¿PRINGARSE O
NO PRINGARSE?
EL PROBLEMA DE LA PARTICIPACIÓN
EN LAS ORGANIZA ClONES.
ELEMENTOS PARA EL DIA GNOSTJCO
Josep M. Rueda Palenzuela
Psicólogo. Cap del Servei de Serveis Socials Dipufació de Baréelona
l. INTRODUCCJON O
POSICIONDELAUTOR
Es r.esponsabilid~d de los políti.cos y
U de los cuadros tecn1cos supenores
el que dispongamos o no, hoy, de
unos servicios sociales progresistas y ade-
cuados al cambio social que necesitamos.
Puede servir como justificante el des-
conocimiento que pueden tener sobre las
complejidades de la organización pero en
ningún caso exime, pues si asumieron la
responsabilidad de actuar es lógico que
asumieran el saber de aquellos que sobre
organización entienden, más allá del acto
de mandar (y si no, miremos como hacen
los dirigentes en las organizaciones priva-
das-lucrativas).
2. SERA responsabilidad de los equi-
pos de base la situación actual en la que nos
encontramos, cuando habiéndose detecta-.
do y señalado los límites del modelo, y la
crisis en la cual se encuentra, continúen
empeñados a mantenerse en la actual si-
tuación, pidiendo MAS DE LO MISMO, y
no disponiéndose a un debate responsable
que permita encontrar nuevas propuestas
a partir de los límites que tiene la actual
realidad.
3. Es desde esta perspectiva de res-
ponsabilidad que pretendemos abordar el
artículo que se nos ha encargado.
Hablar de participación en la organi-
zación es hablar de implicación en la mis-
ma; Es volver a situar la utilidad de los servi-
cios sociales, de los servicios personales.
Vamos a hacer una serie de considera-
ciones a la organización, pero no a cual-
quier organización, sino a las que se englo-
ban dentro del esquema de servicios
personales.
Vamos a exponer nuestra reflexión, a
partir de nuestra experiencia en el 'trabajo
con organizaciones en SERVICIOS SOCIA-
LES, EDUCATNAS, CULTURALES y de
SALUD. Evidentemente no hablaremos de
empresas productoras de productos mate-
riales; sino de organizacioneS que producen
prestaciones, actuaciones, intervenciones.
4. Hablar de participación en la orga-
nización es una redundancia, pues nos or-
ganizamos para participar y participamos
organizándonos. Desde esta ópti~a el artí-
culo debiera establecer, QUE ES UNA OR-
GANIZACION, COMO FUNCIONA, CO-
MO SE ESTABLECEN LOS OBJETIVOS,
LOS ENCARGOS, COMO SE CONTRO-
LA, etc. Novamosahacerlo.
23
RTS
 5. Vamos a entrar en materia desde
una visión distinta, señalando la CONTRA-
DICCION que conlleva la organización. La
ORGANIZACIONES A LA VEZ AFIRMA-
CION YLA NEGACION DE LA PARTICI-
p ACI ON. La organización reclama a la per-
sona para funcionar y evita que la persona
esté en el funcionamiento. Es por lo tanto
posibilidad y límite.
Según como se resuelva la contradic-
ción se podrá hablar de UNA ORGANIZA-
CION DONDE SUS COMPONENTES ES-
TEN IMPLICADOS O DESIMPLICADOS.
JI. COMO ENTENDEMOS EL
PROBLEMA
H Todos estamos (o debiéramos es-
lk!JJ tar) de acuerdo cuando habla-
q~e
mos de organuacmn nos refenmos
a UNOS OBJETIVOS, a una ESTRUCTU-
RA DE RELACIONES, a unos EFECTOS
que produce, a unos PROCESOS que le ca-
racterizan y una visión de futuro o de CON-
TINUIDAD.
7. Todos estamos (o debiéramos es-
tar) de acuerdo que toda la organización
está sometida a una tendencia ENTROPI-
CA o de pérdida de capacidad para obte-
ner y mantener los objetivos para los cuales
fue instituída.
Si es más fácil podemos traducir en-
tropia por ENFERMEDAD de la ORGANI-
ZACION, aunque sea una licencia dema-
siado clínica.
8. De acuerdo con la experiencia
acumulada la ENTROPIA (o ENFERME-
DAD) de la organización puede localizarse
en una o en varias de las dimensiones de la
misma. Así, en el plano más ideológico, el
de los OBJETIVOS, podemos detectar co-
mo fenómeno inductor de entropía LA
ALIENACION. En el plano de la estructura
24
RTS
LA BUROCRATIZACION de los compor-
tamientos. En el plano de la relación con la
comunidad LA CERRAZON ORGANIZA-
TIVA. En el plano de los procesos la domi-
nancia de LO INSTITUIDO. En el plano
de la continuidad el INMEDIATISMO.
9. ALIENACION, BUROCRACIA,
CERRAZON, O INSTITUIDO e INME-
DIANTISMO son los factores inductores
de laENTROPIA.
Si una organización puede ser diag-
nosticada en términos de estar afectada
por todos ellos, podemos hablar de una
ORGANIZACION INUTIL, RIGIDA, etc.
Es una organización que no teniendo ra-
zón de existir continua manteniéndose.
I O. ¿Podemos hablar de un estado
contrario al estado ENTROPICO? ¿De un
estado de salud de la organización contra-
rio al de enfermedad?. Sí, siempre que po-
damos establecer una organización donde
hayan sido controlados o eliminados los in-
ductores de ENTROPIA. Esa organización
poseerá una fuerza contraria a la entropia
(pérdida de información y de capacidad de
obtener los objetivos); esa fuerza contraria
se la conoce como NEGANTROPIA (au-
menta la capacidad de procesar la informa-
ción y la capacidad de obtener mejor los
objetivos propuestos).
11. ¿Qué impide que este cambio se.
produzca? Los MECANISMOS DE RESIS-
TENCIA que individual y colectivamente,
establece todo grupo humano, para evitar
el cambio.
¿Qué es un mecanismo de resisten-
cia? Un mecanismo de resistencia es un
comportamiento individual y colectivo, no
consciente, que moviliza grandes emocio-
nes en forma de ansiedad y/ o angustias
que dificultan que el sujeto y el grupo
adopten nuevos comportamientos, nuevas
ideas, etc.
Debe quedar claro que los mecanis-
mos de resistencia son saludables cuando
impiden que seamos «muñequitos» de las
voluntades exteriores, pero se vuelven pa-
tológicos cuando impiden a los individuos,
al grupo, a la organización, encontrar pro-
puestas más adecuadas a los problemas que
nos afectan y que requieren ser soluciona-
dos,
Las resistencias son los mecanismos
que se anteponen al cambio, son los meca-
nismos que hacen que la organización no
evolucione, regrese a lo anterior, a lo viejo,
a la inoperancia, etc.
12, ¿Pueden ser tratados los mecanis-
mos resistenciales? Evidentemente, me-
diante procedimientos que acompañen el
cambio tanto conductual como el cambio
de valencias de las emociones (pasando de
angustiosas a seguridad, etc,)
Existen muchos procedimientos se-
gún estén más o menos alejados de la orga-
nización como proceso. Procedimientos
de formación-socialización, procedimien-
tos de asesoramiento a la dirección, proce-
sos de análisis, etc.
Nos centraremos en este articulo en
señalar y destacar el papel del ANALISIS,
como instrumento vinculado directamente
a la organización y con capacidad de provo-
car cambios tanto en las conductas como
en las emociones que las acompañen.
Según el tipo de resistencias que que-
remos trabajar tendremos modalidades de
ANALISIS distintas,
13, ¿Implica, la diversidad de trata-
mientos, una diversidad de tipos de resis-
tencia? SI, existen múltiples modos de me-
canismos de resistencias y además pueden
ordenarse jerárquicamente, de más a me-
nos potente según estén más o menos vin-
culados a lo psicológico de los individuos,
Algunas de estas resistencias están li-
gadas a los comportamientos mentales,
otras están ligadas a los comportamientos
conductuales, otros están ligados a la vez
en ambos.
De hecho podemos hablar de meca-
nismos resistenciales ideológicos, cultura-
les, sociales, pSicosociales y psicológicos.
De todos ellos hablaremos en este artículo
menos de los psicológicos; los mecanismos
resistenciales psicológicos están detrás de
todos los otros tipos, y se ponen en movi-
miento cuando alguno de los otros modos
de resistencia se debilita.
14. Pero volvamos al principio, las or-
ganizaciones pueden volverse inútiles, en-
ferman, etc. entran en un proceso ENTRO-
PICO, pero las organizaciones pueden
recuperar su utilidad social si somos capa-
ces de inducir un proceso opuesto, un pro-
ceso NEGANTROPICO,
Hablar de la participación, de la im-
plicación en la organización, es abordar el
paso de la ENTROPIA a la NEGANTRO-
PIA, de la enfermedad de la organización a
la salud de la misma, de la inutilidad social
de la organización a la utilidad necesaria,
etc.
Vamos a entrar en el análisis-de los in-
ductores de la entropia (Cuadro pág, 26),
Ill. EL ANALISIS DEL
PROBLEMA Y DE LA
SOLUCION
Pero ¿qué es la ALIENACION? Es
[ID] un estado mental individual y co-
lectivo, más o menos compartido,
pero siempre dominante en la organiza-
ción, que consiste:
a) En la sustitución del pensamiento
activo, creativo y crítico por un pensamien-
to formado por tópicos, estereotipos o co-
modines que se utiliza para hablar tanto
25
RTS
DIMENSIONES inductores de inductores de mecanismos propuestas de
DELA Entropía negantropía que se oponen tratamientos
ORGANIZACION al cambio
OBJETIVO alienación conciencia resistencias análisis
ideológicas semiológico
conductual
ESTRUCTURA burocracia adhocracia resistencias análisis
culturales organizacional
EFECTOS cerrazón apertura resistencia análisis
(eficacia (impacto) a lo social sistemico
interna)
PROCESOS instituído instituyente resistencia análisis
psico-social institucional
PROYECCION inmediatista proyección resistencia análisis
en el futuro psico-social proyectos

del nosotros, como de hi organización, co- que hacemos, así como la manera como lo
mo de los usuarios. hacemos.

b) En vivimos, en experimentamos e) En entender y comprender, y ac-

como sujetos extraños a lo que sucede en la
organización de la cual formamos parte.
Creemos que nuestros comportamientos
no tienen nada que ver ni con ló que suce-
de, ni con el producto que estamos produ-
ciendo, ni con los efectos reales que esta-
mos materializando con nuestro actuar en
la población.
e) En desplazar, atribuir a los supe-
riores 6 a los inferiores toda la responsabili-
dad de los males que nos aquejan o caracte-
rizan.
16. ¿Cuál es el estado opuesto a la
alienación? ¿LA CONCIENCIACION? ¿En
qué consiste?
d) En reincorporar a la organiza-
ción, a un trabajo cotidiano el pensamien-
to activo, creativo y crítico. Asumiendo
cualquier nuevo problema, conflicto, difi-
cultad, éxito, etc. como algo que nos dará
nueva luz, nueva información, nuevas
ideas, nuevos valores, etc. para entender lo
tuar en consecuencia~ que la organización
no es sino el conjunto de actos que cada
uno y colectivamente realizamos en cada
momento, a lo largo del proceso.
La organización tiene que ver con los
actos que hacemos cada uno y a la vez con
los actos que hacen los otrOs y que conjun-
tamente, sistemáticamente, los comporta-
mientos, las actividades, son la organiza-
ción.
f) En recuperar mi actuación en los
productos, servicios, prestaciones finales
que proporcionan la organización, en re-
descubrir que en ellos está mi trabajo,.mis
emociones, mis fantasías, etc.
17. ¿Qué se opone a que una organi-
zación pase de un estado de ALIENACION
a un estado de CONCIENCW Se oponen
las RESISTENCIAS IDEOLOGICAS o
aquellos mecanismos individuales y colecti-
vos centrados en la significación de los con-
ceptos que constituyen la ideología. Las re-

26
RTS
sistencias ideológicas son informaciones
que están acompañadas de cargas emocio-
nales que, cuando son cuestionadas, desen-
cadenan la ansiedad, la angustia y hacen
que el sujeto actúe contra el cambio men-
tal que representa el paso de la ALIENA-
CION a la CONCIENCIA.
18. ¿Cuál es el procedimiento de aná-
lisis más adecuado? El análisis semiológico-
conductual. Este consiste en establecer un
procedimiento mediante el cual la organi-
zación, los grupos, los individuos, apren-
den y comprenden la relación que existe
entre los productos y las actuaciones. Los
nl.iembr<:J~ de la organización dan significa-
ción a su comportamiento por relación a
los efectos reales que producen. Abando-
nan la anterior forma de significar las ac-
tuaciones por .relación al ideario de la orga-
nización.
Mediante el análisis semiológico-con-
ductual los sujetos aprenden a conducir
sus comportamientos de acuerdo con sus
efectos, evitando que lo que enuncia que
van a hacer sea sólo enunciados.
19. Pasamos a analizar el segundo in-
ductor de Entropia ¿Qué es la BUROCRA-
Ideología ANALIS!S
(significado) SEMIOLOGICO
/ CONDUCTUAL
. L____-
Conducta
(significante)
ALIENACION
C!A?. En nuestro caso y en el sentido que
aquí lo utilizamos, la BUROCRACIA ES
UNA MANERA DE HACER LAS COSAS.
a) Es una modalidad de organización
consistente en valorar por encima de todas
las cosas el papel de la jerarquía, en obse-
sionarse por el organigrama, en preocu-
parse hasta la saciedad que nadie asume
papeles que no le correspondan, sobre to-
do de rango superior.
b) Es una modalidad de organización
centrada especialmente en los ROLES, en
los comportamientos preestablecidos, ex-
ternos a los sujetos y necesarios para una
concepción maquinal de la organización.
Cada rol es una pieza, la organización es la
máquina.
e) Es una modalidad de organización
obsesionada por los procedimientos, por
las maneras distintas como se han de codi-
ficar las formas de hacer las cosas.
20. ¿Existe algo contrario a la BURO-
CRACIA? Sí, laADHOCRACIA.
LaADHOCRACIA es otra modalidad
de hacer las cosas. Es una modalidad
opuesta a la burocracia. En la adhocracia
Efectos reales
~ (significado)
CONCIENCIACION
27
RTS
los puntos de vista se anteponen a los de la
burocracia.
d) No parte de la obsesión jerárquica,
sino de la capacidad de constituir equipos
según los problemas, las dificultades, los
encargos, etc. que tengamos que realizar.
No elimina la jerarquía, pero ésta se ve so-
metida _a una redefinición constante a la
utilidad de su papel.
e)No parte de la necesidad de encor-
setar en funciones, roles, a los miembros
de la organización sino de la confianza en
las personas, en sus capacidades y en sus
responsabilidades de incorporarse al traba-
jo, a los objetivos, etc. Abandona la concep-
ción maquinal de la organización y asume
una concepción societaria de la misma.
f) No parte de la obsesión del proce-
dimiento sino del reconocimiento de la ca-
pacidad de las personas y de los grupos que
encontrarán respuestas adecuadas a los
problemas que deban abordar.
21. ¿Qué resistencia impide el paso
de la BUROCRACIA a la ADHOCRACIA?
La RESISTENCIA CULTURAL o aquel
conjunto de niecanismos que actúan irra-
cionalmente en el sujeto y en el colectivo, y
que tienen su enganche en las conductas,
en las maneras de hacer las cosas, en los há-
bitos, en las costumbres y que siiven en la
actualidad para contener la tensión, la an-
siedad, la angustia, pero que, cuando van a
ser modificados dejan paso a todas esas
emociones y éstas actúan en los sujetos te-
miendo el cambio o poniendo dificultades
o haciéndolo fracasar.
22. Un buen tratamiento para ayu-
dar a la organización al paso de la BURO-
CRACIA a la ADHOCRACIA puede ser el
ANALISIS ORGANIZACIONAL, consis-
tente en que un experto ayude a la organi-
zación a verse como una totalidad, como
una globalidad, poniendo en evidencia
cuales son las partes que están activas y cua-
28
RTS
les no, descubriendo las relaciones que fa-
ciliten o dificulten la incorporación de los
sujetos, poniendo en la superficie los hábi-
tos y costumbres que son útiles o no a la or-
ganización, etc.
.
-Elementos
-Organización
ANAllSIS -Relaciones
ORGANIZACIONAL -Capacidad utilizada
-Propuestas
23. Análisis del tercer elemento in-
ductor de ENTROPIA. LA CERRAZON
ORGANIZATIVA. ¿Qué es? LACERRA-
ZON ORGANIZATIVA ES UN MODO DE
RELACIONARNOS CON EL EXTERIOR
DE LA ORGANIZACION, con los ciudada-
nos, con sus organizaciones, con los usua-
rios, etc.
Es un modo de relación caracterizada
por parámetros internos de control que
sustituyen las necesidades de lapoblación a
la cual atendemos. La organización dispo-
ne independientemente de los ciudada-
nos, de recursos, servicios, prestaciones, in-
tervenciones, colaboraciones, etc. Es un
modo de relación que se mantiene por la
evaluación en términos de eficacia interna.
¿Hemos hecho lo que nos habíamos pro-
puesto? ¿Podemos hacerlo mejor? etc.
24. Lo contrario a la CERRAZON
ORGANIZATIVA es la APERTURA ¿En
qué consiste? En establecer un modo de re-
lación que cuenta con los ciudadanos, sus
organizaciones, los usuarios, tanto en el es-
tablecimiento de los objetivos, como en la
manera de conseguirlos, como en la evolu-
ción de los mismos.
Desde la apertura organizacional se
cree que aquello que debe orientar lo que
la organización debe realizar, no está en
los parámetros internos, sino en las carac-
 terísticas diferenciales de la población, en
los problemas reales que tienen, en los pro-
cesos de resolución que ellos mismos ini-
cian, etc.
No dispone de un catálogo de res-
puestas a las necesidades (prestaciones) ni
dispone de un catálogo de soluciones a los
problemas (inte:nrenciones). Lo único de
que dispone es una actitud flexible, adapta-
tiva hacia la comunidad, los grupos, las per-
sonas para con ellos abordar la respuesta,
la solución. Lo único de que dispone es
una voluntad de imprimir inercias de cam-
bio. Lo único de que dispone es una con-
fianza plena en la comunidad, los grupos,
las pei"Sonas:-
La APERTURA ORGANIZACIONAL
antes de cualquier actuación establece el
MONTO DE CAMBIO NECESARIO que
se ha de producir en una comunidad, en
una organización, en una persona. La
APERTURA ORGANIZACIONAL estable-
ce que ese cambio no puede realizarse sin
la incorporación de la comunidad, los gru-
pos, lá.s personas. La primera cosa que se
propone es incorporarlos.
La APERTURA ORGANIZACIONAL
establece que la pauta de VALORACION,
para continuar una acción, un proceso,
NO ES LA EFICACIA INTERNA, sino el
IMPACTO o cambio real producido en la
persona, el grupo o la comunidad.
25. El principal tipo de resistencia
que se opone al cambio, son las RESISTEN-
CIAS A LO SOCIAL, o mecanismos irra-
cionales capaces de movilizar en la organi-
zación reacciones al cambio. Estos me-
canismos resistenciales se centran en los
temores que nos producen los otros (los
que no están en la organización). La OR-
GANIZACION CERRADA para poder ope-
, rar con la comunidad convierte a ésta y a
las personas en objetos, a los que podemos
valorar, sobre los que podemos actuar, po-
demos comprobar nuestros efectos, etc.;
esta conversión en objetos tranquiliza al
trabajador que así puede operar desde su
saber y su experiencia.
Cuando el OBJETO pasa a ser SUJE-
TO se incorpora con todas sus capacidades
y éstas pueden cuestionar el saber y la expe-
riencia-de la organización, y este cuestiona-
miento crea ansiedad, angustia, etc. El te-
mor que el objeto pase a ser sujeto hace
que hagamos lo que sea para evitarlo.
26. Un procedimiento adecuado pa-
ra trabajar las resistencias en lo social es el
ANALISIS SISTEMICO, mediante el cual
la organización y la comunidad se ven co-
mo un todo; desplaza el objetivo de la orga-
nización en la relación que entre ambos
deben establecer, reinventa el papel que
ha de jugar la organización al tiempo que
incorpora a la comunidad, etc.
.
ANALISIS SISTEMICO
lcERRAZONI IAPERTURAI
ORGANIZACION REALIDAD SOCIAL
1 1
ACTUACION IMPACTO
1 1
EFICACIA VALORACION
27. Otro de los inductores de EN-
TROPIA son los que conocemos como
comportamientos INSTITUIDOS.
Un comportamiento INSTITUIDO es
el que sin saberlo milita a favor de la ALIE-
NACION, la BUROCRACIA y la CERRA-
ZON ORGANIZATIVA.
El instituído confunde la conciencia
con su propio discurso, la burocracia con ·
la idea de buen gobierno que él cree reali-
zar, y la cerrazón con la eficacia. El instituí-
do se mueve con valores basados en la ex-
periencia y en un pasado que fue
instituyente pero que ha dejado de ser al
no evolucionar suficientemente. El instituí-
29
RTS
do es un conservador que vive del éxito pa-
sado.
28. Un comportamiento degradado
del INSTITUIDO es el DESINSTITUIDO o
comportamiento de gestión del proceso don-
de el individuo o el grupo que se forma en la
organización sustituyen el ideario de la orga-
nización por un ideario particular y propio.
El DESINSTITUIDO introduce en la
organización rm nuevo comportamiento in-
ductor de ENTROPIA o de PATOLOGIA
ORGANIZACIONAL, como son las perver-
siones. Una perversión consiste en realizar
una acción con un objetivo distinto al que
fuera lógico. Asi, colaborar para su beneficio
en lugar del beneficio de la organización. La
más perversa de las perversiones es la que re-
alizan cuando utilizan el poder para su pro-
pio provecho y en perjuicio del provecho co-
mún de los miembros de la organización.
29. El comportamiento contrario
tanto al INSTITUIDO como al DESINSTI-
TUIDO es el INSTITUYENTE.
El INSTITUYENTE es el comporta-
miento individual y colectivo que de forma
consciente milita a favor de la CONCIEN-
CIA, la ADHOCRACIA, y la OBERTURA
ORGANIZATIVA.
El INSTITUYENTE actúa en el proce-
so de gestión de la organización, buscando
nuevas respuestas a los problemas, a las di-
ficultades y a las disfunciones que van apa-
reciendo. El INSTITUYENTE actúa no an-
clado en el pasado, el cual conoce, respeta
y valora, sino mirando el futuro en cada ac-
to que realiza en el presente.
30. Lo que impide el paso de INSTI-
TUIDO y/ o DESINSTITUIDO a INSTITU-
YENTE son los mecanismos de RESISTEN-
CIAS PSICOSOCIALES.
Las RESISTENCIAS PSICOSOCIALES
son mecanismos muy potentes y muy profun-
dos debido a las siguientes características:
30
RTS
a) Reparten su carga emocional, al
mismo tiempo, tanto en los comporta-
mientos mentales (resistencia ideológica)
como en los mecanismos conductuales (re-
sistencias culturales). Con lo cual una in-
tervención en uno de ellos genera una
reacción contraria en los otros.
b) Los mecanismos RESISTENCIA
PSICOSOCIAL son mecanismos que se ge-
neran en el proceso de formar parte de la
organización; acompañan pues la expe-
riencia de éxito y fracaso del individuo for-
mando parte del grupo.
e) Los mecanismos RESISTENCIA
PSICOSOCIAL son a la vez individuales y
colectivos, actúan como si fueran acuerdos,
acuerdos no conscientes y muchas veces
irracionales, pero en definitiva acuerdos
sobre aquello que están dispuestos a hacer
o no hacer para conducir los procesos de la
organización. Señalan el listón de compro-
miso que se considera normal.
El temor, la ansiedad, la angustia se ori-
ginan tanto en la autovaloración del sujeto en
su capacidad de conducir el cambio como en
el temor a los otros que deben acompañarlo.
31. El ANALISIS INSTITUCIONAL
es un procedimiento adecuado para abor-
dar las RESISTENCIAS PSICOSOCIALES.
Mediante elANALISIS INSTITUCIO-
NAL una organización descubre y libera su
capacidad instituyente.
El ANALISIS INSTITUCIONAL dis-
pone una situación de trabajo donde la dia-
léctica entre DESINSTITUIDO - INSTI-
TUIDO - INSTITUYENTE va creando los
elementos de la CONCIENCIA, los apren-
dizajes para la ADHOCRACIA, las actitu-
desparalaAPERTURAORGANIZATIVA.
El ANALISIS INSTITUCIONAL par-
te siempre de la TENSION, DEL CON-
FUCTO, DEL PROBLEMA, DE LA DlS.
FUNCION, etc. que están en la organización.
 ANÁLISIS INSTITUCIONAL

Dialéctica entre
IINSTITUYENTEI - - - - - - - - - - - - - 1 INSTITUIDO 1 __..

Conciencia Alienación
Adhocrada loRGANIZACIONI Burocracia
Obertura Cerrazón

IDESINSTITUYENTE 1

t
Penrersión

32. El último de los mecanismos olr Es el no darse cuenta de que la socie-

jeto de este análisis e inductor de ENTRO-
PIA en la organización es el INMEDIA-
TISMO.
El INMEDIATISMO es la no existen-
cia en la organización de un proyecto de
futuro, es la falsa ilusión de que la organiza-
ción siempre existirá, es la existencia mo-
nótona de la repetición hasta el infinito de
los mismos actos, las mismas actividades.
dad, la comunidad, los grupos, las perso-
nas, la misma organización cambia y que lo
que hoy tiene un significado mañana tiene
otro distinto o puede dejar de tenerlo.
33. Lo contrario al INMEDIATISMO
es lA PROYECCION DE FUTURO, es la
previsión de como debe ser la organización
en un tiempo próximo y en un tiempo leja-
no.

ESCENARIO SOCIAL 1 ORGANIZACION

ADECUADA

ORGANIZACION ESCENARIO SOCIAL 2 ORGANIZACION

ACTUAL ADECUADA

ESCENARIO SOCIAL3 ORGANIZACION

ADECUADA

ANALISIS DE PROSPECTIVAS

31
RTS
 Esta previsión es posible porque tam-
bién nos avanzamos, como hipótesis, los
cambios que la sociedad, la comunidad, los
grupos, las personas van a experimentar.
34. Las resistencias que se oponen
son las que ya hemos señalado en el aparta-
do anterior, las RESISTENCIAS PSICOSO-
CIALES.
35. El método para abordarlos es lo
que conocemos como ANALISIS DE
PROSPECTIVAS.
El ANALISIS DE PROSPECTIVAS es
aquel conjunto de procedimientos por el
cual una organización aprende a organi-
zarse en términos de futuro. Aprende a es-
tablecer modelos adaptativos, de utilidad
en función de los cambios previsibles QUE
PUDIERAN ocurrir en la comunidad.
Aprende a construir futúro con sus actua-
ciones.
IV. INSTITUIR EL
DIAGNÓSTICO
Después del análisis de los diversos
inductores de entropía podríamos
resumir todo el artículo diciendo
que toda organización se ve sometida por
dos grandes polaridades: la polaridad EN-
TROPICA, caracterizada por la ALIENA-
CION, LABUROCRACIA y LACERRA-
ZON o la polaridad NEGANTROPICA,
caracterizada por la CONCIENCIA, AD-
HOCRACIA y LAAPERTURA ORGANI-
ZACIONAL. Si queremos, con términos
más inadecuados pero de mayor uso co-
mún, el Polo de la enfermedad organiza-
dona! o el Polo de la salud organizacional.
37. Hablar de polos es hablar de ten-
sión entre los componentes de la organiza-
ción, entre los INSTITUIDOS que apues-
tan sin saber por el polo entrópico o las
INSTITUYENTES que apuestan con con-
32
RTS
ciencia por el polo negantrópico. La orga-
nización está siempre entre esos polos de-
bido a la dialéctica espontanea que se for-
ma entre los componentes de la
organización.
38. De lo dicho podríamos deducir
que hay tres grandes estados en los que se
podría encontrar una organización. -
a) En un estado de rigidez si toda ella
está encallada en el polo en trópico (regre-
sión, muerte.)
b) En un estado de flexibilidad si toda
ella está encallada en el polo negantrópico
(progresión, salud).
e) En un estado de RIESGO si toda o
parte de ella está situada en un campo in-
termedio (enfermedad, convaleciente,
etc.) (Cuadro pág. 33)
39. ¿Cómo podemos saber si nos en-
contramos en la zona de RIGIDEZ, RIES-
GO O FLEXIBIUDAD organizativa?
Mirando cual es la diferencia que existe en-
tre los inductores de entropía.
a) La manera de medir el estado de
conciencia en una organización consiste
en ver la diferencia que existe entre lo que
dicen que hacen y lo que realmente hacen.
b) La manera de saber el estado de
adhocracia consiste en ver el estado de sa-
tisfacción de sus componentes en relación
a sus capacidades.
e) La manera de medir la obertura de
una organización es ver la diferencia entre
las necesidades de cambio de una comuni-
dad, un grupo, una persona y los cambios
reales que producimos en la misma.
d) La manera de conocer la capaci-
dad instituyente de una organización es ver
la diferencia entre los implicados con el
proceso futuro y los implicados en el proce-
so del pasado.
e) La manera de establecer la dimen-
 lA ORGANIZACION
DIAGNOSTICO

e- ALINEACION CONCIENCIA ~
POLO • - - BUROCRACIA - - - ADHOCRACIA - - POLO
ENTROPICO NEGANTROPICO
.,,.,.__ CERRAZON ____-T
OBERTURA

t
ESTADO ESTADO
t t
ESTADO
RIGIDO DE FLEXIBLE
RIESGO

sión de proyectos de futuro es la cantidad CIA, la ADHOCRACIA, la OBERTURA

de previsiones existentes según los posibles sólo se accede con el compromiso, la lu~
cambios que puedan preverse- en la comu- cha, la voluntad.
nidad.
40. El diagnóstico es poder estable-
cer la diferencia entre la RIGIDEZ y la FLE- V. LA CONCLUSION
XIBILIDAD, entre la INUTILIDAD y la
UTILIDAD de la organización, entre la Hablar de participación, de impli-
ENFERMEDAD y la SALUD organizativa.
Sabiendo que la RIGIDEZ, la INUTI-
LIDAD y la ENFERMEDAD organizativa es
la TENDENCIA NATURAL de cualquier
1 cación en la organización, quiere
decir optar por el polo NEGAN-
TROPICO, quiere decir optar por
favorecer los ESTADOS DE CONCIEN-
CIA, ADHOCRACIA, APERTURA, quiere
organización a la que se deja a su propia
decir adoptar un comportamiento INSTI-
inercia.
TUYENTE Y PROYECTISTA en el futuro.
La FLEXIBILIDAD, la UTILIDAD,
42. Como decíamos al principio es la
la SALUD no es la tendencia ·natural sino
hora de las responsabilidades. Cada unoy
la VOLUNTAD organizada de los compo-
desde su lugar debe responder de la orga-
nentes de la organización.
nización que queriendo o sin querer está
A laENTROPI¡\ se llega sin querer; a construyendo.
la NEGANTROPIA sólo con el esfuerzo de
43. Cada UJ.lO de nosotros que mire
los componentes.
su. organización Y. saque consecuencias.
_LaALIENACION, la BUROCRA" Nos jugamos el futuro de los servicioS per-
CIA, la CERRAZON son los estados a los sonales, sean sociales, -educativos, de sa-
se
que tiende, mientras que a la CONCIEN- lud, etc. •

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