Capitulo 1: introducción a la administración y las organizaciones.

Gerentes: establecen objetivos y planean. Organizan y se encargan. Dirigen y motivan para que
otros trabajen por el objetivo. Impulsan sus planes y colaboran cuando es necesario. Evalúan si
los objetivos se logran de forma eficiente y eficaz, cambian las cosas cuando es necesario.

Gerentes de primera línea: dirigen el trabajo del personal que por lo general está involucrado con
la producción. Se conocen como supervisores.
Gerentes de nivel medio: dirigen el trabajo de los gerentes de primera línea. Se conocen como:
gerente regional, líder del proyecto, gerente de tienda o gerente de división.
Gerentes de nivel alto: toman las decisiones de las empresas y establecen planes y objetivos.
Se conocen como: vicepresidente ejecutivo, presidente, director administrativo, director de
operaciones, director ejecutivo o CEO.

¿Que es la administración?
Involucra la coordinación y supervisión de las actividades de otros, de tal forma que estas se
lleven a cabo de forma eficiente y eficaz.
Coordinar y supervisar el trabajo de otros es lo que distingue a una posición gerencial de una que
no lo es.
Eficiencia: obtener los mejores resultados a partir de la menor cantidad de recursos. “hacer bien
las cosas”. No desperdiciar recursos.
Eficacia: “hacer las cosas correctas”. Actividades que ayudan a la organización a alcanzar sus
metas.
La eficiencia tiene que ver con los medios y la eficacia tiene que ver con los fines o los logros de
los objetivos de la organización.

Según henri Fayol propuso que todos los gerentes ejecutan 5 funciones.

Planeación: definir objetivos, establecer estrategias y desarrollar planes para coordinar actividades.
Organización: determinar lo que es necesario realizar, como llevarlo a cabo y con quien se
cuenta para hacerlo.
Dirección: motivar, dirigir y cualesquier otras acciones involucradas con dirigir al personal.
Control: dar seguimiento a las actividades para garantizar que se logren conforme lo planeado. El
rendimiento real debe compararse con los objetivos establecidos.

Roles gerenciales: comportamientos específicos que se esperan de un gerente.

Según Mintzberg

Rolesinterpersonal:
Representante
Líder
Enlace

Rolesinformativo:
Monitor
Difusor
Portavoz.

Roles decisorio:
Emprendedor
Manejador de problemas
asignador de recursos.
Negociador.

Katz desarrollo un enfoque para describir las habilidades gerenciales: técnicas, humanas y
conceptuales.
Habilidades técnicas: son el conocimiento específico del trabajo y las técnicas necesarias para
realizar competentemente las tareas laborales.

Habilidades humanas: involucran la capacidad de trabajar bien con otras personas.

Habilidades conceptuales: utilizan para pensar y conceptualizar situaciones abstractas y

complejas.

Como está cambiando el trabajo de un gerente:

Delegar eficazmente.
Ser un comunicador eficaz.
Razonar críticamente.
Administrar la carga de trabajo/ tiempo.
Crear un entorno de apertura, confianza y reto.

Cambios que afectan al trabajo de los gerentes:

cambios tecnológicos
cambios relacionados con la amenaza a la seguridad.
Mayor énfasis en la ética de la organización y los gerentes.
Mayor competitividad.

Los gerentes deben crear una organización sensible al cliente, en la que los empleados sean
amistosos, amables, accesibles, preparados, listos para responder a las necesidades de los
clientes y satisfacerlos.

Importancia de la innovación en el trabajo de los clientes: “nada es mas risgozo que no

innovar”. La innovación significa hacer las cosas de modo distinto, explorar nuevos territorios y
tomar riesgos.

Que es una organización?

Es un conjunto de relaciones formales entre personas que trabajan en conjunto para lograr un
objetivo.

Porque estudiar administración?

La universalidad de la administración: la administración es necesaria en organizaciones de
todo tipo y tamaño, en todos los niveles y en todas las areas de trabajo, sin importar donde se
localicen.

La realidad del trabajo: van a administrar o ser administrados

Recompensas y retos de ser gerente:

recompensas: tener oportunidad de pensar, ayudar a otros a satisfacer su trabajo, recibir una
remuneración adecuada, apoyar, dirigir y cuidar a otros, crear un ambiente laboral en el que los
miembros de la organización pueden trabajar en su máxima capacidad.

Retos: trabajar arduamente, labores mas de oficinista que gerenciales, tener que lidiar con
distintas personalidades, tener que trabajar con recursos limitados, motivar a los trabajadores en
situaciones caóticas, combinar conocimientos, habilidades, ambiciones y experiencias. El éxito
depende del desempeño laboral de otros.

Capitulo 2: la administración de ayer y hoy.

Antecedentes históricos de la administración:

Primeras evidencias sobre la práctica de la administración: las pirámides de Egipto y la gran

muralla china.

En la historia de la administración hay dos hechos particularmente importantes:

Adam Smith publico “la riqueza de las naciones”, donde planteo las ventajas económicas de la
división de trabajo ( o especialización laboral), es decir, la separación de los trabajos en áreas
especificas y repetitivas.
Revolución industrial: el poder de las maquinas sustituyo a la fuerza humana y se volvió más
económico manufacturar los productos en las fabricas que en los hogares.
Cuatro enfoques principales de la teoría de la administración: clásico, cuantitativo, conductual y
contemporáneo.

 El enfoque clásico:racionalidad como el hacer que las organizaciones y los trabajadores

fuesen lo más eficiente posible. La administración científica y la administración general.

Administración científica: Frederick Winlow Taylor (padre de la A. científica) publico

“principios de la administración científica”. Que describía el uso de métodos científicos para definir
“la mejor forma” de realizar un trabajo.

Taylor logro obtener un alto nivel de productividad asignando a la persona correcta al trabajo
correcto, le proporciono las herramientas y el equipo adecuado, hizo que el trabajador siguiera
exactamente sus instrucciones y lo motivo con un incentivo económico.

Frank y LillianGilbreth: invento un dispositivo llamado micro-cronometro. Estudiaron los

movimientos manuales y corporales para eliminar los movimientos ineficientes.

Como utilizan los gerentes actuales la administración científica?

Analizar las tareas básicas que deben realizarse, utilizan un estudio de tiempo y movimientos para
eliminar movimientos inútiles, contratan empleados más calificados para un trabajo o
diseñarsistema de incentivos basados en resultados.

Teoría General de la administración: se centra más en lo que hacen los gerentes y en lo

que constituye una buena práctica de administración.

Henry Fayol: desarrollo los 14 principios de la administración.

División de trabajo
Autoridad
Disciplina
Unidad de mando
Unidad de dirección
Subordinación de los intereses individuales al interés general
Remuneración
Centralización
Escalafón
Orden
Equidad
Estabilidad en los puestos del personal
Iniciativa
Espíritu de grupo

Max Weber: una jerarquía claramente definida, normas y reglamentos detallados y relaciones
interpersonales. La burocracia es muy parecida a la administración científica ambas enfatizan la
racionalidad, previsibilidad, impersonalidad, competencia técnica y autoritarismo.

 Enfoque cuantitativo:uso de técnicas cuantitativas para mejorar la toma de decisiones.

Contribuciones importantes: consiste en la aplicación de la estadística, de modelos de

optimización y de información, de simulación por computadoras y de otras técnicas cuantitativas a
actividades de administración.

Administración de la calidad total: Deming y Juran. Comprometida con la mejora continua para
responder a las necesidades y expectativas del cliente.

 Enfoque conductual: se enfoca a la gente de la organización. Motivar, ordenar, dar

confianza, trabajar con un equipo, manejo de conflictos.

Comportamiento organizacional: Trata del estudio de las acciones de la gente en el trabajo; el

personal es el activo más importante de una empresa.
Influencia de las ciencias de la conducta en la administración.
Robert Owen, Hugo Munsterberg, Mary Parker Follet,Chester Barnard.

Los estudios de Hawthorne:

Serie de experimentos acerca de la productividad realizados entre 1927 y 1932 en la planta
Hawthorne de la Western Electric (EEUUAA)
Lo que se encontró:
– La productividad aumentaba sorpresivamente aún en condiciones de trabajo
adversas.
– El efecto de los planes de incentivos fue menor que el esperado.
Conclusiones de la Investigación:
– Las normas sociales, los estándares del grupo y las actitudes influyen más en el
rendimiento del trabajo individual, que los incentivos monetarios.

 Enfoque contemporáneo:

Teoría de sistemas: un sistema es un conjunto de partes interrelacionadas e interdependientes

dispuestas de tal forma que se produce un todo unificado.
Los sistemas cerrados no reciben la influencia de su entorno, los sistemas abiertos reciben la
influencia del entorno.

Enfoque de contingencias: plantea que las organizaciones no son iguales, enfrentan situaciones
distintas y requieren diferentes formas de dirección.
Variables generales de contingencia: tamaño de la organización, tecnología para tareas rutinarias,
incertidumbre ambiental, diferencias individuales.
 Capítulo 3 de Robbins: la cultura organizacional y el
entorno.
Visión omnipotente: alguien debe hacerse responsable cuando el desempeño de la organización
es deficiente, sin importar la razón, y ese alguien es el gerente. Y por supuesto si las cosas van
bien, los gerentes se llevan el crédito. La visión de gerentes como personajes omnipotentes es
consistente con la imagen estereotipada de un ejecutivo a cargo de un negocio que supera
cualquier obstáculo al buscar que se logren los objetivos de la organización. También explica el
alto índice de rotación del personal.

Visión simbólica: dice que la capacidad de un gerente de afectar los resultados está influenciada
y restringida por factores externos. A esta visión se le conoce como simbólica debido a que se
basa en la creencia que los gerentes simbolizan el control y la influencia,

Cultura organizacional: son los valores, principios y forma de hacer las cosas que influyen en la
forma en que actúan los miembros de la organización. La cultura tiene 3 aspectos: es una
percepción, no puede tocarse ni verse físicamente pero los empleados la perciben según lo que
experimentan. Descriptiva, tiene que ver con como perciben los empleados la cultura no si les
gusta. Compartido, aunque los individuos pueden tener distintas experiencias, o trabajar en
niveles diferentes de la organización, tienden a describir la cultura de la organización en términos
similares.

Las culturas fuertes: aquellas que los valores fundamentales están profundamente arraigados y
son muy compartidos, tienen mayor influencia sobre los empleados. Es importante que las
organizaciones tengan culturas fuertes porque así los empleados son mas leales. Sin embargo, la
desventaja es que una cultura fuerte también puede evitar que los empleados busquen nuevos
enfoques, en especial cuando las condiciones cambian rápidamente.

Las organizaciones ayudan a los empleados a adaptarse a la cultura a través de la socialización,

un proceso que ayuda a los nuevos empleados a aprender la forma en que la empresa hace las
cosas. Los empleados aprenden de diversas formas: historias, los narradores corporativos
explican la herencia de la compañía y cuentan historias que celebran a gente que tubo logros.
Rituales, son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores
importantes de la organización. Símbolos materiales, la distribución de las oficinas, como visten
los empleados, el tipo de automóviles que le proporcionan a los ejecutivos de nivel alto, son
ejemplos de símbolos materiales que generan la personalidad de la organización, además
transmiten a los empleados que es importante y el tipo de comportamiento apropiado y que se
espera de ellos. Lenguaje, muchas organizaciones y unidades dentro de ellas utilizan el lenguaje
como una forma de identificar y unificar a los miembros de una cultura. El lenguaje actúa como un
común denominador que une a los miembros.

Como afecta la cultura a los gerentes: la cultura establece el comportamiento adecuado y

esperado de los gerentes. La cultura de una organización especialmente una fuerte, influye y
condiciona la forma en que los gerentes planean, organizan, dirigen y controlan.
Culturas de actualidad: creación de una cultura ética, creación de una cultura de innovación,
creación de una cultura sensible al cliente, creación de una cultura en el centro de trabajo que
apoye la diversidad y la espiritualidad en la procuración de relaciones en el centro de trabajo

El entorno: una organización interactúa con su entorno debido a que toma recursos de el y los
transforma en productos que luego se distribuyen nuevamente al entorno.
El ambiente externo, se refiere a los factores y fuerzas de fuera de la organización que afecta su
desempeño. Incluye dos componentes: el entorno específico y el entorno general.

El entorno específico: incluye fuerzas externas que afectan directamente las decisiones y
acciones de los gerentes y tienen importancia directa para el logro de los objetivos de la
organización.

 Clientes: una organización existe para satisfacer las necesidades de los clientes que
utilizan sus productos. Representan cierta incertidumbre porque sus gustos pueden
cambiar o pueden quedar insatisfechos con el producto.
 Proveedores: cuando los suministros de una organización están limitados o su entrega se
retrasa, las decisiones y acciones de los gerentes pueden inhibirse.
 Competidores: todas las organizaciones tienen competidores. Los gerentes no pueden
darse el lujo de ignorar la competencia.
 Grupos de presión: los gerentes deben reconocer los grupos de intereses especiales que
intentan influir en las acciones de las organizaciones.

El entorno general: son las condiciones económicas, político legales, socio culturales,
demográficas, tecnológicas y globales que afectan a una organización.

 Condiciones económicas: las tasas de interés, la inflación, los cambios en el ingreso

disponible, las fluctuaciones en el mercado y el estado del ciclo general del negocio.
Cuando los ingresos de los consumidores bajan o cuando su confianza en la seguridad de
los empleados disminuye, pospondrán cualquier compra que no sea necesaria.
 Condiciones político-legales: las leyes federales, estatales y locales, así como las
normas globales y las leyes y reglamentos de otros países, influyen en lo que las
organizaciones pueden y no pueden hacer.
 Condiciones socioculturales: los gerentes deben adaptar sus prácticas a las
expectativas cambiantes de la sociedad en que operan. Conforme cambien estos valores,
costumbres y gustos, los gerentes también deben cambiar.
 Condiciones demográficas: características de la población, como género, edad, nivel de
educación, ubicación geográfica, ingresos y composición familiar.
 Condiciones tecnológicas: los aparatos de información cada vez son más pequeños y
poderosos. La tecnología ha cambiado las formas básicas en que las organizaciones están
estructuradas y la forma en que los gerentes dirigen.
 Condiciones globales: la globalización es el factor principal que afecta a los gerentes y a
las organizaciones. Los gerentes enfrentan el reto de un número creciente de
competidores y mercados globales como parte del ambiente externo.

Incertidumbre ambiental: si los componentes del entorno de una organización cambian

frecuentemente, es dinámico. Si el cambio es mínimo, es estable. Un entorno estable podría ser
uno en el cual no hay competidores nuevos, pocos avances tecnológicos de los competidores
actuales.
Complejidad ambiental: se refiere al número de componentes en el que el entorno de una
organización y el grado de conocimiento que la organización tiene sobre dichos componentes.

Administración de las relaciones entre las partes interesadas: la naturaleza de las relaciones
entre las partes interesadas es otra forma en que el entorno influye a los gerentes. Cuando más
abiertas y seguras sean estas relaciones, mas influencia tendrán los gerentes sobre los resultados
organizacionales.
Las partes interesadas son todos los elementos del entorno de una organización que se ven
afectados por sus decisiones y acciones.
Una organización depende de estos grupos externos como fuentes de ingresos (recursos) y como
receptores de resultados (bienes y servicios).

Capitulo 4 Robbins: La administración en un entorno global

Mentalidad estrecha, consiste en contemplar el mundo únicamente a través de sus propios ojos y
puntos de vista.
Postura etnocéntrica, es la idea que los mejores métodos y prácticas de trabajo son los del país
donde está la matriz de la compañía
Postura policéntrica, es la idea de que los gerentes del país anfitrión conocen los mejores
métodos y prácticas para dirigir sus empresas.
Postura geocéntrica, es una idea cosmopolita de que hay que aprovechar los mejores métodos y
empleados de todo el mundo.

Tipos de organizaciones globales:

Corporaciones multinacionales (CMN): mantienen operaciones significativas en varios países

pero son dirigidas desde uno solo. Control desde el país originario, postura etnocéntrica.

Corporación transnacional (CTN): compañías que mantienen operaciones significativas en más

de un país, con dirección descentralizada en cada uno. Postura policéntrica.

Organizaciones sin fronteras: emprenden negocios globales con una postura geocéntrica.

Como se vuelven globales las organizaciones?

Las licencias y las franquicias: son métodos semejantes, las organizaciones conceden el
derecho de explotar su marca, tecnología o especificaciones de productos a cambio de un pago
total o una cuota basada en las ventas. Licencia es de manufactura y franquicia de servicios.

Alianzas estratégicas: son sociedades entre una organización y una compañía extranjera en la
que las dos comparten recursos y conocimientos para desarrollar productos.

Joinventure: es una forma de alianza estratégica en la que los asociados acceden a formar una
organización separada e independiente para algún fin comercial.

Subsidiaria foránea: es una inversión directa en otro país, una instalación fabril separada e
independiente.

Capitulo 5 Robbins: responsabilidad social y ética administrativa.

Concepto clásico: reza que la única responsabilidad social de la administración es obtener

mayores ganancias.
Concepto socioeconómico: va más allá de hacer ganancias para incluir la defensa y el
mejoramiento del bienestar de la sociedad
Comparación de las dos pautas: existen 4 etapas de la progresión de la responsabilidad social
de una empresa.
Etapa 1: persigue los intereses de los accionistas, obedece leyes y normas.
Etapa 2: grupo interesado: los empleados. Mejorar condiciones de trabajo
Etapa 3: clientes y proveedores. Precios justos, productos y servicio de calidad.
Etapa 4: la empresa se siento una entidad pública y se siente responsable de buscar el bien de la
gente. Promueven la justicia social, conservar el ambiente y respaldar actividades sociales y
culturales.

De las obligaciones a la sensibilidad y la responsabilidad:

Obligación social: deber de una empresa de cumplir con su responsabilidad económica y legal.
Sensibilidad social: capacidad para adaptarse a los cambios de las condiciones sociales.
Responsabilidad social: deber de una empresa, aparte de los requisitos legales y económicos.

Capitulo 6 Robbins: toma de decisiones

En todos los niveles y áreas de las organizaciones los individuos toman decisiones, es decir,
eligen entre dos o más alternativas.
La toma de decisiones es un proceso completo, no solo el acto de escoger entre opciones.
El proceso de toma de decisiones es una serie de ocho etapas, el proceso también sirve para
describir decisiones de individuos y grupos.
Etapa 1: identificar un problema: el proceso de toma de decisiones comienza con la existencia
de un problema o, más específicamente, de una discrepancia entre la situación actual y la
situación deseada.
Como identifican los gerentes los problemas.
Para hacerlo, los gerentes tienen que comprender las tres características de los problemas: estar
conscientes de ellos, estar presionados para actuar y tener los recursos necesarios para
emprender acciones.
Los gerentes se hacen conscientes de un problema al comprar el estado actual de las cosas con
la situación en la que deberían estar o quisieran que estuvieran. Si las cosas no están donde los
gerentes quieren o no marchan como deberían, hay discrepancia. Pero esto no es suficiente para
que se trate de un problema.
Una discrepancia sin la presión para actuara es un problema que puede posponerse. Para iniciar
el proceso de toma de decisiones, el problema debe acuciar al gerente para que actúe. La presión
puede venir como, por ejemplo, de políticas de organización, plazos, crisis económicas, actos de
la competencia, quejas de los clientes, expectativas del jefe o una evaluación inminente del
desempeño.
Etapa 2. Identificar los criterios de la decisión: los gerentes tienen que determinar que es
pertinente para tomar una decisión. Sean explícitos o tácitos, los gerentes tienen criterios para
guiar sus decisiones.
Etapa 3. Asignar pesos a los criterios: los criterios no tienen todos la misma importancia quien
toma la decisión tiene que ponderarlos en forma ordenada para asignarles la prioridad correcta en
la decisión.
Etapa 4. Desarrollar las alternativas: lista de las alternativas viables que resuelvan el problema.
Etapa 5. Analizar las alternativas: las evalúa de acuerdo con los criterios establecidos, se
revelan las ventajas y desventajas de cada alternativa.
Etapa 6. Seleccionar una alternativa: elegir la mejor alternativa entre todas las consideradas.
Etapa 7. Implementar la alternativa: se pone en marcha la decisión, lo que consiste en
comunicarla a los afectados y lograr que se comprometan con ella.
Etapa 8. Evaluar la eficiencia de la decisión: evaluar el resultado de la decisión para saber si se
resolvió el problema.
Como toman decisiones los gerentes:
Toma de decisiones: racionalidad
La toma de decisiones de los gerentes será racional: harán elecciones lógicas y consientes para
maximizar su valor.
Supuestos de racionalidad. Totalmente objetivo y lógico. El problema evidente r inequívoco el
tomador de decisiones tendría un objetivo claro y especifico y conocería todas las alternativas y
consecuencias posibles.
Las decisiones se toman en busca de los mejores intereses de organización.
Toma de decisiones: racionalidad limitada
Racionalidad limitada los gerentes toman decisiones racionalmente pero están limitados por su
capacidad de procesar información.
Los gerentes satisfacen en lugar de maximizar. Es decir; aceptan soluciones que son lo
suficientemente buenas.
Intensificación del compromiso, el cual es un aumento en el compromiso con una decisión
anterior; a pasar de la evidencia de que tal vez no fue buena.
Intensifican su compromiso con la solución original.
Toma de decisiones: el papel de la intuición

La toma de decisiones intuitiva se basa en experiencia, sensaciones y opiniones acumuladas.

Tipos de decisiones
Problemas estructurados y decisiones programadas: son sencillos, conocidos y se defines
fácilmente. Decisión programada, una decisión repetitiva que puede manejarse por medio de un
método de ruina.
Un procedimiento es una serie de etapas secuenciales que utiliza un gerente para responder un
problema estructurado. La única dificultad es identificar el problema.
Una regle es una afirmación explicita que le indica a un gerente lo que se puede o no hacer.
Políticas, las cuales son pautas para tomar una decisión.
Las políticas contienen un término ambiguo que permite la interpretación del tomador de
decisiones.
Problemas no estructurados, problemas que son nuevos e inusuales.
Decisiones no programadas son únicas y no recurrentes, e involucran soluciones a la medida.

Condiciones para la toma de decisiones

Certidumbre. Puede tomar decisiones precisas debido a que conoce el resultado de cada
alternativa.
Riesgo. Conducciones en las que el tomador de decisiones puede estimar la probabilidad de
ciertos resultados.
Incertidumbre. La elección de alternativas se ven influenciada por la cantidad limitada de
información disponible. Un gerente optimista tendrá una opción Maximax (maximizar el
rendimiento máximo posible). Y uno pesimista tendrá una opción Maximin (maximizar el
rendimiento mínimo posible), y uno que desea reducir al mínimo sus “resultados inevitables”
elegirá la opción minimax.

Estilos de toma de decisiones:

Estilo de pensamiento lineal: una persona utiliza datos externos y hechos y procesa esta
información a través de un pensamiento racional y lógico.
Estilo de pensamiento no lineal: fuentes de información interna (sensaciones e intuición) y por
procesar esta información con intuiciones internas, sensaciones, corazonadas que guían sus
decisiones.

Prejuicios y errores en la toma de decisiones: utiliza métodos heurísticos. 12 errores comunes

en la toma de decisiones.
Exceso de confianza
Satisfacción inmediata
Efecto del ancla: cuando las decisiones se quedan fijadas en la información inicial como punto de
partida y no se adaptan a la información siguiente.
Percepción selectiva: lo que influye en que información consideran, que problemas identifican y
que alternativas definen.
Confirmación
Contextualización: ocurre cuando los que deciden eligen y subrayan ciertos aspectos de una
situación al tiempo que excluyen otros.
Disponibilidad: ocurre cuando quienes deciden recuerdan los acontecimientos más recientes y que
estén más frescos en su memoria, se altera su capacidad de recordar objetivamente y hacen
estimaciones y juicios distorsionados.
Representación
Casualidad: cuando los gerentes tratan de imponer un significado a sucesos casuales.
Costos incurridos: cuando olvidan de que las decisiones actuales no corrigen las anteriores.
Egoísmo
Percepción retrospectiva: creer falsamente, después de conocer los resultados, que lo habrían
pronosticado con buen tino.

Capitulo 7 Robbins: fundamentos de la planeación

Planear: consiste en definir las metas de la organización, establecer una estrategia general para
alcanzarlas y trazar planes exhaustivos para integrar y coordinar el trabajo de la organización. Se
ocupa tanto de los fines (que hay que hacer) como de los medios (como hay que hacerlo).
Planeación formal se define los objetivos específicos durante un periodo específico. Estos
objetivos se plantean por escrito y se comparten con los miembros de la organización.
Los planes específicos existen para lograr dichos objetivos.

Objetivos de la planeación: reduce la incertidumbre, marca una dirección, reduce los desechos y
las redundancias, y establece los criterios para controlar.

La parte de metas y planes en la planeación:

Las metas son los resultados deseados para individuos, grupos y organizaciones enteras.
Los planes son documentos en los que se explica cómo se van a alcanzar las metas.

Tipos de objetivos: tener un solo objetivo puede dar como resultado comportamientos inmorales,
ya que los gerentes y los empleados ignoraran otros aspectos de sus empleos para verse bien
con respecto al objetivo medido.
Los objetivos financieros: se relacionan con el desempeño financiero de la organización, los
objetivos estratégicos están relacionados con todas las demás áreas de desempeño de la
organización,
objetivos establecidos: declaraciones oficiales de lo que dice una organización que son sus
objetivos.
Si quiere saber los objetivos reales, es decir los objetivos que la organización en realidad
persigue, debe observar lo que sus miembros hacen.

Tipo de planes:
planes estratégicos son planes que se aplican a toda la organización y establecen sus objetivos
generales.
Planes operacionales, abarcan un área operativa particular de la organización.
Planes de largo plazo, periodo mayor de 3 daños.
Planes específicos, son planes claramente definidos y no dan lugar a interpretaciones, tienen
objetivos definidos claramente, no hay ambigüedad y no existe problemas de mala interpretación.
Planes direccionales, son planes flexibles que exponen pautas generales. No limitan a los
gerentes con objetivos específicos.
Un plan único, es un plan para una vez, el cual se diseña específicamente para satisfacer las
necesidades de una situación única.
Los planes permanentes, son planes que se utilizan varias veces y que proporcionan una guía
para las actividades que se realizan repetidamente. Planes permanentes incluyen políticas, reglas
y procedimientos.

Capitulo 8 Robbins: Administración Estratégica

Es el conjunto de decisiones y acciones administrativas que determinan el desempeño a lo largo

de la organización.
Si los gerentes realizan el proceso de la administración estratégica enfrentan mejor las
incertidumbres del ambiente.

El proceso de la administración estratégica:

Etapa 1: identificar la misión, los objetivos y las estrategias actuales de la organización

Misión, una declaración de su finalidad. Las metas son el fundamento de la planeación. Las metas
de la compañía son objetivos medibles del desempeño que los empleados se esfuerzan por
conseguir.

Etapa 2: análisis externo

Tienen que saber que hace la competencia, que legislación nueva va a afectar a la organización o
cual es la oferta de mano de obra en los lugares donde opera.
Las oportunidades son tendencias positivas en los factores del ambiente externo, las amenazas
son tendencias negativas.

Etapa 3: análisis interno

Las actividades que la organización hace bien o recursos exclusivos son sus fuerzas. Las
debilidades son las actividades que la organización no hace bien o recursos que no tiene.
Si estos recursos y aptitudes son excepcionales o únicos, se consideran las capacidades
centrales.

Etapa 4: formulación de estrategias

Hay que establecer estrategias para los niveles corporativos, empresariales y funcionales de la
organización.

Etapa 5: puesta en marcha las estrategias

Una estrategia no es buena antes de llevarla a cabo.

Etapa 6: evaluación de los resultados

Evalúa los resultados de las estrategias anteriores y decidir qué cambios se requieren

Capitulo 10 Robbins: estructura y diseño organizacional.

 Definición de la estructura organizacional:

¿Qué es una estructura organizacional?

Es la distribución formal de los empleos dentro de una organización. Cuando los gerentes
desarrollan o cambian la estructura, participan en el diseño organizacional, proceso que
involucra decisiones sobre seis elementos claves: especialización del trabajo,
departamentalización, cadena de mando, amplitud de control, centralización y descentralización, y
formalización.
1. Especialización de trabajo: describe el grado en el que las actividades de una organiza-
ción se divide en tareas separadas. La especialización del trabajo es que un individuo no
realiza todo el trabajo, sino que ese se divide en etapas y cada etapa la concluya una per-
sona diferente.

2. Departamentalización: el fundamento mediante el cual se agrupan las tareas se denomi-

na departamentalización.

La departamentalización funcional: agrupa los trabajos según las funciones desempeñadas.

Este enfoque se puede usar en todos los tipos de organizaciones, aunque las funciones cambian
para reflejar el propósito y el trabajo de la organización
La departamentalización de productos: agrupa los trabajos por línea de productos. En este
enfoque, cada área importante de productos se coloca bajo la autoridad de un gerente que es
responsable de todo lo que tiene que ver con esa línea de productos.
La departamentalización geográfica: agrupa los trabajos con base en el territorio o la geografía,
como las regiones del sur, medio oeste o noroeste, o quizá las regiones estadounidenses, Europa,
latinoamericana y de Asia y el pacífico.
La departamentalización de procesos: agrupa los trabajos con base en el flujo de productos o
clientes.
La departamentalización de clientes: agrupa los trabajos con base en los clientes que tienen
necesidades y problemas comunes, los cuales se pueden atender mejor al tener especialistas en
cada uno de ellos.
Dos tendencias populares en la departamentalización son el uso creciente de la
departamentalización de clientes y el uso de equipos interfuncionales. La departamentalización de
clientes se usa para estar al tanto de las necesidades de los clientes y responder a los cambios de
esas necesidades.
Equipos interfuncionales: grupos de individuos que son expertos en varias especialidades y
trabajan juntos.
 3. Cadena de mando: es la línea continua de autoridad que se extiende en los niveles de la
organización más altos a los más bajos y define quien informa a quien.

Autoridad: se refiere a los derechos inherentes de un puesto gerencial para decir al

personal que hacer y que esperar que haga.
Responsabilidad: conforme los gerentes coordinan e integran el trabajo de los
empleados, estos asumen la obligación de llevar a cabo cualquier tarea asignada. Esta
obligación o expectativa se le conoce como responsabilidad.
Unidad de mando: ayuda a mantener el concepto de una línea continúa de autoridad.
Este principio afirma que una persona debe informar solo a un gerente.
4. Amplitud de control: es en gran medida, determinar el número de niveles y gerentes que
tiene una organización. Siempre que todo permanezca sin cambios, cuanto mayor sea la
amplitud, más eficiente es la organización. Las amplitudes mayores son más eficientes en
cuanto al costo y reducen la eficiencia cuando se vuelve demasiado grande.

Los gerentes que tienen empleados bien capacitados y experimentados pueden funcionar
bastante bien con una amplitud mayor.
5. Centralización y descentralización:

La centralización describe el grado en que la toma de decisiones se concentra en un solo

punto de la organización. Si los gerentes de alto nivel toman de decisiones de la
organización está centralizada.
Descentralización: cuanta más información proporcionen o las decisiones sean tomadas
por empleados de niveles inferiores.
Centralización – descentralización es relativo, no absoluto, es decir, una organización
nunca es completamente centralizada o descentralizada.
Otro término que se utiliza es empowerment de los empleados, que es el aumento de poder
que se da a los empleados en la toma de decisiones.
6. Formalización: se refiere al grado en el que los trabajos de una organización están estan-
darizados, y en el que las normas y procedimientos guían el comportamiento de los em-
pleados. Si un trabajo es muy formalizado, entonces la persona que lo realiza tiene poco
poder de decisión en lo que realizara, cuando se hará y como se hará.

 Decisiones sobre el diseño organizacional:

1. Decisiones mecanicistas y orgánicas:

Organización mecanicista: es una estructura rígida y muy controlada. Se caracteriza

por un alto grado de especialización, una departamentalización rígida, amplitudes de
control reducidas, alto grado de formalización, una red de información limitada y pocas
participaciones en la toma de decisiones de los empleados de niveles inferiores.
Organización orgánica: es una estructura muy adaptable y flexible. En vez de tener
trabajos y reglamentos estandarizados, la organización orgánica es flexible, lo que
permite cambiar rápidamente según lo requieran las necesidades. Las organizaciones
orgánicas tienen división del trabajo, pero los trabajos que el personal realiza no están
estandarizados.
2. Factores de contingencia:

La estrategia: la estrategia y la estructura debe facilitar el logro de los objetivos. La

mayor parte de los esquemas estratégicos actuales, tienden a centrarse en 3 aspectos:
 la innovación: que refleja la búsqueda de la organización de innovaciones sig-
nificativas y únicas. Las organizaciones innovadoras necesitan la flexibilidad y
el libre flujo de información de la estructura orgánica.
  Minimización de costos: refleja la búsqueda de la organización de costos muy
controlados. Buscan la eficiencia, la estabilidad y los controles rígidos de la es-
tructura mecanicista.

 Imitación: refleja el intento de una organización de minimizar el riesgo y ma-

ximizar las oportunidades de rendimiento, copiando a los líderes de mercado.
Usan las características estructurales de ambas, la estructura mecanicista para
mantener controles rígidos y costos bajos, y la estructura orgánica para imitar
las direcciones innovadoras de la industria.

El tamaño: las organizaciones grandes, suelen tener mayor especialización,

departamentalización, centralización y reglamentos que las organizaciones pequeñas.
La tecnología: Joan Woodward dividió las empresas en 3 categorías basadas en el
tamaño de sus series de producción. L as tres categorías que representan a tres
tecnologías distintas tienen niveles crecientes de complejidad y sofisticación.
La primera categoría, la producción de unidades, describía la producción de artículos
en unidades o lotes pequeños.
La segunda categoría, la producción masiva, describía la producción de grandes
lotes.
La tercera categoría, la producción de procesos, incluía la producción de procesos
continuos.
El grado de incertidumbre ambiental: algunas organizaciones enfrentan ambientes
relativamente estables y sencillos, otras enfrentan ambientes dinámicos y complejos.
Una forma de reducir la incertidumbre ambiental es mediante ajustes de la estructura
de la organización. Cuando mayor es la incertidumbre, más necesitará una
organización la flexibilidad que ofrece un diseño orgánico. Por otro lado, en ambientes
estables y sencillos, los diseños mecanicistas tienden a ser más eficaces.
La competencia global, la innovación acelerada de productos de los competidores y el
aumento de las exigencias de los clientes de una mejor calidad y entregas mas rápidas
son ejemplos de fuerzas ambientales dinámicas. La organizaciones mecánicas no
están equipadas para responder al cambio ambiental rápido y a la incertidumbre
ambiental. En consecuencia, vemos organizaciones diseñadas para que sean más
orgánicas.
3. Diseños organizacionales tradicionales:

Estructura simple: es un diseño organizacional con escasa departamentalización,

amplitudes de control extensas, autoridad centralizada en una sola persona y poca
formalización. Esta estructura la usan con mayor frecuencia en las empresas pequeñas
en la que el propietario y el gerente son la misma persona.
Estructura funcional: es un diseño organizacional que agrupa especialidades
ocupaciones similares o relacionadas. Es el enfoque funcional hacia la
departamentalización aplicado a toda la organización
Estructura de divisiones: es una estructura organizacional integrada por unidades o
divisiones de negocios separados. En este diseño, cada unidad o división posee
autonomía relativamente limitada, con un gerente de división responsable del
rendimiento y que tiene autoridad estratégica y operativa sobre su unidad. No obstante,
en las estructuras de divisiones, la empresa matriz actúa por lo común como
supervisor externo para coordinar y controlar las diversas divisiones, y a menudo
proporciona servicios de apoyo, como servicios financieros y legales.
4. Diseños organizacionales contemporáneos:

Los diseños jerárquicos tradicionales con frecuencia son inadecuados para los
ambientes cada vez más dinámicos y complejos que enfrentan. En respuesta a las
exigencias del mercado de que las organizaciones seas planas, flexibles e
innovadoras, los gerentes encuentran formas creativas para estructurar y organizar el
trabajo para lograr que sus organizadores sean más sensibles a las necesidades del
cliente, empleados y otros grupos organizacionales.
Estructura de equipos: en una estructura de equipos toda la organización está
integrada por grupos o equipos de trabajo, de mas esta decir que el empowerment es
decisivo en una estructura de equipo, porque no existe una línea de autoridad gerencial
de los niveles superiores a los inferiores. Más bien, los equipos de empleados tienen la
libertad de diseñar el trabajo en forma de que ellos consideren mejor. Los equipos
también son responsables de todos los resultados de trabajo y rendimiento de sus
áreas respectivas.
Estructuras de matriz y proyecto:
Estructura de matriz: es una estructura organizacional que asigna especialistas de
diferentes departamentos funcionales para trabajar en uno o más proyectos dirigidos
por gerentes de proyecto. Otro aspecto popular de este diseño es que crea una cadena
dual de mando y viola explícitamente el principio de organización clásico de unidad de
mando. Los empleados de una organización de matriz tiene 2 gerentes: su gerente de
departamento general y su gerente de producto y proyecto quienes comparten la
autoridad. Los gerentes de proyecto tienen autoridad sobre otros miembros funcionales
que forman parte de su equipo de proyectos en áreas que tienen relación con los
objetivos del proyecto. Sin embargo, las decisiones como las promociones, las
recomendaciones salariales y los exámenes anuales siguen siendo responsabilidad del
gerente funcional. Para trabajar con eficacia, los gerentes de proyecto y funcionales
tienen que comunicarse regularmente, coordinar las necesidades laborales de los
empleados y resolver juntos los conflictos.
Estructura de proyecto: en la que los empleados trabajan continuamente en
proyectos. A diferencia de la estructura de matriz, una estructura de proyectos no tiene
departamentos formales a los que regresan los empleados después de finalizar un
proyecto. Los empleados se unen a equipos de proyectos porque aportan las destrezas
y habilidades necesarias para ese proyecto. Sin embargo, una vez que el proyecto
concluye, pasan al siguiente. Las estructuras de proyectos tienden a ser diseños
organizacionales fluidos y flexibles. No existe departamentalización ni jerarquía
organizacional rígida que retrase la toma de decisiones o la ejecución de acciones. En
este tipo de estructura, los gerentes funcionan como facilitadores, mentores y
capacitadores.
Organización sin límites: cuyo diseño no está definido ni restringido por los limites
horizontales, verticales o externos impuestos por una estructura predeterminada.
Intenta eliminar la cadena de mando, tener amplitudes de control ilimitadas y
reemplazar los departamentos con equipos a los que se les confiere poder.
Existen límites internos, es decir limites horizontales impuestos por la especialización
del trabajo y la departamentalización. Y limites verticales que dividen a los empleados
en niveles y jerarquías organizacionales. Además existen límites externos que separan
a la organización de sus clientes, proveedores y otras partes interesadas. Para
minimizar o eliminar estos límites, los gerentes podrían usar estructuras virtuales, de
red o modulares.
 Organización virtual: es la integrada por un grupo pequeño de empleados de
tiempo completo, que contrata temporalmente especialistas externos para tra-
bajar en las oportunidades que surgen.

 Organización de red: otra pequeñaorganización central que realiza el abaste-

cimiento externo de funciones de negocios importantes. Este enfoque permite a
las organizaciones concentrarse en lo que hacen mejor y contratar otras activi-
dades en empresas especialistas.

 Organización modular: de manufactura, que usa proveedores externos para

proporcionar componentes o módulos de productos que después se ensamblan
en productos finales.

La organización que aprende: es una organización que ha desarrollado la

 capacidad de aprender, adaptarse y cambiar continuamente. En una
organización que aprende los empleados practican la gestión del conocimiento,
adquiriendo y compartiendo nuevos conocimientos de forma continua y están
dispuestos a aplicar esos conocimientos en la toma de decisiones o al
desempeñar su trabajo.
Una organización que aprende gira en torno al diseño organizacional, la
participación de la información, el liderazgo y la cultura.
En este ambiente sin límites los empleados tienen la libertad de trabajar juntos
y colaborar haciendo el trabajo de la organización de la mejor manera posible y
así aprenden unos de otros. Debido a esta necesidad de colaboración, los
equipos también tienden a ser una característica importante en el diseño
estructural de la organización. El liderazgo también juega un papel importante a
medida que la organización se convierte en una organización que aprende.
Una de sus funciones importantes es facilitar la creación de una visión
compartida para el futuro de la organización y después mantener a los
miembros de la organización trabajando hacia la visión.

Capitulo 11 Robbins: Comunicación y tecnología de la información

La comunicación entre gerentes y empleados proporciona la información necesaria para lograr
que el trabajo se lleve a cabo con eficiencia y eficacia en las organizaciones.
¿Qué es la comunicación? Es la transferencia y la comprensión de significados. Para que la
comunicación sea exitosa se debe impartir y entender. La comunicación perfecta, si es que
existe, se establecerá cuando el pensador percibe el pensamiento o idea transmitido exactamente
como lo previó el transmisor.
La comunicación interpersonal (la comunicación entre 2 o más personas) y la comunicación
organizacional (todos los patrones, redes y sistemas de comunicación de una organización) son
importantes para los gerentes.
Funciones de la comunicación: sirve para 4 funciones principales: control, motivación, expresión
emocional e información.
La comunicación sirve para controlar el comportamiento de los miembros de varias maneras. La
comunicación informal también controla el comportamiento. Cuando los grupos de trabajo
molestan o acosan a un miembro que está trabajando con empeño o produciendo demasiado
(haciendo que el resto del grupo se vea mal) está controlando de manera informal el
comportamiento de ese miembro. La comunicación fomenta la motivación al aclarar a los
empleados lo que deben hacer, que tan bien lo están haciendo y que pueden hacer para mejorar
el rendimiento si este no está al nivel esperado
La comunicación que se lleva a cabo en el grupo es un mecanismo fundamental que los miembros
usan para compartir sus frustraciones y sentimientos de satisfacción. Por lo tanto, la comunicación
proporciona un escape para la expresión emocional de sentimientos y la satisfacción de
necesidades sociales.
Los individuos y los grupos necesitan información para realizar el trabajo de las organizaciones.
La comunicación proporciona esta información.
 Comunicación interpersonal: debe existir un propósito, un mensaje para transmitirlo. Es-
te pasa entre una fuente (el transmisor) y un receptor. El mensaje se convierte en una
fuente simbólica (denominada codificación) que pasa a través de algún medio (canal) al
receptor, quien traduce de nuevo el mensaje del transmisor (proceso denominado decodi-
ficación).

Un transmisor inicia un mensaje codificado de un pensamiento. Cuatro condiciones

influyen en la eficiencia de ese mensaje codificado: las destrezas, las actitudes, el
conocimiento del transmisor y el sistema sociocultural.
1. Métodos de comunicación interpersonal:

Los gerentes pueden utilizar doce criterios para evaluar los diversos métodos de
comunicación.
Retroalimentación, capacidad de complejidad, potencial de amplitud, confidencialidad,
facilidad de decodificación oportuna, limitación de tiempo y espacio, costo, calidez
personal, formalidad, capacidad de detección, tiempo de consumo.
La comunicación no verbal: los tipos mejor conocidos de comunicación no verbal son el
lenguaje corporal y la entonación verbal.
 El lenguaje corporal se refiere a los gestos, la configuración facial y otros movimien-
tos del cuerpo que transmiten un significado.

 La entonación verbal se refiere al énfasis que alguien da a palabras o frases que

transmiten significado. El componente no verbal por lo general produce mayor im-
pacto.

2. Barreras a la comunicación interpersonal eficaz:

 Filtrado: es la manipulación deliberada de la información para que parezca

más favorable al receptor.

 Emociones: la manera que un receptor se siente al recibir un mensaje influye

en su forma de interpretarlo.

 Sobrecarga de información: cuando la información con la que debemos traba-

jar excede nuestra capacidad de procesamiento.

 Defensa: cuando las personas sienten que están sintiendo amenazadas tien-
den a reaccionar en ciertas formas que reducen su habilidad para lograr una
comprensión mutua.

 Lenguaje: las palabras tienen distintos significados para diferentes personas.

La edad, la educación y los antecedentes culturales son tres de las variables
más obvias que influyen en el lenguaje que una persona usa y las definiciones
que le da a las palabras.

 Cultura nacional: las diferencias de comunicación surgen también en los dife-

rentes idiomas que los individuos usan para comunicarse y de la cultura nacio-
nal que forman parte.

3. Venciendo las barreras:

 Utilice la retroalimentación: si un gerente pregunta a un receptor ¿entendis-

te lo que dije? La respuesta representa una retroalimentación. la buena retro-
alimentación debe recibir más que un sí o un no dé respuesta. La retroalimen-
tación no necesariamente tiene que transmitirse en palabras. Las acciones
pueden hablar más fuerte que las palabras

 Simplifique su lenguaje: como el lenguaje puede ser una barrera, los geren-
tes deben elegir las palabras y estructurar sus mensajes de manera que sean
claros y comprensibles para el receptor.

 Escuchar activamente: cuando alguien habla, nosotros oímos. Pero con

demasiada frecuencia no escuchamos. Escuchar es la búsqueda activa del
 significado, en tanto que oír es una acción pasiva. Al escuchar dos personas
participan en pensar: el transmisor y el receptor.

A diferencia de oír, la escucha activa consiste en escuchar el significado

completo sin hacer juicios o interpretaciones prematuras, exige una
concentración total. La escucha activa mejora a desarrollar la empatía con el
transmisor, es decir, al colocarse usted mismo en la posición del transmisor. La
empatía facilita el entendimiento del contenido real de un mensaje.
 Limitar las emociones: sería ingenuo suponer que los gerentes siempre
se comunican de manera racional. Sabemos que las emociones pueden
nublar y distorsionar gravemente la transferencia de significado

 Vigilar las señales no verbales: si las acciones hablan más fuerte que
las palabras, entonces es importante que vigile sus acciones para tener la
seguridad de que concuerdan y refuerzan las palabras que las acompa-
ñan.

4. Comunicación Organizacional:

Comunicación formal e informal: la comunicación en una organización se describe

con frecuencia de forma formal o informal
la comunicación formal: se refiere a la comunicación que sigue la cadena oficial de
mando o es parte de la comunicación requerida para que alguien realice un
trabajo. Cualquier comunicación que ocurra dentro de los planes laborales
organizacionales prescritos se clasificaría como formal.
La comunicación informal: es la comunicación organizacional que no está
definida por la jerarquía estructural de la organización. El sistema de
comunicación informal cumple dos propósitos en las organizaciones: permite a
los empleados satisfacer su necesidad de interacción social; puede mejorar el
rendimiento de una organización al crear canales de comunicación alternativos
y a menudo, mucho más rápidos y eficientes.
5. Dirección del flujo de la comunicación:

Hacia abajo: cualquier comunicación que fluye hacia abajo, de un gerente a los
empleados es una comunicación hacia abajo, la comunicación hacia abajo se
usa para informar, dirigir, coordinar y evaluar a los empleados.
Hacia arriba: es la comunicación que fluye hacia arriba, de los empleados a los
gerentes.
Lateral: se lleva a cabo entre empleados que están en el mismo nivel
organizacional.
Diagonal: es la que pasa a través de las áreas de trabajo y los niveles
organizacionales.
6. Redes de comunicación organizacional:

Tipos de redes de comunicación: en la red decadena, la comunicación fluye

de acuerdo con la cadena formal de mando, tanta hacia arriba como hacia
abajo. La red de rueda representa una comunicación que fluye entre un líder
claramente identificado y fuerte y el resto del grupo o equipo de trabajo. El líder
sirve como el centro a través del cual pasa toda la comunicación. Por último, en
la red de todos los canales, la comunicación fluye libremente entre todos los
miembros de un equipo de trabajo.
Comunicación informal: esta activa en casi todas las organizaciones. En una
encuesta se informo que el 75% de los empleados oye primero los asuntos a
través de rumores que surgen de la comunicación informal. Ciertamente la
 comunicación informal es una parte importante de la red de comunicación de
todo grupo u organización y vale la pena entenderla.
Los gerentes pueden minimizar las consecuencias negativas de los rumores
limitando su grado e impacto comunicándose de manera abierta, completa y honesta
con los empleados, sobre todo en situaciones donde estos no están de acuerdo con las
decisiones o acciones propuestas de la gerencia.

Capitulo 13 Robbins: manejo del cambio y la innovación.

Cambio organizacional: es cualquier alteración del personal, la estructura o la tecnología.
1. Fuerzas para el cambio:

Fuerzas externas: el mercado, las leyes y reglamentaciones gubernamentales, la tecnología, la

fluctuación de los mercados laborales y los cambios económicos.
Fuerzas internas: la redefinición o modificación de las estrategias, la fuerza laboral de una
organización, la introducción de equipo nuevo, las actitudes de los empleados.
El gerente como agente de cambio:
Agentes de cambio: personas que actúan como catalizadoras y asumen la responsabilidad de la
gestión del proceso de cambio.
2. Dos puntos de vista del proceso del cambio:

 Metáfora de las aguas tranquilas: según kurllewin el cambio exitoso se puede planear y
requiere descongelar el status quo, cambiar a una nueva situación y volver a congelar para
que el cambio sea permanente.
 Metáfora de los rápidos en aguas turbulentas: se da en ambientes inciertos y dinámi-
cos, también es congruente con un mundo que cada vez es más dominado por la informa-
ción, las ideas y el conocimiento. La estabilidad y la capacidad de predicción de las aguas
tranquilas no existe. Las alteraciones del status quo no son ocasionales ni temporales, ni
son seguidas por un regreso a aguas tranquilas.
 Ambos puntos de vista en perspectiva: hoy en día, cualquier organización que conside-
re el cambio como la alteración ocasional de un mundo tranquilo y estable corre un gran
riesgo. Muchas cosas están cambiando demasiado rápido como que una organización o
sus gerentes sean complacientes.

3. Manejo del cambio:

Los gerentes deben estar motivados a iniciar el cambio, iniciar el cambio implica identificar qué
áreas organizacionales podrían requerir un cambio y poner el proceso en acción. Los gerentes
deben manejar la resistencia de los empleados al cambio
Tipos de cambio: corresponde a 3 categorías: la estructura, la tecnología y las personas.
 Cambios de la estructura: los gerentes pueden modificar uno o más de los componentes
estructurales (especialización de trabajo, la departamentalización, la cadena de mando, la
amplitud de control, la centralización y descentralización y la formalización). Otra opción
sería realizar cambios importantes del diseño estructural.

 Cambios de la tecnología: implica la introducción de equipo, herramientas o métodos

nuevos, la automatización o el uso de equipos de cómputo.

 Cambio en las personas: es decir, el cambio de sus actitudes, expectativas y comporta-

mientos, no es fácil. el desarrollo organizacional (DO) se refiere en ocasiones a todos los
tipos de cambios, se centra básicamente en técnicas o programas para cambiar a las per-
sonas, así como la naturaleza y la calidad de relaciones laborales interpersonales.

Manejo de la resistencia al cambio: el cambio puede ser una amenaza para el personal de
una organización.
Porque las personas se resisten al cambio: por las siguientes razones: incertidumbre,
habito, preocupación por perdidas personales, la creencia de que el cambio no beneficia a la
organización.
Técnicas para reducir la resistencia: existen 6 acciones para manejarlo: educación y
comunicación, participación, facilitación y apoyo, negociación, manipulación y control,
coerción.
4. Aspectos contemporáneos en el manejo del cambio:

Cambiando la cultura organizacional: el hecho de que la cultura de una organización esta

integrada por características relativamente estables y permanentes hace que esta cultura sea
resistente al cambio.
¿Qué condiciones favorables podrían facilitar el cambio cultural? Ocurre una crisis drástica,
cambio de liderazgo, organización joven y pequeña, cultura débil.
¿Cómo se puede lograr el cambio cultural? El reto consiste en descongelar la cultura
existente, implantar las nuevas “formas de hacer las cosas” y reforzar los nuevos valores. Se
requiere una estrategia integral y coordinada para manejar el cambio cultural.
5. Manejo de la tensión de los empleados:

¿Qué es la tensión? Es la presión física y psicológica que siente un individuo cuando

enfrenta o experimenta exigencias, limitaciones u oportunidades extraordinarias cuyo
resultado es percibido tanto incierto como importante. Se necesitan dos condiciones para
que la tensión potencial se convierta en tensión real. Debe haber incertidumbre en cuanto
al resultado y este debe ser importante. La tensión existe solo cuando hay duda o
incertidumbre con relación a si la oportunidad se recibirá, si la limitación se eliminara o si
se podrá evitar la pérdida.
Causas de tensión: los cambios crean con frecuencia un ambiente de incertidumbre y en
torno a asuntos que son importantes para los empleados, entonces no es sorprendente
que el cambio sea un factor de tensión importante.
Síntomas de tensión: se agrupan en tres categorías: físicas, psicológicas y conductuales.
De estas los síntomas físicos son los menos importantes para los gerentes, los síntomas
psicológicos y conductuales son más importantes porque afectan directamente el traba de
un empleado.
Reduciendo la tensión: una sinopsis de trabajo realista durante el proceso de selección
puede minimizar la tensión reduciendo la ambigüedad sobre las expectativas laborales. El
mejoramiento de las comunicaciones organizacionales mantendrá un nivel mínimo de
tensión. Un programa de planeación del desempeño definirá las responsabilidades,
proporcionara objetivos de desempeño definidos y reducirá la ambigüedad mediante
retroalimentación. El rediseño de trabajo también es una manera de reducir tensión, la
tensión es causada por el aburrimiento o la sobrecarga de trabajo.
La consejería para los empleados puede aliviar la tensión. Un programa de
administración de tiempo puede ayudar a los empleados cuya vida personal sufre una
falta de planeación. Los programas de bienestar por ejemplo: programas de ayuda a la
salud, programa de nutrición y acondicionamiento físico.
6. El reto continuo de lograr que el cambio se realice con éxito:

7. Estimulando la innovación: en el mundo dinámico y caótico de la competencia global, las

organizaciones deben crear nuevos productos y servicios y adoptar tecnología de van-
guardia si desean competir con éxito.

Creatividad e innovación: la creatividad se refiere a la habilidad para combinar ideas de

manera única o realizar asociaciones poco usuales entre ellas. Los resultados del proceso
de la creatividad necesitan ser transformadas en productos, servicios o métodos de trabajo
útiles, lo que se define como innovación.
Estimulando y cultivando la innovación: las personas creativas no son suficientes, ya
que requieren un ambiente adecuado para que el proceso de innovación se mantenga y
prospere conforme con las entradas se transforman. Se ha identificado 3 variables que,
según se ha descubierto, estimulan la innovación: la estructura, la cultura y las practicas de
 recursos humanos de la organización.
 Variables estructurales: las investigaciones sobre el efecto de las variables es-
tructurales en la innovación muestra 5 cosas.

las estructuras orgánicas influyen positivamente en la innovación.

La gran disponibilidad de recursos abundantes constituye una piedra angular para
la innovación.
La comunicación frecuente entre unidades ayuda a derribar las barreras para la
innovación.
Las organizaciones innovadoras tratan de minimizar las presiones de tiempo
extremadas en actividades creativas a pesar de las exigencias de los ambientes de
tipo de aguas turbulentas.
Cuando la estructura de la organización proporciono apoyo implícito a la creatividad
por medio de fuentes laborales y no laborales, mejoro el desempeño creativo de un
empleado.
 Variables culturales: fomentan la experimentación, recompensan tanto los éxitos
como los fracasos y celebran los errores. Una cultura innovadora es probable que
presente las características siguientes: aceptación de la ambigüedad, tolerancia a
lo poco práctico, controles externos reducidos, tolerancia a los riesgos, tolerancia al
conflicto, enfoque en los fines más que en los medios, enfoque de sistema abierto,
retroalimentación positiva.

 Variable de recursos humanos: las organizaciones innovadoras fomentan acti-

vamente la capacitación y el desarrollo de sus miembros, de tal manera que sus
conocimientos permanezcan al día, ofrecen a sus empleados una alta seguridad
laboral para reducir el temor de ser despedidos por cometer errores y animan a los
individuos a convertirse en campeones del cambio. Los campeones de ideas
apoyan las nuevas ideas de manera activa y entusiasta, proporcionan apoyo, supe-
ran la resistencia y garantizan la implementación de las innovaciones.

Capitulo 15 Robbins: Grupos y equipos

Los gerentes necesitan entender el comportamiento de los individuos de las organizaciones.
Pero como la mayor parte del trabajo organizacional es realizado por individuos que
pertenecen a un grupo de trabajo, es importante que los gerentes entiendan el
comportamiento de los grupos.
¿Qué es un grupo? Se define como 2 o más individuos interdependientes que interactúan
entre si y se unen para lograr objetivos específicos. Los grupos pueden ser formales o
informales. Los grupos formales son grupos de trabajo definidos por la estructura de la
organización que tienen funciones laborales designadas y tareas específicas. Los grupos
informales son sociales. Estos grupos se presentan en forma natural en el lugar de trabajo en
respuesta a la necesidad de contacto social, estos grupos se presentan en forma natural en el
lugar de trabajo en respuesta a la necesidad de contacto social.
Etapas del desarrollo de los grupos: los grupos pasan a través de una secuencia
establecida en 5 etapas.
Formación:tiene dos aspectos. En primer lugar, los empleados se unen al grupo debido a una
asignación de trabajo, como en el caso de un grupo formal. O por algún otro beneficio
deseado. La segunda parte es la tarea de definir el propósito, la estructura y el liderazgo del
grupo.
Etapa de tormenta: se caracteriza por el conflicto dentro del grupo. Cuando esta etapa
termine, habrá una jerarquía relativamente clara de liderazgo dentro del grupo y acuerdo sobre
la dirección del grupo.
Establecimiento de normas: termina cuando el grupo se solidifica y este ha asimilado una
serie común de expectativas de lo que es el comportamiento correcto de los miembros.
Desempeño: la estructura del grupo es completamente funcional y aceptada. La energía del
grupo se ha desplazado de conocer y entender a cada uno a desempeñar la tarea asignada.
Suspensión: en esta etapa el grupo se prepara para desintegrarse.
Explicación del comportamiento en los grupos de trabajo:
Condiciones externas impuestas al grupo: los grupos de trabajo no existen de forma
aislada, sino que forman parte de una organización mayor. Entre esas condiciones externas
están las estrategias generales de la organización, las estructuras de autoridad, las
reglamentaciones formales la disponibilidad o ausencia de recursos organizacionales, los
criterios de selección de empleados, el sistema de administración del rendimiento de la
organización, la cultura de la organización y la distribución física general del sitio de trabajo del
grupo.
Recursos de los integrantes de los grupos: esto incluirá el conocimiento, las habilidades y
destrezas y las características de personalidad de sus integrantes.
Las destrezas incluyen el manejo y la solución del conflicto, la solución de problemas de
colaboración y la comunicación.
Estructura de los grupos: los grupos no son multitudes desorganizadas, sino que tiene
estructura que moldea el comportamiento de sus miembros.
 Roles: se refiere a una serie de patrones de comportamiento que se espera que al-
guien que ocupa una posición determinada en una unidad social. Estos roles tienden a
orientarse hacia el logro de una tarea o el mantenimiento de la satisfacción de los
miembros del grupo.

 Normas: estándares o expectativas aceptables que comparten los miembros del gru-
po. Las normas dictan los factores como los niveles de producción laboral, el ausen-
tismo, la puntualidad y la cantidad de socialización permitida en el trabajo.

 Adaptación: como los individuos desean ser aceptados en los grupos a los que perte-
necen, son susceptibles a los presiones de adaptación. Como integrantes de un grupo
deseamos con frecuencia ser parte de él y evitar se visiblemente diferentes, así que
nos adaptamos.

 Sistema de estatus: el estatus es un grado, posición o nivel de prestigio dentro de un

grupo.

 Tamaño del grupo: la evidencia indica que los grupos pequeños son más rápidos para
terminar las tareas que los más grandes. No obstante, si el grupo participa en la solu-
ción de problemas, los grupos grandes obtienen sistemáticamente mejores resultados
que los pequeños. Uno de los hallazgos más importantes relacionados con el tamaño
del grupo es el descanso social, que es la tendencia de los individuos a dedicar me-
nos esfuerzo cuando trabajan en grupo que cuando trabajan individualmente.

 Cohesión del grupo: los grupos donde hay mucho desacuerdo interno y falta de
cooperación sean menos eficientes para completar sus tareas que los grupos donde
los miembros generalmente están de acuerdo, cooperan, y se aceptan unos a otros. La
cohesión del grupo es el grado en el que los miembros del grupo se identifican entre si
y comparten los objetivos.
 Cohesión

Alta
del grupo y la Organización
Alineación de las metas
Fuerte Cohesión
Alta Aumento
productividad

Alta Ningún efecto

Baja

Baja sobre produc-

tividad

Proceso de los grupos:

Toma de decisiones en grupo:
Ventajas de la toma de decisiones en grupo: generan información y conocimientos más
completos, generar más alternativas diversas, aumenta la aceptación de una solución, aumentan
la legitimidad.
Desventajas: requieren tiempo, dominio minoritario, presiones para adaptarse, responsabilidad
ambigua.
Técnicas que usan los gerentes para ayudar a los grupos a tomar decisiones.
Manejo de conflicto:
conforme un grupo desempeña sus tareas asignadas, surgen desacuerdos de manera inevitable.
Existen 3 puntos de vista con relación al conflicto:
Un punto de visa argumenta que el conflicto se debe evitar, eso indica un problema dentro del
grupo. Lo denominamos punto de vista tradicional del conflicto.
Un segundo punto de vista, el del conflicto respecto a las relaciones humanas, argumenta que el
conflicto es una consecuencia natural e inevitable en cualquier grupo y no necesariamente es
negativo, sino más bien tiene el potencial de ser una fuerza positiva al contribuir con el
desempeño del grupo.
La tercera propone que el conflicto puede ser no solo una fuerza positiva en el grupo sino que es
absolutamente necesario que haya algo de conflicto para que el grupo se desempeñe con
eficacia, este se denomina punto de vista del conflicto respecto de la interacción. No sugiere
que todos los conflictos sean buenos. Algunos conflictos apoyan objetivos de un grupo y mejoran
su desempeño; son conflictos funcionales de naturaleza constructiva.Otros conflictos son
destructivos e impiden a un grupo lograr sus objetivos. Estos son conflictos disfuncionales.
Tipos de conflictos: el conflicto de tareas (funcionales) tiene que ver con el contenido y los
objetivos de trabajo. El conflicto de relaciones (disfuncionales) se centra en las relaciones
interpersonales. El conflicto de procesos (funcionales) se refiere a como se realiza el trabajo.
Se puede escoger entre 5 opciones de resolución de problemas: elusión, adaptación, imposición,
compromiso y colaboración.
Tareas de los grupos: la complejidad y la interdependencia de las tareas influyen en la eficacia
del grupo. Las tareas se pueden generalizar como simples o complejas. Las tareas son rutinarias
y están estandarizadas. Las tareas completas tienden a ser originales o no rutinarias. Si la tarea
es simple, los miembros del grupo no necesitan analizar esas alternativas, sino pueden depender
de procedimientos operativos estándar. Si existe un grado alto de interdependencia entre las
tareas que los miembros del grupo deben desempeñar, estos deberán interactuar más. Por lo
tanto, la comunicación eficaz y el conflicto bajo control deben ser importantes para el desempeño
del grupo cuando las tareas son complejas e interdependientes.
Como convertir grupos en equipos eficaces: los equipos superan comúnmente a los individuos
en su desempeño cuando la tarea que se realiza requiere múltiples destrezas, criterios y
experiencia. Los gerentes han descubierto que los equipos son más flexibles y sensibles a los
acontecimientos cambiantes que los departamentos tradicionales u otros grupos de trabajo
permanente. Los equipos tienen la habilidad de integrarse, distribuirse, volver a centrarse en algo
y desintegrarse rápidamente.
¿Qué es un equipo? Los grupos de trabajo interactúan principalmente para compartir información
y tomar decisiones que ayuden a cada miembro a realizar su trabajo con eficiencia y eficacia.
Estos grupos no tienen necesidad ni oportunidad de participar en el trabajo colectivo que requiere
un esfuerzo conjunto, por otro lado los equipos de trabajo son grupos cuyos miembros trabajan
intensamente en un objetivo común y especifico usando su sinergia positiva, responsabilidad
individual y mutua y destrezas complementarias.
Tipos de equipos:
Equipos para resolver problemas: realizan esfuerzos para mejora las actividades de trabajo o
resolver problemas específicos. En los equipos para resolver problemas, los miembros comparten
ideas u ofrecen sugerencias sobre cómo se pueden mejorar los procesos y métodos de trabajo,
estos equipos rara vez reciben la autoridad para implementar de manera unilateral alguna de sus
acciones sugeridas.
Equipos de trabajo autodirigidos: un grupo de formal de empleados que operan sin un gerente
y es responsable de completar un proceso o segmento de trabajo.
Equipos interfuncional: grupo combinado de individuos que son expertos en diversas
especialidades y que trabajan juntos en diversas áreas.
Equipo virtual: los equipos virtuales son equipos que utilizan la tecnología de cómputo para
vincular a los miembros físicamente dispersos con el fin de lograr un objetivo común. En un equipo
virtual, los miembros colaboran en línea usando herramientas como redes de área amplia,
videoconferencias, fax, correo electrónico o incluso sitios web donde el sitio puede realizar
conferencias en línea.
Formación de equipos eficaces:
Objetivos claros: tienen una comprensión clara del objetivo a lograr. Los miembros se
comprometen con los objetivos del equipo, saben lo que deben lograr y entienden que tienen que
trabajar juntos para lograr ese objetivo.
Destrezas importantes: están integrados por individuos competentes que poseen las destrezas
técnicas e interpersonales necesarias para lograr los objetivos deseados, al mismo tiempo que
trabajan bien en equipo.
Confianza mutua: los miembros creen en la habilidad, el carácter y la integridad de los demás.
Compromiso unificado: se caracteriza por la dedicación a los objetivos del equipo y por un
deseo de dedicar cantidades extraordinarios de energía para lograrlos.
Buena comunicación: los integrantes transmiten mensajes verbales y no verbales entre sí, en
formas que entienden fácil y claramente, además la retroalimentación ayuda a guiar a los
miembros del equipo y a corregir los malos entendidos.
Habilidades de negociación: hacen ajustes continuos en cuanto a quien realiza qué.
Liderazgo adecuado: los líderes de equipos eficaces actúan como entrenadores y facilitadores.
Ayudan a guiar y apoyar al equipo, pero no lo controlan
Apoyo interno y externo: el equipo debe tener una infraestructura solida, lo que significa tener
una capacitación adecuada, un sistema de evaluación claro y razonable que los miembros del
equipo pueden usar para evaluar su desempeño general, un programa de incentivos y un sistema
de recursos humanos que lo apoye. Externamente, los gerentes deben proporcionar al equipo
recursos necesarios para que lleven a cabo el trabajo.
Nota final sobre los equipos: el cambio de trabajar de forma independiente a trabajar en equipo
requiere que los empleados cooperen entre sí, compartan información, confronten diferencias y
remplacen los intereses personales por el bien del equipo.

Capitulo 16 Robbins: la motivación de los empleados

Motivación: deseo de un individuo de realizar un gran esfuerzo para lograr los objetivos
organizacionales.

Jerarquía de las necesidades de Maslow:

Que para cada individuo existe una jerarquía de 5 necesidades:
 Necesidades fisiológicas
 Necesidades de seguridad
 Necesidades sociales
 Necesidades de estima
 Necesidades de autorrealización

Teoría X y Teoría Y de McGregor:

La teoría X presenta un punto de vista básicamente negativo de las personas.

La teoría Y ofrece un punto de vista positivo.

Teoría de la motivación e higiene de Herzberg:

La satisfacción y la motivación en el trabajo se relacionan con factores intrínsecos, en tanto la

insatisfacción en el trabajo se relaciona con factores extrínsecos.
Factores de higiene: son adecuados, las personas no estarán insatisfechas, pero tampoco
estarán satisfechas.
Factores de motivación: aumentan la satisfacción en el trabajo.

Capitulo 17 Robbins: Liderazgo

Los gerentes influyen en los empleados depende de la autoridad formal inherente en ese puesto.
En contraste, los líderes tienen la capacidad de influir en los demás por razones que van masallá
de la de autoridad formal.
Liderazgo: es el proceso que consiste en influir en un grupo para orientarlo hacia el logro de
objetivos.

Teoría de los rasgos: los siete rasgos relacionados con el liderazgo eficaz son el dinamismo, el
deseo de dirigir, la honestidad e integridad, la confianza en sí mismo, la inteligencia, los
conocimientos pertinentes para el trabajo y la extraversión.

Teoría del comportamiento:

 Estudios en la universidad de iowa: Kurllewin. 3 estilos de liderazgo:
Estilo autocrático, describía a un líder que tendía a centralizar la autoridad, dictar méto-
dos de trabajo, tomar decisiones unilaterales y limitar la participación de los empleados.
Estilo democrático, describía un líder que tendía a involucrarse a los empleados en la
toma de decisiones, delegar autoridad, fomentar la participación en la decisión de los mé-
todos y objetivos de trabajo, y usar la retroalimentación como una oportunidad para capaci-
tar a los empleados.
Laissez-faire, daba al grupo la libertad total para tomar decisiones y terminar el trabajo de
cualquier manera que considerara adecuada.

 Estudios en la universidad de Ohio:

Estructura de iniciación, que se refería al grado en el que el líder definía y estructuraba
su rol y los roles de los miembros del grupo en la búsqueda del logro de objetivos.
Consideración, grado en el que un líder tenía relaciones laborales que se caracterizaban
por la confianza mutua y el respeto hacia las ideas y los sentimientos de los miembros del
grupo
  Estudios en la universidad de Michigan:
Los lideres orientados hacia los empleados, destacaban las relaciones interpersonales, te-
nían un interés personal en las necesidades de sus seguidores y aceptaban las diferencias
individuales entre los miembros del grupo.

Capitulo 18 Robbins: fundamentos del control

Control, es el proceso que consiste en supervisar las actividades para garantizar que se realicen
según lo planeado y corregir cualquier desviación significativa.
El control eficaz asegura que las actividades se completen de tal manera que conduzcan al logro
de los objetivos de la organización.
Hay 3 enfoques diferentes para diseñar los sistemas de control.

Control de mercado: destaca el uso de mecanismos de mercado externo, como la competencia

de precios y la participación relativa en el mercado para establecer las normas que se utilizan en
el sistema de control.
Control burocrático: destaca la autoridad organizacional y se basa en normas administrativas,
reglamentaciones, procedimientos y políticas. Se basa en mecanismos jerárquicos estrictos.
Control de clan:los valores compartidos, las normas, las tradiciones, los rituales, las creencias y
otros aspectos de la cultura de la organización regulan el comportamiento de los empleados.

¿Porque es tan importante el control?

El control es importante porque es el vínculo final en las funciones de la gerencia. Es la única
forma que tienen los gerentes de saber si los objetivos organizacionales se están cumpliendo.

El proceso del control: consiste en 3 etapas:

 Medición: las fuentes que generalmente usan los gerentes para medir son los informes
estadísticos, los informes orales y los informes escritos. Algunos criterios de control se
pueden aplicar en cualquier situación gerencial.
 Comparación: es fundamental para determinar el margen de variación aceptable. Los ge-
rentes se interesan de manera particular en el tamaño y la dirección de la variación.
 Medidas administrativas:

Corregir el desempeño real: el gerente deseara tomar medidas correctivas. Podrían ser
el cambio de la estrategia, la estructura, las practicas de compensación o los programas de
capacitación. La medición correctiva inmediata, resuelve los problemas al instante para
el desempeño retome su curso. La medida correctiva básica, analiza cómo y porque se
desvió el desempeño y después corrige las causas de la desviación.

Revisar los estándares: es posible que la variación sea resultado de un estándar poco
realista, la meta pudo ser demasiado alta o baja. En tales casos, el estándar es el que re-
quiere acción correctiva no el desempeño.

¿Qué es el desempeño de la organización? Es resultado final de una actividad.

Medidas del desempeño de la organización:

 Productividad de la organización es la productividad general de bienes y servicios divi-
dida entre los insumos necesarios para generar esa producción. La mayor cantidad de bie-
nes y servicios, usando menor cantidad de insumos.
 Eficacia de la organización: que tan adecuados son los objetivos organizacionales y que
tan bien una organización logra esos objetivos.

Herramientas para controlar el desempeño de la organización:

Controles de alimentación anticipada, concurrente y retroalimentación:

 Control de alimentación anticipada: evitar los problemas previstos, ya que se lleva a ca-
bo antes de la actividad real
 Control ocurrente: puede corregir los problemas antes de que se vuelvan demasiados
costosos.
 Control de retroalimentación: la desventaja principal cuando el gerente recibe la infor-
mación, los problemas ya ocurrieron, lo que produce un desgaste o daño. La retroalimen-
tación proporciona a los gerentes información significativa sobre que tan eficaces fueron
sus esfuerzos de planeación.