Interesa
Del “made in USA”
al “made in China”... y vuelta
Por Álvaro Rojas, Aceprensa
El aumento de los costos laborales en China y la preocupación por la salvaguarda de
la propiedad intelectual, entre otros factores, están motivando el retorno de algunas
producciones a EE. UU.
Una línea de montaje de dispositivos Apple se acti-
va en un santiamén. La legión de 8000 operarios se
despierta a media noche, toma una taza de té y un
bizcocho, y en media hora está lista para colocar los
vidrios de pantalla a decenas de miles de unidades
de un nuevo modelo de iPad.
Así sucede en China, y es ese el mayor deseo de cual-
quier empresario: la posibilidad de contar, de un gol-
pe, con los brazos suficientes para asimilar cualquier
pedido. De esa agilidad depende la más rápida colo-
cación de un artículo en el mercado, en cantidades
suficientes para satisfacer la demanda de millones
de potenciales consumidores.
Esa aspiración, en las tres últimas décadas, se ha
hecho realidad cotidiana en el país asiático, que
cuenta con una disponibilidad de fuerza laboral a
tiempo y a destiempo (difícilmente una cama en
un dormitorio colectivo, una taza de té y un biz-
cocho tengan atractivo suficiente para enlistar a
8000 obreros estadounidenses, belgas o japoneses
en una planta de ensamblaje), unos costos salaria-
les muy bajos (solo el 2 % del precio de venta de
un iPad se destina a pagar sueldos chinos), y un
mercado interno de 1300 millones de personas.
Tal vez por esa razón, el finado Steve Jobs, funda-
dor de Apple, no dudó en contestar al presidente
estadounidense Barack Obama, durante una cena
en 2011, que los puestos de trabajo que mantiene
la compañía en el gigante asiático no regresarían “ja-
más” a suelo norteamericano.
China ya no es tan barata
La cautela aconseja, no obstante, aquello de “nunca
digas nunca”. Una fuente del Boston Consulting Group
aseguraba en abril pasado que cerca de un tercio de
las compañías norteamericanas presentes en China y
con beneficios anuales de más de mil millones de dó-
lares, está planeando devolver las fábricas a EE. UU.,
lo que podría significar entre dos y tres millones de
nuevos puestos de trabajo.
“Cuando se pagaban 58 centavos por hora, retornar
las fábricas era imposible, pero a tres o seis dólares,
que es el nivel actual de los salarios en la China costera,
cambian todas las variables de la ecuación”, informó
Harold L. Sirkin, ejecutivo de la empresa consultora.
Ello era de esperar, y es justo: con la prosperidad evi-
dente ante sus ojos, los trabajadores chinos quieren ver
aumentadas sus pagas, acortados sus abusivos horarios
laborales, y recibir algunos otros beneficios, a semejanza
de los que exigieron en su momento los obreros taiwane-
ses, surcoreanos y japoneses. Y es una de las causas
por las que, según The Economist, los costos laborales
se han ido incrementando a razón de un 20 % anual.
No es este, sin embargo, el único factor que está ha-
ciendo pensar a los empresarios norteamericanos en
volver a casa.
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 Interesa
Aunque la estrategia “en China
para China” sigue marcando pauta,
los empresarios norteamericanos
han rebajado sus expectativas, y
solo el 20 % aseguró que ese país
continuará siendo el mejor destino
de su inversión.
EE. UU.: Un alto potencial productivo
El Nexus Q Home Media Player es un artilugio desa-
rrollado por Google para conectar inalámbricamente
a Internet el sistema de TV o sonido de un hogar, lo
que permite descargar audio y video de la red. Los
ingenieros que han creado el utensilio, dotado de
un microprocesador similar al de los smartphones
y siete circuitos impresos, han confesado que han
podido encontrar la casi totalidad de los componen-
tes en fábricas de EE. UU. Y la planta donde se han
ensamblado queda a solo 15 minutos en coche de
la sede de Google.
Precisamente lo contrario –la dificultad para tener a
mano todas las partes integrantes de un producto–
es lo que había convencido a muchos de ir a acoplar
sus artículos a China, donde existe toda una red de
plantas suministradoras en torno a gigantescos cen-
tros de ensamblaje como el de Foxconn, en Shen-
zhen. Allí, con 230 000 empleados distribuidos en
turnos de 12 horas, por seis días a la semana, cual-
quier proceso es muy rápido. Además, la posibilidad
de reunir 8700 ingenieros industriales para dirigir a
ese volumen de trabajadores –según Apple, ello to-
maría no menos de nueve meses en EE. UU.– indujo
a compañías como Amazon, Dell, Hewlett-Packard,
Motorola, Nintendo, Nokia, Samsung y Sony, entre
otras, a optar por utilizar las ventajas chinas.
Ahora bien, según analistas, EE. UU. posee aún
un formidable potencial productivo, y los mismos
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beneficios monetarios que ha alcanzado China en
su producción industrial los ha obtenido EE. UU. con
la décima parte de la fuerza laboral con que lo ha
hecho aquella.
Además de este aspecto a favor, otros criterios
pueden estar persuadiendo a los que, como Ste-
ve Jobs, un día se declararon orgullosos del ma-
de in USA y una semana más tarde plantaron sus
empresas en el sureste chino. El alza en los precios
de la energía y el transporte, el riesgo del robo de
la propiedad intelectual, y la ventaja de que los
directivos estadounidenses del proceso industrial
puedan desplazarse rápidamente a las instalaciones
fabriles –no en vuelos de 16 horas–, funcionan como
excelentes argumentos.
El transporte se encarece
Las compañías Chesapeake Bay Candle y Peerles AV
han tomado nota. Según The Economist, la primera
solía embarcar en China, con destino a EE. UU., car-
gamentos de sus hermosas velas. Más tarde, cuan-
do Washington decidió subir los aranceles a los pro-
ductos fabricados en el gigante asiático, la empresa
comenzó a producirlas en Vietnam. Pero en junio
de 2011 abrió una fábrica altamente automatizada
en Maryland. Además de por el incremento de los
costos de producción en Asia y el encarecimiento
del transporte, la empresa explicó que contar con
un centro de investigaciones y desarrollo en esa ins-
talación le permitiría responder con mayor agilidad
a las nuevas tendencias.
En el caso de Peerles AV, que produce soportes me-
tálicos para todo tipo de equipos de TV, la empresa
se marchó a China en 2002 en busca de sustituir sus
producciones de acero por las de aluminio. Cuan-
do las ventas de televisores de pantalla plana se in-
crementó, Peerles comenzó a encontrar por todo
el mundo copias falsificadas de sus productos. Ello
convenció a sus directivos de que había llegado la
hora de regresar a EE. UU.
Además, según el presidente de la compañía, Mike
Campagna, “el costo total de fabricar en China no
es tan económico como parece ser”, toda vez que
ascendieron los costos de transporte marítimo, los
contenedores eran caros, y había que mantener
ciertas cantidades de productos en ambos países,
lo que dificultaba reaccionar ante las exigencias del
mercado. Un cambio de diseño podía tomar seis
meses para ser implementado. Ahora, en EE. UU.,
solo un par de semanas.
Atrayente, pero menos
Las perspectivas, traducidas en porcentajes, vienen a
apuntalar lo que hasta ahora parece una tendencia
en ciernes. Una encuesta dada a conocer en marzo
por la Cámara de Comercio Estadounidense en China
(AmCham), arrojó que un 75 % de las compañías nor-
teamericanas esperan que sus negocios en el país asiá-
tico crezcan a un ritmo más lento durante 2012, ante
el mencionado aumento en los costos de operación.
Según el sondeo, el 82 % de las empresas dijo que
tales incrementos han dificultado la operación de
La demografía es el punto débil
de China Por Aceprensa
A consecuencia de la política del hijo único, China experimenta un envejecimiento
acelerado que a mediados de siglo será económica y socialmente difícil de sostener.
El régimen comunista chino creyó que la superpo-
blación amenazaba el futuro del país. El supuesto
remedio, una dura política de control de la natali-
dad, es la causa de la verdadera amenaza que aho-
ra pesa sobre el país. La demografía es el talón de
Aquiles de China, dice The Economist.
En 30 años, la fecundidad china ha caído de 2.6
a 1.56 hijos por mujer; la registrada en Shanghái,
0.6, es probablemente la más baja del mundo. A
sus negocios, mientras que el 89 % considera que
esto daña la ventaja competitiva del país.
Asimismo, aunque la estrategia “en China para Chi-
na” (la producción de bienes y servicios para el enor-
me mercado local) sigue marcando pauta, los empre-
sarios norteamericanos han rebajado sus expectati-
vas, y solo el 20 % aseguró que ese país continuará
siendo el mejor destino de su inversión, frente a un
31 % que así lo calificó en 2011.
Como se observa, los datos aún no dan para senten-
cias concluyentes en el tema, pero en cierto sentido
sí que están anunciando un viraje. De que EE. UU.
invierta más recursos en la superación profesional
de sus ingenieros –tal fue la condición expresa de
Jobs a Obama–, y de que cree redes de suministro
más rápidas y cercanas a los centros de innovación
tecnológica, dependerá que la subida del listón en
China se transforme o no en una nueva oportuni-
dad en la orilla este del Pacífico.
mediados de siglo, China comenzará a perder po-
blación. Pero lo peor de esta evolución es el rápido
envejecimiento, que exigirá del país unos enormes
recursos sin tiempo para generarlos.
La edad media de la población china ha subido de 22
años en 1980 a 34.5 en 2010, un nivel próximo al de
los países más ricos: por ejemplo, en Estados Unidos,
es 37 años. Pero en 2050 China los habrá sobrepasado:
con 49 años, la edad media será entonces casi nueve
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