVHQWUDGDVH[FHSWR
D Scope baseline. D /tQHDEDVHGHODOFDQFH

E Project constraints and assumptions. E 5HVWULFFLRQHVHKLSyWHVLVGHOSUR\HFWR
F Project scope statement. F 'HFODUDFLyQGHODOFDQFHGHOSUR\HFWR
G All of the above are needed. G 7RGDVODVDQWHULRUHVVRQQHFHVDULDV
3UHJXQWD
Rolling wave planning technique is not recommended when: /D WpFQLFD GH SODQLILFDFLyQ SURJUHVLYD HVWi
GHVDFRQVHMDGDFXDQGR
D User requirements are not closed.
E Software project is going to practice incremental iterations, D /RVUHTXLVLWRVGHXVXDULRQRHVWiQFHUUDGRV
or an agile lifecycle. E (O SUR\HFWR VRIWZDUH YD D SUDFWLFDU LWHUDFLRQHV
F Only milestones are clear. Future work cannot be foreseen LQFUHPHQWDOHVRXQFLFORGHYLGDiJLO
precisely. F 6yORHVWiQFODURVORVKLWRV(OWUDEDMRIXWXURQRSXHGH
G The project has a firm, fixed deadline. SUHYHUVHFRQSUHFLVLyQ
G (OSUR\HFWRWLHQHXQDIHFKDOtPLWHILUPH\ILMD
3UHJXQWD
information system. You have been informed that the production YHUVLyQGHXQJUDQVLVWHPDGHLQIRUPDFLyQFRUSRUDWLYR(O
environment of the customer will not be available until the start of FOLHQWH OH KD LQIRUPDGR TXH HO HQWRUQR GH SURGXFFLyQ QR
September. This is an example of: HVWDUiGLVSRQLEOHKDVWDSULQFLSLRVGH6HSWLHPEUH(VWRHV
XQHMHPSORGH
D Mandatory dependency.
E Discretionary dependency. D 'HSHQGHQFLDREOLJDWRULD
F Milestone. E 'HSHQGHQFLDGLVFUHFLRQDO
G External dependency. F +LWR
G 'HSHQGHQFLDH[WHUQD
3UHJXQWD
information system. The testing department have informed you YHUVLyQGHXQJUDQVLVWHPDGHLQIRUPDFLyQFRUSRUDWLYR(O
that your system will not be tested until the end of September. GHSDUWDPHQWRGHSUXHEDVOHKDLQIRUPDGRTXHVXVLVWHPD
This is an example of: QRSXHGHVHUSUREDGRKDVWDILQDOGH6HSWLHPEUH(VWRHV
XQHMHPSORGH
D Soft logic.
E Hard logic. D /yJLFDVXDYH
F Preferential logic. E /yJLFDGXUD
G Milestone. F /yJLFDSUHIHUHQFLDO
G +LWR
3UHJXQWD
The Precedence Diagramming Method is also known as: (O0pWRGRGH'LDJUDPDFLyQSRU3UHFHGHQFLDHVFRQRFLGR
FRPR
D Activity On Node.
E Activity On Arrow. D $FWLYLGDGHQ1RGR
F GERT. E $FWLYLGDGHQ)OHFKD
G Finish-to-start. F *(57
G )LQDLQLFLR
3UHJXQWD
What are inputs of Sequence Activities? ¢&XiOHVVRQHQWUDGDVGH6HFXHQFLDUODV$FWLYLGDGHV"
D All the dependencies D 7RGDVODVGHSHQGHQFLDV
E The product description E /DGHVFULSFLyQGHOSURGXFWR
F The list of activities F /DOLVWDGHDFWLYLGDGHV
G All of the previous answers G 7RGDVODVDQWHULRUHV
3UHJXQWD
The outputs from the process “Sequence Activities” are: Las salidas del proceso de “Secuenciar Actividades” son:
D Project schedule. D &URQRJUDPDGHOSUR\HFWR
E Activity duration estimates and project schedule network E (VWLPDFLyQ GH OD GXUDFLyQ GH ODV DFWLYLGDGHV \
diagrams. GLDJUDPDVGHUHGGHOFURQRJUDPDGHOSUR\HFWR
F Project schedule network diagrams and project documents F 'LDJUDPDV GH UHG GHO FURQRJUDPD GHO SUR\HFWR \
updates. DFWXDOL]DFLRQHVGHORVGRFXPHQWRVGHOSUR\HFWR
G Activity duration estimates and project documents updates. G (VWLPDFLyQ GH OD GXUDFLyQ GH ODV DFWLYLGDGHV \
DFWXDOL]DFLRQHVGHORVGRFXPHQWRVGHOSUR\HFWR
334 |de
3UHJXQWD
You are the project manager on a project developing a new 8VWHG HV GLUHFWRU GH SUR\HFWRV HQ XQ SUR\HFWR GH
generation of internet routers. Your manager has requested that GHVDUUROOR GH XQD QXHYD JHQHUDFLyQ GH URXWHUV SDUD
you join him and the HR manager for a session where you will ,QWHUQHW6XMHIHOHLQYLWDDXQDUHXQLyQFRQpO\HOGLUHFWRU
plan out the resources needed for the project. He asks you what GH 5HFXUVRV +XPDQRV GRQGH SODQLILFDUiQ ORV UHFXUVRV
information you need from HR. You reply: QHFHVDULRVSDUDHOSUR\HFWR/HSUHJXQWDTXpLQIRUPDFLyQ
QHFHVLWDGH5HFXUVRV+XPDQRV8VWHGFRQWHVWD
D Resource availability and skills. Policies and procedures
regarding staffing. Historical information regarding types of D /D GLVSRQLELOLGDG \ OD IRUPDFLyQ GH ORV UHFXUVRV
resources used for similar work on previous projects. 3ROtWLFDV \ SURFHGLPLHQWRV GH FRQWUDWDFLyQ
E Activity list and activity attributes and resource calendars. ,QIRUPDFLyQ KLVWyULFD VREUH ORV WLSRV GH UHFXUVRV
HPSOHDGRV SDUD WUDEDMRV VLPLODUHV HQ SUR\HFWRV
F Activity list, activity attributes, resource calendars and
DQWHULRUHV
historical information regarding types of resources used for
similar work on previous projects. E /D OLVWD GH DFWLYLGDGHV ORV DWULEXWRV GH ODV
DFWLYLGDGHV\ORVFDOHQGDULRVGHORVUHFXUVRV
G Nothing, as "Estimate Activity Resources" is not a Project
Human Resource Management process. F /D OLVWD GH DFWLYLGDGHV ORV DWULEXWRV GH ODV
DFWLYLGDGHV \ ORV FDOHQGDULRV GH ORV UHFXUVRV \ OD
LQIRUPDFLyQ KLVWyULFD VREUH ORV WLSRV GH UHFXUVRV
HPSOHDGRV SDUD WUDEDMRV VLPLODUHV HQ SUR\HFWRV
DQWHULRUHV
G 1DGD SXHVWR TXH (VWLPDU ORV 5HFXUVRV GH ODV
$FWLYLGDGHV QR HV XQ SURFHVR GH *HVWLyQ GH
5HFXUVRV+XPDQRV
3UHJXQWD
You are planning for the resources needed for the activities on (VWi HVWLPDQGR ORV UHFXUVRV QHFHVDULRV SDUD ODV
your latest project. You might use all of the following techniques, DFWLYLGDGHV 8VWHG SRGUtD XWLOL]DU ODV VLJXLHQWHV WpFQLFDV
except: H[FHSWR
D Expert judgment. D -XLFLRGHH[SHUWRV
E Alternatives analysis. E $QiOLVLVGHDOWHUQDWLYDV
F Organizational charts and position descriptions. F 2UJDQLJUDPDV\GHVFULSFLRQHVGHFDUJRV
G Project management software. G 6RIWZDUHGHJHVWLyQGHSUR\HFWRV
3UHJXQWD
Whilst planning the resources for your latest project, the HR 0LHQWUDVSODQLILFDORVUHFXUVRVGHVXSUR\HFWRODGLUHFWRUD
manager tells you that she can’t give you actual names against GHUHFXUVRVKXPDQRVOHFRPHQWDTXHQRSXHGHIDFLOLWDUWH
the resource descriptions, simply the number of the different ORVQRPEUHVUHDOHVGHORVUHFXUVRVGHVFULWRVVLPSOHPHQWH
types of resources that will be available to you. Do you: HOQ~PHURGHORVGLIHUHQWHVWLSRVGHUHFXUVRVTXHHVWDUiQ
GLVSRQLEOHVSDUD8VWHG
D Tell her this will be OK.
E Tell her that without specific names you cannot proceed D 6HPXHVWUDGHDFXHUGR
with the planning. E /HGLFHTXHVLQROHHVSHFLILFDORVQRPEUHVQRSXHGH
F Demand to see her boss to discuss the situation. DYDQ]DUFRQODSODQLILFDFLyQ
G Tell her this will be OK, as long as she guarantees to give F ([LJHYHUDVXMHIHSDUDGLVFXWLUODVLWXDFLyQ
you all the resources you ask for. G 6H PXHVWUD GH DFXHUGR VLHPSUH TXH WH JDUDQWLFH
TXH WH YD D SURSRUFLRQDU WRGRV ORV UHFXUVRV TXH
VROLFLWHV
3UHJXQWD
You are struggling to complete the resource requirements for 8VWHG WLHQH SUREOHPDV SDUD FRPSOHWDU ORV UHTXHULPLHQWRV
your project. You have already been to other units within the GH ORV UHFXUVRV SDUD VX SUR\HFWR +D HVWDGR HQ RWUDV
company and talked with some consultants. Someone on the XQLGDGHVGHQWURGHODFRPSDxtD\KDKDEODGRFRQDOJXQRV
project team suggests you contact professional and technical FRQVXOWRUHV$OJXLHQGHVXHTXLSROHVXJLHUHTXHFRQWDFWH
associations and relevant industry groups for information. You: FRQ DVRFLDFLRQHV SURIHVLRQDOHVWpFQLFDV \ JUXSRV
UHOHYDQWHVGHOVHFWRUSDUDFRQVHJXLULQIRUPDFLyQ8VWHG
D Dismiss the suggestion as resources are a company
internal matter. D 'HVFDUWD OD VXJHUHQFLD SRUTXH ORV UHFXUVRV VRQ XQ
E Explain that because projects are unique undertakings, the DVXQWRLQWHUQRGHODFRPSDxtD
associations and industry groups could not possible help. E ([SOLFD TXH SRUTXH ORV SUR\HFWRV VRQ ~QLFRV ODV
F Question whether industry groups would maintain this sort DVRFLDFLRQHV \ ORV JUXSRV GHO VHFWRU QR SRGUtDQ
of information. D\XGDU
G Thank them for their suggestion and follow it up. F &XHVWLRQDVLORVJUXSRVGHOVHFWRUSRGUtDQPDQWHQHU
HVWDFODVHGHLQIRUPDFLyQ
G $JUDGHFHVXVXJHUHQFLD\ODVLJXH
3UHJXQWD
A Project manager needs to determine the resources needed for 8QGLUHFWRUGHSUR\HFWRVQHFHVLWDGHWHUPLQDUORVUHFXUVRV
the Project. Select the primary tool from the following choices. QHFHVDULRV SDUD HO SUR\HFWR 6HOHFFLRQH GH HQWUH ODV
VLJXLHQWHV OD KHUUDPLHQWD SULQFLSDO SDUD UHDOL]DU HVWD
D Activity resource estimating.
DFWLYLGDG
E Schedule.
F Expert advice from functional managers.
D (VWLPDFLyQGHORVUHFXUVRVGHODVDFWLYLGDGHV
E &URQRJUDPD
G Human resource planning.
F $VHVRUDPLHQWRGHORVJHUHQWHVIXQFLRQDOHV
G 3ODQLILFDFLyQGHORVUHFXUVRVKXPDQRV
3UHJXQWD
All of the following are true about activity duration estimating, /DV VLJXLHQWHV DILUPDFLRQHV VREUH OD HVWLPDFLyQ GH ODV
except: GXUDFLRQHVGHODVDFWLYLGDGHVVRQWRGDVFLHUWDVH[FHSWR
D It is the process of taking information on project scope and D (V HO SURFHVR GH WRPD GH LQIRUPDFLyQ GHO DOFDQFH
resources and then developing durations for input to GHO SUR\HFWR \ VXV UHFXUVRV \ SRVWHULRUPHQWH
schedules. HVWLPDU ODV GXUDFLRQHV FRPR HQWUDGDV GHO
E It develops the project schedule. FURQRJUDPD
F The person or group on the project who is most familiar E (VHOGHVDUUROORGHOFURQRJUDPDGHOSUR\HFWR
with the nature of a specific activity should make, or at F /D SHUVRQD R JUXSR GH SHUVRQDV GHO SUR\HFWR TXH
least approve, the estimate. HVWp PiV IDPLOLDUL]DGR FRQ OD QDWXUDOH]D GH OD
G The estimate is often progressively elaborated. DFWLYLGDG HVSHFtILFD GHEHUtD KDFHU R DO PHQRV
DSUREDUODHVWLPDFLyQ
G &RQ IUHFXHQFLD OD HVWLPDFLyQ VH HODERUD GH IRUPD
SURJUHVLYD
3UHJXQWD
You are the Project Manager for a Software Factory. You are 8VWHG HV GLUHFWRU GH SUR\HFWRV HQ XQD )DFWRUtD GH
just beginning to develop a new release of a large enterprise 6RIWZDUH $FDED GH FRPHQ]DU D GHVDUUROODU OD QXHYD
information system. You have decided to base your activity YHUVLyQ GH XQ JUDQ VLVWHPD GH LQIRUPDFLyQ FRUSRUDWLYR
duration estimates on those of a similar project. This is an 8VWHGKDGHFLGLGREDVDUODHVWLPDFLyQGHODGXUDFLyQGHOD
example of which estimation technique: DFWLYLGDGHQSUR\HFWRVVLPLODUHV(VWRHVXQHMHPSORGHOD
WpFQLFDGHHVWLPDFLyQ
D Expert judgment.
E Analogous estimating. D -XLFLRH[SHUWR
F Parametric estimating. E (VWLPDFLyQSRUDQDORJtD
G Reserve analysis. F (VWLPDFLyQSDUDPpWULFD
G $QiOLVLVGHUHVHUYDV
336 |de
3UHJXQWD
information system. From company records you know that it YHUVLyQ GH XQ JUDQ VLVWHPD GH LQIRUPDFLyQ FRUSRUDWLYR
takes 20 hours to pass integration tests for a main functional /RV UHJLVWURV GH OD FRPSDxtD LQGLFDQ TXH ODV SUXHEDV GH
module. As you have 10 of these modules, you are estimating LQWHJUDFLyQGHXQPyGXORIXQFLRQDOGXUDQKRUDV&RPR
200 hours effort. This is an example of which estimation WLHQH GH HVRV PyGXORV HVWLPD HQ ODV KRUDV GH
technique: HVIXHU]R(VWRHVXQHMHPSORGHODWpFQLFDGHHVWLPDFLyQ
D Expert judgment. D -XLFLRH[SHUWR
E Analogous estimating. E (VWLPDFLyQSRUDQDORJtD
F Parametric estimating. F (VWLPDFLyQSDUDPpWULFD
G Reserve analysis. G $QiOLVLVGHUHVHUYDV
3UHJXQWD
information system. You have the following estimates for the YHUVLyQ GH XQ JUDQ VLVWHPD GH LQIRUPDFLyQ FRUSRUDWLYR
coding of one of the functional modules:- most likely = 56 days, 7LHQH ODV VLJXLHQWHV HVWLPDFLRQHV SDUD OD FRGLILFDFLyQ GH
optimistic = 32 days, pessimistic = 92 days. You decide to XQR GH ORV PyGXORV IXQFLRQDOHV PiV SUREDEOH GtDV
choose the weighted average. You choose: RSWLPLVWD GtDV SHVLPLVWD GtDV 'HFLGH HOHJLU OD
PHGLDSRQGHUDGD 8VWHGHOLJH
D 60 days.
E 58 days. D GtDV
F 68 days. E GtDV
G 52 days. F GtDV
G GtDV
3UHJXQWD
From the previous figures, the standard deviation is: /DGHVYLDFLyQHVWiQGDUGHORVGDWRVDQWHULRUHVHV
D 6 days. D GtDV
E 8 days. E GtDV
F 10 days. F GtDV
G 12 days. G GtDV
3UHJXQWD
You are planning 2 sequential activities A and B. Based on the 8VWHGHVWiSODQLILFDQGRDFWLYLGDGHVVHFXHQFLDOHV$\%
information obtained from your team members, the estimate for $SDUWLUGHODLQIRUPDFLyQTXHREWLHQHGHORVPLHPEURVGH
activity A is 45 ± 3 days (65% confidence) and the estimate for VXHTXLSRODHVWLPDFLyQSDUDDFWLYLGDG$HVGHGtDV
activity B is 65 days ± 8 days (95% confidence). It is decided to FRQILDQ]D\ODHVWLPDFLyQSDUDDFWLYLGDG%HVGH
combine the 2 activities into one. What is the estimation for the GtDVGtDVFRQILDQ]D6HGHFLGHFRPELQDUODVGRV
activity AB? DFWLYLGDGHV HQ XQD VROD ¢&XiO HV OD HVWLPDFLyQ SDUD OD
DFWLYLGDG$%"
D 65 ± 11 days (65% confidence).

E 65 ± 8 days (95% confidence). D GtDVFRQILDQ]D
F 110 ± 11 days (95% confidence). E GtDVFRQILDQ]D
G 110 ± 10 days (95% confidence). F GtDVFRQILDQ]D
G GtDVFRQILDQ]D
3UHJXQWD
You have taken over a project which already has a (O SUR\HFWR TXH KD DVXPLGR \D WLHQH XQ FURQRJUDPD
schedule. Unfortunately, the start and finish dates of many /DPHQWDEOHPHQWHODVIHFKDVGHFRPLHQ]R\ILQGHPXFKDVGH
of the activities are not realistic. You give the following ODVDFWLYLGDGHVQRVRQUHDOLVWDV8VWHGGDHOPHQVDMHVLJXLHQWH
message to the project stakeholders: DORVLQWHUHVDGRVGHOSUR\HFWR
D The project will have schedule variations. D (OSUR\HFWRVXIULUiGHVYLDFLRQHVGHSOD]R
E The project is unlikely to be finished as scheduled. E (O SUR\HFWR HV SRFR SUREDEOH TXH WHUPLQH FXDQGR IXH
F The schedule is one of high risk. SODQLILFDGR
G The entire planning process needs to be restarted. F (OFURQRJUDPDGHOSUR\HFWRHVGHDOWRULHVJR
G +D\ TXH UHKDFHU GHVGH HO SULQFLSLR HO SURFHVR GH
SODQLILFDFLyQ
3UHJXQWD
You are developing the project schedule when one of your 8VWHG HVWi KDFLHQGR OD SURJUDPDFLyQ FXDQGR XQ PLHPEUR GHO
engineering team tells you that they have revised some of HTXLSR GH LQJHQLHURV OH GLFH TXH KDQ UHYLVDGR DOJXQDV
the duration estimates. You tell him: HVWLPDFLRQHVGHGXUDFLyQ8VWHGOHGLFH
D That the duration estimates cannot be changed until D /DVHVWLPDFLRQHVGHGXUDFLyQQRSXHGHQFDPELDUVHKDVWD
the schedule baseline is set. TXHODOtQHDEDVHGHOSUR\HFWRHVWpGHILQLGD
E You don’t need to know about this because you are E 1R QHFHVLWD VDEHU QDGD GHO WHPD SRUTXH 8VWHG HVWi
working on the project schedule, not the duration WUDEDMDQGR HQ HO FURQRJUDPD GHO SUR\HFWR QR HQ ODV
estimates. HVWLPDFLRQHVGHGXUDFLyQ
F Duration estimates can only be changed by an official F /DV HVWLPDFLRQHV GH GXUDFLyQ VyOR SXHGHQ VHU
change request from the customer. PRGLILFDGDVPHGLDQWHXQDSHWLFLyQRILFLDOGHOFOLHQWH
G That you can incorporate the new estimates because G 8VWHG SXHGH LQFRUSRUDU ODV QXHYDV HVWLPDFLRQHV SRUTXH
develop the schedule requires iteration with other OD SURJUDPDFLyQ UHTXLHUH OD LQWHUDFFLyQ FRQ RWURV
processes, especially estimate activity durations and SURFHVRVHVSHFLDOPHQWHORVGHHVWLPDUODVGXUDFLRQHVGH
estimate costs. ODVDFWLYLGDGHV\HVWLPDUORVFRVWHV
3UHJXQWD
You are in charge of a project to introduce a new service in 8VWHG HV HO UHVSRQVDEOH GH XQ SUR\HFWR FRQVLVWHQWH HQ OD
a regional airport. You are advised by the pilots’ union LQWURGXFFLyQGHXQQXHYRVHUYLFLRHQXQDHURSXHUWRUHJLRQDO(O
representative that there are regulations covering the UHSUHVHQWDQWH GHO VLQGLFDWR GH SLORWRV OH LQIRUPD TXH KD\
number of hours that pilots can fly. This is an example of: QRUPDWLYDV TXH FXEUHQ HO Q~PHUR GH ODV KRUDV TXH ORV SLORWRV
SXHGHQYRODU(VWRHVXQHMHPSORGH
D Resource requirements.
E Calendars. D 5HTXHULPLHQWRVGHORVUHFXUVRV
F Constraints. E &DOHQGDULRV
G Leads and lags. F 5HVWULFFLRQHV
G $GHODQWRV\UHWUDVRV
3UHJXQWD
You are advised that the customer has requested for the /H LQIRUPDQ GH TXH HO FOLHQWH KD VROLFLWDGR TXH HO VHUYLFLR
service to start over the Easter holiday weekend. This is an FRPLHQFHVREUHHOILQGHVHPDQDGH6HPDQD6DQWD(VWRHVXQ
example of: HMHPSORGH
D Resource requirements. D 5HTXHULPLHQWRGHUHFXUVRV
E Calendars. E &DOHQGDULRV
F Constraints. F 5HVWULFFLRQHV
G Leads and lags. G $GHODQWRV\UHWUDVRV
3UHJXQWD
The critical path in a project is the one: (OFDPLQRFUtWLFRGHXQSUR\HFWRHVDTXHO
D With the shortest time through the project. D &RQODPHQRUGXUDFLyQDORODUJRGHOSUR\HFWR
E Where durations are calculated as weighted E 'RQGH ODV GXUDFLRQHV VRQ FDOFXODGDV FRPR PHGLDV
averages. SRQGHUDGDV
F With only finish-to-start dependencies. F 4XHWLHQHVRODPHQWHGHSHQGHQFLDVILQDODLQLFLR
G Where activities have zero float. G 'RQGHODVDFWLYLGDGHVWLHQHQKROJXUDFHUR
338 |de
$%&

' ( )* +

,-

3UHJXQWD
In this diagram which is the critical path? (QHVWHGLDJUDPD¢FXiOHVHOFDPLQRFUtWLFR"
D A-B-C-G-H. D $%&*+
E D-C-G-H. E '&*+
F D-E-F-G-H. F '()*+
G D-I-J-H. G ',-+
3UHJXQWD
In the diagram above, new estimates put task H at 4 days. (Q HO GLDJUDPD GH DUULED QXHYDV HVWLPDFLRQHV DVLJQDQ D OD
Which is now the critical path? WDUHD+GtDV¢&XiOHVDKRUDHOFDPLQRFUtWLFR"
D A-B-C-G-H. D $%&*+
E D-C-G-H. E '&*+
F D-E-F-G-H. F '()*+
G D-I-J-H. G ',-+
3UHJXQWD
In the diagram above, new estimates put task F at 4 days. (Q HO GLDJUDPD GH DUULED QXHYDV HVWLPDFLRQHV DVLJQDQ D OD
Which is now the critical path? WDUHD)GtDV¢&XiOHVDKRUDHOFDPLQRFUtWLFR"
D A-B-C-G-H. D $%&*+
E D-C-G-H. E '&*+
F D-E-F-G-H. F '()*+
G D-I-J-H. G ',-+
3UHJXQWD
You have an initial schedule which meets the requested 8VWHG WLHQH XQ FURQRJUDPD LQLFLDO TXH FXPSOH OD IHFKD GH
delivery date, but your database administrator is over- HQWUHJDVROLFLWDGDSHURVXDGPLQLVWUDGRUGHEDVHGHGDWRVHVWi
DOORFDWHG<RXDGGUHVVWKLVXVLQJZKLFKWHFKQLTXH VREUHDVLJQDGR8VWHGGLULJHHVWDVLWXDFLyQXWLOL]DQGRODWpFQLFD
D Organizational theory. D 7HRUtDGHODRUJDQL]DFLyQ

E Schedule compression. E &RPSUHVLyQGHOFURQRJUDPD
F Resource levelling. F 1LYHODFLyQGHUHFXUVRV
G Scheduling tool. G +HUUDPLHQWDGHSODQLILFDFLyQ
3UHJXQWD
You have an initial schedule which does not meet the 8VWHG WLHQH XQ FURQRJUDPD LQLFLDO TXH QR FXPSOH OD IHFKD GH
requested delivery date. You address this using which HQWUHJD VROLFLWDGD 8VWHG PDQHMD HVWD VLWXDFLyQ XWLOL]DQGR OD
technique: WpFQLFD
D Schedule network analysis. D $QiOLVLVGHODUHGGHOFURQRJUDPD
E Schedule compression. E &RPSUHVLyQGHOFURQRJUDPD
F Simulation. F 6LPXODFLyQ
G Scheduling tool. G +HUUDPLHQWDGHSODQLILFDFLyQ
3UHJXQWD
Based on the chart, what is the project duration? 'HDFXHUGRFRQODWDEOD¢FXiOHVODGXUDFLyQGHOSUR\HFWR"
D 140. D
E 160. E
F 180. F
G 250. G
3UHJXQWD
What is the principal characteristic of critical path? ¢&XDOHVODSULQFLSDOFDUDFWHUtVWLFDGHOFDPLQRFUtWLFR"
D It contents critical activities. D &RQWLHQHDFWLYLGDGHVFUtWLFDV
E It contents critical activities identified by the user. E &RQWLHQHDFWLYLGDGHVFUtWLFDVLGHQWLILFDGDVSRUHOXVXDULR
F It is the faster path. F (VHOFDPLQRPiVUiSLGR
G The float is zero. G /DKROJXUDHVFHUR
3UHJXQWD
One activity has an early start of day 6, a late start of day 8QDDFWLYLGDGWLHQHODIHFKDGHLQLFLRPiVWHPSUDQDHOGtDOD
18, an early finish of day 10 and a late finish of day 22. IHFKD GH LQLFLR PiV WDUGtD HO GtD OD IHFKD GH ILQ PiV
What is its float? WHPSUDQDHOGtD\ODIHFKDGHILQPiVWDUGtDHO¢&XiOHV
VXKROJXUD"
D 4.
E 8. D
F 12. E
G 16. F
G
3UHJXQWD
Based on the chart, what is the critical 'HDFXHUGRFRQODWDEOD¢FXiOHVHOFDPLQRFUtWLFR"
path? D ,QLFLR$%(+)LQ
D Start-A-B-E-H-End. E ,QLFLR$%)*+)LQ
E Start-A-B-F-G-H-End. F ,QLFLR&'*+)LQ
F Start-C-D-G-H-End. G ,QLFLR&%)*+)LQ
G Start-C-B-F-G-H-End
3UHJXQWD
According to the data of the previous exercise, what is the 'H DFXHUGR FRQ ORV GDWRV GHO HMHUFLFLR DQWHULRU ¢FXiO HV HO
most important thing? KHFKRPiVLPSRUWDQWH"
D There is a dummy activity. D +D\XQDDFWLYLGDGVLQGXUDFLyQ
E There are two paths with duration equal to 19. E +D\GRVFDPLQRVFRQGXUDFLyQ
F There is only a critical path. F 6RORKD\XQFDPLQRFUtWLFR
G The critical path includes the dummy activity. G (OFDPLQRFUtWLFRLQFOX\HODDFWLYLGDGVLQGXUDFLyQ
340 |de
3UHJXQWD
According to the data of previous exercise, what happen if 'HDFXHUGRFRQORVGDWRVGHOHMHUFLFLRDQWHULRU¢TXpVXFHGHVL
activity C-B changes their duration to 5? ODDFWLYLGDG&%SDVDDGXUDU"
D The critical path changes. D (OFDPLQRFUtWLFRFDPELD
E The critical path doesn’t change. E (OFDPLQRFUtWLFRQRFDPELD
F The critical path is longer. F (OFDPLQRFUtWLFRVHDODUJD
G The critical path disappears. G (OFDPLQRFUtWLFRGHVDSDUHFH
3UHJXQWD
Which one of the followings is not a tool o technique that ¢&XiO GH ODV VLJXLHQWHV QR HV XQD KHUUDPLHQWD R WpFQLFD TXH
you can use to reduce delays? SXHGDXWLOL]DUSDUDUHGXFLUUHWUDVRV"
D Resource levelling. D 1LYHODFLyQGHUHFXUVRV
E What-if scenario analysis. E Análisis “4Xppasa si…”
F Understanding of schedule. F &RPSUHQVLyQGHOFURQRJUDPD
G Adjusting leads and lags. G $MXVWHGHDGHODQWRV\UHWUDVRV
3UHJXQWD
A team member informs to you that a project activity is 8QPLHPEURGHVXHTXLSROHLQIRUPDGHTXHKD\XQDDFWLYLGDG
delayed. What should you do in this situation? UHWUDVDGD¢4XpGHEHKDFHUHQHVWDVLWXDFLyQ"
D Report to management. D ,QIRUPDUDODGLUHFFLyQ
E Evaluate the problem. E (YDOXDUHOSUREOHPD
F Schedule compression. F &RPSUHVLyQGHOFURQRJUDPD
G Include more resources. G ,QFOXLUPiVUHFXUVRV
3UHJXQWD
You are comparing actual dates with planned dates. Which 8VWHGHVWiFRPSDUDQGRODVIHFKDVUHDOHVFRQODVSODQLILFDGDV
of the following best describes the situation? ¢&XiOGHODVVLJXLHQWHVUHVSXHVWDVGHVFULEHPHMRUODVLWXDFLyQ"
D What-if scenario analysis. D Análisis “4Xppasa si…”
E Crashing. E &RPSUHVLyQ
F Fast-tracking. F (MHFXFLyQUiSLGD
G Variance analysis. G $QiOLVLVGHYDULDFLyQ
3UHJXQWD
Your company is developing a new product; a rival 8Q FRPSHWLGRU YD D ODQ]DU XQ SURGXFWR VLPLODU DO TXH VH HVWi
company is going to bring to market a similar product. The GHVDUUROODQGR HQ VX SUR\HFWR /D GLUHFFLyQ GH VX HPSUHVD OH
management tells you that your company needs to be FRPXQLFD TXH QHFHVLWD DGHODQWDUVH SDUD WHQHU PiV FXRWD GH
ahead to take more market share; they also announced PHUFDGR/DGLUHFFLyQWDPELpQOHFRPXQLFDTXHHVWiGLVSXHVWD
that it is willing to take more risks, but no further funds for DDVXPLUPiVULHVJRVSHURTXHQRGLVSRQHGHPiVIRQGRVSDUD
the project. In this situation, what technique could you use HO SUR\HFWR (Q HVWD VLWXDFLyQ ¢TXp WpFQLFD DSOLFDUtD SDUD
to reduce the schedule? UHGXFLUDOSOD]R"
D Crashing. D ,QWHQVLILFDFLyQ
E Fast-tracking. E 6RODSDPLHQWR
F Schedule compression. F &RPSUHVLyQGHOFURQRJUDPD
G Transfer of resources to less critical activities. G 7UDVSDVRGHUHFXUVRVDODVDFWLYLGDGHVPHQRVFUtWLFDV
3UHJXQWD
$

'XPP\ '
67$57 % (1'
(

&
Your company asks you to reduce the duration of the 6X FRPSDxtD OH SLGH TXH UHGX]FD OD GXUDFLyQ GHO SUR\HFWR HQ
project in a month, to be ahead of a rival company. What XQPHVSDUDDGHODQWDUVHDXQDFRPSDxtDULYDO¢4XpDFWLYLGDG
activity could you reduce? UHGXFLUtD"
D Activity START-C. D $FWLYLGDG67$57&
E Activity E-END. E $FWLYLGDG((1'
F Activity A-D. F $FWLYLGDG$'
G Activity B-E. G $FWLYLGDG%(
3UHJXQWD
Continuing with the previous example, how many months 6LJXLHQGRFRQHOHMHPSORDQWHULRU¢FXDQWRVPHVHVPiVSRGUtD
could you reduce the activity, to reduce the duration of the UHGXFLUODDFWLYLGDGSDUDUHGXFLUODGXUDFLyQGHOSUR\HFWR"
project? D
D 0. E
E 1. F
F 2. G
G 3.
3UHJXQWD
A very large construction project is in the middle of its 8Q JUDQ SUR\HFWR GH FRQVWUXFFLyQ HVWi HQ OD PLWDG GH VX
execution. You analyse the project progress using EVM HMHFXFLyQ8VWHGDQDOL]DHOSURJUHVRXWLOL]DQGR(90\GHVFXEUH
and discovers that the time needed to complete the whole TXHHOWLHPSRQHFHVDULRSDUDILQDOL]DUORHVVHLVPHVHVVXSHULRU
project is six months longer than the planned duration. TXHORSODQLILFDGR¢4XpHVORPHMRUTXHVHSXHGHKDFHU"
What is best to do? D (VWXGLDU OD SRVLELOLGDG GH FRPSUHVLyQ GH SODQLILFDFLyQ \
D Study an option of schedule compression and SUHVHQWDUHVWDRSFLyQDOVX'LUHFWRU
present it to his manager. E &RUWDUHODOFDQFHGHOSURGXFWRDHQWUHJDU
E Cut the scope of the product to be delivered F 'HFLU D OD GLUHFFLyQ TXH OD IHFKD SODQLILFDGD GH
F Tell the management that the planned date cannot WHUPLQDFLyQQRVHSXHGHFXPSOLU
be met. G (PSH]DUDWUDEDMDUKRUDVH[WUDRUGLQDULDV
G Start working overtime
3UHJXQWD
7KH WRS PDQDJHPHQW FRPSODLQV WKDW WKH KDYH QR /D DOWD GLUHFFLyQ VH TXHMD GH TXH QR GLVSRQH GH LQIRUPDFLyQ
DSSURSULDWH LQIRUPDWLRQ RQ WKH SURJUHVV RI WKH GLIIHUHQW DGHFXDGDVREUHHOSURJUHVRGHORVGLIHUHQWHVSUR\HFWRVKHFKRV
SURMHFWV UXQ LQ WKHLUFRPSDQ\:KLFK UHSRUW ZRXOG KHOS LQ HQ VX FRPSDxtD ¢&XiO GH ORV VLJXLHQWHV LQIRUPHV HV PHMRU
EHVWLQSURYLGLQJWKLVW\SHRILQIRUPDWLRQWRPDQDJHPHQW" SDUDSURSRUFLRQDUHVWHWLSRGHLQIRUPDFLyQDODGLUHFFLyQ"
D A milestone progress report. D 8QLQIRUPHGHSURJUHVRGHORV+LWRV
E A detailed cost estimated report for each project. E 8QLQIRUPHGHFRVWHVHVWLPDGRSDUDFDGDSUR\HFWR
F The project management plans. F /RVSODQHVGHJHVWLyQGHSUR\HFWR
G The Gantt Charts of each project. G /RV*DQWW&KDUWVGHFDGDSUR\HFWR
342 |de
3UHJXQWD
A project has a very large number of changes What is the 8Q SUR\HFWR WLHQH XQ JUDQ Q~PHUR GH FDPELRV ¢4Xp HV OR
best the Director of the Project can do? PHMRUTXHSXHGHKDFHUHO'LUHFWRUGHO3UR\HFWR"
D Inform management before any change is D ,QIRUPDU D OD GLUHFFLyQ DQWHV GH LPSOHPHQWDU FXDOTXLHU
implemented. FDPELR
E Do nothing until an adequate number of changes are E 1R KDFHU QDGD KDVWD WHQHU XQ Q~PHUR DGHFXDGR GH
known and then update the schedule including the FDPELRV \ HQWRQFHV DFWXDOL]DU HO FURQRJUDPD LQFOX\HQGR
changes. ORVFDPELRV
F Implement the approved changes as needed, but F ,PSOHPHQWDU ORV FDPELRV DSUREDGRV VHJ~Q VH QHFHVLWH
keep the schedule baseline. SHURFRQVHUYDUODOtQHDEDVHGHOFURQRJUDPD
G Implement only those changes approved by G ,PSOHPHQWDUVRORORVFDPELRVDSUREDGRVSRUODGLUHFFLyQ
management.
3UHJXQWD
$ VPDOO ,7 SURMHFW KDV D EXGJHW DW FRPSOHWLRQ RI 8QSHTXHxRSUR\HFWRLQIRUPiWLFRWLHQHXQSUHVXSXHVWRWRWDOGH
200.000,00 €. The duration of the project is 8 weeks. At 00 €. La duración del proyecto es de 8 semanas. En el
WKH WLPH RI UHYLVLRQ WKH SURMHFWFRVW LQFXUUHG LV PRPHQWR GH OD UHYLVLyQ GHO SUR\HFWR HO FRVWH LQFXUULGR HV GH
€, nevertheless the planned value to the revision time is 85.000,00 €, aunque el valor planificado para el momento de la
75.000,00 €. Also the project is behind schedule as theUH revisión es de 75.000,00 €. También el proyecto esta retrasado
ZHUH PDQ\ HUURUV LQ WKH RULJLQDO HVWLPDWHV :KR KDV WKH HQ UHODFLyQ DO FURQRJUDPD \D TXH VH FRPHWLHURQ PXFKRV
SULPDU\UHVSRQVLELOLW\WRVROYHWKLVSUREOHP" HUURUHV FXDQGR VH KLFLHURQ ODV HVWLPDFLRQHV LQLFLDOHV ¢4XLpQ
WLHQHODUHVSRQVDELOLGDGSULQFLSDOGHUHVROYHUHVWHSUREOHPD"
D The manager of the PMO.
E The project manager. D (OMHIHGHOD302
F The CEO. E (O'LUHFWRUGH3UR\HFWR
G The sponsor. F (O'LUHFWRU*HQHUDOGHODHPSUHVD
G (OSDWURFLQDGRU
Respuestas (47)

Usted es director de proyectos en una Factoría de Software. Acaba de comenzar a desarrollar la nueva versión de un gran
sistema de información corporativo. Usted ha consensuado el EDT y ha comenzado a definir las actividades requeridas. Ha
decidido utilizar como técnica la descomposición. Cuál de las siguientes afirmaciones es cierta:
Respuesta correcta
b. Al aplicar la técnica de descomposición en Crear la EDT se obtienen entregables, mientras que al aplicarla en “Definir
Actividades” se obtienen actividades.
a. La descomposición se puede aplicar en Definir Actividades aunque se use también en Crear la EDT.
c. La descomposición no es técnica de Definir el alcance, pero si lo fuera no sería razón para no utilizarla en Definir
Actividades.
d. Las técnicas/herramientas se aplican en cada proyecto según su utilidad, independientemente de que se hayan usado o no
en proyectos anteriores.

Las siguientes afirmaciones sobre la lista de actividades son ciertas, excepto:
Respuesta correcta
b. La lista de actividades se organiza como una extensión de la EDT sólo cuando se aplica la técnica de descomposición.
a. c. y d. son consistentes con la definición de PMBOK.

Al definir las actividades, usted necesita todas las siguientes entradas, excepto:
Respuesta correcta
c. Los calendarios de los recursos no son necesarios en 6.1. Definir Actividades: Se está definiendo qué se hace, no quién ni
cuándo.

a. "Línea base del alcance" aparece como tal en la lista de entradas.
b. "Restricciones e hipótesis del proyecto" forman parte de "Línea base del alcance".
d. "Sistema de información de gestión de proyectos" está incluido en "Factores ambientales de la empresa", que sí aparece
como tal en la lista de entradas.

Al definir las actividades, usted necesita todas las siguientes entradas, excepto:
Respuesta correcta
d. Todas se necesitan, ninguna sobra.
a. "Línea base del alcance" aparece como tal en la lista de entradas.
b. "Restricciones e hipótesis del proyecto" forman parte de "Línea base del alcance".
c. "Declaración del alcance del proyecto" está contenida en "Línea base del alcance".
El Director
Barato, Jose. El director de Proyectos
de proyectos a examen:a guía
Examen | 344en español para la capacitación del Director de Proyectos, Ediciones Díaz de Santos, 2015. ProQuest
de estudio

La técnica de "planificación progresiva" está desaconsejada cuando:
Respuesta correcta
d. Si el proyecto tiene fecha límite firme y fija, la lista de actividades deben ser consensuada cuanto antes.
a. b. y c. En estas situaciones, puede ser conveniente una elaboración progresiva de la lista de actividades.

sistema de información corporativo. El cliente le ha informado que el entorno de producción no estará disponible hasta
principios de Septiembre. Esto es un ejemplo de:
Respuesta correcta
d. Esta imposición del cliente es una dependencia externa, ya que está fuera del control del equipo del proyecto.
a. No es una dependencia obligatoria, ya que el retraso del cliente no es inherente a la naturaleza del trabajo.
b. No es una dependencia discrecional, ya que el retraso del cliente no es un juicio de valor del equipo del proyecto.
c. El retraso del cliente no puede considerarse un hito.

sistema de información corporativo. El departamento de pruebas le ha informado que su sistema no puede ser probado hasta
final de Septiembre. Esto es un ejemplo de:
Respuesta correcta
a. Es una dependencia obligatoria, también llamada lógica dura.
a. y c. El retraso en esta actividad no es dependencia discrecional, ya que no está sujeta al juicio del equipo.
d. El retraso en la actividad no puede considerarse un hito.

El Método de Diagramación por Precedencia es conocido como:
Respuesta correcta
a. Actividad en Nodo.

b. c. y d. son otros métodos.

¿Cuáles son entradas de Secuenciar las Actividades?
Respuesta correcta
c. La lista de actividades.
a. Las dependencias no están determinadas todavía, es objeto de este proceso.
b. La descripción del producto entra en la línea base del alcance, se considera en 6.2 Definir las Actividades.
d. No son correctas todas las anteriores.

Las salidas del proceso de Secuenciar Actividades son:
Respuesta correcta
c. Salidas del proceso 6.3 Secuenciar las Actividades.
a. El cronograma del proyecto es salida de 6.6 Desarrollar el Cronograma.
b. y d. Las estimaciones de la duración de las actividades es salida de 6.5 Estimar la Duración de las Actividades.

Usted es director de proyectos en un proyecto de desarrollo de una nueva generación de routers para Internet. Su jefe le invita a
una reunión con él y el director de Recursos Humanos donde planificarán los recursos necesarios para el proyecto. Le pregunta
qué información necesita de Recursos Humanos. Usted contesta:
Respuesta correcta
a. La disponibilidad y la formación de los recursos es parte de los "factores ambientales de la empresa". El resto son parte de
los "activos de procesos de la organización": Políticas y procedimientos de contratación. Información histórica sobre los
tipos de recursos empleados para trabajos similares en proyectos anteriores.
b. y c. La lista de actividades y los atributos de las actividades son entradas, pero no provienen de Recursos Humanos.
d. El proceso 6.3. pertenece al área de Gestión del Tiempo del Proyecto, aunque tenga que ver con Recursos Humanos.

Está estimando los recursos necesarios para las actividades. Usted podría utilizar las siguientes técnicas, excepto:
Respuesta correcta
c. Organigramas y descripciones de cargos no es técnica de 6.4 Estimar los Recursos de las Actividades, sino de 9.1
Planificar los RRHH.

a. b. y d. son técnicas o herramientas de 6.4 Estimar los Recursos de las Actividades.

Mientras planifica los recursos de su proyecto, la directora de recursos humanos le comenta que no puede facilitarte los
nombres reales de los recursos descritos, simplemente el número de los diferentes tipos de recursos que estarán disponibles
para Usted:
Respuesta correcta
a. Se muestra de acuerdo. Inicialmente es suficiente saber los perfiles, no hacen falta los nombres de las personas.
b. c. y d. Los nombres de los recursos no son imprescindibles en 6.4 Estimar los Recursos de las Actividades, sino hasta
9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto.

Usted tiene problemas para completar los requerimientos de los recursos para su proyecto. Ha estado en otras unidades dentro
de la compañía y ha hablado con algunos consultores. Alguien de su equipo le sugiere que contacte con asociaciones
profesionales/técnicas y grupos relevantes del sector para conseguir información. Usted:
Respuesta correcta
d. Agradece su sugerencia y la sigue.
a. b. y c. "Datos de estimación publicados" es técnica utilizada en 6.4 Estimar los Recursos de las Actividades.
El Director
de estudio

Un director de proyectos necesita determinar los recursos necesarios para el proyecto. Seleccione de entre las siguientes la
herramienta principal para realizar esta actividad.
Respuesta correcta
c. El asesoramiento de los gerentes funcionales entra en la categoría de juicio de expertos.
a. Estimar los recursos de las actividades es un proceso, no una herramienta.
b. El cronograma es una salida del proceso 6.5. Desarrollo del Cronograma.
d. El Plan de Recursos Humanos es la salida del proceso 9.1.

Las siguientes afirmaciones sobre estimación de duraciones de las actividades son todas ciertas, excepto:
Respuesta correcta
b. El cronograma del proyecto es salida de 6.5. Desarrollar el Cronograma.
a. c. y d. coinciden con las indicaciones de PMBOK.

Usted es el director de proyectos de una compañía que produce productos electrónicos de consumo. Está justo al principio del
desarrollo de los medios de producción del último producto. Usted ha decidido basar la estimación de la duración de la
actividad en proyectos similares. Esto es un ejemplo de la técnica de estimación:
Respuesta correcta
b. Estimación por analogía.
a. c. y d. también son técnicas/herramientas de 6.4. Estimar la Duración de las Actividades pero no se usan para estimar
sobre la base de un proyecto similar.

sistema de información corporativo. Según los registros de la compañía, se sabe que las duran 20 horas. Como tiene 10 de esos
módulos, estima en 200 las horas de esfuerzo. Esto es un ejemplo de la técnica de estimación:
Respuesta correcta
c. Estimación paramétrica.

a. b. y d. también son técnicas/herramientas de 6.4. Estimar la Duración de las Actividades pero no se usan para estimar
sobre elementos cuantificados.

sistema de información corporativo. Tiene las siguientes estimaciones para la codificación de uno de los módulos funcionales:
más probable= 56 días; optimista=32 días; pesimista=92 días. Decide elegir la media ponderada. Usted elige:
Respuesta correcta
b. 58 = (92 +4*56 + 32)/6. La media ponderada se calcula (pesimista + 4*más probable + optimista)/6.
a. c. y d. No son resultados correctos.

La desviación estándar de los datos anteriores es:
Respuesta correcta
c. 10 = (92-32)/6. La desviación estándar se calcula (pesimista – optimista)/6.
a. b. y d. No son el resultado correcto.

Usted está planificando 2 actividades secuenciales A y B. A partir de la información que obtiene de los miembros de su equipo,
la estimación para actividad A es de 45 ± 3 días (confianza 65%) y la estimación para actividad B es de 65 días ± 8 días
(confianza 95%). Se decide combinar las dos actividades en una sola. ¿Cuál es la estimación para la actividad AB?
Respuesta correcta
d. 110 ± 10 días (confianza 95%):
Duración esperada de AB = 45 + 65 = 110 días.
Varianza de A = 3^2 = 9.
Varianza de B = (8/2)^2 = 16.
Varianza de AB = 9+16 = 25 (varianza de la suma = suma de las varianzas).
Desviación estándar de AB = 25 = 5 días.
Confianza 95% implica ± 2 sigma = 5*2 = 10 días.

a. b. y c. No son resultados correctos.

El proyecto que ha asumido ya tiene un cronograma. Lamentablemente, las fechas de comienzo y fin de muchas de las
actividades no son realistas. Usted da el mensaje siguiente a los interesados del proyecto:
Respuesta correcta
b. El proyecto es poco probable que termine cuando fue planificado.
a. El proyecto sufrirá desviaciones de plazo, no es una respuesta válida. A todos los proyectos les pasa. Lo que ocurrirá
probablemente es que, debido a la planificación poco realista, las desviaciones en plazo serán mucho mayores de lo
esperado.
c. El cronograma del proyecto es de alto riesgo, no es una respuesta válida: Si la estimación fue pesimista, y la línea base del
cronograma aprobó, el proyecto tiene poco riesgo de retraso y seguramente tampoco se adelantará (ley de Parkinson),
pero no sería responsable mantener esta línea base.

d. Hay que rehacer desde el principio el proceso de planificación, no es una respuesta válida: Sólo hay que repetir el proceso
6.6 Desarrollar el Cronograma. Seguramente sigue siendo válida la lista de actividades, su secuencia, los recursos
asignados y puede que también las duraciones.

Usted está haciendo la programación cuando un miembro del equipo de ingenieros le dice que han revisado algunas
estimaciones de duración. Usted le dice:
Respuesta correcta
d. Usted puede incorporar las nuevas estimaciones.
a. La línea base del cronograma es un resultado de este proceso 6.6 Desarrollar el Cronograma.
b. Durante este proceso 6.6 Desarrollar el Cronograma se admite que cambien las duraciones.
c. Estamos en fase de planificación. Es en la fase de ejecución cuando se esperan peticiones de cambio del cliente.
El Director
de estudio

Usted es el responsable de un proyecto consistente en la introducción de un nuevo servicio en un aeropuerto regional. El
representante del sindicato de pilotos le informa que hay normativas que cubren el número de las horas que los pilotos pueden
volar. Esto es un ejemplo de:
Respuesta correcta
b. Los calendarios de recursos indican las horas en que los recursos pueden trabajar.
a. Requerimientos de los recursos se refiere a requerimientos de las actividades.
c. Los calendarios de recursos serán restricciones si afectan a los objetivos del proyecto.
d. Los calendarios de recursos no son adelantos y retrasos.

Le informan de que el cliente ha solicitado que el servicio comience sobre el fin de semana de Semana Santa. Esto es un ejemplo
de:
Respuesta correcta
c. Restricciones: El patrocinador, el cliente u otros interesados pueden requerir la terminación de ciertos entregables en una
determinada fecha. Una vez planificadas, estas fechas son esperadas y solo pueden modificarse con gran dificultad.

a. La petición del cliente no tiene que ver con requerimientos de recursos de las actividades.
b. La petición del cliente no modifica los calendarios de los recursos (cuándo se puede trabajar).
d. La petición del cliente no modifica la información de adelantos y retrasos de las actividades.

El camino crítico de un proyecto es aquel:
Respuesta correcta
d. donde las actividades tienen holgura cero (definición de camino crítico).
a. El camino crítico tiene la mayor duración, no la menor.
b. Las duraciones en el camino crítico son las más probables, no las medias ponderadas.
c. El camino crítico puede presentar cualquier tipo de dependencia lógica entre sus actividades, no sólo final a inicio.

En el diagrama de abajo ¿cuál es el camino crítico?

$ % &
G G G

' ( ) * +
G G G G G

,
-

G G
Respuesta correcta
a. A-B-C-G-H.
b. c. y d. tienen actividades con holguras positivas.

En el diagrama de arriba, nuevas estimaciones asignan a la tarea H 4 días. ¿Cuál es ahora el camino crítico?

$ % &
G G G

' ( ) * +
G G G G G

,
-

G G
Respuesta correcta
a. El camino crítico no ha variado ya que la actividad H ya era crítica.
b. c. y d. tienen actividades con holguras positivas.

En el diagrama de arriba, nuevas estimaciones asignan a la tarea F 4 días. ¿Cuál es ahora el camino crítico?

$ % &
G G G

' ( ) * +
G G G G G

,
-

G G
Respuesta correcta
c. D-E-F-G-H.

Usted tiene un cronograma inicial que cumple la fecha de entrega solicitada, pero su administrador de base de datos está sobre
asignado. Usted dirige esta situación utilizando la técnica:
Respuesta correcta
c. Nivelación de recursos.
a. Teoría de la organización es una técnica de 9.1 Desarrollar el plan de RR.HH.

b. Compresión del cronograma no aplica, pues ya se cumple la fecha de entrega.
d. La herramienta de planificación puede usarse para nivelar recursos, pero es más correcta la c.
El Director
de estudio

Usted tiene un cronograma inicial que no cumple la fecha de entrega solicitada. Usted maneja esta situación utilizando la
técnica:
Respuesta correcta
b. Compresión del cronograma, mediante intensificación (crashing) o solapamiento (fast-tracking).
a. El análisis de la red del cronograma no incluye técnicas de compresión.
c. La simulación permite calcular el efecto de la compresión, pero es más correcta la b.
d. La herramienta de planificación puede automatizar los cambios derivados de la compresión, pero es más correcta la b.

De acuerdo con la tabla, ¿cuál es la duración del proyecto?
Respuesta correcta
c. El camino más largo es A-C-D-E. Su duración es 30+30+80+40 = 180.

¿Cuál es la principal característica del camino crítico?
Respuesta correcta
d. La holgura es cero.
a. Si bien las actividades del camino crítico también se denominan actividades críticas, la principal característica es que la
holgura es cero.
b. El usuario no identifica el camino crítico.
c. Es el camino más largo, no el más rápido.

Una actividad tiene la fecha de inicio más temprana el día 6, la fecha de inicio más tardía el día 18, la fecha de fin más temprana
el día 10 y la fecha de fin más tardía el 22. ¿Cuál es su holgura?
Respuesta correcta
c. Float = LS - ES = LF - EF = 18 - 6 = 22 - 10 = 12

De acuerdo con la tabla, ¿cuál es el camino crítico?

,Q$ $% %( (+ +)L
G G G G G

%) )*
G G

,Q& &' '* *+
G G G G
&%
G
Respuesta correcta
c. Inicio-C-D-G-H-Fin.

De acuerdo con los datos del ejercicio anterior, ¿cuál es el hecho más importante?
Respuesta correcta
c. Solo hay un camino crítico. El hecho más importante es conocer el camino crítico y si este es único o hay más de uno.
a. Hay una actividad sin duración. Es cierto, pero no es relevante.
b. Hay dos caminos con duración 19. Es cierto, los caminos Inicio-A-B-F-G-H-Fin e Inicio-C-B-F-G-H-Fin tienen una duración
de 19, pero no es el hecho más importante.
d. El camino crítico Inicio-C-D-G-H-Fin no incluye la actividad sin duración C-B.

De acuerdo con los datos del ejercicio anterior, ¿qué sucede si la actividad C-B pasa a durar 5?
Respuesta correcta
b. El camino crítico no cambia.

,Q$ $% %( (+ +)L
G G G G G

%) )*
G G

,Q& &' '* *+
G G G G

&%
G
¿Cuál de las siguientes no es una herramienta o técnica que pueda utilizar para reducir retrasos?
Respuesta correcta
c. La comprensión del cronograma permite adelantar la fecha de finalización del proyecto mediante intensificación (crashing)
o ejecución rápida (fast-tracking).

a., b. y d. Las tres son herramientas o técnicas que se pueden utilizar en la reducción de retrasos del proyecto.

Un miembro de su equipo le informa de que hay una actividad retrasada. ¿Qué debe hacer en esta situación?
Respuesta correcta
b. Antes de emprender cualquier acción es conveniente conocer la causa del retraso, esto nos permitirá elegir la mejor
solución al problema.

a. Informar a la dirección no corrige la situación ni elimina el problema, simplemente lo “traslada”.
c. y d. Ambas son posibles soluciones, pero antes de aplicar la solución, debe conocerse perfectamente cuál es la causa.
El Director
de estudio
Usted está comparando las fechas reales con las planificadas. ¿Cuál de las siguientes respuestas describe mejor la situación?
Respuesta correcta
d. Tal como se dice en el PMBOK®, las mediciones del desempeño del cronograma (SV y SPV) se utilizan para evaluar la
variación respecto a la línea base del proyecto. La comparación entre las fechas reales y las planificadas es un análisis de
variación.

a. La situación reflejada en el enunciado no describe el análisis de un posible escenario, describe el proceso de obtención de
la desviación de plazo.
b. y c. Son técnicas que pueden utilizarse para la corrección de desviaciones de plazo.
Un competidor va a lanzar un producto similar al que se está desarrollando en su proyecto. La dirección de su empresa le
comunica que necesita adelantarse para tener más cuota de mercado. La dirección también le comunica que está dispuesta a
asumir más riesgos, pero que no dispone de más fondos para el proyecto. En esta situación, ¿qué técnica aplicaría para reducir
al plazo?
Respuesta correcta
b. Esta técnica (solapamiento – fast-tracking) consiste en poner en paralelo actividades que normalmente se ejecutarían en
secuencia, esto permite reducir el plazo, pero aumenta el riesgo.

a. Esta técnica supone siempre un sobrecoste, no es la más adecuada para el caso expuesto.
c. Esta respuesta es demasiado genérica, tanto la intensificación, como el solapamiento, son técnicas de compresión del
cronograma.
d. El traspaso de recursos podría ayudar a solventar el problema, pero no realizándolo a las actividades menos críticas.
Su compañía le pide que reduzca la duración del proyecto en un mes para adelantarse a una compañía rival. ¿Qué actividad
reduciría?
Respuesta correcta
c. La reducción de la actividad A-D es la única que impactaría en la duración total del proyecto ya que se encuentra en su
camino crítico.

a., b. y d. Ninguna de estas actividades se encuentran en el camino crítico, su reducción no tendría impacto en la duración
total del proyecto.
Siguiendo con el ejemplo anterior, ¿cuantos meses más podría reducir la actividad, para reducir la duración del proyecto?
Respuesta correcta
a. La duración inicial de la actividad era 5 meses y ya en el ejercicio anterior se redujo a 4. En esta situación hemos pasado a
tener 2 caminos críticos, el inicial (START-B-A-D-END) y el START-B-E-END, ambos con una duración de 23 meses. Si
reducimos más la duración de la actividad A-D no habrá efecto alguno sobre la duración del proyecto.

b., c. y d. Como ya se ha comentado, reducir aún más la duración de esta actividad no influirá en la duración del proyecto.
Un gran proyecto de construcción está en la mitad de su ejecución. Usted analiza el progreso utilizando EVM y descubre que el
tiempo necesario para finalizarlo es seis meses superior que lo planificado. ¿Qué es lo mejor que se puede hacer?
Respuesta correcta
a. Muchos jefes de proyecto no se dan cuenta de que la única forma de hacer bien las cosas es trabajar con una planificación
realista. Por lo tanto hacer un esfuerzo para ver las posibilidades de compresión de la planificación es la mejor opción. En
un caso real sería un desastre que El director de proyectos no se hubiese enterado antes de este retraso. Por eso se
recomienda utilizar siempre EVM y hacer previsiones de terminación en todas las reuniones periódicas de seguimiento del
proyecto.

b. Esta solución tendría un gran impacto negativo sobre el resultado, y por lo tanto no es la mejor respuesta.
c. Parte del trabajo del director de proyectos es cumplir los objetivos de plazo y coste, por lo que siempre tiene que estar
buscando opciones para cumplir los objetivos a los que se ha comprometido en un principio. Esto no quiere decir que deje
de informar a su director sobre la situación real del proyecto.
d. Hacer horas extraordinarias eleva el coste del proyecto. Antes es necesario ver cuáles son las alternativas que se pueden
seleccionar.
La alta dirección se queja de que no dispone de información adecuada sobre el progreso de los diferentes proyectos hechos en
su compañía. ¿Cuál de los siguientes informes es mejor para proporcionar este tipo de información a la dirección?
Respuesta correcta
a. Los informes de hitos tienen el nivel detalle adecuado para la alta dirección.
b. Una información tan detallada no es la mejor manera de transmitir la información a la alta dirección, aunque ésta pueda
profundizar, en caso necesario, al nivel que desee.
c. Estos planes están dirigidos al equipo de proyecto. Ese nivel de detalla en vez de enfocar la situación para la alta dirección,
va a distraer a la misma de la situación de los proyectos
d. Este tipo de información está mas dirigido al equipo de proyecto que a la alta dirección.
Un proyecto tiene un gran número de cambios. ¿Qué es lo mejor que puede hacer el Director del Proyecto?
Respuesta correcta
c. Con esta acción el Director de Proyecto mantiene el control del proyecto hasta la terminación del mismo.
El Director
de estudio

a. El director de proyectos tiene más control sobre el proyecto. No tiene por qué estar informando constantemente a la
dirección por cada cambio del proyecto. Por otra parte los cambios deben ser aprobados formalmente antes de ser
implementados
b. Es un error que muchos jefes de proyecto hacen y tampoco es correcto. No se pueden implementar cambios no
aprobados.
d. No es suficiente que los cambios los apruebe la dirección. Los cambios se someten al proceso de gestión integrada de
cambios, en el cual no solamente participa la dirección, sino también otros interesados (como puede ser el cliente).
Un pequeño proyecto informático tiene un presupuesto total de 200.000,00 €. La duración del proyecto es de 8 semanas. En el
momento de la revisión del proyecto el coste incurrido es de 85.000,00 €, aunque el valor planificado para el momento de la
revisión es de 75.000,00 €. También el proyecto está retrasado en relación al cronograma ya que se cometieron muchos errores
cuando se hicieron las estimaciones iniciales. ¿Quién tiene la responsabilidad principal de resolver este problema?
Respuesta correcta
b. Esté preparado para este tipo de preguntas en las que se facilita una gran cantidad de información que no es necesaria
para la resolución del caso expuesto. En lo que a responsabilidad se refiere, el Director del Proyecto es el principal
responsable de su gestión, en todos sus aspectos.
a., c. y d. Todos los interesados están involucrados en el conocimiento de la situación del proyecto, pero es el Director de
Proyecto el que tiene la responsabilidad de la gestión del proyecto.
El Director
de estudio
Gestión
de los Costes
del Proyecto
Planificar la Gestión de Costes ......................................................................................................... 385
Estimar los Costes .................................................................................................................................. 388
Determinar el Presupuesto ................................................................................................................ 394
Controlar los Costes.............................................................................................................................. 397
Preguntas (29) ......................................................................................................................................... 404
Respuestas (29) ....................................................................................................................................... 411

7. Gestión de los Costes del Proyecto
1
La Gestión de los Costes del Proyecto incluye los procesos involucrados en
planificar, estimar, presupuestar, financiar, obtener financiamiento, gestionar, y
controlar los costes de modo que se complete el proyecto dentro del
presupuesto aprobado. En la gestión de costes del proyecto hay que tener en
cuenta el efecto de las decisiones tomadas en el proyecto sobre los costes
recurrentes posteriores de utilizar, mantener y dar soporte al producto,
servicio o resultado del proyecto. Muchos directores de proyecto ignoran los
costes hasta que ya es demasiado tarde y el proyecto se hace económicamente inviable. En todo proyecto, el
director del proyecto tiene la responsabilidad de conocer el desglose presupuestario, el margen previsto, el
presupuesto de cada cuenta de control a lo largo del tiempo, la financiación aprobada, los hitos de facturación,
etc. El objetivo de coste del proyecto es sin duda uno de los más importantes en todos los proyectos de cualquier
empresa. El director de proyectos quiere saber cuánto cuesta su proyecto, pero no simplemente para satisfacer su
curiosidad, sino porque sabe que cuando su proyecto arroje pérdidas, él será el máximo responsable.
En cada organización ejecutora hay unos factores ambientales y activos de procesos que hay que dominar,
especialmente en lo relativo a la gestión de costes: ¿Se usa EVM? Si no es así ¿cómo se miden las desviaciones y
los pronósticos? Es muy importante entender y hablar el lenguaje financiero con propiedad: Si su proyecto tiene
un WIP negativo, ¿eso es bueno o malo? Su jefe le dice que el DSO de su proyecto es 20 días más de lo esperado
¿cómo se corrige? Aunque se trate de un proyecto interno, un proyecto de voluntariado, o cualquier otro
proyecto sin contraprestación económica, es necesario estimar el esfuerzo y gestionar proactivamente para no
superarlo. En estos casos se suele utilizar “horas-persona” como unidad de coste, o bien se traduce el esfuerzo a
unidades monetarias multiplicando las horas por la tarifa unitaria. Si no se conoce esta tarifa de coste, o es un
dato confidencial, suele emplearse una tarifa media de la categoría profesional dentro de la empresa o dentro del
2
sector de actividad .
Los pasos principales que debe seguir el equipo de dirección del proyecto para gestionar los costes vienen
descritos en el capítulo 7 de la Guía del PMBOK®:
7.1 Planificar la Gestión de Costes: Como en cada plan secundario
correspondiente a un área de gestión, hay que dejar por escrito las reglas de
gestión que el equipo de dirección del proyecto se propone aplicar: ¿qué
unidades de medida se utilizarán? ¿qué moneda? ¿se controlarán todos los tipos
de coste o solo los costes directos por horas consumidas? ¿habrá indicadores y
umbrales para el seguimiento? ¿qué gastos podrá autorizar el equipo de
dirección del proyecto? ¿habrá reservas para imprevistos? ¿cómo se aplicarán?
etc., etc.
7.2 Estimar los Costes: Teniendo en cuenta la información del cronograma, se
estima el coste de cada actividad (incluyendo un margen de incertidumbre:

recordar que sin un ± no es una estimación).
7.3 Determinar el Presupuesto: Considerando los límites de financiación, las
reservas para contingencias y el tiempo, se determina la línea base de costes,
que representa gráficamente cuánto presupuesto se irá consumiendo por
periodo hasta alcanzar el presupuesto a la conclusión. Añadiendo las reservas para imprevistos ya puede
determinarse el presupuesto del proyecto (dato esencial para la contabilidad de la organización).
7.4 Controlar los Costes: Determinar desviaciones y pronósticos, analizar las causas de los problemas y
proponer, si es preciso, acciones correctoras o preventivas.
1 Puede descargar la presentación en PDF correspondiente a este capítulo en: http://goo.gl/3l6XOs

2 En el proyecto de voluntariado documentado en el anexo I se utilizó una tarifa media estándar para traducir el esfuerzo de los voluntarios a
coste en euros. Para una organización como es PMI tiene sentido conocer el coste que los voluntarios han ahorrado a la editorial holandesa.
*HVWLyQGHO9DORU*DQDGR
En el proceso 7.4 Controlar los Costes es importante seguir un método estandarizado para calcular las
desviaciones y los pronósticos. Cuando el patrocinador nos pregunta ¿cómo va mi proyecto? generalmente le
interesa si se cumplirá el objetivo de coste, es decir, si hay sobrecoste en este momento y cuál será el sobrecoste
cuando el proyecto termine. Generalmente, entre los activos de procesos de nuestra empresa tendremos los
métodos de cálculo, y estamos obligados a utilizarlos como es debido. El método estandarizado para determinar
cuantitativamente el desempeño de costes de un proyecto es el método de Gestión del Valor Ganado (Earned
Value Management –EVM).
EVM es un método utilizado para medir el progreso de ejecución de un proyecto de forma objetiva que se ha
convertido en un estándar de facto. Fue introducido por el Departamento de Defensa de EE.UU. para controlar de
forma eficiente sus proyectos realizados internamente o contratados. Posteriormente se extendió a toda la
Administración americana para adquisiciones, control y seguimiento de proyectos. Desde 1998 es estándar ANSI
748. EVM Combina tres aspectos de capital importancia en la ejecución de un proyecto: alcance (cumplimiento del
trabajo planificado), costes (si se gasta más o menos de lo planificado) y plazo (si el proyecto se adelanta o se
retrasa):
La planificación detallada del proyecto indica lo que se va a
hacer y en qué fechas, así como cuánto se ha pensado que
costará (tanto en esfuerzo de personal como en materiales).
Esto da lugar a una serie de datos que se conoce como Valor
Planificado (Planned Value –PV-), que no es otra cosa que
la proyección temporal del presupuesto, o línea base de
costes.
Por otra parte, se determina en cada momento el grado de
terminación de las actividades planificadas al comienzo del
proyecto. Esto da lugar a otra serie de datos que se conoce
como Valor Ganado (Earned Value –EV-), que indica el coste conseguido, ganado o producido hasta la
fecha.
Y finalmente, se conoce en cada momento el valor de los Costes Reales (Actual Cost –AC-), o incurrido
hasta la fecha.
Por ejemplo, sea un proyecto de plazo 6 meses, con 4 cuentas de control principales A-D. En el plan de gestión
de costes se decidió utilizar las horas de esfuerzo como unidad de coste (en lugar de €). En la reunión de
seguimiento del 30 de abril, del presupuesto a la conclusión de 6000 horas (1500, 1500, 2000 y 1000,
respectivamente), según se había planificado en la línea base de costes, se debería haber consumido 4000 horas
(1500, 1500, 1000 y 0). Los datos de desempeño del trabajo dicen que se han gastado 3700 horas (1200, 1000,
1500 y 0) y se sabe el porcentaje completado de cada cuenta de control (100%, 33%, 75% y 0%). Utilizando el
método EVM, puede ofrecerse la siguiente información sobre el desempeño actual y esperado:
360 |de
Antes de usar EVM, es recomendable familiarizarse con la terminología utilizada en este estándar (hay algunas
siglas que es preciso aprender):
Las fórmulas básicas de EVM sirven para calcular las desviaciones hasta la fecha y los pronósticos:
3
A continuación se ofrece un cuadro con más fórmulas y su interpretación en el ejemplo anterior:
Aplicando las fórmulas al ejemplo anterior puede verse cómo se han obtenido los resultados:
3 Si usted es socio del PMI, puede descargar gratuitamente la última versión del documento Practice Standard for Earned Value Management –
Second Edition en este enlace: http://goo.gl/SMwAFe
362 |de
Veamos a continuación otro ejemplo: Un proyecto tiene un presupuesto a la conclusión de 150k€. En la fecha de
evaluación del estado se tiene PV=40k€, AC=48k€, EV=32k€.
La desviación del coste (Cost Variance) se calcula CV=EV-AC=32-48=-16k€ (es negativa, hay un sobrecoste
de 16k€).
La desviación del cronograma (Schedule Variance) se calcula SV=EV-PV=32-40=-8k€ (es negativa, hay
retraso). A la finalización del proyecto se cumplirá que SV=0.
El índice de desempeño de costes (Cost Performance Index) se calcula CPI=EV/AC=0,67 (es menor que 1,
hay sobrecoste: 1€ invertido produce 0,67€).
El índice de desempeño del cronograma (Schedule Performance Index) se calcula SPI=EV/PV=0,8 (es menor
que 1, hay retraso, avanzamos a un ritmo del 80% de lo previsto). A la finalización del proyecto, SPI=1.
En cuanto al cálculo de los pronósticos, hay que saber que la Estimación del Coste a la Conclusión (EAC, Estimate
At Completion) es siempre igual al Coste Real (AC, Actual Cost) más la Estimación hasta la Conclusión (ETC,
Estimate To Complete). Es decir, EAC = AC + ETC. Pero hay 5 formas distintas de calcular ETC:
1) Si los supuestos iniciales no eran correctos: ETC =
Estimación detallada ascendente (bottom up) del trabajo
restante.
2) Si las desviaciones actuales no son típicas, se debe realizar
una proyección basada en el presupuesto: ETC = BAC – EV
Si se espera que las desviaciones actuales se mantengan, hay 3
formas para calcular ETC:

3) proyección basada en el desempeño de costes: ETC = (BAC
4
– EV) / CPI
4) proyección basada en el desempeño de costes y cronograma: ETC = (BAC – EV) / (CPI * SPI)
5) proyección basada en el desempeño proporcionado de costes y cronograma: ETC = (BAC – EV) /
(0.8*CPI + 0.2*SPI)
En el ejemplo anterior, dado que supuestos iniciales no eran correctos, se realizó una estimación detallada del
trabajo hasta la conclusión ETC=142k€, lo que permitió estimar EAC=48+142=190k€, lo que supondría una
desviación a la conclusión VAC=150-190=-40k€ (negativa, hay un sobrecoste estimado a la conclusión de 40k€).
4 Esta es la fórmula típica. Permite calcular EAC AC CPI.
Otro indicador importante del desempeño es el Índice de Desempeño del Trabajo por Completar (TCPI): El
ratio TCPI (To Complete Performance Index), se calcula como trabajo pendiente según el presupuesto o
financiación restante. Es decir, sirve para determinar cuánto trabajo debe conseguirse por cada euro financiado.
Hay 2 formas de calcular el TCPI:

Si se toma como tope de financiación el presupuesto a la finalización (BAC):
TCPI1 = (BAC–EV) / (BAC–AC)
Si se toma como tope de financiación el coste estimado a la finalización (EAC):
TCPI2 = (BAC–EV) / (EAC–AC)
Por último, antes de concluir esta introducción del estándar EVM, es necesario explicar dos puntos necesarios
desde un punto de vista práctico:
No es presentable decir que la desviación del cronograma es de menos ocho mil euros: si el interlocutor no
está versado en EVM no entenderá que expresemos una desviación temporal en euros. Para solucionar
esto, en la segunda versión del estándar se ha introducido el concepto del plazo ganado.
No es practicable, para un proyecto de tamaño medio, mantener los datos EVM en una hoja de cálculo,
para eso están las herramientas de gestión de proyectos. Veremos cómo puede hacerse el control de costes
en Microsoft Project, aplicando el estándar EVM.
364 |de
5
Earned schedule (ES), que puede traducirse como "plazo ganado", es una extensión del estándar EVM
6
desarrollada por Walter Lipke en su famoso artículo "Schedule is Different" . Tradicionalmente, EVM mide las
desviaciones del cronograma no
en unidades de tiempo, sino en
unidades monetarias o de coste. A
este problema de comunicación
se une otro problema aún mayor,
relativo a que los indicadores SV y
SPI no se comportan bien al final
del proyecto, precisamente
cuando la preocupación sobre los
retrasos es mayor. Para corregir
estos problemas, la teoría del
plazo ganado representa SV y SPI
en dos ámbitos separados: coste y
tiempo. Se usa la nomenclatura
SV(€) and SPI(€) para referirse al
coste; y SV(t) y SPI(t) para referirse al tiempo. Una gran ventaja del método es que no hace falta recopilar nuevos
datos, solo hay que aplicar nuevas fórmulas para desviaciones y pronósticos. Por definición, el plazo ganado es el
momento en el que el dato actual de EV estaba planificado que ocurriera en la línea base de costes. En el ejemplo
de la figura, se puede calcular SV(t)=6–10= -4 meses, o lo que es lo mismo: podemos asegurar que el proyecto va
retrasado 4 meses. Con estos mismos datos, habría que decir que la desviación del cronograma SV(€) es de
menos 1 millón de dólares, lo cual muy poca gente entendería. Por otra parte, se demuestra que el indicador
SPI(t)=0,6 será más significativo y se comportará mejor que el indicador SPI(€)=0,8.
Veamos cómo se calcula ES y SV(t) con un sencillo ejemplo:

Supongamos que la fecha del estado del proyecto es el día 35 desde su arranque. En este momento el valor
ganado es 23.220€. Para proyectar este valor a la curva PV, podemos aplicar semejanzas en los dos triángulos que
se forman en el segmento 20-25 días, donde sabemos que estará ES porque EV está entre PV=23.560€ (valor
planificado a los 25 días) y PV=19.480€ (valor planificado a los 20 días).
Aplicando estas semejanzas, sabemos que (23560–19480)/(25-20)=(23220–19480)/. Despejando queda =4,58.

Así pues: ES=20+4,58=24,58 días y SV(t)=24,58–35=-10,42 días. Es decir, el retraso acumulado a la fecha es de
10,42 días.
5 Actualmente recogido en la sección D.5 del estándar E M segunda edición.

6 El artículo puede descargarse a través del enlace: http://goo.gl/TP1Dwy
Como puede observarse, las tres variables principales para calcular las fórmulas de EVM son PV, AC y EV. Estas
variables (y el resto de variables dependientes obtenidas de las fórmulas) están disponibles en la mayoría de los
paquetes de Software de Gestión de Proyectos (por ejemplo, en Microsoft Project pueden mostrarse informes
7 8
con los valores EVM ). Algunos productos mantienen las denominaciones antiguas :
PV: Planned Value (Valor Planificado) BCWS: Budget Cost of Work Scheduled (Coste Presupuestado del Trabajo Planificado)
EV: Earned Value (Valor Ganado) BCWP: Budget Cost of Work Performed (Coste Presupuestado del Trabajo Realizado)
AC: Actual Cost (Coste Real) ACWP: Actual Cost of Work Performed (Coste Real del Trabajo Realizado)
*HVWLyQGHO9DORU*DQDGRFRQ0LFURVRIW3URMHFW
Es importante elegir bien la herramienta para los cálculos EVM y registrar la información. Muchos directores de
proyectos usan Microsoft Excel® y acaban frustrados cuando deben registrar mucha información sobre costes
incurridos por los distintos recursos. Cuando se animan a usar Microsoft Project® también hay frustración porque
muchas veces esta herramienta no se usa de forma apropiada.
Yo descubrí una forma rápida para introducir a los directores de proyectos en el uso de EVM con Microsoft
9
Project®, a partir del famoso ejercicio de “La Valla”, de Rita Mulcahy .
(MHUFLFLR. Imagine que su proyecto consiste en hacer una valla de 4 lados. Cada lado lleva 1 día de trabajo de
un operario, por 200€. Los lados se construyen secuencialmente. Comienza el trabajo el día 12/09/2011. Usted
presupuestó 800€. Al final del día 3 (14/09/2011) ha completado el lado 1 (coste 200€) y el lado 2 (coste 275€). El
lado 3 está completado al 50% (coste 200€). ¿Cuánto pagará finalmente?
7 ista Table Sheet, tabla E M. Antes es necesario asignar recursos a las tareas, detallar el coste horario de cada recurso, registrar las horas
incurridas y actualizar la estimación de las horas pendientes de cada tarea.
8 lo que es peor, traducen las siglas al español. En Microsoft Project: P CPTP (Coste Presupuestado del Trabajo Programado); E CPT
(Coste Presupuestado del Trabajo ealizado); AC C T (Coste eal del Trabajo ealizado); AC CPF (Coste Presupuestado al Finalizar); S P
(Desviación de la Programación); C C (Desviación del Coste); SPI I P ( ndice de Desempeño de Plazo); CPI I C ( ndice de Desempeño de
Costes); EAC CEF (Coste Estimado al Finalizar); TCPI I PC ( ndice de Desempeño para Completar).
9 PMP® Exam Prep, 6th Edition, p. 244. MC Publications, Inc.
366 |de
Si el operario mantiene su ritmo de trabajo, el presupuesto a la finalización ascenderá a 1080€. Este resultado
puede calcularse fácilmente aplicando las fórmulas de EVM: EAC = BAC/CPI; BAC=800; CPI = EV/AC = 500/675 =
0,74; EAC= 800/0,74 = 1080.
Usando Microsoft Project®, se puede obtener la solución en 4 pasos:

1) En primer lugar, usamos la vista Gantt Chart para introducir la información de planificación (hay que fijar
el comienzo del proyecto el día 12/9/2011):
2) Después entramos la tarifa del operario igual a 25€/h (200 €/día):
3) A continuación, grabamos la línea base (con lo

que se graba toda la información de
planificación) y después introducimos la
información sobre el trabajo real. El trabajo real
para el lado 2 fueron 11 horas (25*11=275€). El
trabajo para el lado 3 ha de ser replanificado
porque solo se ha completado el 50% (hacen
falta 2 días para completarlo):
4) Finalmente, fijamos Status Date 3 días después del inicio (14/9/2011) y por ultimo obtenemos el informe
EVM en la vista Task Sheet tabla Earned Value:
En el Gantt de seguimiento podemos ver el progreso:
En el menú Report > Visual Reports > Earned Value over Time Report, podemos obtener la gráfica EVM para
los días transcurridos desde el comienzo:
Algunas anotaciones finales:

La unidad de gestión elemental de coste en Microsoft Project es las horas de esfuerzo por recurso, por
tarea y por unidad de tiempo. En las tablas de uso de recursos o uso de tareas podemos controlar esto:
El campo Work significa las horas planificadas por recurso y tarea. Debe actualizarse continuamente
reflejando la última información del proyecto. Cambiar Work significa replanificar: ¿Cuántas horas quedan?
¿Cuándo? La planificación por defecto de las tareas es orientada al esfuerzo: El motor de planificación trata
de mantener constante las horas.
368 |de
El campo Cost se calcula: Work * Standard Rate. El campo Actual Work es entrada de datos. El campo
Actual Cost se calcula: Actual Work * Standard Rate
Al grabar la línea base, se actualizan a lo largo del tiempo las variables Baseline Cost (= Cost) y Baseline
Work (= Work). La curva PV es la variable Baseline Cost a lo largo del tiempo.
Al nivel de tarea:
PV = Baseline Cost hasta Status Date.
AC = Actual Cost hasta Status Date.
EV = (Actual Work / Work) * Baseline Cost = % Work Complete * Baseline Cost.
Cost y Actual Cost se calculan con la tarifa estándar (que puede cambiar).
Baseline Cost se calcula con la tarifa estándar original.
Sobre la forma de calcular EV, tengo que decir que todas la versiones que yo he utilizado hasta la versión 2013
calculan EV de una forma que a mí me parece un error de concepto, ya que el porcentaje completado se calcula
como la fracción de tiempo consumida, no la fracción de trabajo completado. En el pantallazo de la figura tienen
un ejemplo en la herramienta demostrando este comportamiento que espero que se corrija en versiones futuras:
La actividad dura 2 días. El recurso asignado tiene una tarifa de 10€/h (presupuesto=160€). El recurso ha
trabajado 4 horas el primer día y está previsto que trabaje 8 horas el segundo día. Debería calcular
EV=4/12*160=53,33€ pero calcula EV=1/2*160=80€.
Es decir, debería ser:

EV = (Actual Work / Work) * Baseline Cost = % Work Complete * Baseline Cost
Pero tal y como está implementado hasta la versión 2013:
EV = (Actual Duration / Duration) * Baseline Cost = % Complete * Baseline Cost
Imaginemos un equipo de dirección del proyecto que gestiona eficazmente los costes. ¿Qué actividades
realizaría?
(MHUFLFLR . Determinar el margen directo inicial y final de un proyecto. En el plan para la dirección del
proyecto figuraban estos datos:
El proyecto durará 125 días. Se ha vendido al cliente por 1M€.
En esta organización se reserva un 10% para imprevistos desconocidos.
Se estiman unas reservas para contingencias de 50 k€.
Serán necesarios 15 viajes a 5.000€ cada uno.
Se ha de comprar un software por 12.000€ y un servidor hardware por 13.000€.
El director del proyecto dedicará 1.000 horas al proyecto. Su tarifa de venta es de 100 €/h.
Trabajarán 5 empleados: 1.000 horas cada uno x 40 €/h (selling rate – tarifa venta).
Margen de venta: 25% sobre Standard Cost Rate (SCR – tarifa coste estándar).
Se subcontratará a 2 personas: 1.000 horas cada una x 50 €/h (selling rate – tarifa venta).
Se subcontratará un proyecto a precio cerrado por 250k€.
El coste de la dirección repercutible a este proyecto es de 7.500€.
El coste del departamento de ventas repercutible a este proyecto asciende a 12.500€.
El coste por utilización de equipos, espacio y resto de instalaciones asciende a 10.000€.
A los 80 días del arranque, debido a ciertos cambios en el alcance, se tuvo que replanificar el proyecto:
El plazo del proyecto aumentó en 40 días.
El presupuesto trasladado al cliente aumentó en 50k€, debido a la desviación en los costes de las
actividades a desarrollar por el equipo: se estimó un aumento de 1.600 horas de recursos internos y una
reducción en 280h de recursos externos.
Finalmente, al cierre del proyecto:

Se gastaron 20 viajes (en lugar de 15).
Las reservas de gestión para imprevistos aplicadas fueron de 120k€ (en lugar de 100k€). Las reservas para
contingencias fueron aplicadas en su totalidad.
Se ahorraron 320 horas en de recursos externos (sobre las 2000 planificadas inicialmente).
En cuanto a los recursos internos, se consumieron más horas de las planificadas inicialmente (el director del
proyecto 320 horas más y los miembros del equipo 1.600 horas más).
370 |de
Solución:
El margen directo de un proyecto es un término de contabilidad empresarial. Como director de proyectos, usted
debe conocer la terminología que utiliza el departamento de contabilidad de su organización en lo relativo a la
gestión de proyectos. Si su organización vende proyectos a sus clientes, debe saber, entre otras cosas, lo
siguiente:
Su proyecto será contabilizado como un ingreso por prestación de servicios en el momento que pueda
reconocerse parcial o totalmente el ingreso (principio del devengo).
Para su empresa es de la mayor importancia que su proyecto cumpla el plan de facturación (usted lo llama
“plan de financiación”). Usted es consciente de que emitir una factura de 100k€ un mes tarde supone un
coste financiero para su empresa de unos 500€ como mínimo (a un interés bancario del 6%). O lo que es lo
mismo: el departamento comercial tendría que vender 10.000€ más para compensar la pérdida (si el
margen operativo con el que trabaja su empresa es de un 5%).
A partir de que el proyecto se aprueba (su cliente adjudica el servicio y firma un contrato con su empresa),
el departamento de contabilidad entiende que su proyecto es una fuente de coste. Para ellos, básicamente
hay dos tipos de costes: las compras que su proyecto debe realizar para ejecutar el proyecto, y los costes
por la utilización o el consumo de recursos (horas de trabajadores y otros costes de infraestructura). A su
vez, estos costes de recursos pueden ser costes directos (directamente ligados al servicio prestado) y
costes indirectos (no directamente relacionados con el proyecto, pero que hay que repartir por
contabilidad analítica a las distintas organizaciones ejecutoras –centros de coste- y a su vez a los distintos
proyectos como sub-centros de coste).
La rentabilidad de su proyecto, también llamada beneficio, utilidad, o margen comercial directo, o
simplemente margen directo, se calcula en el momento de la venta y finalmente se contrasta con el margen
directo final.
A este margen directo final se le restan los costes indirectos y queda el margen operacional (de gran
importancia para los analistas económicos). Al margen comercial se le restan los gastos financieros y queda
el beneficio antes de impuestos. Como director del proyecto, su empresa le hará responsable del objetivo
de margen directo.
Como indicadores de progreso, para calcular las desviaciones y los pronósticos en cada informe de
situación, suele utilizarse el estándar EVM (Earned Value Management).
Volviendo al caso planteado, como puede apreciarse en la figura, el margen directo inicial es un 18%:
El presupuesto del proyecto es de 1.000k€.

Los gastos ascienden a 325k€, resultado de sumar las compras en infraestructura (13k€ en un servidor y
12k€ en licencias de software), la subcontratación a precio cerrado por 250k€ y el presupuesto de viajes por
75k€.
Los fondos de reservas ascienden a 150k€: 100k€ en reservas de gestión y 50k€ en reservas para
contingencias.
El presupuesto neto asciende a 500k€, resultado de restar al presupuesto bruto los gastos y las reservas.
En los costes directos se distinguen dos categorías: los costes por personal subcontratado por horas
ascienden a 100k€ =50€/h*2.000h, y los costes de las horas del personal interno. Teniendo en cuenta que la
tarifa coste para el director del proyecto es de 75€/h =100€/h*(1-25%) y la tarifa coste para los miembros
del equipo es de 30€/h =40€/h*(1-25%), queda un total para el coste presupuestado para el personal
interno de 225k€ =75€/h*1.000h+30€/h*5.000h.
Así pues, el margen directo inicial para este proyecto es de 175k€ (18% sobre el presupuesto del
proyecto).
Si quisiéramos calcular el margen indirecto, habría que restar los costes indirectos (30 k€) y obtendríamos
un margen indirecto inicial del 15%.
En las empresas de consultoría, el margen directo previsto suele ser el factor de mayor peso a la hora de decidir si
merece la pena competir para ganar un proyecto, ya que el esfuerzo comercial para realizar una propuesta puede
llegar a ser muy costoso (p. ej.: 3-4 personas de alto perfil a tiempo completo durante 20-30 jornadas). Si usted es
director de proyectos en una empresa de consultoría, debe conocer el margen y gestionar su proyecto para
conseguirlo. Tenga en cuenta que muy probablemente será el principal indicador de desempeño financiero por el
que le evalúen dentro de su organización.
372 |de
Finalmente, tal y como salieron las cosas, el margen directo final fue de un 12%:
El presupuesto del proyecto ascendió a 1.050k€ después de la ampliación por 50k€.

Los gastos ascendieron a 350k€, pues se gastaron 20k€ más en viajes (5 viajes * 5.000€ cada uno).
Los fondos de reservas empleados ascendieron a 170k€: 120k€ por imprevistos y 50k€ por contingencias.
El presupuesto neto fue de 505k€, resultado de restar al presupuesto bruto los gastos y las reservas.
Los costes directos por personal subcontratado por horas fueron de 84k€. Es decir: 100k€ menos los 16k€
que ahorrados en horas de T&M (320h * 50€/h).
Los costes directos por personal interno fueron de 297k€. El director del proyecto incurrió
1.320h*75€/h=99k€. Los miembros del equipo incurrieron 6.600h*30€/h=198k€.
Así pues, el margen directo final este proyecto es de 124k€ (12% sobre el presupuesto del proyecto).
Contrastando las gráficas inicial y final, la alta dirección puede observar el resultado financiero del proyecto:
La lectura financiera del proyecto se completa con el plan de facturación y la facturación final:
Puede observarse que no se pudo emitir la factura inicial prevista de 50k€ (¿hubo problemas a la hora de
formalizar el contrato?). Tampoco se pudo facturar los meses 3 y 5 como estaba previsto (¿incumplimiento de los
correspondientes hitos?). Como el proyecto se extendió, tampoco se consiguió facturar la totalidad hasta el mes 8.
(MHUFLFLR . Sobre el mismo caso práctico del ejercicio anterior: Desarrollar la línea base de costes, una
simulación del desempeño de costes transcurridos 80 días y el informe final de cierre de la gestión de costes.
374 |de
Solución:
Como resultado del proceso 7.1 Planificar la Gestión de Costes se generó el plan de gestión de costes. Se
decidió que se controlarían los costes a nivel de cuenta de control con EVM, excluyendo reservas para
imprevistos, utilizando la tarifa de venta de los recursos internos (no la tarifa de coste). Se monitorizan los
costes en euros, considerando los gastos y el consumo de los recursos.
Supongamos que en la línea base del alcance y el cronograma se identificaron tres cuentas de control.
Como resultado del proceso 7.2 Estimar los Costes se estimó el presupuesto esperado de cada una de
ellas. Supongamos que la cuenta de control 000. Gestión tiene un presupuesto de 125k€, resultado de
sumar 25k€ en compras y 100k€ por las horas del director del proyecto (1.000h * 100€/h). La cuenta 100.
Trabajos Equipo tiene un presupuesto de 375k€: 15 viajes * 5.000€ + 5.000h * 40€/h por recursos internos
+ 2.000h * 50€/h por recursos subcontratados. Los trabajos subcontratados a precio cerrado se controlan
en la cuenta de control 200. Trabajos Externalizados (presupuesto 250k€). Como puede comprobarse, el
presupuesto a la conclusión (Budget At Completion –BAC) asciende a 750k€. Este será el objetivo de coste
para medir desviaciones y pronósticos.
Como resultado del proceso 7.3 Determinar el Presupuesto se generó la línea base de costes de la figura:
Situémonos ahora en la reunión de seguimiento transcurridos 80 días desde el arranque del proyecto. Los datos
de desempeño del trabajo nos ofrecen la siguiente información de alcance y cronograma:
Los trabajos de las cuentas de control 000 y 100 muestran un grado de avance del 50%. Los trabajos
externalizados aún no han comenzado. En consecuencia, el proyecto se ha completado al 33%.
Los trabajos de las cuentas de control 000 y 100 han comenzado cuando se esperaba y parece ser que
terminarán en la fecha prevista. Los trabajos de la cuenta de control 200 aún no han comenzado pero se
espera que terminen la fecha prevista.
Sin embargo, los datos de facturación y desempeño de costes (Valor Planificado=469k€, Coste Real=348k€
y Valor Ganado=250k€), nos hacen presagiar que el desempeño hasta la fecha no es aceptable.
Veamos a continuación la tabla con los datos del valor ganado:

376 |de
El índice de desempeño de costes (CPI=0.72) indica que por cada € invertido en el proyecto estamos
produciendo por valor de 72 céntimos. Pero según el índice de desempeño del trabajo por completar
(TCPI=1.24), cada euro invertido debería producir 1.24€ para terminar en presupuesto. Actualmente
tenemos un sobrecoste de 98k€ y si seguimos así habrá una desviación final de 294k€ (la estimación a la
conclusión es de 1.044k€).
El índice de desempeño del cronograma (SPI=0.58) dice que vamos avanzando a una velocidad del 58%
sobre la que deberíamos tener. Por el indicador SV(t) sabemos que vamos retrasados 34 días.
Por lo que se refiere a la facturación (véase la gráfica), tampoco vamos bien: A la fecha deberíamos haber
facturado 550k€ pero solo hemos facturado 150k€. Comparando con lo producido (EV=250k€) tenemos un
WIP (en curso sin facturar) de 100k€. Es decir, según el indicador DSO (Days Sales Outstanding) estamos
financiando al cliente por 32 días.
Para involucrar a los directores ejecutivos, es recomendable representar la información en las siguientes gráficas:
El análisis de las causas de las variaciones permitió descubrir que el cliente estaba solicitando más requisitos y por
otro lado no iba aceptando las entregas. Siguiendo el procedimiento de escalado se motivó una reunión entre el
patrocinador y el cliente y se decidió aumentar el alcance (y consecuentemente el presupuesto y el plazo). Estos
cambios impactaron de la siguiente forma:
El presupuesto del proyecto aumentó desde 1.000k€ hasta 1.050k€. El presupuesto a la conclusión (BAC)
aumentó desde 750k€ hasta 800k€. La línea base de costes se modificó para reflejar el aumento del
presupuesto. La gráfica EVM quedó de la siguiente forma:
El presupuesto de la cuenta de control 100 aumentó desde 375k€ hasta 425k€:

Las cuentas de control 000, 100 y 200 retrasan 40 días su fecha estimada de finalización:
378 |de
Veamos ahora cómo queda la información de desempeño en el informe de cierre del proyecto:
Todos los entregables han sido aceptados, el proyecto está completado al 100% y se ha terminado la fecha
prevista:
Todas las facturas se han emitido (la última el día de cierre formal):
Finalmente, las gráficas del valor ganado muestran cómo se terminó con un sobrecoste de 55k€, que sin
duda es alto, pero no tanto como el sobrecoste acumulado a mitad del proyecto de 294k€. De hecho, las
gráficas muestran cómo la tendencia mejoró con la replanificación:
1 Estimación de A Presupuesto dentro de la línea base de coste o línea base para la medición del desempeño
los Costes de las que se asigna a riesgos identificados que son aceptados y para los cuales se desarrollan
Actividades respuestas de contingencia o mitigación.
2 Coste Real B La estimación aprobada para el proyecto o cualquier componente de la estructura de
desglose del trabajo o actividad del cronograma.
3 Estimación C La suma de todos los presupuestos establecidos para el trabajo a ser realizado.
Análoga
4 Esfuerzo D El monto del déficit o superávit presupuestario en un momento dado, expresado como la
Prorrateado diferencia entre el valor ganado y el coste real.
5 Base de las E Documentación de apoyo que describe los detalles utilizados para establecer estimaciones del
Estimaciones proyecto tales como supuestos, restricciones, nivel de detalle, rangos y niveles de confianza.
6 Estimación F Un método de estimación de la duración o el coste del proyecto mediante la suma de las
Ascendente estimaciones de los componentes de nivel inferior en la estructura de desglose del trabajo
(EDT).
7 Presupuesto G La cantidad de trabajo ejecutado a la fecha, expresado en términos del presupuesto
autorizado para ese trabajo.
8 Presupuesto H Una técnica para estimar la duración o el coste de una actividad o un proyecto utilizando
hasta la datos históricos de una actividad o proyecto similar.
Conclusión
9 Reserva para I Una actividad en la que el esfuerzo se reparte proporcionalmente a través de ciertos esfuerzos
Contingencias discretos y que no es divisible en esfuerzos discretos.
10 Índice de J Una medida de eficiencia en función de los costes de los recursos presupuestados expresada
Desempeño del como la razón entre el valor ganado y el coste real.
Coste
11 Desviación del K El coste total previsto de completar todo el trabajo, expresado como la suma del coste real a
Coste la fecha y la estimación hasta la conclusión.
12 Esfuerzo Discreto L Una actividad que puede planificarse y medirse y que produce una salida específica.
13 Valor Ganado M El coste real incurrido por el trabajo llevado a cabo en una actividad durante un período de
tiempo específico.
14 Gestión del Valor N El coste proyectado de la actividad planificada que incluye el coste de todos los recursos
Ganado requeridos para ejecutar y completar la actividad, incluidos todos los tipos y componentes de
costes.
15 Estimación a la O Una metodología que combina medidas de alcance, cronograma y recursos para evaluar el
Conclusión desempeño y el avance del proyecto.
online, en español o en inglés, puede hacerlo en el siguiente enlace: http://goo.gl/HfJJUl
380 |de
Solución al Ejercicio 4: 1-N, 2-M, 3-H, 4-I, 5-E, 6-F, 7-B, 8-C, 9-A, 10-J, 11-D, 12-L, 13-G, 14-O, 15-K.
1 Estimación Hasta A El coste previsto para terminar todo el trabajo restante del proyecto.
la Conclusión
2 Método de la B Pronóstico de los costes del proyecto a ser pagados que se derivan de la línea base de coste
Fórmula Fija para los requisitos totales o periódicos, incluidos los gastos proyectados más las deudas
anticipadas.
3 Conciliación del C Medida del desempeño del coste que se debe alcanzar con los recursos restantes a fin de
Límite de cumplir con un objetivo de gestión especificado. Se expresa como la tasa entre el coste para
Financiamiento culminar el trabajo pendiente y el presupuesto restante.
4 Nivel de Esfuerzo D Una técnica de estimación en la que se utiliza un algoritmo para calcular el coste o la duración
con base en datos históricos y parámetros del proyecto.
5 Reserva de E Un monto del presupuesto del proyecto retenido para fines de control de gestión. Estos son
Gestión presupuestos reservados para trabajo imprevisto que está dentro del alcance del proyecto. No
está incluida en la línea base para la medición del desempeño (PMB).
6 Estimación F El presupuesto autorizado que ha sido asignado al trabajo planificado.
Paramétrica
7 Valor Planificado G Un método del valor ganado para asignar un porcentaje especificado del valor presupuestado
de un paquete de trabajo al hito inicial del mismo, donde el porcentaje restante del valor
presupuestado se asigna una vez concluido el paquete de trabajo.
8 Requisitos de H Enfoque utilizado para optimizar los costes del ciclo de vida del proyecto, ahorrar tiempo,
Financiamiento aumentar las ganancias, mejorar la calidad, ampliar la participación en el mercado, resolver
del Proyecto incidentes, y/o utilizar recursos de forma más efectiva.
9 Índice de I Una actividad que no produce productos finales definitivos y que se mide con el paso del
Desempeño del tiempo.
Cronograma
10 Desviación del J Técnica utilizada para estimar el coste o la duración mediante la aplicación de un promedio
Cronograma de estimaciones optimistas, pesimistas y más probables, generalmente usado cuando existe
incertidumbre con las estimaciones de las actividades individuales.
11 Estimación por K Una medida de eficiencia del cronograma que se expresa como la razón entre el valor ganado
Tres Valores y el valor planificado.
12 Índice de L Una medida de desempeño del cronograma que se expresa como la diferencia entre el valor
Desempeño del ganado y el valor planificado.
Trabajo por
Completar
13 Ingeniería del M Un método del valor ganado que divide un paquete de trabajo en segmentos medibles,
Valor donde cada uno culmina con un hito fácilmente identificable observable, y luego asigna un
valor ponderado al cumplimiento de cada hito.

14 Desviación a la N Proyección del monto del déficit o superávit presupuestario, expresada como la diferencia
Conclusión entre el presupuesto al concluir y estimación al concluir.
15 Método de Hitos O El proceso de comparar el gasto planificado de fondos del proyecto con cualquier límite sobre
Ponderados el desembolso de fondos para el proyecto a fin de identificar cualquier desviación entre los
límites de financiamiento y los gastos planificados.
online, en español o en inglés, puede hacerlo en el siguiente enlace: http://goo.gl/UlYWPG
Solución al Ejercicio 5: 1-A, 2-G, 3-O, 4-I, 5-E, 6-D, 7-F, 8-B, 9-K, 10-L, 11-J, 12-C, 13-H, 14-N, 15-M.
3URFHVRVGHOiUHDGH*HVWLyQGHORV&RVWHVGHO3UR\HFWR
Como puede observarse en el mapa de procesos, el área de conocimiento de Gestión de los Costes del Proyecto
tiene procesos en los grupos de planificación y control:
En el capítulo 7 de la Guía del PMBOK® se describen cuatro procesos para la Gestión de los Costes del
Proyecto, que se definen así:
7.1 Planificar la Gestión de Costes: Establecer las políticas, los procedimientos y la documentación
necesarios para planificar, gestionar, ejecutar el gasto y controlar los costes del proyecto.
7.2 Estimar los Costes: Desarrollar una aproximación de los recursos financieros necesarios para completar
las actividades del proyecto.
7.3 Determinar el Presupuesto: Sumar los costes estimados de las actividades individuales o de los
paquetes de trabajo para establecer una línea base de coste autorizada.
7.4 Controlar los Costes: Monitorizar el estado del proyecto para actualizar los costes del mismo y
gestionar posibles cambios a la línea base de costes.
382 |de
12
central) y las salidas (parte inferior) de los procesos de Gestión de los Costes del Proyecto :

12 Puede comprobar su capacidad para recordar estos nombres realizando el ejercicio publicado en: http://goo.gl/JrcXLB
'RFXPHQWRVGHOiUHDGH*HVWLyQGHORV&RVWHVGHO3UR\HFWR
A continuación se destacan los documentos relacionados con la Gestión de los Costes del Proyecto:

S dictionary Cost forecast is register
uality management plan Schedule forecast Schedule data

Plan de gestión de los requisitos Pronóstico del cronograma Datos del cronograma
Plan de estión del Tiempo del Proyecto Enunciado del trabajo relativo a Evaluaciones del desempeño del equipo
384 |de
Planificar la Gestión de Costes

Planificar la Gestión de Costes es el proceso que establece las políticas, los procedimientos y la documentación
necesarios para planificar, gestionar, ejecutar el gasto y controlar los costes del proyecto. El beneficio clave de
este proceso es que proporciona orientación e indicaciones sobre cómo se gestionarán los costes del proyecto a
lo largo del mismo.
El plan de gestión de costes es un componente del plan para la dirección del proyecto. Documenta los procesos
de gestión de costes, así como sus herramientas y técnicas asociadas.
7.1.1 Entradas
7.1.1.1 Plan para la dirección del proyecto:
Línea base del alcance: incluye detalles del enunciado del alcance del proyecto y de la EDT que se utilizan
para definir las actividades, estimar la duración y gestionar el cronograma.

Línea base del cronograma: especifica en qué momento se incurrirán los costes del proyecto.
Otra información: p.ej., decisiones de costes, riesgos y comunicaciones.
7.1.1.2 Acta de constitución del proyecto: define los requisitos para la aprobación del proyecto, que
influirán en la gestión de los costes del mismo.
Las condiciones del mercado para comprar productos y servicios, proveedores etc.
Las tasas de cambio de divisas, para los proyectos cuyos costes se originan en más de un país.
Información comercial de dominio público, tales como tarifas publicadas de recursos humanos, materiales
y equipos y listas de precios publicadas por los proveedores.
El software de gestión de proyectos.
Procedimientos de control financiero (p.ej., informes de tiempos, revisiones requeridas de gastos y
desembolsos, códigos contables y disposiciones contractuales estándar).
Información histórica y bases del conocimiento de lecciones aprendidas.
Bases de datos financieras.
Políticas, procedimientos y guías existentes, formales e informales, relacionados con la gestión de costes y
el presupuesto.

7.1.2.2 Técnicas analíticas: Se pueden seleccionar opciones estratégicas para financiar el proyecto (p.ej.,
auto-financiación, endeudamiento, ampliación de capital), para adquirir los recursos del proyecto (p.ej.,
desarrollo a medida, compra, alquiler o leasing), etc.
7.1.2.3 Reuniones: El equipo de dirección del proyecto puede celebrar reuniones de planificación para
desarrollar el plan de gestión de costes, invitando a otros interesados como por ejemplo: el patrocinador
del proyecto, determinados miembros del equipo del proyecto, personas que ostenten responsabilidades
relativas a los costes del proyecto, etc.
7.1.3 Salidas
7.1.3.1 Plan de gestión de costes: Describe la forma en que se planificarán, estructurarán y controlarán los
costes del proyecto. Documenta los procesos de gestión de costes, así como sus herramientas y técnicas
asociadas. El contenido típico suele ser:
Unidades de medida: Se definen, para cada uno de los recursos, todas las
unidades que se utilizarán en las mediciones.
Nivel de precisión: Consiste en el grado de redondeo, hacia arriba o hacia
abajo, que se aplicará a las estimaciones de coste de las actividades.
Nivel de exactitud: Se especifica el rango aceptable (p.ej., ±10%) que se
utilizará para hacer estimaciones realistas sobre el coste de las actividades,
que puede contemplar una holgura para contingencias.
Enlaces con los procedimientos de la organización: La estructura de
desglose del trabajo (EDT) establece el marco general para el plan de gestión
de costes y permite que haya coherencia con las estimaciones, los

presupuestos y el control de los costes. El componente de la EDT que se utiliza para la contabilidad de los
costes del proyecto se denomina cuenta de control. A cada cuenta de control se le asigna un código único,
o números de cuenta vinculados directamente con el sistema de contabilidad de la organización ejecutora.
Umbrales de control: Se pueden definir umbrales de desviación para monitorizar el desempeño de los
costes, que establezcan una desviación permitida, previamente acordada, antes de que sea necesario
desencadenar una acción. Los umbrales se expresan habitualmente como un porcentaje de desviación con
respecto a la línea base.
Reglas para la medición del desempeño: Si se realiza la medición del desempeño de costes mediante la
gestión del valor ganado (EVM), el plan de gestión de costes podría definir: Los hitos en los que se
realizará la medición de las cuentas de control; los métodos de medición del valor ganado y las
metodologías de seguimiento y las fórmulas de cómputo de gestión del valor ganado.
386 |de
Formatos de los informes: formatos y la frecuencia de presentación de los diferentes informes de costes.
Descripciones de los procesos: descripciones de cada uno de los procesos de gestión de los costes.
Detalles adicionales: Estratégica de financiación, procedimientos a seguir ante fluctuaciones en los tipos
de cambio, procedimientos de registro de la información de costes, etc.
En cuanto a los métodos de medición del valor ganado, para los paquetes de trabajo que suponen
esfuerzo discreto (panificables, medibles y con resultados específicos), se podría elegir entre los siguientes
cuatro métodos de medición:
Porcentaje completado: Se estima el grado de avance sobre 100%.
Hitos ponderados: Se divide el paquete de trabajo en segmentos medibles que terminan en hitos
observables, a los cuales se le asigna un peso relativo sobre 100%.
Fórmula fija: Se gana un porcentaje del presupuesto cuando comienza el esfuerzo, y el resto a la
13
finalización. Típicamente se usan los métodos 50/50, 25/75 ó 0/100 .
Avance físico: Se usan unidades que pueden relacionarse explícitamente con el grado de avance del
trabajo (metros de cable desplegado, superficie de hormigón vertida, etc.)
(MHUFLFLR. La medición realizada sobre una cuenta de control con 4 paquetes de trabajo A, B, C y D muestra
los siguientes valores. Calcule EV de la cuenta de control usando use porcentaje completado, fórmula fija 0/100,
25/75, y 50/50.
Solución:
EV usando porcentaje completado: es 100%*100+80%*100+30%*100+0%*100 = 100+80+30+0 = 210€
EV usando fórmula fija 0/100: 100%*100+0%*100+0%*100+0%*100 = 100+0+0+0 = 100€
13 En 0 100 se reconoce el valor ganado solo cuando la actividad está completada; en 25 75 se reconoce el 25 cuando la actividad comienza y
el 75 restante al terminar; en 50 50 se reconoce el 50 al comenzar y el 50 restante al terminar.
Estimar los Costes

Estimar los Costes es el proceso de desarrollar una aproximación de los recursos financieros necesarios para
completar las actividades del proyecto. El beneficio clave de este proceso la determinación de los costes
requeridos para completar las actividades del proyecto.
En este proceso se estiman los costes de los recursos necesarios para completar las actividades del proyecto. Estos
incluyen: costes de personal, materiales, equipamiento, servicios e instalaciones y otras categorías especiales:
factor de inflación, costes de financiación, reservas para contingencias, etc. Las estimaciones de costes se expresan
normalmente en unidades de alguna moneda (p.ej., dólares, euros, yenes, etc.), aunque en algunos casos pueden
emplearse otras unidades de medida, como las horas o los días de trabajo del personal para facilitar las
comparaciones o bien para eliminar el efecto de las fluctuaciones de las divisas.
Las estimaciones de los costes de las actividades se deben revisar y refinar a lo largo del transcurso del proyecto
para ir reflejando los detalles adicionales a medida que éstos se van conociendo y que se van probando los
supuestos de partida. La exactitud de la estimación del coste de un proyecto aumenta conforme el proyecto
avanza a través de su ciclo de vida. Un proyecto en su fase de inicio, por ejemplo, puede tener una estimación
aproximada de orden de magnitud (ROM) en el rango de 25% a +75%. Conforme se va contando con más
información, el rango de exactitud de las estimaciones puede reducirse a ±10%.
388 |de
7.2.1 Entradas
7.2.1.1 Plan de gestión de costes.
7.2.1.2 Planificación de los Recursos Humanos: Qué tipos dotación de personal requieren las actividades,
tarifas, salarios, compensaciones/reconocimientos, etc.
7.2.1.3 Línea Base del Alcance: La línea base del alcance puede contener información adicional con
implicaciones contractuales y legales, tales como las relacionadas con la salud, la seguridad, el desempeño,
el medioambiente, los seguros, los derechos de propiedad intelectual, las licencias y los permisos. Se debe
tener en cuenta toda esta información a la hora de elaborar las estimaciones
de costes. Por otra parte, cada uno de los tres componentes de la línea base
del alcance pueden contener información específica necesaria para estimar
los costes de las actividades:
En el enunciado del alcance del proyecto se detallan los supuestos y las
restricciones. Uno de los supuestos básicos que es necesario establecer
cuando se estiman los costes de un proyecto es si las estimaciones se
limitarán únicamente a los costes directos del proyecto o si incluirán además
los costes indirectos. Los costes indirectos son aquéllos que no se pueden
asignar de manera directa a un único proyecto específico y que, por lo
tanto, se acumularán y distribuirán equitativamente entre varios proyectos
por medio de algún procedimiento contable aprobado y documentado. Una
de las restricciones más comunes para numerosos proyectos es la de
disponer de un presupuesto limitado. Entre otros ejemplos de restricciones
se pueden citar las fechas de entrega requeridas, los recursos especializados
disponibles y las políticas de la organización.
La EDT proporciona las relaciones entre todos los componentes y los
entregables del proyecto. Permite identificar las cuentas de control y cómo
puede agregarse el coste del proyecto a partir del coste de las actividades.
El diccionario de la EDT proporciona información detallada sobre los entregables y una descripción del
trabajo requerido para producir cada entregable en el ámbito de cada uno de los componentes de la EDT.
7.2.1.4 Cronograma del proyecto: Indica cuándo y por cuánto tiempo son necesarios qué recursos.
7.2.1.5 Registro de riesgos: Han de considerarse los riesgos asociados a ciertas actividades, con objeto de
calcular los costes de mitigación y contingencias.
Condiciones de mercado: Términos y condiciones para los recursos materiales y servicios que será
necesario adquirir. Para los recursos propios, será necesario disponer de las tarifas de coste (si no, habrá
que estimarlas). Considerar la inflación en proyectos plurianuales.
Bases de datos de información publicadas comerciales: Existen bases de datos disponibles con información
sobre tarifas de recursos, precios de materiales y equipos. También entran en esta categoría los precios de
lista publicados por los fabricantes.
Políticas de estimación de costes: La organización puede haber publicado cierta normativa sobre cómo
estimar los costes (p.ej., si hay que considerar la inflación).
Plantillas de estimación de costes: Para calcular los costes siguiendo el formato corporativo.
La información histórica y las lecciones aprendidas en proyectos similares realizados con anterioridad. Si es
posible, se recomienda entrevistarse con las personas que participaron en aquellos proyectos.

7.2.2.2 Estimación análoga: Consiste en usar las estimaciones de proyectos pasados parecidos cuando son
similares o no hay mucha información sobre el proyecto actual. Es rápida y poco costesa, si bien puede no
ser muy precisa. Por ejemplo, podemos decir que estimamos que una actividad costará unos 1.000€ ya que
es análoga a otra actividad similar de un proyecto anterior comparable.
7.2.2.3 Estimación paramétrica: El coste de la actividad puede determinarse cuantitativamente a partir de
ciertas variables del proyecto. Por ejemplo, para una instalación de cable, si los recursos asignados cuestan
25€ por metro, el coste para instalar 100 metros sería de unos 2500€. Con esta técnica pueden lograrse
niveles más altos de exactitud, siempre y cuando la información histórica sea precisa, los parámetros sean
cuantificables y el modelo sea escalable (para proyectos grandes y pequeños).
7.2.2.4 Estimación ascendente (bottom-up): Cuando el coste de una actividad no puede estimarse con un
grado razonable de confianza, los costes dentro de esa actividad se descomponen a un nivel mayor de
detalle. Se estiman los costes desglosados y luego se suman para obtener el coste total de la actividad.
7.2.2.5 Estimación por tres valores: Este método sirve para cuantificar el grado de incertidumbre en las
estimaciones. El coste esperado se aproxima a partir de la media ponderada de 3 valores (optimista, más
probable y pesimista). El grado de confianza se expresa por medio de la desviación estándar: se dice que
hay un 68% de probabilidad de que el coste quede entre ±1, un 95% de probabilidad entre ±2 y un 99%
de probabilidad entre ±3. Para calcular rápidamente la desviación estándar, puede aproximarse con la
fórmula = (valor pesimista–valor optimista)/6. Por lo que respecta al coste esperado, se puede aproximar
de dos maneras:
Si se utiliza una distribución de probabilidad beta (se hace así en el método PERT), entonces coste
esperado = (pesimista + 4*más probable + optimista) / 6.
En el ejemplo, la actividad costará como mínimo 2000€, como máximo 3500€ y lo más probable es que
cueste 2500€. Utilizando la distribución beta, podríamos decir que se espera un coste entre 2350€ y entre
2850€ con una confianza del 68%, o bien entre 2100€ y 3100€ con una confianza del 95%.
Si por el contrario se utiliza una distribución de probabilidad triangular, entonces duración esperada =
(pesimista + más probable + optimista) / 3. En el mismo ejemplo, utilizando la distribución triangular,
podríamos decir que la duración estimada para es entre 24 y 29 días con una confianza del 68%, o bien
entre 22 y 32 días con una confianza del 95%.
390 |de
(MHUFLFLR . Su equipo de gestión está planificando dos

paquetes de trabajo A y B. A partir de la información que
obtiene de los miembros de su equipo, usando el método
PERT, la estimación el paquete A es de 45000€ ± 300€
(confianza 65%) y la estimación para el paquete B es de
65000€ ± 800€ (confianza 95%). ¿Cuál es la estimación para la
cuenta de control AB?
Solución:
110.000€ ± 1.000€ (confianza 95%):
Coste esperado de AB = 45000 + 65000 = 110.000€.
Desviación de A = 300^2 = 90000.
Desviación de B = (800/2)^2 = 160000.
Desviación de AB = 90000+160000 = 250000 (desviación de la suma = suma de las desviacións).
Desviación estándar de AB = 250000 = 500€.

Confianza 95% implica ± 2 = 500*2 = 1.000€.
(MHUFLFLR. La tabla muestra los tres valores para las actividades de un proyecto. Se pide calcular la estimación
para el proyecto completo.
Solución:
Nótese que se tienen en cuenta todas las actividades (no sólo las del camino critico):
El proyecto costará 208.783€ ± 9.247€ (confianza 68%)
El proyecto costará entre 199.536€ y 218.030€ (confianza 68%)
7.2.2.6 Análisis de Reservas: Las reservas son provisiones de fondos en el plan para la dirección del
proyecto para gestionar riesgos. Hay dos tipos de reservas. Las reservas para contingencias forman parte
de la línea base de costes: se asignan a riesgos identificados que son aceptados y para los cuales se
desarrollan respuestas de contingencia (sirven para responder a los imprevistos conocidos). La reserva de
gestión no forma parte de la línea base de coste: son fondos reservados para trabajos imprevistos dentro
del alcance del proyecto (sirven para responder a los imprevistos desconocidos).
Hay que tener en cuenta que responder a los imprevistos impacta no solo en coste del proyecto, sino
también en su duración. En la figura puede verse en gris la línea base de coste de un proyecto
(representando el presupuesto mensual previsto). El incremento representado en color blanco representa
la reserva para contingencias. Como puede apreciarse, las reservas para contingencias se pueden medir
en coste y también en tiempo, y su efecto podría llevarse al estimar las duraciones de las actividades.
7.2.2.7 Coste de la Calidad (CoQ): Véase sección 8.1.2.2.
392 |de
7.2.2.8 Software de estimación de costes para la gestión de proyectos: Existen multitud de aplicaciones
software de gestión de proyectos, hojas de cálculo informatizadas, simulaciones y herramientas estadísticas
que simplifican los procesos de estimación y permiten cambiar los parámetros de manera ágil.
7.2.2.9 Análisis de ofertas de proveedores: Cuando una parte del proyecto se adquiere a un tercero
(véase el capítulo 12), el equipo de gestión debe realizar un análisis comparativo para determinar el coste
de las actividades por parte del proveedor que finalmente resulte adjudicatario. Por otra parte, debe
estimarse el coste interno (tareas de soporte, compras por parte del cliente, etc.) de las actividades
subcontratadas y otros costes no distribuibles.
7.2.2.10 Técnicas grupales de toma de decisiones: Los enfoques grupales, tales como la tormenta de
ideas, la técnica Delphi o la técnica de grupo nominal, son útiles para involucrar a los miembros del equipo
en la mejora de la exactitud de la estimación y de su nivel de compromiso con los resultados de las
estimaciones resultantes. Mediante la participación en el proceso de estimación de un grupo estructurado
de personas cercano a la ejecución técnica del trabajo, se consigue información adicional y se obtienen
estimaciones más precisas. Además, cuando las personas se involucran en el proceso de estimación se
incrementa su compromiso con la consecución de los resultados estimados.
7.2.3 Salidas
7.2.3.1 Estimaciones de costes de las actividades: Pueden presentarse de manera resumida o detallada.
Incluyen, por ejemplo:
Costes directos (honorarios y otros costes variables asignables directamente al proyecto)
Materiales, equipamiento, servicios, instalaciones.
Soporte por parte del departamento de TI.
Determinadas categorías especiales, tales como: costes financieros (intereses), factor de inflación, tasas de
cambio de divisas, reservas para contingencias de coste.
Si se incluyen los costes indirectos en el proyecto, éstos se pueden incluir en el nivel de la actividad o en
niveles superiores.
7.2.3.2 Base de las estimaciones: Documentación que explica cómo llegó a estas estimaciones,
incluyendo, entre otros apartados:

Documentación de los fundamentos de las estimaciones (es decir, cómo fueron desarrolladas).
Documentación de los supuestos realizados.
Documentación de las restricciones conocidas.
Rango de las estimaciones y nivel de confianza de la estimación final (recordar que, sin un ±, no es una
estimación).
7.2.3.3 Actualizaciones a los documentos del proyecto: Por ejemplo, como resultado del análisis de
reservas para contingencias, es posible que se requiera actualizar el registro de riesgos.
Determinar el Presupuesto
Determinar el Presupuesto es el proceso que consiste en sumar los costes estimados de las actividades
individuales o paquetes de trabajo de cara a establecer una línea base de costes autorizada. El beneficio clave de
este proceso es que determina la línea base de costes con respecto a la cual se puede monitorizar y controlar el
desempeño del proyecto.
Mientras que el proceso 7.2 Estimar los Costes tiene por objeto determinar cuánto cuestan las actividades del
proyecto, este proceso se centra en el proyecto completo y en determinar cuándo se consumirá el presupuesto a
lo largo del tiempo. El presupuesto de un proyecto contempla todos los fondos autorizados para ejecutar el
proyecto. La línea base de costes es la versión aprobada del presupuesto del proyecto desde la perspectiva de sus
diferentes fases, pero no incluye las reservas de gestión.
7.3.1 Entradas
7.3.1.1 Plan de gestión de costes: Describe la manera en que se gestionarán y controlarán los costes del
proyecto.
7.3.1.2 Línea base del alcance:
Enunciado del alcance del proyecto: Las restricciones formales por periodo relativas a los gastos de
fondos del proyecto (p.ej., no está permitido gastar más de 100k€ al mes) pueden ser exigidas por la
organización, por contrato, o por otras entidades como las agencias gubernamentales.
Estructura de desglose del trabajo (EDT): Contiene las cuentas de control, los paquetes de trabajo y las
relaciones con los entregables y resto de esfuerzos del proyecto.
Diccionario de la EDT y su relación con los enunciados detallados del trabajo del proyecto identifican los
entregables y proporcionan una descripción del trabajo a realizar para generar los entregables para cada
uno de los componentes de la EDT.
394 |de
7.3.1.3 Estimaciones de costes de las actividades: Los costes elementales de cada actividad se suman
para obtener los costes por paquete de trabajo.
7.3.1.4 Base de las estimaciones: Información de soporte especificando los supuestos básicos adoptados,
la inclusión o exclusión de los costes indirectos y otros costes del presupuesto del proyecto, etc.
7.3.1.5 Cronograma del proyecto: Incluye las fechas planificadas de inicio y finalización de las actividades
del proyecto, los hitos, los paquetes de trabajo y las cuentas de control. Esta información puede utilizarse
para sumar los costes correspondientes a los periodos del calendario en los cuales se ha planificado incurrir
dichos costes.
7.3.1.6 Calendarios de recursos: Proporcionan información sobre qué recursos se asignan al proyecto y en
qué momento se asignan. Esta información se puede utilizar para obtener el coste de los recursos a lo largo
el proyecto.
7.3.1.7 Registro de riesgos: Se debe revisar el registro de riesgos para tener en cuenta los costes
correspondientes a las respuestas a los riesgos.
7.3.1.8 Acuerdos: La elaboración del presupuesto debe tener en cuenta la información aplicable relativa a
los contratos y otros acuerdos.
Políticas, procedimientos y guías existentes, tanto formales como informales, relacionados con la
elaboración de presupuestos de costes.
Herramientas para la elaboración de presupuestos de costes.
Métodos para la preparación de informes.

7.3.2.1 Agregación de costes:
Los costes a nivel de actividad se suman a nivel de paquete de trabajos.
Los costes a nivel de paquete de trabajos se suman a nivel de cuentas de control (lo cual facilita el control
ejecutivo, a nivel de dirección).
Los costes a nivel de cuenta de control se suman a nivel del proyecto completo.
7.3.2.2 Análisis de reservas: La línea base de costes incluye reservas para contingencias, pero no incluye
las reservas de gestión. Las reservas de gestión:
sí forman parte del presupuesto.
no pertenecen al ámbito de control del director de proyectos, sino de la Dirección.
no se incluyen como parte de los cálculos de la medición del valor ganado.

Cuando se materializan riesgos desconocidos o cambios inesperados, el director de proyectos pedirá a la
Dirección que libere parte de esas reservas.
7.3.2.3 Juicio de expertos. El juicio de expertos puede provenir de diversas fuentes, entre otras:
Otras unidades dentro de la organización ejecutora: Han trabajado en proyectos similares.
Consultores: Han participado en muchos proyectos y tienen experiencia en la elaboración de presupuestos.
Interesados, incluyendo clientes: Pueden conocer ciertas reglas no escritas.
Asociaciones profesionales y técnicas.
Grupos del sector de actividad empresarial.
7.3.2.4 Relaciones históricas: Series de datos de partida para usar en estimaciones paramétricas o
análogas.
7.3.2.5 Conciliación del límite de financiación: Es necesario conciliar las estimaciones de costes con las
restricciones de plazo, supuestos, y límites de financiación. A veces es necesario, por ejemplo, retrasar cierta
actividad un mes más tarde dado que no habrá fondos disponibles, lo que implica cambios en el
cronograma, equilibrado de recursos (resource smoothing), etc.
7.3.3 Salidas
7.3.3.1 Línea base de costes: El coste acumulado del proyecto,
proyectado en el tiempo, suele representarse con una curva en S (ritmo
de coste lento al principio, más rápido en la fase intermedia y otra vez
lento al final). El valor final de coste corresponde con el presupuesto a
la conclusión (Budget At Completion –BAC-). Esta curva también se
conoce como Planned Value. En la técnica del valor ganado se utiliza
para compararla con los costes reales, previstos y completados.
En la figura de abajo se muestra la correspondencia entre presupuesto a la finalización (BAC) y el
presupuesto del proyecto:
7.3.3.2 Requisitos de Financiación: Los requisitos de financiación

totales y periódicos (p.ej., trimestrales, anuales) se derivan de la línea
base de costes. La línea base de costes incluirá los gastos proyectados
más las deudas anticipadas. A menudo, la financiación tiene lugar en
cantidades incrementales que no son continuas y que pueden no estar
distribuidas de manera homogénea, por lo que se representan en una

gráfica de escalón. Los fondos totales necesarios son aquellos incluidos
en la línea base de costes más las reservas de gestión, en caso de
existir. Los requisitos de financiación pueden incluir las de dicha
financiación.
7.3.3.3 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto: Entre los documentos del proyecto que pueden
actualizarse, se incluyen:
El registro de riesgos.
La estimación de costes de las actividades.
El cronograma del proyecto.
396 |de
Controlar los Costes

Controlar los Costes es el proceso de monitorizar el estado del proyecto para actualizar los costes del mismo y
gestionar posibles cambios a la línea base de costes. El beneficio clave de este proceso es que proporciona los
medios para detectar desviaciones con respecto al plan con objeto de tomar acciones correctivas y minimizar el
riesgo.
El equipo de dirección del proyecto es responsable de terminar el proyecto con el presupuesto asignado. Para
alcanzar este objetivo debe medir continuamente el grado de avance real y comparar con lo planificado en la
línea base de costes. Si las desviaciones son significativas, se debe investigar las causas, proponer cambios que
implican tomar acciones correctivas o preventivas. A veces es necesario actualizar la línea base de costes, lo cual
implica frecuentemente modificar el presupuesto a la finalización (BAC). Cualquier cambio relativo a la gestión de
los costes debe canalizarse a través del proceso 4.5 Realizar Control Integrado de Cambios.
El control de costes del proyecto incluye:

Influir sobre los factores que producen cambios en la línea base de costes autorizada.
Asegurar que todas las solicitudes de cambio se lleven a cabo de manera oportuna.
Gestionar los cambios reales cuando y conforme suceden.
Asegurar que los gastos no excedan la financiación autorizada por periodo, por componente de la EDT,
por actividad y para el proyecto en su totalidad.
Monitorizar el desempeño de los costes para detectar y comprender las variaciones con respecto a la línea
base aprobada de costes.
Monitorizar el desempeño del trabajo con relación a los gastos en los que se ha incurrido.
Evitar que se incluyan cambios no aprobados en los informes sobre utilización de costes o de recursos.
Informar a los interesados pertinentes acerca de todos los cambios aprobados y costes asociados.
Realizar las acciones necesarias para mantener los excesos de costes previstos dentro de límites
aceptables.
7.4.1 Entradas
7.4.1.1 Plan de gestión del proyecto:
Plan de gestión de costes. Describe la forma en que se gestionarán y controlarán los costes del proyecto.
Línea base de costes. Se compara con los resultados reales para determinar si es necesario implementar un
cambio, o una acción preventiva o correctiva.
7.4.1.2 Requisitos de financiación del proyecto: En qué fechas se planificó que estarían disponibles los
fondos para financiar el proyecto. Estas fechas planificadas se compararán con las reales. Los requisitos de
financiación del proyecto incluyen gastos proyectados y deudas anticipadas.
7.4.1.3 Datos de desempeño del trabajo: Grado de avance del proyecto (porcentaje del trabajo
completado, estimación del trabajo pendiente, costes incurridos, autorizados, etc.) que sirve para comparar
los costes reales con la línea base de costes.
7.4.1.4 Activos de los Procesos de la Organización:
Políticas, procedimientos y guías existentes, formales e informales, relacionados con el control de costes.
Herramientas para el control de los costes.
Métodos de seguimiento e información que se utilizarán.

7.4.2.1 Gestión del Valor Ganado: Earned Value Management –EVM- (Gestión del Valor Ganado) es una
metodología que combina medidas de alcance, cronograma y recursos para evaluar el desempeño y el
avance del proyecto.
Véase la descripción de esta técnica en la introducción de este capítulo.
7.4.2.2 Pronósticos: Un pronóstico (forecast, en inglés) es una estimación o predicción de condiciones y
eventos futuros para el proyecto, basada en la información y el conocimiento disponibles en el momento
de realizar el pronóstico. La información se basa en el desempeño pasado del proyecto y en el desempeño
previsto para el futuro, e incluye información que podría ejercer un impacto sobre el proyecto en el futuro,
tal como la estimación a la conclusión y la estimación hasta la conclusión.
Para saber cómo calcular pronósticos con la técnica EVM, véase la descripción de esta técnica en la
introducción de este capítulo.
7.4.2.3 Índice de Desempeño del Trabajo por Completar (TCPI): Es una medida del desempeño del
coste que se debe alcanzar con los recursos restantes a fin de cumplir con un objetivo de gestión
especificado. Se expresa como la tasa entre el coste para culminar el trabajo pendiente y el presupuesto
restante.
7.4.2.4 Mediciones del desempeño del trabajo: Para los paquetes de trabajo y las cuentas de control, se
realizan análisis sobre los indicadores de desviaciones CV, SV, SV(t),VAC, etc., sobre los indicadores de
desempeño CPI, SPI, SPI(t) y sobre los datos de tendencia de EAC y fechas de finalización.
7.4.2.5 Software de gestión de proyectos: A menudo se utiliza el software de gestión de proyectos para
monitorizar las tres dimensiones de la gestión del valor ganado, EVM (PV, EV y AC) para representar
gráficamente tendencias y proyectar un rango de resultados finales posibles para el proyecto.
7.4.2.6 Análisis de Reservas: Durante el control de los costes se utiliza el análisis de reserva para hacer el
seguimiento del estado de las reservas para contingencias y de gestión, de cara a determinar si el proyecto
todavía necesita estas reservas o si se han de solicitar reservas adicionales. Las reservas para las
contingencias no utilizadas se podrían retirar del presupuesto del proyecto.
398 |de
7.4.3 Salidas
7.4.3.1 Información de desempeño del trabajo: El resultado de los análisis sobre los indicadores de
desviaciones, desempeño y tendencias, se documentan y comunican a los interesados.
7.4.3.2 Pronósticos de costes: El valor EAC debe documentarse y comunicarse a los interesados.
7.4.3.3 Solicitudes de cambios: El análisis del desempeño de costes puede dar lugar a una solicitud de
cambio a la línea base de costes o de otros componentes del plan de gestión del proyecto. Las solicitudes
de cambio pueden incluir acciones preventivas o correctivas y se procesan para su revisión y tratamiento
por medio del proceso 4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios.
7.4.3.4 Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto:

Línea base de costes: Los cambios de la línea base de costes se incorporan en respuesta a las solicitudes
de cambio aprobadas relacionadas con cambios en el alcance del proyecto, en los recursos de las
actividades o en las estimaciones de costes. En algunos casos las variaciones del coste pueden ser tan
importantes que se hace necesario revisar la línea base de costes para proporcionar una base realista para
la medición del desempeño.
Plan de gestión de costes: A menudo los interesados clave del proyecto solicitan cambios al plan de
gestión de costes, tales como cambios de los umbrales de control o de los niveles especificados de
exactitud, necesarios para gestionar los costes del proyecto. Estos cambios se incorporan al plan de
gestión de costes.
7.4.3.5 Actualizaciones a los documentos del proyecto: Entre los elementos susceptibles de actualización
se cuentan:
Las estimaciones de costes.

La base de las estimaciones.
7.4.3.6 Actualizaciones a los Activos de Procesos de la Organización: Entre los activos susceptibles de
Las causas de las variaciones.
Las acciones correctivas seleccionadas y las razones que las justifican.
Las bases de datos financieras.
Otros tipos de lecciones aprendidas procedentes del control de costes del proyecto.

Activity Cost Estimates (Estimación de los Costes de las Actividades): El coste proyectado de la
actividad planificada que incluye el coste de todos los recursos requeridos para ejecutar y completar la
actividad, incluidos todos los tipos y componentes de costes.
Actual Cost –AC- (Coste Real): El coste real incurrido por el trabajo llevado a cabo en una actividad
durante un período de tiempo específico.
Analogous Estimating (Estimación Análoga): Una técnica para estimar la duración o el coste de una
actividad o un proyecto utilizando datos históricos de una actividad o proyecto similar.
Analytical Techniques (Técnicas Analíticas): Diversas técnicas utilizadas para evaluar, analizar o
pronosticar resultados potenciales en base a posibles modificaciones de variables del proyecto o variables
ambientales y sus relaciones con otras variables.
Apportioned Effort (Esfuerzo Prorrateado): Una actividad en la que el esfuerzo se reparte
proporcionalmente a través de ciertos esfuerzos discretos y que no es divisible en esfuerzos discretos.
[Nota: El nivel de esfuerzo es uno de los tres tipos de actividades de gestión del valor ganado (EVM)
utilizados para medir el desempeño del trabajo.]
Basis of Estimates (Base de las Estimaciones): Documentación de apoyo que describe los detalles
utilizados para establecer estimaciones del proyecto tales como supuestos, restricciones, nivel de detalle,
rangos y niveles de confianza.
Bottom-Up Estimating (Estimación Ascendente): Un método de estimación de la duración o el coste del
proyecto mediante la suma de las estimaciones de los componentes de nivel inferior en la estructura de
desglose del trabajo (WBS).
Budget (Presupuesto): La estimación aprobada para el proyecto o cualquier componente de la estructura
de desglose del trabajo o actividad del cronograma.
Budget at Completion –BAC- (Presupuesto hasta la Conclusión): La suma de todos los presupuestos
establecidos para el trabajo a ser realizado.
Change Request (Solicitud de Cambio): Una propuesta formal para modificar cualquier documento,
entregable o línea base.
Contingency (Contingencia): Un evento o una ocurrencia que podría afectar la ejecución del proyecto y
que puede tenerse en cuenta con una reserva.
Contingency Reserve (Reserva para Contingencias): Presupuesto dentro de la línea base de coste o línea
base para la medición del desempeño que se asigna a riesgos identificados que son aceptados y para los
cuales se desarrollan respuestas de contingencia o mitigación.
desempeño.
Control Costs (Controlar los Costes): El proceso de monitorizar el estado del proyecto para actualizar los
costes del mismo y gestionar cambios a la línea base de coste.
Cost Aggregation (Costes Agregados): Suma de los costes estimados de nivel inferior asociados con los
diversos paquetes de trabajo para un nivel dado dentro de la EDT del proyecto o para una cuenta de
control de costes dada.
Cost Baseline (Línea Base de Costes): La versión aprobada del presupuesto del proyecto con fases de
tiempo, excluida cualquier reserva de gestión, la cual sólo puede cambiarse a través de procedimientos
formales de control de cambios y se utiliza como base de comparación con los resultados reales.
400 |de
Cost Management Plan (Plan de Gestión de los Costes): Un componente del plan para la dirección del
proyecto o programa que describe la forma en que los costes serán planificados, estructurados y
controlados.
Cost of Quality (Coste de la Calidad): Un método para determinar los costes incurridos y asegurar la
calidad. Los costes de prevención y evaluación (costes de conformidad) incluyen costes de planificación de
la calidad, control de calidad (QoC) y aseguramiento de la calidad para lograr el cumplimiento de los
requisitos (es decir, capacitación, sistemas de QoC, etc.). Los costes por fallos (costes de no conformidad)
incluyen los costes de reprocesar productos, componentes o procesos que no cumplen, los costes del
trabajo con garantía y desperdicios y la pérdida de reputación.
Cost Performance Index –CPI- (Índice de Desempeño del Coste): Una medida de eficiencia en función de
los costes de los recursos presupuestados expresada como la razón entre el valor ganado y el coste real.
Cost Variance –CV- (Desviación del Coste): El monto del déficit o superávit presupuestario en un
momento dado, expresado como la diferencia entre el valor ganado y el coste real.
Determine Budget (Determinar el Presupuesto): El proceso de sumar los costes estimados de actividades
individuales o paquetes de trabajo para establecer una línea base de coste autorizada.
Discrete Effort (Esfuerzo Discreto): Una actividad que puede planificarse y medirse y que produce una
salida específica. [Nota: El esfuerzo discreto es uno de los tres tipos de actividades de gestión del valor
ganado (EVM) utilizados para medir el desempeño del trabajo.]
Earned Value –EV- (Valor Ganado): La cantidad de trabajo ejecutado a la fecha, expresado en términos
del presupuesto autorizado para ese trabajo.
Earned Value Management –EVM- (Gestión del Valor Ganado): Una metodología que combina medidas
de alcance, cronograma y recursos para evaluar el desempeño y el avance del proyecto.
Earned Schedule (Plazo Ganado): El momento en el que el dato actual de EV estaba planificado que
ocurriera en la línea base de costes.
Estimate (Estimación): Una evaluación cuantitativa del monto o resultado probable. Habitualmente se
aplica a los costes, recursos, esfuerzo y duraciones de los proyectos y normalmente va seguido de un
modificador (p.ej., preliminar, conceptual, de factibilidad, de orden de magnitud, definitivo). Siempre
debería incluir alguna indicación de exactitud (p.ej., ± x por ciento). Véase también presupuesto y coste.
Estimate at Completion –EAC- (Estimación a la Conclusión): El coste total previsto de completar todo el
trabajo, expresado como la suma del coste real a la fecha y la estimación hasta la conclusión.
Estimate Costs (Estimar los Costes): El proceso de desarrollar una aproximación de los recursos
monetarios necesarios para completar las actividades del proyecto.
Estimate to Complete –ETC- (Estimación Hasta la Conclusión): El coste previsto para terminar todo el
trabajo restante del proyecto.
Fixed Formula Method (Método de la Fórmula Fija): Un método del valor ganado para asignar un
porcentaje especificado del valor presupuestado de un paquete de trabajo al hito inicial del mismo, donde
el porcentaje restante del valor presupuestado se asigna una vez concluido el paquete de trabajo.
Forecast (Pronóstico): Una estimación o predicción de condiciones y eventos futuros para el proyecto,
basada en la información y el conocimiento disponibles en el momento de realizar el pronóstico. La
información se basa en el desempeño pasado del proyecto y en el desempeño previsto para el futuro, e
incluye información que podría ejercer un impacto sobre el proyecto en el futuro, tal como la estimación a
la conclusión y la estimación hasta la conclusión.
Funding Limit Reconciliation (Conciliación del Límite de Financiamiento): El proceso de comparar el
gasto planificado de fondos del proyecto con cualquier límite sobre el desembolso de fondos para el
proyecto a fin de identificar cualquier desviación entre los límites de financiamiento y los gastos
planificados.
Independent Estimates (Estimaciones Independientes): Un proceso donde participa un tercero a fin de

obtener y analizar información para apoyar la predicción del coste, el cronograma u otros elementos.
Level of Effort –LOE- (Nivel de Esfuerzo): Una actividad que no produce productos finales definitivos y
que se mide con el paso del tiempo. [Nota: El nivel de esfuerzo es uno de los tres tipos de actividades de
gestión del valor ganado (EVM) utilizados para medir el desempeño del trabajo.]
Management Reserve (Reserva de Gestión): Un monto del presupuesto del proyecto retenido para fines
de control de gestión. Estos son presupuestos reservados para trabajo imprevisto que está dentro del
alcance del proyecto. La reserva de gestión no está incluida en la línea base para la medición del
desempeño (PMB).
Material (Material): El conjunto de objetos utilizados por una organización en cualquier tarea, tales como
equipos, aparatos, herramientas, maquinaria, útiles, materiales y suministros.
Parametric Estimating (Estimación Paramétrica): Una técnica de estimación en la que se utiliza un
algoritmo para calcular el coste o la duración con base en datos históricos y parámetros del proyecto.
Performance Measurement Baseline –PMB- (Línea Base para la Medición del Desempeño): Un plan
Performance Reviews (Revisiones del Desempeño): Una técnica que se utiliza para medir, comparar y
analizar el desempeño real del trabajo en curso en el proyecto con la línea base.
Planned Value –PV- (Valor Planificado): El presupuesto autorizado que ha sido asignado al trabajo
planificado.
Project Cost Management (Gestión de los Costes del Proyecto): La Gestión de los Costes del Proyecto
incluye los procesos involucrados en planificar, estimar, presupuestar, financiar, obtener financiamiento,
gestionar, y controlar los costes de modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado.
Project Funding Requirements (Requisitos de Financiamiento del Proyecto): Pronóstico de los costes
del proyecto a ser pagados que se derivan de la línea base de coste para los requisitos totales o periódicos,
incluidos los gastos proyectados más las deudas anticipadas.
Reserve (Reserva): Provisión de fondos en el plan para la dirección del proyecto para mitigar riesgos del
Reserve Analysis (Análisis de Reservas): Una técnica analítica para determinar las características y
relaciones esenciales de los componentes en el plan para la dirección del proyecto a fin de establecer una
reserva para la duración del cronograma, el presupuesto, los costes estimados o los fondos para un
proyecto.
Resource (Recurso): Recursos humanos especializados (disciplinas específicas, ya sea en forma individual o
en equipos o grupos), equipos, servicios, suministros, materias primas, materiales, presupuestos o fondos.
Schedule Performance Index –SPI- (Índice de Desempeño del Cronograma): Una medida de eficiencia
del cronograma que se expresa como la razón entre el valor ganado y el valor planificado.
Schedule Variance –SV- (Desviación del Cronograma): Una medida de desempeño del cronograma que
se expresa como la diferencia entre el valor ganado y el valor planificado.
Schedule Variance time –SV(t)- (Desviación del Cronograma temporal): Una medida de desempeño del
cronograma que se expresa como la diferencia entre el plazo ganado y el tiempo real.
Three-Point Estimate (Estimación por Tres Valores): Técnica utilizada para estimar el coste o la duración
mediante la aplicación de un promedio de estimaciones optimistas, pesimistas y más probables,
generalmente usado cuando existe incertidumbre con las estimaciones de las actividades individuales.
402 |de
Threshold (Umbral): Valor de coste, tiempo, calidad, técnico o de recurso que se utiliza como parámetro y
que puede ser incluido en las especificaciones del producto. Superar el umbral debería disparar alguna
acción, tal como generar un reporte de excepciones.
To-Complete Performance Index –TCPI- (Índice de Desempeño del Trabajo por Completar): Medida
del desempeño del coste que se debe alcanzar con los recursos restantes a fin de cumplir con un objetivo
de gestión especificado. Se expresa como la tasa entre el coste para culminar el trabajo pendiente y el
presupuesto restante.
Trend Analysis (Análisis de Tendencias): Técnica analítica que utiliza modelos matemáticos para
pronosticar resultados futuros basada en resultados históricos. Es un método para determinar la desviación
de la línea base respecto a un parámetro de presupuesto, coste, cronograma o alcance, utilizando datos de
avance de períodos anteriores y proyectando qué nivel puede alcanzar la desviación de dicho parámetro
con respecto a la línea base de un punto futuro del proyecto, esto si no se realizan cambios en la ejecución
del proyecto.
Value Engineering (Ingeniería del Valor): Enfoque utilizado para optimizar los costes del ciclo de vida del
proyecto, ahorrar tiempo, aumentar las ganancias, mejorar la calidad, ampliar la participación en el
mercado, resolver incidentes, y/o utilizar recursos de forma más efectiva.
Variance (Desviación): Desviación, cambio o divergencia cuantificable con respecto a una línea base o
valor esperado.
Variance Analysis (Análisis de Desviación): Una técnica para determinar la causa y el grado de diferencia
entre la línea base y el desempeño real.
Variance At Completion –VAC- (Desviación a la Conclusión): Proyección del monto del déficit o
superávit presupuestario, expresada como la diferencia entre el presupuesto al concluir y estimación al
concluir.
Weighted Milestone Method (Método de Hitos Ponderados): Un método del valor ganado que divide un
paquete de trabajo en segmentos medibles, donde cada uno culmina con un hito fácilmente identificable
observable, y luego asigna un valor ponderado al cumplimiento de cada hito.
Work Package (Paquete de Trabajo): El trabajo definido en el nivel más bajo de la estructura de desglose
del trabajo para el cual se puede estimar y gestionar el coste y la duración.
entre las áreas.

Aspectos relacionados con la Gestión de los Costes del Proyecto a tener en cuenta para el examen:
Un director de proyectos no debe aceptar sin más las restricciones de presupuesto impuestas por la
organización ejecutora si no son realistas. Por el contrario, debe analizar las necesidades reales del
proyecto, obtener sus propias estimaciones y resolver las diferencias para establecer objetivos realistas.
En las estimaciones de los costes de las actividades deben colaborar los especialistas, o las personas más
familiarizadas con la naturaleza del trabajo.
La estimación análoga tiene las siguientes ventajas: Es rápida, poco costosa, y no requiere identificar las
actividades.
La estimación análoga tiene los siguientes inconvenientes: Es poco precisa (orden de magnitud), requiere
mucha experiencia, no considera las diferencias entre los proyectos, no sirve para justificar las necesidades,
y es muy difícil de aplicar en proyectos con incertidumbre.
La estimación ascendente tiene las siguientes ventajas: Es más precisa (rangos de ± 10%), transmite
credibilidad al patrocinador y al equipo, se basa en un análisis detallado, y proporciona una base para el
seguimiento y el control.
La estimación ascendente tiene los siguientes inconvenientes: Requiere tiempo, esfuerzo y conocimiento
para descomponer el proyecto en unidades más pequeñas.
Las estimaciones más precisas son: La estimación paramétrica, ascendente y por tres valores (con rango
de incertidumbre pequeño).
Las estimaciones menos precisas son: La estimación análoga, y por tres valores (con rango de
incertidumbre grande).
A veces, la estimación análoga se denomina también estimación descendente (top-down).
La línea base de costes incluye reservas para contingencias, pero no incluye las reservas de gestión. Las
reservas de gestión: sí forman parte del presupuesto; no pertenecen al ámbito de control del director de
proyectos, sino de la Dirección; no se incluyen como parte de los cálculos de la medición del valor ganado.
La línea base de costes incluye reservas para contingencias, pero no incluye las reservas de gestión. Las
reservas de gestión: sí forman parte del presupuesto; no pertenecen al ámbito de control del director de
proyectos, sino de la Dirección; no se incluyen como parte de los cálculos de la medición del valor ganado.
En el examen suelen salir unas 12-15 preguntas relacionadas con el Valor Ganado, solo la mitad pueden
requerir algunos cálculos. Lo más importante es tener claro los conceptos.
Se recomienda memorizar las fórmulas de CV, SV, CPI, SPI, ETC, EAC, TCPI. Es muy útil escribirlas en un
papel antes de comenzar el examen.
EV es el primer elemento en las fórmulas:
Variaciones: CV=EV-AC; SV=EV-PV
Índices: CPI=EV/AC; SPI=EV/PV
Interpretar variaciones: Un valor negativo es malo. Un valor positivo es bueno.
Interpretar índices: un valor mayor que 1 es bueno. Un valor menor que 1 es malo.
Al finalizar el proyecto: EV=BAC; SPI=1; SV=0. Durante el proyecto puede ser EV>PV pero nunca EV>BAC.
Distinguir entre datos de desempeño (p. ej. se han imputado 3.000€ a la cuenta de control 43) de
información del desempeño (el índice de desempeño de costes es 0.7, vamos con sobrecoste).
Preguntas (29)
14
14 Si prefiere realizar estos tests de forma online, puede acceder al enlace http://goo.gl/CvuQsO para las preguntas 1 11, y a este
otro http://goo.gl/wnAJd6 para las preguntas 12 29.
404 |de
3UHJXQWD
You are the operations manager for a painting and 8VWHGHVHOJHUHQWHGHXQDHPSUHVDGHGHFRUDFLyQGHOKRJDU
decorating company, specializing in industrial premises. A TXH VH HVSHFLDOL]D HQ ORFDOHV LQGXVWULDOHV 8QD HPSUHVD OH KD
company has asked you to bid on a contract. You have RIUHFLGR XQ FRQWUDWR 8VWHG KD LQVSHFFLRQDGR HO HGLILFLR \
surveyed the building and it is a standard type where the UHVXOWD VHU GH WLSR HVWiQGDU GRQGH VH UHODFLRQD IiFLOPHQWH ORV
costs are easily related to the area to be decorated in JDVWRVFRQODVXSHUILFLHDGHFRUDUHQPHWURVFXDGUDGRV8VWHG
square metres. You decide to use which cost estimating GHFLGHXWLOL]DUHOVLJXLHQWHPpWRGRGHHVWLPDFLyQGHFRVWHV
method: D (VWLPDFLyQDQiORJD
D Analogous estimating. E (VWLPDFLyQSDUDPpWULFD
E Parametric estimating. F (VWLPDFLyQDVFHQGHQWH
F Bottom-up estimating. G 6RIWZDUHGHHVWLPDFLyQGHFRVWHV
G Cost estimation software.
3UHJXQWD
All the following are true of activity cost estimates, except: /DV VLJXLHQWHV DILUPDFLRQHV VREUH OD HVWLPDFLyQ GH ORV FRVWHV
GHODVDFWLYLGDGHVVRQWRGDVFLHUWDVH[FHSWR
D They are quantitative assessments of the likely costs
of the resources required to complete project D 6RQ ODV HYDOXDFLRQHV FXDQWLWDWLYDV GH ORV JDVWRV
activities. SUREDEOHV GH ORV UHFXUVRV UHTXHULGRV SDUD FRPSOHWDU ODV
E They describe how cost variances will be managed. DFWLYLGDGHVGHOSUR\HFWR
F They are generally expressed in units of currency. E 'HVFULEHQ FyPR ODV GHVYLDFLRQHV GH FRVWHV VHUiQ
WUDWDGDV
G They may be refined during the course of the Project.
F 6RQJHQHUDOPHQWHH[SUHVDGDVHQXQLGDGHVPRQHWDULDV
G 3XHGHQVHUUHILQDGDVGXUDQWHHOWUDQVFXUVRGHOSUR\HFWR
3UHJXQWD
Your manager has asked for the most accurate cost 6X JHUHQWH OH KD SHGLGR ODV HVWLPDFLRQHV GH FRVWHV PiV
estimates you can give her. You decide to use which H[DFWDV TXH SXHGD GDUOH 8VWHG HOLJH OD VLJXLHQWH WpFQLFD GH
estimating technique: HVWLPDFLyQ
D Analogous estimating. D (VWLPDFLyQDQiORJD
E Parametric estimating. E (VWLPDFLyQSDUDPpWULFD
F Bottom-up estimating. F (VWLPDFLyQDVFHQGHQWH
G Three-point estimating. G (VWLPDFLyQSRUWUHVYDORUHV
3UHJXQWD
Early in the life of your project, you are having a discussion $OLQLFLRGHOSUR\HFWRXVWHGHVWiWHQLHQGRXQDGLVFXVLyQFRQHO
with the sponsor about what estimating techniques should SDWURFLQDGRU DFHUFD GH TXH WpFQLFDV GH HVWLPDFLyQ GHEHQ
be used. You want a form of expert judgement, but the XWLOL]DUVH8VWHGTXLHUHXWLOL]DUDOJ~QWLSRGHMXLFLRGHH[SHUWRV
sponsor argues for analogous estimating. It would be best PLHQWUDVTXHHOSDWURFLQDGRUDERJDSRUHOXVRGHODHVWLPDFLyQ
to: DQiORJD/RPHMRUTXHSXHGHKDFHUHV
D Agree to analogous estimating as it is a form of D $FHSWDUODHVWLPDFLyQDQiORJD\DTXHHVXQWLSRGHMXLFLR
expert judgement. GHH[SHUWRV

E Suggest life cycle costing as a compromise. E 6XJHULUHOFRVWHGHOFLFORGHYLGDFRPRXQFRPSURPLVR
F Determine why the sponsor wants such an accurate F 'HWHUPLQDUSRUTXpHOSDWURFLQDGRUTXLHUHXQDHVWLPDFLyQ
estimate. H[DFWD
G Try to convince the sponsor to allow expert G 7UDWDU GH FRQYHQFHU DO SDWURFLQDGRU SDUD TXH SHUPLWD HO
judgement because it is typically more accurate. XVRGHOMXLFLRGHORVH[SHUWRV\DTXHHVWtSLFDPHQWHPiV
H[DFWR
3UHJXQWD
Analogous estimating: /DHVWLPDFLyQDQiORJD
D Uses bottom-up estimating techniques. D 8WLOL]DWpFQLFDVGHHVWLPDFLyQDVFHQGHQWHV
E Uses top-down estimating techniques. E 8WLOL]DWpFQLFDVGHHVWLPDFLyQGHVFHQGHQWHV
F Uses historical relationships data. F 8WLOL]DGDWRVGHUHODFLRQHVKLVWyULFDV
G Both b and c are correct. G 6RQFRUUHFWDVE \ F
3UHJXQWD
The management reserve should be: /DUHVHUYDGHJHVWLyQGHEH
D Hidden to prevent management from disallowing the D 0DQWHQHUVH RFXOWD SDUD SUHYHQLU TXH OD GLUHFFLyQ OD
reserve. GHVKDELOLWH
E Added to each activity to provide the customer with a E $xDGLUVH D FDGD DFWLYLGDG SDUD SURSRUFLRQDU DO FOLHQWH HO
shorter critical path. FDPLQRFUtWLFRPiVFRUWR
F Maintained by the project management team to cover F 6HU PDQWHQLGD SRU HO HTXLSR GH GLUHFFLyQ GHO SUR\HFWR
costs overruns. SDUDFXEULUORVVREUHFRVWHV
G Added to the base costs of the project to account for G $xDGLUVH D ORV FRVWHV GHO SUR\HFWR HQ SUHYLVLyQ GH ORV
potential known risks. SRVLEOHVULHVJRVFRQRFLGRV
3UHJXQWD
A project manager has completed a detailed WBS and 8QGLUHFWRUGHSUR\HFWRKDILQDOL]DGRODGHVFULSFLyQGHWDOODGDGH
cost estimates for each work package. To create a cost OD('7\KDHVWLPDGRHOFRVWHGHFDGDSDTXHWHGHWUDEDMR3DUD
baseline from this data, the project manager would: FUHDUODOtQHDEDVHGHFRVWHVHOGLUHFWRUGHSUR\HFWRGHEH
D Use the highest level of the WBS to estimate D 8WLOL]DUHOQLYHOPiVDOWRGHOD('7SDUDHVWLPDUDQiORJD
analogously. E 6XPDU ODV HVWLPDFLRQHV GH ORV SDTXHWHV GH WUDEDMR \ GH
E Sum up the work package and risk contingency ODVUHVHUYDVGHFRQWLQJHQFLDVSDUDULHVJRV
reserve estimates. F 6XPDUWRGDVODVHVWLPDFLRQHVGHORVSDTXHWHVGHWUDEDMR
F Roll up work package estimates into a project total SDUD REWHQHU HO WRWDO GHO SUR\HFWR \ DxDGLU OD UHVHUYD GH
and add management reserves. JHVWLyQ
G Gain expert opinions of the project total cost. G 2EWHQHU OD RSLQLyQ GH H[SHUWRV DFHUFD GHO FRVWH WRWDO GHO
SUR\HFWR
3UHJXQWD
Life Cycle Costing is: (O&RVWHGHO&LFORGH9LGDHV
D The concept of including all costs within the total life D (O FRQFHSWR GH LQFOXLU WRGRV ORV FRVWHV GHO FLFOR GH YLGD
of a project. FRPSOHWRGHOSUR\HFWR
E An activity devoted to optimizing cost/performance. E 8QD DFWLYLGDG GLULJLGD D RSWLPL]DU OD UHODFLyQ
F An activity of appraising the cost and technical FRVWHGHVHPSHxR
performance of a completed project. F 8QD DFWLYLGDG SDUD HYDOXDU HO FRVWH \ HO GHVHPSHxR
G A process of predicting the life of a project. WpFQLFRGHOSUR\HFWRFRPSOHWDGR
G 8QSURFHVRSDUDSUHGHFLUODYLGDGHXQSUR\HFWR
3UHJXQWD
How is called accounts to allocate and maintain funds for ¢&yPRVHGHQRPLQDQODVFXHQWDVSDUDDVLJQDU\PDQWHQHUORV
unknown-unknowns? IRQGRVSDUDLPSUHYLVWRVGHVFRQRFLGRV"
D Management reserve. D 5HVHUYDVGHJHVWLyQ
E Sunk costs. E &RVWHVKXQGLGRV
F Inflation allowance. F &RVWHGHODLQIODFLyQ
G
G Contingency reserve. 5HVHUYDVGHFRQWLQJHQFLDV
3UHJXQWD
Learning curve theory says that: La teoría de la curva de aprendizaje dice que:
D The product cost decreases as production increases. D (OFRVWHGHOSURGXFWRVHUHGXFHFXDQGRVHSURGXFHQPiV

E The average cost of raw materials is cheaper when XQLGDGHV
purchased in bulk. E (OFRVWHPHGLRGHODPDWHULDSULPDVHUHGXFHDOFRPSUDU
F The average unit cost decreases in time. HQJUDQGHVFDQWLGDGHV
G The new technologies reduce the cost of production. F (OFRVWHPHGLRXQLWDULRVHUHGXFHFRQHOWLHPSR
G /DV QXHYDV WHFQRORJtDV DEDUDWDQ ORV FRVWHV GH
SURGXFFLyQ
406 |de
3UHJXQWD
Managerial Reserves are: /DVUHVHUYDVGHJHVWLyQVRQ
D Allowance to account for price changes that can D 3UHVXSXHVWRSDUDFRQWDELOL]DUORVFDPELRVGHSUHFLRVTXH
occur over the life of the project due to inflation. SXHGHQ RFXUULU GXUDQWH OD YLJHQFLD GHO SUR\HFWR GHELGR D
E Incentive fees paid to managers for good ODLQIODFLyQ
performance. E &XRWDV SDJDGDV D GLUHFWLYRV HQ FRQFHSWR GH LQFHQWLYRV
F Funds used to offset poor cost or schedule SRUEXHQGHVHPSHxR
estimates. F )RQGRVXVDGRVSDUDFRPSHQVDUHVWLPDFLRQHVGHILFLHQWHV
G Accounts to allocate and maintain funds for GHWLHPSRV\FRVWHV
unexpected contingencies. G &XHQWDV SDUD DVLJQDU \ PDQWHQHU IRQGRV SDUD
FRQWLQJHQFLDVLPSUHYLVWDV
3UHJXQWD
7KH difference EHWZHHQ WKH FRVW EDVHOLQH DQG WKH FRVW /D GLIHUHQFLD HQWUH OtQHD EDVH GH FRVWHV \ HO SUHVXSXHVWR GH
EXGJHWFDQEHEHVWGHVFULEHGDV" FRVWHVVHSXHGHGHVFULELUPHMRUFRPR
a. The contingency reserve. a. La reserva de contingencia.

b. The project cost estimate. b. La estimación de costes del proyecto.
c. The cost account. c. La cuenta de costes.
d. Te management reserve. d. La reserva de gestión.
3UHJXQWD
You are about to take over a Project from another Project (VWi D SXQWR GH UHVSRQVDELOL]DUVH GH XQ SUR\HFWR GH RWUR
manager and find out the following information about the GLUHFWRUGHSUR\HFWRV\GHVFXEUHODVLJXLHQWHLQIRUPDFLyQVREUH
Project. Activity Z has an early start (ES) of day 15 and a HO SUR\HFWR /D DFWLYLGDG = WLHQH XQ FRPLHQ]R WHPSUDQR (6
late start (LS) of day 20. Activity Z is a difficult activity. GHO GtD \ XQ FRPLHQ]R WDUGtR GHO GtD /D DFWLYLGDG = HV
Cost performance index (CPI) is q.q. Schedule XQDWDUHDGLItFLO(OtQGLFHGHHILFLHQFLDGHFRVWH&3,HV(O
performance index (SPI) is 0,8. There are 11 stakeholders tQGLFHGHHILFLHQFLDGHSOD]R63,HV+D\LQYROXFUDGRV
on the project. Based on this information, which of the HQHOSUR\HFWR%DVDGRHQHVWDLQIRUPDFLyQTXpGHEHUtDWRPDU
following would be the MOST concerned about? HQPD\RUFRQVLGHUDFLyQ
D Schedule. D (OFURQRJUDPD
E Float. E /DKROJXUD
F Cost. F (OFRVWH
G The number of available resources. G (OQ~PHURGHUHFXUVRVGLVSRQLEOH
3UHJXQWD
If earned value (EV)=350, actual cost (AC)=410, Planned 6L HO YDORU JDQDGR (9 HV HO FRVWH UHDO $& \ HO
value (PV)= 375, what is the cost variance (CV)? YDORUSODQLILFDGR39HV¢&XiOHVOD GHVYLDFLyQGHFRVWH
&9"
D 375.
E -25. D
F 410. E
G -60. F
G
3UHJXQWD
One common way to compute estimate at completion 8QD IRUPD GH FDOFXODU OD HVWLPDFLyQ D OD FRQFOXVLyQ ($& HV
(EAC) is to take the budget al completion (BAC) and WRPDUHOSUHVXSXHVWRDODFRQFOXVLyQ%$&\
D Divide by SPI. D 'LYLGLUORSRU63,
E Multiply by SPI. E 0XOWLSOLFDUORSRU63,
F Multiply by CPI. F 0XOWLSOLFDUORSRU&3,
G Divide by CPI. G 'LYLGLUORSRU&3,
3UHJXQWD
Estimate at completion (EAC) is a periodic evaluation of: (O FRVWH HVWLPDGR D OD FRQFOXVLyQ ($& HV XQD HYDOXDFLyQ
SHULyGLFDGH
D Value of work performed.
E Cost of work completed. D (OYDORUGHOWUDEDMRUHDOL]DGR
F Anticipated total cost at project completion. E (OFRVWHGHOWUDEDMRFRPSOHWDGR
G What it will cost to finish the job. F (O FRVWH WRWDO TXH DQWLFLSDPRV D OD WHUPLQDFLyQ GHO
SUR\HFWR
G /R TXH QRV YD D FRVWDU OR TXH TXHGD SDUD WHUPLQDU HO
WUDEDMR
3UHJXQWD
The seller tells you that your activities have resulted in an (O YHQGHGRU OH GLFH TXH VXV DFWLYLGDGHV KDQ RULJLQDGR XQ
increase in their costs. You should: DXPHQWRGHVXVFRVWHV8VWHGGHEH
D Recommend a change to the project costs. D 5HFRPHQGDUXQFDPELRHQORVFRVWHVGHOSUR\HFWR
E Have a meeting with management to find out what to E 7HQHUXQDUHXQLyQFRQODGLUHFFLyQSDUDYHUTXpKD\TXH
do. KDFHU
F Ask the seller for supporting information. F 3UHJXQWDUDOYHQGHGRULQIRUPDFLyQGHVRSRUWH
G Deny any wrongdoing. G 1HJDUFXDOTXLHUFRVDPDOKHFKD
3UHJXQWD
Your cost forecast shows that you will have a cost overrun 6XSUHYLVLyQGHFRVWHVPXHVWUDTXHDOILQDOGHOSUR\HFWRKDEUi
at the end of the Project. Which of the following should you VREUHFRVWH¢4XpHVORTXHWLHQHTXHKDFHU"
do? D (OLPLQDUULHVJRVHQODVHVWLPDFLRQHV\YROYHUDHVWLPDU
D Eliminate risks in estimates and re-estimate. E 5HXQLUVH FRQ HO SDWURFLQDGRU SDUD YHU TXp WUDEDMR VH
E Meet with the sponsor to find out what work can be SXHGHKDFHUDQWHV
done sooner. F 'LVPLQXLUODFDOLGDG
F Cut quality. G 'LVPLQXLUHODOFDQFH
G Decrease scope.
3UHJXQWD
The Project manager is allocating overall cost estimates to (OGLUHFWRUGHSUR\HFWRVHVWiDVLJQDQGRHVWLPDFLRQHVGHFRVWH
individual activities to establish a baseline for measuring JOREDOHV D DFWLYLGDGHV LQGLYLGXDOHV SDUD HVWDEOHFHU XQD OtQHD
project performance. What process is this? EDVHSDUDPHGLUHOGHVHPSHxRGHOSUR\HFWR¢'HTXpSURFHVR
VHWUDWD"
D Manage cost.
E Estimate cost. D *HVWLRQDUORVFRVWHV
F Determine budget. E (VWLPDUORV&RVWHV
G Control cost. F 'HWHUPLQDUHOSUHVXSXHVWR
G &RQWURODUORVFRVWHV
3UHJXQWD
A rough order of magnitude estimate is made during which ¢(Q TXp JUXSR GH SURFHVRV GH JHVWLyQ GH SUR\HFWRV VH KDFH
Project management process group? XQDHVWLPDFLyQGHORUGHQGHPDJQLWXG"

D Project planning. D 3ODQLILFDFLyQ
E Project closing. E &LHUUH
F Project executing. F (MHFXFLyQ
G Project initiating. G ,QLFLR
3UHJXQWD
Progress status of Project X is under revision. Work 6H HVWi UHYLVDQGR HO HVWDGR GHO SUR\HFWR ; (O HTXLSR GH
package 210 is reported by the team members to have SUR\HFWRLQIRUPDTXHHOSURJUHVRGHOSDTXHWHGHWUDEDMRKD
progressed from 0% to 30% done. Though you agree with VLGR FRPSOHWDGR GHVGH KDVWD XQ $XQTXH HVWi GH
the reported progress you do not change any progress in DFXHUGR FRQ HO SURJUHVR LQIRUPDGR 8VWHG QR FDPELD HO
the report to your customer. This is an example of: SURJUHVRHQHOLQIRUPHDVXFOLHQWH(VWRHVXQHMHPSORGH
D 0/100 rule. D 5HJODGH
E Bad project management. E *HVWLyQPDODGHOSUR\HFWR
F 50/50 rule. F 5HJODGHO
G Percent Complete rule. G 5HJODGHOSRUFHQWDMHFRPSOHWDGR
408 |de
3UHJXQWD
You are the project manager of the new Project X. The 8VWHG HV HO GLUHFWRU GH SUR\HFWRV GHO SUR\HFWR ; (O
total budget assigned in the baseline of the project is SUHVXSXHVWRWRWDODVLJQDGRHQODOtQHDEDVHGHOSUR\HFWRHVGH
800.000,00 € and have spent 320.000,00 €. You have € y ha gastado hasta la fecha 320.000,00 €. Ha
completed 34% of your project though in the approved FRPSOHWDGR HO GHO WX SUR\HFWR DXQTXH HQ VX OtQHD EDVH
baseline you should have completed 50% of the project. GHEHUtDKDEHUFRPSOHWDGR¢&XiOHVVX&3,"
What is your CPI D
D 0,40. E
E 0,68. F
F 0,85. G
G 0,57.
3UHJXQWD
completed 34% of your project though in the approved FRPSOHWDGR HO GH VX SUR\HFWR DXQTXH HQ VX OtQHD EDVH
baseline you should have completed 50% of the project. GHEHUtDKDEHUFRPSOHWDGRHO¢&XiOHV6X63,"
What is your SPI D
D 0,40. E
E 0,68. F
F 0,85. G
G 0,57.
3UHJXQWD
completed 34% of your project though in the approved FRPSOHWDGR HO GH VX SUR\HFWR DXQTXH HQ VX OtQHD EDVH
baseline you should have completed 50% of the project. GHEHUtDKDEHUFRPSOHWDGRHO¢&XiOHVHOYDORUJDQDGR"
What is the earned value? D
D 320.000,00. E
E 272.000,00. F
F 400.000,00. G
G 480,000,00.
3UHJXQWD
Project X has a budget of 200.000,00 € and is planned to El proyecto X tiene un presupuesto de 200.000,00 € y se ha
last twenty months. Both the work and the budget are SODQLILFDGRFRQXQDGXUDFLyQGHYHLQWHPHVHV7DQWRHOWUDEDMR
distributed evently across the whole project. We are at the FRPR HO SUHVXSXHVWR VH GLVWULEX\HQ XQLIRUPHPHQWH D OR ODUJR
end of month eight. The work is on schedule and you have GHOSUR\HFWR(VWDPRVDOILQDOGHOPHVRFKR(OWUDEDMRHVWiHQ
spent 85.000,00 €. What is the cost variance? HOSOD]RSlanificado y se han gastado 85.000,00 €. ¿Cuál es la
GHVYLDFLyQGHOFRVWH"
D 80.000,00.
E 115.000,00. D
F 5.000,00. E
G -5.000,00. F
G
3UHJXQWD
As you review the project results you notice you have 8VWHGHVWiDQDOL]DQGRHOGHVHPSHxRGHFRVWHVGHVXSUR\HFWR
spent 1,200,000 at the status date. You know the schedule 6HGDFXHQWDGHTXHKDJDVWDGRHQOD~OWLPDIHFKD
is not too bad, since your schedule performance index is GHHVWDGR6DEHTXHHOFURQRJUDPDQRHVWDQPDOR\DTXHVX
1.1. Considering you feel you should have spent tQGLFH GH GHVHPSHxR GHO FURQRJUDPD HV GH 7HQLHQGR HQ
$1,300,000 to this status date, what are the cost FXHQWDTXHVDEHTXHSDUDHVWDIHFKDGHHVWDGRGHEHUtDKDEHU
performance index, and the schedule and cost variances? JDVWDGR¢&XiOHVHOtQGLFHGHGHVHPSHxRGHFRVWH
\ODVGHVYLDFLRQHVGHOFURQRJUDPD\GHFRVWH"
D 1.19; 130,000; 230,000.
E 1.1; -230,000; 130,000. D
F 1.19; 230,000; 230,000. E
G 1.1; 130,000; -130,000. F
G
3UHJXQWD
You have the following information: cost performance 8VWHG WLHQH OD VLJXLHQWH LQIRUPDFLyQ tQGLFH GH GHVHPSHxR GH
index= 1.10, actual cost= 800 million, planned value= 890 FRVWHV FRVWH UHDO PLOORQHV YDORU SODQLILFDGR
million. How is the project going? PLOORQHV¢&yPRYDHOSUR\HFWR"
D The schedule is behind by 10 days. D (OFURQRJUDPDYDUHWUDVDGRGtDV
E Both the schedule and the budget are better than E 7DQWRHOFURQRJUDPDFRPRHOSUHVXSXHVWRYDQPHMRUGHOR
planned. SODQLILFDGR
F There is enough money to support an offsite team F +D\ VXILFLHQWH GLQHUR SDUD UHVSDOGDU XQ HVSDUFLPLHQWR
outing. IXHUDGHODRILFLQDSDUDHOHTXLSR
G You have no real concerns about either schedule or G 1R WLHQH TXH SUHRFXSDUVH GHO FURQRJUDPD QL GHO
budget. SUHVXSXHVWR
3UHJXQWD
'XULQJ D VRIWZDUH SURMHFW (DUQHG 9DOXH $QDO\VLV LV Durante la ejecución de un proyecto software se aplica la
SHUIRUPHG DQG JLYHV WKH IROORZLQJ UHVXOWV (9 técnica del valor ganado y se obtienen los siguientes datos: EV
$& DQG 39 :KLFK UHVXOWV DUH – 127.300, AC – 123.000 y PV – 148.300. ¿Qué resultados son
FRUUHFW" los correctos?
D CV: +4,300; SV: -21,000. D &969
E CV: -21,000; SV: +4,300. E &969
F CV: -25,300; SV: +21,000. F &969
G CV: -4,300; SV: +21,000. G &969
3UHJXQWD
Project X has a budget of 200.000,00 € and is planned to El proyecto X tiene un presupuesto de 200.000,00 € y se ha
last ten months. The project is 20% completed and is on SODQLILFDGR FRQ XQD GXUDFLyQ GH GLH] PHVHV (O SUR\HFWR HVWi
schedule. What is the BAC UHDOL]DGR HQ XQ \ QR WLHQH QL DGHODQWR QL UHWUDVR GH
DFXHUGRFRQODSODQLILFDFLyQ¢&XiQWRHVHO%$&"
D 40.000,00.
E 200.000,00. D
E
F 20.000,00.
G 8.000,00 F
G
410 |de
Respuestas (29)
Usted es el gerente de una empresa de decoración del hogar, que se especializa en locales industriales. Una empresa le ha
ofrecido un contrato. Usted ha inspeccionado el edificio y resulta ser de tipo estándar donde se relaciona fácilmente los gastos
con la superficie a decorar en metros cuadrados. Usted decide utilizar el siguiente método de estimación de costes:
Respuesta correcta
b. La estimación paramétrica implica usar las características del proyecto (parámetros) según un modelo matemático para
predecir los costes. En este caso, se multiplican los metros cuadrados por el precio por metro.
a. La estimación análoga tendría en cuenta el coste de un edificio de similares características.
c. La estimación ascendente calcularía el coste a partir de las actividades básicas del proyecto.
d. Para multiplicar metros por precio no hace falta usar un software de estimación de costes.

Las siguientes afirmaciones sobre la estimación de los costes de las actividades son todas ciertas, excepto:
Respuesta correcta
b. El tratamiento que hay que darle a las desviaciones de coste se describe en el Plan de Gestión de Costes.
a. c. y d. es información que se incluye en la estimación de los costes de las actividades.

Su gerente le ha pedido las estimaciones de costes más exactas que pueda darle. Usted elige la siguiente técnica de estimación:
Respuesta correcta
c. La estimación ascendente es la técnica de estimación más precisa. También es la que lleva más tiempo y esfuerzo.
a. La estimación análoga es generalmente la menos precisa y la más rápida de producir.
b. La estimación paramétrica suele ser precisa siempre que el proyecto admita un modelado paramétrico.
d. La estimación por tres valores es precisa solo si la desviación típica es pequeña.

Al inicio del proyecto, usted está teniendo una discusión con el patrocinador acerca de que técnicas de estimación deben
utilizarse. Usted quiere utilizar algún tipo de juicio de expertos, mientras que el patrocinador aboga por el uso de la estimación
análoga. Lo mejor que puede hacer es:
Respuesta correcta
a. La estimación análoga es un tipo de juicio de expertos.
b. El coste del ciclo de vida del producto ha de tenerse siempre en cuenta.
c. No tiene sentido: Lógicamente, el patrocinador será siempre el mayor interesado en una estimación exacta.
d. Asume que la estimación análoga no es un tipo de juicio de expertos.

La estimación análoga:
Respuesta correcta
d. Utiliza técnicas de estimación descendentes (b.) y utiliza datos de relaciones históricas (c.).
a. La estimación análoga es contraria a la estimación ascendente. No deberían usarse a la vez.
b. La estimación análoga utiliza técnicas de estimación descendentes, pero es más correcta la d.
c. En la estimación análoga se buscan proyectos de características similares y se analiza cómo se relacionan con el proyecto
actual, pero es más correcta la d.

La reserva de gestión debe:
Respuesta correcta
d. Las reservas de gestión sirven para hacer frente a riesgos desconocidos.
a. Describe una acción no ética.
b. Las reservas pueden trasladarse al cronograma como margen de seguridad de las actividades, siempre que se documente
apropiadamente. Sin embargo, esto produce un camino crítico más largo, no más corto.
c. Las reservas de gestión no forman parte de la línea base de costes. Para aplicarlas, el equipo de dirección del proyecto
debe contar con la aprobación de la dirección.

Un director de proyecto ha finalizado la descripción detallada de la EDT y ha estimado el coste de cada paquete de trabajo. Para
crear la línea base de costes, el director de proyecto debe:
Respuesta correcta
b. Los costes de los paquetes de trabajo más las reservas para contingencias para riesgos dan el presupuesto de la línea base
de costes.
a. y d. Se usan al determinar los costes de las actividades, no al crear la línea base de costes.
c. La línea base de costes no incluye las reservas de gestión.

El Coste del Ciclo de Vida consiste en:
Respuesta correcta
a. El coste del ciclo de vida e tienen en cuenta los costes del proyecto y del producto posterior.
b. Esta afirmación se refiere al concepto de “análisis del valor”.
c. y d. No son acepciones recogidas en la guía PMBOK.

¿Cómo se denominan las cuentas para asignar y mantener los fondos para imprevistos desconocidos?
Respuesta correcta
a. Reservas de gestión.
412 |de

b. Los costes hundidos son aquellos que han ocurrido y que no tiene sentido considerar a la hora de replanificar.
c. El coste de la inflación suele tomarse como un supuesto a efectos de poder estimar.
d. Las reservas de contingencias se aplican a riesgos previstos.
La teoría de la curva de aprendizaje dice que:
Respuesta correcta
c. Esta teoría viene a decir que cuanta más experiencia se tiene en la ejecución de una actividad, más rápido se ejecuta y por
lo tanto se es más productivo y se reduce el coste medio unitario. No obstante existe un límite infranqueable, variable
dependiendo de la actividad, que impide que sigamos reduciendo el tiempo en el que ejecutamos una acción.

a. b. y d. Son afirmaciones que no están relacionadas con el concepto de la curva de aprendizaje.

Las reservas de gestión son:
Respuesta correcta
d. Son cuentas para asignar y mantener fondos para contingencias imprevistas.
a. El efecto de la inflación debe tenerse en cuenta en las estimaciones de costes de las actividades.
b. Los bonos a dirección no se extraen de las reservas de gestión.
c. La estimación con margen de seguridad (padding) no es buena práctica y es desaconsejada por PMI.
La diferencia entre línea base de costes y el presupuesto de costes se puede describir mejor como:
Respuesta correcta
d. Reserva de gestión se define como la diferencia entre el coste presupuestado y el coste objetivo planificado en la línea
base de costes del proyecto.

a. La reserva de contingencia va incluida en la línea base de costes.
b. La estimación de costes del proyecto no tiene nada que ver la pregunta formulada. Esta respuesta se descarta
automáticamente.
c. Las cuentas de costes se utilizan para controlar los costes incurridos en cierto nivel de desglose de la EDT. No tiene nada
que ver con la pregunta que se formula aquí.
Está a punto de responsabilizarse de un proyecto de otro director de proyectos y descubre la siguiente información sobre el
proyecto: La actividad Z tiene un comienzo temprano (ES) del día 15 y un comienzo tardío del día 20. La actividad Z es una tarea
difícil. El índice de eficiencia de coste (CPI) es 1,1. El índice de eficiencia de plazo (SPI) es 0,8. Hay 11 involucrados en el proyecto.
Basado en esta información, qué debería tomar en mayor consideración:
Respuesta correcta
a. El proyecto va con retraso (SPI < 1), por lo que debe que prestar una especial atención al cronograma.

b. Una holgura de 5 días en una actividad no es preocupante, en principio. Ni siquiera sabemos si está en el camino crítico.
c. El proyecto va por debajo de costes (CPI > 1).
d. La pregunta informa del número de involucrados, no del número de recursos disponible.
Si el valor ganado (EV) es 350, el coste real (AC) = 410 y el valor planificado (PV) es 375. Cuál es la desviación de coste (CV)
Respuesta correcta
d. es la respuesta correcta, CV= EV – AC= 350 – 410 = -60. Es conveniente en recordar que EV es siempre el primer término
en las fórmulas.
Las otras respuestas no son válidas
Una forma de calcular la estimación a la conclusión (EAC) es coger el presupuesto a la conclusión (BAC) y:
Respuesta correcta
d. La fórmula para el EAC es BAC/CPI. Hay que recordar las formulas principales para poder elegir la respuesta adecuada.
El coste estimado a la conclusión (EAC) es una evaluación periódica de:
Respuesta correcta
c. Definición de EAC (Estimate At Completion).

a. Definición de EV (Earned Value).
a. Definición de AC (Actual Cost).
d. Definición de ETC (Estimate To Complete).
El vendedor le dice que sus actividades han originado un aumento de sus costes. Usted debe:
Respuesta correcta
c. Es la respuesta correcta. Es una pregunta que incluye la responsabilidad social y profesional, las compras y los costes. La
mejor cosa a hacer es conseguir información adicional para saber qué ha pasado y así poder tomar una acción correctiva
de cara al futuro, sobre la base de las causas.

a. y b. y c. ignoran las posibles causas.

Su previsión de costes muestra que al final del proyecto habrá sobrecoste. ¿Qué es lo que tiene que hacer?
Respuesta correcta
a. La previsión de costes no debe estar basada en estimaciones imprecisas.
b. Planificar las actividades es responsabilidad del director de proyectos, no del patrocinador.
c. y d. tienen impactos negativos y provocan retrabado (más sobrecoste).
El director de proyectos está asignando estimaciones de coste globales a actividades individuales para establecer una línea base
para medir el desempeño del proyecto. ¿De qué proceso se trata?
414 |de
Respuesta correcta
c. En el proceso 7.3 Determinar el presupuesto se calcula la línea base de costes a partir de los costes de las actividades.
a. Gestión de costes es un área de conocimiento, no un proceso.
b. El proceso 7.2 Estimar los costes ya se ha superado, puesto que ya se tiene el coste de las actividades individuales.
d. El proceso 7.4 Controlar los costes usa la línea base de costes.
¿En qué grupo de procesos de gestión de proyectos se hace una estimación del orden de magnitud?
Respuesta correcta
d. Esta estimación grosera se hace al principio del proyecto, cuando no se conoce mucho del mismo.
Se está revisando el estado del proyecto X. El equipo de proyecto informa que el progreso del paquete de trabajo 210 ha sido
completado desde 0% hasta un 30%. Aunque está de acuerdo con el progreso informado, Usted no cambia el progreso en el
informe a su cliente. Esto es un ejemplo de:
Respuesta correcta
a. El progreso 0/100 solo asigna progreso de 100% cuando se ha completado la actividad, asignando 0% de progreso para
cualquier otro progreso.

b. No es concluyente, ya que no hay indicios para concluir que hay mala gestión.
c. La regla 50/50 asigna un progreso de 50% cuando la actividad ha comenzado.
d. No es correcta ya que no se reporta en el progreso el porcentaje real completado.
Usted es el director de proyectos del proyecto X. El presupuesto total asignado en la línea base del proyecto es de 800,000,00 €
y ha gastado hasta la fecha 320.000,00 €. Ha completado el 34% del tu proyecto aunque en su línea base debería haber
completado 50%. ¿Cuál es su CPI?
Respuesta correcta
c. CPI = EV/AC = 800*34% / 320 = 0,85.
y ha gastado hasta la fecha 320.000,00 €. Ha completado el 34% de su proyecto, aunque en su línea base debería haber
completado el 50%. ¿Cuál es su SPI?
Respuesta correcta
b. SPI = EV/PV = 800*34% / (800*50%) = 34/50 = 0,68.
y ha gastado hasta la fecha 320.000,00 €. Ha completado el 34% de su proyecto aunque en su línea base debería haber
completado el 50%. ¿Cuál es el valor ganado?
Respuesta correcta
b. EV = 800*34% = 272 k€.
El proyecto X tiene un presupuesto de 200.000,00 € y se ha planificado con una duración de veinte meses. Tanto el trabajo como
el presupuesto se distribuyen uniformemente a lo largo del proyecto. Estamos al final del mes ocho. El trabajo está en el plazo
planificado y se han gastado 85.000,00 €. ¿Cuál es la desviación del coste?
Respuesta correcta
d. La desviación del coste se define como EV-AC. Recordar que siempre viene primero EV. El valor ganado, al estar en plazo,
es decir al no tener ningún retraso, es lo mismo que el valor planificado, que es de 80.000,00 € al final del octavo mes por
estar el trabajo y presupuesto distribuido uniformemente a lo largo del proyecto. El Coste real AC es de 85.000,00 €. Por lo
tanto la desviación de coste = EV- AC = 80.000,00 – 85.000,00 = -5.000,00 €.
Usted está analizando el desempeño de costes de su proyecto. Se da cuenta de que ha gastado 1.200.000 en la última fecha de
estado. Sabe que el cronograma no es tan malo, ya que su índice de desempeño del cronograma es de 1,1. Teniendo en cuenta
que sabe que para esta fecha de estado debería haber gastado 1.300.000. ¿Cuál es el índice de desempeño de coste y las
desviaciones del cronograma y de coste?
Respuesta correcta
d. Datos AC=1200; SPI=1,1; PV=1300. EV=PV*SPI=1300*1,1=1430.
Entonces CPI=EV/AC=1430/1200= 1,19; SV=EV-PV=1430-1300=130; CV=EV-AC=1430-1200=230.
Usted tiene la siguiente información: índice de desempeño de costes= 1,10; coste real= 800 millones; valor planificado= 890
millones. ¿Cómo va el proyecto?
Respuesta correcta
d. Al ser CPI=1,1 usted no tiene que preocuparse del desempeño de costes. Como SPI es prácticamente 1 tampoco tiene que
preocuparse del desempeño del cronograma: SPI=EV/PV; EV=AC*CPI=800*1,1=880; SPI=880/890=0,99.
Durante la ejecución de un proyecto software se aplica la técnica del valor ganado y se obtienen los siguientes datos: EV 127.300;
AC 123.000 y PV 148.300. ¿Qué resultados son los correctos?
Respuesta correcta
a. La desviación del coste se calcula CV = EV–AC y la desviación del cronograma se calcula SV = EV–PV.

b. c. y d. Los resultados no se ajustan a las operaciones correctas.
El proyecto X tiene un presupuesto de 200.000,00 € y se ha planificado con una duración de diez meses. El proyecto está
realizado en un 20% y no tiene ni adelanto ni retraso de acuerdo con la planificación. ¿Cuánto es el BAC?
Respuesta correcta
b. BAC se define como Budget At Completion, es decir presupuesto a la terminación. La respuesta correcta es la b. ya que
200.000,00 es el presupuesto total del proyecto.
416 |de
Gestión
de la Calidad
del Proyecto
Planificar la Gestión de la Calidad .................................................................................................. 433
Realizar el Aseguramiento de Calidad .......................................................................................... 437
Controlar la Calidad .............................................................................................................................. 439
Preguntas (52) ......................................................................................................................................... 447
Respuestas (52) ....................................................................................................................................... 461

El Director de Proyectos A Examen Guía de Estudio ... - (PG 233 - 433)

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 Gestión

 Planificar la Gestión del Alcance...................................................................................................... 229

 Recopilar Requisitos ............................................................................................................................. 231

 Definir el Alcance ................................................................................................................................... 239

 Crear la EDT/WBS .................................................................................................................................. 242

 Validar el Alcance................................................................................................................................... 246

 Controlar el Alcance ............................................................................................................................. 248

 Terminología del PMI® ...................................................................................................................... 250

 Consideraciones para el examen PMP®/CAPM® ................................................................... 255

 Preguntas (30) ......................................................................................................................................... 256

 Respuestas (30) ....................................................................................................................................... 264

En el contexto del proyecto, el término

1 Puede descargar la presentación en PDF correspondiente a este capítulo en: http://goo.gl/EslwyV

&RUUXSFLyQGHO$OFDQFH Scope Creep

3. Miembros del equipo, paquetes de trabajo, EDT, cuentas de control.

13 Estándar M La suma de productos, servicios y resultados a ser proporcionados como un proyecto.

hacer y qué no hay que hacer).

Los nombres en inglés se transcriben a continuación:

Project Management Plan Project Documents

 Change management plan  Activity attributes  Project schedule

Plan de Gestión del Proyecto Documentos del Proyecto

egistro de cambios Matriz de trazabilidad de requisitos

Planificar la Gestión del Alcance

5.1.2 Herramientas y Técnicas

La Guía del PMBOK® distingue las siguientes categorías de requisitos:

5.2.2 Herramientas y Técnicas

 En la industria de desarrollo de software, por

 En el sector de fabricación, se utiliza el despliegue

 En los métodos ágiles, los requisitos se

los requisitos con unanimidad, es el juego conocido como

 5.2.2.6 Cuestionarios y encuestas: Son conjuntos de preguntas escritas, diseñadas

La técnica para hacer encuestas

¿cómo se sentiría si el requisito se

 5.2.2.11 Análisis de documentos: Se utiliza para obtener requisitos mediante el examen de la

5.3.2 Herramientas y Técnicas

Principales diferencias entre acta de constitución y el enunciado del alcance:

para consensuar el alcance entre el equipo y el

 5.3.3.2 Actualizaciones a los documentos del proyecto: Ejemplos de documentos susceptibles de

Hay algunos tipos específicos de EDT orientadas a producto:

5.4.2 Herramientas y Técnicas

Si después de seguir el proceso predeterminado no se obtiene una respuesta de aceptación, se recomienda

5.5.2 Herramientas y Técnicas

 5.6.1.2 Documentación de requisitos: Los requisitos bien documentados facilitan la detección de

5.6.2 Herramientas y Técnicas

Terminología del PMI®

sistema de dirección de proyectos general. Es un conjunto de procedimientos formalmente documentados

resultados a ser entregados por el proyecto.

Consideraciones para el examen PMP®/CAPM®

correcto? ¿Es válido?

 El control de la calidad se realiza antes que la verificación del alcance.

Poor scope definition directly affects all of the following 8QDGHILQLFLyQGHILFLHQWHGHODOFDQFHDIHFWDGLUHFWDPHQWHDWRGR

deliverables meet the specifications, and provides a HQWUHJDEOHVFXPSOHQODVHVSHFLILFDFLRQHV\SURSRUFLRQDOD

 Respuestas (30)

Respuesta 2 (Guía del PMBOK® Sección 5.3)

Las otras respuestas no son válidas, ya que

Respuesta 3 (Guía del PMBOK® Sección 5.3)

Respuesta 4 (Guía del PMBOK® Sección 5.1)

Respuesta 5 (Guía del PMBOK® Sección 5.3)

Respuesta 6 (Guía del PMBOK® Sección 5.3)

Respuesta 7 (Guía del PMBOK® Sección 5.4)

Respuesta 8 (Guía del PMBOK® Sección 5.4)

c. y d. no son herramientas válidas para crear la EDT.

Respuesta 9 (Guía del PMBOK® Sección 5.4)

Gestión

Planificar la Gestión del Alcance...................................................................................................... 229

Recopilar Requisitos ............................................................................................................................. 231

Definir el Alcance ................................................................................................................................... 239

Crear la EDT/WBS .................................................................................................................................. 242

Validar el Alcance................................................................................................................................... 246

Controlar el Alcance ............................................................................................................................. 248

Terminología del PMI® ...................................................................................................................... 250

Consideraciones para el examen PMP®/CAPM® ................................................................... 255

Preguntas (30) ......................................................................................................................................... 256

Respuestas (30) ....................................................................................................................................... 264

&RUUXSFLyQGHO$OFDQFHScope Creep

Change management plan Activity attributes Project schedule

Planificar la Gestión del Alcance

En la industria de desarrollo de software, por

En el sector de fabricación, se utiliza el despliegue

En los métodos ágiles, los requisitos se

5.2.2.6 Cuestionarios y encuestas: Son conjuntos de preguntas escritas, diseñadas

5.2.2.11 Análisis de documentos: Se utiliza para obtener requisitos mediante el examen de la

5.3.3.2 Actualizaciones a los documentos del proyecto: Ejemplos de documentos susceptibles de

5.6.1.2 Documentación de requisitos: Los requisitos bien documentados facilitan la detección de

Terminología del PMI®

Consideraciones para el examen PMP®/CAPM®

El control de la calidad se realiza antes que la verificación del alcance.

Respuestas (30)

Planificar la Gestión del Cronograma............................................................................................ 287

Definir las Actividades.......................................................................................................................... 290

Secuenciar las Actividades ................................................................................................................. 292

Estimar los Recursos de las Actividades ....................................................................................... 296

Estimar la Duración de las Actividades ......................................................................................... 299

Desarrollar el Cronograma................................................................................................................. 304

Controlar el Cronograma.................................................................................................................... 320

Terminología del PMI® ...................................................................................................................... 324

Consideraciones para el examen PMP®/CAPM® ................................................................... 331

Preguntas (47) ......................................................................................................................................... 332

Respuestas (47) ....................................................................................................................................... 344

Change management plan Activity attributes Project schedule

Planificar la Gestión del Cronograma

Definir las Actividades

Secuenciar las Actividades

Estimar los Recursos de las Actividades

Estimar la Duración de las Actividades

Una duración de 10 días.

(MHUFLFLR . Su equipo de gestión está planificando dos

Desviación estándar de AB = 25 = 5 días.

(MHUFLFLR. Calcular el camino crítico y su duración en esta red PDM:

(MHUFLFLR. Calcular el camino crítico y su duración en esta red PDM: