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T E S I S
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE:
MAESTRO EN CIENCIAS CON ESPECIALIDAD EN
INGENIERÍA INDUSTRIAL
P R E S E N T A:
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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
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Agradecimientos.
Para ti mama, por todo lo que me has dado, te debo todo, sin ti
jamás sería lo que soy ahora, te admiro, respeto y amo con todo
mi corazón.
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Índice de Figuras.
Figura I. Las tres M´s. Fuente: Liker (2004). “The Toyota Way” ....................... 28
Figura II. El Sistema de Producción Toyota-Lean Manufacturing: Fuente: Liker
(2004). “The Toyota Way”. ............................................................................... 39
Figura III. Esquema del Proceso de evaluación del Progreso Lean HEPLEMA.
Fuente: Diseño Propio. ................................................................................... 125
Figura IV. Grafica de radar, Factores de Soporte primera fase “Adoptar el
paradigma. Fuente: Diseño Propio a partir de Kremer et al. (2004).. ............. 154
Figura V. Grafica de radar, Factores de Excelencia Operativa cuarta fase
“Diseñar el sistema de producción” Fuente: Diseño Propio a partir de Kremer et
al. (2004). ....................................................................................................... 155
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Índice de tablas.
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Glosario de términos.
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Resumen.
Abstract.
This work seeks to analyze the contributions of leading scholars in the field
to create a collection with the best of Lean Manufacturing knowledge
generated to date and thus create a methodological tool that helps
organizations to understand and adopt more likely, a successful Lean
transformation project.
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Contenido de Tesis.
Agradecimientos......................................................................................................... 4
Índice de figuras. ........................................................................................................ 5
Índice de tablas ........................................................................................................... 6
Glosario de términos .................................................................................................. 7
Resumen ................................................................................................................... 10
Abstract ..................................................................................................................... 10
Introducción .............................................................................................................. 13
Objetivos y metodología .......................................................................................... 16
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Introducción.
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Sin embargo hoy sabemos, que esta filosofía puede ser aplicada de manera
exitosa en organizaciones en todo el mundo si se siguen ciertos requisitos
fundamentales Liker (2004). Algunos autores como Womack, Jones, Liker,
Cuatrecasas, etcétera, analizados en este trabajo de investigación, han tratado
de resolver el paradigma de la adaptación exitosa Lean Manufacturing en
industrias como la norteamericana y la europea y han llegado a conclusiones
interesantes que han ayudado a definir un marco de requerimientos
metodológicos que hoy en día integran una base fundamental de conocimiento,
de la cual todo interesado en el tema debe partir. Sin embargo es importante
mencionar, que este marco de referencia integra opiniones que encuentran
coincidencia en algunos puntos y diferencia en otros. Es aquí en donde surge
uno de los principales cuestionamientos de este trabajo de investigación:
¿Cuáles son los requisitos metodológicos fundamentales para
implementar Lean Manufacturing de manera exitosa?
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Objetivos y
metodología.
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Objetivo general.
Objetivos particulares.
Metodología.
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Tras el éxito de sus telares, Sakichi, decide vender los derechos de patente a
una compañía llamada Platt Brothers ubicada en Inglaterra. Esta transacción
fue realizada por su hijo Kiichiro, el cual recibió cien mil libras esterlinas, las
cuales en el año de 1930 serían utilizadas para iniciar la construcción de la
Toyota Motor Company. Cuando Kiichiro Toyoda, comienza Toyota Motor
Company, este contaba con una fuerte influencia de la filosofía y estilo
administrativo de su Padre de quien había aprendido muchos de sus valores y
principios. Liker (2004).
Durante la década de los 1930s, Kiichiro, parte a los EUA con la finalidad de
estudiar de manera minuciosa el sistema de producción en masa de Ford y GM
para ser implementado en su joven compañía. Resultado de este viaje, es la
implementación en Toyota del sistema de transportador, las economías de
escala y las maquinas herramientas de precisión. Además Kiishiro adiciona
innovaciones propias como el Justo a Tiempo, el cual se fundamentaba en su
análisis del modo de abastecimiento en un supermercado estadounidense.
Esta visión sería más adelante la base del sistema de tarjetas Kan-Ban. Liker
(2004)
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Los primeros años para Toyota fueron muy difíciles ya que sus vehículos de
pobre calidad construidos con tecnología rudimentaria tenían poco éxito en el
Japón de la pre-guerra. Para esos días, mientras que Ford y GM utilizaban el
sistema de producción en masa inventado por Henry Ford el cual requería de
un enorme capital de trabajo al estar basado en economías de escala y en la
producción de grandes lotes de partes. Liker (2004)
Tras llegar a EUA y estudiar junto con Taichi Ohno el sistema de producción en
masa, se dan cuenta que este sistema no ha cambiado mucho desde los años
1930s y que más allá de ser un sistema productivo, encuentran un sistema
altamente generador de desperdicios, y lejos del ser un sistema de flujo
continuo, de acuerdo a las ideas de Henry Ford. Sin embargo la tarea de estos
dos líderes jamás fue buscar emular el sistema norteamericano, sino más bien
adaptarlo a sus necesidades. Liker (2004)
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Para los años 1960s, los conocimientos adquiridos y su práctica, daría como
resultado el Sistema de Producción Toyota (TPS)
Con los años, los fundamentos del TPS serían fortalecidos y enriquecidos por
las nuevas generaciones de líderes quienes se preocuparon por aprender las
enseñanzas de sus antecesores, transmitiéndolas día con día a sus
empleados. Estos son algunos de sus legados más importantes, los cuales se
han convertido en requisitos primordiales dentro del perfil de puesto de
cualquier trabajador de Toyota:
Hoy en día, los valores de la familia Toyota, son seguidos en todas las plantas
de la compañía alrededor del mundo. Liker (2004) afirma que, herramientas y
técnicas no son el secreto del éxito de Toyota, sino más bien, depende de una
profunda filosofía de negocios basada en el sus valores, entendimiento de la
gente y de la motivación humana. Su éxito está basado en su habilidad de
crear líderes, equipos de trabajo y cultura, crear estrategias de largo plazo,
construir fuertes lazos con sus proveedores y mantener una organización en
constante aprendizaje.
De acuerdo con Liker (2004) los valores de esta filosofía de negocios están
implícitos en catorce principios fundamentales (los cuales se comentaran más
adelante) que reflejan el espíritu de cambio, que conforma la verdadera clave
de éxito de esta gran compañía.
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El uso de los sistemas Pull, se basa en el principio Just in Time, en donde solo
se manufacturan o surten, los materiales que son consumidos por el cliente en
ese momento. Estos sistemas, se apoyan en el uso de pequeños stocks de
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Principio 5: (Jidoka) Construir una cultura de paro, para resolver los problemas
de manera inmediata con un sentido de urgencia, para hacer las cosas bien y a
la primera.
Los trabajadores, deben contar con la capacitación adecuada, para parar las
líneas de producción, en el momento en que surja un problema de calidad.
Cada actividad deberá ser integrada con las mejores prácticas realizadas hasta
ese momento, y deberán ser mejoradas conforme la creatividad del personal
conlleve a mejores formas de hacer las cosas.
Principio 7: Use el control visual, para hacer visibles los problemas ocultos.
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El crear líderes internos, siempre será mejor que el buscarlos de fuera. Es muy
importante recordar que Toyota, ha crecido, debido al desarrollo de grandes
líderes que pudieron cambiar el rumbo de la compañía de manera positiva.
Principio 12: Ir al lugar y observar por propia mano para entender la situación u
origen.
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Estandarizar los procesos con las mejores prácticas, siempre será mejor que
tratar de redescubrir la rueda.
Por último, se puede considerar que los principios del Sistema de Producción
Toyota, son de carácter universal, ya que pueden ser aprendidos y
desarrollados por cualquier persona alrededor del mundo.
Womack, Daniel T., Jones y Ross, miembros fundadores del (IMVP) pensaron
que este programa, debía integrar un conjunto de investigadores de primera
calidad, que pudieran viajar alrededor del mundo para estudiar las nuevas
técnicas de trabajo japonesas que parecían haber encontrado la solución a los
nuevos desafíos de calidad, productividad y costos, para compararlas con las
del viejo y deformado sistema de producción en masa creado por Henry Ford a
principios del siglo XX. Especial énfasis, fue dado por los investigadores del
IMVP al estudio del sistema de producción, del que hoy en día es de los
mejores fabricantes de automóviles en el mundo, Toyota, y del cual se
fundamenta Lean Production, también conocido como “Lean Manufacturing”,
nombre dado por el investigador del IMVP John Krafcik, a este conjunto de
principios, valores y herramientas japonesas, heredadas del Sistema de
Producción Toyota (STP) y fundamentadas en la optimización de recursos a
través de la reducción de desperdicios, respeto por la gente y mejora continua
en toda la empresa, para lograr la satisfacción del cliente, reflejada en entregas
oportunas de la variedad de productos solicitada y con tendencia a los cero
defectos.
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Las conclusiones a las cuales llega Liker (2004) en sus múltiples estudios, es
que las compañías se han enfocado solo a la implementación de las
herramientas de trabajo Lean Manufacturing (Just-in time, Kan Ban, Jidoka,
etc.) a manera de soluciones rápidas, sin considerar que este sistema de
producción es integral, ya que debe estar permeado por una cultura
organizacional capaz de reinventarse día con día para mejorar continuamente.
Esta situación pone de manifiesto, la necesidad por preparar a los integrantes
de una organización, antes de tratar de llevarlos a nuevas dinámicas de
desempeño como las demandadas por Lean Manufacturing.
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De acuerdo con Liker (2004), existen otros dos tipos de desperdicio que son
también necesarios eliminar, para realizar un trabajo Lean. Estos desperdicios
son el MURI y MURA, palabras Japonesas con las cuales se conoce a las
sobrecargas y a la desigualdad.
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MUDA
DESPERDICIO
MURA MURI
DESNIVELADO SOBRECARGA
Just in Time. En japonés, las palabras para “Just in Time” significan “en tiempo
oportuno”, apuntando a un tiempo exactamente señalado. Sin embargo y ya
que el Sistema de Producción Toyota es también “producción sin stocks” o con
“stocks mínimos”, entonces Just in Time es, aprovisionar cada proceso con los
ítems requeridos, en la cantidad requerida y en el tiempo requerido. (Shingo
1989)
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De acuerdo con los pedidos de los clientes, se debe balancear el trabajo de las
celdas de manufactura, para que tengan una carga constante o producción
lineal (a través del tiempo “Takt”, periodo con que cuenta cada operación de la
celda para realizar su actividad) y reaccionar de manera flexible a la demanda.
(Reyes 2002)
Flujo de una sola pieza. La esencia del flujo de una sola pieza, radica en
visualizar el problema de una manera más clara. Así, cuando la línea de
producción para, todo el equipo trabaja para resolverlo inmediatamente, es de
esta manera que los miembros del equipo aprenden y mejoran continuamente
en la resolución rápida de nuevas problemáticas.
El flujo de una pieza, permite acortar el tiempo desde la entrega de las materias
primas, hasta la salida del proceso como producto terminado. También permite
bajar el “Water Level” del inventario, para ver los procesos y así mejorar la
calidad.
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la producción mezclada un paso más allá, facilitando el flujo pieza a pieza que
trasciende las divisiones de talleres en la ejecución del proceso de fabricación.
SMED. Por sus siglas en inglés, Smed significa “Single Minute Exchange of
Die”, que en español significa, cambio útil de un solo digito. Esta herramienta,
se refiere a la reducción de los tiempos para el cambio de herramental en la
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Los pilares considerados como necesarios para el desarrollo del TPM, en una
organización son los siguientes:
Mejoras enfocadas.
Mantenimiento autónomo.
Mantenimiento progresivo o planificado.
Educación y formación.
Mantenimiento temprano.
Mantenimiento de calidad.
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5 S’s. La herramienta 5 S’s, busca contar con áreas más limpias, ordenadas y
seguras, es decir, se trata de imprimirle mayor “calidad de vida” al trabajo. Las
5 S’s provienen de términos japoneses que diariamente ponemos en práctica
en nuestra vida cotidiana, y que forman parte fundamental de la cultura de
trabajo japonesa. Las 5 S’s son:
1. Seleccionar: Seiri.
2. Ordenar: Seiton.
3. Limpieza: Seiso.
4. Estandarizar: Seiketsu.
5. Disciplina (Seguir el Estándar): Shitsuke.
Jidoka se apoya de Andones que son alarmas visuales o auditivas, que ayudan
a detectar de manera rápida el lugar en donde el problema se ha detectado.
Jidoka, también se apoya de Poka Yoke, con objeto de evitar la producción
masiva de partes o productos defectuosos. Los procesos Jidoka son sistemas
comparativos de lo ideal y lo estándar contra los resultados actuales de la
producción. (Liker 2004)
Andon. Termino japonés para alarma, indicador visual o señal, utilizado para
mostrar el estado de la producción, utiliza señales de audio y visuales. Es un
despliegue de luces y señales luminosas en un tablero que indican las
condiciones de trabajo en el piso de producción dentro del área de trabajo, el
color indica el tipo de problema o condiciones de trabajo. Andon significa
¡AYUDA!
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Poka Yoke. Los métodos Poka Yoke, son mecanismos utilizados para alcanzar
una inspección al 100% a través de la inspección autónoma, sucesiva y en la
fuente.
Hay dos modos mediante los que Poka Yoke puede utilizarse para corregir
errores.
Métodos de contacto.
Métodos de valor fijo.
Método del paso-movimiento. (Shingo 1989)
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La solución de problemas Kaizen Blitz, debe tomar entre uno y cinco días como
máximo, reconociendo al equipo de manera adecuada al final de cada solución
implantada. Para problemas crónicos que llevan un largo periodo
presentándose, es mejor que sean abordados en la modalidad de equipos de
trabajo permanentes, denominados círculos de control de calidad, que pueden
tratar entre tres meses y un año para la resolución del problema, donde la
urgencia de solución no es lo importante, más bien la mejora continua. (Reyes
2002)
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Características:
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Hourensou. Es una palabra japonesa dividida en tres partes: hou, que significa
reportar, ren, que significa dar actualización periódica y sou, que significa
aconsejar o consultar. Esta herramienta es muy utilizada por la Alta Gerencia,
cuando no pueden aplicar Genchi genbutsu, debido a sus múltiples
ocupaciones; para ello se valen de informantes de confianza que les permitan
conocer a través de datos confiables, lo que está sucediendo en el piso de
trabajo. (Liker 2004)
Reporte A3. Partiendo del principio de que “una imagen vale más que mil
palabras”, en Toyota se ha creado un reporte que busca reducir el número de
palabras e integrar la mayor cantidad de ayudas visuales. A este reporte se le
llama A3 y tiene la finalidad de presentar en una sola hoja, toda la información
relevante para tomar decisiones. Algunas de las secciones que incluye este
reporte son:
Situación actual.
Propuesta.
Análisis de costos.
Planes de trabajo.
Implementación.
Controles.
Calendario. (Liker 2004)
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Para llevar a cabo este trabajo se debe proceder con base en la metodología
científica y técnicas de la estadística. A esta disciplina se le conoce como
Control Estadístico del Proceso (CEP).
Herramientas fundamentales del CEP son las gráficas de control, que nos
permiten:
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La Mejor Calidad al Menor Costo en el Menor Tiempo con la Mejor Seguridad y Alta Moral del Trabajador
Através de la creación de un flujo de producción para eliminar el desperdicio.
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2 Capítulo II.
Determinación de los
factores de éxito en
metodologías de
implementación Lean
Manufacturing.
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2.1 Antecedentes.
De acuerdo con expertos en el tema como Womack y Jones (2003), los cuales
han examinado múltiples transformaciones exitosas a nivel mundial, “una
específica secuencia de pasos e iniciativas, producen los mejores resultados”.
Al respecto podemos decir, que los autores dejan clara, la necesidad de que
una organización cuente con un plan o metodología de implementación, que
consideren los principios y herramientas Lean discutidos en el capítulo anterior.
Es entonces, que a partir de esta afirmación podemos concluir que existen tres
elementos clave para el éxito en la implementación Lean, los cuales son: a)
principios, b) herramientas y c) metodología. Si consideramos además que
para la Real Academia de la Lengua Española, la palabra elemento es
sinónimo de “factor” y que esta a su vez significa; cosa que, juntamente con
otra, es causa de algún efecto, entonces podemos concluir que los principios,
herramientas y la metodología son los tres “factores de éxito” a considerar en
una implementación Lean.
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Ahora bien, hasta este momento, hemos definido dos de estos tres “factores de
éxito” en la presente investigación, por lo cual, faltaría por definir este tercer
factor llamado metodología, encontrando además, el orden de los pasos que la
conforman, y con ello, poder conocer cómo podemos dirigir un proyecto de
transformación Lean.
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3 Objetivos. Los objetivos son los fines importantes a los que se dirigen las
actividades organizacionales e individuales. Un objetivo es verificable
cuando al final del periodo es posible determinar si el objetivo se cumplió
o no. (Chiavenato 2004)
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Control: Proceso para asegurar que las actividades reales se ajusten a las
planificadas.
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I. Elementos de Planeación.
II. Elementos de organización.
III. Elementos de Dirección.
IV. Elementos de Control.
# Descripción Criterios
Numero de
1 *
Pasos.
Numero de
2 *
Etapas.
3 Alcance. Parcial = 1, General = 2, Parcial y General = 3
4 Cambio cultural. Numero de Factores que consideran como generar la transformación cultural
Principios
5 Numero de Principios Lean que contempla la metodología (14 totales)
considerados.
Herramientas
6 Numero de Herramientas Lean que contempla la metodología (21 totales)
consideradas.
Elementos de planeación que contempla la metodología.
1) Visión de quien dirige.
2) Misión de la organización.
Elementos de 3) Objetivos.
7
Planeación. 4) Estrategias.
5) Mapa estratégico.
6) Análisis (FODA).
7) Presupuestos.
Elementos de Organización que contempla la metodología.
Elementos de 1) Jerarquias.
8
Organización. 2) Funciones departamentales.
3) Obligaciones (tareas).
Elementos de Dirección que contempla la metodología.
Elementos de 1) Mando o autoridad.
9
Dirección. 2) Comunicacion.
3) Supervision.
Elementos de Control que contempla la metodología.
Elementos de 1) Establecimiento de normas de control.
10
Control. 2) Operacion de controles.
3) Interpretación de resultados y acciones correctivas.
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Numero de Etapas: Los 23 pasos están divididos en 4 fases o etapas, entre las
cuales podemos encontrar: 1) Arranque, 2) Crear una organización que
canalice los flujos, 3) Poner en práctica sistemas que estimulen el pensamiento
Lean y 4) Concluir la transformación.
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Kaikaku.
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Por su parte Liker (2004) menciona que el principal reto para construir una
organización Lean esta en dar respuesta al siguiente cuestionamiento: ¿Cómo
crear una organización alineada, con individuos que tengan el DNA de la
organización y que continuamente aprendan juntos a adicionar valor a los
clientes? Además Liker asegura que el éxito Lean radica, en la capacidad de
los lideres para transformar la cultura laboral de la organización en una cultura
Lean que se reinventa día con día.
Acerca del cambio cultural Liker (2004) menciona que antes de comenzar el
cambio Lean, debemos considerar cinco aspectos relevantes.
Pasos Consejo
Comienza con acción en el sistema técnico. Sigue inmediatamente con el cambio
1
cultural
2 Aprende haciendo y después entrena
Comienza con cadenas de valor piloto para demostrar los resultados Lean como
3
un sistema "Ir y Observar "
Usar el mapeo de procesos para desarrollar la visión de estado futuro para
4
aprender a ver
5 Usar talleres Kaisen para enseñar a hacer cambios rápidos
6 Organizar la empresa de acuerdo a cadenas de valor
7 Hacer Lean Obligatorio
Una crisis puede ayudar a acelerar el movimiento Lean, auque esto no es
8
indispensable
9 Ser rápido en identificar oportunidades de altos impactos financieros
10 Realinear métricas con una perspectiva de cadenas de valor
11 Construir tu compañía Lean a partir de tus propias raíces
12 Contratar y desarrollar líderes Lean, así como un sistema de reemplazo
13 Usar expertos para enseñar y obtener resultados rápidos
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Numero de Etapas: Solo cuenta con 1 etapa, ya que no está organizada por
fases. Se presenta la propuesta en un solo bloque.
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Fase 4 – Diseñar el sistema de 4-1 Desarrollar la cadena de valor futura (VSM futuro).
producción. 4-2 Definir el tiempo Takt.
Entrada: VSM actual. 4-3 Revisar y decidir si comprar o fabricar.
Salida: Sistema de producción 4-4 Planear el nuevo Lay Out.
diseñado listo para ser 4-5 Incorporar a los proveedores.
implementado. 4-6 Diseñar sistemas de control visual.
4-7 Estimar y justificar costos
4-8 Planificar el sistema de mantenimiento TPM.
Fase 5 – Implementar el flujo. 5-1 Estandarizar.
Entrada: Diseño del sistema de 5-2 Establecer métodos de prueba para el control de errores.
producción Lean y el plan de 5-3 Implementar y lograr el control del proceso (Cp y CPk)
implementación. 5-4 Implementar mantenimiento productivo total (TPM)
Salida: Procesos Lean 5-5 Implementar autoinspección (entrenamiento y disciplina)
implementados con flujo asegurado. 5-6 Eliminar/reducir desperdicio. (7 desperdicios + 1)
5-7 Entrenamiento transversal de la mano de obra (multifunción)
5-8 Reducir el tiempo de puesta en marcha (SMED).
5-9 Implementar las celdas (arreglos en forma de “U”)
5-10 Implementar los controles visuales.
Fase 6 – Implementar el sistema 6-1 Seleccionar el apropiado sistema de control de la producción (Kan Ban, ERP, etc.)
Pull total. 6-2 Luchar por el flujo pieza a pieza.
Entrada: Sistema de producción con 6-3 Nivelar y balancear el flujo de producción (Heijunka)
flujos implementados en células 6-4 Generar conexiones con los proveedores.
individuales. 6-5 Reducir inventarios lentamente.
Salida: Sistema de producción que 6-6 Reasignar trabajadores (trabajadores que entrenen nuevas áreas)
suministra productos en tiempo 6-7 Reasignar o vender activos innecesarios.
cantidad y mezcla que los clientes
requieren.
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Cp y Cpk.
TPM.
Jidoka.
SMED.
Células de trabajo tipo U.
Control visual (value stream mapping).
Kan-Ban.
Heijunka.
Six Sigma.
Kaizen.
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Matrices de Madurez.
Flujo de una pieza.
S’s.
Estandarización.
Takt.
Andon.
Mapeo de procesos.
Control Estadístico del Proceso (CEP).
Shojinka (multihabilidad).
Just in Time.
Jishuken (trabajo en equipo con proveedores).
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1 Numero de Pasos. * 23 13 53
2 Numero de Etapas. * 4 1 8
Alcance de la
3
metodología.
Parcial = 1, General = 2, Parcial y General = 3 3 3 3
4 Cambio cultural. Numero de Factores que consideran como generar la transformación cultural 3 4 4
Principios
5
considerados.
Numero de Principios Lean que contempla la metodología (14 totales) 6 5 14
Herramientas
6
consideradas.
Numero de Herramientas Lean que contempla la metodología (30 totales) 3 3 21
Elementos de planeación que contempla la metodología.
1) Visión de quien dirige.
2) Misión de la organización.
Elementos de 3) Objetivos.
7
Planeación. 4) Estrategias. 1 1 5
5) Mapa estratégico.
6) Análisis (FODA).
7) Presupuestos.
Elementos de Organización que contempla la metodología.
Elementos de 1) Jerarquias.
8
Organización. 2) Funciones departamentales. 1 1 3
3) Obligaciones (tareas).
Elementos de Dirección que contempla la metodología.
Elementos de 1) Mando o autoridad.
9
Dirección. 2) Comunicacion. 0 0 2
3) Supervision.
Elementos de Control que contempla la metodología.
1) Establecimiento de normas de control.
10 Elementos de Control.
2) Operacion de controles. 1 1 3
3) Interpretación de resultados y acciones correctivas.
PUNTAJE TOTAL 18 18 55
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al. (2000), De la “Lean Aerospace Initiative”, “LAI”, la más completa, con base
en los tres factores de éxito Lean; principios, herramientas, y metodología,
considerando que cuenta con la mayor cantidad de elementos del proceso
administrativo, los cuales han sido definidos en este mismo capítulo y que
deben ser considerados en todo proyecto Lean, con objeto de asegurar una
adecuada gestión para el logro de los objetivos planeados.
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Sin embargo, aun y con todos estos avances, hay mucho camino por recorrer
para lograr la más completa versión de una metodología completa.
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MILEMA, está integrada por nueve fases de las cuales, la primera a cual
llamamos fase “0”, corresponde a todos los elementos preliminares de
preparación necesarios para dar lugar a que una organización tome la gran
decisión de adoptar Lean Manufacturing. A esta fase se le considera una etapa
de pre-planeación, en donde el resultado esperado, es que la Alta Dirección
decida realizar el gran cambio Lean.
Como aportación de este trabajo, se detallan cada uno de los pasos que
integran estas fases, con objeto de dar al lector una base bien organizada y
detallada para la implementación Lean. Es así, que a continuación se han
definido algunos criterios de diseño que han orientado el desarrollo de esta
propuesta y que permitirán entender de una mejora manera como fue
estructurada dicha metodología.
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Para fines de esta metodología, no está incluido este sector ya que las
metodologías aquí estudiadas no lo consideran.
2. El nuevo modelo metodológico, considerara como base la metodología
de la LAI, por ser la más completa en cuanto a la consideración de los
factores de éxito Lean.
3. La nueva metodología, incluirá la mayor cantidad de factores de éxito
Lean (principios, herramientas Lean y elementos del proceso
administrativo) como sea posible, considerando las aportaciones más
importantes de los tres autores.
4. La nueva metodología estará organizada en fases lo cual permitirá un
mejor orden a la ejecución de sus diferentes pasos y generar un
proceso de mejora continua.
5. La nueva metodología, deberá describir de manera detallada, los
entregables de cada fase y factor de éxito.
6. La nueva metodología deberá, incluir la descripción detallada de cada
factor de éxito, incluyendo.
a. Consideraciones Lean. Lineamientos útiles para lograr un exitoso
desempeño y transformación Lean.
b. Responsable. Quien ejecuta cada paso o factor. Para ello se
proponen diferentes grupos de interés, que serán responsables
de cada factor Lean.
c. Requerimientos. Que se necesita de manera previa para ejecutar
ese factor.
d. Herramientas Lean. Describir cuales son las herramientas Lean
que se ocupan en ese factor (considerando las definidas en el
capítulo II de esta tesis)
e. Principios Lean. Describir cuales son los principios que deben ser
considerados para la ejecución de ese factor)
f. Nivel Óptimo de Desempeño Lean. Como debe ser ejecutado ese
factor, para ser considerado como “mejor practica”.
7. La nueva metodología deberá mostrar de manera sencilla y detallada,
los pasos necesarios para implementar Lean Manufacturing.
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Principios Lean:
Principio 1: Basa tus decisiones administrativas en una filosofía a largo
plazo, generando valor para la organización, sociedad y economía.
Principio 13: Tomar decisiones por consenso, sin apresuramientos
considerando todas las opciones para después implementar
rápidamente.
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Principios Lean:
Principio 13: Tomar decisiones por consenso, sin apresuramientos
considerando todas las opciones para después implementar
rápidamente.
Principios Lean:
Principio 10: Desarrollar gente y equipos excepcionales quienes sigan la
filosofía de la compañía.
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Principios Lean:
Principio 9: Crear líderes internos que entiendan el trabajo, vivan la
filosofía y enseñen a otros.
Principio 10: Desarrollar gente y equipos excepcionales quienes sigan la
filosofía de la compañía.
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Principios Lean:
Principio 9: Crear líderes internos que entiendan el trabajo, vivan la
filosofía y enseñen a otros.
Principio 10: Desarrollar gente y equipos excepcionales quienes sigan la
filosofía de la compañía.
Principios Lean:
Principio 9: Crear líderes internos que entiendan el trabajo, vivan la
filosofía y enseñen a otros.
Principio 10: Desarrollar gente y equipos excepcionales quienes sigan la
filosofía de la compañía.
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Principios Lean:
Principio 9: Crear líderes internos que entiendan el trabajo, vivan la
filosofía y enseñen a otros.
Principio 10: Desarrollar gente y equipos excepcionales quienes sigan la
filosofía de la compañía.
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Principios Lean:
Principio 9: Crear líderes internos que entiendan el trabajo, vivan la
filosofía y enseñen a otros.
Principio 10: Desarrollar gente y equipos excepcionales quienes sigan la
filosofía de la compañía.
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Principios Lean:
Principio 1: Basa tus decisiones administrativas en una filosofía a largo
plazo, generando valor para la organización, sociedad y economía
(Hoshim Kanri).
Principio 12: Ir al lugar y observar por propia mano para entender la
situación u origen.
Principio 13: Tomar decisiones por consenso, sin apresuramientos
considerando todas las opciones para después implementar
rápidamente.
1-4 Plan para dirigir los cambios en la fuerza de trabajo. Desplegar políticas
que contemplen los nuevos contenidos del trabajo y comunicando a los
trabajadores los motivos de la transición, motivando su participación al
máximo (Esta necesidad se vuelve más crítica si los trabajadores
pertenecen a algún sindicato) Crabill et al. (2000)
Principios Lean:
Principio 10: Desarrollar gente y equipos excepcionales quienes sigan la
filosofía de la compañía.
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Principios Lean:
Principio 9: Crear líderes internos que entiendan el trabajo, vivan la
filosofía y enseñen a otros.
Principio 10: Desarrollar gente y equipos excepcionales quienes sigan la
filosofía de la compañía.
1-6 Formar a las personas clave. Capacitar y entrenar a las personas claves de
acuerdo a su rol en el proyecto, para asegurar la habilidad y el
entendimiento profundo de los principios y herramientas Lean y con ello
garantizar el éxito del proyecto. Crabill et al (2000)
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Principios Lean:
Principio 9: Crear líderes internos que entiendan el trabajo, vivan la
filosofía y enseñen a otros.
Principio 10: Desarrollar gente y equipos excepcionales quienes sigan la
filosofía de la compañía.
Principios Lean:
Principio 1: Basa tus decisiones administrativas en una filosofía a largo
plazo, generando valor para la organización, sociedad y economía
(Hoshim Kanri)
Principio 7: Use el control visual, para hacer visibles los problemas
ocultos.
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Principios Lean:
Principio 13: Tomar decisiones por consenso, sin apresuramientos
considerando todas las opciones para después implementar
rápidamente.
2-2 Definir el valor en términos de las expectativas del cliente final. Definiendo
claramente que es valor agregado y que no es valor agregado en términos
de las expectativas del cliente. Crabill et al (2000)
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Principios Lean:
Principio 13: Tomar decisiones por consenso, sin apresuramientos
considerando todas las opciones para después implementar
rápidamente.
3-1 Registrar la actual cadena de valor desde el pedido hasta la entrega del
producto. Identificar los pasos dentro del flujo que agregan y no agregan
valor, desde la orden hasta la entrega del producto. Crabill et al (2000),
Womack y Jones (2003), Liker (2004)
Principios Lean:
Principio 12: Ir al lugar y observar por propia mano para entender la
situación u origen.
Principio 13: Tomar decisiones por consenso, sin apresuramientos
considerando todas las opciones para después implementar
rápidamente.
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Principios Lean:
Principio 12: Ir al lugar y observar por propia mano para entender la
situación u origen.
Principio 13: Tomar decisiones por consenso, sin apresuramientos
considerando todas las opciones para después implementar
rápidamente.
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Principios Lean:
Principio 12: Ir al lugar y observar por propia mano para entender la
situación u origen.
Principio 13: Tomar decisiones por consenso, sin apresuramientos
considerando todas las opciones para después implementar
rápidamente.
Principios Lean:
Principio 12: Ir al lugar y observar por propia mano para entender la
situación u origen.
Principio 13: Tomar decisiones por consenso, sin apresuramientos
considerando todas las opciones para después implementar
rápidamente.
3-5 Crear una base de datos con todas la información recopilada (incluye
costos) Recopilar toda la información investigada e incluyendo costos
directos e indirectos. Crabill et al (2000)
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Principios Lean:
Principio 12: Ir al lugar y observar por propia mano para entender la
situación u origen.
Principio 13: Tomar decisiones por consenso, sin apresuramientos
considerando todas las opciones para después implementar
rápidamente.
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Principios Lean:
Principio 12: Ir al lugar y observar por propia mano para entender la
situación u origen.
Principio 13: Tomar decisiones por consenso, sin apresuramientos
considerando todas las opciones para después implementar
rápidamente.
4-2 Definir el Tiempo Takt. Calcular el tiempo Takt (tiempo máximo en que una
unidad de fabricación debe ser manufacturada para cubrir la demanda)
mínimo y máximo para la familia de productos. Crabill et al (2000)
Principios Lean:
Principio 2: Crear un proceso de flujo continuo, con objeto de visualizar
los problemas más claramente.
Principio 4: (Heijunka) Nivelar el trabajo, “Es trabajar como la tortuga y
no como la liebre”.
Principio 13: Tomar decisiones por consenso, sin apresuramientos
considerando todas las opciones para después implementar
rápidamente.
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Principios Lean:
Principio 2: Crear un proceso de flujo continuo, con objeto de visualizar
los problemas más claramente.
Principio 4: (Heijunka) Nivelar el trabajo, “Es trabajar como la tortuga y
no como la liebre”
Principio 13: Tomar decisiones por consenso, sin apresuramientos
considerando todas las opciones para después implementar
rápidamente.
4-4 Planear el nuevo Lay Out. La clave en el nuevo Lay Out, es asegurar que el
Tiempo Takt será cumplido en cada operación, ya que de lo contrario, se
debe trabajar en la subdivisión y operaciones o en un nuevo diseño del
tamaño de lote manufacturado. Es en esta etapa, en donde puede hacerse
uso del sistema de distribución basado en células de manufactura tipo “U”.
Crabill et al (2000)
Principios Lean:
Principio 2: Crear un proceso de flujo continuo, con objeto de visualizar
los problemas más claramente.
Principio 8: Use tecnología confiable que sirva a la gente y no que la
reemplace.
Principio 13: Tomar decisiones por consenso, sin apresuramientos
considerando todas las opciones para después implementar
rápidamente.
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4-5 Incorporar a los proveedores (etapa de diseño). Con el tiempo Takt y Lay
out definidos, es necesario sincronizar a los proveedores con el nuevo
sistema de producción. El sistema además, deberá considerar como
compartir información con los proveedores, para asegurar el suministro de
materiales oportuno, y con ello cumplir con el Tiempo Takt. Crabill et al
(2000)
Principios Lean:
Principio 2: Crear un proceso de flujo continuo, con objeto de visualizar
los problemas más claramente.
Principio 3: Use los sistemas Pull, para evitar la sobreproducción.
Principio 4: (Heijunka) Nivelar el trabajo, “Es trabajar como la tortuga y
no como la liebre”.
Principio 11: Tener respeto por tus socios y proveedores ayudándoles a
cambiar y mejorar como si fueran la extensión de tu propio negocio.
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Principios Lean:
Principio 7: Use el control visual, para hacer visibles los problemas
ocultos.
Principios Lean:
Principio 13: Nemawashi y Hansei Tomar decisiones por consenso, sin
apresuramientos considerando todas las opciones para después
implementar rápidamente.
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Principios Lean:
Principio 2: Crear un proceso de flujo continuo, con objeto de visualizar
los problemas más claramente.
Principio 8: Use tecnología confiable que sirva a la gente y no que la
reemplace.
5-1 Comenzar tan pronto como sea posible con una actividad importante y
visible. Comenzar de preferencia en algún área productiva de muy pobre
desempeño (preferentemente toda la cadena de valor), con objeto de ver
cambios rápidos radicales. De este modo se creara una efectiva manera de
mostrar cambios benéficos radicales, al personal en general y demostrar los
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Principios Lean:
Principio 9: Crear líderes internos que entiendan el trabajo, vivan la
filosofía y enseñen a otros.
Principio 10: Desarrollar gente y equipos excepcionales quienes sigan la
filosofía de la compañía.
Nivel óptimo de desempeño Lean:
Se ha comenzado la implementación Lean, con una cadena de valor de
bajo desempeño, y se le ha convertido en una línea Lean conexcelentes
resultados. Se promueve la participación y convencimiento del personal,
por medio de los resultados obtenidos en este proyecto inicial.
Principios Lean:
Principio 2: Crear un proceso de flujo continuo, con objeto de visualizar
los problemas más claramente.
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Principios Lean:
Principio 7: Use el control visual, para hacer visibles los problemas
ocultos.
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Principios Lean:
Principio 5: (Jidoka) Construir una cultura de paro, para resolver los
problemas de manera inmediata con un sentido de urgencia, para hacer
las cosas bien y a la primera.
Principios Lean:
Principio 5: (Jidoka) Construir una cultura de paro, para resolver los
problemas de manera inmediata con un sentido de urgencia, para hacer
las cosas bien y a la primera.
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Principios Lean:
Principio 5: (Jidoka) Construir una cultura de paro, para resolver los
problemas de manera inmediata con un sentido de urgencia, para hacer
las cosas bien y a la primera.
Principios Lean:
Principio 14: Convertirse en una organización “Lean” por medio de una
implacable reflexión (Hansei) y mejoramiento continuo (Kaizen).
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Principios Lean:
Principio 9: Crear líderes internos que entiendan el trabajo, vivan la
filosofía y enseñen a otros.
Principio 10: Desarrollar gente y equipos excepcionales quienes sigan la
filosofía de la compañía.
Principios Lean:
Principio 2: Crear un proceso de flujo continuo, con objeto de visualizar
los problemas más claramente.
Principio 4: (Heijunka) Nivelar el trabajo, “Es trabajar como la tortuga y
no como la liebre”
Principio 8: Use tecnología confiable que sirva a la gente y no que la
reemplace.
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Principios Lean:
Principio 6: La estandarización de tareas es la base para la mejora
continua y el empoderamiento de los empleados.
Principio 14: Convertirse en una organización “Lean” por medio de una
implacable reflexión (Hansei) y mejoramiento continuo (Kaizen)
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Principios Lean:
Principio 10: Desarrollar gente y equipos excepcionales quienes sigan la
filosofía de la compañía.
Principios Lean:
Principio 3: Use los sistemas Pull, para evitar la sobreproducción.
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6-2 Luchar por el flujo pieza a pieza. Reducir al máximo el tamaño de lote
enviado al siguiente proceso, respetando el flujo pieza a pieza. Crabill et al
(2000)
Herramientas Lean: Just in Time, Kan Ban, Nagara, Heijunka, Shojinka y ERP.
Principios Lean:
Principio 2: Crear un proceso de flujo continuo, con objeto de visualizar
los problemas más claramente.
Principio 3: Use los sistemas Pull, para evitar la sobreproducción.
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Principios Lean:
Principio 4: (Heijunka) Nivelar el trabajo, “Es trabajar como la tortuga y
no como la liebre”.
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Principios Lean:
Principio 2: Crear un proceso de flujo continuo, con objeto de visualizar
los problemas más claramente.
Principio 3: Use los sistemas Pull, para evitar la sobreproducción.
Principio 4: (Heijunka) Nivelar el trabajo, “Es trabajar como la tortuga y
no como la liebre”.
Principio 11: Tener respeto por tus socios y proveedores ayudándoles a
cambiar y mejorar como si fueran la extensión de tu propio negocio.
6-5 Reducir inventarios lentamente. Establecer una estrategia para agotar los
excesos de inventario lentamente. El exceso de inventario puede ser
utilizado para solventar el periodo de baja productividad generado por las
actividades de transformación Lean. Crabill et al (2000)
Principios Lean:
Principio 2: Crear un proceso de flujo continuo, con objeto de visualizar
los problemas más claramente.
Principio 3: Use los sistemas Pull, para evitar la sobreproducción.
Principio 4: (Heijunka) Nivelar el trabajo, “Es trabajar como la tortuga y
no como la liebre”
Principio 14: Convertirse en una organización “Lean” por medio de una
implacable reflexión (Hansei) y mejoramiento continuo (Kaizen)
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Principios Lean:
Principio 10: Desarrollar gente y equipos excepcionales quienes sigan la
filosofía de la compañía.
Principios Lean:
Principio 8: Use tecnología confiable que sirva a la gente y no que la
reemplace.
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Principios Lean:
Principio 1: Basa tus decisiones administrativas en una filosofía a largo
plazo, generando valor para la organización, sociedad y economía
(Hoshim Kanri),
Principio 2: Crear un proceso de flujo continuo, con objeto de visualizar
los problemas más claramente.
Principio 13: Tomar decisiones por consenso, sin apresuramientos
considerando todas las opciones para después implementar
rápidamente.
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Principios Lean:
Principio 1: Basa tus decisiones administrativas en una filosofía a largo
plazo, generando valor para la organización, sociedad y economía
(Hoshim Kanri),
Principio 13: Tomar decisiones por consenso, sin apresuramientos
considerando todas las opciones para después implementar
rápidamente.
7-2 Diseñar una estrategia de crecimiento. Una vez que se ha visto lo que la
filosofía Lean puede hacer por la organización, y se ha cambiado la forma
de pensamiento, es momento de pensar en nuevas estrategias de negocio,
que incluyan expansiones y adquisiciones. Womack y Jones (2003)
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Principios Lean:
Principio 1: Basa tus decisiones administrativas en una filosofía a largo
plazo, generando valor para la organización, sociedad y economía
(Hoshim Kanri),
Principio 13: Tomar decisiones por consenso, sin apresuramientos
considerando todas las opciones para después implementar
rápidamente.
Principios Lean:
Principio 9: Crear líderes internos que entiendan el trabajo, vivan la
filosofía y enseñen a otros.
Principio 10: Desarrollar gente y equipos excepcionales quienes sigan la
filosofía de la compañía.
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Principios Lean:
Principio 9: Crear líderes internos que entiendan el trabajo, vivan la
filosofía y enseñen a otros.
Principio 10: Desarrollar gente y equipos excepcionales quienes sigan la
filosofía de la compañía.
Principios Lean:
Principio 14: Convertirse en una organización “Lean” por medio de una
implacable reflexión (Hansei) y mejoramiento continuo (Kaizen).
7-6 Institucionalizar las 5’s. Llevar las 5 S’s a cada rincón de la compañía,
convirtiéndolo en un programa estandarizado y regulado. Crabill et al (2000)
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Principios Lean:
Principio 7: Use el control visual, para hacer visibles los problemas
ocultos.
Principios Lean:
Principio 12: Ir al lugar y observar por propia mano para entender la
situación u origen.
Principio 13: Tomar decisiones por consenso, sin apresuramientos
considerando todas las opciones para después implementar
rápidamente.
Principio 14: Convertirse en una organización “Lean” por medio de una
implacable reflexión (Hansei) y mejoramiento continuo (Kaizen).
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Principios Lean:
Principio 12: Ir al lugar y observar por propia mano para entender la
situación u origen.
Principio 13: Tomar decisiones por consenso, sin apresuramientos
considerando todas las opciones para después implementar
rápidamente.
Principio 14: Convertirse en una organización “Lean” por medio de una
implacable reflexión (Hansei) y mejoramiento continuo (Kaizen).
Principios Lean:
Principio 12: Ir al lugar y observar por propia mano para entender la
situación u origen.
Principio 13: Tomar decisiones por consenso, sin apresuramientos
considerando todas las opciones para después implementar
rápidamente.
Principio 14: Convertirse en una organización “Lean” por medio de una
implacable reflexión (Hansei) y mejoramiento continuo (Kaizen).
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Principios Lean:
Principio 12: Ir al lugar y observar por propia mano para entender la
situación u origen.
Principio 13: Tomar decisiones por consenso, sin apresuramientos
considerando todas las opciones para después implementar
rápidamente.
Principio 14: Convertirse en una organización “Lean” por medio de una
implacable reflexión (Hansei) y mejoramiento continuo (Kaizen).
Principios Lean:
Principio 12: Ir al lugar y observar por propia mano para entender la
situación u origen.
Principio 13: Tomar decisiones por consenso, sin apresuramientos
considerando todas las opciones para después implementar
rápidamente.
Principio 14: Convertirse en una organización “Lean” por medio de una
implacable reflexión (Hansei) y mejoramiento continuo (Kaizen).
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Principios Lean:
Principio 1: Basa tus decisiones administrativas en una filosofía a largo
plazo, generando valor para la organización, sociedad y economía
(Hoshim Kanri),
Principio 13: Tomar decisiones por consenso, sin apresuramientos
considerando todas las opciones para después implementar
rápidamente.
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Principios Lean:
Principio 9: Crear líderes internos que entiendan el trabajo, vivan la
filosofía y enseñen a otros.
Principio 10: Desarrollar gente y equipos excepcionales quienes sigan la
filosofía de la compañía.
Principios Lean:
Principio 7: Use el control visual, para hacer visibles los problemas
ocultos.
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Principios Lean:
Principio 9: Crear líderes internos que entiendan el trabajo, vivan la
filosofía y enseñen a otros.
Principio 10: Desarrollar gente y equipos excepcionales quienes sigan la
filosofía de la compañía.
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Principios Lean:
Principio 11: Tener respeto por tus socios y proveedores ayudándoles a
cambiar y mejorar como si fueran la extensión de tu propio negocio.
9-2 Desarrollar una estrategia global Lean. Considerar los posibles mercados
globales a los cuales dirigir los productos de la compañía. Womack y Jones
(2003)
Principios Lean:
Principio 1: Basa tus decisiones administrativas en una filosofía a largo
plazo, generando valor para la organización, sociedad y economía
(Hoshim Kanri)
9-3 Pasar del liderazgo de arriba hacia abajo a las iniciativas de abajo hacia
arriba. Creando agentes de cambio a lo largo y ancho de las diferentes
cadenas de valor con suficiente conocimiento y toma de decisiones.
Womack y Jones (2003)
Responsable: Todos.
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Principios Lean:
Principio 9: Crear líderes internos que entiendan el trabajo, vivan la
filosofía y enseñen a otros.
Entrada: VSM actual. 23 4-2 Definir el tiempo Takt. Crabill et al. (2000)
Salida: Sistema de
producción diseñado listo 24 4-3 Revisar y decidir si comprar o fabricar. Crabill et al. (2000)
para ser implementado.
106
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
Fase 7 – Esforzarse en el
50 7-1 Crear la función de promoción lean Womack y Jones (2003)
perfeccionamiento.
Entrada: Cadena o
cadenas de valor con buen
51 7-2 Diseñar una estrategia de crecimiento Crabill et al. (2000)
nivel de madurez en la
implementación Lean.
Salida: Mejora continua. 52 7-3 Deshacerse de los opositores al cambio Womack y Jones (2003), Crabill (2000)
107
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
Cambio cultural: SI, Al considerar todo los principios propuestos por Liker
(2004), los cuales han sido integrados en el cuerpo de la metodología y sin los
cuales, la transformación sería muy complicada.
108
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Womack y Crabill et al
# Descripción Criterios Likert (2004) MILEMA
Jones (2003) (2000)
1 Numero de Pasos. * 23 13 53 67
2 Numero de Etapas. * 4 1 8 9
Alcance de la
3
metodología.
Parcial = 1, General = 2, Parcial y General = 3 3 3 3 3
4 Cambio cultural. Numero de Factores que consideran como generar la transformación cultural 3 4 4 14
Principios
5
considerados.
Numero de Principios Lean que contempla la metodología (14 totales) 6 5 14 14
Herramientas
6
consideradas.
Numero de Herramientas Lean que contempla la metodología (30 totales) 3 3 21 30
Elementos de planeación que contempla la metodología.
1) Visión de quien dirige.
2) Misión de la organización.
Elementos de 3) Objetivos.
7
Planeación. 4) Estrategias. 1 1 5 7
5) Mapa estratégico.
6) Análisis (FODA).
7) Presupuestos.
Elementos de Organización que contempla la metodología.
Elementos de 1) Jerarquias.
8
Organización. 2) Funciones departamentales. 1 1 3 3
3) Obligaciones (tareas).
Elementos de Dirección que contempla la metodología.
Elementos de 1) Mando o autoridad.
9
Dirección. 2) Comunicacion. 0 0 2 3
3) Supervision.
Elementos de Control que contempla la metodología.
Elementos de 1) Establecimiento de normas de control.
10
Control. 2) Operacion de controles. 1 1 3 3
3) Interpretación de resultados y acciones correctivas.
PUNTAJE TOTAL 18 18 55 77
Fase 5
Implementar
el flujo.
110
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Por otra parte, encontramos en esta misma figura, que existe una rueda de
transformación, integrada por 5 diferentes fases operativas (2, 3, 4, 5 y 6) de la
metodología MILEMA, y que corresponden a todos aquellos factores sobre los
cuales recaen las acciones de preparación y/o planeación. A estos factores los
llamaremos “Factores de Excelencia Operativa”, los cuales corresponden a
la parte ejecutora de la implementación Lean.
Por último, identificamos otras tres fases (7,8 y 9), que corresponden a las
actividades post-implementación y que sirven de sustento y anclaje, de las
nuevas prácticas aprendidas. Por su carácter de soporte, también llamaremos
a los factores de estas faces como “Factores de soporte post-implantación”
y al igual que los factores pre-implantación, integran al componente de
planeación.
111
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Por otra parte, aun cuando la metodología MILEMA es una propuesta completa
para implementar Lean Manufacturing, cabe mencionar, es evidente la falta un
componente que permita medir el nivel de implementación, con respecto a sus
niveles óptimos de desempeño, definidos en este capítulo. A la fecha, de
después de haber revisado la bibliografía citada en este trabajo, se ha
encontrado que existen algunas herramientas de evaluación del grado de
implementación Lean, aunque la información al respecto aun es poca,
considerando lo relativamente nuevo del tema. A este respecto, consideramos
como un área de oportunidad, el no contar con un instrumento de medición del
grado de implementación, o lo que es lo mismo, de la madurez Lean, que
complemente cualquier metodología de implementación Lean. Es por ello, que
en el siguiente capítulo, se realizara un análisis de los diferentes sistemas de
medición de desempeño, con objeto de establecer una propuesta compatible
con nuestra metodología MILEMA, que permita medir y controlar efectivamente
los avances en la implementación Lean, y con ello mejorar las probabilidades
de tener éxito.
112
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
113
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4.1 Antecedentes.
Hoy en día, uno de los factores más críticos para una organización, es el
tiempo. Los constantes cambios tecnológicos y las cambiantes exigencias de
los clientes, dan a los mercados una nueva dinámica, que ocasiona que los
ciclos de vida de los productos sean cada vez más reducidos. Es por ello, que
la necesidad por implementar nuevos proyectos tecnológicos de una manera
rápida, efectiva y al menor costo, se ha convertido en un elemento de éxito
para cualquier organización. Las empresas ya no pueden darse el lujo de
desperdiciar recursos ni tiempo, implementando proyectos a través del método
de prueba y error.
A pesar de los años de aplicación Lean alrededor del mundo, el tema de medir
y evaluar el progreso en su implementación Lean Manufacturing, así como sus
resultados, es relativamente nuevo, ya que son aun pocas las propuestas que
podemos encontrar en la literatura, puesto, que no fue sino hasta hace algunos
años, que comenzaron a estudiarse sus bases ideológicas y operativas, así
como diversas metodologías de implementación, sobre las cuales se apoyan
dichos instrumentos de medición.
Ahora bien, dado que en este estudio hemos propuesto una metodología propia
y única integrada con las aportaciones de tres de los autores más importantes
en el tema, entonces será necesario también, desarrollar nuestra propia
propuesta de herramienta de medición y control, para determinar el grado de
progreso de la implementación Lean, así como la medición de sus resultados.
114
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ISO 9000. Esta norma internacional, especifica los requisitos para un sistema
de gestión de la calidad cuándo una organización:
Enfoque al cliente.
Liderazgo.
115
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1. Inicio de la Auditoria.
2. Revisión de la documentación.
3. Preparación de las actividades en sitio.
4. Realización de las actividades de auditoria en Sitio.
5. Preparación, aprobación y distribución del reporte de auditoria.
6. Culminación de la auditoria.
7. Realización del seguimiento de la auditoria.
Liderazgo.
Planeación Estratégica.
Enfoque al cliente y mercados.
Medición, análisis y conocimientos de administración.
Enfoque a recursos humanos.
Administración de Procesos.
Resultados del desempeño organizacional de negocio.
116
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3. Buscar la perfección.
4. Asegurar la calidad de los recursos.
5. Valor de flujo y Pull.
6. Adoptar el pensamiento científico.
7. Enfoque al proceso.
8. Pensamiento sistemático.
9. Crear constancia en el propósito.
10. Crear valor para los clientes.
117
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119
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120
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Es así, que con los resultados del análisis, se generara una herramienta de
evaluación propia que rescate todo aquello novedoso de las herramientas de
evaluación analizadas, que además contemple todos los factores de éxito
obtenidos en la metodología (MILEMA) a fin de que esta nueva herramienta de
evaluación, sea lo más completa posible, integrando todos los principios y
practicas Lean definidos en este estudio, buscando además, que sea lo más
práctica y de fácil uso posible.
121
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122
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123
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Una vez definidos los niveles de progreso sobre los cuales se fundamentara
nuestra herramienta HEPLEMA, es ahora necesario, definir los pasos a seguir
para realizar la evaluación del nivel de progreso Lean.
Para definir los pasos del Proceso de evaluación del nivel de progreso Lean,
hemos utilizado tres criterios: Las directrices de auditoria de la serie ISO 19011,
Los factores de la metodología MILEMA, así como las aportaciones de las
herramientas de evaluación de Nightingale y Kremer. Dicho proceso está
diseñado para ser aplicado por una tercera parte a la cual llamaremos “Equipo
Auditor”, cuya responsabilidad principal, es llevar a cabo cada uno de los 5
pasos del proceso de evaluación de acuerdo a los lineamientos establecidos en
cada uno de ellos.
En la Figura III, se representan de manera gráfica cada uno de los cinco pasos,
como un proceso cíclico. Es importante entender, que en cada Evaluación
HEPLEMA realizada a una organización, se deberán ejecutar los seis pasos del
proceso de evaluación, esperando que las actividades de mejora de cada
organización, permitan avanzar de manera continua y sostenible, hacia el
desempeño Lean de Clase Mundial.
124
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REUNION DE
ETAPAS EVALUACION LEAN APERTURA
Figura III. Esquema del Proceso de evaluación del Progreso Lean HEPLEMA
RECOPILACION
INFORMACION
PRESENTACION DE REUNION DE
RESULTADOS APERTURA ELEMENTOS DE
5 1 SOPORTE
Etapas de la
Evaluación RECOPILACION
del Nivel de INFORMACION
RECOPILACION
GENERACION DE Progreso DE
ELEMENTOS DE
LEAN MANUFACTURING
REPORTE INFORMACION
DE RESULTADOS Lean. ELEMENTOS DE CLASE MUNDIAL
EXCELENCIA
DE SOPORTE
OPERATIVA
4 RECOPILACION INFORMACION 2 GENERACION DE
ELEMENTOS DE EXCELENCIA
OPERATIVA REPORTE DE
Mejora 3 RESULTADOS
Continua.
Nivel de
Nivel de Nivel de Madurez 5
Nivel de Nivel de Madurez 3 Madurez PRESENTACION
4 DE
Madurez 1 Madurez 2 RESULTADOS
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Evaluado, con objeto de acordar los puntos necesarios para preparar el Plan de
Evaluación, que será el documento guía, para dar formalidad y orden al
ejercicio.
Institución (Evaluador):
Empresa Evaluada:
Objetivos de la Evaluación:
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Líder Evaluador.
Equipo Evaluador.
1
2
3
Responsable de la Evaluación por parte de la Organización:
Guía(s).
1
2
3
Fecha de Inicio de la Transformación Lean.
Metodología Lean Aplicada o Plan de Implementación Lean de la Empresa Evaluada. (indicar etapa de
avance)
1 6
2 7
3 8
4 9
5 10
Observaciones:
ELABORO REVISO
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Esta reunión deberá ser dirigida por el líder del Equipo Evaluador y su
protocolo deberá incluir:
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escalas tipo Likert que sirvieron de base, junto con la tabla de niveles de
progreso (definida en el punto anterior), para crear las cinco respuestas de
opción múltiple para cada factor analizado.
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Ejemplo.
Los niveles para cada uno de los 24 factores de soporte son descritos a
continuación.
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Pregunta: ¿Su organización cuenta con una Visión y Misión de largo plazo,
para crear su propio sistema de producción Lean Manufacturing y ambas, son
entendidas, compartidas e interiorizadas por todos los miembros de la
organización?
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Fase 1. Preparar.
7. Factor 1-1. Integrar a toda la compañía (áreas funcionales
relacionadas).
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10. Factor 1-4. Plan para dirigir los cambios en la fuerza de trabajo.
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N1 No ha sido creado.
N2 No se cuenta con un departamento de Promoción Lean, pero todas las
actividades relacionadas con Lean, son tomadas por alguna área funcional
existente.
N3 Se cuenta con un departamento de promoción Lean con buen nivel de
estructura y organización y participa en algunas decisiones relacionadas con
Lean Manufacturing.
N4 Se cuenta con un departamento de promoción Lean con alto nivel de
estructura y organización y participa en la mayoría de las decisiones
relacionadas con Lean Manufacturing.
N5 Se cuenta con un departamento de promoción Lean altamente estructurado
y organizado con autonomía y participación activa en la creación y ejecución
de todas las decisiones relacionadas con Lean Manufacturing.
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Pregunta: ¿Cree usted que se cuenta con mecanismos para revisar y analizar
de manera periódica el desempeño de las diferentes áreas operativas, con
objeto de establecer acciones preventivas, correctivas y de mejora?
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24. Factor 9-3. Pasar del liderazgo de arriba hacia abajo a las iniciativas de
abajo hacia arriba.
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Ejemplo.
Inicio.
Fase 0. Adoptar el paradigma Lean.
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Al igual que con los factores de soporte, para el desarrollo de las preguntas del
cuestionario de los factores de excelencia operativa, nos hemos apoyado en
recomendaciones de (Anguita et al. 2002), así como, de las aportaciones de y
Rensis Likert, creador de las escalas tipo Likert que sirvieron de base, junto con
la tabla de niveles de progreso, para crear las 5 respuestas de opción múltiple
para cada factor analizado.
Para desarrollar la evaluación In-situ, hemos desarrollado tres fases, las cuales
se presentan a continuación:
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Los miembros del equipo auditor (en caso de ser más de dos) deberían
consultarse periódicamente para intercambiar información, evaluar el
progreso de la evaluación y reasignar las tareas entre los miembros de
Equipo Evaluador según sea necesario. Durante la Evaluación, el líder del
equipo Evaluador, debería comunicar periódicamente los progresos de la
evaluación y cualquier inquietud al evaluado.
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Pregunta. ¿Cuántas Cadenas de Valor actuales han sido graficadas por medio
de VSM (Value Stream Mapping) para identificar actividades que agregan y no
agregan valor?
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Pregunta.
¿Se han redefinido los Lay Out de todas las operaciones con base en células
de manufactura, con objeto de crear los flujos necesarios para cumplir con los
tiempos Takt?
Pregunta.
¿Se han establecido acuerdos de cooperación de largo plazo con todos los
proveedores, para el suministro de los materiales, partes y subensambles
necesarios para la producción con apego al cumplimiento del tiempo Takt de
cada operación?
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Pregunta.
¿En su organización se han establecido sistemas de control visual, sencillos y
claros, en los procesos operativos y de oficina, de tal forma que permiten
fácilmente?
Pregunta.
¿Se cuenta con Mantenimiento Productivo Total (TPM) en todas las áreas,
integrando sistemas de mantenimiento preventivo, predictivo y autónomo
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Pregunta.
¿En su organización se han establecido dispositivos de prueba para el control
de errores, sencillos y prácticos para la reducción de defectos (Poka Yoke) y el
personal está bien capacitado para su uso?
Pregunta.
¿En su organización se han implementado técnicas y/o dispositivos y/o
herramientas de medición y control del proceso, tales como: Control Estadístico
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Pregunta.
¿Cuál es el número de partes defectuosas por cada millón (DPPM) fabricadas
en la totalidad de sus procesos?
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Pregunta.
¿En su organización todos los operadores están calificados para realizar
autoinspección de sus procesos, demostrando tener los conocimientos y
entrenamiento adecuados para no generar defectos?
Pregunta.
¿En todas las células de trabajo se cuenta con personal multifuncional bien
calificado y certificado, cuyo principal objetivo, es asegurar el flujo de la cadena
de valor y la eliminación de desperdicios?
Pregunta.
¿En su organización se han implementado programas para reducir los tiempos
de cambio de herramentales en todas las operaciones, con objetivos retadores
para lograr la flexibilidad del proceso?
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Pregunta.
¿En todas las operaciones de se cuenta con métodos de trabajo y diagramas
de secuencia del proceso bien documentados y de fácil acceso para los
operadores, los cuales son continuamente revisados y mejorados?
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Pregunta.
¿Piensa usted que en todos los procesos se han implementado sistemas Pull
(Kan-Ban, ERP, etc.) para el control de la producción de partes, subensambles
o productos terminados, desde el proveedor hasta el cliente final?
Pregunta.
¿Cuál es el porcentaje de entregas a tiempo de todos sus procesos internos,
que utilizan sistemas de control de la producción tipo Pull?
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Pregunta.
¿Se ha balanceado y nivelado la producción, de tal forma que es un reflejo de
la demanda diaria del cliente?
Pregunta.
¿Sus proveedores han calculado sus tiempos Takt, y comparten información
con su compañía, para suministrar materiales, partes y subensambles, de
acuerdos a los requerimientos de su demanda?
Pregunta.
¿Piensa usted que se ha reorganizado a la compañía de acuerdo a familias de
productos?
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Observaciones:
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Lo que significa, que para este factor, se cuanta con un excelente nivel de
transformación Lean, ya que seguramente la alta dirección, ha alcanzado, un
excelente nivel de compromiso y liderazgo, para llevar a cabo la iniciativa Lean.
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El objetivo de la evaluación.
El alcance de la evaluación, particularmente la identificación de las
unidades de la organización y de las unidades funcionales o los
procesos evaluados y el intervalo de tiempo completo.
La identificación del cliente de la auditoria,
La identificación del líder del Equipo Evaluador y los miembros del
equipo Evaluador.
Las Fechas y los lugares en donde se realizaron las actividades de
evaluación In situ.
Los factores Lean evaluados.
Los hallazgos encontrados.
Las calificaciones individuales para cada factor de soporte.
La calificación general para todos los factores de soporte.
Las calificaciones individuales para cada factor de excelencia operativa.
La calificación general para todos los factores de excelencia operativa.
La calificación general de la organización para todos los factores
evaluados.
Un resumen de la evaluación, incluyendo la incertidumbre y/o cualquier
obstáculo encontrado que pudiera disminuir la confianza en las
conclusiones de la evaluación.
La confirmación de que se han cumplido los objetivos de la evaluación.
Las áreas no cubiertas, aunque se encuentran dentro del alcance de la
evaluación.
Las recomendaciones para la mejora.
La confidencialidad de los resultados.
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Conclusiones.
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Dado que MILEMA fue estructurada con base en las fases del proceso
administrativo, resulta evidente la necesidad por robustecer la fase de control
de resultados, puesto que aun y cuando MILEMA propone niveles óptimos de
desempeño como guía para determinar si cierto elemento ha sido
implementado adecuadamente, no establece etapas intermedias entre el inicio
de los trabajos de trasformación de cierto elemento y su nivel óptimo de
desempeño, por lo cual resulta difícil medir el tamaño de la brecha y por tanto
de los esfuerzos necesarios para el logro del nivel óptimo del elemento en
particular.
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Bibliografía.
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