GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS

¨INTRODUCCIÓN¨

DOCENTE: César Aldana Bonifaz

GRUPO 1 : Predicadores de negocios

- Dionisio , Daniel
-Polo Zelada, Judith
-Ponte Reyes, Leila

Trujillo – 2019
1 ____________________________________________________________________________

El papel de la cadena de suministro como

conductor de valor

Introducción
En este capítulo, se explican los conceptos básicos de la gestión de la cadena de
suministro. Se demuestra que las cadenas de suministro en alguna forma u otra son
necesarias para productos y servicios que nosotros, o nuestra organización necesita, o
creemos que son necesarios.
Para cada transacción comercial hay un proveedor y un cliente y hay actividades,
instalaciones y procesos que vinculan al proveedor con el cliente. El proceso de gestión de
equilibrar estos enlaces para ofrecer el mejor valor al cliente al mínimo costo y esfuerzo
para el proveedor es la gestión de la cadena de suministro. Experimentará cadenas de
suministro en todas partes, por ejemplo, en la gestión de su hogar, la gestión de una
empresa de fabricación, en los servicios de salud, hoteles, bancos, gobierno, servicios
públicos, organizaciones sin fines de lucro, universidades, entretenimiento, y servicios
profesionales. Desde la cuna hasta la tumba habrá cadenas de suministro involucradas.
Las cadenas de suministro varían significativamente en complejidad y tamaño, pero los
principios se aplican a todas las operaciones, ya sean grandes o pequeñas, manufacturas
o servicios, sector privado o público. La gestión de la cadena de suministro no es sólo para
grandes empresas como Dell Computers, Wal-Mart y Toyota Motores. Es para todas las
empresas y para todas las operaciones.
Cuando Moira y Joy (nuestras respectivas esposas), visiten a un peluquero que son los
clientes y la peluquería es el proveedor. El peluquero tendrá que asegurar la disponibilidad
de materiales (shampoo, acondicionador y colorante), instalaciones y equipos (por ejemplo,
sillas, secadores, etc.). El peluquero con el fin de proporcionar el servicio está involucrado
con la compra, la gestión de inventario y la gestión de instalaciones. Con el fin de minimizar
las colas de clientes también hay una necesidad de demanda de previsión, gestión de la
capacidad, programación y gestión de la calidad. En este ejemplo de una operación de
servicio básico podemos identificar los componentes clave de gestión de la cadena de
suministro.
Tomemos otro ejemplo. Tenga en cuenta que está realizando el check-in en el aeropuerto
de Zagreb para un vuelo de regreso a Londres. No está contento de encontrar una larga
cola. Has descubierto que, además de los procedimientos normales, la computadora central
no funcionaba y se instaló una máquina de detección para tomar radiografías de todo tipo
de equipaje como medida de seguridad adicional. En este caso, la cadena de suministro es
obviamente más compleja que el servicio de peluquería. Para usted, el cliente, el punto
focal inicial es el empleado de check-in, pero hay muchos enlaces de apoyo que conducen
a este servicio. Las aerolíneas tienen que vender billetes, garantizar la disponibilidad de
aeronaves con todos los accesorios necesarios (incluidos los sistemas de entretenimiento
de vuelo) en condiciones aceptables, proporcionar comidas y tener un stock de tripulantes
entrenados disponible. Antes de llegar al aeropuerto de Zagreb, nuestro gerente de
administración habrá comprado un ticket a una agencia de viajes que a su vez puede haber
hecho una reversa electrónica. En este ejemplo, hay proveedores y proveedores de
proveedores y hay clientes y clientes de clientes. Sin embargo, las funciones básicas de
previsión, gestión de capacidad, gestión de inventarios, programación y gestión de la
calidad están presentes al igual que lo eran con la peluquería, y sólo como lo son para
cualquier cadena de suministro.
El objetivo clave de la gestión de la cadena de suministro es proporcionar el mejor valor
para el cliente, midiendo, planificando y gestionando todos los vinculados en la cadena.
Cuando Joy o Moira reciben un peinado según sus requisitos (especificación) y a un precio
asequible en un entorno agradable gracias a un personal atento y un experto peluquero,
considerará que ha recibido un buen servicio de valor. Con un coiffure (francés para un
corte de cabello) la percepción de si un servicio es bueno o no puede ser muy subjetivo.
Joy podría haber dicho lo que quería, y la peluquera ha seguido fielmente sus instrucciones,
pero una vez que "madam" vea el resultado final, podría estar insatisfecha. ¡No todos los
aspectos y resultados de una cadena de suministro se pueden medir con precisión!

¿Qué es la gestión de la cadena de suministro?

En una cadena de suministro típica, las materias primas se adquieren y los artículos son
producidos en una o más fábricas, enviados a los almacenes para el almacenamiento
intermedio y luego enviados a los minoristas o clientes. Si les pidiera a las personas
involucradas en negocios que definieran el término cadena de suministro, obtendría muchas
respuestas diferentes. Cada definición reflejaría la naturaleza del negocio y las entradas y
salidas producidas. Para algunos, la cadena de suministro está relacionada con compras y
adquisiciones, para otros es almacenamiento, distribución y transporte. Sin embargo, para
otros serían fuentes de capital y trabajo.
Melnyk y Swink (2002) proporcionan una definición holística de la cadena de suministro,
que es la red completa de organizaciones involucradas en:
1. convertir materias primas e información en productos y servicios,
2. consumir los productos y servicios,
3. disposición de los productos y servicios.
Además, afirman que "esta definición trata la cadena de suministro como un concepto de
producto desde la cuna hasta la tumba, que incluye todas las actividades de valor agregado
requeridas para planificar, obtener, fabricar y entregar productos y servicios que satisfagan
las necesidades del cliente". A esto le agregamos el proceso de palabras. Vemos la cadena
de suministro no como una serie de operaciones y organizaciones separadas, sino como
un proceso completo de extremo a extremo.
Otra definición útil es proporcionada por Simchi-Levi et al. (2003, p. 1)
La gestión de la cadena de suministro es un conjunto de enfoques utilizados para integrar
de manera eficiente a proveedores, fabricantes, almacenes y tiendas, de modo que la
mercancía se produzca y distribuya en las cantidades correctas, a las ubicaciones correctas
y en el momento correcto, para minimizar todo el sistema costos mientras se satisfacen los
requisitos de nivel de servicio.
¿Qué sugieren estas definiciones? Sugieren que la administración de la cadena de
suministro debe considerar todas las organizaciones e instalaciones involucradas en la
fabricación del producto y los costos involucrados en hacerlo. Esto también implica que el
objetivo es ser rentable en toda la cadena de suministro, lo que requiere un enfoque de
optimización de todo el sistema.

Cadena de suministro en manufactura

La gestión de la cadena de suministro en una organización de fabricación y suministro

considera las necesidades de demanda, suministro e inventario para cada artículo de
producción y, en particular, analiza cómo fluye el inventario a través del sistema para lograr
la producción a tiempo y al menor costo según las especificaciones del cliente. Con la
gestión de la cadena de suministro, el servicio al cliente aumenta a través de la reducción
de los plazos de entrega y el producto siempre es exactamente como se especifica y
siempre se entrega a tiempo. En el Capítulo 19, describimos esto como la entrega de un
"pedido perfecto". Los costos se reducen mediante la eliminación de cualquier actividad que
no agregue valor y mediante la reducción de inventarios de material y los costos asociados
de mantenimiento y manipulación.
Las actividades y medidas basadas en los requisitos del cliente, como se explica en el
Capítulo 4, son muy importantes para mejorar el rendimiento del negocio. Pero las medidas
basadas en el cliente impulsadas externamente deben coincidir con las medidas de lo que
la empresa puede hacer (factibilidad, capacidad, conocimiento y recursos) para cumplir de
manera consistente con las expectativas del cliente. Un alto nivel de rendimiento del cliente
deriva de la planificación, los procesos y las acciones integradas en toda la organización.
La gestión de la cadena de suministro se centra en las medidas críticas de todos los
elementos de la cadena de suministro. Externamente, las medidas incluyen a los
proveedores en un extremo y al cliente en el otro extremo del proceso de suministro. Estos
elementos externos, el proveedor y el cliente, se corresponden con los requisitos internos
del proceso de fabricación. El enfoque es doble; para satisfacer las necesidades del cliente
y mantener los costos al mínimo.
En realidad, los elementos de la gestión de la cadena de suministro no son nuevos- todos
hemos estado gestionando partes de la cadena de suministro durante años (por ejemplo,
compras, planificación, programación, control de existencias, almacenamiento, logística,
distribución, etc.) sin darnos cuenta de la importancia del concepto de la cadena completa.
Asimismo, el costo de los diversos elementos de suministro y distribución ha sido
reconocido desde hace mucho tiempo. "En 50 años, entre 1870 y 1920, el costo de distribuir
las necesidades y los lujos casi se ha triplicado, mientras que los costos de producción se
han reducido en un quinto- lo que estamos ahorrando en producción lo estamos perdiendo
en distribución" (Ralph Barsodi, 1929).
Es relativamente nuevo ver la cadena de suministro como un proceso, que es un flujo único
integrado en todas las funciones de la empresa. Tradicionalmente, las actividades dentro
de una cadena de suministro eran vistas como funciones separadas y especializadas, como
compras, planificación, programación, fabricación y distribución. Con la gestión de la
cadena de suministro, el flujo de materiales y el flujo de información a través de los límites
funcionales tradicionales se consideran un proceso único. Estos flujos se representan en
un modelo simplificado en la Figura 1.1.

Figura 1.1 Gestión de la cadena de suministro

En el pasado, el flujo de información era el dominio de la división comercial, mientras
que el proceso de conversión del flujo de materiales era responsabilidad de la
división técnica o de fabricación. Con un enfoque integrado de la cadena de
suministro, la responsabilidad de todos los elementos de suministro recae ahora en
la gestión de operaciones o la gestión de la cadena de suministro. En muchas
empresas, el enfoque integrado se está ampliando para incluir a todos los
proveedores (incluidos los proveedores 'ascendentes' de primer, segundo y tercer
nivel) a través del proceso de fabricación 'descendente' a cada nivel de cliente
(incluidos los distribuidores, mayoristas y minoristas hasta el usuario final o
consumidor). Esto se conoce como la cadena de suministro extendida.

Cadena de suministro en servicios

Gracias a la facilidad de viajar, los medios de comunicación y los clientes de la
"World Wide Web" nunca han estado más informados de lo que están hoy. Los
clientes saben lo que quieren y saben lo que se puede hacer, entienden el concepto
de clase mundial y la mejora continua. Esto es especialmente cierto en las industrias
de servicios. Como resultado de las mayores expectativas de los clientes, los
gerentes de operaciones en los sectores de servicios se han visto obligados a
centrar su atención en la gestión del sistema de valor agregado completo utilizando
los principios de la gestión de la cadena de suministro. Pero, ¿cómo pueden las
industrias de servicios aplicar la gestión de la cadena de suministro? La cadena de
suministro de una organización de servicios contiene proveedores, productos o
servicios, clientes y su demanda de productos y acuerdos de nivel de servicio. El
inventario de servicios puede ser en forma de bases de datos de información,
existencias de consumibles (como con el peluquero), artículos de papelería
(incluidos folletos y material promocional) y subcontratistas (incluidos gerentes de
instalaciones, agencias de viajes, servicios de catering y agencias de publicidad).
Swank (2003) describió una aplicación exitosa de la gestión de la cadena de
suministro y los principios de producción ajustada en una típica compañía de
servicios de seguros en los Estados Unidos; Jefferson Pilot Financial (JPF). JPF
creía que el procesamiento de su "producto de servicio" casi tangible era
comparable al proceso de ensamblaje de un automóvil. Swank explica que ‘Al igual
que un automóvil en la línea de ensamblaje, una póliza de seguro pasa por una
serie de procesos, desde la solicitud inicial hasta la suscripción o la evaluación de
riesgos hasta la emisión de la póliza. Con cada paso, el valor se agrega al trabajo
en progreso, tal como un automóvil tiene puertas o una capa de pintura ".

Cadena de suministro en organizaciones sin fines de lucro

Las buenas prácticas de gestión de la cadena de suministro se pueden adaptar para
proporcionar un beneficio práctico importante a las organizaciones sin fines de lucro,
como las organizaciones de caridad, en el cumplimiento de sus objetivos. Los
desastres internacionales tienen un gran impacto en la población mundial,
aumentando la necesidad de que las organizaciones de ayuda mejoren su
capacidad y capacidad logística. Quizás el mayor impacto de la gestión de la cadena
de suministro en las organizaciones sin fines de lucro es responder a demandas
impredecibles a través del suministro y la distribución de respuesta rápida.
Los eventos mundiales de 2005 han insinuado que las organizaciones humanitarias
aún deben explotar completamente la optimización de la cadena de suministro. Por
ejemplo, en referencia al desastre del huracán Katrina en Nueva Orleans, Waller
(2005) no se sorprendió de que Wal-Mart, el minorista más grande del mundo,
venciera a la Agencia Federal de Manejo de Emergencias (FEMA) y a la Cruz Roja
en áreas devastadas por el huracán. Dijo que la compañía entregó suministros de
manera rápida y eficiente porque eso es lo que hace todos los días. Wal-Mart es el
maestro de la gestión de la cadena de suministro y la experiencia de la compañía
en esta área funcionó bien durante un desastre natural. Cómo Wal-Mart pudo hacer
esto se explica con más detalle en el Capítulo 10.
Un ejemplo de la aplicación de la gestión de la cadena de suministro en una
organización sin fines de lucro es el Servicio Nacional de Salud (NHS) en el Reino
Unido.

Servicio Nacional de Salud del Reino Unido: excelencia en la gestión de la cadena de

suministro
El NHS en el Reino Unido gasta £ 15 mil millones anuales en bienes y servicios
comprados. Se determinó que las organizaciones del NHS tenían un enorme potencial
para ahorrar dinero mediante compras efectivas. Como resultado, la Agencia de Compras
y Suministros del NHS (PASA) se estableció en 2000 como una parte importante de la
modernización del gobierno de las actividades de adquisición del NHS para actuar como
asesor estratégico del NHS en todos los asuntos relacionados con el suministro. El
objetivo principal de PASA es mejorar el rendimiento del sistema de compra y suministro
del NHS y convertirse en el centro de experiencia, conocimiento y excelencia en los
asuntos de compra y suministro del NHS para el beneficio de los pacientes y el público.
Algunos de los logros de PASA incluyen:

 Se lograron ahorros para el NHS por un total de £ 580 millones durante el período
de 3 años de abril de 2000-2003.
 Implementación de suministro piloto ‘’ confederaciones como se recomienda en
el documento de política puede 2002 ‘La modernización de alimentación en el
NHS’ a desarrollar un nivel intermedio entre compras a nivel nacional (PASA) y
local (confianza individual del NHS).
 Produjo una estrategia de comercio electrónico para el NHS a través del desarrollo
de un conjunto de herramientas de contratación electrónica, que proporciona un
marco para ayudar a los fideicomisos y confederaciones del NHS a comprender
los beneficios de la contratación electrónica y planificar su implementación de
manera estructurada.
 Desarrollo de un conjunto nacional de medidas de gestión de compras y el
rendimiento de suministro para evaluar mejor el rendimiento de NHS con respecto
al suministro de actividades de la cadena a través del análisis comparativo y la
evaluación estratégica de la confianza y el gasto confederación.

Fuente: Servicio Nacional de Salud, Reino Unido (2004).

¿Qué hay de la gestión logística?
¿Hay alguna diferencia entre la "logística" y la gestión de la "cadena de suministro"?
El Consejo de Gestión de Logística ha cambiado recientemente su nombre a
Consejo de Profesionales de Gestión de la Cadena de Suministro, lo que indica que
ven la gestión de la logística como parte del proceso de la cadena de suministro. El
consejo, cuando aún era el consejo de gestión logística, definió la gestión logística
como:
El proceso de planificación, implementación y control del flujo eficiente y
rentable y el almacenamiento de materias primas, inventario en proceso,
productos terminados e información relacionada desde el punto de origen
hasta el punto de consumo con el fin de cumplir con los requisitos del cliente.
La nueva definición es ‘La gestión de la cadena de suministro abarca la
planificación y la gestión de todas las actividades relacionadas con el
abastecimiento y la adquisición, la conversión y todas las actividades de
gestión logística. Es importante destacar que también incluye la coordinación
y colaboración con socios de canal, que pueden ser proveedores,
intermediarios, proveedores de servicios externos y clientes. En esencia, la
gestión de la cadena de suministro integra la gestión de la oferta y la
demanda dentro y entre las empresas ".
Consejo de profesionales de la gestión de la cadena de suministro (2007).

Si consideramos estas definiciones, vemos que son muy similares a las definiciones
anteriores que hemos proporcionado (Melwynk y Swink, 2002; Simchi-Levi et al.,
2003), y podemos concluir que, para nuestros propósitos, al menos en una
fabricación y organización de suministros, logística y gestión de la cadena de
suministro son sinónimos. Si uno se inclina a separar el movimiento físico de la
logística en una organización de servicios, podemos ver que solo hay una frontera
fina entre la logística y la gestión de la cadena de suministro en el sector de
servicios.
Taylor (1997) pasó a dividir la gestión de la cadena de suministro en:
 Estrategia de logística y cadena de suministro.
 Gestión de compras y suministros.
 Logística de fabricación
 Planificación y estrategia de distribución.
 Planificación de almacenes y gestión de operaciones.
 La gestión del inventario
 Gestión del transporte.
 Logística internacional y estrategias de entrada al mercado internacional
La definición de Taylor infiere que "Logística" es un subconjunto de "SCM". Cada
subtema contribuye al desempeño del proceso general de la cadena de suministro
y, como consecuencia, a una mejor satisfacción de las partes interesadas.

¿Qué son la logística de entrada y salida?

El flujo de información y bienes físicos de los clientes y proveedores a la empresa o
al centro de conversión (por ejemplo, una fábrica, un almacén o una oficina) se
denomina logística de entrada. Asimismo, el flujo de información, bienes o servicios
desde el centro de conversión hacia el cliente constituye una logística externa. En
pocas palabras, la logística de entrada se relaciona con la demanda y la adquisición,
mientras que la logística de salida se relaciona con el suministro y el servicio.
Las Figuras 1.2 y 1.3 muestran ejemplos de logística de entrada y salida en una
fábrica de alimentos.
Las capacidades de planificación de la demanda y la oferta permiten a las empresas
equilibrar la logística de entrada y salida y, por lo tanto, maximizar el rendimiento de
los activos y garantizar una combinación rentable de oferta y demanda. La logística
de entrada y salida también se describe como procesos ascendentes y
descendentes. Por ejemplo, Christopher (1992) define la gestión de la cadena de
suministro como la gestión de las relaciones ascendentes y descendentes con
proveedores y clientes para ofrecer un valor superior al cliente a menor costo para
la cadena de suministro en su conjunto.

¿Qué es la cadena de suministro electrónico?

Como se muestra en la Figura 1.1, la cadena de suministro tradicional se
preocupaba por un flujo lineal de información y productos / servicios de clientes a
proveedores
Figura 1.2 Logística de entrada: suministro de alimentos

Figura 1.3 Logística de salida: suministro de alimentos

A través de varias etapas de procesos, mientras que el flujo de información era el
dominio de la división comercial y el proceso de conversión del flujo de materiales
era una responsabilidad de fabricación o división técnica. Durante la década de
1990, el concepto de gestión total de la cadena de suministro cambió la
responsabilidad de todos los elementos de suministro a la gestión de operaciones
o la gestión de la cadena de suministro.
Según Basu (2002), la cadena de suministro integrada de Internet o la cadena de
suministro electrónico ha extendido el flujo lineal de la cadena de suministro a un
ecosistema o una red de suministro (ver Figura 1.4). Ahora incluye a todos los
proveedores y clientes para el usuario final o consumidores proveedores y clientes
de clientes y proveedores, y así sucesivamente. Los pioneros del nuevo modelo de
negocio colaborativo, como Dell y Toyota, obtienen materiales y productos en
respuesta a la demanda de los clientes y minimizan tanto el inventario como los
distribuidores. La cultura de colaboración ha permitido que estas empresas se
vuelvan expertas en la gestión de relaciones entre clientes, proveedores y funciones
multidisciplinarias de la empresa con el intercambio de información transparente y
el intercambio de conocimientos.

Figura 1.4 e-Supply chain o e-web

¿Cómo equilibra la voz del cliente y la voz de la empresa en la
gestión de la cadena de suministro?
En cualquier negocio u operación, un gerente debe encontrar un equilibrio entre dos
objetivos conflictivos de demanda del cliente y oferta de las operaciones. La voz del
cliente (VOC) se articula como servicio al cliente. El servicio al cliente es el objetivo
principal de la gestión de la cadena de suministro. Sin embargo, el servicio al cliente
debe ser sostenible y equilibrado con un uso eficiente de los recursos. El objetivo
secundario de la gestión de la cadena de suministro es reducir los costos y hacer
un uso efectivo de los recursos. Para simplificar, se consideran tres parámetros
clave del servicio al cliente. Estos son la especificación, el costo (o precio) y el
tiempo. El cliente espera que los bienes o servicios se entreguen de acuerdo con
estándares aceptables, que tengan un precio asequible y que lleguen a tiempo. La
importancia relativa de la especificación, el costo y el tiempo podría cambiar
dependiendo de las condiciones del mercado, la competencia y la conveniencia de
la demanda. El segundo objetivo, utilizar eficientemente los recursos para cumplir
con los requisitos de servicio al cliente es la voz de los negocios (VOB). Dados los
recursos infinitos, cualquier sistema puede proporcionar un servicio al cliente
adecuado, pero muchas compañías han cerrado sus negocios a pesar de poseer
clientes satisfechos (Wild, 2002; Wright y Race, 2004). Para proporcionar un nivel
sostenido y sostenible de servicio al cliente, el uso eficiente de los recursos es
esencial. Un punto de partida para equilibrar VOC y VOB es la utilización de
recursos y el análisis de servicio al cliente (RU/ CS) que tiene como objetivo
determinar las brechas entre lo que se desea y lo que es factible (Wright y Race,
2004).
El análisis RU / CS es una herramienta simple para establecer la importancia relativa
de los parámetros clave de ambos RU / CS e identificar sus conflictos.
Wild (2002) sugiere el punto de partida del análisis RU / CS con el cuadro de
objetivos de operación como se muestra en la Tabla 1.1.

Tabla 1.1 Cuadro de objetivos de operaciones

La importancia relativa de los parámetros clave para RU (es decir, máquinas,
materiales y mano de obra) y CS (es decir, especificación, costo y tiempo) puede
recibir una calificación de 1, 2 o 3 (3 es el más importante).
Cuando estudiamos los objetivos aparentemente conflictivos de RU y CS, nos
damos cuenta de que tienen una cosa en común, que es el costo y el precio. Si
podemos reducir el costo de producción de bienes o servicios mediante una mejor
utilización de los recursos, entonces estamos en una mejor posición para reducir el
precio al cliente.
El análisis de RU / CS no proporciona soluciones a los conflictos, pero identifica
amplias áreas de atención. También es importante tener en cuenta que las
prioridades relativas de RU y CS pueden variar dentro del mismo negocio
dependiendo del producto y el cliente. Para encontrar soluciones, el gerente de la
cadena de suministro buscará otras herramientas, técnicas y procesos de gestión
de la cadena de suministro que explicaremos en capítulos posteriores. Uno de estos
procesos es enterprise resources planning (ERP).
Considere una compañía de pedidos por correo donde los clientes esperan una
buena relación calidad-precio y no les importa recibir productos de los catálogos
dentro de un tiempo de entrega razonable. El gerente de operaciones se ha
centrado en la utilización de recursos propios para minimizar los costos operativos.
La Figura 1.5 muestra las calificaciones de los objetivos, el desempeño real y
destaca la desalineación. Es evidente que se requiere un examen más exhaustivo
de tiempo y material.

Figura 1.5 El balance de objetivos: Compañía de pedidos por correo.

Como se muestra en la Figura 1.6, existe un conflicto entre el costo y los materiales
y se requiere mayor atención o un cambio de política para resolver este conflicto.

Figura 1.6 Conflictos RU / CS: Compañía de pedidos por correo.

¿Qué es el ERP?
El objetivo de la empresa es convertir la demanda del cliente mediante la
optimización de la utilización de los recursos para ofrecer un servicio al cliente eficaz
se aplica a todas las organizaciones, independientemente de si están en los
sectores de manufactura o de servicios. Los sistemas ERP proporcionan una única
base de datos actualizada que incorpora aplicaciones de manufactura, finanzas y
recursos humanos extendidas para incluir el seguimiento de pedidos y bienes
internos, el trabajo en progreso y la entrega de bienes terminados. El sistema es
accesible para todos los departamentos para la planificación y ejecución de
actividades de la cadena de suministro. Por lo tanto, los sistemas ERP integran (o
intentan integrar) todos los datos y procesos de una organización en un único
sistema unificado para lograr la integración.
El término ERP originalmente implicaba sistemas diseñados para planificar la
utilización de los recursos de toda la empresa. Aunque el acrónimo ERP se originó
en el entorno de fabricación como sucesor de MRPII (recursos de fabricación la
Planificación) el uso actual de los sistemas ERP término tiene un alcance mucho
más amplio. Los sistemas ERP generalmente intentan cubrir todas las funciones
básicas de una organización, independientemente de los negocios o estatutos de la
organización. Las empresas, organizaciones sin fines de lucro, gobiernos y otras
grandes entidades utilizan sistemas ERP.

¿Cómo se entrega valor en la gestión de la cadena de suministro?

La entrega a tiempo de los bienes y servicios de los estándares esperados al “mejor
costo en su clase” está creando valor para el dinero para los clientes y, por lo tanto,
agregando valor al negocio. Un equipo eficaz de gestión de la cadena de suministro
puede entregar valor mediante un enfoque de flujo de valor o un enfoque de gestión
de la cadena de suministro total.
El enfoque de flujo de valor trasciende la forma tradicional de las etapas
departamentalización del proceso comercial. El flujo de valor resalta la importancia
de que el gerente de operaciones participe en todos los aspectos del proceso, desde
los proveedores hasta el cliente y, si es posible, hasta el cliente del cliente. El
enfoque "antiguo" era que un departamento o función sería responsable de comprar
bienes y servicios, otro para la planificación. La programación de actividades a
menudo era una función separada, al igual que el almacenamiento y la distribución,
y las operaciones eran solo un paso en todo el proceso de prestación de servicios.
Con el enfoque de flujo de valor, se ignoran los límites funcionales, y en muchas
organizaciones, ahora se acepta que el gerente de operaciones tiene que controlar
el proceso total desde la compra de bienes y servicios de entrada hasta la etapa
final de satisfacción del cliente. El marketing, la contabilidad, los recursos humanos
y otras funciones de apoyo no aparecen en la cadena de valor como tal, pero los
gerentes de operaciones deben estar vivamente interesados e involucrados en
estas funciones internas de la organización.

Figura 1.7 La cadena de valor de Porter.

El enfoque de flujo de valor en la cadena de suministro se alinea bien con la cadena
de valor de Porter como se muestra en la Figura 1.7. La idea de la cadena de valor
se basa en la visión del proceso de las organizaciones, la idea de ver una
organización de fabricación (o servicio) como un sistema, compuesto por
subsistemas, cada uno con entradas, procesos de transformación y salidas. La
forma en que se llevan a cabo las actividades de la cadena de valor determina los
costos y afecta las ganancias.
La mayoría de las organizaciones participan en cientos, incluso miles, de
actividades en el proceso de convertir entradas en salidas. Estas actividades
pueden clasificarse generalmente como actividades primarias o de apoyo que todas
las empresas deben realizar de alguna forma.
Según Porter (1985), las actividades principales son:
1. La logística de entrada implica relaciones con los proveedores e incluye todas las
actividades necesarias para recibir, almacenar y difundir insumos.
2. Las operaciones son todas las actividades requeridas para transformar los
insumos en productos (productos y servicios).
3. La logística de salida incluye todas las actividades necesarias para recopilar,
almacenar y distribuir el resultado.
4. Las actividades de marketing y ventas informan a los compradores sobre los
productos y servicios, los inducen a comprarlos y facilitan su compra.
5. El servicio incluye todas las actividades requeridas para mantener el producto o
servicio funcionando de manera efectiva para el comprador después de ser vendido
y entregado.

Las actividades secundarias son:

1. La obtención es la adquisición de insumos o recursos para la empresa.

2. La gestión de recursos humanos consiste en todas las actividades involucradas
en el reclutamiento, contratación, capacitación, desarrollo, compensación y (si es
necesario) despido o despido de personal.
3. El desarrollo tecnológico se refiere al equipo, hardware, software, procedimientos
y conocimientos técnicos que influyen en la transformación de la empresa de
insumos en productos.
4. La infraestructura satisface las necesidades de la empresa y une sus diversas
partes, consta de funciones o departamentos tales como contabilidad, legal,
finanzas, planificación, asuntos públicos, relaciones gubernamentales, garantía de
calidad y gestión general.
El éxito de una cadena de suministro podría ser sinónimo del éxito del enfoque de
flujo de valor o del enfoque de la cadena de suministro total respaldado por la
interacción entre tres grupos clave de jugadores, a saber. Clientes, proveedores
externos y los departamentos involucrados con las actividades primarias y
secundarias de la organización.
El cliente es el foco central de cualquier organización. Churchill dijo una vez que la
guerra es demasiado importante para dejarla en manos de los generales, y lo mismo
puede decirse del marketing. El marketing es demasiado importante para dejarlo al
departamento de marketing. Todos en una organización deberían estar vitales
mente interesados en comercializar la organización. No obstante, es función del
departamento de marketing saber qué quiere el cliente y qué está haciendo o es
probable que haga la competencia. El marketing especifica el producto y sus
atributos. Los atributos pueden variar desde lo esencial hasta lo deseable y quizás
incluir extras que el cliente ni siquiera desea. Además de definir el producto o
servicio que se ofrecerá, el marketing debe establecer el precio, pronosticar la
demanda, opinar sobre cómo se distribuirá o entregará el producto o servicio, y
finalmente el marketing es responsable de la promoción con el objetivo de estimular
la demanda. El marketing también tiene que vender el producto / servicio
internamente dentro de la organización a las operaciones y otras funciones de la
organización. El marketing es el vínculo con el mercado y los clientes y las
operaciones.
En algunas organizaciones, los proveedores son tratados con desconfianza, y la
estrategia comercial adoptada es darse una vuelta y obtener el mejor trato en cada
ocasión. En este tipo de organizaciones, la información no se comparte con los
proveedores. Cuando se realizan pedidos, no se le informa al proveedor cuál es el
propósito del pedido y, por lo tanto, no está en condiciones de asesorar, incluso si
así lo desean, productos alternativos o nuevas tecnologías. Con este enfoque, se
muestra poca lealtad a cualquier proveedor, y el proveedor es casi tratado como un
adversario. El enfoque de flujo de valor es tratar a los proveedores clave de bienes
y servicios como parte del equipo, y compartir información y buscar asesoramiento.
Los proveedores clave son aquellos que son importantes para el buen
funcionamiento del sistema. En algunos casos, el proveedor puede participar en las
operaciones diarias de la organización y también se puede esperar que asesore y
ayude en el desarrollo de productos. El costo ya no se convierte en la cuestión clave.
En lugar de solo el precio, los proveedores serán juzgados por su lealtad y
capacidad de entregar bienes y servicios al estándar requerido y a tiempo. Los
proveedores también pueden formar parte del brazo de recopilación de información
de la organización; a menudo, los proveedores tienen una perspectiva diferente de
lo que está haciendo la competencia (cambios en los patrones de compra, horarios,
nuevos envases, uso de nuevos materiales, etc.). Los proveedores también están
en una buena posición para ofrecer asesoramiento técnico sobre nuevas
tecnologías y materiales alternativos.
La comunicación entre departamentos (especialmente marketing, operaciones y
logística) dentro de una organización tiene que ser bidireccional y debe tener como
objetivo ayudar en lugar de ser un medio de culpar o criticar. Con las organizaciones
jerárquicas tradicionales, se puede desarrollar una mentalidad de bunker mediante
la cual cada función se separa de la otra, y cualquier sugerencia, por útil que sea,
se toma como una amenaza o un desafío. Las organizaciones de clase mundial se
destacan por la manera en que las paredes de ladrillo figurativas que separan las
funciones se han desmoronado, y por el trabajo en equipo que existe entre todas
las funciones para lograr el objetivo común. Esto requiere que todos en la
organización sepan cuáles son las metas y los objetivos y que la cultura conduzca
a la búsqueda entusiasta de las metas para el bien común del conjunto, en lugar de
los intereses específicos de un departamento. La información está abierta a todos y
no hay secretos.

Resumen

El objetivo principal de este capítulo introductorio era proporcionar una visión

general de los principios de gestión de la cadena de suministro e indicar cómo un
proceso eficaz de gestión de la cadena de suministro agrega valor a todo tipo de
empresas, ya sea en los sectores de fabricación o servicios, organizaciones
públicas y sin fines de lucro. También tiene como objetivo iniciar la comprensión de
algunos conceptos básicos del libro, incluyendo "son las personas, no los procesos
o la tecnología, lo que hace que las cosas sucedan". Es fundamental compartir datos
e interactuar entre todos los interesados en la cadena de suministro total utilizando
un enfoque de flujo de valor "cadena de suministro total".
2 ____________________________________________________________________________

¿Por qué la gestión total de la cadena de

suministro?

Introducción
En las décadas de 1960 y 1970, la estrategia de fabricación y suministro de las
empresas multinacionales se centró en la integración vertical. Uno de los primeros,
más grandes y famosos ejemplos de integración vertical fue la empresa Carnegie
Steel. En la década de 1890, la compañía se expandió para tener un interés
mayoritario más allá de las fábricas donde se fabricaba el acero para incluir las
minas de donde se extraía el mineral de hierro, las minas de carbón que
suministraban el carbón, las barcazas y los barcos que transportaban el mineral de
hierro, los ferrocarriles que transportaban el carbón a la fábrica, los hornos de coque
donde se coqueaba el carbón, etc. Cien años de integración vertical todavía estaban
de moda, por ejemplo, en la década de 1980, Unilever, originalmente un fabricante
de jabón, había crecido para ser dueño de negocios e inversiones. en bosques,
molienda y refinación de madera, fabricación de papel, fabricación de tableros y
plásticos, productos químicos, fabricación y embalaje de productos de consumo de
rápido movimiento, comercialización y publicidad, servicios informáticos, almacenes
de distribución, envíos y puntos de venta. La integración vertical de una cadena de
suministro no siempre fue exitosa. La compañía neozelandesa, Feltex, en la década
de 1980, pasó de fabricar alfombras y muebles a ser propietaria de una cadena
minorista nacional. El siguiente paso en la integración vertical fue comprar un
aserradero y un bosque. En ese momento, la alfombra producida por Feltex era
mundialmente famosa y se exportaba a todo el mundo. La expansión posterior en
la cadena de suministro a la propiedad de las tiendas minoristas, debido a la falta
de experiencia y administración minorista, no mejoró las ganancias, pero resultó en
una fuga financiera para la compañía. La expansión río arriba para poseer el
suministro de madera (fábrica y bosque) para la fábrica de muebles resultó ser un
desastre. El bosque estaba en un remoto país accidentado y el acceso por carretera
era deficiente. El costo de la tala y el transporte a la fábrica resultó ser prohibitivo.
Como resultado de la caída de las ganancias y los precios de las acciones, la
compañía, que una vez fue el mayor fabricante y exportador de productos
manufacturados en Nueva Zelanda y la favorita del mercado de acciones, pasó por
una serie de cambios de propiedad y reducción de personal a la etapa donde solo
estaba fabricando alfombra. Feltex finalmente entró en quiebra en septiembre de
2006.
En la década de 1980 (y posteriormente) las grandes organizaciones comenzaron
a concentrarse en su "negocio principal" y, en lugar de integrarse verticalmente,
comenzaron a deshacerse de los brazos no centrales del negocio. La privatización
gradual del sector público también ayudó a crear muchas industrias de servicios de
apoyo. A principios del siglo XXI estamos presenciando la explosión de la
subcontratación y el surgimiento de una fabricación competente, pero de menor
costo en Europa del Este, China y otros estados del sudeste asiático, India y
América del Sur (en particular Brasil). Ahora se reconoce que en el mercado global
se debe adoptar un enfoque de cadena de valor / suministro de sistemas completos
que abarque el servicio y la fabricación en su conjunto. Este capítulo describe un
concepto de gestión de la cadena de suministro total y el análisis del proceso de la
cadena de suministro. La gestión de las actividades que conforman una cadena de
suministro se describe en capítulos posteriores.

Tendencia al servicio

En el Reino Unido, las estadísticas muestran que el 78 por ciento de la fuerza laboral
se dedica a las industrias de servicios (www.statistics.gov.uk), y en los Estados
Unidos el 80 por ciento está empleado en las industrias de servicios (www.census /
gov /). Aunque se ha identificado un cambio de regreso a la manufactura (Basu y
Wright, 1997), es obvio que el mayor porcentaje de la fuerza laboral de las naciones
desarrolladas continuará siendo empleado en actividades de servicio. Hay dos
razones para esto:
1. Los avances continuos en tecnología significan que la fabricación requiere una
mano de obra considerablemente menos intensa que antes. La automatización, la
robótica, la tecnología de información avanzada (TI), los nuevos materiales y los
métodos de trabajo mejorados han llevado a la reducción de la mano de obra.
2. Para organizaciones más grandes, la fabricación se ha internacionalizado. Por
ejemplo, una empresa (como Nike) puede externalizar su fabricación a contratistas
extranjeros o empresas aliadas y concentrarse en el diseño, el marketing y la
distribución.
Además, las organizaciones ya no pueden considerarse puramente fabricantes y
esperan sobrevivir. Ante todo, el mercado da por sentado la fiabilidad del producto
y espera un buen servicio.
Las expectativas del mercado sobre el nivel de calidad están impulsadas por las
percepciones de lo que la tecnología promete y por las percepciones de lo que
ofrece la competencia. Las organizaciones ahora operan en un mercado global
donde las barreras nacionales, las tarifas y los aranceles ya no brindan protección
para el mercado interno. Cualquier fabricante, incluso si el enfoque se ha centrado
en abastecer un mercado local, en realidad está compitiendo en el escenario
mundial. La competencia ya no se limita a otras organizaciones locales, y la
competencia más feroz en el mercado interno será de bienes e incluso servicios
producidos en el extranjero o proporcionados por organizaciones extranjeras. Por
ejemplo, un servicio de autobuses en Nueva Zelanda es propiedad y está operado
por la compañía escocesa "Stagecoach", ubicada a 20,000 kilómetros de distancia.
Y McDonald’s durante más de 30 años han competido, y de hecho han establecido
el punto de referencia, para proveedores de comida rápida en todo el mundo.
Esta participación en el extranjero en un mercado interno significa que los
fabricantes (y proveedores de servicios) ya no pueden fabricar productos solo para
adaptarse a sus fortalezas de ingeniería, sino que ahora deben estar conscientes
de lo que el mercado quiere y lo que ofrece la competencia global. En la fabricación,
lo que ofrece la competencia, además de productos bien diseñados, es el servicio
en forma de entrega a tiempo, asesoramiento de marketing, capacitación,
instalación, gestión de proyectos o cualquier otra cosa que se requiera para
proporcionar un servicio total y un servicio confiable. producto.
Nunca antes el cliente había viajado mejor, más informado y tenía mayores
expectativas. Muchas de estas expectativas comenzaron con el movimiento de
calidad de la década de 1980, donde se anunció que el cliente era el rey, y estas
expectativas se han mantenido vivas gracias a la mejora continua de los productos
y servicios, la publicidad global y durante la última década la World Wide Web.
Si son honestos consigo mismos, la mayoría de las organizaciones se dan cuenta
de que sus productos en realidad difieren muy poco de los de sus competidores, y
cualquier mejora tecnológica pronto se copia; así, la diferencia, la "ventaja
competitiva", proviene del servicio.

Servicio separado de las operaciones de producción

Si ninguna operación seria puede ignorar las demandas del mercado de servicio y
calidad de clase mundial, ¿por qué molestarse en tratar de separar la fabricación
del servicio en el estudio de la gestión de la cadena de suministro? De hecho, para
una organización de fabricación que aspira a un estatus de clase mundial,
estaríamos más de acuerdo en que la administración de dichas organizaciones debe
preocuparse por el servicio y la calidad si quieren competir en el escenario mundial.
Pero los gerentes en industrias de servicios como salud, comercio minorista,
distribución, educación, viajes, bienes raíces, consulta, intermediación, derecho,
contabilidad, administración del gobierno central y local, transporte de bienes o
personas, donde no se involucra la fabricación directa o donde la fabricación es
ligera y simple (como en un restaurante): no es necesario saber mucho sobre
fabricación. Naturalmente, todas las industrias anteriores dependen de los
fabricantes en diversos grados para el equipo que utilizan, o en el caso de un
minorista de los productos que venden, pero el trabajo físico pesado de fabricar los
productos no es su preocupación. La analogía es la de un conductor de automóvil:
uno puede ser un conductor muy bueno sin saber mucho sobre lo que sucede
debajo del capó. En algunos automóviles, será beneficioso saber cuándo cambiar
de marcha y comprender el peligro de sobrecalentamiento debido a la falta de aceite
o agua, pero en otros modelos el automóvil incluso "avisará" al conductor cuando la
presión de los neumáticos sea baja, gire los faros se encienden y se apagan
dependiendo de las condiciones de luz y el conductor no necesita preocuparse por
el cambio de marcha. Del mismo modo, un vendedor minorista de lavadoras no
necesita un conocimiento detallado del equilibrio de la línea de producción en masa
de alta tecnología. Para el vendedor, algunos conocimientos sobre los plazos de
entrega, las instrucciones de funcionamiento y la capacidad de la lavadora serán
suficientes como base para un buen servicio al cliente.
Por lo tanto, puede haber una separación de la gestión de operaciones en dos
grandes corrientes: la gestión de la producción, incluido el servicio, y la gestión de
las operaciones en las industrias de servicios donde solo se requiere un
conocimiento rudimentario (si lo hay) de fabricación. Pero independientemente de
si un gerente está involucrado principalmente en la producción o el servicio, se
necesita un enfoque de sistema total basado en la filosofía de la cadena de
suministro o valor.
Para las organizaciones involucradas directamente en la producción y la fabricación,
la gestión debe estar bien versado en estrategias, tácticas y metodologías de
gestión de las operaciones de producción y también debe ser muy consciente de lo
que constituye el servicio y la calidad desde el punto de vista del cliente. Es esencial
un enfoque de operaciones totales para proporcionar un producto de calidad junto
con el servicio requerido.
Los gerentes de las industrias de servicios se beneficiarán de algunos
conocimientos básicos de sistemas y metodologías de producción.
Cambiar de empresa a red

Hace poco más de una década, se insistió a las empresas a lograr un rendimiento
de "clase mundial" dentro de la empresa. Los departamentos dentro de una
empresa luchaban por islas de excelencia y luego, con una sucesión de iniciativas
de excelencia operativa (por ejemplo, TQM, BPR, MRPII y Six Sigma), las cercas
entre los campos departamentales se demolieron gradualmente. Las
organizaciones comenzaron a enfocarse en el cliente y comenzaron a surgir
métricas de desempeño establecidas en todas las áreas del negocio (por ejemplo,
"Balanced Scorecard"). Sin embargo, es justo decir que tanto el modelo de negocio
como las métricas de rendimiento se centraron en el sitio o, como máximo, se
limitaron a la empresa o empresa. Hoy en día, con las tecnologías basadas en la
web que aceleran la cadena de suministro colaborativa, es imperativo repensar la
selección e implementación de las métricas externas. Este cambio no es solo en los
criterios de medición, sino también en la mentalidad de las prácticas comerciales.
La colaboración requiere una capacidad para trabajar en asociación, a veces, con
el "enemigo" y no logra su éxito comercial a expensas de la competencia. Para
maximizar las ventajas de la colaboración, es esencial la aceptación y el
compromiso de los empleados con la nueva mentalidad. Las siguientes son algunas
razones para este cambio fundamental de una cadena de suministro lineal centrada
en el sitio a una red colaborativa o red de suministro:

1. Demandas de flexibilidad de las asociaciones: en el mercado actual, los

consumidores tienen un grado de elección y una mayor capacidad para hacer una
comparación. Como resultado, sus expectativas están aumentando y sus
necesidades cambian constantemente. El valor en este entorno es un objetivo móvil.
La organización debe ser flexible para poder adaptarse a estos cambios. Es muy
difícil para una sola organización poseer todas las capacidades necesarias para
mantenerse al día. Las organizaciones ahora buscan proveedores que puedan
proporcionar las habilidades y capacidades necesarias cuando las requieran. Una
empresa puede formar fácilmente asociaciones con proveedores calificados
apropiados para durar mientras exista la necesidad. A medida que cambia la
demanda, también lo hacen los acuerdos de asociación.
2. Avances en tecnología: la fusión de las tecnologías de la información y la
comunicación (TIC) ha respaldado el crecimiento de las asociaciones de la cadena
de suministro. Estas tecnologías han permitido una amplia conectividad. Las redes
informáticas actuales, los estándares de sistemas abiertos e Internet permiten a las
personas que trabajan en diferentes áreas de la cadena de suministro mantener un
contacto constante. Dado que las transacciones de información se han vuelto tan
fáciles, hay menos necesidad de restringir las operaciones dentro de los límites
organizacionales tradicionales. Las nuevas capacidades de la cadena de suministro
electrónico ofrecen a los socios de la cadena de suministro la capacidad de
compartir información en tiempo real. Esto permite a las empresas asociadas
mantener inventarios más bajos e incurrir en menores costos de transacción. Estos
costos más bajos pueden a su vez pasarse al cliente en forma de precios más bajos
y mejor valor, o alternativamente retenidos como mayores ganancias.
3. Redes de colaboración: las empresas ahora han reconocido que se pueden lograr
grandes mejoras en el valor coordinando los esfuerzos de los socios a lo largo de la
cadena de suministro. Cuando las empresas se centran solo en sus operaciones
internas, están tomando decisiones de manera aislada y, como resultado, esto
puede conducir al desempeño general del deterioro de la cadena de suministro.
Como veremos más adelante, las empresas que trabajan juntas y comparten sus
planes y otra información pueden mejorar el desempeño general de la cadena de
suministro para su beneficio mutuo.
4. Reconocimiento de las competencias básicas: recientemente, ha habido un
cambio desde centrarse en los mercados y productos para considerar cuáles son
las capacidades de las organizaciones. Un enfoque en las competencias básicas
permite a una empresa concentrarse en esas pocas habilidades y áreas de
conocimiento que hacen que la organización sea distinta y competitiva. Estas
competencias son las que proporcionan a la empresa su ventaja competitiva.
Reconocer en qué procesos son mejores permite a la empresa concentrarse en
estos procesos. Esto ha llevado a las empresas a racionalizar lo que hacen y al
surgimiento de cadenas de suministro donde cada una de las organizaciones
asociadas se enfoca en lo que individualmente hacen mejor.
5. Crecimiento en la subcontratación: el crecimiento dinámico en las grandes
economías emergentes, especialmente en China e India, especialmente en las
capacidades de fabricación, suministro y servicio, ha brindado oportunidades para
nuevos socios de subcontratación. Cuando un proceso específico pasa de una
ventaja competitiva a una mercancía y / o cuando el desempeño operativo de un
proveedor es superior al desempeño propio de la organización, debe considerarse
la contratación externa. Un ejemplo bien documentado de la externalización de
procesos comerciales (MCA, 2002) es Coca Cola Corporation. Durante más de 100
años, Coca Cola ha estado produciendo jarabe, pero la producción real de Coca
Cola es responsabilidad de su red global de socios comerciales. Un estudio reciente
de IBM (IBM Global Services, 2006) demuestra que las empresas dedicadas a la
externalización de TI obtienen una mejor salud financiera y rendimiento en
comparación con sus pares del sector.
Mayor complejidad de los procesos

Los procesos en la cadena de suministro son cada vez más complejos tanto en
términos de variedad de productos como de variabilidad de operaciones. En una
condición preferida, el alto volumen y la baja variedad de productos y la baja
variación en los procesos de fabricación entregarán productos a un costo menor en
comparación con una situación con bajo volumen, alta variedad y alta variación. El
aumento en los contactos y la elección de los clientes ha llevado a la necesidad de
cadenas de suministro complejas con muchas variables.
El impacto de esta mayor complejidad está desafiando la estabilidad de las cadenas
de suministro. Este desafío se ve agravado por las múltiples etapas y las partes
interesadas en la cadena de suministro desde el punto de demanda hasta la fuente
de suministro. La variabilidad en la demanda aumenta a medida que se aleja de la
cadena de suministro del consumidor minorista. Pequeños cambios en la demanda
del consumidor pueden dar lugar a grandes variaciones en los pedidos realizados
aguas arriba. Esta variación puede oscilar aún más en cambios mayores a medida
que cada parte interesada en la cadena de suministro intenta resolver el problema
desde su propio punto de vista. Este fenómeno a menudo se cita como "el efecto
látigo" (ver Figura 2.1) y se ha experimentado en la mayoría de las industrias
siguiendo los principios de la cadena de suministro lineal, lo que resulta en un mayor
costo para las organizaciones y un servicio más pobre para los clientes. El efecto
látigo se discute en mayor detalle en el Capítulo 14.

Figura 2.1 El efecto látigo.

Ejemplo de caso: Pronóstico colaborativo
El ejemplo de caso involucra a tres compañías individuales que representan a un propietario
de marca (fabricante), un proveedor de primer nivel y un proveedor de segundo nivel. El
objetivo es construir un modelo de negocios esbelto y transparente en una cadena de
demanda de tres entidades.
En el proceso tradicional, la orden de compra es el impulso clave para el proveedor, mientras
que en este modelo la entrada clave es el pronóstico continuo. Los desafíos de la
implementación provienen de las capacidades de pronóstico, la apertura y la confianza. La
utilización de la tecnología moderna de las TIC también crea desafíos y ventajas.
Un punto de partida seleccionado para este ejemplo es que el modelo de pronóstico
colaborativo ya existe entre dos partes y este modelo se extiende un paso más allá. En una
cadena de dos entidades, el pronóstico del cliente afecta al proveedor. En este ejemplo,
donde se incluye el proveedor de segundo nivel, el pronóstico inicial del propietario de la
marca afecta a otro paso más arriba en el flujo ascendente. Además, el proceso de
planificación del proveedor de primer nivel, donde el pronóstico del fabricante se procesa en
el pronóstico de materia prima para el proveedor de segundo nivel, juega un papel clave.
Una descripción general del modelo se muestra en la Figura 2.2.

Figura 2.2 Modelo de pronóstico colaborativo.

Los procesos de producción en las tres partes involucradas son diferentes: varía de la
industria de procesos a la fabricación. La industria de procesos requiere mucho capital y la
rentabilidad depende más de la utilización de la capacidad. En la fabricación, los ciclos de
producción son más cortos y el capital de trabajo vinculado al proceso tiene un mayor
impacto en la rentabilidad. Por lo tanto, los impulsores clave para una planificación efectiva
en cada parte no son los mismos.
Como el pronóstico colaborativo entre el fabricante y el proveedor de primer nivel ya está
en su lugar, las métricas clave entre ellos se tratan como la mejor práctica al definir los
objetivos para el proveedor de segundo nivel con el proveedor de primer nivel.
El nuevo modelo de negocio reduce los niveles de inventario y aumenta la rotación de
inventario en la parte de la cadena de demanda del proveedor de segundo nivel /
proveedor de primer nivel. Otros beneficios esperados son menos situaciones de falta de
existencias, menos transportes no óptimos, mejor planificación y eficiencia de producción
en el proveedor de segundo nivel y mayor satisfacción del cliente.
Para mantener estos resultados, se espera un compromiso exhaustivo basado en la
confianza de cada socio. En la práctica, también significa implementar nuevas
herramientas TIC para compartir datos y monitorear la cadena de suministro.
Adaptado de Lukka y Viskari (2004)
Asociación de proveedores

La revisión del impacto de las nuevas tecnologías en la cadena de suministro

proporciona un desarrollo interesante de asociación con proveedores. En el pasado,
muchos fabricantes consideraban a sus proveedores con cierta sospecha, casi
como adversarios. Se mostró poca lealtad a los proveedores y, en consecuencia, el
proveedor nunca estuvo seguro de su relación futura con una organización. A
menudo, el departamento de compras o adquisiciones vería su papel como el mejor
trato posible de un proveedor. El enorme crecimiento de la subcontratación y, lo que
es más importante, el acceso en línea a la información por Internet ha cambiado
eso. Las empresas se han dado cuenta de que lograr la excelencia de clase mundial
en sus propios sitios no es suficiente. Es importante elevar los estándares de los
proveedores, así como aprender de ellos trabajando en asociación con ellos. Los
acuerdos de nivel de servicio estrictamente controlados están siendo reemplazados
por acuerdos de servicio conjuntos con libre intercambio de datos y conocimiento.
Sin embargo, el éxito de los beneficios dependerá de la confianza mutua, una
relación comercial altamente desarrollada y un sistema eficiente de intercambio de
datos. Para mejorar la efectividad del intercambio de datos, las empresas comparten
con sus proveedores (y clientes) sistemas comunes como los estándares EAN
(European Article Numbering), EDI (Electronic Data Interchange) y Extranet
basadas en la web. Por ejemplo, EDI permite a las empresas comunicarse entre sí.
Las órdenes de compra a los proveedores pueden eliminarse utilizando los
cronogramas de órdenes de los clientes. Y mediante EDI y Extranets, se podría
autorizar al proveedor a conectarse directamente al sistema MRPII (planificación de
recursos de fabricación) o ERP (planificación de recursos empresariales) del
fabricante. La aparición del protocolo de Internet ha ayudado a la interacción entre
potentes sistemas de cadena de suministro como i2, Manugistics, Ariba, Oracle y
SAP / R3.

¿Gestión total de la cadena de suministro?

Nuestro análisis anterior de los factores clave y los nuevos desarrollos en la gestión
de la cadena de suministro indica claramente que centrarse en las prácticas
convencionales de gestión de la cadena de suministro dentro de la organización,
como la previsión, la planificación de la capacidad, la gestión del inventario, la
programación y la gestión de la distribución, puede alcanzar la excelencia operativa
los límites de una organización empresarial individual pero ofrecerán solo una
solución parcial para optimizar el servicio al cliente. Se puede comparar con estar
sentado en un automóvil de alto rendimiento en un atasco, el sistema de sonido y el
aire acondicionado pueden ser de última generación, pero la experiencia general de
viaje no es excelente. Del mismo modo, ¿cuál es el punto de tener un enlace de
acero inoxidable perfecto en una cadena oxidada? A menos que todo el proceso
sea eficiente, la unidad individual no puede alcanzar su potencial.
Por lo tanto, es vital para cualquier organización, que depende cada vez más de los
recursos y la información externos locales y globales, trabajar en armonía con todos
los interesados de la cadena de suministro, incluidos los clientes y proveedores.
Necesitamos un enfoque integral de flujo de valor para la cadena de suministro o un
enfoque de gestión total de la cadena de suministro.
En 'Total Manufacturing Solutions' (Basu y Wright, 1997), definimos la fabricación
total para incluir todas las interacciones entre el proceso de conversión dentro de
una 'fábrica' con todos los demás procesos comerciales, incluidos el marketing, la
investigación y el desarrollo, la gestión de la cadena de suministro, la gestión
financiera y gestión de la información y gestión de recursos humanos, también con
factores externos como preocupaciones medioambientales, atención al cliente y
competencia. El método de análisis que, en efecto, determinó las fortalezas,
debilidades y brechas en el rendimiento se desarrolló en torno a 200 preguntas
diseñadas para autoevaluarse contra los estándares de clase mundial. La estructura
de la evaluación comparativa consistía en medir el desempeño del negocio frente a
20 áreas definidas del negocio que se describieron como piedras de base. Había 10
preguntas para cada piedra fundamental. El objetivo es obtener el equilibrio
adecuado de los cimientos para apoyar los pilares del negocio. Durante un período
de 8 años, refinamos los seis pilares y las 20 piedras angulares de Total
Manufacturing Solutions para dar un mayor énfasis en el servicio y las relaciones
con proveedores y clientes. La asociación y las alianzas también se incluyeron en
un nuevo modelo que llamamos "Soluciones de operaciones totales". En Total
Operations Solutions (Basu y Wright, 2005), continuamos brindando un proceso de
autoevaluación para medir sistemáticamente todos los aspectos de una
organización, ya sea fabricación o servicio. Esto incluye funciones internas y
relaciones externas. Mostramos cómo los conceptos de Six Sigma, tal como se
desarrollaron más adelante en "Calidad más allá de Six Sigma" (Basu y Wright,
2003), pueden usarse sin demasiados problemas para determinar las fortalezas y
debilidades. Quality Beyond Six Sigma está escrito alrededor de "Fit Sigma". Fit
Sigma fue desarrollado por Ron Basu para aprovechar las fortalezas y comprender
dónde están las debilidades, de modo que se puedan tomar medidas correctivas
para obtener una ventaja competitiva.
Sobre la base de la experiencia de los modelos holísticos para Total Manufacturing
Solutions y Total Operations Solutions, hemos desarrollado un modelo para Total
Supply Chain Management que comprende seis componentes básicos, a saber:
1. Enfoque y demanda del cliente
2. Recursos y gestión de la capacidad.
3. Compras y enfoque de proveedores
4. Gestión del inventario.
5. Gestión de operaciones
6. Gestión de la distribución.
Estos componentes básicos están integrados por tres procesos multifuncionales, a
saber:
1. Planificación de ventas y operaciones.
2. Sistemas y procedimientos.
3. Gestión del desempeño

La importancia del enfoque de la cadena de suministro total puede evaluarse

mediante el mapeo de flujo de valor (VSM) (Basu, 2004, p. 118). VSM es una
ilustración visual de todas las actividades necesarias para llevar un producto a
través del flujo principal, desde la materia prima hasta la etapa de llegar al cliente.
Según Womack y Jones (1998), el objetivo inicial de crear un VSM es identificar
cada acción requerida para hacer un producto específico.
Ejemplo de caso: El flujo de valor de una lata de cola
Considere una caja de cartón que contiene ocho latas de cola elegidas al azar en el pasillo
de bebidas en una tienda Tesco.

Figura 2.3 Flujo de valor para latas de cola.

La Figura 2.3 muestra un VSM de cola, desde la extracción de bauxita (la fuente de aluminio
de las latas) hasta la casa del usuario. El mineral de bauxita se extrae en Australia y luego
se transfiere en camiones a una fábrica de reducción química cercana para producir alúmina
en polvo. La alúmina a granel se envía en barco a Noruega con energía hidroeléctrica barata
para fundición. El aluminio fundido se moldea en lingotes que luego se envían en camiones,
barcos y camiones a Alemania. El lingote se calienta a 500 ° C y luego se pasa a través de
rodillos sucesivos para reducir el grosor de 1 metro a 3 milímetros y se almacena como
bobinas. Las bobinas son luego transferidas por camiones a un laminador en frío donde las
láminas de aluminio se reducen de 3 milímetros a un espesor de 0.3 milímetros adecuado
para la fabricación de latas. Las bobinas finas se envían al almacén de un fabricante de latas
en Inglaterra. Las latas se fabrican y luego se almacenan. Desde el almacén del fabricante
de latas, las latas se transfieren al almacén del embotellador en paletas. Luego se
despaletizan y se cargan en la línea de llenado de latas donde se lavan y se llenan con cola.
Al final de la línea de llenado, las latas se unifican en una envoltura elástica y se almacenan
en el almacén en paletas. Luego se transportan en camiones a los Centros de Distribución
Regional de Tesco en todo el Reino Unido y luego se distribuyen a los supermercados de
Tesco. Cuando la cola se lleva a casa, generalmente se almacena de nuevo y se enfría y
finalmente se consume. Las latas vacías se reciclan para reintroducirlas en el proceso de
producción en la etapa de fundición.
Tabla 2.1 Datos cuantitativos de latas de cola

Los datos cuantitativos relacionados con las actividades en el flujo de valor se resumen en
la Tabla 2.1.
Es evidente a partir de los detalles en la Tabla 2.1 que las actividades de valor agregado
toman solo 3 horas en comparación con el tiempo total (319 días) desde la mina hasta el
contenedor de reciclaje. Esta proporción es sorprendentemente pequeña cuando se
considera la duración general alarmantemente larga del proceso.
Adaptado de Womack y Jones (1998, pp. 38-43).

Creemos que el ejemplo anterior de la cadena de valor para un cartón de cola

establece firmemente la necesidad de un enfoque de gestión de la cadena de
suministro total. Es importante tener en cuenta que la mayoría de los otros 40,000
artículos en un supermercado típico producirían resultados similares. El impacto del
flujo de valor o el enfoque de la cadena de suministro total en el sector de servicios
no es tan dramático como fast-moving consumer goods (FMCG), pero de todos
modos es altamente significativo.
Resumen
Los temas clave de la cadena de suministro como se discutieron en este capítulo
enfatizan la necesidad de un enfoque de gestión total de la cadena de suministro.
Con la expansión del outsourcing y la cadena de suministro electrónico impulsada
por Internet, es esencial que los actores clave y las partes interesadas comprendan
la importancia de la precisión y la transparencia de los datos para la gestión
colaborativa para beneficios mutuos. La precisión mejorada del pronóstico y el
intercambio de datos en tiempo real no solo reducen el "efecto látigo", sino que
también reducen el costo de procesamiento, el nivel de inventario y mejoran el
servicio al cliente. También hemos discutido la tendencia hacia la economía basada
en servicios y la importancia de la gestión total de la cadena de suministro en el
sector de servicios. Los componentes básicos de la cadena de suministro
respaldados por el enfoque de gestión de la cadena de suministro total, como se
explica más adelante en este libro, ayudarán a mejorar la comprensión y la gestión
de una cadena de suministro colaborativa.
3 ____________________________________________________________________________

Comprender la gestión total de la cadena

de suministro y sus componentes básicos

Introducción

En el Capítulo 2, discutimos la necesidad de un enfoque de gestión de la cadena de

suministro total e introdujimos los conceptos de bloques de construcción. La
importancia de cada bloque de construcción se explica en este capítulo. Ningún
bloque está solo, cada uno es un componente del todo. En combinación, los bloques
muestran actividades, etapas y procesos de la cadena de suministro extendida. La
secuencia de procesos crea un flujo entre diferentes etapas para satisfacer la
necesidad de un cliente de un producto o servicio. Los procesos para hacer que las
cosas sucedan dentro de una cadena de suministro pueden verse como una
secuencia de ciclos progresivos (por ejemplo, ciclo de planificación) o la naturaleza
de la respuesta a un pedido del cliente (por ejemplo, push o pull). Hay debates entre
los partidarios de la política de fabricación por encargo y la política de previsión de
fabricación como si una política fuera mejor que la otra, independientemente de los
clientes, los patrones de demanda, los productos u organizaciones. Por lo tanto,
nuestro objetivo es explicar en este capítulo:
• ¿Cuáles son las vistas de proceso de una cadena de suministro?
• ¿Cuáles son los componentes básicos de una cadena de suministro?
• ¿Todos los componentes básicos son adecuados para todas las organizaciones?

¿Cuáles son las vistas de proceso de una cadena de suministro?

Chopra y Meindl (2003) describen los dos puntos de vista, a saber:
1. Vista de ciclo: los procesos en una cadena de suministro consisten en una serie
de ciclos, cada uno realizado en la interfaz entre dos etapas sucesivas.
2. Vista de inserción / extracción: los procesos de extracción se inician mediante un
pedido del cliente y los procesos de inserción se inician y se realizan según el
pronóstico de los pedidos del cliente.
Vista del ciclo
La vista de ciclo de una cadena de suministro consta de varias etapas de ciclos de
proceso y forman los componentes de los sistemas MRPII (planificación de recursos
de fabricación) o ERP (planificación de recursos empresariales) y se muestran de
forma simplificada como tres ciclos de proceso como se muestra en la Figura 3.1.
Los ciclos se analizan con más detalle en la Parte 2 (Capítulos 4–9).

Figura 3.1 Ciclos de proceso simplificados en la cadena de suministro.

El ciclo de demanda es el ciclo de tiempo que abarca desde cuando un cliente
compra u ordena a un minorista o mayorista. El ciclo de demanda también puede
basarse en el pronóstico de la demanda. Si el minorista mantiene el producto en
stock, el ciclo de demanda comprenderá la solicitud del pedido, el cumplimiento del
pedido y la recepción del pedido. Sin embargo, si el producto no está disponible, la
solicitud de pedido del cliente formará parte del pronóstico de la demanda, que
también incluye la demanda prevista, la inteligencia de mercado y la promoción del
producto.
El ciclo de planificación y adquisición cubre los requisitos a corto y largo plazo. La
demanda del producto y sus componentes (lista de materiales) se comparan con el
inventario y la capacidad, y se planifican los requisitos de reposición. Los
planificadores decidirán qué comprar y qué hacer. Este proceso de decisión de
compra o compra también se aplica a una organización de servicios que conduce a
servicios internos o externos.
El ciclo de suministro generalmente ocurre con un cronograma de producción si el
producto se va a fabricar, o un cronograma de compra si el producto se debe obtener
de un proveedor externo. Una vez que los productos terminados se fabrican o
reciben, la siguiente etapa del ciclo de suministro es la entrega directa a los clientes
o el almacenamiento en el almacén y la posterior distribución a los clientes.

Vista push/pull
Un proceso de inserción se ajusta a un sistema convencional de gestión de la
cadena de suministro que pasa por etapas típicas en secuencia. Como se muestra
en la Figura 3.2, los pedidos llegan al ciclo de demanda o después, pero siempre
antes de que el ciclo y el proceso de planificación y adquisición se activen mediante
un pronóstico o plan de demanda. Tanto las materias primas como los materiales
de embalaje se almacenan antes de la producción y los productos se fabrican para
almacenar. El cumplimiento del pedido se logra a partir del inventario de productos
terminados. Se activa un proceso de extracción en respuesta a un pedido
confirmado de un cliente. Esto incluye hacer por encargo o un proceso de
fabricación justo a tiempo (JIT). Como se muestra en la Figura 3.3, en un proceso
de extracción, el proveedor no almacena productos terminados, sino que posee una
mayor cantidad de materiales semiacabados y, a menudo, una mayor capacidad de
suministro para que el cumplimiento de los pedidos se pueda lograr rápidamente.
Las órdenes llegan al ciclo de planificación o después, como si pasaran por alto
algunos pasos del proceso tradicional de ERP.

Figura 3.2 Proceso de inserción en la cadena de suministro.

Figura 3.3 Proceso de extracción en la cadena de suministro.

Un proceso de extracción también está asociado con Kanban1 y Lean Thinking o
Lean Manufacturing, que se cubren con más detalle en el Capítulo 13. En esencia,
la fabricación ajustada requiere que los materiales lleguen a cada etapa de la
producción justo cuando sea necesario y no existe stock de reservas de existencias
internas o externas de los materiales se llevan a cabo. El enfoque lean también se
conoce como JIT. Los procesos de extracción controlan el flujo de recursos en el
proceso de producción al reemplazar solo lo que se ha consumido. Los
cronogramas de producción se basan en la demanda y el consumo reales en lugar
de las previsiones. Con la manufactura esbelta, no hay lugar para errores en la
especificación, producción o entrega tardía.

Ejemplo de caso: Implementación de un sistema de extracción

Una empresa de calefacción y ventilación en Canadá emplea a 250 personas y
suministra productos a nuevos hogares y para la renovación de la propiedad. La
disminución del dólar canadiense estaba aumentando los costos y la competencia
se estaba haciendo más dura. Los clientes eran más exigentes y los márgenes se
erosionaban.
Las necesidades del cliente se cumplieron mediante la programación de la
producción en función de una previsión mediante un sistema de planificación de
necesidades de necesidades de materiales. Aunque el almacén de productos
terminados estaba lleno y el almacenamiento se estaba convirtiendo en un problema,
las entregas a tiempo a los clientes eran inferiores al 80 por ciento. El plazo de
entrega fue de 3 semanas desde la cotización hasta el envío al cliente. Parte del
almacén se reservaba para las mercancías devueltas (para cuando se devolvieron
una unidad o unidades porque no cumplían con las especificaciones del cliente).
Liderada por su equipo de fabricación, la empresa inició una estrategia de mejora
basada en los principios de Lean y la compartió con todos los empleados, incluido el
personal de la oficina de administración. Todos los empleados fueron entrenados en
los principios de Lean y comenzaron a cambiar pensando en la estrategia de mejora.
La iniciativa clave fue convertir de un sistema de programación basado en la
previsión de ventas a un "sistema de extracción" (Kanban) basado en la demanda
del cliente.
Los resultados fueron notables. Por ejemplo:
 Tiempo de entrega reducido de 3 semanas a 2 días.
 La entrega a tiempo se incrementó al 96,5 por ciento.
 Las existencias de productos terminados se redujeron en un 60 por ciento.
 El área de devolución se convirtió en I+D donde se desarrollaron nuevos
productos para llenar la capacidad de almacén liberada.
 Las reuniones diarias de producción se redujeron de 1,5 horas a media hora.
 Los empleados estaban más involucrados y empoderados.

A pesar de que el dólar sigue disminuyendo y los clientes se vuelven más exigentes,
los márgenes comenzaron a mejorar.
¿Cuáles son los componentes básicos de una cadena de
suministro?
A partir del sistema de extracción utilizado en la empresa canadiense, uno podría
verse tentado a creer que la previsión y el inventario son ineficientes y anticuados.
Además, en el modelo bien documentado de Dell Direct (véase Basu y Wright, 2005,
págs. 334–337), donde los canales minoristas tradicionales se eluden a través del
fabricante que vende y entrega directamente al cliente, podría considerarse que
mayoristas, distribuidores y los minoristas son redundantes. Estos son buenos
ejemplos, pero son enfoques aislados para adaptarse a circunstancias y productos
particulares. Por ejemplo, algunos productos se procesan mejor en lotes y se
almacenan a granel (por ejemplo, procesamiento de alimentos y tiendas frías). En
el curso de este libro, nuestro objetivo es establecer la idoneidad de cada modelo
en el contexto de un enfoque global.
Por lo tanto, es importante que se aplique un "enfoque de gestión de la cadena de
suministro total" y se examinen todos los componentes básicos de la cadena de
suministro. La sinergia que resulta de los beneficios aportados por todos los
elementos en su conjunto supera con creces el conjunto de beneficios logrados para
elementos individuales. El enfoque integrado es realmente más que la suma de sus
elementos. Si uno se concentra exclusivamente en áreas aisladas, una impresión
falsa puede ser inevitable y tomar medidas inapropiadas.
Esta máxima puede ser ilustrada por el cuento popular indio de cuatro hombres
ciegos que se enfrentaron a un nuevo fenómeno, ¡un elefante! El primer hombre, al
tocarse la oreja, pensó que el elefante era un abanico. El segundo fue golpeado por
la cola del elefante y concluyó que era un látigo. El tercer hombre tropezó con una
pierna y pensó que era una columna, mientras que el cuarto al sostener el baúl
decidió que era una manguera de gran tamaño. Cada hombre, según la evidencia
que tenía, llegó a una conclusión lógica, pero todos habían hecho un juicio erróneo
al no deducir que el objeto total era un elefante. Al igual que con todos los
dispositivos de retroalimentación donde se entrega un mensaje básico, se pueden
extraer inferencias y decisiones de datos aislados que serán falsos y engañosos.
Una historia en el contexto comercial subrayará aún más la limitación de abordar
solo una parte de un problema total. El director técnico de una empresa
multinacional, después de haber asistido a una conferencia, decidió que la mejora
del rendimiento de la línea debe ser lo mejor en la fabricación. Entonces organizó
su equipo técnico, convocó a expertos de la sede corporativa y estableció un
ejercicio de eficiencia de línea. El equipo hizo un excelente trabajo en dos líneas de
producción al eliminar sistemáticamente todos los problemas de tiempo de
inactividad relacionados con la máquina (con la ayuda del análisis de grabación de
video). Como resultado, la eficiencia de producción de las líneas aumentó en un
20%. Sin embargo, pronto se supo que el producto para una de las líneas iba a
descontinuarse y la otra línea, a pesar de su excelente nivel de confiabilidad y
eficiencia, encontró una grave escasez de materiales a largo plazo debido a
problemas de planificación y adquisición. Por lo tanto, de forma aislada, los
programas de eficiencia de línea no mejoraron el rendimiento general del negocio.

Como mencionamos en el Capítulo 2, nuestro modelo para la gestión total de la

cadena de suministro comprende seis configuraciones de bloques de construcción,
a saber:
1. Enfoque y demanda del cliente
2. Gestión de recursos y capacidad.
3. Compras y enfoque de proveedores
4. Gestión del inventario.
5. Gestión de operaciones
6. Gestión de la distribución.

Y tres procesos integradores multifuncionales, a saber:

1. Sistemas y procedimientos.
2. Planificación de ventas y operaciones.
3. Gestión del desempeño

Este modelo se ilustra en la Figura 3.4. La composición de los bloques de

construcción según la configuración de la cadena de suministro y la integración de
la cadena de suministro se muestra en la Figura 3.5. Cada una de las
configuraciones de la cadena de suministro se tratará con más detalle en la Parte 2
y los procesos de integración en la Parte 4.

Enfoque al cliente y demanda

Los clientes están al principio y al final de la cadena de suministro. Un cliente es el

que paga los bienes o servicios o es el más afectado por el resultado del proceso.
En una cadena de suministro, un cliente puede ser un consumidor, mayorista,
distribuidor o minorista. La demanda de un producto o servicio es creada por los
clientes.
La base de toda la planificación y las decisiones de la cadena de suministro se basa
en el pronóstico de la demanda futura. Un proceso de cadena de suministro no
puede existir sin el conocimiento y la planificación para el futuro. Todos los procesos
de inserción se ejecutan en anticipación de la demanda del cliente y todos los
procesos de extracción se llevan a cabo en respuesta a la demanda del cliente. Es
una idea errónea que el pronóstico de la demanda no se requiere en un proceso de
extracción o JIT. Sin un pronóstico de la demanda futura en un sistema de
extracción, un gerente no puede planificar la capacidad y tener los recursos
necesarios para responder a un pedido de un cliente. Para un proceso de empuje
tradicional, un gerente planifica el nivel de producción y capacidad en función del
pronóstico de la demanda futura. Incluso en una industria de servicios, donde la
demanda no es discreta, la planificación comercial será insatisfactoria sin una
estimación de la demanda futura. En una organización sin fines de lucro, la
demanda es impredecible, pero tiene clientes y tiene un presupuesto central basado
en el pronóstico de la demanda.
En todos los casos de una cadena de suministro, el primer paso es pronosticar cuál
será la demanda del cliente en el futuro. Es importante tener en cuenta que no es
posible producir un pronóstico perfecto ya que hay tantas variables que afectan una
demanda futura, como la demanda pasada, la promoción y la publicidad del
producto, la participación en el mercado, el estado de la economía, los descuentos
de precios, la competencia y Introducción de nuevos productos. Peter Drucker dijo
una vez que "la mejor manera de predecir el futuro es crearlo". También hay algunas
características reconocidas de los pronósticos, por ejemplo, siempre habrá un error
de pronóstico, los pronósticos a más largo plazo son menos precisos que los
pronósticos a corto plazo y los pronósticos agregados suelen ser más precisos que
los pronósticos individuales.
Este componente del enfoque y la demanda del cliente, incluidos los métodos de
pronóstico, se trata con más detalle en el Capítulo 4.

Gestión de recursos y capacidad.

Un objetivo principal de la gestión de la cadena de suministro es optimizar la

capacidad de suministro para satisfacer la demanda a tiempo. En el mundo real los
recursos no son infinitos. Satisfacer a los clientes a tiempo puede ser crucial. Un
aumento en la capacidad, ya sean máquinas y equipos, espacio de almacén,
transporte, existencias de insumos y productos terminados, y por supuesto
personas, es costoso. Por lo tanto, un gerente de la cadena de suministro debe
tomar decisiones con respecto a los niveles de capacidad y amortiguarlo para
satisfacer la variación de la demanda, ya sea ajustando la capacidad o produciendo
para mantener existencias de bienes de producción. Una organización puede
proporcionar un exceso de capacidad para satisfacer las demandas durante el
período pico o establecer un límite superior de la capacidad en función de la
demanda promedio y equilibrar el costo de mantener un exceso de inventario por
un lado o perder ventas por el otro. Hay algunas opciones de optimización de
capacidad abiertas para un gerente y hay procesos probados para ayudarlo. Uno
de estos procesos es la planificación agregada donde una organización determina
los niveles de capacidad, producción e inventario en un horizonte de planificación
para maximizar la ganancia. La optimización puede intentarse en teoría mediante
un modelo matemático (por ejemplo, programación lineal) o en la práctica mediante
un proceso de revisión continua interfuncional (por ejemplo, planificación operativa
y de ventas, S&OP). Nuestra opción preferida y práctica es S&OP, que se cubre en
el Capítulo 18.
Otro proceso probado es ERP, que ha evolucionado a partir de MRP y MRPII. ERP
está estrechamente relacionado con S&OP y comprende una serie de procesos
secuenciales mediante el uso de un único conjunto de bases de datos, a saber.
planificación de la demanda, planificación general de la capacidad, programación
maestra de operaciones, MRP, planificación detallada de la capacidad,
programación de compras y programación de producción. El cálculo numérico se
realiza utilizando un sistema informático como SAP R/3. El éxito de ERP depende
del proceso estructurado de revisión por parte de planificadores, gerentes y
usuarios.
Este componente básico de la gestión de recursos y capacidad, incluido ERP, se
trata con más detalle en el Capítulo 5.

Compras y enfoque de proveedores

La optimización de la capacidad interna se puede complementar mediante la

compra de capacidad y recursos externos. Como Reid y Sanders (2002, p. 56) dicen
que "hacer o comprar" es un tipo de decisión de integración hacia atrás, donde la
compañía decide si comprar ciertos materiales o tareas o realizar la operación en
sí. A menudo esto se llama subcontratación. Muchas empresas habitualmente
externalizan ciertos servicios, como servicios de limpieza, reparación, seguridad,
nómina o gestión de registros ". Para la cadena de suministro, la adquisición de
capacidad y recursos externos podría incluir materiales de embalaje, ensambles
parcialmente construidos, contratación de servicios públicos y mantenimiento,
contrato de contratación o mano de obra informal, selección de proveedores
aprobados y subcontratación. Un ejemplo de ensamblajes construidos parcialmente
es cuando un automóvil estadounidense generalmente consta de 25,000
componentes para ensamblar en la línea de fabricación, un automóvil japonés de
una clase similar solo podría consistir en 12,000.
En una organización manufacturera típica, el costo de los recursos comprados
representa entre el 60 y el 90 por ciento del costo de los bienes vendidos (COGS).
Por lo tanto, una forma poderosa de mejorar el rendimiento de los accionistas es
abordar la reducción de los costos de compra. Una gestión adecuada de compras y
suministros puede proporcionar a una red de proveedores capaces de ofrecer un
servicio de calidad que supere a los competidores al mismo tiempo que asegura la
reducción de costos a lo largo del tiempo. En un mundo competitivo impulsado por
el mercado, las empresas buscan continuamente nuevos proveedores y socios,
incluida la subcontratación.
Internet ha proporcionado nuevos desafíos y posibles soluciones y ha permitido una
amplia conectividad. Como Wright y Race (2004, p. 210) dicen que "las redes
informáticas de hoy en día, los estándares de sistemas abiertos e Internet permiten
a las personas trabajar en diferentes áreas de la cadena de suministro para
mantener un contacto constante". Dado que las transacciones de información se
han vuelto tan fáciles, hay menos necesidad de restringir las operaciones dentro de
los límites organizacionales tradicionales. Estas nuevas capacidades ofrecen a los
socios de la cadena de suministro la capacidad de compartir información en tiempo
real. Esto permite a las empresas asociadas mantener inventarios más bajos e
incurrir en menores costos de transacción. Estos costos más bajos se pueden
transferir al cliente en forma de precios más bajos y un mejor valor. O,
alternativamente, retenido como mayores ganancias. Las empresas ahora han
reconocido que se pueden lograr grandes mejoras en el valor mediante la
coordinación de los esfuerzos a lo largo de la cadena de suministro. Cuando las
empresas se centran solo en sus operaciones internas, están tomando decisiones
de forma aislada y, como resultado, esto puede conducir al deterioro del rendimiento
general de la cadena de suministro ". En las empresas cortas que colaboran,
comparten planes e información pueden mejorar el rendimiento general de la
cadena de suministro para su beneficio mutuo.
El desarrollo de una industria de servicios profesionales también ha aumentado
considerablemente en los últimos años; sin embargo, según lo observado por
Mitchell (1998), los equipos de compras parecen haber hecho menos esfuerzo para
reducir los costos mediante servicios externos. No obstante, la importancia de los
acuerdos de nivel de servicio y las asociaciones de proveedores están creciendo en
la cadena de suministro global. Una encuesta realizada por Wade (2003) mostró
que el 31 por ciento del costo total de adquisición se compra en servicios.
La selección de proveedores apropiados o preferidos debe incluir atributos
alternativos y complementarios entre los proveedores y la organización receptora.
Slack y col. (2006) sugieren cuatro capacidades básicas para hacer intercambios
razonables, a saber:

1. Capacidad técnica: El conocimiento del producto o servicio para ofrecer una

calidad sostenible.
2. Capacidad de operaciones: El conocimiento del proceso para garantizar un
suministro efectivo.
3. Capacidad financiera: La fortaleza financiera para financiar el negocio.
4. Capacidad de gestión: El talento de gestión para desarrollar negocios futuros.

Es importante elevar los estándares de los proveedores, así como aprender de ellos
trabajando en asociación con ellos. Los acuerdos de nivel de servicio estrictamente
controlados están siendo reemplazados por acuerdos de servicio conjuntos con libre
intercambio de datos y conocimiento. El éxito dependerá de la confianza mutua, una
relación comercial altamente desarrollada y un sistema eficiente de intercambio de
datos.
Este componente básico de la adquisición y el enfoque del proveedor, incluida la
subcontratación, se trata con más detalle en el Capítulo 6.

La gestión del inventario

El propósito de los inventarios o las existencias es amortiguar las variaciones en la

demanda y la oferta. Los inventarios generalmente residen en tres etapas de un
proceso, a saber. existencias de entrada (por ejemplo, materias primas y materiales
de embalaje), existencias en proceso (por ejemplo, productos semiacabados) y
existencias de salida (por ejemplo, productos terminados). Wild (2002) introdujo el
concepto de existencias consumidas y no consumidas. Los artículos consumidos
(por ejemplo, materiales o productos) son utilizados por el proceso o los clientes y
deben reponerse en ciclos más cortos. Los artículos no consumidos (por ejemplo,
equipos de capital y mano de obra) son utilizados repetidamente por el proceso que
necesita reparación y mantenimiento y se reemplazan en intervalos más largos.
Los inventarios pueden asignarse por diseño o pueden acumularse como resultado
de una planificación y programación deficientes. En general, el inventario se
considera un impacto negativo en los negocios que incurren en costos de capital
(intereses pagados o intereses no percibidos), espacio de almacenamiento,
manipulación, seguro, mayor riesgo de daños y robo, y obsolescencia. Por otro lado,
la falta de inventario conduce a la pérdida de producción en la fábrica y a la pérdida
de ventas al final de la cadena de suministro. Mantener el inventario de materiales
y productos terminados puede verse como un seguro contra la incertidumbre de la
oferta y para superar variaciones imprevistas de la demanda.
La gestión del inventario es un buen indicador de la efectividad de la gestión de la
cadena de suministro. Es relativamente fácil lograr niveles más altos de servicio al
cliente acumulando existencias excesivas. También oscurecerá los problemas
operativos a corto plazo. Pero esta es una opción costosa y arriesgada en términos
de flujo de caja. El inventario obsoleto, ya sea por cambios en la tecnología, la moda
o en los alimentos más allá del uso por fecha, tiene poco valor de recuperación. Es
vital optimizar el nivel de inventario. Al optimizar los niveles de inventario, se
consideran dos tipos de existencias: existencias de ciclo y existencias de seguridad.
El stock de ciclo depende de los costos asociados con los pedidos, el transporte, el
descuento por cantidad, los plazos de entrega de los proveedores y la demanda del
cliente.
El stock de seguridad es el amortiguador contra la variación de la demanda durante
el tiempo de entrega y depende de la precisión del pronóstico, la fiabilidad de los
proveedores y el nivel de servicio al cliente.
En las industrias de servicios, los gerentes de operaciones pueden tener una actitud
indiferente hacia los inventarios, pero no así los contadores. Las diferencias entre
servicios y bienes físicos se abordan tanto de las operaciones como del marketing.
Entre las diferencias identificadas en la literatura de marketing y operaciones se
encuentran intangibilidad, heterogeneidad, inseparabilidad y perecebilidad
(Grönroos, 2000). Se percibe que los servicios son únicos y no se pueden
almacenar. Por supuesto, hay existencias consumidas (por ejemplo, papelería) en
las industrias de servicios para la gestión de inventario convencional. Sin embargo,
en el sector de servicios, se debe centrar más la atención en la gestión de las
existencias no consumidas (a saber, la base de datos y las personas calificadas).
Este componente básico de la gestión de inventario se trata con más detalle en
Capítulo 7.
Jefe de operaciones

En una cadena de suministro, la gestión de operaciones es el componente básico

que hace que las cosas sucedan. Aquí es donde se ejecutan los planes en fábricas
e instalaciones para producir bienes o servicios para los clientes. La gestión de
operaciones es la actividad de gestionar recursos y procesos que producen bienes
y servicios. Los recursos de entrada (a saber, información, materiales y utilidades)
se transforman mediante tres componentes de conversión (a saber, personas,
procesos y tecnología) en los resultados deseados. Junto con la gestión de
distribución, la gestión de operaciones representa el flujo físico de la cadena de
suministro. La mayoría de los textos sobre gestión de operaciones ofrecen una
cobertura escasa de gestión de la cadena de suministro.
Las operaciones existen en todos los tipos de cadena de suministro, ya sea para
entregar un producto o servicio. Una percepción popular de una operación es
cuando están involucradas actividades físicas o transformaciones (por ejemplo,
fabricación). Si cree que no tiene una operación si está en ventas y mercadotecnia,
o en banca o seguros, o en servicios de salud u organizaciones de caridad, está
incorrecto. Siempre tendrá una operación siempre que utilice recursos para producir
productos, servicios o una combinación de ambos. En otras palabras, si tiene
entrada, proceso y salida, tiene una operación. Durante la década de 1960 y
anteriores, la gestión de operaciones era exclusivamente del dominio de las
industrias manufactureras. Desde la década de 1970, la gestión de operaciones se
utiliza en los sectores de fabricación y servicios, y también implica que una
operación de servicio se puede desacoplar, ya que las operaciones repetitivas y no
repetitivas y los principios y técnicas de fabricación se pueden aplicar a operaciones
de servicio repetitivas. Más recientemente, el término operaciones y gestión de
procesos se ha utilizado para cubrir todas las partes de la organización. En este
libro, la gestión de operaciones incluirá todos los tipos o partes de organizaciones.
Este componente básico de la gestión de operaciones se tratará con más detalle en
el Capítulo 8.

Gestión de distribución

No hay duda de que el cumplimiento de pedidos de la cadena de suministro es el

talón de Aquiles de la economía del comercio electrónico. Al final de cada comercio
electrónico, comercio en línea y cadena de suministro virtual hay una fábrica, un
almacén y un transporte. Internet ha elevado el rendimiento de la accesibilidad a la
información, las transacciones monetarias y la precisión de los datos, pero la
efectividad real de la cadena de suministro desde el origen hasta el cliente no se
puede lograr sin la eficiencia física de la cadena de suministro. El software basado
en la web y los mercados electrónicos están aumentando las alternativas
disponibles para los gerentes de la cadena de suministro electrónico en todas las
operaciones, incluida la industria de servicios. Más oportunidades también pueden
significar más opciones y complejidad. Por lo tanto, es vital que exista un proceso
para garantizar el rendimiento de la cadena de suministro electrónico tanto para
actividades virtuales como físicas.
Muchas organizaciones subcontratan actividades de distribución a terceros y no
emplean experiencia interna para administrar la distribución que afecta
directamente el servicio al cliente. Si hay una falla en el cumplimiento del pedido, ya
sea debido a la calidad, cantidad o tiempo o incluso a la actitud del distribuidor,
entonces la organización, no el distribuidor, tiene la consecuencia. Los problemas o
los productos devueltos o la logística inversa se están convirtiendo en una
preocupación creciente en la gestión de la cadena de suministro.
Esta gestión de distribución de bloques de construcción aborda este desafío bajo
dos encabezados:
1. Distribución física.
2. Alianzas estratégicas
De la misma manera que ERP se preocupa por el flujo de información, los
proveedores y la logística de entrada, la gestión de distribución también se preocupa
por el flujo de materiales, los clientes y la logística de salida.
Con la gestión de la distribución, es decir, el transporte físico de bienes desde la
fábrica hasta el cliente, invariablemente se mantienen algunas existencias para
amortiguar la variabilidad de los plazos de entrega de la demanda y la oferta. El
enfoque en la logística de salida es equilibrar el nivel de servicio al cliente con el
costo. El costo de distribución no es solo el costo de transporte, sino que también
incluye el almacenamiento, incluidos los requisitos especiales, como la
refrigeración, el seguro y la financiación del stock, y el deslizamiento del stock
(deterioro, daños, robo y obsolescencia). Mientras más existencias se mantengan,
mayor será el costo de almacenamiento y mayores serán las posibilidades de
pérdidas.
Los principales componentes de la gestión de distribución son:
 Estrategia de distribución
 Operaciones de almacén
 Gestión de Stocks
 Planificación del transporte.
En lo que respecta a las alianzas estratégicas para lograr una cadena de suministro
integrada, los diversos actores deben trabajar juntos. Los cuatro tipos más
importantes de alianzas estratégicas de gestión de distribución son la logística de
terceros (3PL), las asociaciones minorista-proveedor (RSP), la integración de
distribuidores (DI) y la gestión de relaciones con los clientes (CRM).
Este componente básico de la gestión de la distribución se trata con más detalle en
el Capítulo 9.

Sistemas y procedimientos

Los sistemas y procedimientos son componentes esenciales para integrar las

configuraciones de bloques de construcción de la cadena de suministro total. Hay
tres categorías principales de sistemas y procedimientos:
1. Normativas externas y normas de calidad internas.
2. Procedimientos financieros y contables.
3. Tecnología y sistemas de información (ICT)
Las actividades de una cadena de suministro se ven afectadas por los requisitos
reglamentarios nacionales e internacionales sobre embalaje, almacenamiento,
paletas, vehículos, horas de trabajo, aranceles y muchos otros temas. Además, una
organización mantiene sus propios estándares de calidad y acuerdos de nivel de
servicio con proveedores y socios.
Otro tema importante es mejorar el desempeño financiero de la empresa. Bajo
presión para participar en actividades de mejora de moda, o para involucrarse con
la sabiduría empresarial más reciente, la gerencia puede perder de vista el problema
real: mejorar la rentabilidad. En respuesta a las presiones de las partes interesadas,
existe el riesgo de un énfasis excesivo en el desempeño financiero a corto plazo.
En consecuencia, este enfoque miope da como resultado una inversión excesiva en
reparadores a corto plazo y una inversión insuficiente en planes de desarrollo a largo
plazo. Es necesario un enfoque equilibrado.
Internet, ahora dado por sentado, ha visto el uso de tecnologías para crear redes de
comunicación electrónica dentro y entre organizaciones e individuos. La
implementación de ERP, sitios web, comercio electrónico, intercambio electrónico
de datos y sistemas de correo electrónico ha permitido a las personas dentro de las
organizaciones, y de empresa a empresa y de empresa a cliente, comunicarse
libremente y compartir datos en "tiempo real". La tecnología de la información (TI)
ahora se ha convertido en TIC. En este dominio de las TIC consideramos dos áreas
amplias:
1. Tecnología y sistemas de información.
2. Comercio electrónico
Existe una ausencia visible de un capítulo dedicado sobre sistemas y
procedimientos en los libros publicados sobre gestión de la cadena de suministro.
Este componente básico de sistemas y procedimientos se trata con más detalle en
el Capítulo 17.
Sales and operations planning (dejare el nombre asi porque no se si traducirlou.u)
(S&OP= sales and operations planning)

S&OP es un proceso de revisión de gestión interfuncional para integrar las

actividades de la cadena de suministro total. El concepto clásico de S&OP se basa
en el proceso MRPII. En el S&OP básico, el plan operativo de la compañía (que
comprende el pronóstico de ventas, el plan de producción, el plan de inventario y
los envíos) se actualiza mensualmente por la alta gerencia de una organización de
fabricación. Las virtudes, la aplicación y la capacitación del S&OP han sido
promovidas por Oliver Wight Associates (ver Ling y Goddard, 1988) desde principios
de los años setenta. En los últimos años, el ritmo de cambio en la tecnología y la
dinámica del mercado ha sido tan rápido que la metodología tradicional de
monitorear el desempeño real contra presupuestos predeterminados establecidos a
principios de año generalmente ya no es válida. Es fundamental que las empresas
se gestionen según las condiciones actuales y los supuestos actualizados. También
existe una necesidad vital de establecer un enlace de comunicación efectivo, tanto
horizontalmente a través de divisiones funcionales como verticalmente a través de
la jerarquía de gestión para compartir datos comunes y procesos de decisión. Por
lo tanto, S&OP ha ido más allá de la planificación de operaciones a nivel agregado
a un proceso de revisión de la alta gerencia multifuncional. El S&OP tradicional es
un proceso de revisión de la alta dirección para establecer el plan operativo y otras
actividades clave de la empresa para satisfacer mejor el actual
niveles de pronósticos de ventas según la capacidad de entrega del negocio.
Ling y Goddard (1988) resumen una "descripción de la cápsula del proceso":
Comienza con los departamentos de ventas y marketing comparando la demanda
real con el plan de ventas, evaluando el potencial del mercado y proyectando la
demanda futura. El plan de demanda actualizado se comunica a los departamentos
de fabricación, ingeniería y finanzas, que ofrecen su apoyo. Cualquier dificultad para
apoyar el plan de ventas se resuelve ... con una reunión formal presidida por el
gerente general.
Este componente básico de S&OP se trata con más detalle en el Capítulo 18.

Gestión del rendimiento

La gestión del rendimiento actúa como una fuerza impulsora de la mejora y como
un agente integrador basado en hechos para apoyar los procesos de planificación,
operaciones y revisión. La base de la gestión del rendimiento se basa en principios
de gestión de la calidad respaldados por indicadores clave de rendimiento.
Hay muchas definiciones y dimensiones de calidad diferentes en los libros y la
literatura académica. Basu (2004) define la calidad con tres dimensiones, como la
calidad del diseño (especificación), la calidad del proceso (conformidad) y la calidad
de la organización (sostenibilidad). Cuando una organización desarrolla y define su
estrategia de calidad, es importante compartir una definición común de calidad y
cada departamento dentro de una empresa puede trabajar hacia un objetivo común.
La calidad del producto debe contener atributos definidos de especificaciones
numéricas y dimensiones percibidas. La calidad del proceso, ya sea que se
relacione con las operaciones de fabricación o de servicio, también debe contener
algunos criterios definidos de nivel de servicio aceptable para que la conformidad
de la salida pueda validarse con respecto a estos criterios. Quizás el determinante
más importante de cómo percibimos la calidad sostenible es el papel funcional y
holístico que cumplimos dentro de la organización. Solo cuando una organización
comienza a cambiar su enfoque hacia una cultura holística que hace hincapié en un
único conjunto de números basado en mediciones transparentes con compromiso
de la alta dirección, germina la "calidad de la organización".
Figura 3.4 Bloques de construcción de la cadena de suministro total.

Figura 3.5 Composición total de los bloques de construcción de la cadena de

suministro.
Una buena línea de referencia de indicadores clave de rendimiento de una cadena
de suministro es el "Cuadro de Mando Integral" de Kaplan y Norton (1996). Kaplan
y Norton argumentan que "una valoración de los activos intangibles y las
capacidades de la empresa serían especialmente útiles ya que, para las empresas
de la era de la información, estos activos son más críticos para el éxito que los
activos físicos y tangibles tradicionales". El Balanced Scorecard retiene las medidas
financieras tradicionales, los servicios al cliente y la utilización de recursos (proceso
comercial interno) e incluye medidas adicionales para el aprendizaje (personas) y el
crecimiento (innovación). Este enfoque complementa las medidas de rendimiento
pasado con impulsores para el desarrollo futuro.
El rendimiento de la cadena de suministro se trata con más detalle en el Capítulo
19.

¿Todos los componentes básicos son adecuados para todas las

organizaciones?

Aunque los objetivos de la gestión de la cadena de suministro, es decir, equilibrar la

demanda y el suministro del producto o servicio adecuado a tiempo y a un precio
asequible, siguen siendo los mismos para todas las empresas, también es cierto
que las cadenas de suministro que atienden a diferentes mercados deben
gestionarse de manera diferente formas. Tanto Fisher (1997) como Christopher
(2000) han establecido la distinción entre "cadena de suministro ajustada" y "cadena
de suministro ágil". La agilidad no debe confundirse con magra o magra. Lean se
trata de hacer más con menos frecuencia con un inventario mínimo con énfasis en
la eficiencia. Las características clave de una cadena de suministro ágil incluyen
capacidad de respuesta y flexibilidad.

Como se muestra en la Figura 3.6, los enfoques para una cadena de suministro ágil
o ajustada están determinados por el volumen y la variedad / variabilidad. Una
cadena de suministro ágil responde rápidamente a los cambios en la demanda, ya
sea causada por un bajo volumen de productos de alta variedad o por la
imprevisibilidad de la demanda. Una cadena de suministro ajustada funciona de
manera muy eficiente cuando el volumen es alto y la variabilidad es baja. Es
probable que las ocasiones para una cadena de suministro puramente ágil o pura
sea poco frecuente. Es una percepción popular, aunque no siempre validada, que
los productos funcionales o de productos básicos necesitan una cadena de
suministro eficiente y los productos innovadores y nuevos requieren una gestión ágil
de la cadena de suministro. Como Christopher (2000) señala que a menudo habrá
situaciones para una "estrategia híbrida" en la que una combinación de los dos
puede ser apropiada.

Figura 3.6 Cadena de suministro ágil o esbelta.

Fuente: Adaptado de Christopher (2000).
Nuestros componentes básicos de la cadena de suministro total se aplicarán a las
cadenas de suministro ágiles o ágiles, pero sus objetivos finales requieren diferentes
formas de utilizar los componentes básicos. En una cadena de suministro ajustada,
el énfasis estará en la planificación precisa de la demanda y la capacidad,
manteniendo el inventario bajo y ejecutando la planta de manera eficiente. En una
cadena de suministro ágil, el énfasis estará en altos niveles de servicio
respondiendo rápidamente a los clientes finales. Esto requerirá flexibilidad en el
proceso y la capacidad de la planta y un mayor inventario, generalmente de
productos semiacabados, más cerca del punto de demanda.
La cadena de suministro en el sector de servicios también necesitará todos los
componentes básicos de la cadena de suministro total, aunque deben usarse y
administrarse de manera diferente según los servicios. Por ejemplo, en una industria
de servicios de seguros, el enfoque de la gestión de inventario sería diferente al de
un negocio de fabricación de automóviles. En el sector de servicios, la variación de
la demanda se amortigua mediante la gestión de existencias "no consumidas"
(como personas y bases de datos), mientras que en el sector de fabricación, el
énfasis está en las existencias consumidas (como materiales).

Resumen

En este capítulo hemos explicado las características y roles de los componentes

básicos de la cadena de suministro en la gestión total de la cadena de suministro.
Los bloques de construcción constan de nueve componentes, de los cuales seis
componentes son para la configuración de la cadena de suministro (por ejemplo,
enfoque al cliente y gestión de la demanda, gestión de recursos y capacidad,
enfoque de compras y proveedores, gestión de inventario, gestión de operaciones
y gestión de distribución) y tres componentes son para suministro integración de la
cadena (por ejemplo, sistemas y procedimientos, S&OP y gestión del rendimiento).
Estos componentes básicos serán aplicables, en mayor o menor grado, a todos los
tipos y estrategias de las cadenas de suministro, ya sea que se trate principalmente
de procesos de extracción o empuje, ya sean cadenas de suministro ágiles o
esbeltas o si se encuentran en el sector manufacturero o de servicios.